Видове и етапи на планиране

Видът на планирането се определя от естеството на задачите, които предприятието си поставя, и възможните срокове за тяхното решаване. В съответствие с това планирането се разделя на дългосрочен (10 - 15 години), средносрочен план (35 години), краткосрочен, или текущ (1-2 години) и оперативен (от един до 10-12 работни дни).

Средносрочни планове най-често обхващат петгодишен период като най-подходящ период за обновяване на производствената апаратура и продуктовата гама.

Те формулират основните задачи за определен период:

• производствена стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция и увеличаване на производствения капацитет, развитие Нови продуктии разширяване на асортимента);
• стратегия за продажби (структура на търговската мрежа и нейното развитие, степен на контрол върху пазара и навлизане в нови пазари, извършване на дейности за подпомагане на увеличаването на продажбите);
• финансова стратегия (обеми и направления на капиталовите инвестиции, източници на финансиране, структура на портфейла). ценни книжа);
• кадрова политика (състав и структура на персонала, тяхното обучение и използване).

Наред с това се определят обемите и структурата на необходимите ресурси и форми на материал. технически консумативиотчитане на вътрешнофирмената специализация и производственото коопериране.

Средносрочни плановеосигуряват развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, посочени в дългосрочната програма за развитие.

Средносрочен планобикновено съдържа количествени показатели за продуктите, данни за капиталови вложения и източници на финансиране. Разработва се в производствени отделипредприятия, фокусирани върху премахването на т.нар. тесни места, т.е. в такива области на дейност, където възможностите за влияние върху общите резултати са най-ограничени.

Функционалните подразделения на предприятието са отговорни за разработването на планове за развитие на своите подразделения по отношение на производствен капацитет, труд, печалба, маркетинг и финанси. Корпоративно ниво средносрочно планиранеизпълняват индивидуални проекти, разработват планове научно изследване, маркетинг, производство, комисиониране на труд и финансов план.*

* „Управление за индустриално предприятие». автори:L.I.Koshkin, A.E.Khachaturov, I.S.Bulatov

Планирането е определяне на цели за система или подсистема. Това е процесът на проектиране на желаното бъдеще. Крайният резултат от такъв процес са планирани решения – основа за последващи целенасочени дейности. Връзката между решенията за планиране и последващите задачи (т.е. процесът на преход от решение към конкретна задача) представлява основната трудност на процеса на планиране. Едно е да си поставите цел, например да постигнете лидерска позиция на пазара, а друго е да планирате и реализирате конкретни действия, за да постигнете това. Както всеки процес, планирането се извършва непрекъснато, чрез итерации (изброяване), приближавайки решението за планиране до реалните възможности на предприятието, тоест процесът на планиране включва отчитане на реалната ситуация 7.

В зависимост от обхванатия период от време тактическите планове се разделят на три вида: дългосрочни, средносрочни и краткосрочни.

Нека разгледаме видовете планиране по-подробно. Краткосрочното (текущото) планиране е разработването на планове за една година, разбити по тримесечия и отделни показатели по месеци. Понякога в процеса на изпълнение на плановете се случва детайлизиране, тоест разбивка по месеци. Краткосрочното планиране от своя страна се дели на тактическо и оперативно. Задачи за тактическо планиране:

Уточняване на стратегическите цели спрямо по-кратък период от време;

Избор на най-ефективните средства за изпълнение на стратегията в условията на плановия период;

Пропорционално развитие и най ефективно използванепотенциал на предприятието.

Основните цели на оперативното планиране са:

1) детайлизиране и разпределение на производствената програма по месеци, десетилетия, дни по такъв начин, че да се осигури пълно използване на всички отдели;

2) спецификация и съобщаване на задачата на цехове, участъци, участъци, линии, екипи и работни места, като се посочват сроковете за изпълнение на задачите;

3) разработване на календарни и планови стандарти и норми;

4) планиране навременна техническа подготовка на предприятието;

5) осигуряване на работни места със суровини, материали и части;

6) координация и взаимосвързаност на дейностите на всички нива производствен процес;

7) бързо регулиране на хода на производството, за да се предотвратят възможни прекъсвания и да се осигури безпроблемна работа.

