Los principales tipos de competencia en marketing. Tipos y métodos de competición. Beneficios de utilizar el marketing competitivo

El mercado sigue siendo el mismo, pero el número de empresas va en aumento. Si le parece que no tiene competidores en su negocio y está ganando dinero fácil, ¡entonces tenga en cuenta que pronto sus competidores querrán ganarlo en su lugar!

Por lo tanto, el marketing competitivo es un conjunto de tareas y objetivos para construir un negocio más fuerte, mejor que el de un competidor. La empresa debe construir su negocio y actividades de tal manera que gane en relación con sus competidores. Sus ventas no solo deben ser buenas, sino mejores que las de sus competidores. El personal no solo es leal, sino que trabaja para lograr resultados.

Beneficios de usar marketing competitivo:

• La empresa no experimenta estancamiento dentro de la organización;
• Los competidores de la empresa no interfieren, ya que todavía tienen que ponerse al día con su empresa;
• Sigues las tendencias del mercado y te adelantas a ellas;
• Cuando el enemigo es más fuerte que tú, puedes superarlo fácilmente mediante maniobras. movimientos de mercadotecnia.
• Trabajar con el consumidor;
• Creación de un evento de información/eliminación de un ataque de información por parte de los competidores.

Los principales elementos del marketing competitivo:

♦ Contenido. Ahora el mercado lo gana el que tiene contenido interesante y el que empieza el juego primero. Es imposible sobrevivir con una sola imagen e individualidad. Por lo tanto, debe recordarse constantemente y mantener su estado.

El marketing competitivo le permite adelantarse a los movimientos de marketing de la competencia y mantener su propio modelo de comunicación. En algunos métodos, la "viralidad" funciona bien. Dicho contenido de la empresa no solo será único, sino que también será una ventaja competitiva para su empresa.

Puedes estar seguro de que el contenido te funcionará incluso al borde de una falta, ¡y ahí es cuando la empresa no puede quedarse callada! Contenido interesante + "trucos" de marketing te ayudarán a mantener tu imagen y no quedarte a la sombra de tus competidores.

♦ Trabajar con el consumidor. El marketing competitivo ayuda a construir relaciones con el consumidor basadas en las necesidades del público objetivo. Además, el trabajo con el consumidor está orientado a fidelizarlo y comprometerlo con los productos de la empresa. En otras palabras, usted crea un único oferta comercial lo que hace que su empresa sea más fuerte que la competencia.

♦ Creación de un evento de información/eliminación de un ataque de información por parte de los competidores. El marketing competitivo te permite estar siempre listo para el giro de los acontecimientos que no están a tu favor. Los principales competidores pueden crear "pseudo-noticias" para distorsionar la situación real o "ennegrecer" su imagen. Es posible neutralizar todo esto y desarrollar una "bifurcación de eventos", cómo se desarrollará más la situación y qué se debe hacer. El marketing competitivo es una especie de combinación de movimientos de marketing proactivos.

En el mundo empresarial actual, toda empresa sigue los principios del marketing: "Estudiar las necesidades de los clientes y tomar decisiones sobre cómo dar lo que el cliente necesita". Si una empresa quiere ser ganadora, debe centrarse en sus competidores. Debe ser capaz de evitar colisiones con empresas fuertes y atacar sus puntos débiles.

La competencia es competitividad, confrontación en el mercado entre productores de bienes y servicios por cuota de mercado, maximización de beneficios, o consecución de otros objetivos específicos. Además de la competencia entre productores (vendedores), también existe competencia entre consumidores (compradores) de bienes y servicios.

La competencia está determinada por los siguientes requisitos previos:

Los competidores no pueden fijar el precio de mercado, solo pueden ajustarse a él;

Cada empresa no ve a los competidores como una amenaza para su cuota de mercado;

Ningún participante en la competencia puede influir en las decisiones tomadas por otros participantes;

La información sobre precios, cantidad de producto, tecnología de producción y ganancias probables está disponible para cualquier empresa;

La entrada y salida del mercado es libre a largo plazo.

Hay varios tipos de competencia en marketing. El emprendedor debe poder elegir el tipo de competencia requerida en el momento y poder combinar sus tipos si es necesario.

La competencia funcional es cualquier necesidad que puede ser satisfecha de diferentes maneras. En consecuencia, las mercancías con las que es posible la satisfacción compiten entre sí. La competencia funcional puede surgir incluso en la producción de productos únicos.

Competencia temática: surge porque los fabricantes crean casi los mismos productos, que difieren solo en calidad y, a menudo, son iguales en calidad.

La competencia específica es el resultado del hecho de que existen bienes que sirven a la misma necesidad, pero que difieren entre sí en algunas características esenciales.

Competencia de precios: una lucha competitiva mediante la reducción de precios a un nivel más bajo en relación con los competidores. Al mismo tiempo, al mejorar la relación precio/calidad desde el punto de vista del consumidor, aumenta la competitividad del producto en el mercado. Dependiendo de la reacción de otros participantes del mercado (ya sea que respondan con una reducción de precio adecuada o no), la empresa aumenta sus ventas, atrayendo a algunos de sus consumidores a su producto, o la rentabilidad promedio (y por lo tanto el atractivo de inversión) de la industria. disminuye

Estrategia de marketing: la formación de objetivos, lograrlos y resolver los problemas de la empresa de fabricación para cada producto individual, para cada mercado individual durante un período determinado. La estrategia se forma para llevar a cabo actividades productivas y comerciales en plena conformidad con la situación del mercado y las capacidades de la empresa.

Las estrategias de marketing son una forma de acción para alcanzar los objetivos de marketing.

Distinguir estrategias de marketing desarrollada por la empresa en tres niveles:

Corporativo;

funcional;

Instrumental.

El marketing estratégico corresponde al nivel corporativo y funcional de las estrategias.

Las estrategias de marketing corporativo definen la forma en que una empresa interactúa con el mercado al que sirve. Coordinar los requerimientos del mercado con el potencial de la empresa y tienen como objetivo la creación de nuevas áreas de actividad, el crecimiento de la empresa en el mercado, una mejor satisfacción del cliente, etc. Las estrategias de marketing corporativo establecen direcciones uso efectivo recursos de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado.

Estrategias de Marketing Corporativo:

1. Las estrategias de cartera le permiten abordar de manera efectiva los problemas de inversión en diversas áreas de actividad empresarial.

La gestión de la empresa basada en la elección de productos prometedores (direcciones de desarrollo del mercado) se lleva a cabo utilizando matrices.

Como es sabido, matriz estratégica en marketing, es un modelo espacial que refleja la posición de la empresa en el mercado, dependiendo de combinaciones de dos (o más) factores.

La matriz es una manifestación particular del enfoque de cartera general y le permite administrar de manera efectiva varios grupos de productos de la empresa.

2. Las estrategias de crecimiento brindan la oportunidad de responder a las preguntas en qué dirección desarrollar la empresa para satisfacer mejor los requisitos del mercado, así como si hay suficientes recursos propios para esto o si es necesario optar por adquisiciones externas. y diversificar sus actividades.

El crecimiento de una empresa es una manifestación de los tipos de su actividad comercial.

La actividad empresarial puede basarse en tres oportunidades o tipos de crecimiento:

Crecimiento orgánico, es decir desarrollo intensivo a expensas de los recursos propios.

Adquisición de otros negocios o desarrollo integrado (incluyendo integración vertical y horizontal);

Diversificación: pasar a otras áreas de actividad.

3. Las estrategias competitivas determinan cómo la empresa puede brindar ventajas competitivas en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir en relación a los competidores.

Según el papel que desempeñe una empresa en el mercado (o participación de mercado), se puede clasificar en una de cuatro categorías: líder, retador, seguidor y habitante de nicho.

Estrategias de marketing funcional: son las principales estrategias de marketing que permiten a la empresa seleccionar mercados objetivo y desarrollar un conjunto de esfuerzos de marketing específicamente para ellos.

Hay tres áreas de estrategias de marketing a nivel funcional:

1. Estrategias de segmentación.

2. Estrategias de posicionamiento.

3. Estrategias del complejo.

1. Las estrategias de segmentación ayudan a la empresa a seleccionar los segmentos de mercado objetivo más atractivos para satisfacer las necesidades de estos segmentos de la mejor manera posible (con el máximo beneficio para la empresa).

2. Las estrategias de posicionamiento brindan la oportunidad de encontrar una posición atractiva de los productos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado en relación con los productos de la competencia a los ojos de los consumidores potenciales.

3. Las estrategias de mezcla de marketing están formadas por la mezcla de marketing, que proporciona a la empresa la solución de tareas para aumentar las ventas, lograr una cierta participación de mercado y formar una actitud positiva del consumidor hacia los productos de la empresa en el segmento seleccionado.

