Tipos de estructura organizativa del proyecto

Cuando se resuelven tareas problemáticas relacionadas con la reorientación de los objetivos de la organización o el cambio de las formas de lograrlos, la forma más atractiva de estructura organizacional es el equipo del proyecto. Son grupos formados en los que los ejecutantes son adscritos al proyecto por el período de su ciclo vital y están totalmente subordinados al director del proyecto.

Con una organización de gestión de este tipo, se logra una estrecha relación e interacción entre los actores, un alto nivel de responsabilidad, planificación y control, y facilidad en la gestión de conflictos.

Pero dado que pueden surgir problemas administrativos en el gerente del proyecto debido a la relación con otras empresas involucradas en la implementación del proyecto, el equipo del proyecto puede existir solo dentro de cada empresa individual, formar solo una parte de organización de diseño.

En base a esto, podemos concluir que este formulario solo se puede utilizar en proyectos grandes, ya que para crear Grupo de proyecto necesita tener tal volumen de trabajo para cargar especialistas durante toda la jornada laboral y crear una unidad separada.

La desventaja de esta estructura organizativa es que los recursos limitados de la empresa se utilizan de manera menos eficiente, ya que los servicios funcionales se duplican en el equipo del proyecto, los especialistas de amplia especialización se utilizan con mayor frecuencia que los especializados.

Al crear grandes proyectos, la forma más efectiva es la llamada gestión de proyectos. En esta forma organizativa de gestión, se implementan en mayor medida los requisitos de un enfoque de gestión sistémico y centrado en el programa, según el cual todas las actividades del proyecto se consideran no desde el punto de vista de la jerarquía de subordinación existente, sino teniendo en cuenta la logro meta final proyecto.

En la estructura del proyecto, se crea un grupo de trabajo especial para resolver un problema específico que, después de completar el trabajo en el proyecto, se disuelve. Al mismo tiempo, se devuelve a sus unidades el personal y los recursos relevantes que participaron previamente en el trabajo. Para resolver los problemas del desarrollo a largo plazo, se crea una unidad especial como parte de la organización de diseño de la empresa, que se ocupa exclusivamente de los problemas de estrategia, y los gerentes de proyecto se enfocan en la implementación de tareas específicas.

Característica de la gestión de proyectos. es la subordinación de cada miembro del grupo a un solo líder. Con este tipo de gestión, por regla general, se observan las normas de gestionabilidad, expresadas en el número de subordinados por jefe. Es difícil mantener este principio en una estructura matricial.

Igualmente importante es la distribución racional de poderes y responsabilidades entre los niveles de la jerarquía gerencial, lo que ayuda a establecer el orden, evitar la duplicidad y el paralelismo en el trabajo, abrir la discusión de nuevas ideas y propuestas.

La gestión de proyectos tiene las siguientes ventajas:

Mayor responsabilidad por los resultados finales del trabajo;

Previsto pronta ejecución varios proyectos complejos;

Se asegura la prioridad de los objetivos generales y globales de la organización sobre los parciales, locales y de carácter funcional;

Las soluciones a las tareas operativas están descentralizadas, lo que permite una respuesta ágil y rápida a los cambios en las condiciones externas e internas;

Reducción del tiempo de desarrollo del proyecto;

Aumenta la eficiencia en la resolución de problemas actuales;

El grado de equilibrio del programa de trabajo en la provisión de recursos del proyecto está aumentando;

La objetividad de evaluar los resultados del trabajo de los participantes del proyecto está aumentando, etc.

Un diagrama esquemático de la estructura de gestión de proyectos se muestra en la fig. 4.1.

El mejor tipo de estructura de gestión organizacional para trabajo de diseño es una estructura matricial, que es más consistente con la naturaleza del programa-objetivo actividades del proyecto.

La matriz OSU se basa en una estructura funcional, cuyas relaciones se basan en conexiones verticales: "líder-subordinado".

Para resolver tareas específicas del proyecto, esta estructura crea equipos creativos temporales (VTK) o equipos de proyecto temporales (TPG), encabezados por gerentes de proyecto.

Figura 4.1. Un ejemplo de una estructura de gestión de proyectos para proyectos.

Estos grupos están integrados por especialistas de los respectivos departamentos funcionales. La interacción de los gerentes de proyecto (KP) con los departamentos funcionales se lleva a cabo de manera horizontal, así como a través de las conexiones verticales tradicionales, como resultado, se forma una matriz de interacción (Fig. 4.2).

La estructura Matrix permite una maniobra flexible por recursos humanos redistribuyéndolos entre proyectos, pero con la condición de que permanezcan asignados administrativamente a los departamentos funcionales pertinentes. Una característica de la estructura de gestión matricial es la falta de control sobre el personal del proyecto por parte del director del proyecto.

El director del proyecto determina qué se debe hacer y cuándo, mientras que el director funcional decide quién hará el trabajo y cómo. El gerente del proyecto es responsable de todos los entregables del proyecto, incluidos los costos de producción, el tiempo dedicado y la calidad del proyecto.

Utilizando este tipo de estructura, es importante monitorear constantemente que los datos reales correspondan a los planificados, para establecer un buen sistema de seguimiento del progreso del proyecto, la calidad de ejecución, los costos y los plazos.

El director del proyecto debe tener información detallada sobre todo el proyecto, y los jefes de departamento sobre el trabajo realizado por sus departamentos. Con base en estos datos, se compilan informes, que los gerentes de proyecto discuten con sus equipos. La discusión puede llevarse a cabo semanalmente y, si es necesario, diariamente.

Existen tales tipos de estructura organizativa matricial:

1) funcional;

2) equilibrio;

3) diseño;

4) contrato.

Estructura comunicación modular se utiliza para proporcionar flexibilidad en las empresas, funciones sobre la base de módulos, los artistas son miembros de pleno derecho del equipo del proyecto, están involucrados en proyectos durante un cierto período de tiempo.

Los módulos entran y salen del proyecto según sea necesario, se combinan y se recombinan para formar varios sistemas. La combinación de las formas básicas anteriores es estructura organizativa híbrida proyecto.

Puede existir tanto para proyectos grandes como pequeños.

Figura 4.2. Organización matricial de la gestión de proyectos.

El contratista en la estructura matricial reporta a dos gerentes: su supervisor inmediato de la unidad estructural y el gerente del proyecto. En este caso, el director del proyecto no necesita un control directo sobre los ejecutantes. Concentra sus esfuerzos en la parte de coordinación y metodológica del proyecto, es decir, hace un seguimiento de lo que se debe hacer y cuándo. En el jefe funcional de la unidad, por el contrario, no hay necesidad de coordinar partes individuales del proyecto. Su la tarea principal- determinar quién llevará a cabo la parte del proyecto asignada a su unidad.

Debido a estas características, la matriz OSU proporciona alta calidad trabajo, corto tiempo de desarrollo, bajos costos y alta eficiencia.

También se pueden crear equipos científicos (creativos) temporales fuera de la estructura formal de la organización. En este caso, son un grupo de científicos y (o) especialistas que se han unido voluntariamente para un trabajo conjunto científico y actividades de innovación por el período necesario para resolver la tarea y obtener el resultado deseado sin formar una persona jurídica.

