Definición del equipo de proyecto. Determinación de los roles de los miembros del equipo del proyecto. Etapas de formación del equipo

Las dos tareas principales que deben resolverse durante la preparación de una nueva iniciativa para su implementación son la formación del equipo del proyecto y la organización de su trabajo más efectivo. Dado que el proyecto es una institución temporal, agudizada para lograr un objetivo específico, requiere una estructura organizativa clara a lo largo del desarrollo de la idea.

El concepto del término y las características del trabajo en equipo.

Según la escala, el tipo y las características específicas de la iniciativa que se está implementando, pueden participar decenas de organizaciones diferentes y profesionales individuales. Todos ellos se cuentan entre los partícipes de la empresa en el más amplio sentido de la palabra. Esto incluye inversores, clientes, instituciones financieras, consultores de negocios, diseñadores, contratistas de varios niveles, proveedores de los recursos necesarios. Todos ellos realizan determinadas funciones y son responsables de una determinada parte de las tareas.

Del número total de participantes, se asigna un cierto número de empleados, que se seleccionan por la duración del trabajo necesario.

Este es el equipo del proyecto: un grupo de especialistas que trabajan directamente en la implementación de la iniciativa y reportan a . Formar un equipo de proyecto es requisito previo la realización de un plan destinado a crear un producto único es un elemento integral de este método de trabajo. El equipo se forma antes del inicio de la implementación de la iniciativa y se disuelve después de que finaliza.

Reclutar y formar un equipo es un proceso complejo y costoso, ya que se gasta dinero y tiempo en encontrar a los empleados adecuados, establecer relaciones entre ellos y gestionar sus actividades. A veces, para ahorrar dinero en la empresa, se crea un grupo de trabajo para realizar tareas específicas. Sin embargo, los resultados de sus actividades diferirán significativamente del trabajo en equipo.

Características del funcionamiento del grupo de trabajo:

• el número de participantes es incierto, puede ser muy grande o muy pequeño;
• cada participante persigue sus propios objetivos personales y es responsable solo de su parte del trabajo;
• no hay cooperación entre los miembros del grupo, hay poca comunicación, la capacitación se realiza por separado;
• El resultado de un grupo es la suma de los resultados de sus miembros.

Características del equipo:

• un círculo limitado de participantes (generalmente hasta 10 personas);
• todos están configurados para resolver la tarea del proyecto y son responsables del resultado final general;
• los miembros del equipo cooperan en su trabajo, se comunican mucho, estudian juntos;
• como resultado de la sinergia, la salida es un resultado mayor que la suma de los resultados de cada participante.

Además, las características del trabajo en equipo incluyen:

• solución efectiva de problemas que surgen en la intersección de competencias;
• distribución racional de roles;
• clima psicológico favorable en el equipo, apoyo mutuo;
• facilitó el acceso a la información necesaria;
• movilidad en la toma de decisiones, teniendo en cuenta todas las opiniones, factores internos y externos;
• detección de errores y su pronta eliminación.

A diferencia de un colectivo de trabajo permanente o un grupo de trabajo temporal, el equipo de proyecto es capaz de concentrar todas las habilidades de cada uno de sus miembros en la búsqueda de ideas innovadoras y formas de implementarlas. Una decisión de equipo es más fuerte que una decisión individual porque se elabora desde diferentes puntos de vista.

Cómo se crea un equipo de personas afines: principios y modelos

Hay dos principios fundamentales para la formación de un equipo de proyecto para liderar la iniciativa:

1. Los principales actores del emprendimiento (cliente y contratista) organizan sus propios grupos liderados por sus gerentes, quienes reportan al jefe general del plan. Por acuerdo entre las partes, el jefe de grupo del contratista o cliente puede actuar como líder principal. Coordina el trabajo de todos los especialistas con la ayuda de su aparato de empleados.
2. Para la gestión, se crea un solo equipo de proyecto, encabezado por un líder. Incluye representantes autorizados de los principales participantes que desempeñan sus funciones dentro de áreas de responsabilidad predefinidas.

La función de gestión de los grupos de dirección es realizar las siguientes tareas:

• planificar la implementación de la iniciativa;
• proporcionar el personal necesario;
• creación de un equipo de proyecto;
• monitorear el trabajo de los especialistas y su motivación para un resultado positivo.