Средносрочното планиране определя насоките за дългосрочните планове. Плановете се изчисляват за по-кратък период. Доскоро ограничението за средносрочно планиране беше пет години. Въпреки това, поради нарастващата скорост на развитие външна средаграницата на средносрочното планиране беше намалена, а петгодишното планиране стана дългосрочно. Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период, тъй като той е най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента); стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които помагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия (обеми и направления на капиталовите инвестиции, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа); кадрова политика(състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване); определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми логистиченконсумативи. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Дългосрочното планиране обикновено обхваща дълги периоди от време - до 10, а понякога и повече години. Процесът на дългосрочно планиране включва следните етапи: икономическо прогнозиране, стратегическо планиране, разработване на дългосрочен план. Следователно при дългосрочното планиране трябва да се използва възможно най-широко нормативно-целевият подход, който се основава на идентифициране на нуждите и целите на развитието, както и в комбинация с описателен подход, основан на изследване на съществуващите тенденции и разширяването им в бъдещето. Характеристика на дългосрочното планиране е неговата променливост. Плановете може да варират в зависимост от приетата степен на сигурност определени видовересурси, пълно или частично задоволяване на търсенето определени стокии т.н. При планирането те извършват сравнителен анализ на възможностите на предприятието с постиженията на конкурентите, изучават състоянието на пазара, характеристиките на индустрията, в която предприятието ще работи.

Планирането е от особено значение за големите корпорации, които обединяват технологично сходни предприятия и организации. Концентрацията на капитал и диверсификацията на производството им позволяват да повишат ефективността на своята дейност и да работят стабилно в конкурентна пазарна среда. Стратегическото планиране обхваща основните области на дейността на корпорацията, по-специално формирането на глобални цели за развитие и тяхното определяне възможни промени, оптимално разпределение и ефективно използване на всички видове ресурси, вътрешна координация в стратегията на организациите, включени в корпорацията, адаптиране към елементи на външната среда, търсене на организационни стратегии.

Разработване на дългосрочен план. На този етап те се развиват основни принципиориентация на предприятието към бъдещето (концепция за развитие), определяне на основната посока и програми за развитие, съдържание и последователност на изпълнение най-важните събитияосигуряване постигането на поставените цели. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на предприятието:

Определяне на направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и напреднали технологии;

Диверсификация на производството и обновяване на продукта;

Форми на чуждестранни инвестиции в контекста на придобиване на нови предприятия;

Подобряване на организацията на управление в отделните отдели, кадрова политика.

Обектите на дългосрочното планиране са: производствен капацитет, инвестиции, финансови ресурси, научноизследователска и развойна дейност, пазарен дял, организационна структураи така нататък. Като част от дългосрочното планиране се разработват нови продуктово-пазарни стратегии и начини за преодоляване на разликата между прогнозираните стойности на индикаторите и тези, които могат да бъдат приложени. За да направят това, те анализират възможностите за разширяване на производството, въвеждане на нови мощности, намаляване на разходите, промяна на продуктовата гама, създаване на чуждестранни клонове и т.н. Тъй като оценката на перспективите в условията на спонтанно развитие на пазара е изключително несигурна, с дългосрочно планиране невъзможно е да се ориентира предприятието към постигане на количествени показатели и следователно обикновено се ограничава до разработване само на най-важните качествени характеристики, посочени в програмите. Чрез тях се координират перспективни насоки за развитие на всички подразделения на предприятието, като се отчитат техните нужди и наличните ресурси. Въз основа на програмите се разработват средносрочни планове, които вече съдържат не само качествени характеристики, но и количествени показатели, детайлизирани и конкретизирани по отношение на избора на средства за постигане на целите, очертани в рамките на дългосрочното планиране.

1)Б в зависимост от това какъв времеви хоризонт (период) обхващат плановете на предприятието, разграничават следното видове планиране.