Los iniciadores de equipos científicos creativos pueden ser entidades legales financiadores de la investigación, así como empleados que recibieron fondos. su composición se forma en la reunión, y su numeración y personal dependiendo de la naturaleza, alcance y oportunidad del proyecto.

Dichos equipos temporales se crean sobre la base de un contrato de trabajo entre el jefe de la empresa (organización), en virtud del cual se crea un equipo de investigación temporal, y el jefe de este equipo.

En el contrato y los documentos adjuntos a él ( términos de referencia, plan de calendario, costeo) se estipulan:

Requisitos del proyecto, sus partes y resultados finales, así como la forma de su presentación;

Condiciones para la realización del trabajo (términos para la realización del trabajo y sus etapas individuales, el procedimiento para que el cliente proporcione la información, el equipo, los materiales, la producción y otras áreas necesarias para la realización del trabajo)

Las obligaciones de las partes y el grado de responsabilidad por el cumplimiento de las obligaciones asumidas por cada parte, así como las condiciones para la resolución del contrato a iniciativa de una de las partes;

Derechos de propiedad sobre los resultados del trabajo, condiciones de confidencialidad y protección de los derechos de los autores sobre los objetos de propiedad industrial creados por ellos, el procedimiento para transferirlos a terceros, etc.;

El monto de la remuneración por el trabajo realizado y el procedimiento para su pago.

Cabe señalar que el trabajo objeto del contrato lo realizan los miembros del TNC en su tiempo libre de su trabajo principal y no es un trabajo a tiempo parcial. Esta es su diferencia fundamental con los equipos creativos creados en divisiones funcionales cuando trabajan en un proyecto en el marco de una estructura matricial. La experiencia de las ETN es muy útil para organizar el trabajo en proyectos dentro de la estructura formal de la organización, ya que las ETN permiten aprovechar al máximo el potencial creativo de los empleados y maniobran los recursos en el proceso de creación de un proyecto de innovación.

Así, en la matriz OSU, el director del proyecto es el actor principal. Es responsable de todos los resultados finales del trabajo, incluidos los costos de producción, el tiempo de desarrollo y la calidad del proyecto (producto).

Uno de los problemas de las estructuras organizativas matriciales es la sobrecarga de unidades funcionales. En caso de un desequilibrio entre la cantidad de trabajo que debe realizarse para varios proyectos y las capacidades de las respectivas unidades funcionales, surgen conflictos entre la CoP y los jefes de las unidades.

En algunos casos, este problema puede resolverse con la ayuda de una mejor planificación del trabajo y los recursos. Sin embargo, esto suele ser posible para proyectos pequeños y medianos. A la hora de crear grandes proyectos, estas medidas suelen resultar ineficaces, ya que en tales casos la complejidad de las redes de comunicación aumenta considerablemente, lo que, a su vez, conduce a una ralentización de los procesos de toma y acuerdo de decisiones.

Un organigrama matricial no puede funcionar eficazmente sin un plan matricial estratégico con priorización de tareas y un presupuesto matricial. presupuesto matricial - estos son los recursos asignados al gerente del proyecto para la implementación de servicios por unidades funcionales durante la implementación del proyecto. La elaboración de dicho presupuesto requiere un trabajo minucioso en la planificación anual y a largo plazo.

Como ya se señaló, existen tales tipos de estructura matricial:

1. Matriz funcional. Este tipo es aceptable para proyectos pequeños, ya que se caracteriza por poca autoridad y poco control por parte del director del proyecto. Un gerente de proyecto con autoridad limitada coordina la ejecución de un proyecto que involucra varios departamentos funcionales. Los gerentes funcionales tienen poder y responsabilidad en segmentos específicos más estrechos. La mayor parte del poder y la responsabilidad del proyecto está en manos del gerente funcional. El director del proyecto solo observa los procesos, no puede influir en los eventos, cambiarlos, dar órdenes directamente a los miembros del equipo del proyecto. Lo más probable es que actúe como coordinador de proyectos, informe al gerente funcional, pero esté en un nivel más alto que los subordinados;

2. Matriz de balance. El director del proyecto comparte el poder y la responsabilidad de la ejecución del proyecto de la misma manera que el director funcional. El gerente del proyecto controla la implementación del cronograma y el presupuesto, cuenta con el apoyo y los servicios del gerente funcional. Él determina qué se necesita y cuándo, y el gerente funcional ya controla cómo se hace y por quién. El gerente funcional selecciona y retiene a su personal para los proyectos, es responsable de soluciones tecnicas dentro de su especialización. En esta estructura se crea un departamento de gestión de proyectos, cuyo jefe está en el mismo nivel jerárquico que los directores funcionales, e incluye a los directores de proyectos. Supervisor Departamento de diseño reporta al gerente general. La matriz de equilibrio, por un lado, une a los ejecutantes, dirige sus esfuerzos para lograr la meta, y por otro lado, las unidades funcionales permanecen intactas. Se utiliza tanto para proyectos intraempresariales como para proyectos interempresariales en los que interactúan muchas empresas.

3. Matriz de diseño. Esta vista se acerca al equipo de diseño. Este es el tipo preferido por los gerentes de proyecto. El director del proyecto gestiona el proyecto, tiene la autoridad y la responsabilidad principal de completar el proyecto de acuerdo con sus objetivos. Los gerentes funcionales seleccionan al personal y realizan la experiencia técnica. El gerente de proyecto es un gerente de línea, reporta al gerente general, está al mismo nivel o por encima de los gerentes funcionales.

4. Matriz de contratos. Se utiliza en proyectos grandes cuando diferentes empresas se combinan en una sola organización para completar el proyecto. El poder del director del proyecto depende de la forma de los contratos. Por lo tanto, esta forma de estructura organizativa se denomina matriz de contrato. Depende del poder del director del proyecto, puede existir en cualquier forma de matriz básica y es una estructura compleja. Todas las empresas están conectadas por una autoridad lineal basada en contratos y acuerdos de suministro. Hoy no tiene alternativas en la ejecución de proyectos complejos.

En consecuencia, con todas sus ventajas, la estructura matricial en su conjunto es inherente a: la doble subordinación, la distribución del poder y la responsabilidad, lo que provoca dificultades y situaciones de conflicto, esta estructura puede ser compleja e incierta. Por lo tanto, si se presentan tales problemas, para superarlos se utiliza el llamado principio contractual de superación de conflictos o la matriz de responsabilidad. Una matriz (una definición gráfica de quién hace qué) le permite mostrar quién es responsable de una parte o aspecto particular del proyecto, y cuál es la medida de esta responsabilidad. La esencia del principio del contrato es la firma de un acuerdo interno entre el proyecto y el gerente funcional y, si hay empresas externas involucradas en los proyectos y con las que se presentan situaciones de conflicto, la celebración de contratos y acuerdos que regulen estos problemas.

El sistema de vínculos entre ejecutantes individuales y grupos que trabajan en el proyecto como unidades organizativas separadas dentro del equipo del proyecto se denomina la estructura organizativa interna del proyecto.

Estas estructuras incluyen:

Estructura funcional interna;

Estructura de la matriz interna;

Estructura divisional;

estructura organizativa federal;

combinaciones de estas estructuras.