Los principios de creación de equipos pueden verse influenciados por una serie de factores, siendo los más comunes:

• Los detalles de la iniciativa implementada. De ello depende la estructura del equipo, la composición de los especialistas necesarios, las habilidades, los conocimientos y las habilidades que se requieren de ellos, los tipos, las etapas y los términos del trabajo. Por ejemplo, un proyecto de atención médica requerirá graduados y administradores médicos, y en industria de construccion- arquitectos, diseñadores, proveedores, constructores, etc.
• Ambiente organizacional y cultural. Ambiente externo influye en la empresa desde el exterior, desde el entorno. Interno incluye aspectos como las normas generalmente aceptadas en el equipo, la cohesión de los socios, la distribución de influencia y poder, las formas de desarrollar la comunicación, la interacción y la toma de decisiones, la distribución de roles.
• tipo de liderazgo gerencial. El líder puede tanto profundizar en todos los detalles más pequeños de cada proceso, como desarrollar en los empleados la capacidad de autoliderazgo y una mayor independencia.

A diferencia del trabajo colectivo tradicional en el trabajo en equipo, la influencia del líder no se basa en la posición jerárquica, sino en cualidades comerciales y profesionalismo.

Maneras de formar un equipo de proyecto

Pueden surgir nuevas iniciativas e implementarse tanto dentro de una empresa (empresa) como en cooperación con varias empresas. De acuerdo con esto, la formación del equipo de proyecto puede llevarse a cabo de diferentes formas.

Si la idea se implementa dentro de una empresa (firma), por ejemplo, cuando se está expandiendo, reestructurando o diversificando actividades, entonces hay tres opciones para crear un equipo:

1. El proyecto pasa a formar parte del trabajo diario del gerente y de los especialistas seleccionados por la dirección. El gerente determinado por la gerencia, además de sus funciones principales, también maneja un plan implementado por separado. Para ello, tiene acceso al personal necesario, independientemente de la asignación a las unidades, la autoridad para coordinar todos los trabajos y planificar los recursos necesarios.
2. En el marco de la estructura organizativa general de la empresa, se distingue una unidad estructural separada. Este modelo se considera clásico y se usa con mayor frecuencia en grandes empresas. Establece la prioridad de una nueva iniciativa sobre las actividades operativas normales, ya que el gerente en este caso puede no prestar atención a la jerarquía que se ha desarrollado en la empresa. El gerente y los miembros clave del equipo quedan temporalmente relevados de la necesidad de realizar sus tareas diarias (parcial o completamente), y la primera persona de la empresa o su suplente se convierte en el curador.
3. forma mixta. Su esencia radica en el hecho de que la empresa está dirigida por un gerente especialmente asignado o atraído por el exterior, a quien se le confía toda la responsabilidad del éxito del negocio. Puede atraer a los empleados necesarios de los departamentos para realizar las tareas, quienes al mismo tiempo están obligados a participar en su trabajo directo. Este formulario se utiliza con mayor frecuencia en empresas medianas que no cuentan con un recurso humano significativo.

Si el compromiso es implementado por varias empresas, entonces se considera estándar una organización del proceso como la creación de una estructura separada con un gerente independiente, que incluirá representantes de las empresas interesadas.

Esta opción se encuentra a menudo en grandes proyectos de infraestructura, construcción o innovación.

En general, el proceso de selección de un equipo de proyecto se puede ilustrar con el siguiente modelo visual:

El equipo del proyecto puede basarse en cuatro enfoques principales para su creación:

• El establecimiento de metas. Su orientación principal es meta final, los propios participantes piensan en formas de lograrlo;
• interpersonales. Aquí, se presta mayor atención a las relaciones mutuas en el grupo, el apoyo de los colegas, la confianza y la comunicación entre sus miembros.
• Papel. A través de negociaciones y discusiones, los roles se distribuyen entre los participantes, que pueden superponerse parcialmente. Si la percepción o el desempeño del rol de uno por parte de uno de los empleados cambia, entonces el comportamiento del equipo también cambia.
• Orientado a problemas. Durante las reuniones de los miembros del grupo se llegan a acuerdos sobre cómo resolver los problemas actuales que se presentan y posteriormente lograr la tarea planteada.

Los criterios más importantes para seleccionar empleados en el equipo del proyecto son:

• profesionalidad y experiencia;
• deseo de trabajar en un grupo de personas de ideas afines;
• Voluntad de asumir plena responsabilidad por las decisiones tomadas;
• creatividad, iniciativa, empresa, independencia;
• Disposición para dedicar la máxima cantidad de tiempo y esfuerzo al trabajo.

El equipo de proyecto se caracteriza por las siguientes características:

• Compuesto. Puede ser diferente y depende de la dirección de la actividad. Para unir al equipo en un todo único, es importante la edad de los participantes, el número, distribución por sexo, etc.
• Estructura. Se desarrolla sobre la base de las funciones que desempeñan los especialistas y la relación entre ellos. Hay estructuras de comunicación, poder y preferencias.
• procesos grupales. Estos son indicadores dinámicos que caracterizan al equipo: cohesión, presión de grupo, desarrollo de decisiones conjuntas.