Las estrategias de marketing instrumentales permiten a una empresa elegir la mejor manera de utilizar los componentes individuales en la mezcla de marketing para aumentar la eficacia de los esfuerzos de marketing en mercado objetivo.

En consecuencia, se pueden representar cuatro grupos de estrategias de marketing a nivel instrumental:

1. Las estrategias de producto determinan la posición de cada tipo de producto o combinación de productos en relación con los competidores, lo que implica la elección de la calidad, el precio y las perspectivas de suministro de los bienes.

2. Las estrategias de precios le permiten brindar información sobre el valor del producto a los consumidores.

3. Las estrategias de distribución permiten organizar para los consumidores la disponibilidad de los bienes de la empresa "en el momento adecuado y en el lugar adecuado".

4. Las estrategias de promoción informan a los consumidores sobre las propiedades beneficiosas de todos los elementos de la mezcla de marketing.

La estrategia de marketing es parte de una estrategia organizacional. Es una actividad consistente de la empresa en determinadas condiciones de mercado, lo que determina las formas de utilizar el marketing para obtener un resultado efectivo.

Para cada estrategia de marketing, un plan de ejecución es muy importante. La idea de impacto en la planificación estuvo determinada por el entendimiento estratégico en la ejecución del trabajo de la empresa.

La planificación de marketing puede ser parte de actividades de mercadeo y es un constante análisis sistemático de las necesidades del mercado. Asegura la creación de productos necesarios para determinados grupos de consumidores. Las funciones de una estrategia de marketing son identificar mercados de productos existentes o potenciales.

Es posible identificar las principales estrategias de marketing que están dirigidas a lograr objetivos específicos y determinar las mejores posiciones de las empresas.

Las actividades de marketing de la empresa incluyen:

Estrategia de entrada al mercado de consumo. Se recomienda utilizar una estrategia de este tipo cuando una empresa introduce un producto ya conocido en el mercado. Es eficaz en caso de crecimiento del mercado o saturación insuficiente de productos y tiene como objetivo aumentar las ventas a través de la intensidad de la publicidad, diversas formas estimulantes de ventas de productos.

La estrategia de creación de productos es efectiva cuando aparecen nuevos productos. Esta estrategia prefiere formas tradicionales ventas, utilizando actividades de marketing de apoyo.

La estrategia de expansión del mercado es efectiva para identificar áreas de mercado con demanda de ventas y generación de ingresos aceptables. La definición de la estrategia depende de las capacidades de la empresa y de su capacidad para asumir riesgos. Si la empresa tiene recursos significativos, pero no quiere correr riesgos, se puede utilizar una estrategia de creación de productos. En caso de disponibilidad insuficiente de oportunidades, se puede utilizar una estrategia de expansión del mercado.

Algunas estrategias de marketing básicas pueden surgir con el crecimiento valor de mercado, puede asignar productos específicos a sus componentes de mercado en relación con los competidores y la tasa de aumento de las ventas.

estrategia ofensiva. Es una posición activa y agresiva de la empresa en el mercado, su objetivo es ganar y ampliar la cuota de mercado. Cada mercado de productos o servicios tiene una cuota de mercado denominada óptima, que actúa como garantía de trabajo efectivo y beneficio para la empresa. En los casos en que los ingresos de la empresa están por debajo de un nivel aceptable, el gerente tiene una opción, que es ampliar la empresa o abandonar el mercado.

La estrategia ofensiva se utiliza de varias maneras: si la participación de mercado está significativamente por debajo del nivel esperado o, al no poder resistir la competencia, ha disminuido significativamente y no alcanza el nivel requerido; la llegada de un nuevo producto mercado de consumo; como resultado de la pérdida de empresas-competidoras de posiciones, existe la posibilidad de aumentar la participación en el mercado.

Una estrategia de retención que puede mantener su posición en el mercado. Se utiliza: con una posición estable de la empresa, con oportunidades perdidas para una estrategia ofensiva, como resultado de la cautela antes de tomar acciones específicas. Este tipo de estrategia necesita mucho estudio y atención a las empresas competidoras.

Una estrategia de retirada es más a menudo una medida necesaria que determinable. En este caso, la empresa reduce de forma independiente su cuota de mercado. Las reglas de esta estrategia suponen un cese gradual de los casos.

Una estrategia de marketing público es una ventaja de costo específica. Con esta estrategia, la empresa se dirige a una amplia Público objetivo. Aquí es necesario pensar en un producto que sea interesante para el mayor número posible de consumidores.

Una estrategia de marketing diferenciada, cuando una empresa puede ofrecer a un consumidor un nuevo producto que es diferente de sus competidores. A través de esta diferenciación, cada empresa puede identificar a su cliente objetivo.

Una estrategia de marketing enfocada permite a las empresas organizar oportunidades en un solo segmento de mercado.

Una estrategia de marketing es un sistema de medidas desarrollado para el futuro que proporciona una guía para lograr las metas establecidas.

Estrategia de marketing masivo

Estrategia de marketing diferenciada

Estrategia de marketing concentrada

Estrategia de marketing masivo. Esta estrategia es utilizada principalmente por grandes empresas con fondos significativos. Se justifica solo cuando se logran grandes volúmenes de ventas.

De acuerdo con esta estrategia, se produce un tipo de producto para todo el mercado (independientemente de su segmentación). La tarea del marketing en este caso es asegurar su atractivo a los ojos de los consumidores pertenecientes a la mayoría de los segmentos del mercado.

Las siguientes condiciones son necesarias para la aplicación exitosa de una estrategia de marketing masivo:

La mayoría de los consumidores deberían sentir la necesidad de las mismas propiedades del producto;

La empresa debe tener fondos suficientes para organizar publicidad masiva y ventas masivas;

El rango de precios aplicado por la empresa para su producto debe ser aceptable para la mayoría de los consumidores.

Estrategia de marketing concentrada. Con recursos limitados (por ejemplo, en el caso de pequeñas empresas), esta estrategia es muy atractiva. La esencia de la estrategia es concentrar todos los recursos y esfuerzos de marketing de la empresa en un segmento de mercado (un grupo específico de consumidores).

Una empresa pequeña, por regla general, no puede competir con éxito con empresas más grandes en todo el mercado, pero puede lograr una ventaja en un segmento separado debido a un alto grado de individualidad y un enfoque especial para satisfacer las necesidades de sus clientes constituyentes. Una estrategia de marketing concentrada trae éxito a una empresa si se cumplen las siguientes condiciones:

Los esfuerzos de marketing se basan en la excepcionalidad de los productos de la empresa (los productos o bienes ofrecidos por la empresa deben, debido a su estrecha especialización, satisfacer mejor las necesidades de los consumidores del segmento objetivo que los productos más versátiles de los competidores);

El programa de marketing de la empresa debe adaptarse mejor al segmento objetivo que los programas de la competencia que se dirigen a múltiples segmentos al mismo tiempo.

Una estrategia de marketing concentrada permite a las empresas con pocos recursos competir con éxito con empresas más grandes en mercados especializados. Sin embargo, con este enfoque, la empresa depende en gran medida de su segmento pequeño y los eventos adversos en él (por ejemplo, la entrada de un nuevo competidor fuerte en este segmento de mercado) pueden empeorar drásticamente la posición de la empresa.

Estrategia de marketing diferenciada. Este es un compromiso entre los enfoques descritos anteriormente. La empresa puede elegir varios segmentos de mercado objetivo, para cada uno de los cuales se desarrolla un plan de marketing por separado.

Una estrategia de marketing diferenciada es apropiada bajo las siguientes condiciones:

La empresa debe tener fondos suficientes para llevar a cabo varios programas de marketing independientes;

La empresa debe poder producir (comprar) varios tipos de bienes o varias variedades de un producto para promocionarlos en diferentes segmentos del mercado.

A menudo, las empresas que comienzan con una estrategia de marketing masivo o concentrado acaban llegando a una estrategia de marketing diferenciada, porque en muchos casos esta estrategia da los mejores resultados.

Las estrategias de marketing requieren concreción a través del desarrollo de programas de marketing.

Un programa de marketing es un documento que refleja un conjunto de actividades que se deben realizar para implementar las estrategias seleccionadas.

Las secciones principales del programa de marketing:

Los resultados de las actividades de la organización para el período anterior.

Características de la situación del mercado.

Breve análisis y previsión del mercado objetivo seleccionado.

El objetivo principal para el período planificado de actividad.

Justificación de la estrategia de marketing.

Cálculo de presupuesto.

Evaluación preliminar de la eficacia de las actividades.

Medidas para controlar el progreso de las actividades planificadas.