La estructura funcional interna se aplica tanto a proyectos grandes como pequeños. La base de esta estructura es la distribución de las funciones de gestión entre departamentos individuales (Fig. 4.3).

La gestión la lleva a cabo el gerente de línea a través de un grupo de gerentes funcionales subordinados a él, cada uno de los cuales tiene derecho a administrar unidades dentro de su autoridad. Al utilizarlo se brinda un alto potencial de trabajo en grupo y motivación de especialistas. Con un aumento en el número de empleados involucrados en la implementación del proyecto, los grupos funcionales para grandes proyectos se convierten en departamentos funcionales.

Figura 4.3. Esquema de la estructura organizativa funcional de la gestión.

Esta estructura organizativa proporciona un liderazgo competente para cada función gerencial. Sin embargo, tiene algunos inconvenientes: es posible la inconsistencia de los pedidos, ya que el gerente del proyecto está lejos del eslabón principal, la eficiencia de la gestión se ralentiza y similares.

La estructura organizacional funcional se usa, por regla general, en aquellas organizaciones donde existe un modo de operación estable, una dependencia relativa del entorno externo y la naturaleza invariable de la especialización de la producción.

Este problema se puede resolver complementando la estructura funcional con una organización matricial.

Relaciones en matriz estructura se basan en conexiones verticales directas entre la dirección y los subordinados. Para resolver problemas específicos, se crean equipos de proyecto temporales, encabezados por gerentes de proyecto. La característica principal de las estructuras matriciales es su flexibilidad excepcionalmente alta y su enfoque en la innovación. En esta estructura, las relaciones matriciales se superponen a una estructura funcional para mejorar las relaciones a nivel de grupo base.

El uso de una estructura organizativa matricial de gestión se justifica en empresas que combinan una gran cantidad de industrias con un ciclo de vida de producto corto y, básicamente, solo bajo la condición de un entorno de mercado altamente dinámico.

La estructura organizativa divisional de la gestión se basa en la profundización de la división del trabajo directivo. Según su aplicación, existen procesos de descentralización de funciones de gestión operativa realizadas por las unidades estructurales de producción, y de centralización de funciones corporativas, que se concentran en Niveles más altos. El proyecto se divide en subproyectos y cada uno de ellos tiene un equipo de proyecto mixto.

Las ventajas de una estructura divisional son: respuesta flexible a los cambios en ambiente externo, rápida aceptación las decisiones de gestión y mejorando su calidad. Pero al mismo tiempo, requiere un aumento en el tamaño del aparato administrativo y el costo de su mantenimiento.

La estructura organizativa federal tiene el carácter de una estructura de gestión descentralizada, el número de niveles de gestión se reduce, cada gerente "promedio", es decir, el vínculo entre las unidades organizativas y los centros, controla, coordina e integra las actividades de los equipos de proyecto.

La mayoría de las organizaciones modernas utilizan estructuras mixtas. Por lo tanto, las organizaciones funcionales crean equipos de gestión especiales. proyectos importantes. Los miembros de dicho equipo están liberados de otras funciones, pueden involucrar a los empleados de las unidades funcionales en todo momento, desarrollar y establecer sus propios procedimientos de interacción y presentación de informes.

Definición deberes funcionales participantes del proyecto

Las funciones del director del proyecto incluyen:

Brindar asistencia de consultoría al cliente en el desarrollo e implementación del proyecto;

Selección de diseñadores y contratistas;

Elaboración de planes de trabajo para el proyecto;

Registro y firma de actas que confirman la ejecución del trabajo (etapas, subetapas, puesta en servicio de objetos para prueba y operación comercial);

Coordinación del trabajo de todos los participantes del proyecto;

Control permanente sobre:

Cumplimiento de los plazos para la ejecución del proyecto;

Nivel científico y técnico y calidad de los desarrollos;

costos;

Aceptación del trabajo realizado por contratistas y contratistas para crear un proyecto;

Elaboración de documentación informativa del trabajo realizado.

El director del proyecto está obligado a:

Alentar a los departamentos involucrados en el proyecto a cumplir con sus tareas para el proyecto;

Asegurarse de que el trabajo de los departamentos se lleve a cabo de acuerdo con el plan de cronograma, las estimaciones de costos y las especificaciones;

Identificar oportunamente dificultades, errores, falta de recursos, mala calidad del trabajo;

Hacer ajustes oportunos al proyecto, si es necesario;

Informar a todos los interesados ​​sobre el progreso del proyecto.

Volvemos nuevamente al tema de la estructuración organizacional de las actividades del proyecto. Esta vez tenemos que estudiar con más detalle la cuestión de cómo la estructura de gestión de proyectos se puede integrar en la estructura organizativa de toda la empresa que es el director del proyecto. Se propone considerar en detalle las ventajas y desventajas de los posibles modelos organizacionales de dicha integración, para determinar los factores que influyen en la elección de la opción más adecuada a la cultura dominante y prácticas de gestión establecidas.

Participantes del proyecto desde la posición de su organización

La estructura organizativa se denomina a menudo una descomposición rígida del sistema de poder en un sistema controlado de relaciones. Pero, ¿tiene el proyecto las características de una unidad organizativa? Podemos decir con confianza que tiene, independientemente de lo que más sistema común relaciones de poder, se ajusta: funcional, proyectual o no. Cabe señalar que estamos considerando organizaciones comerciales que han superado la etapa de "Infancia" y han superado las primeras etapas de "Juventud". Es decir estamos hablando sobre entidades que realizan actividades de bastante envergadura y han desarrollado una gestión regular.

La estructura organizativa en la teoría general de la gestión es un dispositivo de este tipo del sistema de gestión, que se caracteriza por un conjunto de unidades organizativas asignadas (funcionarios y unidades dirigidas por ellos). Además, en la estructura se construyen líneas de interacción de poder a partir de los sujetos de control y la relación entre las unidades estructurales como objetos de control.

Hay dos grupos de estructuras organizativas involucradas en el proceso de regulación de las actividades del proyecto de la empresa.

1. Permanentemente activo.
2. Temporal.

El primer grupo incluye el nivel estructural estratégico. También se le llama el nivel de alta dirección de una organización. Esta cabeza de puente determina los objetivos estratégicos de la actividad, la política de inversión y la táctica de los procesos de inversión. Se nombran curadores de proyectos y se aprueban sus líderes, se asignan presupuestos, se asignan recursos y se monitorean las actividades del proyecto. Existen:

• el único órgano ejecutivo representado por el Director General;
• Junta Directiva;
• consejo para el desarrollo (inversión) y la innovación;
• comité de proyecto;
• comité de presupuesto;
• directores (gestores) de carteras de proyectos.

El nivel operativo de los órganos permanentes está asociado a la organización y desarrollo de las actividades del proyecto en la empresa. Aquí están representados organismos como una oficina de proyectos o incluso un servicio completo de gestión de proyectos, incluido un sistema de oficinas de proyectos, incluidas oficinas de divisiones funcionales. A menudo, los gerentes de línea y los jefes de los departamentos funcionales de la administración de la organización están conectados al nivel operativo.