Los factores que reducen la efectividad del equipo son:

• metas vagamente formuladas y formas de lograrlas, cambios frecuentes en las metas;
• conflictos y luchas de poder dentro del grupo;
• falta de recursos;
• condiciones pobres de trabajo;
• desinterés por su trabajo de las primeras personas de la empresa.

En las realidades rusas, atraer al equipo a especialistas valiosos de las divisiones de línea a menudo genera un conflicto entre los gerentes del concepto y los jefes de departamento. Es especialmente difícil para los jóvenes empleados prometedores a quienes la gerencia les confía la gestión de proyectos y que a menudo se ubican por debajo de los gerentes en la jerarquía corporativa interna. divisiones estructurales. En tales casos, el problema debe resolverse mediante negociaciones y la alta dirección debe enfatizar claramente la prioridad de implementar la nueva idea.

Etapas de formación del equipo de proyecto y su ciclo de vida

En el proceso de desarrollo, el equipo del proyecto pasa por varias etapas sucesivas, durante las cuales se establecen relaciones y se construye la cooperación. El gerente está obligado a monitorear cuidadosamente todos los procesos que ocurren en el equipo, detener malentendidos y conflictos, y orientar a los participantes para coordinar esfuerzos en nombre de un objetivo común.

Se distinguen las siguientes etapas de la formación del equipo del proyecto y su desarrollo:

Si el proyecto tiene éxito, el gerente buscará contratar a los mismos especialistas para otras tareas. En caso de falla, generalmente el equipo en esta composición ya no se reúne. La experiencia práctica muestra que un equipo trabaja con eficacia durante no más de un año y medio o dos años seguidos, después de lo cual su eficacia disminuye. Por lo tanto, se recomienda enviar periódicamente especialistas individuales a sus unidades funcionales e invitar a nuevos empleados a ocupar su lugar.

El éxito de las tareas asignadas a la entidad empresarial depende de los empleados que trabajan en ellas. En este contexto, el equipo del proyecto juega un papel importante. Además, consideramos qué es, quién, idealmente, debería consistir, qué indicadores caracterizan la efectividad de sus actividades y cómo mantener la productividad del equipo durante el mayor tiempo posible.

Equipo de proyecto: qué es, tipos de clasificación, enfoques para la formación.

Recientemente, se ha prestado suficiente atención al trabajo en equipo. Las frases “equipo de proyecto” y “equipo de gestión de proyectos” difícilmente pueden sorprender a nadie. ¿Cuál es el primero?

El equipo de proyecto debe entenderse como la cooperación de especialistas que persiguen objetivos comunes y unidos para resolver los problemas que se presentan en el proceso. ciclo vital proyecto de tareas.

Cada uno de ellos realiza su propia funcionalidad específica y tiene una serie de habilidades únicas que se pueden sistematizar de la siguiente manera:

1. Profesional;
2. Comunicativo (comunicación productiva dentro del equipo, la capacidad de escuchar activamente y criticar a fondo);
3. Toma de decisiones y solución de problemas.

La creación de equipos competentes determina la complementariedad de las habilidades dadas, lo que tiene un efecto beneficioso en el éxito del proyecto. Además de ello, un mayor seguimiento y motivación de los recursos laborales involucrados son importantes para el progreso efectivo del trabajo.

Los equipos de proyecto se pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Proyecto, cuyas acciones (en particular, la búsqueda de recursos) están dirigidas a lograr los objetivos establecidos;
2. Proceso, realizar directamente el trabajo o tareas decisivas. Este grupo de especialistas puede ser incluido en proyectos en cualquier etapa de su implementación.
3. Equipos de gestión de proyectos que coordinan, monitorean y controlan el progreso de las tareas. Los resultados de su desempeño de su funcionalidad determina la adherencia a la estrategia del proyecto y la implementación de decisiones estratégicas.

Entre los muchos principios del trabajo en equipo, se pueden distinguir 3 principales, a saber:

1. establecimiento de objetivos: implica orientar al equipo del proyecto en el proceso de trabajar hacia un objetivo específico y encontrar opciones para lograrlo;
2. interpersonal: decide que el líder debe prestar mucha atención a la relación entre los miembros del equipo, ya que el éxito del trabajo depende del establecimiento de relaciones comunicativas de confianza;
3. rol - determina la necesidad de una división clara entre los miembros del grupo de poderes, empoderando a cada uno de ellos derechos propios y responsabilidades

Los principales aspectos de la formación del equipo del proyecto.

La creación de un equipo de proyecto está determinada por la necesidad de implementar el proyecto. Al alcanzar este objetivo, se disuelve. El número de sus participantes depende de la cantidad de trabajo disponible y refleja la división requerida de funciones, deberes y responsabilidades para las decisiones tomadas en el proceso de su implementación.