Proceso de selección de estrategia

Determinación de la estrategia de la empresa. El proceso de selección de la estrategia incluye los siguientes pasos principales:

Aclaración de la estrategia actual;

Realización de análisis de cartera de negocios;

La elección de la estrategia de la empresa y la evaluación de la estrategia elegida.

Entender la estrategia actual. Entender la estrategia actual es muy importante, porque no se pueden tomar decisiones sobre el futuro sin tener una idea clara de en qué estado se encuentra la organización y qué estrategias está implementando. Se pueden utilizar varios esquemas para aclarar la estrategia actual. Thompson y Strickland proponen un posible enfoque. Creen que hay cinco factores externos e internos que deben evaluarse para comprender la estrategia que se está implementando.

Factores externos:

El alcance de las actividades de la empresa y el grado de diversidad de productos, la diversificación de la empresa;

La naturaleza general y la naturaleza de las adquisiciones y ventas recientes de la empresa de parte de su propiedad;

La estructura y dirección de las actividades de la empresa para el último período;

Oportunidades en las que la empresa se ha centrado recientemente;

Actitud ante las amenazas externas.

Factores internos:

objetivos de la empresa;

Criterios para la distribución de recursos y la estructura existente de inversiones de capital para productos manufacturados;

Actitud frente al riesgo financiero, tanto por parte de la dirección como de acuerdo con la práctica real y la política financiera en curso;

El nivel y grado de concentración de esfuerzos en el campo de la I+D;

Estrategias de áreas funcionales individuales marketing, producción, personal, finanzas, Investigación científica y desarrollo).

Análisis de cartera de negocios (productos) El análisis de cartera de negocios es uno de los herramientas esenciales gestión estratégica. Ilustra que las partes individuales de un negocio están altamente interconectadas y que la cartera como un todo es significativamente diferente de la simple suma de sus partes y mucho más importante para la empresa que la condición de sus partes individuales. Con la ayuda del análisis de cartera de negocios, se pueden equilibrar factores comerciales críticos como el riesgo, el flujo de efectivo, la renovación y la muerte. Se puede decir con plena confianza que el análisis de la cartera de negocios es la base de la planificación estratégica. Al mismo tiempo, debe recordarse que el análisis de la cartera de negocios es solo una de las herramientas de gestión estratégica y no reemplaza ni la planificación estratégica como un componente de la gestión estratégica ni, por supuesto, la gestión estratégica en su conjunto. Una vez que la gerencia ha considerado las alternativas estratégicas disponibles, se dirige a una estrategia específica. El Boston Advisory Group desarrolló una metodología simplificada para determinar la posición de una empresa y sus productos en relación con las oportunidades de crecimiento. El análisis de cartera compara la participación de la empresa o sus productos en el mercado con la tasa de crecimiento de toda la actividad económica.

Esta conclusión es de gran importancia metodológica, ya que muy a menudo se exagera significativamente el papel del proceso de análisis de la cartera de negocios. Aquí solo se consideran aquellos aspectos del análisis de la cartera comercial que deben tenerse en cuenta al elegir una estrategia comercial. Hay seis pasos para realizar un análisis de cartera de negocios

El primer paso es seleccionar los niveles dentro de la organización para realizar análisis de cartera de negocios. La empresa no puede realizar un análisis solo a nivel micro de la empresa. Es necesario definir una jerarquía de niveles de análisis de cartera de negocios, comenzando en el nivel de producto individual y terminando en el nivel superior de la organización.

El segundo paso es capturar unidades de análisis, denominadas unidades estratégicas de negocio (UEN), para utilizarlas a la hora de posicionarse en matrices de análisis de cartera de negocios. Muy a menudo, los SEB difieren de las unidades de producción. Los SEB pueden cubrir un producto, pueden cubrir varios productos que satisfacen necesidades similares, algunas empresas pueden considerar los SEB como segmentos de mercado de productos.

El tercer paso es definir los parámetros de las matrices de análisis de cartera de negocios con el fin de tener claro el levantamiento de la información necesaria, así como seleccionar las variables sobre las cuales se realizará el análisis de cartera. Por ejemplo, al estudiar el atractivo de una industria, dichas variables pueden ser el tamaño del mercado, el grado de protección contra la inflación, la rentabilidad, la tasa de crecimiento del mercado, el grado de expansión del mercado en el mundo.

Variables como la participación de mercado, el crecimiento de la participación de mercado, la participación de mercado relativa en relación con la marca líder, el liderazgo en calidad u otras características como el costo, la rentabilidad en relación con el líder, pueden usarse para medir la fortaleza de un negocio. Al determinar el tamaño de las matrices, la elección de las unidades de volumen, las normas de reducción a una sola base, los intervalos de tiempo, etc., juegan un papel muy importante.

La consideración cuidadosa de todos estos factores de fijación del tamaño de las matrices juega un papel extremadamente importante para el análisis cualitativo de la cartera de negocios.

El cuarto paso: la recopilación y el análisis de datos se lleva a cabo en muchas áreas, aunque se destacan cuatro áreas más importantes:

El atractivo de la industria en términos de la presencia de aspectos positivos y negativos de la industria, la naturaleza y el grado de riesgo, etc.;

La posición competitiva de la empresa en la industria, así como la posición competitiva general de la empresa, evaluada en escalas especiales para ciertas características clave de competitividad;

Oportunidades y amenazas para la empresa, que se evalúan en relación con la empresa, y no con la industria, como se hace en el caso de evaluar el atractivo de la industria;

Recursos y calificaciones del personal, considerados desde el punto de vista de si la empresa tiene potencial para competir en cada industria específica.

El quinto paso es la construcción y análisis de matrices de cartera de negocios, que deben dar una idea del estado actual de la cartera, a partir de la cual la gerencia puede predecir el estado futuro de las matrices y, en consecuencia, el negocio esperado de la empresa. portafolio. Al mismo tiempo, la gerencia debe desarrollar cuatro escenarios posibles para la dinámica de cambios en las matrices. El primer escenario se basa en la extrapolación de las tendencias existentes, el segundo se basa en que el estado del medio ambiente será favorable, el tercer escenario considera lo que sucederá en caso de una catástrofe, y finalmente el cuarto escenario refleja la desarrollo más deseable para la empresa.

El desarrollo de la dinámica de cambios de matrices se realiza con el fin de comprender si la transición de una cartera de negocios a un nuevo estado conducirá al logro de los objetivos de la empresa. Para hacer esto, la gerencia debe evaluar la salud general de la cartera prevista de negocios. En particular, conviene aclarar las siguientes características del estado previsto de la cartera:

¿La cartera incluye un número suficiente de negocios en industrias atractivas;

¿La cartera da lugar a demasiadas preguntas y ambigüedades?

¿Hay una cantidad suficiente de productos consistentemente rentables para crecer prometedores y financiar nuevos productos?

¿La cartera proporciona ingresos suficientes, tanto en ganancias como en dinero;

¿La cartera es altamente vulnerable en caso de tendencias negativas?

¿Hay muchos negocios en la cartera que son débiles en términos de competencia?

Dependiendo de la respuesta a estas preguntas, la gerencia puede llegar a la conclusión de que se necesita una nueva cartera de productos.

El sexto paso: la definición de la cartera deseada de negocios se lleva a cabo de acuerdo con cuál de las opciones puede contribuir mejor al logro de los objetivos de la empresa. Hablando de esto, es importante recalcar que las matrices de análisis de cartera de negocios no son en sí mismas una herramienta para la toma de decisiones. Solo muestran el estado de la cartera de negocios, lo que debe ser tenido en cuenta por la dirección a la hora de tomar una decisión.

La elección de la estrategia de la empresa. La elección de la estrategia de la empresa la lleva a cabo la dirección sobre la base de un análisis de los factores clave que caracterizan el estado de la empresa, teniendo en cuenta los resultados del análisis de la cartera de negocios, así como la naturaleza y esencia de las estrategias que se están desarrollando. implementado.

Los principales factores clave que deben tenerse en cuenta principalmente al elegir una estrategia son los siguientes.

El estado de la industria y la posición de la empresa en la industria a menudo pueden desempeñar un papel decisivo en la elección de la estrategia de crecimiento de una empresa. Las empresas líderes y fuertes deben esforzarse por maximizar las oportunidades generadas por su posición de liderazgo y fortalecer esta posición. Las empresas líderes, dependiendo del estado de la industria, deben elegir diferentes estrategias de crecimiento. Entonces, por ejemplo, si la industria está en declive, entonces se debe apostar por estrategias de diversificación, pero si la industria está en auge, entonces la elección debe recaer en la estrategia de crecimiento concentrado o la estrategia de crecimiento integrado.