Modelo del medio ambiente, órganos. gestión estratégica y ejecución de la implementación del proyecto

Sin embargo, si pasamos del nivel de toda la organización al tamaño de un proyecto local, entonces el esquema presentado anteriormente nos permite centrarnos más profundamente en los vínculos estructurales entre la estrategia de desarrollo y la implementación real de un proyecto individual. Esto ayuda a presentar más claramente el modelo organizativo de la actividad de proyecto de la empresa, que, con diversos grados de interpretación, se replica para toda la cartera de inversiones. La siguiente sección se dedicará a las estructuras organizativas temporales, es decir, las estructuras del equipo del proyecto.

Estructuras organizativas temporales

La estructura organizativa del proyecto está determinada en gran medida por el tipo de proyecto que se está implementando. Si se trata de proyectos de desarrollo o tareas únicas para garantizar el proceso de producción principal, entonces la organización de proyectos se construye dentro del marco de la estructura funcional o, en el mejor de los casos, de procesos de la empresa. La estructura de diseño aquí tiene sus propias características específicas que distinguen a dicha unidad en el contexto general de la cultura y la arquitectura prevalecientes. relaciones Industriales. Si se están implementando los llamados proyectos de contrato, las estructuras temporales están más integradas en el “tejido” general de organización y estructuración del negocio.

Problemas de estructuración de una organización de diseño.

De hecho, un proyecto en el marco de una empresa de diseño no es una unidad independiente, aunque para grandes proyectos no es raro que se cree una entidad dedicada a una tarea a gran escala. actividad económica. Esto a veces está justificado, pero este fenómeno no es tan frecuente. Todavía estamos ante la situación estándar del modelo organizativo de la actividad. Estamos interesados ​​en los tipos de estructuras de proyecto que se nombran en el preámbulo de esta sección. El principal problema de la estructuración eficaz es que entre los proyectos (como actividades temporales y principios fundamentales de estructuración de la organización) existe una contradicción, una especie de antagonismo oculto.

1. Las tareas de diseño son únicas. Tienen un principio, un final, es decir, su ciclo de vida está limitado en el marco de la actividad continua de la empresa. Al mismo tiempo, toda la empresa vive en el modo de circulación económica, rutina, problemas actuales, eventos predecibles regulares.
2. Los proyectos y toda la organización tienen una naturaleza diferente de desempeño. Aunque están en contacto en la fase posterior a la inversión, siguen siendo diametralmente diferentes. Los proyectos forman ciertos "saltos" de eficiencia, nuevos centros de generación de ingresos y ganancias. Es una corriente de "micro-revoluciones" en organización y/o rentabilidad. Toda la empresa construye eficiencia en la reproducción evolutiva general de los procesos de negocio principales y de apoyo.
3. El “tejido” de la organización del proyecto es paralelo al principal sistema funcional de poder o separado de él, pero de ninguna manera completamente. Este paralelismo "rompe" las tradicionales zonas de poder, concentradas en manos de líderes funcionales o dueños de procesos de negocios.
4. La esencia de las tareas de diseño es principalmente de naturaleza interdisciplinaria. Esto significa que casi siempre se requiere la coordinación de las acciones de especialistas de diferentes niveles y direcciones. Tomemos, por ejemplo, un proyecto para introducir un nuevo servicio y llevarlo al mercado. El marketing, las finanzas, el personal, la producción y las ventas están necesariamente conectados para la implementación exitosa de tal tarea. En el contexto del desarrollo de la práctica de proyectos, la competencia por los recursos de varias áreas funcionales se intensifica y el conflicto de intereses se agrava inevitablemente.

Vale la pena señalar que el problema estructural como tal no es un problema. Esta es una dificultad temporal para armonizar los llamados "vínculos duros" (hard ties) en las relaciones de gestión del poder. En un nivel superior de desarrollo de la escuela de administración, inevitablemente se encontrará una solución y aparecerán reglas como "2x2", según las cuales será fácil seleccionar plantillas estándar que brinden la mayor eficacia de la organización. Pero mientras el proceso de desarrollo de tales mecanismos está en marcha, nos guiamos por medios bastante toscos de optimización organizacional.

Estructura organizativa del proyecto como unidad de actividad

La estructura organizativa del proyecto como unidad de actividad en cualquier caso requiere cierta atención de la alta dirección de la empresa. Esto sucede a través de una serie de eventos en los niveles de mando estratégico y táctico. El plan organizativo se materializa a través de los procedimientos llevados a cabo por un organismo especial, que inevitablemente debe crearse en una determinada etapa de mejora del sistema de gestión. El nombre de dicho organismo puede variar. El nombre más común es comité de proyecto. A veces se le conoce como el consejo de administración de una actividad de proyecto o de un proyecto individual. Sucede que las funciones de dicho organismo están asignadas al grupo de control estratégico.

Por un consejo directivo del proyecto (comité de proyecto) nos referimos a un organismo que actúa sobre una base ad hoc para controles generales el progreso del proyecto y el logro de sus objetivos, teniendo en cuenta los intereses declarados por sus participantes clave. El comité del proyecto está compuesto por representantes de las principales partes interesadas. El curador debe participar en su trabajo. Además de él, el comité también incluye una serie de altos y medios gerentes, representantes de organizaciones que tienen interés en el proyecto.

Ejemplo de una estructura organizativa para un proyecto

Lo anterior es un diagrama típico del modelo organizacional del proyecto. En él, la estructura del proyecto, como ya se ha señalado, se divide en cuerpos externos al proyecto y cuerpos organización interna obras. Los cuerpos externos, por regla general, permanecen en el nivel estratégico y en el nivel táctico solo ejercen control. Por debajo de este nivel, el diseño está estructurado como una arquitectura de energía PM. Debajo de él, hay dos estructuras.

1. Equipo de gestión de proyectos.
2. El equipo del proyecto como un grupo que realiza el trabajo y resuelve las tareas planificadas.

Además, antes de estas formaciones estructurales, todavía existía un grupo de trabajo, pero rara vez se formaliza, y debido al poco tiempo de trabajo, no hay necesidad de asignarlo estructuralmente. La estructura organizativa de la gestión de proyectos incluye una figura significativa del curador, que es el vínculo entre el director del proyecto y la alta dirección. Es correcto cuando es el comisario quien forma el modelo organizativo y desarrolla él mismo la estructura organizativa del proyecto. En la práctica, esto es difícil de encontrar.

Por lo general, después de aceptar la responsabilidad del proyecto, el PM procede a formar tanto el equipo de gestión del proyecto como el equipo de ejecución. Su tarea principal es seleccionar tales composiciones de los dos órganos para que el conocimiento y las competencias de los participantes permitan construir de la mejor manera posible el trabajo encaminado al resultado deseado. Los servicios se proporcionan para estos fines. oficina de proyectos o simplemente el administrador.

Así, el gerente no está solo en su actividades de gestión. Desde arriba, es apoyado por el comisario, controlado por el comité de proyecto. Junto a él, el trabajo de oficina y coordinación lo realiza el administrador del proyecto.

Integración de la estructura del proyecto en un contexto común

Estructuras organizacionales gestión, teniendo en cuenta los modelos de integración, ya lo hemos considerado en un artículo sobre el tema. En este material, se destacaron los tipos de relaciones de poder horizontales, verticales y diagonales utilizadas en tales decisiones. También se dieron brevemente las características de las principales formas organizativas de la combinación de proyectos y tipos tradicionales de gestión. Quedaba sin resolverse la cuestión de qué versión del formulario elegir en cada caso específico de práctica establecida.

