Lo que hace un negocio centrado en el cliente. Orientación al cliente como uno de los principios fundamentales de JSC “Compañía Federal de Pasajeros”. Pequeña empresa: no se necesita ningún servicio
En la actualidad, el enfoque en las necesidades del cliente se está convirtiendo en la piedra angular para el desarrollo futuro de Russian Railways. El giro del transportista hacia el consumidor está conectado con la solución de dos cuestiones fundamentales: ¿qué criterios son los más importantes para el cliente y cómo cumplirlos?
Carrier: en sintonía con los tiempos
Durante el diálogo entre transportistas nacionales y cargadores, que se llevó a cabo en el marco del X Foro Internacional de Negocios "1520 Asociación Estratégica" en Sochi, los participantes del mercado señalaron que el impacto de la crisis económica en el complejo ferroviario se puede considerar doble, ya que una la disminución en los volúmenes de carga se acompaña de que el mercado entra en un nuevo paso de calidad. En este contexto, traer el tema del enfoque al cliente a primer plano parece absolutamente lógico. Vadim Morozov, primer vicepresidente de Russian Railways, señala que para la celebración de un enfoque sistemático en esta área es bastante nuevo y fue necesario comenzar con el desarrollo de un concepto único. “Definimos el customer centricity como la capacidad de generar un flujo adicional de clientes satisfaciendo plenamente sus necesidades”, explica.
“Lo primero y más importante para nosotros es cuán orientada al cliente está la empresa. Y sólo el cliente puede decidir esto, y nunca su gestión. En segundo lugar, la orientación al cliente debe ir acompañada del efecto de aumentar los ingresos de Russian Railways, mientras que la empresa respaldará los intereses de los clientes clave. El concepto de "cliente" no se limita a los consumidores de servicios, es necesario formar un enfoque de cliente interno, es decir, asegurar el trabajo coordinado de las unidades de negocio responsables de la infraestructura y el tráfico de mercancías, la prestación de servicios de transporte y logística y el desarrollo del tráfico de pasajeros. La coordinación de estas áreas es punto clave política de atención al cliente.
La orientación al cliente es uno de los elementos de la gestión anticrisis y proporciona al transportista nuevas oportunidades especialmente valiosas en un contexto de caída del tráfico. ¿Cuáles son los pasos específicos? A fines de diciembre de 2014, se formó un departamento de desarrollo comercial y atención al cliente en Russian Railways. “La estructura se creó optimizando los recursos sin aumentar el aparato”, enfatiza V. Morozov, “su misión es crear una política corporativa de orientación al cliente interno y externo, prevista por la Estrategia de Desarrollo Holding hasta 2030”. También se definen las etapas de su implementación: primero, el desarrollo de una política unificada, luego la creación de un concepto (que incluye opciones detalladas para cada tipo de negocio), herramientas de implementación, así como métodos de evaluación y un programa de implementación. La lista de tareas actuales incluye la formación de un paquete óptimo de servicios que excluya la competencia entre empresas y la creación de un catálogo único de servicios. “La organización de procesos de extremo a extremo desde el momento de la planificación de un servicio hasta su implementación implica la integración de acciones en toda la red, y formaremos esta vertical a finales de año”, promete V. Morozov.
Por lo tanto, se establece el vector de desarrollo de espera. Roman Baskin, Jefe del Departamento de Desarrollo de Negocios y Atención al Cliente de Russian Railways, argumenta que las tareas asignadas a la nueva división no son fáciles, por lo que buscaron reclutar personas creativas con experiencia no solo dentro de Russian Railways, sino también fuera de la empresa. . “Esto es muy importante para desarrollar una metodología y concepto de foco en el cliente, es decir, documentos comunes al holding, así como para resolver problemas actuales, por ejemplo, crear un sistema de encuestas a clientes”, concluye R. Baskin.