Las empresas débiles deberían comportarse de manera diferente. Deben elegir aquellas estrategias que pueden conducir a un aumento de su fuerza. Si no existen tales estrategias, entonces deberían abandonar la industria. Por ejemplo, si los intentos de fortalecerse en una industria de rápido crecimiento a través de estrategias de crecimiento concentrado no conducen al estado deseado, la empresa debe implementar una de las estrategias de reducción.

Thompson y Strickland propusieron la siguiente matriz de selección de estrategias dependiendo de la dinámica de crecimiento del mercado del producto (equivalente al crecimiento de la industria) y la posición competitiva de la empresa:

Rápido crecimiento del mercado

Lento crecimiento del mercado

Los objetivos de la empresa dan singularidad y originalidad a la elección de la estrategia en relación con cada empresa en particular. Los objetivos reflejan aquello por lo que se esfuerza la empresa. Si, por ejemplo, las metas no implican un crecimiento intensivo de la empresa, entonces no se pueden elegir, se creen las estrategias de crecimiento correspondientes, aunque existen todos los requisitos previos para esto tanto en el mercado como en la industria, y en el potencial de la empresa.

Los intereses y actitudes de la alta dirección juegan un papel muy importante en la elección de la estrategia de desarrollo de una empresa. Por ejemplo, hay momentos en que la alta dirección no quiere reconsiderar las decisiones que ha tomado, aunque se abran nuevas perspectivas. La dirección puede querer correr riesgos o, por el contrario, puede esforzarse por evitar el riesgo por cualquier medio. Y esta actitud puede ser decisiva a la hora de elegir una estrategia de desarrollo, por ejemplo, a la hora de elegir una estrategia para desarrollar un nuevo producto o desarrollar nuevos mercados. Los gustos o aversiones personales por parte de los líderes también pueden influir en gran medida en la elección de la estrategia. Por ejemplo, se puede tomar un curso para diversificar o tomar el control de otra empresa, solo para saldar cuentas personales o demostrar algo a ciertas personas.

Los recursos financieros de la empresa también tienen un impacto significativo en la elección de la estrategia. Cualquier cambio en el comportamiento de una empresa, como ingresar a nuevos mercados, desarrollar un nuevo producto y pasar a una nueva industria, requiere un gran desembolso financiero. Por lo tanto, las empresas con grandes recursos financieros o fácil acceso a ellos están en una posición mucho mejor al elegir una estrategia de comportamiento y tienen un número mucho mayor de opciones de estrategia para elegir que las empresas con recursos financieros severamente limitados.

La calificación de los empleados, así como los recursos financieros, es un fuerte factor limitante en la elección de una estrategia de desarrollo. Profundizar y ampliar el potencial de calificación de los trabajadores es una de las condiciones más importantes que aseguran la posibilidad de transición a nuevas industrias oa una renovación tecnológica cualitativa de la producción existente. Sin información suficientemente completa sobre el potencial de cualificación, la dirección no puede elegir correctamente la estrategia de la empresa.

Las obligaciones de la empresa bajo estrategias anteriores crean una cierta inercia en el desarrollo. Es imposible abandonar por completo todos los compromisos anteriores en relación con la transición a nuevas estrategias. Por lo tanto, a la hora de elegir nuevas estrategias, es necesario tener en cuenta que las obligaciones de los años anteriores seguirán vigentes durante un tiempo, lo que restringirá o corregirá las posibilidades de implementar nuevas estrategias. En este sentido, para evitar un fuerte impacto negativo de las antiguas obligaciones, es necesario tenerlas en cuenta lo más posible al elegir nuevas estrategias y establecer su implementación en el proceso de implementación de nuevas estrategias.

El grado de dependencia del entorno externo tiene un impacto significativo en la elección de la estrategia de una empresa. Hay situaciones en las que una empresa depende tanto de los proveedores o compradores de sus productos que no es libre de elegir una estrategia basada únicamente en las posibilidades de utilizar su potencial al máximo. En algunos casos, la dependencia externa puede desempeñar un papel mucho más importante en la elección de la estrategia de una empresa que todos los demás factores. La fuerte dependencia externa puede deberse a regulacion legal el comportamiento de la empresa, así como las restricciones sociales, condiciones de interacción con el medio natural, etc.

El factor tiempo debe tenerse necesariamente en cuenta en todos los casos de elección de una estrategia. Esto se debe a que tanto las oportunidades y amenazas para la empresa, como los cambios planificados siempre tienen ciertos límites de tiempo. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta tanto el tiempo del calendario como la duración de las etapas de implementación de acciones específicas para implementar la estrategia. La empresa no puede implementar la estrategia en cualquier momento y no en cualquier tiempo del calendario, sino sólo en aquellos momentos y dentro de aquellos períodos en los que exista una oportunidad para ello. Muy a menudo, el éxito en la implementación de la estrategia y, en consecuencia, el éxito en la lucha competitiva lo logra la empresa que ha aprendido mejor a considerar el tiempo y, en consecuencia, es más capaz de administrar los procesos en el tiempo.

Evaluación de la estrategia elegida. La evaluación de la estrategia elegida se lleva a cabo principalmente en forma de un análisis de la corrección y suficiencia de tener en cuenta, al elegir una estrategia, los principales factores que determinan la posibilidad de implementar la estrategia. El procedimiento para evaluar la estrategia elegida está sujeto en última instancia a una cosa: si la estrategia elegida conducirá a la empresa a alcanzar sus objetivos. Y este es el criterio principal para evaluar la estrategia elegida. Si la estrategia corresponde a los objetivos de la empresa, su posterior evaluación se lleva a cabo en las siguientes áreas.

Cumplimiento de la estrategia elegida con el estado y requerimientos del entorno. Se comprueba en qué medida la estrategia está vinculada a los requerimientos de los principales sujetos del entorno, en qué medida se tienen en cuenta los factores de la dinámica del mercado y la dinámica del desarrollo. ciclo vital producto, si la implementación de la estrategia conducirá a la aparición de nuevas ventajas competitivas, etc.

Cumplimiento de la estrategia elegida con el potencial y capacidades de la empresa. En este caso, se evalúa en qué medida la estrategia elegida está vinculada a otras estrategias, si la estrategia corresponde a las capacidades del personal, si la estructura existente permite la implementación exitosa de la estrategia, si el programa de implementación de la estrategia ha sido verificado en el tiempo, etc

La aceptabilidad del riesgo inherente a la estrategia. La justificación del riesgo se evalúa en tres áreas:

¿Son realistas los supuestos que subyacen a la elección de la estrategia?

Qué consecuencias negativas para la empresa puede llevar al fracaso de la estrategia;

¿El posible resultado positivo justifica el riesgo de pérdidas por falla en la implementación de la estrategia?

Resumiendo lo anterior, cabe señalar, si combinamos, las direcciones principales de las estrategias de marketing del comercializador estadounidense F. Kotler y el economista estadounidense M. Porter en dos aspectos: la elección del mercado objetivo y la ventaja estratégica, entonces lo siguiente Las principales estrategias de la empresa se pueden distinguir:

Estrategia de marketing estándar, masiva e indiferenciada;

Estrategia de marketing de diferenciación de productos;

Una estrategia de marketing concentrada y dirigida.

Dependiendo de la cuota de mercado, se conocen tres tipos de estrategia de marketing: ofensiva, defensiva y estrategia de integración vertical. Estas estrategias se denominan estrategias militares en marketing.

La esencia de una economía de mercado es la competencia. Para sobrevivir y tener éxito, las empresas necesitan conocer a sus competidores y sus éxitos, especialmente cuando estamos hablando criterios clave. Dado que los competidores afectan directa e indirectamente la venta de productos y las ganancias de la empresa, es necesario estudiarlos cuidadosamente en el curso del análisis de mercado.

Se entiende por competencia la rivalidad entre individuos, unidades económicas, interesados ​​en lograr un mismo fin en cualquier ámbito.

A la hora de identificar a la competencia, 5 preguntas son decisivas:

• 1. Quién es el competidor.
• 2. ¿Cuál es su estrategia?
• 3. Cuáles son sus fortalezas y debilidades.
• 4. ¿Cuál es la forma en que reaccionan a las condiciones externas cambiantes?
• 5. Cuáles son sus objetivos.

Hay 4 niveles de competición:

• 1. La empresa evalúa a quienes ofrecen un producto similar en la misma zona de precio.
• 2. La empresa extiende la definición de competidor a todos los vendedores del mismo producto.
• 3. La empresa extiende la definición de competidor a todas las empresas que satisfacen la misma necesidad.
• 4. La empresa incluye entre sus competidores a las empresas que venden bienes con el mismo propósito.