Дългосроченпланирането обхваща период от 10 до 25 години и има проблемно ориентиран характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието (това по същество е обект на планиране) за дълъг период, като се отчита разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. По правило броят на индикаторите в плана е ограничен, а самите те имат няколко опции. Целите и задачите на дългосрочния план са посочени в средносрочния план.

Средносрочен планплановете се изготвят за две до три години. Обектите на средносрочното планиране са 1) организационна структура, 2) производствен капацитет, 3) капиталови инвестиции, 4) финансови потребности, 5) НИРД - научноизследователска и развойна дейност и др.

Краткосроченплановете се изготвят за една година (рядко за две години) и включват конкретни начини за използване на ресурсите в предприятието. Тези планове са детайлизирани по тримесечие, месец и десетилетие.

Тези три типа планиране трябва да са в съответствие един с друг и да не си противоречат.

2) По вид дейност се разграничава производството, маркетингово планиране, инвестиционно планиране, финансов план, социално планиране…

Зависи от съдържание (показатели, обекти) и (на) стойности (ролиза дейността на организацията)планиранев процеса на планираните дейности има три видапланиране: 1) стратегическо, 2) тактическо и 3) оперативно.

Стратегическипланиране (ориентиране на предприятието в съответствие с бъдещи промени в околната среда) е набор от процедури и решения, с помощта на които се разработва стратегия на предприятието, за да се гарантира постигането на неговите оперативни цели. Стратегията се разбира като план за най-ефективно разпределение на ресурсите за постигане на целите.

Процес стратегическото планиране включваопределяне на мисията на предприятието, формулиране на целите и задачите на предприятието, оценка и анализ на външната и вътрешна среда (възможности и потенциал на предприятието), разработване и анализиране на стратегически алтернативи (как предприятието ще постигне целите си), избор на оптимален вариантстратегически план.

В условията на несигурност във външната и вътрешната среда стратегическото времево планиране е предимно средносрочно или краткосрочно.

тактическипланирането е процес ( разработване на политика в конкретна област) създаване на предпоставки за реализиране на нови възможности, т.е. стратегически планове. Тактическите планове отразяват мерките за разширяване на производството и повишаване на техническото и икономическото ниво, актуализиране и подобряване на качеството на продуктите и максимално използване на постиженията на научно-техническия прогрес. Въз основа на тези планове се установяват връзки между структурни подразделенияпредприятия, разработване на разчети за видове дейности и мониторинг на тяхното използване. В резултат на тактическото планиране се изготвя план за социално-икономическото развитие на предприятието, който представлява цялостна програма неговата производствена, икономическа и социална дейност за съответния период.

Тактическото планиране обхваща средносрочен и краткосрочен план.

Оперативенпланирането е процес на прилагане на тактическо планиране. Това е последният етап от планирането на бизнес дейностите. Неговата задача е да уточни показателите на тактическия план, за да организира ежедневната работа на предприятието и неговите подразделения..

В процеса на оперативно планиране се определя времето за извършване на отделни операции, производство на отделни единици продукти, определя се времето за прехвърляне на продукти, полуфабрикати от един цех в друг или на купувача; извършва се оперативна подготовка на производството (доставка на суровини, инструменти до работно мястои т.н.); извършва се системно наблюдение, отчитане, анализ и регулиране на производствения процес. Оперативно планираневи позволява да намалите прекъсванията в производството, да осигурите равномерно натоварване на оборудването и пространството и своевременно да реагирате на отклонения в технологичен процеси осигуряване на ефективна работа на отделите. Оперативното планиране свързва всички елементи на предприятието в един производствен организъм - от техническата подготовка на производството до продажбата на продукта.

Стратегическо планиране- визия за предприятието в бъдещето, неговото място и роля в икономиката и социално-икономическата структура на страната, както и основните начини и средства за постигане на това ново състояние.