Formalmente, es una estructura jerárquica, encabezada por un director de proyecto, que tiene subordinados a ejecutantes, departamentos y especialistas individuales que operan en áreas funcionales estrechas. Es designado por el gerente del proyecto (la mayoría de las veces, la entidad legal-cliente). La tarea del cliente es la selección competente del equipo, proporcionando:

Las responsabilidades del gerente incluyen la gestión general del proyecto, el control de sus principales parámetros y la coordinación del trabajo en equipo. De acuerdo con el jefe, recluta el número requerido de especialistas.

Los miembros del equipo del proyecto pueden denominarse personal del proyecto. En el proceso de implementación del proyecto, su número puede variar en comparación con el declarado originalmente.

Ajuste del proyecto, estructura de gestión, finalización de ciertas etapas, reemplazo de un participante por otro: todos estos son requisitos previos para el inicio de la etapa de reorganización (se discutirá más adelante), dentro de la cual el administrador está obligado a adaptar nuevos miembros a el estilo desarrollado de comunicación del equipo, ayudarlos a determinar su rol profesional, deberes imputados, etc.

La base del equipo son los desarrolladores de proyectos que, si es necesario, pueden involucrar a especialistas de su interés.

Una parte importante del equipo del proyecto es el equipo de gestión, que realiza funciones de gestión (planificación, control y finalización).

En el caso de proyectos pequeños, las responsabilidades de gestión se distribuyen entre el personal del proyecto o se asignan directamente al gerente.

Otro miembro importante del equipo del proyecto es el patrocinador, quien está involucrado en la solución de problemas financieros que afectan justificación económica proyecto.

En cuanto a las principales etapas del ciclo de vida del equipo de proyecto, se pueden distinguir las siguientes:

1. Conocido. Se caracteriza por el conocimiento de los miembros del equipo entre sí, la formación de relaciones favorables tanto dentro como fuera del equipo, la unión de los miembros, el desarrollo normas generales y acordar una estrategia de acción.
2. Frotamiento. Distribución de roles, identificación de diferencias en enfoques y métodos. trabajo de diseño, solución de conflictos emergentes y dificultades de entendimiento a través de la formación de posiciones constructivas.
3. Marcha. En esta etapa más larga y productiva, el equipo ya ha desarrollado ciertas relaciones, los participantes entienden lo que se requiere de ellos y lo realizan.
4. Reorganización. La etapa provoca ciertos ajustes cuantitativos y cualitativos.
5. Desbandada. Después de la finalización del proyecto, el equipo se disuelve. Otros eventos pueden desarrollarse de acuerdo con uno de dos escenarios: los participantes regresan a sus funciones habituales en la organización o, si fueron invitados desde el exterior, reciben recomendaciones objetivas para su trabajo posterior o celebran contratos de trabajo.

La práctica muestra que el período óptimo de trabajo productivo del equipo del proyecto es de 1,5 a 2 años. Después de eso, la eficiencia disminuye. La solución a este problema es el retorno periódico de los participantes del proyecto a sus unidades funcionales y la participación de nuevos especialistas.

El conocimiento de los matices de la formación de equipos es imposible sin estudiar los roles funcionales de cada participante en la cooperación del proyecto.

Roles funcionales de los miembros del equipo.

La interacción bien coordinada del equipo del proyecto es imposible sin una distribución competente de roles entre los participantes.

En la práctica, se dividen en tres grupos ampliados:

1. orientado a resultados;
2. centrado en mantener el rendimiento del equipo;
3. no funcional (personal).

Los dos primeros son importantes para una operación eficiente. El tercero en el marco de la interacción del equipo se considera destructivo.

Con base en los resultados del estudio, Ph.D. R.M. Belbin, los roles también se pueden clasificar de la siguiente manera:

1. Ejecutor;

1. Presidente;
2. moldeador;
3. Pensador;
4. Explorar;
5. Tasador;
6. colectivista;
7. Más cerca.

La cualidad clave de la primera es la disciplina. Otros para este rol son secundarios. Él:

• de confianza;
• conservador;
• productivo;
• estable;
• un jugador de equipo para el que la satisfacción de sus objetivos no es tan importante;
• tiene habilidades organizativas y administrativas;
• tiene un bajo nivel de ansiedad;
• pone la teoría en práctica.

El menos del ejecutante es la falta de flexibilidad y el rechazo de una teoría que no ha sido probada.

A menudo, el Contratista tiene éxito en su trabajo, sube con confianza escala de la carrera debido al desempeño cualitativo de las tareas existentes (incluso si contradicen su visión del mundo).