“La fijación de precios a largo plazo es importante para un transportista en el entorno actual. Nos hemos alejado de este modelo y ahora estamos tomando decisiones en modo manual, pero volver a él también es una herramienta seria para aumentar el enfoque en el cliente. Además, creemos que las empresas necesitan incursionar en la logística: trabajar mejor con la infraestructura portuaria, crear cadenas de servicios. Las herramientas de precios son buenas, pero esto no es una panacea, pero mejorar la tecnología de trabajo con un cliente es el camino correcto hacia la calidad”.
integración en kazajo
Las tareas actuales de Russian Railways también son bien conocidas por JSC NC Kazakhstan Temir Zholy, el transportista nacional, que ha asumido el papel de integrador de los activos de transporte de la república, incluida la infraestructura portuaria y la red TLC. ¿Cómo se realiza esta tarea? El vicepresidente de Logística de NC KTZ, Kanat Alpysbaev, señala que los esfuerzos están dirigidos principalmente al desarrollo de las regiones. “Tenemos una experiencia positiva de ejecución conjunta de proyectos de inversión con clientes con posterior retorno de la inversión en determinadas condiciones”, señala.
Además, se ha creado una unidad de planificación integrada en KTZh, que se ocupa de las cuestiones de las actividades de transporte, la fijación de tarifas y la comercialización. “La tarea de la nueva estructura es eliminar procesos innecesarios y acelerar el servicio al cliente”, enfatiza K. Alpysbaev. Se están produciendo cambios a todos los niveles: por ejemplo, ha aparecido el cargo de subjefe de logística en los departamentos de vía. De hecho, este es un administrador de cuentas que trabaja con clientes a diario.
El complejo ferroviario de Kazajistán (así como el de la Federación Rusa) se caracteriza por un alto grado de sobrerregulación. Según K. Alpysbaev, complica la introducción de nuevos servicios, pero KTZ está tratando de resolver este problema. “Lo primero que queremos es eliminar el transporte ferroviario de la regulación de los servicios antimonopolio de Kazajstán en aquellas rutas donde existe competencia con otros modos de transporte, en particular con el transporte por automóvil”, dice K. Alpysbaev. El segundo tema está relacionado con la unificación de varios documentos de embarque para efectos de su uso en el transporte multimodal. “Por ejemplo, tenemos que negociar con autoridades aduaneras para que a la hora de transportar la carga al aeropuerto no haya retrasos por conocimientos de embarque en tránsito”, aclara. Otro problema radica en la falta de un completo marco normativo transporte de contenedores. Ahora tienen la intención de hacer esto muy en serio para estar a la par con los tiempos.
Una de las tareas clave relacionadas con el enfoque al cliente en KTZ es la creación de una ventanilla única. “Queremos involucrar todos los activos bajo nuestra gestión en esta solución”, dice K. Alpysbaev. “Además, UTLC ya tiene experiencia en la creación de una plataforma unificada para gestionar la flota de material rodante y los servicios de venta, y debería desarrollarse, incluso en la implementación de otros proyectos conjuntos”.
Juego de suma distinta de cero
Como puede ver, la experiencia de los transportistas nacionales atestigua la relevancia de una política orientada al cliente. ¿Cómo es evaluado por aquellos a quienes está destinado? Diputado CEO La empresa de gestión OAO Kuzbassrazrezugol Irina Olkhovskaya cree que los esfuerzos de OAO Russian Railways son beneficiosos para la industria del carbón. vemos suficiente crecimiento sostenible exportaciones, se preservan las posiciones de nuestros mineros del carbón en los mercados mundiales”, afirma. - Estos resultados se lograron gracias a trabajo conjunto". Se trata de construir infraestructura y desarrollo tecnológico transporte, incluso en la gama Este, una reducción significativa en el tiempo de entrega de mercancías al puerto en comparación con 2013-2014. y lo más importante, acerca de reunir las posiciones de los participantes en el negocio del transporte. “La última tesis fue confirmada por el ajuste del corredor de tarifas de los Ferrocarriles Rusos a principios de 2015 a favor de los transportistas en la industria del carbón”, señala I. Olkhovskaya. “Nos trataron con respeto”.