Това е заотносно формите и методите за изпълнение на взетите стратегически решениявъз основа на тяхното свързване помежду си, подходящо ресурсно осигуряване и избор на оптимални методи за тяхното изпълнение, предназначени за дълъг период от време. От горното следва, че стратегическо планиране - организационна системаметоди за прилагане на стратегически решения в предприятието. Характеризира се, първо, с това, че по отношение на продължителността си има „предвидим” характер, и второ, предмет на планирането му са основните основни процеси на развитие на предприятието, насочени към повишаване на неговата социално-икономическа потенциал. Предвидимият характер на стратегическото планиране се определя както от развитието на външната среда, така и от настъпването на някои вътрешни събития, които значително променят стратегическата среда на предприятието.

Стратегическото планиране е продукт на пазарната икономическа система. Защо? Това се дължи на много обстоятелства. Нека назовем основните от тях:

Конкуренцията е присъща на пазарната икономическа система, което налага разработването на подходяща посока за развитие на икономиката на предприятието. Това се постига чрез приемане на стратегически насоки за развитие на предприятието, а самото стратегическо планиране е насочено към обвързване на ресурсите със стратегическите насоки и определяне на начините за тяхното изпълнение. Последното позволява на предприятието не само да избегне рисковете или поне да смекчи техните негативни последици, но и да осигури по-нататъшен растеж;

Динамичното развитие на научно-техническия прогрес, което води до фундаментални промени в производството и спомага за засилване на влиянието му върху конкурентоспособността на предприятието. Това изисква предвиждане на неговите резултати и предварително вземане на мерки за тяхното използване или пренасочване на дейността на предприятието.

Ако стратегията на предприятието представлява определена визия на икономическия субект за мястото и ролята на предприятието на пазара на стоките, които продава, то стратегическото планиране е конкретна индикация за начина за постигане на това състояние. Стратегическото планиране се основава, от една страна, на целите и задачите, поставени по време на разработването на стратегията, а от друга страна, на базата на прогнози в различни области социално развитие(икономика, наука, техника и технологии и др.).

По този начин можем да кажем, че стратегическото планиране е средство за изпълнение на стратегията на предприятието, то е насочено към намиране на необходимите ресурси и начини за постигане на целите, произтичащи от приетата стратегия за развитие. По същество това е свързването на целите и ресурсите за постигането им.

Тъй като стратегията за развитие се определя от всяко предприятие, приетият стратегически план по време на планирането дава на предприятието сигурност и в същото време индивидуалност. В същото време сигурността не може да остане непроменена, тъй като тя произтича от стратегическата настройка. Може да се коригира поради промени в бизнес средата.

Стратегическото планиране е изцяло прерогатив на висшето ръководство на предприятието. Продължителността на периода на планиране, който обхваща стратегическото планиране, обикновено е 10-15 години. Изборът на такава продължителност се определя от редица причини и най-вече от факта, че през този период обикновено се случват: 1) промяна в дълготрайните активи на предприятието, 2) фундаментални промени в науката и технологиите (нови възникват технологии), 3) промяна във вкусовете (потребителите) на населението към нови видове продукти и услуги и др.

Въз основа на стратегическото планиране се осъществява дългосрочно (средносрочно) планиранеза период от 3-5 години. Той съдържа настройки (т.е. цели и задачи), направени в стратегическо планиране, все едно си получават своето икономическа обосновкаи изясняване с отчитане на тенденциите в развитието на икономическата ситуация за следващите 3-5 години.

Въз основа на тези планове се прави краткосрочно планиране. Конкретният му израз са планове за развитие от 1 до 3 години. Тяхната особеност е, че показателите за следващата година се коригират на тримесечие, а за втората и третата година - на всеки шест месеца или годишно. Това се прави с цел така че планираните показатели да отразяват по-пълно текущите промени в околната среда(икономика, политика, технологии, конкуренция и т.н.) и в резултат на това ефективността на изготвените планове ще се увеличи.