El presidente es un tipo de líder de equipo que puede apoyar y alentar a los subordinados. Él:

La desventaja de este miembro del equipo es su excesiva credulidad y altruismo.

Los moldeadores son motores de mando que inducen y motivan a la asociación a la acción. Son un tipo de líder emprendedor, dinámico, acostumbrado a desafiar y dominar, desafiar y lograr. Comparados con los Presidentes, son grandes individualistas.

Los moldeadores odian perder. También se caracterizan por la provocación, irritabilidad e impaciencia, alta autoestima, excesiva sociabilidad y desconfianza. Propenso a la frustración. Como líderes, son aptos para equipos ya establecidos.

El pensador, debido a su rica imaginación, creatividad, ingenio y capacidad para generar ideas, es bueno para resolver situaciones no estándar. Se encuentra con mayor frecuencia en entidades comerciales recién abiertas. Introvertido, individualista, honesto y directo en el trato con los compañeros.

El defecto del Pensador es que ignora los detalles o protocolos importantes.

En la práctica, rara vez alcanzan alturas profesionales, y la mayoría de las veces se convierten en especialistas técnicos.

Su opuesto es el Scout. Se caracteriza por:

• entusiasmo;
• sociabilidad;
• curiosidad;
• orientación social;
• orientación a nuevas ideas (que no ofrecen, sino que mejoran, recibiendo de otros);
• la capacidad de explorar recursos fuera de los límites del equipo.

Gracias a esto, se unen fácilmente al equipo.

Un especialista que actúa como Tasador se caracteriza por:

• pensamiento crítico y estratégico;
• visión;
• objetividad (agudamente manifestada en el análisis de problemas y evaluación de soluciones propuestas);
• la capacidad de determinar los beneficios de sus ideas, así como las consecuencias de su implementación;
• alto nivel intelectual;
• lentitud de razonamiento y ponderación cuidadosa de las opciones.

En su mayor parte, los Tasadores difícilmente pueden llamarse entusiastas. Su objetivo es evitar que el equipo tome decisiones impulsivas y mal concebidas. Suelen ocupar altos cargos en las empresas.

Los evaluadores pueden carecer de inspiración y capacidad para motivar a sus colegas.

El siguiente rol, el colectivista, se caracteriza por la gentileza, la receptividad, la diplomacia, la sensibilidad hacia las personas y las situaciones, la capacidad de escuchar y prevenir conflictos entre los miembros del equipo. Está enfocado en:

• relación;
• brindar apoyo a los miembros del equipo;
• nivelación de conflictos potenciales;
• asistencia al jefe de equipo formal en la ejecución de las tareas asignadas.

V situaciones de crisis puede ser indeciso.

El colectivista se realiza perfectamente como mentor de principiantes.

Completa la clasificación según el rasgo del rol Closer. Es diligente, concienzudo, dirigido a identificar errores y omisiones, controlar el tiempo de implementación de las tareas, llevar lo que se ha iniciado a su conclusión lógica. Closer se caracteriza por la atención al detalle, el enfoque en el desempeño concienzudo de lo funcional que en el éxito personal. Inclinado a lograr la excelencia en todo y empeñado en lograr lo planeado.

La desventaja del Closer es la falta de flexibilidad, por lo que dedican mucho esfuerzo para lograr sus objetivos, que muchas veces son inalcanzables o secundarios.

Una adecuada distribución de roles, teniendo en cuenta las clasificaciones anteriores, determina el éxito de la implementación de los objetivos del proyecto, ya que permite que cada miembro del equipo dirija sus habilidades en la dirección correcta, determinada por su rol en el proyecto.

Identificación y eliminación de fenómenos de crisis en el equipo de proyecto

Los fenómenos de crisis en el equipo de proyecto que impiden su desarrollo y normal funcionamiento pueden ser:

• desconfianza;
• miedo al conflicto, es decir, preferencia por la armonía artificial sobre el debate emocional constructivo;
• irresponsabilidad (participación superficial o irresponsable en la toma de decisiones grupales por parte de los miembros individuales, creando incertidumbre en el equipo);
• evitar reprochar a los compañeros por comportamientos contraproducentes, lo que determina bajos estándares de comunicación en el equipo;
• indiferencia a los resultados: concéntrese en el éxito personal, el estado y el ego, y no en la finalización exitosa del proyecto.

Aparecen de la siguiente manera:

• los participantes están divididos;
• fugas frecuentes de información;
• solo algunos miembros del equipo participan en reuniones retrospectivas, mientras que otros llegan tarde o no se presentan;
• en las reuniones, las personas se dedican a asuntos secundarios;
• los miembros del equipo eluden las tareas a pesar de que tienen la capacidad de completarlas;
• una gran cantidad de tareas se encuentran en la etapa de implementación, lo que indica una falta de actividad del equipo.