Por supuesto, el costo de los servicios es un criterio muy importante para que el cargador evalúe el nivel de atención al cliente del transportista, pero no el único. Denis Ilatovsky, Director General Adjunto de Logística de SUEK, cree que las disputas de precios son similares a un juego de suma cero, mientras que hay muchos otros parámetros que el transportista y el cliente pueden mejorar conjuntamente, obteniendo un beneficio mutuo. Por ejemplo, en 2013, se mejoró la tecnología de gestión de flotas de varios operadores en el camino a los puertos de Murmansk y Vanino, lo que condujo a un aumento en la velocidad de entrega de carbón, y el reverso de la aceleración fue una disminución en SUEK. necesidad de vagones. “En 2012-2013. atraemos 52-55 mil vagones, ahora 45 mil son suficientes, porque debido a la aceleración de la rotación del material rodante, la necesidad ha disminuido”, explica D. Ilatovsky.
Otro parámetro importante para el propietario de la carga es la ruta del transporte de carga. Junto con Russian Railways en SUEK, su nivel se elevó al 70%, pero los socios no van a detenerse ahí. Otro tema es aumentar la capacidad de carga de las secciones de la red. SUEK analizó el tráfico en el tramo Komsomolsk-on-Amur-Vanino: después de la puesta en marcha del Túnel Kuznetsovsky, se aumentó la longitud del tren, pero debido a problemas de tracción, volvió a los 53-55 vagones anteriores, mientras que el volumen del tráfico sigue aumentando debido al aumento del peso del tren, compuesto íntegramente por material rodante innovador.
¿Cómo vencer a la autopista?
Los clientes minoristas del transportista que utilizan envíos en vagones encuentran cada vez más soluciones en el mercado que son alternativas al transporte ferroviario, transfiriendo la carga al segmento del transporte por carretera. Konstantin Zasov, miembro de la junta directiva de CJSC Rusagrotrans, cita estadísticas decepcionantes: la participación del transporte por carretera en el transporte de granos ha aumentado un 10 % desde 2009 (hasta un 65 %) y para 2020 puede alcanzar el 80 %, por productos metalúrgicos terminados el mismo indicador desde 2005 aumentó en un 49% (hasta un 69%), para chatarra - en un 45% (hasta un 50%) en 2013, aunque en 2014 debido a la congelación de tarifas se redujo a un 38%. Según el experto, aquí existe una competencia real, mientras que la situación requiere una solución, que debe buscarse junto con Russian Railways.
De particular preocupación es la incapacidad de competir con el transporte motorizado en distancias de hasta 1.000 km. Según K. Zasov, la situación solo se puede cambiar simplificando el mecanismo para aplicar el corredor tarifario de los Ferrocarriles Rusos o aboliendo la regulación de la tarifa ferroviaria en dichos segmentos. “También ayudaría la posibilidad de regular el componente de infraestructura según el tipo de carga”, considera.
Para garantizar la igualdad de condiciones de competencia con en coche se propone modificar el Código Fiscal de la Federación de Rusia en términos de cambiar la base para recaudar el impuesto al transporte, diferenciar las tasas según la masa y el número de ejes del automóvil, así como reforzar el control remoto sobre el cumplimiento de los parámetros reglamentarios, incluido normas de peso para automóviles, en vías federales y regionales. Además, Rusagrotrans considera necesario licenciar el transporte de carga por carretera e introducir restricciones en el ámbito de la regulación técnica -de manera similar a como trabaja en transporte ferroviario, con adiciones a los reglamentos técnicos de la Unión Aduanera. “El estado necesita formular una posición clara”, resume K. Zasov. “De lo contrario, lucharemos por la igualdad de condiciones sin cesar”.
experiencia alemana
Según expertos de la industria, la experiencia de Deutsche Bahn es muy interesante, ya que antes de la transformación la empresa enfrentaba muchos problemas relacionados con el enfoque al cliente. Uno de ellos fue el subdesarrollo de la cultura empresarial: la gerencia pensó en términos de unidades de negocios individuales y no tuvo en cuenta objetivos comunes, respectivamente, el enfoque de ventas se llevó a cabo con énfasis en los ingresos de una unidad. Otro menos se redujo a dispares. planificación operativa movimientos de numerosos departamentos ubicados en diferentes regiones e incluso países, lo que llevó a un uso ineficiente de los activos.