Поради динамичните процеси, протичащи в дейността на предприятието и страната, е необходимо внедряване текущо планиране. Резултатът от него са краткосрочни планове (обикновено за една година), като се вземат предвид текущите тенденции в търсенето и предлагането. В тях са заложени показатели за годината, разбити по тримесечия. Тези планове се движат, т.е. за първите 3 месеца показателите са фиксирани и непроменени, а през следващите 9 месеца се коригират при промяна на ситуацията. В сравнение с краткосрочните планове те са по-подробни, особено по отношение на движението на продукцията и материалните запаси, ценообразуването, производствените разходи и др. Всъщност те свързват задачите на различни служби на предприятието.

Но по-тясната координация на различни услуги на предприятието се извършва (се осъществява) в календарно планиране, чийто срок на валидност обикновено е 10 дни. По същество това са програми за движение на продукта и всички (части и) производствени фактори, като се посочват конкретни дати и служби, отговарящи за определен вид дейност (време на доставка и др.).

В зависимост от сферата на дейност има планиране на производството, финансово планиране, (инвестиционно) планиране социално развитие

Планирането е едно от основни инструментисамодисциплина, която ви позволява да постигате целите си, независимо с каква дейност се занимавате. Естествено, животът ни е пълен с произшествия, невъзможно е всичко да се планира напълно. Но няма нужда да се стремите към това, достатъчно е да си поставите цел и да разработите стратегия за нейното постигане.

Целите могат да бъдат много различни, като постигане на определено ниво на доходи до известно време, закупуване на апартамент, кола, получаване на образование, почти всичко. Процесът на планиране е основно същият и се състои от няколко прости стъпки. Най-лесният начин да го разгледаме е чрез примера на финансовото планиране.

След като този етап приключи, можете да започнете да съставяте краткосрочен план за действие за следващата година. Няма нужда да детайлизирате твърде много краткосрочните планове, достатъчно е да си поставите малки междинни цели, например месечни, при постигането на които преминавате към следващите. Няма смисъл да навлизаме в твърде много подробности за краткосрочните планове, тъй като те са най-податливи на случайни събития и трябва да поддържат максимална гъвкавост.

Следователно, основните усилия трябва да се положат за създаване на най-подробните средносрочен финансов план. Това е много важно, защото благодарение на такъв план ще бъде много по-лесно да се създават и коригират планове за близкото бъдеще, като същевременно остават в обхвата на задачата.

Важен компонент на правенето на планове е способността да се предвиди добре тяхната осъществимост. Това ще ви позволи да си поставите постижими цели, които наистина можете да постигнете.

Изготвяне на средносрочен и дългосрочни плановетрябва да ги запишете на хартия възможно най-подробно или да създадете файл на компютъра си и след това да ги разпечатате. Още по-добра идея е да напишете етапи на отделни големи листове хартия и да ги поставите на видими места, докато не бъдат завършени.

Създаването на ваш собствен календар със събития с напомняния за тях също може да помогне при изпълнението на вашите планове; много програми за календари имат такава функционалност. Има дори програми, специално създадени за такова планиране, които също могат и трябва да се използват.

Много хора пренебрегват планирането, вярвайки, че целият свят наоколо е пълен хаос и няма смисъл да се планира нищо, но това далеч не е така. Дори ако вашите планове не са предопределени да се сбъднат, планирането все пак ще се превърне в много полезно умение, което ще ви позволи да се научите как да си поставяте изпълними задачи, както и да разработите адекватни начини за тяхното решаване. В допълнение, добрите умения за планиране са абсолютно необходими за тези, които възнамеряват да се занимават с бизнес или инвестиционни дейности. Без възможност да създаде поне адекватен и реалистичен средносрочен финансов планневъзможно за развитие качествен бизнесплан или инвестиционна стратегия.

Често ли използвате инструменти за планиране?

Андрей Малахов, професионален инвеститор, финансов консултант

Средносрочно планиране

Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период като най-подходящ период за обновяване на производствения апарат и продуктовата гама. Тези планове формулират основните задачи за определен период, т.е. производствена стратегия на веригата за доставки (увеличаване на производствения капацитет, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента) и стратегия за продажби (структура на търговската мрежа и нейното развитие, степен на пазарен контрол и навлизане на нови пазари, извършване на дейности за подпомагане увеличаване на продажбите). В същото време се определят обемите и структурата на необходимите ресурси и форми на материално-техническо снабдяване, като се отчита специализацията и кооперирането на производството. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Средносрочният план обикновено съдържа количествени показатели за продуктите и се разработва с акцент върху премахването на така наречените тесни места, т.е. в такива области на дейност, където възможностите за влияние върху общите резултати са най-ограничени.