El vendedor que vende los bienes está obligado a captar la atención de los compradores y alentarlos a comprar los bienes. Naturalmente, los compradores evalúan las propiedades de consumo de los bienes: se prefiere uno de estos bienes y se compran estos bienes. El proceso de venta no podrá tener lugar si los bienes producidos no cumplen las condiciones para su venta y no tienen demanda. Entonces, la competencia se caracteriza por:

• 1. La presencia de varios rivales.
• 2. El mismo campo de actividad.
• 3. Propósito coincidente.

Desde el punto de vista del marketing, existen 3 tipos de competencia:

• 1. Competencia funcional. Se debe al hecho de que la necesidad puede ser satisfecha de varias maneras. Todos los productos que satisfacen una necesidad particular son competidores funcionales. Un ejemplo típico son los bienes que satisfacen las necesidades de pasar tiempo en la carretera (ajedrez, libros, cartas, etc.). La competencia funcional también es típica para la elección de conciertos, visitas a museos, etc.
• 2. Competencia de especies. Es consecuencia del hecho de que existen bienes destinados a un mismo fin, pero que se diferencian entre sí en algunos parámetros esenciales y, por lo tanto, tienen diferentes tipos (por ejemplo, bicicletas de diferentes marcas, motocicletas, automóviles).
• 3. La competencia de sujeto (entre empresas) surge del hecho de que las empresas producen bienes esencialmente idénticos que difieren solo en la mano de obra (o son iguales en calidad).

Métodos de competición.

Los métodos de competición se dividen de la siguiente manera:

1. Competencia de precios. Se encuentra en el hecho de que los bienes homogéneos difieren en precio. La forma de competir es bajar el precio. Este método fue característico de los primeros períodos de desarrollo del mercado.

La competencia de precios puede ser directa o encubierta. En el primer caso, las empresas informan ampliamente al público sobre la reducción de los precios de los bienes manufacturados, en el segundo caso, traen al mercado nuevo producto con propiedades de consumo significativamente mejoradas, mientras que su precio sube ligeramente.

2. Competencia sin precios. Se caracteriza por el hecho de que se destaca una calidad de los productos superior a la de los competidores. El producto se está mejorando en el campo de la fiabilidad, el diseño, la comodidad, con especial atención al precio de consumo.

La estrategia de competencia por el primer lugar trae la creación de bienes modernos sobre una base intensiva en conocimiento. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta la importancia significativa de otros factores de la competencia distintos de los precios.

La competencia, los competidores y su estrategia se estudian de la misma forma que los mercados. Todos los componentes son importantes para el éxito en el mercado, pero los siguientes son especialmente significativos:

• 1. Los principales factores de la competitividad de los bienes extranjeros.
• 2. Actividades en el campo de la publicidad y promoción de ventas.
• 3. Práctica en branding de mercancías.
• 4. Lado atractivo del embalaje de los productos.
• 5. Organización del servicio de garantía y posgarantía.
• 6. Ventas y su organización.
• 7. Canales de distribución.

producto demanda de mercadotecnia competitivo

Competencia (traducido del latín - competencia) en sentido estricto: esta es una rivalidad entre individuos, diferentes entidades económicas en cualquier campo para lograr el mismo objetivo.

La competencia ocupa un lugar especial en el ámbito económico. La competencia obliga a los empresarios a bajar los precios y mejorar constantemente sus productos para mantener su posición en el mercado.

Desde el punto de vista del marketing, la competencia puede ser tres tipos.

• 1. Funcional competencia Surge porque una necesidad puede ser satisfecha por varios diferentes caminos. Por ejemplo, una variedad de productos alimenticios satisfacen las necesidades alimentarias, una variedad de equipos deportivos resuelven las necesidades del desarrollo físico de las personas.
• 2. Especies competencia Surge cuando existen bienes destinados al mismo fin, pero que difieren en algún parámetro importante para el consumidor. Por ejemplo, los automóviles de la misma clase pueden diferir entre sí en términos de eficiencia (automóviles con tracción trasera y tracción delantera) o potencia del motor (automóviles Volga, Moskvich, Tavria).
• 3. Asunto competencia Surge en situaciones en las que diferentes empresas producen productos casi idénticos, que pueden diferir solo en calidad. El ejemplo más típico de tal competencia son los televisores, que están hechos de casi los mismos componentes y ensamblajes, y si difieren entre sí, solo en la calidad de construcción.

Además de los tipos de competición, existen diferencias en metodos de competencia.

• 1. Precio de competicion- al cambiar el precio (generalmente bajándolo), el comerciante llama la atención sobre su producto y, por lo tanto, aumenta sus ventas.
• 2. Sin precio métodos competencia: las propiedades del producto para el consumidor pasan a primer plano: la calidad del producto, su novedad, la confiabilidad del diseño, el diseño, el empaque, las condiciones de garantía y el servicio posterior a la garantía, así como varios métodos para influir en el consumidor, incluida la publicidad.

Existen cuatro principales estructuras competitivas:

• 1. cuando monopolios Solo hay un fabricante en el mercado. Esta puede ser una empresa que tiene una patente para un producto. Esto podría ser una compañía de servicios públicos, energía local o compañía de transporte. Un monopolio del gobierno (por ejemplo, una oficina de correos, una empresa ferroviaria, un metro) persigue objetivos que no están necesariamente relacionados con la obtención de beneficios. A menudo fija precios por debajo del costo si el bien o servicio es de importancia social.
• 2. oligopolio- este es el dominio de un pequeño número de empresas bastante grandes, que representan la mayor parte de las ventas de cualquier industria. Esto es especialmente evidente en la industria del automóvil, en el mercado de tecnologías de la información, electrodomésticos.
• 3. monopolio competencia Ocurre cuando hay un número suficientemente grande de empresas que producen y venden productos diferenciados en una amplia gama de precios. Las empresas están tratando de lograr una ventaja distintiva de sus productos y ofrecer a los clientes diferentes variantes productos para diferentes segmentos de consumidores. Además, las empresas hacen un uso extensivo de las prácticas de denominación de marca, publicidad, diversidad de empaques y técnicas de venta personal.
• 4. Competencia pura existe cuando un gran número de las empresas venden los mismos bienes (productos agrícolas, materias primas, metales, valores) a muchos compradores. En tal mercado, los precios y los bienes son los mismos. Bajo estas condiciones, las empresas deben esforzarse por crear una reputación confiable y una política de venta a los precios más bajos posibles, atrayendo a más intermediarios y comerciantes.

Precio de competicion se remonta a los días de la libre competencia en el mercado, cuando incluso los bienes homogéneos se ofrecían en el mercado a una amplia variedad de precios.

La reducción de precios fue la base por la cual el fabricante (comerciante) distinguió su producto, llamó la atención y, en última instancia, ganó la participación de mercado deseada.

En el mundo moderno, la competencia de precios ha perdido tanta importancia a favor de los métodos de competencia sin precios. Esto no significa, por supuesto, que la “guerra de precios” no se utilice en el mercado moderno, existe, pero no siempre de forma explícita. El hecho es que la "guerra de precios" en formulario abierto solo es posible hasta que la empresa agote las reservas para reducir el costo de los bienes. En general, la competencia en forma abierta conduce a una disminución de la tasa de ganancia, al deterioro de la situación financiera de las empresas y, como consecuencia, a la ruina. Por lo tanto, las empresas evitan la competencia abierta de precios. Actualmente se utiliza habitualmente en los siguientes casos:

• - empresas externas en su lucha contra los monopolios, para las cuales los externos no tienen ni la fuerza ni la oportunidad de competir en el campo de la competencia sin precios;
• - entrar en los mercados con nuevos productos;
• - reforzar posiciones en caso de un repentino agravamiento del problema de ventas.

En competencia de precios ocultos las empresas introducen un nuevo producto con propiedades de consumo significativamente mejoradas, pero elevan el precio desproporcionadamente poco.

Competencia sin precio destaca el valor de uso del producto, que es superior al de los competidores (las empresas producen bienes de mayor calidad, fiables, ofrecen un menor precio de consumo, diseño más moderno).

Los métodos distintos del precio incluyen todos los métodos de marketing de gestión de la empresa.

PARA metodos ilegales competencia sin precio incluyen:

• - espionaje industrial;
• - atraer a especialistas que poseen secretos comerciales;
• - liberación de productos falsificados, aparentemente no diferentes de los productos originales, pero significativamente peores en calidad y, por lo tanto, generalmente un 50% más baratos;
• - compra de muestras con el fin de su copia.

Los siguientes principales dirección de la actividad competitiva de la empresa:

· Competencia en el ámbito de los mercados de materias primas para ganar posiciones en los mercados de recursos para proporcionar a la producción los recursos materiales necesarios, materiales prometedores, especialistas altamente calificados, equipos y tecnología modernos para garantizar una mayor productividad laboral que los competidores.