Puede solucionarlos haciendo lo siguiente:

1. evaluación del equipo por la presencia o ausencia de ciertas habilidades;

1. llevar a cabo una conversación con los miembros del equipo para determinar su interés en ciertas habilidades e identificar oportunidades para un mayor crecimiento;
2. elaborar un plan de formación para los miembros del equipo, que incluya programas de desarrollo de las competencias identificadas en la etapa anterior que necesitan ser mejoradas;
3. evaluación adicional del desempeño de cada miembro del equipo para establecer las prioridades correctas y la responsabilidad personal.

El plan de formación incluye los siguientes elementos:

1. Aprendizaje formal proporcionado en forma de aula o sesiones de aprendizaje en línea. Incluye ejercicios que lo ayudan a comprender mejor el material cubierto. Cuanta más práctica tengas, mejor, ya que la mayor parte del conocimiento adquirido pasivamente se pierde si no se aplica poco después de la lección;
2. Formación informal, que consiste en la realización de seminarios temáticos o la participación en encuentros especializados para el intercambio de experiencias, así como la asistencia a webinars gratuitos;
3. Trabajo en parejas, que implica la interacción de los miembros del equipo con más y menos experiencia para mejorar nuevas habilidades;
4. Auto aprendizaje.
5. Mentoría. El papel del mentor es ayudar al miembro del equipo a lo largo del trabajo.

Además, el líder del equipo debe encontrar el equilibrio adecuado entre la autonomía del equipo y la autonomía personal, lo que motiva a una persona a convertirse en un miembro productivo del mismo. Para ello, debe obtener información sobre qué provoca la motivación interna de cada miembro de su equipo y, si es posible, darle un trabajo que le brinde satisfacción interna.

De lo anterior, se pueden extraer las siguientes conclusiones. Un equipo de proyecto es una asociación de especialistas con un determinado conjunto de habilidades, cualidades y conocimientos, que tienen intereses y valores comunes, que quieren alcanzar sus objetivos. La elección de la metodología para su formación debe depender de los objetivos de la entidad empresarial, el proyecto y su estrategia. Además, la persona clave del equipo es el gestor, de cuyas cualidades (profesionales, organizativas o personales) depende el resultado de la gestión de proyectos.

La mayoría de las veces, un equipo se entiende como un grupo de personas que se complementan entre sí y, si es necesario, se reemplazan entre sí en el curso del logro de los objetivos establecidos y aseguran la implementación de un efecto sinérgico.

V actividades del proyecto un equipo significa la estructura organizativa de un proyecto creado para el período de todo el proyecto o una de las fases (etapas) de su ciclo de vida.

El objetivo principal de la formación de equipos es garantizar la autogestión del proceso de implementación del proyecto y la pronta superación de los problemas emergentes. Establecer el trabajo en equipo lleva mucho tiempo, y no es raro que el trabajo efectivo del equipo se vea obstaculizado por las acciones de la gerencia o del gerente del proyecto.

Al trabajar juntos se identifican los problemas más importantes del equipo, y la interacción permite alcanzar un estado de equilibrio que establece un mayor nivel de participación personal y un clima de equipo favorable.

Hay cuatro enfoques para la formación de equipos de proyecto (Tabla 3.1).

Tabla 3.1 Enfoques para la formación del equipo del proyecto.

Las etapas de la formación del equipo del proyecto se ilustran en la Fig. 3.1.

Hay cuatro objetivos principales en la parte activa del proceso de creación de equipos:

cambiar el conjunto de metas o prioridades;

análisis y distribución de la forma de trabajo;

análisis de normas, toma de decisiones, comunicaciones;

definir las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.

El equipo del proyecto debe satisfacer las solicitudes del cliente y de otros participantes del proyecto no incluidos en el equipo, expresadas en forma de objetivos declarados por ellos u ocultos (latentes).

R es. 3.1. Etapas de la formación de un equipo de proyecto

El proyecto tiene los siguientes objetivos:

Participantes del proyecto incluidos en el equipo;

Otros participantes del proyecto que no forman parte del equipo;

organización ejecutante;

proyecto;

equipos;

Miembros del equipo.

Las tareas inicialmente asignadas al equipo del proyecto y que surgen en el curso de su implementación están completamente determinadas por el conjunto de esos objetivos declarados y ocultos, cuyos portadores son los participantes del proyecto.

