Въведение

В условията на пазарна икономика в Русия, независимостта на предприятията при вземането на бизнес решения, както и отговорността за резултатите от тяхната дейност, съществува необходимост от непрекъснато стратегическо развитие на предприятието и внедряване на системата стратегическо управлениепредприятие, което допринася за дефиницията ефективни насокипри изпълнението на финансовите стопанска дейностпредприятие, ориентация във финансовите възможности и перспективи, възникващи в настоящето икономическа системадържави.

Владеенето на общоприетите инструменти за финансов мениджмънт и методологията за тяхното изграждане ще позволи на мениджърите специалисти да се адаптират към всеки възможна промянафирмени счетоводни и статистически системи.

Тези разпоредби обясняват уместността курсова работа

Целта на курсовата работа е да се научите как да определяте показателите, изучавани в курса " Теоретична основафинансово управление”, на базата на отчетни данни на конкретни предприятия, анализира получените данни и прави изводи.

За постигане на целта бяха поставени следните задачи:

Анализирайте основните аналитични инструменти за повишаване на надеждността на финансовите решения, оценявайки изчислените и отчетени стойности, Финансово състояниеконкретна фирма;

Извършете изчисления и анализирайте резултатите.

Обект на изследване е анализираното предприятие.

Обект на изследване са финансовите процеси в предприятието.

Теоретичната и методологическа основа на изследването се състои от нормативни документи, научни трудове на местни и чуждестранни специалисти, материали от периодичния печат, методически разработкив областта на финансовия анализ, счетоводство, одит и управленско счетоводство.

Основни аналитични инструменти за финансови решения

В системата за управление на търговска организация анализът има за цел да обоснове управленски решениявъв финансовия мениджмънт. Съдържанието на финансовия мениджмънт обикновено се разглежда във връзка с дейностите на открито акционерни дружества, но универсалността на методологията на финансовия анализ позволява да се използва във връзка с дейностите търговска организациявсяка организационна и правна форма на реалния сектор на икономиката, финансов сектор, както и организации с нестопанска цел.

В руската наука и практика има доста широко разпространена гледна точка, че финансовият анализ обхваща всички раздели на аналитичната работа, включени в системата за финансово управление, т.е. свързани с финансовото управление на бизнес субект в контекста заобикаляща средавключително на капиталовия пазар. В същото време финансовият анализ често се разбира като анализ на счетоводните (финансови) отчети на организация, анализ на нейното финансово състояние, което не изглежда съвсем правилно, тъй като стеснява целите, съдържанието на финансовия анализ, неговия информационна базаи възможността за използване на резултатите от анализа в управлението.

Ако разглеждаме финансовия анализ като инструмент за финансово управление, тогава първо трябва да определим съдържанието на последното като приложна наука, която се формира като наука за методологията и практиката на финансовото управление на голяма компания. Традиционният подход за определяне на същността на финансовия мениджмънт е, че като обекти на управление се разглеждат:

Оперативни активи и капиталови инвестиции;

Капиталова структура и привличане на необходимите източници на финансиране.

Както например помислете за J.K. Ван Хорн и Дж.М. Wachowicz (младши), финансов мениджмънт или финансов мениджмънт, се състои от дейностите по придобиване, финансиране и управление на активи, насочени към реализиране на конкретна цел. Следователно, управленските решения в областта на финансовия мениджмънт могат да бъдат отнесени към следните основни области на транзакции с активи: инвестиции, финансиране и управление Ван Хорн, Джеймс К., Уачович (мл.), Джон М. Основи на финансовия мениджмънт. - 11-то изд.: Прев. от английски - М.: Издателство "Уилям", 2004. - стр. 20 (992 стр.).

В.В. Ковалев Ковалев В.В. Финансов мениджмънт: теория и практика. - М.: TK Welby, издателство "Проспект", 2006. - стр. 16 (1016 стр.) използва обектно-процесуален подход за определяне на финансовия мениджмънт като самостоятелно научно и практическо направление, базирано на две ключови идеи:

1) финансовото управление е система от действия за оптимизиране на финансовия модел на компанията или в по-тесен смисъл на нейния баланс, което ви позволява да подчертаете всички обекти на внимание на финансовия мениджър;

2) динамичният аспект на дейността на финансовия мениджър се определя от формулирането на пет ключови въпроса, които определят същността на неговата работа:

Благоприятна ли е позицията на предприятието на пазарите на стоки и производствени фактори и какви мерки допринасят за нейното влошаване;

Паричните потоци осигуряват ли ритъма на плащане и дисциплината на сетълмента;

Предприятието работи ли средно ефективно?

Къде да инвестираме финансови ресурсис най-голяма ефективност;

Откъде да вземем необходимите финансови средства.

Преглед на баланса като финансов моделкомпания в контекста на управленските решения на финансовия мениджмънт, ще покажем на диаграмата връзката между баланса и управленските решения за инвестиране и набиране на капитал (фиг. 1).

Ориз. 1

инструмент за аналитично отчитане на финансовото управление

Нуждата от активи, чийто размер, структура и качество позволява на компанията да постигне стратегическите цели на компанията, се покрива от собствени и заимствани източницифинансиране. Структурата на постоянния капитал на стопански субект може да бъде оптимизирана, като се вземат предвид следните ограничения. Фокусирането върху максималния дял на собствения капитал, от една страна, осигурява независимост от доставчиците на заемен капитал, от друга страна, намалява възможността за инвестиране на капитал, не допринася за растежа на възвръщаемостта на инвестирания капитал и увеличава претеглената средна цена на капитала. Желанието за прекомерно увеличаване на дела на заемния капитал и по този начин намаляване на среднопретеглената цена на капитала води до риск от загуба на финансова стабилност, увеличава финансовите разходи за обслужване на дълга, намалява печалбата след данъчно облагане и способността за изплащане на дивиденти.