Краткосрочно планиране

Краткосрочното (текущото) планиране се осъществява чрез детайлно разработване (обикновено за една година) на планове за веригата за доставки и нейните отделни елементи. основната задача текущо планиране– разработване на план за доставка на продукти и въз основа на него система от планове: за суровини, производство, движение и пласиране на запаси от готова продукция, транспорт и др.

Поне веднъж на тримесечие те анализират и следят изпълнението на планираните задачи и правят корекциите им в контекста на продадените продукти и разходите.

В зависимост от целите на веригата за доставки, интегрираното планиране се фокусира върху различни части на веригата за доставки.

1. Съвместно планиране на нови продукти – сътрудничество в дизайна. Първите, които използваха съвместно планиране за нови продукти, бяха компаниите, занимаващи се с производството на сложно оборудване, като тези, работещи в индустрии като потребителска електроника, космическо пространство и отбрана. Пример за лидери на такъв дизайн в своите отрасли е Nokia И Боинг.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

Пример е сътрудничеството Hewlett-Packard (HP ) И Canon. През 1995г HP обедини сили с Canon, да се развие и пусне на пазара мастиленоструйни принтери. От самото начало американската компания координира своите интереси с интересите на японския си партньор. HP пое производствените отговорности печатни платки, а Canon се съгласи да произвежда механизми за серията LaserJet. Това разпределение на отговорностите беше справедливо и екипите за изследване и развитие на двете компании започнаха да го правят работим заедно. След стартиране на принтери LaserJet HP И Canon бързо адаптира мрежата за доставки към изискванията на пазара.

2. Съвместно планиране на суровини и материали производствени предприятияи доставчици. Производители от електроника и висока технология, са склонни да се фокусират върху съвместното планиране на материали, като активно се ангажират с ключови доставчици, за да гарантират, че ключовите компоненти се доставят от тях. Лидери в своите отрасли в тази област са компании като напр Компютър Dell И Cisco.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

Високото качество на крайния продукт зависи от качеството на компонентите, както и от техните бърза доставкадо монтажните площадки. Верига за доставки Dell се основава именно на създаването на силни връзки с всички доставчици, големи и малки.

„Тъй като цялото ни производство е по поръчка на клиента, това изисква динамичен и интензивен контрол на запасите. Работа в сътрудничество с Dell Постоянно насърчаваме доставчиците да се стремят към нови висоти на качество и ефективност” – думите на Майкъл Дел от интервю с него.

Проста практика Dell – подбор измежду най-добрите доставчици на компоненти. Целта е да се въведе задължително тестване за всеки компонент и в крайна сметка да се получат висококачествени компоненти. Ако по-малък, но по-квалифициран доставчик не може да отговори на изискванията на клиента, Dell обединява усилията на двама доставчици. За да се гарантира необходимото качество, Dell съобщава желанията си на доставчиците и изяснява дали са я разбрали правилно.

Преди да подпише договор, M. Dell се среща с представители на доставчика, за да ги информира за своите изисквания – от целите на проекта до логистиката, обслужването, глобалните изисквания и накрая разходите. По-специално, Dell винаги иска да гарантира, че доставчиците имат ясно разбиране за директния модел и значението на бързия оборот на запасите. „Когато доставчиците научават повече за директния модел“, казва Dell, „те могат наистина да видят ползите от него, не само за Dell но и за себе си." Тъй като директният модел осигурява постоянна обратна връзка на клиентите, Dell винаги наясно с нуждите и желанията на клиента. Той споделя тази информация със своите доставчици. Така доставчиците Dell често изпреварват конкурентите в познаването на пазара, което им позволява да модифицират собствените си продукти по съответния начин и по-бързо да разрешават проблемите с компонентите. М. Дел каза на фирмите клиенти: "Въз основа на нашите прогнози можем да кажем на доставчиците накъде се движи пазарът. Това им позволява да създават продукти, които оптимално отговарят на изискванията на клиентите, което от своя страна ускорява оборота на запасите и има положително въздействие върху печалбите - включително нашите."