Los competidores de la empresa en los mercados de materias primas son principalmente fabricantes de productos análogos que utilizan recursos materiales, tecnología, recursos laborales;

• · Competencia en el ámbito de la comercialización de bienes y/o servicios en el mercado;
• · Competencia entre compradores en los mercados de venta.

Dependiendo de la intensidad de la competencia en este entorno, la empresa predice los precios de ciertos bienes, organiza sus actividades de marketing.

En condiciones mercado saturado La competencia del comprador da paso a la competencia del vendedor. En este sentido, entre estas tres áreas de actividad competitiva de la empresa, el mayor interés, desde el punto de vista del marketing, es la competencia de los vendedores en el ámbito de la venta de bienes y/o servicios en el mercado. Las dos áreas restantes son compradores de competencia.

Dado que la competencia en marketing suele considerarse en relación con el consumidor, diferentes tipos de competencia corresponden a determinadas etapas de elección del consumidor.

Después de identificar y evaluar a sus principales competidores, una empresa debe desarrollar estrategias de marketing de competencia que posicionen mejor su oferta en relación con las ofertas de los competidores.

Cada empresa debe determinar qué estrategia es mejor para ella, dada su posición en la industria, así como sus objetivos, capacidades y recursos. Incluso dentro de la misma empresa. varios tipos actividades o productos pueden requerir diferentes estrategias.

Las empresas mantienen su posición en el mercado realizando movimientos competitivos, ya sea para atacar a los competidores o para protegerse de la amenaza que plantean los competidores. La naturaleza de estos movimientos varía según el papel que desempeñan las empresas en el mercado objetivo: el líder, el aspirante al liderazgo, el perseguidor del líder o el papel de una empresa que sirve a un nicho de mercado.

Las principales características de las estrategias:

• Las empresas mantienen sus posiciones en el mercado realizando movimientos competitivos , destinados a atacar a los competidores o para protegerse de amenazas de los competidores.
• · La mayoría de las industrias tienen un líder reconocido que tiene la mayor participación de mercado y por lo general supera a otras empresas en cambios de precios, lanzamientos de nuevos productos, cobertura de distribución y gastos promocionales.
• · Estrategia para mantener posiciones: encontrar oportunidades y medios para aumentar la demanda agregada; busca aumentar aún más la participación de mercado, incluso si el tamaño del mercado permanece sin cambios; la reducción continua de costos debe permanecer punto fuerte; defender su cuota de mercado actual a través de acciones defensivas y ofensivas.
• · Una empresa que desafía a un líder del mercado debe primero definir su objetivo estratégico. El objetivo estratégico se elige en función de cuál de los competidores será elegido por la empresa como rival.
• · La empresa que sigue al líder puede obtener muchos beneficios: la empresa seguidora puede aprender del líder, copiar o mejorar sus productos y programas de marketing, invirtiendo significativamente menos dinero y puede lograr un nivel de ganancias bastante significativo.
• · La empresa - maestro construye su política, utilizando los productos del líder y sus programas de marketing, concebidos para mejorarlos. El patrón puede elegir otros mercados para sus ventas a fin de evitar la confrontación con el líder.
• · Las empresas que atienden nichos intentan encontrar uno o más nichos que sean confiables y rentables. El nicho de mercado ideal debe ser lo suficientemente grande como para ser rentable y tener potencial de crecimiento.

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Capítulo 1. Análisis teorico competitividad

La esencia y el concepto de competencia en marketing.

En el sistema de mercadeo, una empresa que opera en el mercado no es considerada por sí misma, sino tomando en cuenta la totalidad de relaciones y flujos de información que la conectan con otras entidades del mercado. Condiciones ambiente El entorno en el que opera la empresa se conoce comúnmente como el entorno de marketing de la empresa. Kotler F. definió el entorno de marketing de la empresa de la siguiente manera: "El entorno de marketing de la empresa es un conjunto de sujetos activos y fuerzas que operan fuera de la empresa y afectan la capacidad de gestionar el servicio de marketing para establecer y mantener relaciones de cooperación exitosas con los clientes objetivo". El entorno de marketing de una empresa se compone de un microentorno y un macroentorno. El microentorno está representado por fuerzas que están directamente relacionadas con la propia empresa y su capacidad para atender a la clientela, es decir, proveedores, intermediarios de marketing, clientes, competidores y audiencias de contacto. El macroentorno está representado por las fuerzas de un planes sociales que inciden en el microambiente (factores de carácter demográfico, económico, natural, técnico, político y cultural). Así, los competidores son un componente importante del microambiente de marketing de la empresa, sin tomar en cuenta y estudiar cuáles es imposible desarrollar una estrategia y tácticas aceptables para el funcionamiento de la empresa en el mercado. Hay muchas definiciones de competidores, daremos las más comunes. Como se señaló anteriormente, los competidores son sujetos del sistema de comercialización que, con sus acciones, influyen en la elección de mercados, proveedores, intermediarios, la formación de una gama de bienes y toda la gama de actividades de comercialización (lo que implica la necesidad de estudiarlos) . La presencia de empresas competidoras da lugar a un fenómeno en la economía como la competencia.

Competencia (colisión) - la lucha entre los productores de bienes y servicios por la mayoría términos rentables producción, compra y venta de bienes y al mismo tiempo un mecanismo para regular las proporciones de la producción social.

La competencia surgió en la antigüedad bajo condiciones de simple producción de mercancías. Hasta aproximadamente mediados del siglo XIX, las economías de los países desarrollados se caracterizaban por la competencia (libre) perfecta. En el siglo XX, la competencia se vuelve imperfecta, es decir, comenzó a ser regulado por los monopolios y el estado.

La competencia es la principal condición para el desarrollo del espíritu empresarial. Sirve a los intereses de vendedores y compradores. Ante la presencia de competencia en el mercado, los fabricantes buscan reducir costos para aumentar las ganancias. Como resultado, se aumenta la eficiencia de la producción y se reducen los precios. La competencia también anima a los fabricantes a mejorar la calidad del producto y ampliar la gama de productos. Los fabricantes deben inventar constantemente nuevos productos y servicios para ganar una mayor participación en el mercado. Como resultado, los compradores y la sociedad en su conjunto ganan.

Los economistas se refieren a las condiciones bajo las cuales se desarrolla la competencia en el mercado como "estructura de mercado". La estructura del mercado está determinada por el número y tamaño de las empresas, la naturaleza de sus productos, la facilidad para entrar y salir del mercado y la disponibilidad de información. De la pertenencia de una empresa a un tipo particular de estructura de mercado, dependen su comportamiento en el mercado, las características de fijación de precios y las relaciones con otras empresas competidoras.
La ley de la oferta y la demanda opera más efectivamente bajo condiciones competencia perfecta . Se caracteriza por las siguientes características: en primer lugar, los vendedores aceptan los precios como datos y no pueden influir en ellos conscientemente; en segundo lugar, el acceso a la industria de nuevos vendedores no está limitado de ninguna manera; tercero, los vendedores no desarrollan una estrategia conjunta; en cuarto lugar, los compradores no pueden influir en los precios; En quinto lugar, todos los participantes comerciales tienen información completa del mercado. Las condiciones de competencia perfecta en su forma pura son extremadamente raras. Sin embargo, en algunas industrias el mercado se acerca a tales condiciones. Por ejemplo, productos Agricultura(trigo, maíz, carne, etc.) a menudo se compra y vende en competencia perfecta. La competencia perfecta es un cierto ideal al que debe aspirar el mercado, porque logra la mayor eficiencia.
Lo opuesto a la competencia perfecta es monopolio(competencia imperfecta). El monopolio puro se caracteriza por las siguientes características: en primer lugar, el monopolista es el único vendedor de un producto que no tiene sustitutos cercanos; en segundo lugar, los vendedores dictan los precios; en tercer lugar, se bloquea completamente la penetración de nuevas empresas en la industria; En cuarto lugar, los compradores aceptan los precios tal como se dan.
El concepto de monopolio puro es una abstracción. Incluso la ausencia total de competidores dentro del país no excluye su presencia en el exterior. Por lo tanto, presentamos un monopolio puro más bien teóricamente.

Tabla 1. Especies estructuras de mercado(ver adjuntos)

Hay dos formas de competencia: precio y no precio.

Precio de competicion se lleva a cabo en torno a los precios de los bienes y sus componentes (costes, beneficios). Reducir costes al mismo precio supone un aumento de los beneficios. Reducir el precio al reducir la participación en las ganancias puede conducir a un aumento en las ventas, expulsando a los competidores del mercado. La competencia de precios se asocia principalmente con un enfoque de costos para la fijación de precios. Cuanto más se acerca el modelo de mercado al modelo de libre competencia, mayor es su escala. Con una disminución en el número de vendedores en el mercado, la efectividad de la competencia de precios, se cree que el precio determina el nivel de calidad de los bienes.