La falta de condiciones comerciales uniformes para la venta de los mismos productos, la persona responsable de cargar los activos de la persona, así como la estrategia general de desarrollo de la red, que implica la formación de corredores de transporte, se complicó por muchos conflictos interfuncionales. , ya que estructura organizativa Deutsche Bahn era bastante complejo, había barreras insuperables en la comunicación entre divisiones. Juntas, todas estas deficiencias llevaron a una pérdida de enfoque en los intereses del cliente.
Según el socio y director gerente de BCG en Rusia Andrey Timofeev, la organización del negocio de transporte y logística de Russian Railways estuvo influenciada tanto por los restos de la economía soviética como por la liberalización parcial de la industria ferroviaria. El resultado es una duplicación de funciones dentro del holding. En general, se ha presentado una situación en la que el servicio de producción prevalece sobre el comercial, y este último no cuenta con las herramientas para influir en el proceso de producción. Los procesos de apoyo a la labor comercial y de ventas con los clientes también requieren mejoras.
“Obviamente, dos decisiones clave podrían mejorar la situación”, dice A. Timofeev. - Ante todo estamos hablando en la formación de una oferta de servicios integrada con ventas y operaciones. En segundo lugar, sobre el servicio al cliente según el principio de una ventanilla única a nivel de la industria”.
Andrey Timofeev,
Socio y Director General de BCG en Rusia
“Sin duda, la orientación al cliente en el transporte ferroviario debe desarrollarse en el contexto de una competencia leal: si no establecemos condiciones equitativas, no podremos atraer carga. Nuestra tarea es mirar los volúmenes que se transportan en rutas alternativas y competir por ellos junto con el transportista. Hoy en día, las fluctuaciones de las tarifas del transporte motorizado durante el año alcanzan del 50 al 250%, mientras que la tarifa ferroviaria se mantiene sin cambios. Por lo tanto, prácticamente no tenemos herramientas para luchar por la carga. Además, con el sistema de fijación de tarifas existente, es imposible vencer a los vehículos en distancias de hasta 1.000 km, aquí se necesitan soluciones especiales que deben desarrollarse en conjunto con el Servicio Federal de Tarifas”, Konstantin Zasov, Miembro de la Junta Directiva de CJSC Rusagrotrans.
Así, la regulación de precios y la mejora tecnológica representan dos opciones para aumentar el nivel de atención al cliente. Sin embargo, las posibilidades de aumentar las tarifas son limitadas y es difícil para un transportista formar un programa de inversión a expensas del cliente. Por lo tanto, solo queda una herramienta para aumentar los ingresos: trabajar con el cliente.
marina ermolenko
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La palabra "enfoque en el cliente" ha entrado firmemente en nuestra vida cotidiana durante los últimos cinco a diez años. Nos acostumbramos después de haber atravesado un camino difícil de prueba y error. Quienes solían ser escépticos con este término hoy ya no representan producción moderna, negocio sin desarrollo competencias profesionales en el campo de la prestación de servicios. Por lo tanto, es natural que en la estrategia de desarrollo de Russian Railways hasta 2030 se anote: “Orientado al cliente cultura corporativa es uno de los factores para aumentar la eficiencia de la operación del holding.
Es muy importante que desde 2010 la orientación al cliente esté entre las competencias corporativas proclamadas oficialmente en el sector ferroviario, junto con la calidad y seguridad, la responsabilidad, la creatividad e innovación y el liderazgo. Ahora lo principal es no charlar este proceso, para que no resulte "como siempre". El enfoque al cliente es un trabajo minucioso y escrupuloso todos los días con cada cliente específico. Porque solo el trabajo sistemático y con un propósito puede atraer un flujo adicional de clientes para cooperar con la empresa.