Оптималният размер и структура на оперативните активи, техническите и икономически параметри, отразяващи състоянието и нивото на използване на основния капитал, както и оборота на оборотния капитал определят размера на получения доход. В същото време инвестирането на капитал винаги потенциално съдържа риск от неполучаване на очаквания доход, намаляване пазарна стойностдялове (стойност на компанията), което може да се дължи на неправилни стратегически решения и недостатъчна ефективност на текущите дейности. Неоптималните управленски решения относно избора на опции за капиталови инвестиции, по един или друг начин, водят до превишаване на среднопретеглената цена на привлечения капитал в сравнение с нивото на възвръщаемост на инвестирания капитал.

Печалбата като капиталова печалба се генерира в процеса на текущи дейности по производството на стоки и се реализира след тяхната продажба. В същото време функционирането на активите като инвестиран капитал е фактор, определящ размера на дохода. В същото време характерът на потреблението на ресурси и размерът на заемните източници на финансиране определят нивото на текущите производствени разходи и финансовите разходи. Следователно обхватът на управлението включва не само разходите за придобиване на ресурси (активи), но и приходите в резултат на инвестиране на капитал, както и разходите като разходи за потребление на ресурси. Превишението на приходите над разходите и нивото на възвръщаемост на инвестирания капитал в крайна сметка определят размера на печалбата от оперативни дейности и увеличението на неразпределената печалба и, следователно, собствения капитал. Печалбата е не само резултат от функционирането на активите, но и условие за по-нататъшното развитие на организацията, икономическа обосновкаизплащане на доход на собствениците върху инвестирания капитал.

Инвестирането и набирането на капитал, получените приходи и направените разходи са придружени от парични потоци, управлението на които е една от най-важните задачи във финансовия мениджмънт.

Показателите за печалба, възвръщаемост на инвестирания капитал и паричен поток са ключови при обосноваване на управленските решения и се разглеждат като фактори, определящи постигането на целта на финансовия мениджмънт - увеличаване на богатството на акционерите, а критерият за ефективността на реализираните управленски решения е себестойност, чието качествено и количествено определяне е доста трудна задача.

Субект на управление във финансовия мениджмънт е финансовият мениджър висше ръководство(финансов директор), чиято роля в управлението на голяма компания е много важна и чиито функции са разнообразни. Те се определят от задачи в областта на финансовия анализ и финансово планиранекато инструменти за постигане на целите на финансовото управление, като се вземат предвид вътрешните условия на функциониране на организацията и външни фактори на околната среда.

В Русия статутът на финансовия директор, общият списък на неговите трудови задължения и квалификационни изискванияопределен в Указател за квалификациядлъжности на ръководители, специалисти и други служители. В съответствие с този документ в служебни задълженияфинансовият директор (заместник-директор по финансите) включва определяне на финансовата политика на организацията, разработване и прилагане на мерки за осигуряване на нейната финансова стабилност; управление на работата по финансово управление въз основа на стратегическите цели и перспективите за развитие на организацията. В допълнение към изпълнението на други важни функции, финансовият директор предприема мерки за осигуряване на платежоспособност, рационална структура на активите, осигурява предоставянето на необходимата финансова информация на вътрешни и външни потребители, организира работа по анализ и оценка финансови резултатидейности по организиране и разработване на мерки за подобряване на ефективността на финансовото управление. Финансовият директор трябва да владее методите за анализ и оценка на работата финансови дейностиорганизации, методи и процедури за планиране финансови показатели.

Естеството на изискванията към финансовия директор на една организация се определя от нейния размер и структура, индустрия, стратегия за развитие и други фактори. Но общият списък от отговорности на финансовия директор на средна и голяма компания със сигурност включва финансов анализ, мониторинг на финансови показатели, които позволяват да се оцени постигането на неговите стратегически цели и оперативни показатели за финансово управление, обосновка на управленски решения в областта на финансовото управление и обща оценка на риска.

От тази гледна точка изглежда необходимо да се определи предметът и съдържанието на финансовия анализ, който е важен не само от научна, но и от практическа гледна точка - правилно организиран аналитична работае от изключително значение за навременното вземане на управленски решения.

Според нас финансовият анализ трябва да се разбира като анализ на ефективността на оперативните дейности, методите за набиране на капитал и инвестиране на капитал с цел поддържане на постоянна платежоспособност, генериране на печалби и увеличаване на стойността на организацията. Това определение ни позволява да свържем факторите, повишаващи стойността на една компания с финансовите показатели, да подчертаем стратегическите и оперативните аспекти на финансовия анализ, както и неговото съдържание в контекста на оперативните, инвестиционните и финансовите дейности.

По отношение на търговската организация задачите на анализа за обосноваване на управленски решения и оценка на тяхното изпълнение в областта на оперативните дейности включват:

Обосновка на стратегията за финансиране на текущите активи;

Анализ на обръщаемостта на оборотния капитал за осигуряване на нормалната му циркулация;

Оценка на ликвидността и платежоспособността на организацията;

Анализ на формирането на финансовите резултати от продажбата на продукти, оценка на факторите за растеж на печалбата в краткосрочен план, оценка на ефективността на текущата дейност на компанията като цяло и нейните отделни сегменти.

Ефективното управление на инвестиционните дейности е свързано с оценка на структурата и възвръщаемостта на активите и обосноваване на адекватни управленски решения за избор на производствени и финансови инвестиционни възможности, за да се осигури необходимото ниво на възвръщаемост на инвестирания капитал. От своя страна управленските решения в областта на финансовите дейности трябва да се основават на проучването на възможните начини за привличане на капитал на финансовите пазари, а процедурите за финансов анализ трябва да са насочени към оптимизиране на структурата на източниците на финансиране на инвестиционните програми и среднопретеглената цена на капитал.