Enfoques funcionales y puramente de diseño.

Con un enfoque funcional a la integración, la estructura organizativa del proyecto en el paradigma de desarrollo empresarial se implementa de la manera menos traumática y libre de conflictos. El modelo funcional-jerárquico no se viola. El papel del gerente de proyecto lo desempeñan los jefes de departamento, para los cuales las tareas únicas son más adecuadas en términos de área de responsabilidad. Si el bloque de trabajo del proyecto es competencia de otras unidades estructurales, entonces el responsable del resultado se dirige directamente al responsable del servicio o unidad pertinente o actúa a través de la alta dirección. Naturalmente, este enfoque tiene ventajas y desventajas. Los beneficios aquí incluyen lo siguiente.

1. Facilidad para organizar y lanzar un evento de proyecto.
2. Mejores oportunidades para el uso flexible de los recursos laborales.
3. No hay conflicto en el uso de especialistas altamente calificados en varios proyectos al mismo tiempo.
4. El conocimiento y la experiencia adquiridos en el curso del trabajo son mejor generalizados y aceptados por el equipo de la unidad responsable.
5. El mecanismo menos costoso.

Defectos este método organización de actividades radica en la imposibilidad de implementar el evento del proyecto de la manera más holística y completa posible. Los intereses funcionales prevalecen inevitablemente en las actividades de las unidades. Los proyectos se pueden dejar de lado de la noche a la mañana si la "ola de problemas actuales abruma" el curso de los eventos de rutina. Específicamente, las deficiencias incluyen lo siguiente.

1. Falta de un único responsable del resultado.
2. Posible inconsistencia en las prioridades de trabajo en varios proyectos y actividades en curso.
3. La cooperación es difícil.
4. Los canales de comunicación son engorrosos.
5. Baja motivación del personal para el éxito de una tarea única.
6. La ilusión de un bajo presupuesto.

Modelo organizativo del enfoque funcional

Muchas de las deficiencias del enfoque funcional se convierten en ventajas si se utiliza la llamada estructura organizativa de proyecto "puro". Con este método de organización, el PM tiene pleno poder sobre los empleados que se le asignan. En el modo de una estructura de diseño dedicada, bien puede llevarse bien con el modelo funcional tradicional.

Modelo organizativo de la estructura del proyecto seleccionado

Las ventajas de la organización de diseño forman la base para elegir este método de estructuración empresarial.

1. Concentración de poder sobre el personal del proyecto en una sola mano.
2. PM es el único recurso responsable de la tarea del evento.
3. Se optimizan los canales de comunicación a través de llamadas directas.
4. El equipo se siente como una unidad completa.
5. La integridad del proyecto está respaldada por una estructura adecuada.

Las desventajas del método de organización por proyectos, como de costumbre, son el reverso de sus ventajas. En primer lugar, los altos costos repelen su uso. Existe un alto riesgo de baja utilización de la fuerza laboral, lo que puede ser bastante frustrante cuando se incluyen especialistas únicos en el equipo. Probablemente duplicidad de personal en diferentes proyectos e irracionalidad de las composiciones funcionales. El equipo puede estar aislado de otras unidades.

Opciones de estructura organizativa matricial

Las estructuras organizativas de gestión de proyectos de tipo matricial en el momento de su desarrollo fueron diseñadas para nivelar las deficiencias de los modelos funcionales y de proyectos. Esto está dictado por el deseo de crear nuevas ventajas que puedan hacer que la organización de eventos del proyecto sea más armoniosa. Es difícil juzgar cuán exitoso ha sido esto. Las estructuras matriciales, especialmente las equilibradas, se arraigan en Rusia con dificultad, ya que sus mecanismos son muy sutiles, y el equilibrio de intereses encontrado entre los gerentes funcionales y el PM es fácil de romper si se descuida.

Modelo organizativo matricial de las actividades del proyecto de la empresa

La idea principal del enfoque matricial es delimitar los poderes de los líderes mencionados. Al mismo tiempo, los ideólogos del enfoque se esfuerzan por garantizar que el ámbito de autoridad no se superponga y que los empleados no se encuentren en una situación de poder dual, una falla en la coordinación de tareas regulares y únicas. Tampoco debemos olvidar que además de la regulación de proyectos en los modernos organizaciones comerciales hay un enfoque procedimental que compite con mucho éxito con los proyectos por los recursos y también se opone a la arquitectura funcional. Tradicionalmente, las matrices organizacionales se dividen en:

• débil;
• equilibrado;
• fuerte.

El enfoque matricial para organizar las actividades del proyecto en una empresa tiene sus ventajas y desventajas, que se enumeran en la tabla anterior. Además, cada una de las variedades de matrices tiene características especiales que deben tenerse en cuenta al elegir una estructura organizacional particular. Lo más cercano a la estructura funcional es la llamada matriz débil. Su única diferencia es que aparecen gestores de proyectos dedicados, que realizan principalmente una función de coordinación. Resuelve todos los problemas contactando a los gerentes funcionales y, si es necesario, a los gerentes de un nivel superior.

La posición opuesta la ocupa una matriz fuerte, que gravita hacia la forma de proyecto de organizar las actividades. Sin embargo, en una matriz fuerte, el proyecto no se convierte en una unidad igualitaria con divisiones funcionales, también “penetra” las jerarquías funcionales horizontalmente, extrayendo de ellas recursos laborales para tus tareas Al mismo tiempo, las autoridades de la República de Moldavia prevalecen sobre las capacidades de gestión de los jefes de las unidades estructurales de orientación funcional.

Las matrices equilibradas son las más conflictivas. Los miembros de los equipos de proyecto están en doble subordinación y deben cumplir con las tareas de sus actividades actuales y actividades únicas del proyecto. Los indicadores de práctica actuales pueden basarse en un enfoque funcional o de proceso. Los resultados de las tareas del proyecto forman indicadores adicionales que a veces entran en conflicto por la atención dominante de los empleados. Naturalmente, este modelo es más intenso y requiere un especial arte gerencial por parte de la dirección de la empresa.

¿Cómo elegir un modelo?

¿La estructura organizacional de la empresa desde el punto de vista de la implementación de un proyecto específico es un fenómeno constante? No en vano al principio del artículo dividimos las estructuras en permanentes y temporales. Los proyectos introducen un elemento de movilidad en el modelo empresarial de la organización. ¿Por qué? Porque cada proyecto es una tarea única, y la empresa tiene todo un portafolio de estas tareas. Algunos proyectos están cerrados, algunos están abiertos, y todos ellos deben integrarse en el "tejido" organizacional general de actividad, penetrar en las "fibras" condicionalmente perpendiculares de conexiones verticales-horizontales de poder, interacción y secuencias funcionales.

Por lo tanto, comprendemos el tema de las estructuras organizativas de los proyectos en el contexto de la diversidad simultánea de eventos de integración. En un momento particular en el tiempo, opera una combinación única de formas organizacionales. Lo principal es que en este caso no debe haber efecto de congestión, que sirve de base para el caos organizacional. Los criterios y condiciones para la selección local de la estructura de integración del proyecto se muestran en la siguiente tabla.