Preguntémonos: ¿siempre servicio de calidad Cuál es un signo de una empresa orientada al cliente, y los negocios en general? La pregunta no es ociosa, pero en las condiciones de feroz competencia en la industria del transporte y la difícil situación económica, se está convirtiendo en una de las claves. Cualquier producción puede lograr Alta calidad servicio llevado a la automatización. Pero al mismo tiempo, es posible que no notemos las solicitudes de un cliente en particular. Porque los estándares generalmente aceptados de prestación de servicios son lo primero: precisión, productividad, velocidad. Es decir, el cliente tratará con un conjunto de herramientas y productos tradicionales. Por lo tanto, en algunos casos, es posible que no tenga las impresiones más entusiastas de conocer la empresa. Y las palabras "esperen", "ustedes saben cuántos de ustedes, pero estoy solo", "no están solos con nosotros" pueden afectar negativamente su deseo de utilizar sus servicios. Puede recurrir a los competidores, los mismos automovilistas.
¡Es necesario demostrar que cada cliente es único y único para usted, y por él está listo para demostrar las maravillas del marketing y la logística! Incluso si el precio del servicio es superior a la lista de precios habitual. El cliente está dispuesto a pagar un poco más, pero que todo se haga como él quiere. Por lo tanto, los patrones o estándares de servicio no siempre son ventajas competitivas y esto debe ser recordado.
Cualquier cliente en esencia es un muy buen gestor para promocionar su servicio. Voluntaria o involuntariamente, sin darse cuenta, pero habiendo recibido un servicio de calidad, comienza a promocionarlo entre sus amigos, compañeros, socios y socios comerciales, recomendando su empresa. Tal cliente se comunicará con usted más a menudo. Y lo más importante, el cliente más satisfecho está dispuesto a pagar más. Por tanto, en nuestra opinión, la orientación al cliente es, ante todo, la calidad del servicio prestado, su singularidad.
Y una observación más: la retroalimentación también debe tenerse en cuenta. Después de todo, un cliente leal comparte información de retroalimentación con su empresa, sus consejos y solicitudes ayudan a los especialistas en marketing a mejorar constantemente el producto y la calidad del servicio, optimizar los procesos comerciales. Y esto, a su vez, le permitirá aumentar el valor y, en consecuencia, el precio del producto.
Pero aquí queremos tocar otro aspecto importante. Una empresa orientada al cliente lo es no solo externamente, en relación con los clientes (cargadores, pasajeros), sino también internamente, en relación con sus propios empleados.
¿Cómo entender si estamos orientados al cliente o no, cuáles son los criterios? ¿Qué debería considerarse un indicador objetivo: el beneficio de atraer mercancías y pasajeros de otros modos de transporte o el nivel de satisfacción del cliente, o tal vez el número de nuevos clientes adquiridos?
Proponemos considerar el concepto de "foco en el cliente" como dos valores interrelacionados y correlacionados, a saber: enfoque en el cliente interno y externo. Al mismo tiempo, la afirmación de que la forma en que una empresa trata a sus empleados, tratará a sus clientes de la misma manera puede considerarse un axioma.
La mayor parte de los expertos especialistas en este tema argumenta que no hay una buena orientación al cliente externo si la empresa no crea un ambiente interno adecuado. Por lo tanto, es especialmente importante el enfoque en el cliente interno, es decir, la medida en que los empleados perciben a sus compañeros como clientes internos que están dispuestos a ayudar a los empleados de otros departamentos.
Tenga en cuenta que el enfoque en el cliente interno es bastante realista de medir. existe métodos básicos estudios, como el estudio de la normativa empresarial mediante programas psicolingüísticos, el análisis de contenido de frecuencias, el método Likert-Werner y, por último, la investigación sociológica en forma de encuesta, entrevistas, etc. Realizamos dichas encuestas y, como muestran sus resultados, la alta gerencia comenzó a prestar más atención a la relación jefe-subordinado. Pero como antes, las autoridades no quieren escuchar a las clases bajas, y el duro estilo de gestión impide un diálogo igualitario con los subordinados.