Оперативните аспекти на финансовия анализ се проявяват в наблюдението на състоянието на вземанията и задълженията, обосноваването на най-рационалните форми на сетълмент с контрагентите, поддържането на баланса Паринеобходими за ежедневни изчисления, анализ на оборота на отделни елементи на оборотния капитал, мониторинг на показатели за оперативни и финансови цикли, анализ на финансовите бюджети и оценка на тяхното изпълнение. Тези задачи се изпълняват в процеса на текуща финансова работа, което позволява да се контролира процеса на изпълнение на управленски решения и да се поддържа финансовото състояние на организацията на ниво, което гарантира платежоспособността на организацията.

Стратегическите аспекти на финансовия анализ са свързани главно с прилагането на методологията на финансовия анализ при разработването и обосноваването на стратегията за развитие на организацията, което е невъзможно без изпълнението на инвестиционни програми, техните финансова сигурност, съответната възвръщаемост на инвестирания капитал и финансовата стабилност на организацията. Стратегическите въпроси на финансовия анализ също включват обосновката на дивидентната политика и разпределението на печалбите след данъци. Понастоящем засилването на ролята на стратегическите аспекти на финансовия анализ се дължи на въвеждането в управленската практика на концепцията за управление на стойността на компанията и необходимостта от анализ на стратегическите рискове.

В допълнение, вземането на решения в областта на финансовия мениджмънт се основава на изследване на външните условия на функциониране на организацията, оценка на позицията на организацията на капиталовия пазар, както и външен анализфинансово състояние и бизнес активностнастоящи и потенциални контрагенти на организацията от гледна точка на възможността за установяване и продължаване на бизнес контакти.

В този контекст анализът на финансовите (счетоводни) отчети, според автора, трябва да се разглежда като един от разделите на класическия финансов анализ, предимно външен, който не е загубил значението си в момента, но не и единственият инструмент за обосноваване на бизнес решения.

Говорейки за оптималността на управленските решения в областта на финансовия мениджмънт, имаме предвид ефективно управлениеоперативна, инвестиционна и финансова дейност по отношение на разумен баланс на разходите и ползите, риска и рентабилността в съответствие със стратегическите цели на компанията.

В същото време стратегията на организацията (като субект на пазарните отношения) се разбира като концепция за нейното функциониране за дадена перспектива, формулирана под формата на цели, приоритети в направленията на развитие, система от стратегически управленски решения и програма от адекватни мерки, разработена, като се вземат предвид рисковете от външната и вътрешната среда, които могат да осигурят постигане на поставените цели, формиране на конкурентни предимства и повишаване на стойността на организацията с приемлива степен на риск.

Въпроси за разработване на стратегия, нейното преразглеждане и оптимизиране в модерен мениджмънтстават неразривно свързани с управлението на стойността на компанията. Способността на ръководството на компанията да намира и ефективно използва възможности за увеличаване на стойността също формира фундаментално нова област на ключова компетентност - способността да се „създава“ стойност се превръща в източник конкурентно предимство. Разходите се разглеждат като икономически критерий, който отразява влиянието на взетите решения върху всички показатели, по които се оценява дейността на компанията (пазарен дял, конкурентоспособност, приходи, инвестиционни нужди, оперативна ефективност, парични потоци и ниво на риск), което позволява да се класират опциите в ситуация на избор.

Съвременната концепция за Value-Based Management (наричана по-долу VBM) е насочена към качествено подобряване на стратегическите и оперативни решения на всички нива на организацията чрез концентриране на усилията върху ключови стойностни фактори за постигане на целта за максимизиране на стойността на компанията. Принципът на максимизиране на стойността не определя посоката на развитие на бизнеса и източниците на растеж на стойността на компанията, а задава единна посока за анализиране и оценка на резултатите от представянето, координатна система за управление както на отделните подсистеми, така и на организацията като цяло в процеса на изпълнение на стратегията (фиг. 2).

T. Copeland, T. Koller, J. Murrin вярват: „Стойността на една компания е най-добрата мярка за представяне, тъй като нейната оценка изисква пълна информация“ Copeland T., Kohler T., Murrin J. Стойността на компаниите: оценка и управление. - 2-ро изд., ст.: Прев. от английски - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. - С. 44..

Ориентацията на стратегията на компанията към увеличаване на нейната стойност включва избора и използването във финансовия анализ на най-информативните показатели, характеризиращи аспектите на оперативната, инвестиционната и финансовата дейност; постигането на фирмените цели и начините за постигане на целите като фактори за ефективност.

Ориз. 2

В същото време е важно да се прави разлика между стратегически индикатори и индикатори за оперативен анализ и контрол на икономическите дейности; изоставащи (отразяващи минали събития) и водещи (отразяващи прогнозни оценки) индикатори. Оптималното количество и на двете ви позволява да намалите количеството излишна информация и до голяма степен определя качеството на анализа и управленските решения. Безкрайното моделиране на получените показатели, тяхната прекомерна детайлност, придаването на показатели с характеристики, които не са им присъщи, разширяването на обема на управленската информация води до увеличаване на разходите за събиране и обработка на информация, нейното излишество и неефективно използване.

Въпреки разнообразието от показатели за стойност, техните силни страни и ограничения, всички модели по същество имат една и съща основа: нова стойност се създава, когато компаниите получават възвръщаемост на инвестирания капитал, която надвишава разходите за набиране на капитал. В същото време един показател в конкретен модел за управление на разходите не може да изпълнява информационни и оценъчни функции, нито да служи като инструмент за вземане на управленски решения и средство за мотивиране на персонала на всички йерархични нива.