Така доставчиците Dell трябва да има желание и възможност да се адаптира към плановете за разширяване на компанията. Но когато М. Дел говори за гъвкавост на доставчиците, той има предвид преди всичко способността да се отговори на изискванията на пазара. „Трябва да се уверим, че нашите партньори са в съответствие с пазара, в противен случай ще загубим рентабилност. Доставчиците трябва да имат качеството на спринтьор, за да работят с нас.“ С други думи, доставчици Dell трябва да разполагат с финансовите средства, за да увеличат производителността си и да изпълнят всички изисквания Dell. Ако пазарът се промени или се появят нови технологии, доставчици Dell трябва незабавно да реагира на това. Dell споделя с доставчиците своите производствени планове, а те от своя страна трябва да очертаят плановете си за разширяване.

Dell третира доставчиците като съюзници. Dell отдавна използва програми за сертифициране на доставчиците, чрез които те периодично се подлагат на строги тестове, за да се гарантира, че качеството на тяхната работа отговаря на стандартите Dell. Сега, благодарение на Интернет, доставчиците редовно получават регионални обобщения на ефективността и данни за отзиви от клиенти.

Всъщност, Dell предложена търговска информация относно променящите се пазарни тенденции. Днес фабрики Dell имат инвентар само за няколко дни - понякога дори за няколко часа. Нивата на запасите се следят постоянно. Информация за нуждите от попълване се предоставя на всеки час. Доставчиците са в крак с най-новите изисквания на пазара.

3. Съвместно планиране на доставките между производители и производители на трети страни по договор. OEM производители като Ericsson И Nokia са лидери в сътрудничеството с договорни производители, напр. Солектрон И Flextronics.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

През 2001г Microsoft реши да навлезе на пазара на видеоигри и нае сингапурска компания за производство на хардуер Flextronics. В началото на 2001 г. доставчикът научи, че Xbox трябва да бъде в магазините преди декември, защото Microsoft разчитайки на коледното търсене. Управление Flextronics счита, че скоростта на излизане на пазара и техническата поддръжка са от решаващо значение за успешното стартиране на продукта, така че беше решено производствените мощности на Xbox да бъдат разположени в Мексико и Унгария. Въпреки че разходите бяха относително високи и в двете страни, те имаха опитни инженери, които можеха да помогнат Microsoft бърза промяна на дизайна и техническите параметри.

Освен това в съседство с Мексико и Унгария имаше най-големи целеви пазари Xbox - САЩ и Европа. Microsoft успя да пусне продукта за рекордно кратко време кратко време. Лидер на пазара - производство на PlayStation 2 Sony - беше под заплаха. Sony започва да печели пазарен дял, като предлага огромни отстъпки за своя продукт. Признавайки, че разходите, а не скоростта ще бъдат критични в средносрочен план, Flextronics премести веригата за доставки на Xbox в Китай. Позволените спестявания Microsoft настигам Sony по цени. До 2003 г. Xbox завоюва 20% от пазара на видеоигри от PlayStation.

4. Съвместно планиране на транспорта с 3PL доставчици. Наличието на доставчици на 3PL логистични услуги не е ново явление, тъй като в много индустрии 3PL услугите се използват от дълго време и широко. Появи се обаче нов аспект - развитието на по-тесни взаимоотношения за транспортно планиране на сътрудничество с доставчиците на 3PL, чрез които компаниите се опитват да минимизират разходите и да увеличат максимално услугите, получени чрез интегрирано транспортно планиране. Примери за водещи логистични компаниикоито установяват близки отношения със своите клиенти чрез сътрудничество, могат да бъдат наречени DHL И TNT.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