Recordemos el clásico de la dirección estratégica del economista estadounidense con raíces rusas Igor Ansoff y su “Paradigma Estratégico del Éxito Posible”, que se basa en la hipótesis más interesante: “El desempeño de una empresa se optimiza cuando la estrategia externa y las capacidades internas equilibrar las turbulencias del mundo alrededor de la empresa”. Por turbulencia, entendió la variabilidad del entorno.
Determinamos el nivel real de turbulencia en el entorno interno de Russian Railways utilizando el ejemplo de un empleado de bajo nivel (por ejemplo, un despachador de trenes). De acuerdo con el procedimiento estándar, se tomó una fotografía de la jornada laboral y se tradujo en la forma de un cambio en la frecuencia de la toma de decisiones (las llamadas bifurcaciones) durante la jornada laboral.
El despachador trabaja de manera muy intensa, negociando con los clientes (empleados de otras divisiones de Russian Railways). La duración de las negociaciones tiene un promedio de treinta segundos a tres minutos. Básicamente, no requieren que el controlador tome decisiones independientes. Tal necesidad surge solo en un caso de cada diez. Como resultado, la frecuencia de la toma de decisiones es de 4,5 a 5 horas en promedio. La turbulencia es baja solo al principio y al final de la jornada laboral. En tiempo regular, corresponde al tercer y cuarto nivel (de "cambiante" a "intermitente").
Realizamos un experimento similar en relación con el jefe de una de las divisiones de Russian Railways. La turbulencia del entorno interno de un líder varía en mayor medida que la de un empleado de nivel inferior. Por lo tanto, los costos de un enfoque orientado al cliente para un gerente serán notablemente menores que para un empleado de bajo nivel. El líder se encuentra en un entorno menos turbulento, es menos probable que tenga que elegir entre diferentes opciones y tiene más tiempo para pensar en cada decisión. Para motivar a estos dos empleados a cambiar a un enfoque de trabajo orientado al cliente, el jefe necesitará mucha menos estimulación que el despachador.
En otras palabras, el propio entorno contribuye al surgimiento de un nuevo enfoque centrado en el cliente. Del ejemplo con despachador de trenes se ve claramente que trabajar con un cliente (interno) con un conjunto de requisitos ya conocidos no es tan difícil, sin embargo, a medida que las tareas se vuelven más complicadas, lo más probable es que el despachador busque la manera de deshacerse de los "molestos" cliente.
Resumiendo lo anterior, las conclusiones son las siguientes. Primero, la orientación al cliente es una combinación compleja de orientación al cliente externo e interno. En segundo lugar, este proceso es una necesidad objetiva mercado moderno, y para su implementación exitosa, la orientación al cliente no debe convertirse en un eslogan, sino en un parámetro medido objetivamente en el trabajo de cualquier empleado de la empresa.
Y el último. Profundizar el principio de enfoque en el cliente en Russian Railways, dada la difícil situación actual de la economía, en nuestra opinión, estará asociado con un aumento inevitable en la carga de aquellos empleados que trabajan en condiciones de la más alta turbulencia. Por lo tanto, las crecientes cargas de trabajo deben distribuirse de manera más uniforme y compensarse con incentivos adecuados; de lo contrario, el enfoque en el cliente seguirá siendo solo un eslogan.
todo hoy compañías de transporte, incluidos Russian Railways, se esfuerzan por estar orientados al cliente. En un momento, tuvimos una discusión sustantiva con miembros del Consejo de Administración sobre la mejor manera de evaluar la eficiencia y la calidad del trabajo de la empresa. Naturalmente, para este tipo de evaluación existe un conjunto completo de indicadores financieros, tecnológicos y de otro tipo, pero dado que Russian Railways es esencialmente una empresa de servicios, consideramos que el principal criterio justo para nosotros es la satisfacción del cliente. Y estas no son solo palabras, sino la tendencia actual y la prioridad para el desarrollo de la empresa en los próximos años. ¿En qué se expresa? En parte Trafico de mercancias- en atraer ferrocarril carga adicional de otros modos de transporte (carretera, aire, agua). Para hacer esto, los cargadores necesitan facilidad de interacción con Russian Railways en términos de presentación de solicitudes y pedidos, la capacidad de obtener información sobre la ubicación de las mercancías en línea, la entrega de mercancías estrictamente a tiempo, la formación de rutas de transporte, etc. He dado una lista que dista mucho de ser completa de lo que estamos implementando actualmente, pero estas son exactamente las cosas en las que se centra principalmente. La orientación al cliente para nosotros también significa interacción con Clientes potenciales- fabricantes de productos que dependen del suministro de materias primas y componentes, y en el futuro - del transporte del producto final a los mercados. Esto se refiere a la oferta de condiciones arancelarias especiales cuando se trata de abrir nuevas empresas que crean una base de carga adicional para Ferrocarriles Rusos y carga altamente rentable para el transporte.