Criterios y condiciones para elegir una estructura organizativa para la implementación del proyecto.

Una vez más, quiero recordarles que estamos hablando de empresas que se han desarrollado desde el punto de vista de la gestión regular. Para las empresas jóvenes, este enfoque es simplemente inaceptable. Lo máximo que se puede esperar de las decisiones organizacionales en las condiciones de las etapas iniciales del ciclo de vida es un enfoque funcional o matrices débiles. Simplemente, al comienzo de su desarrollo, por regla general, las propias empresas no van más allá del alcance del proyecto de inversión que se está implementando.

¿Podemos decir que la base de criterio que se muestra arriba es óptima para una elección informada? Yo creo que no. En todo caso, los equipos de gestión no utilizarían con tanta frecuencia consultores organizacionales para resolver la miríada de problemas que se presentan en el espinoso camino de encontrar las mejores prácticas. Las modificaciones organizativas suelen afectar a todo el sistema de gestión. El componente motivacional puede resultar "dañado", los aspectos presupuestarios y financieros requieren una sintonía adicional con los cambios en curso. La logística de comunicaciones puede verse seriamente afectada y también debe ser reexaminada.

Sin embargo, estoy lleno de optimismo contenido y creo que el futuro pertenece a prácticas más blandas y flexibles (tecnologías blandas). Un alto nivel de automatización y elementos de inteligencia artificial deberían ayudar a construir modelos de organización armoniosos y dinámicos. En ellos se combinará la primacía del aspecto cultural con una simbiosis de paradigmas funcionales, procedimentales y de diseño. Al mismo tiempo, el poder de los líderes funcionales, los propietarios de procesos y el PM no perderá el foco, sino que, por el contrario, ganará en claridad y compacidad, en función de las tareas respectivas. Esto requiere nuevos principios y reglas de gestión en la realidad que ya se avecina. Y esto inevitablemente sucederá.

El principio básico de la construcción de una estructura de proyecto es el concepto de proyecto, que se entiende como cualquier cambio intencional en el sistema, por ejemplo, el desarrollo y producción de un nuevo producto, la introducción de nuevas tecnologías, la construcción de instalaciones. La actividad de la empresa se considera como un conjunto de proyectos en curso, cada uno de los cuales tiene un comienzo y un final fijos. Para cada proyecto se asignan recursos laborales, financieros, industriales, etc., que son gestionados por el director del proyecto. Cada proyecto tiene su propia estructura, y la gestión de proyectos incluye definir sus objetivos, formar una estructura, planificar y organizar el trabajo y coordinar las acciones de los ejecutantes. Una vez que se completa el proyecto, la estructura del proyecto se desmorona, sus componentes, incluidos los empleados, entran en nuevo proyecto o renunciar (si trabajaban por contrato).

Ventajas de la estructura de gestión de proyectos:

Alta flexibilidad;

Reducir el número de personal directivo en comparación con las estructuras jerárquicas.

Desventajas de la estructura de gestión de proyectos:

Exigencias de cualificación muy elevada, personal y cualidades comerciales gerente de proyecto, quien no solo debe administrar todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino también tener en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de la empresa;

Dividir recursos entre proyectos;

La complejidad de la interacción de un gran número de proyectos en la empresa;

Complicación del proceso de desarrollo de la organización en su conjunto.

Las ventajas de esta estructura superan las desventajas en las empresas con un pequeño número de proyectos que se ejecutan simultáneamente. Oportunidades para implementar los principios filosofía moderna Las cualidades están determinadas por la forma de gestión del proyecto.

2.2 Estructura de gestión matricial (programa-objetivo)

Se basa en el principio de la subordinación dual de los ejecutantes: al gerente de línea (gerente de proyecto) y al gerente funcional (jefe de la unidad funcional). La organización del trabajo se reduce a la creación de grupos temporales de trabajo en la organización para resolver las tareas necesarias (proyectos). Los recursos asignados para esto pueden redistribuirse en el futuro, es decir, el mismo empleado o equipo realiza varias tareas sin introducir nuevos puestos y divisiones, y se utiliza en organizaciones de investigación. La estructura matricial contiene vínculos verticales (por unidades funcionales), que determinan los métodos y principios de trabajo, y vínculos horizontales (por proyectos en curso), que determinan el alcance del trabajo.

Figura 6 Estructura de control de matriz

Ventajas de la estructura de gestión matricial:

Mejor orientación a las metas y demanda del proyecto (o programa);

Gestión más eficiente del día a día, la capacidad de reducir costos y mejorar la eficiencia en el uso de los recursos;

Más flexible y uso efectivo personal de la organización, conocimiento especial y competencia de los empleados;

La relativa autonomía de los equipos de proyecto o comités de programa contribuye al desarrollo de habilidades de toma de decisiones, cultura gerencial y habilidades profesionales entre los empleados;

Mejorar el control sobre las tareas individuales del proyecto o programa objetivo;

Cualquier trabajo se formaliza organizativamente, se nombra a una persona: el "maestro" del proceso, que actúa como centro de concentración de todos los problemas relacionados con el proyecto o programa objetivo;

Se reduce el tiempo de respuesta a las necesidades del proyecto o programa, ya que comunicaciones horizontales y un único centro de toma de decisiones.

Desventajas de la estructura de control matricial:

Dificultad para establecer claramente la responsabilidad del trabajo sobre las instrucciones de la unidad y sobre las instrucciones del proyecto o programa (consecuencia de la doble subordinación);

la necesidad de un seguimiento constante de la proporción de recursos asignados a departamentos y programas o proyectos;

Altos requisitos a las calificaciones, cualidades personales y empresariales de los empleados que trabajan en grupos, la necesidad de su formación;

frecuentes situaciones de conflicto entre jefes de departamentos y proyectos o programas;

La posibilidad de violar las reglas y normas adoptadas en las unidades funcionales debido al aislamiento de los empleados que participan en un proyecto o programa de sus unidades.

La introducción de una estructura matricial da un buen efecto en organizaciones con un nivel bastante alto de cultura corporativa y las calificaciones de los empleados, de lo contrario, la gestión puede desorganizarse (en Toyota, la introducción de la estructura matricial tomó alrededor de 10 años). La efectividad de la implementación de las ideas de la filosofía moderna de la calidad en tal estructura ha sido probada por la práctica de Toyota (Fig. 7).

Figura 7 Estructura de gestión matricial en Toyota

2.3 Estructura de gestión del equipo (interfuncional)

La base de esta estructura de gestión es la organización del trabajo en grupos de trabajo (equipos). La forma de organización del trabajo en brigadas es una forma organizativa bastante antigua, basta recordar los artels obreros, pero solo a partir de los años 80 comenzó su uso activo como una estructura de gestión de la organización, en muchos aspectos directamente opuesta al tipo jerárquico de estructuras

Los principios fundamentales de una organización de gestión de este tipo son:

trabajo autónomo de grupos de trabajo (equipos);

toma de decisiones independiente por grupos de trabajo y coordinación horizontal de actividades;

sustitución de lazos rígidos de gestión de tipo burocrático por lazos flexibles;

involucramiento de empleados de diferentes departamentos para desarrollar y resolver problemas.