En el mundo moderno, la competencia de precios ha perdido tanta importancia a favor de los métodos de competencia sin precios. Esto no significa, por supuesto, que la “guerra de precios” no se utilice en el mercado moderno, existe, pero no siempre de forma explícita. El hecho es que una "guerra de precios" abierta solo es posible hasta que la empresa agote sus reservas para reducir el costo de los bienes. En general, la competencia en forma abierta conduce a una disminución de la tasa de ganancia, al deterioro de la situación financiera de las empresas y, como consecuencia, a la ruina. Por lo tanto, las empresas evitan la competencia abierta de precios. Actualmente se suele utilizar en los siguientes casos: 1) por parte de empresas externas en su lucha contra los monopolios, para competir con ellos, en el campo de la competencia sin precios, los externos no tienen ni la fuerza ni la oportunidad; 2) para penetrar en los mercados con nuevos bienes; 3) para fortalecer posiciones en caso de un repentino agravamiento del problema de ventas.Con competencia de precios oculta, las empresas introducen un nuevo producto con propiedades de consumo significativamente mejoradas, y el precio se eleva desproporcionadamente poco.

Competencia sin precio es predominante y se lleva a cabo sobre la base de cambios en las propiedades, calidad y variedad de productos. Las prioridades también incluyen la producción de nuevos tipos de productos o servicios, la formación de nuevas necesidades y la creación de una nueva estructura de demanda sobre esta base, la aceleración de la obsolescencia de los bienes, la creación de nuevos servicios de preventa y posventa. servicios. Esta forma de competencia debe asociarse con las formas de valor de la fijación de precios. Los métodos de competencia sin precios se utilizan tanto más ampliamente cuanto más precios en el mercado están regulados por sus participantes. Las principales formas de competencia no relacionada con el precio son la diferenciación del producto (servicio), la mejora de su diseño y propiedades de consumo, y la publicidad. Cada una de estas formas de competencia tiene sus ventajas y desventajas. La competencia sin precio destaca el valor de uso del producto, que es más alto que el de los competidores (las empresas producen bienes de mayor calidad, confiables, ofrecen un precio de consumo más bajo, un diseño más moderno).

Los métodos distintos del precio incluyen todos los métodos de marketing de gestión de la empresa. Desarrollo y lanzamiento de nuevos productos Investigación de mercado integral y planificación de marketing Gestión de máquinas expendedoras Publicidad y promoción de ventas Mejora de productos Política de precios Mejora estructura organizativa Elección de los canales de distribución más eficientes Reducción de los costos de distribución Política de crédito y financiamiento Los métodos ilegales de competencia sin precios incluyen: espionaje industrial caza furtiva especialistas que poseen secretos comerciales liberación de productos falsificados que no se diferencian de los productos originales, pero significativamente los peores en calidad , y por lo tanto suele ser un 50% más barato; compra de muestras para poder copiarlas.

La competitividad de una empresa es su ventaja en relación con otras empresas del sector dentro y fuera del país. La competitividad no es una cualidad inmanente de una empresa, lo que significa que la competitividad de una empresa solo puede evaluarse dentro de un grupo de empresas pertenecientes a la misma industria, o empresas que producen bienes (servicios) similares. La competitividad solo puede revelarse comparando estas empresas entre sí, tanto a escala nacional como a escala de mercado global.

Así, la competitividad de una empresa es un concepto relativo: la misma empresa dentro, por ejemplo, de un grupo industrial regional puede ser reconocida como competitiva, pero no dentro del mercado global o de su segmento. Evaluación del grado de competitividad, es decir, identificar la naturaleza de la ventaja competitiva de la empresa en comparación con otras empresas, está principalmente en la elección de los objetos básicos de comparación, es decir, en la elección de una empresa líder en la industria del país o en el extranjero. Una empresa tan líder debe tener los siguientes parámetros:

• la conmensurabilidad de las características de los productos producidos por la identidad de las necesidades satisfechas con su ayuda;
• la conmensurabilidad de los segmentos de mercado a los que están destinados los productos fabricados;
• conmensurabilidad de la fase del ciclo de vida en la que opera la empresa.

La ventaja competitiva de una empresa sobre otra se puede evaluar cuando satisfacen las necesidades idénticas de los compradores relacionados con segmentos de mercado relacionados. Al mismo tiempo, deberían estar aproximadamente en las mismas fases del ciclo de vida. Si no se cumplen estas condiciones, la comparación será incorrecta.

Además, basándose en el hecho de que la competitividad refleja la productividad del uso de los recursos de la empresa, para evaluarla, es necesario seleccionar criterios para la productividad del uso de los recursos. En el caso de que su actividad esté relacionada con la extracción de ganancias, y los recursos totales se estiman en términos monetarios, la productividad del uso de los recursos puede evaluarse mediante el indicador de rentabilidad de la producción, es decir. la relación entre las ganancias recibidas en un período particular y los recursos gastados en el mismo período, estimados como costos de producción. Además, para una evaluación objetiva de la competitividad de una empresa, su gestión necesita la capacidad de rastrear el mercado, especialmente fuera del país.

La complejidad y, a veces, la falta total de acceso a la información sobre las actividades de los competidores, puede crear una opinión irrazonable entre la gerencia de la empresa sobre la superioridad sobre los competidores, conducir a la complacencia y al debilitamiento de los esfuerzos relacionados con el mantenimiento del nivel requerido de ventaja competitiva de su empresa

En la actualidad, para que una empresa sea competitiva en la lucha, se requieren enfoques completamente nuevos para la organización de la producción y la gestión que los que guiaban a los gerentes en el pasado. Y, sobre todo, se necesitan nuevos enfoques en la política de inversión, al realizar la reconstrucción técnica de la empresa, en el proceso de introducción nueva tecnología y Tecnología.

La competitividad de una empresa depende de una serie de factores que pueden considerarse componentes (componentes) de la competitividad. Se pueden dividir en tres grupos de factores:

• técnico y económico;
• comercial;
• legal.

Los factores tecnoeconómicos incluyen: calidad, precio de venta y costos de operación (uso) o consumo de productos o servicios. Estos componentes dependen de la productividad e intensidad del trabajo, los costos de producción, la intensidad del conocimiento de los productos, etc.

Los factores comerciales determinan las condiciones para la venta de bienes en un mercado particular. Incluyen:

• condiciones del mercado (gravedad de la competencia, la relación entre la oferta y la demanda de un producto dado, nacional y caracteristicas regionales mercado, afectando la formación de demanda efectiva para un determinado producto o servicio);
• servicio prestado (presencia de distribuidor y puntos de distribución del fabricante y estaciones de servicio en la región del comprador, calidad Mantenimiento, reparaciones y otros servicios prestados);
• publicidad (disponibilidad y eficacia de la publicidad y otros medios para influir en el consumidor con el fin de crear demanda);
• imagen de la empresa (popularidad marca comercial reputación de la firma, empresa, país).

Los factores regulatorios reflejan los requisitos de seguridad técnica, ambiental y de otro tipo (posiblemente moral y ética) del uso de un producto (producto, servicio) en este mercado, así como los requisitos legales y de patentes (limpieza de patentes y protección de patentes). En caso de incumplimiento de los bienes con las normas y requisitos de las normas y la legislación vigente en el período bajo revisión en este mercado, los bienes no pueden ser vendidos en este mercado. Por lo tanto, la evaluación de este grupo de factores y componentes utilizando el coeficiente de cumplimiento de las normas carece de sentido.

La alta competitividad de la empresa es garantía de obtención alto beneficio en condiciones de mercado. Al mismo tiempo, la empresa pretende alcanzar un nivel de competitividad que le permita sobrevivir en un período de tiempo suficientemente largo. En este sentido, cualquier organización se enfrenta al problema de la gestión estratégica y táctica del desarrollo de la capacidad de la empresa para sobrevivir en las condiciones cambiantes del mercado. La gestión de la competitividad implica un conjunto de medidas para la mejora sistemática del producto, la búsqueda constante de nuevos canales para su venta, nuevos grupos de compradores, mejora del servicio, publicidad. La base de la competitividad de la empresa es la competitividad de sus productos (bienes, servicios).

1.1.1. Formación de una estrategia de competitividad.

Los cambios fundamentales en el sistema de relaciones económicas asociados con la transición de los métodos de gestión de mando administrativo a los mecanismos de mercado predeterminan la necesidad de cambios en los métodos de gestión. Al mismo tiempo, se plantean las cuestiones de formar una estrategia que refleje la perspectiva a largo plazo del comportamiento de la empresa en el mercado en las condiciones actuales de competencia feroz.