Сред компаниите, които са установили партньорства с превозвача, се подчертава корпорацията ZM, която успя да получи следните ползи от сътрудничеството:

• използване на по-малко превозвачи, намаляване на броя от повече от 1200 на по-малко от 30;
• намаляване на транспортните разходи с почти 10%;
• подобряване на процента на навременна доставка и достигането му до почти 98%;
• намаляване на броя на рекламациите на товари с 20%;
• увеличаване на производителността с 50%.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

Пример за сътрудничество между железопътна компания Conrail и фирми Проктър и Гембъл (P&G ) транспортиране на луга за перилен препарат от Синсинати до Лима, щат

Охайо. В резултат на получаване на няколко оплаквания от изпращача (фирмата Проктър и Гембъл ) за непланирани доставки на фирмени продукти Conrail специално проучи проблема с транспортирането на перилни препарати. Въз основа на резултатите от съвместния анализ компанията Conrail реши да пусне седмичен специален мини-влак (наречен „Влакът на приливите“), което доведе до намаляване на времето за пътуване от средно 7 дни на 15 часа. железопътна линияпозволи на компанията Проктър и Гембъл намаляване на броя на наетите автомобили от 230 на 66. През зимата това допълнително осигури значителни икономии на енергия, тъй като необходимостта от загряване на резервоари с алкали за изпомпване с помощта на помпи беше намалена. Нова системажелезопътен транспорт позволи на компанията Проктър и Гембъл спестявате $4 милиона на година (29).

5. Интегрирано планиране на търсенето с клиентите. Компаниите за потребителски продукти обикновено се стремят да участват в интегрирано планиране на търсенето със своите клиенти, за да разберат по-добре истинското търсене на пазара. Благодарение на тесните интегрирани връзки между клиенти и доставчици компании като напр Wal-Mart И P&G постигна значително предимство на пазара.

ПРАКТИЧЕСКИ ВЪПРОСИ

Wal-Mart складира инвентара на Pampers в своите дистрибуторски центрове, които изпълняваха поръчки, идващи от магазините. Когато доставките на центровете бяха на изчерпване, Wal-Mart поръчан от P&G нова партида памперси. При управлението на запасите основното е да се намери средно положение. Ако запасите са твърде ниски, клиентите ще бъдат недоволни и продажбите ще намалеят. А твърде много наличност означава високи разходи за финансиране и съхранение. Освен това управлението на запасите не е евтино. За да подобрите този аспект на дейността, Wal-Mart предложи следното: вероятно P&G знае повече за движението на стоките си през складовете, като разполага с информация за особеностите на използването му и данни за повторни поръчки от търговски оператори в цялата страна; тогава нека P&G сама ви информира кога и в какво количество трябва да поръчате Pampers за дистрибуторския център Wal-Mart. За това Wal-Mart отчети всеки ден P&G колко продукт е бил доставен от дистрибуторските центрове до магазините. След като реши, че подходящият момент е дошъл, P&G уведомява Wal-Mart че е време да направите нова поръчка. Ако препоръката изглежда разумна, Wal-Mart одобрява я, a P&G изпраща стоки. Новото споразумение се оказа толкова ефективно, че с течение на времето Wal-Mart е постъпило ново предложение: за фирма P&G не е дала препоръки за закупуване на Wal-Mart, а просто е изпратила необходимото количество стоки, според нея.

• 6. Съвместно планиране на дейностите на всички предприятия по веригата на доставки. По функционална област на бизнеса веригите за доставки се разделят на:
  • планиране на доставките;
  • планиране на продажбите;
  • планиране на производството;
  • планиране на разпространението;
  • транспортно планиране.

В съвременните пазарни условия системата за планиране на веригата за доставки трябва да включва както редовно, така и проектно планиране. Планирането на проекти е специална многофункционална подсистема за планиране, която се отличава с факта, че предметът на планиране е уникален набор от действия, насочени към постигане на конкретни цели.

У дома » Инвестиции » Средносрочно планиране на предприятието. Видове и методи на планиране. Чрез планиране на обекти