El enfoque del cliente en términos de transporte de pasajeros es, en primer lugar, la disponibilidad de transporte ferroviario para los ciudadanos. ¿Qué se está haciendo en esta dirección? Ofrecimos precios diferenciados de boletos y un sistema de descuentos que permiten a los pasajeros ahorrar desde un 10% hasta un 50% de la tarifa base. Se ha introducido un programa de fidelización de pasajeros a gran escala y está operando en el segmento de transporte. larga distancia. La posibilidad de comprar billetes de tren en en formato electrónico- El año pasado, una cuarta parte de todas las entradas compradas se pidieron a través de Internet. Planeamos desarrollar aún más esta tecnología, así como ofrecer a los pasajeros otros servicios modernos, mejorar la comodidad y la velocidad de los trenes de pasajeros. Como ejemplos recientes, puedo nombrar el lanzamiento de Lastochka en la ruta San Petersburgo-Petrozavodsk, el tren diurno Moscú-Yaroslavl, trenes eléctricos modernos que han comenzado a circular en la región de Moscú y en otras regiones. Ayer lanzamos trenes nocturnos de dos pisos entre Moscú y San Petersburgo. Esto significa no solo un mayor nivel de comodidad, sino también una reducción en el costo de un boleto de compartimiento en un 30%. En cuanto a la velocidad de los trenes (en promedio, es de 90 km/h), la situación aquí es algo más complicada: solo podemos aumentarla si hay una inversión adecuada en infraestructura. Creo que las mejoras que se están realizando actualmente en la infraestructura entre Moscú y San Petersburgo como parte del actual programa de inversión de Russian Railways reducirán gradualmente el tiempo de viaje entre las dos capitales a 3,5 horas. El diseño de la VSD, que ya ha comenzado en nuestro país, aumentará en un orden de magnitud la movilidad de la población.
En este contexto, es apropiado decir acerca de la actual política de precios Russian Railways, que se forma teniendo en cuenta los intereses de los clientes. En el contexto de un aumento generalizado de los precios de los bienes y servicios, planeamos aumentar los precios de los boletos en el segmento no regulado del transporte ferroviario (compartimentos y SV) en no más del 5%. En el segmento regulado, el aumento será del 10% (esta es la cifra por la cual el estado indexó la tarifa para este año), que es incluso inferior a la tasa de inflación, que en 2014 fue del 11,4 %. Con respecto al tráfico internacional de pasajeros, aquí el pago de la tarifa por el uso de la infraestructura nos lo presentan los países occidentales en francos suizos, y esto puede afectar significativamente el aumento del precio en rublos de los boletos. Sin embargo, estamos trabajando para optimizar las tarifas con empresas asociadas extranjeras interesadas en desarrollar la cooperación turística con Russian Railways. El otro día celebramos solemnemente el aniversario del lanzamiento del tren Moscú-Niza, que resultó ser un servicio muy popular, incluso para los ciudadanos de la UE. Más de 40 mil pasajeros han sido transportados por este tren durante 5 años. Para el aniversario, hemos actualizado completamente el tren que circula entre Moscú y Niza con nuevos vagones de ancho RIC producidos conjuntamente por Tver Carriage Works y Siemens. Esto también está orientado al cliente, y somos muy conscientes de que sin tales eventos, a veces muy costosos, no ganaremos en la competencia por un pasajero.