Проблемът за формирането на система от показатели, която най-добре отговаря на управленските задачи, не е нова и отдавна се обсъжда от специалисти в областта на анализа и управлението. По отношение на традиционните финансови индикатори, генерирани в системата счетоводствои отразени в счетоводните (финансовите) отчети, проблемните аспекти на прилагането им са свързани с определени техни ограничения:

Стойността на финансовите показатели може да бъде променена чрез счетоводни методи, методи за оценка на активите и прилагането на данъчното законодателство за счетоводни цели (последното е типично за руската счетоводна практика), което изкривява размера на разходите, печалбите и получените от тях показатели ;

Финансовите показатели отразяват минали събития и текущи факти от икономическия живот;

Финансовите показатели се изкривяват от инфлацията и лесно се завоалират и фалшифицират;

Обобщаващите финансови показатели, отразени в счетоводните (финансовите) отчети и получените от тях коефициенти са „твърде“ обобщаващи и не могат да се използват на всички нива на управление на организацията;

Счетоводните (финансови) отчети като източник на информация за изчисляване на относителни финансови показатели не отразяват напълно стойността на активите и не обхващат всички фактори, генериращи доходи, свързани с интелектуалния капитал;

Печалбата като счетоводен индикатор не може да бъде критерий за оценка на дългосрочни управленски решения.

За много бизнеси е нормално ежедневните решения да се вземат без оглед на стойността на компанията. Този подход е оправдан от факта, че този показател зависи от фактори, които не могат да бъдат взети предвид, което означава, че стойността на компанията не може да бъде контролирана, още по-малко планирана. Всъщност един финансов директор се нуждае само от един отчет, за да управлява стойността на една компания.

За управление на стойността на компаниятатрябва да разберете как текущите дейности го влияят, какъв принос прави всеки мениджър, влияейки върху паричните потоци по един или друг начин. Тези проблеми могат да бъдат решени с помощта на специален доклад„Прогноза за промени в стойността“, която успешно се използва в компанията Dinal (виж Таблица 1).

IN отчет за промени в стойността на компаниятаДадена е стойността на икономическата добавена стойност (EVA) към текущия месец, както и нейната прогноза за година, пет години и в неопределен хоризонт. Той също така изброява факторите, влияещи върху EVA, и персонала, отговорен за тях.

Информацията, структурирана по този начин, ви позволява да отговорите на няколко важни въпроса:

• Колко ефективно е управлението на стойността на компанията и кой е отговорен за него;
• има ли място за нарастване на стойността;
• какво очаква компанията в средносрочен и дългосрочен план.

Сега нека научим повече за това как да създадете подобен отчет за вашата компания.

Изготвяне на доклад за промени в стойността на дружеството

Първото нещо, което трябва да направите, е да подчертаете показателите, които влияят върху икономическата добавена стойност. За удобство връзката между тях и EVA стойността може да бъде представена под формата на дърво (виж диаграмата). И така, отправната точка е формулата за икономическа добавена стойност:

EVA = NOPAT – CoC,

Където НОПАТ– нетна оперативна печалба след данъци (нетна оперативна печалба след данъци), rub.;
CoC- цена на капитала на компанията, рубли.

Следователно факторите на разходите на първото (горното) ниво са оперативната печалба след данъци (колкото по-висока е печалбата, толкова по-голяма е EVA, пряка връзка и положително въздействие) и цената на капитала (обратна зависимост, отрицателно въздействие). След това нека разделим тези индикатори на техните компоненти. С други думи, нека дефинираме факторите на разходите от второ ниво, които влияят върху нетната оперативна печалба преди данъци (NOPAT) и цената на капитала (CoC):

NOPAT = EBIT – T,

където EBIT– печалба преди данъци и начислени лихви по заеми и заеми, рубли;
T– данък върху доходите, рубли;

CoC = NAWACC,

където N.A.– нетни активи на дружеството (общо активи – нелихвени текущи пасиви), рубли;
WACC- среднопретеглената цена на капитала, %.

Факторите на разходите на третото, четвъртото и всички следващи нива се идентифицират по подобен начин. По-специално EBIT може да се изрази като приходи, променливи и фиксирани цени, а последните да бъдат разбити на отделни пера - наем, заплати и амортизации и др. Същото важи и за променливи разходи, където се разграничават цена и количество продадени продукти. Продължавайки по този начин, оригиналната EVA формула може да бъде разложена до продажната цена на продукта и цената на единица суровини.

Показаното на диаграмата дърво на разходните фактори е представено в уголемен вид. Естествено, на практика ще са необходими по-задълбочени подробности, за да се разбере по-подробно какво ще промени EVA. Между другото, ако анализирате получената диаграма, е лесно да забележите, че индикаторите по-горе (всички, които се отнасят до изчисляването на NOPAT) не са нищо повече от статии отчет за управлениетовърху приходите и разходите от основна дейност. По-ниската група фактори, влияещи върху нетните активи на дружеството, са позициите на баланса. Тоест, когато конструирате дърво на факторите на разходите, можете да използвате съществуващи елементи и аналитични характеристики на счетоводството или да вземете като основа елементите на бюджета на приходите и разходите и прогнозния баланс. След това за всеки от тях определете как влияе на EVA.

маса 1. Прогноза за промени в стойността на компанията (извадка)

* Отклонение = (отчетен период - предходен период): последен период 100%.

Отговорност за управление на стойността на компанията

След като се определят окончателните показатели, които влияят върху EVA (последните във веригата на стойността, като приходите в диаграмата), е необходимо да се разбере кой в ​​компанията отговаря за всеки от тях. Например, сферата на влияние на финансовия директор е цената на привлечените източници на финансиране, следователно той е отговорен за среднопретеглената цена на капитала (WACC).

Някои фактори на разходите могат да бъдат повлияни от множество служители. Например, ако изпълнителният директор отговаря за привличането на нови клиенти, а мениджърът по продажбите отговаря за обслужването на текущите продажби, и двамата се считат за отговорни за приходите. Влиянието на служителите върху стойността на компанията е представено под формата на матрица на разпределение на отговорността (виж таблица 2).

Таблица 2. Матрица за разпределение на отговорностите

* Знакът характеризира влиянието на разходния показател върху стойността на EVA („+“ – растеж (пряка връзка), „–“ – намаление (обратна зависимост)). Ако при изчисляването на EVA два отрицателни показателя участват в разделянето или умножението (като WACC и нетни активи), тогава единият от тях се взема предвид с противоположен знак (WACC).