Estos principios destruyen la rígida distribución de empleados por producción, ingeniería, servicios económicos y gerenciales inherentes a las estructuras jerárquicas, que forman sistemas aislados con fines e intereses propios.

En una organización construida de acuerdo con estos principios, las unidades funcionales pueden estar preservadas o ausentes. En el primer caso, los empleados tienen una doble subordinación: administrativa (al jefe de la unidad funcional en la que trabajan) y funcional (al jefe del grupo o equipo de trabajo del que forman parte). Esta forma de organización se llama interfuncional, en muchos sentidos es cercana a la matriz. En el segundo caso, no existen unidades funcionales como tales, lo llamaremos brigada propiamente dicha. Este formulario es ampliamente utilizado en la organización de la gestión de proyectos.

Figura 8 Estructura de gestión del equipo

Ventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

Reducir el aparato administrativo, aumentando la eficiencia de la gestión;

Uso flexible del personal, sus conocimientos y competencias;

El trabajo en grupo crea condiciones para la superación personal;

Posibilidad de aplicación metodos efectivos planificación y gestión;

reduciendo la necesidad de generalistas.

Desventajas de la estructura de brigada (interfuncional):

Complicación de la interacción (especialmente para la estructura interfuncional);

Dificultad para coordinar el trabajo de equipos individuales;

Alta cualificación y responsabilidad del personal;

Altos requisitos de comunicación.

La transición a una estructura de brigada requiere una preparación considerable:

Distribución del personal por equipos (10-15 personas);

Designación de un gerente en función de la naturaleza del trabajo;

Organización del trabajo sobre los principios de asistencia mutua, intercambiabilidad, responsabilidad personal, adaptabilidad;

Llevar al personal a un estado de universalidad;

Organización de una combinación de responsabilidad colectiva y común;

Estimulación de la cooperación económicamente beneficiosa;

Organización de la dependencia de la remuneración de cada empleado con los resultados globales.

De este modo, forma dada La estructura organizacional es más efectiva en organizaciones con un alto nivel de calificación de especialistas con su buena equipo tecnico especialmente cuando se combina con la gestión de proyectos. Este es uno de los tipos de estructuras organizativas en las que las ideas de la filosofía moderna de la calidad se encarnan con mayor eficacia.

La estructura de gestión de proyectos se centra en la resolución de tareas no estándar. El artículo analiza los tipos de estructuras de diseño y habla sobre sus ventajas y desventajas.

Del artículo aprenderás:

¿Qué es una estructura de gestión de proyectos?

La estructura del proyecto es una división temporal de la organización, que se cierra después de la finalización del trabajo.

Ejemplos de trabajo realizado por estructuras de gestión de proyectos:

• desarrollo de nuevos productos;
• desarrollo de tecnologías innovadoras;
• realización de trabajos experimentales;
• resolver problemas no estándar

Una organización que consta enteramente de tales unidades se llama una organización de proyecto.

Un ejemplo de tal organización es una agencia de arquitectura.

Las estructuras de gestión de proyectos están dirigidas a resolver problemas específicos.

La unidad básica de la estructura organizativa del proyecto es el equipo del proyecto (grupo de trabajo). El equipo trabaja de forma temporal, es decir, durante el tiempo necesario para alcanzar los objetivos. El personal funcional de la empresa trabaja en el marco de la estructura organizativa del proyecto: ingenieros, comercializadores, contadores, economistas, abogados y otros especialistas.

Esquema 1. Estructura de gestión de proyectos

Cuando se completa el proyecto, la estructura de gestión del proyecto deja de existir. Los empleados comienzan a trabajar en un nuevo proyecto o regresan a sus responsabilidades principales. Si los empleados trabajaron para ellos, de acuerdo con los términos del acuerdo, son despedidos.

¿Qué tipos de estructuras de diseño existen?

Vadim Bogdanov en el libro "Gestión de proyectos. Sistema corporativo- paso a paso” distingue tres tipos de estructuras de proyecto: “Canas”, “Cerebros”, “Procedimiento” (ver Esquema 2 a continuación).

El tipo más difícil es "Brains".

El objetivo de una estructura de diseño es crear un producto único de una manera única. En pocas palabras, el equipo del proyecto se enfrenta a la tarea de crear Nuevo producto. Al mismo tiempo, es necesario desarrollar un proceso para su producción.

El tipo más simple es "Procedimiento".

El propósito de la estructura del proyecto es crear un producto estándar de acuerdo con una metodología estándar.

Dos tipos intermedios - "Sedina".

El propósito del primer tipo de estructura de proyecto es crear un producto estándar de acuerdo con nueva tecnología.

El objetivo del segundo tipo de estructura de proyecto es crear un nuevo producto de forma estándar.

Esquema 2. Tipos de estructura de proyecto.

Eficiencia del personal / Motivación

Es difícil controlar el progreso general del proyecto.

Contestado por Anna BORISENKO,

Director de RRHH de EnergoAuditControl

"Vende" el proyecto a los empleados: crea una misión para el participante, muestra su función y sus beneficios

Describa la misión de participar en el proyecto de tal manera que todo esté claro y en la cabeza de cada empleado haya una imagen clara de lo que recibirá cada participante. No se trata de dinero. En primer lugar, mostrar la importancia del proyecto para la empresa. Que todos entiendan que pueden estar involucrados en algo especial.

La estructura de gestión de proyectos tiene como objetivo resolver problemas específicos: crear productos únicos, desarrollar nuevas tecnologías, resolver problemas de gestión no estándar. Se crea un equipo de proyecto para completar la tarea. Una vez completada la tarea, el equipo del proyecto se disuelve. La ventaja de la estructura de gestión de proyectos es su movilidad, la desventaja es la complejidad del control.

La estructura de gestión de proyectos se entiende como una estructura temporal creada para resolver una tarea compleja específica (desarrollo de proyectos y su implementación). El significado de la estructura de gestión de proyectos es reunir a los empleados más calificados de varias profesiones en un equipo para implementar un proyecto complejo a tiempo con un nivel de calidad determinado y dentro de los recursos materiales, financieros y laborales asignados para este propósito.

Hay varios tipos de estructuras de proyecto. Como una de sus variedades, se pueden citar las denominadas estructuras de gestión de proyectos puras o consolidadas, que implican la formación de una unidad especial: un equipo de proyecto que trabaja de forma temporal. Los grupos temporales incluyen los especialistas necesarios: ingenieros, contables, directores de producción, investigadores, así como especialistas en gestión. El director del proyecto está dotado de autoridad sobre el proyecto (plenos poderes y derechos de control dentro de un proyecto en particular). El gerente es responsable de todas las actividades desde el comienzo hasta la finalización del proyecto o cualquier parte del mismo. Todos los miembros del equipo y todos los recursos asignados para este propósito están completamente subordinados a él. Después de completar el trabajo en el proyecto, la estructura se desintegra y el personal se traslada a una nueva estructura de proyecto o regresa a su puesto permanente (con el trabajo por contrato, se van).