Desafortunadamente, no todos los líderes reconocen la necesidad de desarrollar una estrategia. empresas rusas. En su mayoría, aunque entienden la importancia de la estrategia, consideran imposible desarrollarla en las condiciones de riesgo e incertidumbre inherentes a la economía.

Sin embargo, al referirse a factores de incertidumbre como los cambios frecuentes o la ausencia del marco legal necesario, los gerentes solo intentan justificar su incapacidad para pensar estratégicamente y ver las perspectivas de desarrollo de las empresas que administran. En tales casos, la práctica viene al rescate. marketing moderno y gestión: visión, misión, valores básicos, política de empresa.

Para incrementar la competitividad de una empresa en base a las ventajas competitivas identificadas, es necesario conformar su estrategia competitiva, entendida como un conjunto de acciones empresariales encaminadas a brindar al comprador grandes valores. Es también un proceso de toma de decisiones sobre las metas y áreas prioritarias para el desarrollo de una empresa a partir de la identificación y aprovechamiento efectivo de las ventajas competitivas. Su desarrollo se lleva a cabo sobre la base del uso de información analítica, investigación de mercados y evaluación de los recursos humanos, materiales, tecnológicos y recursos financieros. Por lo tanto, la estrategia de la empresa depende de los objetivos y el método elegido para lograr una ventaja competitiva.

El algoritmo para formar una estrategia para aumentar la competitividad de una empresa se muestra en la Fig. 1 (ver aplicaciones)

Sobre la base de las estrategias básicas de crecimiento y las estrategias de competitividad, la empresa forma su estrategia de desarrollo en función de la participación en el mercado y el nivel de diversificación de la producción.

Las propuestas y desarrollos presentados pueden servir como base para futuras investigaciones en el campo de la teoría y la práctica de la gestión de la competitividad de una empresa, y también han sido probados en pequeñas y medianas empresas en la formación de sus estrategias para aumentar la competitividad.

La estrategia competitiva, a diferencia de la estrategia corporativa, debe determinar aspecto competitivo organizaciones Hay dos cuestiones principales a tener en cuenta al desarrollar una estrategia:

v ¿Por qué los clientes nos comprarán productos y servicios a nosotros y no a la competencia?

v ¿Cómo asegurar la sostenibilidad de las ventajas competitivas de la empresa?

Para responder a estas preguntas, necesitas:

1) Sea claro acerca de lo que criterio los compradores toman una decisión de compra.

2) Piense en la ventaja competitiva en términos relativos, es decir. como resultado de la comparación con los competidores.

3) Es bueno saber cuáles son nuestros ventaja competitiva y cómo nos quedamos atrás de nuestros competidores.

4) Esforzarse por tener muchos ventajas competitivas, y si no mucho, de acuerdo con los criterios más importantes para los compradores.

5) Detectar factores claves del éxito contribuyendo al logro de ventajas competitivas sostenibles.

6) Suponga que las condiciones competitivas y las preferencias de los consumidores a lo largo del tiempo cambiar.

Al tratar de responder a estas preguntas, inevitablemente llegamos a la conclusión de que el concepto central de la estrategia competitiva es el concepto de "ventaja competitiva". En esencia, la elección de una estrategia competitiva es la elección consciente de las ventajas competitivas.

1.1.2. Ventajas competitivas de la empresa.

Las ventajas competitivas son la base de la competitividad de una empresa en una economía de mercado. A su vez, con el desarrollo activo de la competencia, el éxito estratégico de la empresa, la fortaleza de su posición competitiva depende de la posesión de una ventaja competitiva sostenible y a largo plazo, cuya duración está determinada por la capacidad de la empresa para mantener y proteger sus ventajas competitivas existentes y generar nuevos competidores más rápidos y eficientes. Al mismo tiempo, esta última cobra cada vez más importancia en condiciones de saturación del mercado y un importante exceso de demanda sobre la oferta.
Los estudios realizados de la literatura económica nos permiten proponer la siguiente clasificación de las ventajas competitivas de una empresa. (Figura 2 ver anexos)

Esta clasificación implica la división de las ventajas competitivas de la empresa de acuerdo con las siguientes características distintivas:

- grado de estabilidad

- posibilidades de uso;

- escala de implementación

- sobre la base de la competitividad de la empresa.

El grado de sostenibilidad de la ventaja competitiva está determinado por las fuentes de ventaja competitiva y las oportunidades para su mejora y expansión continuas. En este sentido, según el grado de estabilidad del puesto de control, se puede destacar: puesto de control con bajo grado de estabilidad. Este tipo de ventaja competitiva es fácilmente accesible para los competidores. Por ejemplo, una ventaja competitiva en costos. fuerza de trabajo o materias primas, economías de escala por el uso de tecnologías, equipos, etc.
- Caja de cambios con un grado medio de estabilidad. Es recomendable referirse a este tipo de ventajas competitivas mantenidas por más tiempo. Por ejemplo, tecnología patentada, diferenciación basada en productos o servicios únicos, reputación de la empresa, canales de distribución de productos bien establecidos. Para lograr estos beneficios, la inversión intensiva y a largo plazo en capacidad de producción, realizando I+D+i y estudios de mercado, en formación especializada del personal.
- Caja de cambios con un alto grado de estabilidad. Este tipo de ventaja competitiva requiere una combinación de grandes inversiones en proyectos innovadores con alta calidad su implementación.
Si es posible, es recomendable dividir las ventajas competitivas en:

- ventajas competitivas reales que determinan la posición competitiva actual en la industria;

- ventajas competitivas potenciales centradas en la posición competitiva deseada.

Dependiendo de la escala de implementación del PPC de la empresa, es posible distinguir:
- puntos de control locales que se logran dentro del entorno doméstico de la empresa;

- puntos de control nacionales, determinados por las ventajas del país en el que se encuentra la empresa;

Puntos de control globales asociados con actividad empresarial empresas de un determinado país en el mercado mundial.

De acuerdo con los signos de la competitividad de la empresa, se pueden distinguir los puntos de control de productos básicos y no comerciales. El primer grupo de ventajas competitivas caracteriza el resultado de la actividad productiva y económica - los productos de la empresa y está directamente relacionado con las características que componen su competitividad: la calidad y el precio de consumo del producto, el empaque, el servicio postventa, así como la gama de productos fabricados por la empresa. A su vez, las ventajas competitivas de carácter no comercial están determinadas por el potencial y la calidad de la organización y ejecución de los tipos de actividades de la empresa: la marca de la empresa, el nivel de desarrollo de la producción, el sistema de organización de gestión empresarial. Así, frente a las ventajas competitivas de una marca esta especie ventajas viene determinada directamente por las características de los propios procesos productivos y de venta de los productos de la empresa.
El modelo que establece las ventajas competitivas de una empresa fue propuesto por el científico estadounidense M. Porter .

La idea inicial es que la atención de la empresa se centre no solo en satisfacer las necesidades de los clientes, sino también en las llamadas fuerzas competitivas del mercado. Para obtener ganancias por encima del promedio, una empresa debe estar en una posición sólida en relación con sus competidores. M. Porter distingue solo dos tipos de ventajas competitivas: menores costos y especialización. Es cierto que el significado asociado a estos términos es diferente de lo que uno podría suponer.

Bajo costos más bajos se entiende no solo una cantidad menor de costos de producción que los competidores, sino la capacidad de una empresa para desarrollar, producir y vender un producto de manera más eficiente que los competidores. En otras palabras, para lograr este tipo de ventaja competitiva, una empresa debe ser capaz de organizarse a un menor costo y en más poco tiempo todo el ciclo de operaciones con el producto - desde su estudio de diseño hasta la venta al consumidor final.

No tan claro como podría parecer a primera vista, y entendiendo la esencia del tipo de ventaja competitiva, que se denota con la palabra "especialización". Esto no es en absoluto un enfoque en el lanzamiento de solo una cierta gama de productos, sino la capacidad de satisfacer las necesidades especiales de los clientes y recibir un precio superior por ello., es decir, el precio es en promedio más alto que el de los competidores. En otras palabras, para proporcionar este tipo de ventaja competitiva, una empresa debe aprender el arte de destacar entre una multitud de competidores (se implementa el principio de ventaja diferencial) ofreciendo a los clientes un producto que es notablemente diferente o diferente. nivel alto calidad en conjunto estándar parámetros que determinan esta calidad, o un conjunto no estándar de propiedades que son de interés real para el comprador.

Fig. 3. Modelo de ventaja competitiva de Porter

El profesor Michael Porter identificó 5 fuerzas que afectan a una empresa en una industria (sus ganancias):

Nuevos competidores - nuevos jugadores en el mercado;

Competidores existentes;

- "competidores" que ofrecen productos sustitutos;

El poder de los proveedores;

El poder de los compradores;

Echemos un vistazo más de cerca a cada una de las 5 fuerzas de Porter.

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