Данни за отчета за промени в стойността на компанията

Отчетът ще изисква счетоводни и управленски данни - действителните стойности на тези същите крайни фактори на разходите за текущата година (с подробности по дни) и за няколко последните години(на месец). Данните са представени под формата на таблица (виж Таблица 3). Не е необходимо да се постига перфектна точност на числата, допустими са отклонения. Основното е, че събраната информация има аналитичност, съответстваща на определената от матрицата за разпределение на отговорностите. А именно, посочени са крайната себестойност и отговорното длъжностно лице.

Когато факторът на разходите е присвоен на един мениджър, таблицата с данни показва цялата сума за периода. По-трудно е да се разпредели стойността на един фактор между няколко служители. Ако това са приходи или разходи, можете да изясните кой ги е инициирал и каква сума е била обсъждана. Например, приходите на компанията за юли 2014 г. са 6500 хиляди рубли: според счетоводните данни 2400 хиляди рубли идват от привлечен нов клиент Генералният директор, а останалите 4000 хиляди рубли са резултат от сделки, контролирани от търговския директор.

Що се отнася до показателите на баланса, ще трябва да разберете защо са се променили в сравнение с предходния период. Например, каква е причината за този конкретен баланс на запасите - мениджърът по доставките е закупил материали за бъдеща употреба или оборотът на суровините в производството е намалял.

Ако е невъзможно сумата да се раздели по отговорност (най-вероятно това ще се случи във връзка с предходни години), тогава тя се приписва на лицето, което в крайна сметка отговаря за линията на дейност. Например материални запаси - за мениджъра по покупките, променливи разходи - за производствения директор и т.н. Между другото, колкото по-подробно се разлага EVA, толкова по-лесно ще бъде разпределянето на суми между служителите.

Таблица 3. База данни за създаване на отчет за промени в стойността на компанията (извлечение)

Съдържание на доклада за промените в стойността на компанията

Структурата на отчета за промените в стойността на компанията повтаря структурата на дървото на факторите на разходите (виж таблица 1). Отчетът се генерира и анализира в следната последователност. Първо, текущото състояние на нещата. След това прогноза за икономическата добавена стойност до края на годината и за по-далечното бъдеще (пет години), което предполага, че темпът на растеж на компанията ще остане непроменен. Накрая се прави окончателна оценка на стойността на бизнеса с предположението, че той ще съществува за дълъг, предвидим период. И така, всичко по ред.

Отчетен период.Този раздел обобщава резултатите за месеца и сравнява получените резултати с предходния (базов) период (в таблица 1 това са съответно юли и юни). Освен това стойностите на показателите се сравняват не по обичайната схема „повече или по-малко“, а според приноса им към икономическата добавена стойност. В зависимост от това как точно даден индикатор влияе върху EVA, изчисляването на неговото въздействие ще варира.

По този начин приносът на приходите и разходите (нетна оперативна печалба след данъци и нейните компоненти - приходи, променливи и постоянни разходи и др.) се определя като разлика между резултатите от отчетния и базовия месец. Да кажем, че през юни компанията е спечелила 5260 хиляди рубли, а през юли - 4986 рубли, което е с 274 хиляди рубли по-малко. Следователно обемът на продажбите през юли имаше отрицателно въздействие върху EVA точно с тази сума. Що се отнася до оперативната печалба (NOPAT), въпреки резултатите от продажбите, тя се е увеличила с 34 хиляди рубли, както и икономическата добавена стойност.

Въздействието на активите и пасивите се оценява малко по-различно:

Принос към EVA на активи (или пасиви) = (Активи (или пасиви) в края на отчетния период - Активи (или пасиви) в края на базовия период) WACC на базовия период.

Например, в края на юни нетните активи на компанията възлизат на 21 347 хиляди рубли, а през юли те се увеличават до 21 449 хиляди рубли. Среднопретеглената цена на капитала през юни е 1,92 на сто. Съответно увеличението нетни активисъс 102 хиляди рубли доведе до намаляване на икономическата добавена стойност с 2 хиляди рубли. ((21 449 хиляди рубли – 21 347 хиляди рубли) 1,92%).

Въздействието върху EVA на среднопретеглената цена на капитала може да се оцени, както следва:

Принос към EVA на цената на капитала = (WACC през отчетния период - WACC през базовия период) x Нетни активи в края на отчетния период.

След приключване на изчисленията си струва да се извърши контролна проверка - сумата от вноските на факторите на разходите трябва да съвпада с размера на увеличението (намалението) на EVA. В примера всичко се събира (отчетът, даден в таблица 1). EVA се увеличи с 50 хиляди рубли, което е равно на сумата от вноските на всички фактори на крайните разходи.

За да направи отчета по-удобен за анализ, той може също така да показва относителни отклонения на текущия период от базовия период ((текущ период - база) : база 100%). Такава информация ще ви помогне бързо да разберете например защо през юли (вижте таблица 1), при по-ниски приходи, печалбата е по-висока - причината е, че променливите разходи намаляват с по-бързи темпове от продажбите.

Прогноза за годината.Подобна е логиката за работа с втория блок на отчета („Прогноза за годината“). Единствената разлика е, че всички показатели са планирани. Основният въпрос тук е как да ги предвидим. Например, за да се направи прогноза по месеци за една компания (данните за която са представени в таблица 1), е разумно първо да се подчертаят фиксираните разходи (наем, амортизация и др.). Тези разходи ще се повтарят месец след месец и не се предвиждат мерки за намаляването им. Прогнозата за нетекущите активи е съставена, като се вземат предвид амортизационните разходи (формула за изчисление, виж таблица 4). Що се отнася до среднопретеглената цена на капитала, се очаква тя да намалее от 23 на 22,5 процента, тъй като финансовата служба успя да преструктурира кредитния портфейл на компанията през юли.