Figura 9. Una de las variedades de estructuras de gestión de proyectos

como lo mas importante beneficios Estos tipos de estructuras de gobierno son:

Integración varios tipos actividades de la empresa con el fin de obtener resultados de alta calidad para un proyecto en particular;

Un enfoque integrado para la implementación de proyectos, resolución de problemas;

Concentración de todos los esfuerzos en la solución de un problema, en la implementación de un proyecto específico;

Mayor flexibilidad en el diseño de estructuras;

Activación de las actividades de los directores de proyecto y ejecutores como resultado de la formación de equipos de proyecto;

Fortalecer la responsabilidad personal de un gestor particular tanto para el proyecto en su conjunto como para sus elementos.

A deficiencias La estructura de gestión del proyecto incluye lo siguiente:

si hay varios proyectos organizacionales o programas, las estructuras de proyectos conducen a una fragmentación de los recursos y complican significativamente el mantenimiento y desarrollo del potencial productivo y científico y técnico de la empresa en su conjunto;

Se requiere que el gerente de proyecto no solo gestione todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, sino que también tenga en cuenta el lugar del proyecto en la red de proyectos de esta empresa;

La formación de equipos de proyecto que no son formaciones sostenibles priva a los empleados de la conciencia de su lugar en la empresa;

Cuando se utiliza una estructura de proyecto, existen dificultades con el uso prospectivo de especialistas en una empresa determinada;

Se observa duplicación parcial de funciones.

La estructura matricial refleja la consolidación en la estructura organizacional de la empresa de dos direcciones de gestión, dos alternativas organizacionales. Dirección vertical - control de funcional y lineal divisiones estructurales compañías. Horizontal: gestión de proyectos individuales, programas, productos, para cuya implementación están involucrados los recursos humanos y de otro tipo de varios departamentos de la empresa.

Una característica distintiva de la estructura organizacional de la gestión de tipo matricial es la presencia de dos gerentes con los mismos derechos entre los empleados al mismo tiempo. Por un lado, el ejecutante reporta al jefe inmediato del servicio funcional, el cual está dotado de la autoridad proyectual necesaria para llevar a cabo el proceso de gestión de acuerdo con los plazos previstos, los recursos asignados y la calidad requerida. Existe un sistema de doble subordinación, basado en una combinación de dos principios: funcional y de diseño.

La estructura matricial suele ser una superposición de una estructura de proyecto en una estructura de gestión funcional lineal que es permanente para una empresa determinada.

virtudes estructura matricial son:

Integración de diversos tipos de actividades de la empresa en el marco de proyectos y programas en curso;

Obtenga resultados de alta calidad un número grande proyectos, programas, productos;

Activación significativa de las actividades de los gerentes y empleados del aparato administrativo como resultado de la formación de equipos de proyectos (programas) que interactúan activamente con las unidades funcionales, fortaleciendo la relación entre ellos;

Participación de gerentes de todos los niveles y especialistas en el ámbito de la actividad creativa activa para la implementación de proyectos organizacionales;

Reducir la carga de los administradores nivel superior gestión mediante la transferencia de poderes de decisión a nivel promedio manteniendo la unidad de coordinación y control sobre las decisiones clave al más alto nivel;

Fortalecer la responsabilidad personal de un líder particular tanto para el proyecto (programa) en su conjunto como para sus elementos;

Lograr una mayor flexibilidad y coordinación del trabajo que en las estructuras organizacionales de gestión lineales-funcionales y divisionales, es decir, una mejor y más rápida respuesta de la estructura matricial a los cambios en el entorno externo;

Superar las barreras intraorganizacionales sin interferir en el desarrollo de la especialización funcional.

Defectos estructuras matriciales:

La complejidad de la estructura matricial para la implementación práctica, su implementación requiere capacitación a largo plazo de los empleados y una cultura organizacional adecuada;

La estructura es compleja, engorrosa y costosa no solo en la implementación, sino también en la operación;

Es una forma de organización difícil ya veces incomprensible;

En relación con el sistema de doble subordinación, se socava el principio de unidad de mando, lo que a menudo conduce a conflictos;

La ambigüedad del rol del contratista y sus líderes, que crea tensión en las relaciones entre los miembros de la fuerza laboral de la empresa;

Lucha por el poder, ya que en su marco no están claramente definidos los poderes de la autoridad;

Costos generales excesivos debido al hecho de que se requieren más fondos para el mantenimiento más directivos, así como en ocasiones para resolver situaciones de conflicto;

La ambigüedad y la pérdida de responsabilidad dificultan el logro de resultados de alta calidad;

Dificultades con el uso prospectivo de especialistas en esta empresa;

Duplicación parcial de funciones;

Las decisiones de gestión no se toman de manera oportuna;

Toma de decisiones en grupo; conformidad en la toma de decisiones grupales;

Se rompe el sistema tradicional de relaciones entre departamentos;

Es difícil y prácticamente inexistente el control completo por parte de los niveles gerenciales;

La estructura se considera absolutamente ineficiente en tiempos de crisis.

Al mismo tiempo, cabe señalar que la transición a estructuras matriciales, por regla general, no cubre toda la empresa, sino solo una parte de ella. Y aunque hemos mencionado muchas deficiencias de este tipo de estructuras, la escala de su aplicación o el uso de elementos individuales del enfoque matricial en las empresas es bastante significativa.

objetivo del programa estructura- esta es, de hecho, una estructura dual (matriz) - combina elementos de las estructuras funcional y divisional, es decir implementa el principio de doble subordinación (al gerente de línea de la estructura divisional y al gerente de proyecto del servicio funcional).

La estructura del programa-objetivo de la organización se forma, por regla general, para un nuevo objetivo determinado como una estructura organizativa temporal. Permite a la empresa centrar sus esfuerzos en la consecución de este objetivo.

A beneficios puede ser atribuido:

Capacidad para adaptarse rápidamente a las condiciones cambiantes de la reestructuración;

Cooperación de varios organismos para el mejor logro de un objetivo determinado;

Centralización de las funciones de gestión.

Defectos estructura como esta:

Múltiples etapas en el proceso de toma de decisiones;

Diversidad de subordinación de los ejecutores de programas;

Alta intensidad de recursos.

Figura 6 - Estructura organizativa del programa-objetivo de la gestión de la empresa

adhocracia estructura organizativa- una organización que consta de grupos de especialistas relativamente poco conectados y un pequeño número de personal de apoyo,

Es característico de instituciones científicas, empresas de innovación, hospitales, Instituciones educacionales. Una organización de adhocracia está diseñada para resolver problemas complejos que requieren creatividad. Sus participantes sirven principalmente como expertos o consultores.

Eso es formas organizacionales, unidades que se ocupan de temas nuevos para la empresa y son, por regla general, temporales. Pueden tener los siguientes nombres: trabajadores, peritos, grupos destinatarios, centros de trabajo, sedes, equipos, etc. Estas divisiones no suelen figurar en el organigrama de la empresa.

Estructura organizativa fragmentada- un conjunto de unidades autónomas y semiautónomas que trabajan de forma independiente en problemas no relacionados de carácter innovador.

Se dedican principalmente a la solución teórica de problemas individuales técnicos, de producción, de gestión y de otro tipo. Puede haber varias docenas de estos grupos dentro de la empresa, y sus actividades están coordinadas por uno de los diputados de la primera persona.

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