Hay tres tipos de equipos de proyecto:

equipo de proyecto (KP) - la estructura organizativa del proyecto, que involucra tanto a todas las personas que realizan directamente el trabajo del proyecto, como a las personas que representan los intereses de los diversos participantes del proyecto. La tarea de la gestión del equipo del proyecto es desarrollar una estrategia de proyecto centrada en el logro de los objetivos del proyecto;

equipo de gestión de proyectos (PMC) - la estructura organizativa del equipo del proyecto, incluidos los miembros del SP que participan en la gestión del proyecto, incluidos los representantes de algunos de los participantes del proyecto y el personal administrativo y de gestión. La tarea del PMC es cumplir con todos funciones de gestión y trabajar en el proyecto en el curso de su implementación;

equipo de gestión de proyectos (PMC) - la estructura organizativa del proyecto, encabezada por el gerente (gerente principal) del proyecto y creada para el período del proyecto o una de las etapas de su ciclo de vida. A menudo, el CMP incluye empleados que llevan a cabo funciones de gestión y otras funciones de gestión de proyectos, así como directamente involucrados en la toma de decisiones. Entre las principales tareas de dicho equipo se encuentran la implementación de decisiones estratégicas y la implementación de la gestión táctica (situacional). El IMC a menudo se denomina grupo de gestión, simplemente gestión o alta dirección, liderazgo, etc.

La vida útil de un equipo de proyecto siempre está relacionada con su comienzo y su final.

Hay cinco etapas en el proceso de formación y actividad del equipo de proyecto:

1) educación: los miembros del equipo se unen con el deseo de cooperación mutua;

2) formación intensiva - después del inicio trabajo conjunto resulta que los miembros del equipo tienen diferentes opiniones sobre cómo lograr los objetivos del proyecto y los enfoques para su implementación, lo que puede generar disputas e incluso conflictos;

3) normalización de la actividad: los miembros del equipo llegan a un acuerdo mutuo como resultado de negociaciones y compromisos y desarrollan normas sobre la base de las cuales se construirá su trabajo futuro;

4) ejecución de planes para la implementación del proyecto: después de que aumenta la motivación de los miembros del equipo y la eficiencia de su trabajo, el proceso de implementación del proyecto se estabiliza y el equipo del proyecto puede trabajar con alta eficiencia durante todo el período de su implementación;

5) transformación del equipo o su disolución: la finalización del trabajo del equipo a medida que se completa el trabajo en el proyecto requiere la resolución del problema del trabajo futuro de los miembros del equipo. Al final del proyecto, la efectividad de su implementación puede aumentar (los miembros del equipo se concentran en completar la tarea, tienen una perspectiva bastante clara sobre su futuro) o disminuir (los miembros del equipo se arrepienten del final del trabajo conjunto, especialmente si su futuro no está definido).

En la práctica, diferentes equipos pasan por estas etapas de manera diferente. A menudo sucede que los equipos se desmoronan, no alcanzando no solo la implementación efectiva del proyecto, sino también la etapa de normalización de las actividades. Depende tanto de razones internas (por ejemplo, del nivel general de cultura de gestión profesional en la empresa) como externas.

La tarea del gerente del equipo del proyecto es asegurar una transición constructiva del equipo del proyecto de una etapa del ciclo de vida del proyecto a otra dentro del marco de la actividad del proyecto y llevar el proyecto a una conclusión exitosa.

En este artículo, consideraremos qué tipo de personas deben combinarse en un equipo de proyecto para que el proyecto tenga todas las posibilidades de completarse con éxito.

La ejecución del proyecto es vista de comandos ocupaciones. El equipo del proyecto une a las personas interesadas en lograr el resultado del proyecto. Participan activamente en el proyecto y afecta a sus intereses.

Echemos un vistazo más de cerca a los miembros del equipo del proyecto.

cliente del proyecto(a veces, pero no siempre, también es un usuario): esta es la persona que se beneficiará del resultado del proyecto.

Patrocinador es la persona que da soporte integral al proyecto. Puede ser finanzas o cualquier otro recurso. También puede ayudar con la organización y la administración.

oficina de proyectos es una unidad que puede simplemente proporcionar apoyo a la gestión de proyectos o ser directamente responsable de la ejecución de proyectos.

Gerente de proyecto(bueno, eso es comprensible): esta es la persona directamente responsable de administrar el proyecto.

Grupo de proyecto es un grupo de personas que llevan a cabo un proyecto de trabajo.

Proveedores- estas son organizaciones externas que realizan el suministro de recursos, brindan los servicios necesarios para lograr los resultados del proyecto.

Como se mencionó anteriormente, es esencial que el proyecto se gestione de manera que se tengan en cuenta las expectativas y los intereses de las partes interesadas clave. Si se contradicen entre sí, se debe encontrar un compromiso.

También suele valer la pena separar los proyectos internos y externos en términos de las características del equipo del proyecto, las partes interesadas y sus funciones.

Proyectos externos- esto es cuando el cliente del proyecto no es su organización.