За да получите прогноза за приходите, достатъчно е да изградите линейна тенденция (функция Excel TREND) въз основа на исторически данни, например за предходните шест месеца. Всички останали отчетни показатели могат да бъдат изчислени чрез приходи и обороти (виж Таблица 4). И накрая, паричното салдо в края на годината се определя лесно по косвения метод (салдо в началото на периода + NOPAT + амортизация - увеличение на активи + намаление на пасиви + лихви по заеми и заеми).

Таблица 4. Методика за прогнозиране на разходните фактори

Прогноза за бъдещето.Техниката за съставяне на прогноза за петгодишна перспектива е подобна на тази, използвана за планиране до края на годината. Единствената разлика е, че прогнозата е разбита по години.

В допълнение към отчета се предоставят данни за стойността на компанията. Тя е равна на сумата на нетните активи в края текуща годинаи бъдещи стойности на икономическата добавена стойност, дисконтирана от WACC в прогнозата (в примера от 2016 до 2020 г.) и в периода след прогнозата. Формулата е:

където ° С– стойност на компанията, рубли;
NAt– нетни активи в началото на прогнозния период, rub. (в примера това е 23 169 хиляди рубли през 2015 г.);
EVAi– EVA стойност в i-та годинапрогнозен период (общо T години, в примера - 5 години от 2016 до 2010 г.), рубли;
EVAt– Стойност на EVA в края на прогнозния период (за 2020 г.), rub.;
WACC- среднопретеглената цена на капитала, %;
ж– прогнозен средногодишен темп на нарастване на EVA в следпрогнозния период, %.

За по-голяма простота приемете, че в примера дългосрочният темп на растеж на икономическата добавена стойност е нула. Следователно сумата от дисконтираните стойности на икономическата добавена стойност за прогнозния и следпрогнозния период е 10 505 хиляди рубли. Според изчисленията от таблица 1 нетните активи в края на 2015 г. ще възлизат на 23 169 хиляди рубли. Съответно цената на компанията ще бъде 33 674 хиляди рубли.

Нека илюстрираме какви изводи могат да се направят от „Прогнозата за промените в стойността на компанията“ (виж Таблица 1). Първата е, че през всички разглеждани периоди икономическата добавена стойност е над нулата, тоест стойността на бизнеса расте. В края на юли EVA се увеличи с 50 хиляди рубли, но през следващите пет месеца ще се увеличи само с 25 хиляди рубли. Причината е, че растежът му ще бъде ограничен от нарастване на материалните запаси и вземанията. Това е тревожен сигнал, резултатите от юли показват, че компанията може да работи по-ефективно.

В дългосрочна прогноза EVA ще надхвърли 3 милиона рубли, но като се вземе предвид дисконтирането, растежът му в сравнение с 2015 г. ще бъде номинален. Общата стойност на бизнеса, оценена на базата на бъдещи дисконтирани EVA стойности, показва, че възвръщаемостта на нетните активи ще бъде 45 процента (10 505 хиляди рубли: 23 169 хиляди рубли). Това състояние на нещата най-вероятно няма да удовлетвори собствениците. И сега можете да вземете мерки, за да избегнете това. А именно, за да определите кои фактори на разходите трябва да бъдат повлияни, оценете техните приемливи стойности и разработете необходимата програма за действие. Например да предвидите в бюджета намаляване на вземанията и материалните запаси до определено ниво и да обвържете мотивацията на отговорните лица с това - търговски директор, производствен директор и мениджър доставки.

Прикачени файлове

Предлага се само за абонати

• Пример за автоматизирано изчисляване на прогноза за промени в стойността на компания.xls

Теоретични и методологични основи на управлението на стойността на фирмата

В установената икономика управлението на стойността на компанията е метод, прилагането на който позволява на висшето ръководство на предприятието да взема само онези решения, които укрепват позицията на предприятието на пазара. Това спестява време висши ръководителипоради факта, че те се концентрират върху решаването изключително на стратегически проблеми, които определят устойчивото развитие на предприятието.

Всички други оперативни въпроси се делегират на по-ниското ниво на мениджърите, от които пряко зависят техните решения. Освен това висшето ръководство лесно следи резултатите от работата на по-ниските нива, като използва минимален набор от показатели.

Управление на разходите – нов подходв стратегическото управление

Научният интерес към концепцията за управление на фирмените разходи първоначално е генериран от нуждите на бизнес общността, произтичащи основно от желанието за победа в лицето на нарастващия конкурентен натиск.

На практика проблемите на управлението на разходите са тясно преплетени с проблемите корпоративно управлениеИ финансова система. IN общ изгледстойността е капиталът на компанията или пазарната капитализация.

Стойността на компанията трябва да се разглежда като оптимален критерий за оперативна ефективност поради факта, че:

Оценката му изисква пълна информация, като се вземат предвид рисковите фактори и времето, алтернативните разходи;

Увеличаването на стойността за акционерите не противоречи на дългосрочните интереси на другите заинтересовани страни, тъй като акционерите са остатъчни претенденти за паричните потоци на компанията. Остатъчният капитал поема най-голям риск, но именно с него се свързва правото за вземане на управленски решения. Мощни стимули насърчават акционерите да максимизират (ограничената) стойност на своите искове;

Компаниите, които работят неефективно, неизбежно ще изпитат изтичане на капитал към конкурентите.

Разбирането как се създава стойност изисква мислене в дългосрочен план; управлява всички парични потоци, свързани с отчета за доходите и баланса. За да се управлява стойността, тя трябва да бъде измерена по някакъв начин.

В момента има различни подходи и методи за оценка на стойността на един бизнес:

Печеливш;

пазар;

Скъп (имот).

Съществува тясна връзка между добрата стратегия и създаването на стойност и наистина връзката между финансовата стратегия и бизнес стратегията става все по-тясна; корпоративна стратегия, тъй като е предназначена да осигури предимства на пазара корпоративен контроли финансовия пазар, трябва по дефиниция да се основава на финансови съображения.

Аналитични инструменти за управление на стойността, като оценка на дисконтираните парични потоци и анализ на драйвера на стойността, подготвят компаниите да вземат решения, които създават нова стойност.

Въпреки че основният краен индикатор беше и остава пазарната цена на акциите (или нейната динамика), той е удобен за използване икономическа печалба.

Целевата икономическа печалба може да се разложи на стандартните показатели, които я определят производствени дейностидо най-детайлното ниво, което може да ръководи функционалните и оперативните мениджъри. Това изисква, от една страна, изграждане на ефективни информационни и управленски системи, разработване на модел на паричния поток за всяко предприятие и събиране на входни данни за прогнозата. От друга страна, компанията има балансирана карта с показатели, разпределение на отговорностите между мениджърите на всички нива и други предимства на управлението на разходите.

Стойността на една компания се определя от нейните дисконтирани бъдещи парични потоци, а нова стойност се създава само когато компаниите получат възвръщаемост на инвестирания капитал, която надвишава разходите за набиране на капитал.

Управлението на разходите допълнително задълбочава тези концепции, тъй като в такава система за управление целият механизъм за вземане на основни стратегически и оперативни решения е изграден върху тях. Правилно установеното управление на стойността означава, че всички стремежи, аналитични методи и управленски техники на компанията са насочени към една обща цел: да се помогне на компанията да максимизира стойността си, като базира процеса на вземане на управленски решения върху ключови фактори за стойност.

Управлението на разходите е коренно различно от системите за планиране, възприети през 60-те години на миналия век. Тя е престанала да бъде функция изключително на управленския апарат и е предназначена да подобри вземането на решения на всички нива на организацията. Първоначално се приема, че стилът на вземане на решения отгоре надолу, командно-контролен, не носи желаните резултати, особено в големите мултииндустриални корпорации, което означава, че мениджърите на по-ниско ниво трябва да се научат да използват показатели за разходите, за да правят по-обещаващи решения.

Нарастващата конкуренция между компаниите и задълбочаващата се борба за ограничени ресурси поставят все по-строги изисквания към качеството на финансовото управление и бизнес представянето като цяло. В такива условия особено значение се отдава на намирането на стратегическа цел и показатели, определящи степента на нейното постигане и изпълнение на поставените задачи. Системите, насочени към управление на разходите, са предназначени да решават такива проблеми.

Системите, насочени към управление на разходите, са системи, чиято основна цел е, от една страна, формирането на набор от оценки за съответствието на действителното състояние на компанията с нейната стратегия и тактика, а от друга, създаването на активна обратна връзка. от системи за управление (предимно финансово счетоводство) с данни информационна система. Силен и слаби странитекущите показатели за ефективност са представени в табл. 2.4.4.1

Таблица 2.4.4.1.1

Текущи измерватели на производителността

Основната цел на такива системи е да се фокусират върху ключови показатели като стойността на компанията и нейния акционерен капитал, икономическа добавена стойност и паричен поток. Разликата между тези системи и традиционните е, че те изпълняват обслужваща функция по отношение на системите за финансово управление.

Ориз. 2.4.4.1.

Във вътрешната практика традиционният показател за ефективност на бизнеса е печалбата, която олицетворява текущите успехи и на която руските мениджъри обръщат повече внимание. Този подход фокусира мениджърите на различни нива на управление върху краткосрочни приоритети.

Чуждестранните партньори обикновено разглеждат стойността на предприятието като показател за оценка на бизнеса. Разликата между тези подходи е показана на фиг. 2.4.4.1.1.

По този начин определящият фактор, който повлия на формирането модерни системиуправленското счетоводство е промяна във философията на мислене на управленския персонал и отказ да се разглежда печалбата като основна цел на предприятието и преход към многоцелева функция за индивидуално развитие.

При тези условия печалбата става не цел, а условна счетоводна категория, възможностите за изчисляване на която дават различни значения; основният измерим показател, чиято стратегическа максимизация е необходима, е дългосрочната стойност (стойност) на компанията.

Следователно счетоводната печалба и формираните въз основа на нея показатели за ефективност на организацията не отразяват напълно резултатите от бизнеса, както се вижда от мненията на отделни автори.

След като проучи този въпрос, I.A. Канушина в статията „Стратегическо управление на печалбата“ разкри ограничени възможностипоказатели, изчислени с помощта на счетоводни стойности на печалбата за приемане на стратегически цели за развитие на компанията. Авторът отбелязва, че финансови отчетине предоставя необходимата информация за изчисляване на пълната цена модерна компания. „Редица ресурси, които генерират доход, не са включени в записаните активи. Такива ресурси включват: инвестиции в научноизследователска и развойна дейност, обучение на персонала, инвестиции в създаване и промоция търговска марка, в реорганизация на бизнеса. Всички тези ресурси са елементи на капитала, но не се признават като активи в съответствие със счетоводните стандарти и не участват в изчисляването на счетоводната печалба. От гледна точка стратегически анализи стратегическо управление, тези ресурси са важни за разглеждане при определяне на размера на капитала, който да се използва."

Според Д. Янгел „широкото използване на стойностни показатели се дължи на разликите в оценките на балансовата (счетоводната) и пазарната стойност на активите и, като следствие, капитала. Това несъответствие възниква преди всичко поради нарастващата роля на нематериалните активи ( делова репутация, интелектуални разработки) и нематериални активи (имидж на организацията, наличие на ресурси за влияние, потенциал за развитие и т.н.).“

Ако съществуващите счетоводни методи позволяват да се оценят и отчитат обекти от първата категория (например по справедлива стойност, приета в МСФО), тогава втората категория не може да бъде количествено определена и оценена. Това е оценката на компанията по пазарна стойност, която ви позволява да получите обективни резултати. Основна става системата от показатели за управление на разходите управленска парадигма, измествайки традиционните счетоводни методи за оценка на резултатите. „В същото време всички инструменти за управление са подчинени на задачата за максимизиране на пазарната стойност; процесът на вземане на управленски решения също се основава на ключови фактори за стойност.“

Концепцията за управление на компанията по стойност е станала обект на изследване както от чуждестранни, така и от местни автори. Например, T. Copeland, T. Kohler и J. Murrin в своята работа „Стойност на компанията: оценка и управление“ излагат следните принципи за управление на компания по стойност (Value-based management - VBM):

• - основната цел на дейността на компанията трябва да бъде максимизиране на нейната стойност;
• - стойността на една компания е общ показател, въз основа на който може да се оцени ефективността на нейната дейност, както и качеството на взетите управленски решения.

Стойност на компанията -това е оценката му от пазара. Като цяло отразява стойността, която собствениците биха могли да получат чрез продажбата на бизнеса. Принципите на организиране на управлението на стойността на компанията са следните:

• - определят обекта на управление - категории, водещи до максимизиране на стойността;
• - определят резултата от управлението и факторите, които го осигуряват;
• - изберете система от измерватели на фактори и резултати;
• - развитие нова системамотивация – да се прави само това, което води до максимизиране на стойността на компанията;
• - ангажиране на служители и мениджъри от всички нива в постигане на целите на компанията.

Организацията на управлението на разходите обикновено се базира на ключови фактори за разходите -фактори, водещи до максимизиране на стойността (аналог - ключови показатели за ефективност). Ключови показатели за ефективностсе конкретизират под формата на системи от аналитични взаимосвързани показатели.

Система от аналитични показателие набор от отделни, логически взаимосвързани показатели, свързани във верига, в която всеки следващ показател следва предходния и характеризира определен аспект от дейността на компанията.

Предимствата на индикаторните системи пред единичните измервателни уреди са, че те:

• - намаляване на възможността за двусмислено тълкуване, присъщо на единичните измервателни уреди;
• - предоставя количествена и качествена информация за финансовото и икономическото състояние;
• - имат пирамидална форма, осигуряваща агрегиране на информацията при движение отдолу нагоре;
• - служат като ефективен инструмент за наблюдение и наблюдение на постигането на поставените цели.

Следните показатели могат да се използват за оценка на рентабилността: EVA (икономическа добавена стойност), ROE (възвръщаемост на собствения капитал), ROA (възвръщаемост на активите), ROCE (възвръщаемост на собствения капитал), ROI (възвръщаемост на инвестициите), оперативен доход, брутен печалба, чиста печалба.

Най-известните системи от аналитични показатели са по-специално системата за възвръщаемост на инвестирания капитал (ROI) и системата за измерване на възвръщаемостта на собствения капитал (ROE).

Таблица 2.4.4.1.2

Характеристика на показателите, изграждащи системите ROI и ROE

Карта за резултат ROI характеризира ефективността на използването на инвестирания капитал и също така ви позволява да оцените степента на подобряване на ефективността на неговото използване.

Система за финансов анализ на компанията ROEизследва способността на едно предприятие ефективно да генерира печалба, да я реинвестира и да увеличи оборота. Тази система се основава на строго определен факторен модел, който илюстрира влиянието на факторите на рентабилността, оборота, капиталовата структура и ресурсите върху възвръщаемостта на собствения капитал, а също така ви позволява да проследявате промените в показателите във времето и да изчислявате темите на икономическия растеж.

Този модел ви позволява да координирате целите на управлението чрез набор от изисквания за отделни индикатори и да организирате планирането на индикаторите в системата на базата отгоре надолу. Индикаторът ROE представлява интерес предимно за собствениците на компанията, тъй като ви позволява да подобрите качеството на управление и демонстрира способността да управлявате собствените си и заемен капитал. Тези модели използват следните компонентни индикатори (Таблица 2.4.4.1.2).

Изброените показатели имат редица недостатъци, тъй като:

• - не отчитат степента на риск на взетите решения;
• - индикаторите от по-ниското ниво могат да бъдат в конфликт с индикаторите от по-високите нива;
• - не вземат предвид нематериалните активи;
• - трудността на обективната парична оценка на активите на компанията въз основа на стандарта финансови отчети;
• - илюстрират противоречието между стратегическите цели и текущите финансови резултати.

Тенденциите в развитието на индикаторната система за управление на стойността са илюстрирани в табл. 2.4.4.1.3. Ето защо развитието на концепцията VBM доведе до разработването на ориентирани към стойността индикатори, които правят възможно трансформирането на различни бизнес линии, процеси и задачи в едно цяло чрез създаване на организационна верига на управление, фокусирана върху увеличаване на стойността на компанията. Индикаторите за управление на стойността анализират следните категории от представянето на компанията.

• 1. Стратегическа ефективност на компанията- успех на мениджмънта в постигане на стратегическата цел на бизнеса – максимизиране на стойността на компанията.
• 2. Оперативна ефективност- показва резултатите от дейността на компанията по отношение на ръст на продажбите, намаляване на разходите или ръст на производителността.
• 3. Ефективност на инвестиционните дейности- отразява изпълнението инвестиционни проектипродадени от фирмата.
• 4. Финансова ефективност- отразява ефективността на усилията за привличане на всички възможни източници на финансиране за компанията, пласиране на свободни средства на фондовия пазар и управление на оборотния капитал.

Всички показатели в системата за управление на стойността могат да се основават на безплатни оценки на паричните потоци или данни за финансови отчети. Еволюцията на концепцията VBM ни позволява да идентифицираме следните тенденции, характерни за изчисляването на показателите за разходи:

Таблица 2.4.4.1.3

Индикатори за управление на разходите: Еволюция

• - поемат плащането не само на заемен, но и на собствен капитал;
• - да вземе предвид състоянието на пазарна и информационна несигурност и свързаните с това времеви и икономически рискове;
• - фокусирани върху динамиката и прогнозирането, поради което използват методи на дисконтиране;
• - при изчисленията се използват мерки, които характеризират наличието на „реални“ пари, а не условни счетоводни оценки на печалбата.

У дома » Полезен » Ефективен инструмент за управление на стойността на компанията. Методи за управление, базирани на стойността