Así, el Propietario del Proyecto determina los objetivos del proyecto y posteriormente acepta el resultado. El patrocinador es necesario para resolver disputas que están más allá de la competencia del director del proyecto. Al mismo tiempo, es importante comprender que el cliente, el patrocinador y el director del proyecto son personas diferentes y no una sola persona que combina estos roles.

Tenga en cuenta que el cliente y el usuario tienen roles diferentes. El cliente establece metas y puede aceptar el resultado. Y el usuario trabajará con este resultado. Si de repente se combinan estos roles, es necesario evaluar el resultado desde el punto de vista del cliente y del usuario, sin mezclarlos.

Tampoco es deseable que el cliente combine el rol de patrocinador. Esto sucede a menudo cuando se realizan proyectos internos, cuando el proyecto se lleva a cabo dentro de la organización y para un Cliente interno. Pero en todo caso, será mejor que el Cliente y el Patrocinador sean personas distintas.

A menudo, el progreso de un proyecto en una organización depende de la estructura organizativa de la organización.
por ejemplo, en estructura funcional los proyectos generalmente se implementan dentro de una unidad funcional. Y si necesita atraer a un empleado de otro departamento, debe negociar con el jefe del departamento al que pertenece el empleado.

En este caso, existen desventajas significativas asociadas con el hecho de que el gerente del proyecto puede no tener suficiente autoridad y la comunicación puede ser difícil. Puede haber problemas de coordinación entre departamentos y el control sobre la ejecución del proyecto es limitado.

Pero también hay lados positivos– por ejemplo, los empleados, trabajando en diferentes proyectos y en diferentes equipos, tienen la oportunidad de mejorar sus habilidades y adquirir otras nuevas. Sin embargo, gestionar un proyecto en una organización con una estructura funcional es difícil.

V organizaciones con una estructura de proyecto cada división es en realidad un equipo de proyecto creado para un proyecto específico. Incluye varios especialistas, y ellos están todo el tiempo involucrados en este proyecto. Por lo tanto, la estructura del proyecto es una característica de las empresas orientadas a proyectos y es apropiada para proyectos grandes e importantes.

Sin embargo, también tiene sus pros y sus contras. Ventajas principales: mejores condiciones por gestión eficaz proyecto, el director del proyecto tiene grandes poderes, los ejecutores del proyecto están totalmente involucrados en el proyecto.

De las desventajas: al final del proyecto, el equipo debe disolverse y lo que deben hacer los artistas no está muy claro. También es posible reducir el nivel profesional de los especialistas debido al hecho de que, al ser asignados para realizar ciertos trabajos en el marco de este proyecto, no reciben nuevos conocimientos. Además, puede haber un problema de subcarga de recursos durante el proyecto.

Para la mayoría de las empresas, el compromiso óptimo entre la estructura funcional y del proyecto es estructura matricial. En el cual el principal inconveniente es que cada ejecutor tiene dos jefes: el gerente de proyecto y su gerente de línea, por lo que son posibles conflictos al momento de aclarar la secuencia y prioridades del trabajo realizado por el empleado, lo que se ve agravado por las limitadas facultades del gerente de proyecto.

El término "equipo moderno" se ha puesto muy de moda en Rusia. El número de interpretaciones de este concepto es cercano al número de personas que lo utilizan. Por lo tanto, en este artículo intentaré dar la comprensión de "equipos en el proyecto", que se utiliza en la gestión de proyectos moderna (gestión de proyectos, gestión de proyectos) en el marco de los estándares, requisitos y normas internacionales. actividad profesional directores y jefes de proyecto.

1. Gestión de proyectos

Actualmente, en Rusia hay un interés creciente en la gestión de proyectos (PM) como el paradigma organizacional y de actividad más efectivo y la cultura de gestión para la implementación de proyectos. Sin embargo, debido a la novedad, el propio PM, como campo de actividad profesional, suele interpretarse en términos de conceptos y relaciones. análisis del sistema, gestión de sistemas, tecnologías de la información etc. o confundirse con tales especies actividades de gestión como administración, gestión, control.

PM aún no se ha generalizado en Rusia debido al hecho de que es una cultura de mercado organizacional y profesional fundamentalmente nueva para líderes rusos, ejecutivos y gerentes. Para que las personas cambien su cultura de actividad profesional, y esto es un cambio en el sistema de valores, mentalidad y forma de acción, se necesita un tiempo considerable y esfuerzos decididos.

Existen diversas definiciones de proyecto, gestión de proyectos, gestión de proyectos y otros términos del ámbito de la gestión de proyectos en fuentes de carácter normativo (bases de conocimiento, estándares) en relación con las actividades. gerentes profesionales proyectos

En particular, gestión de proyectos, como un tipo de actividad profesional, incluye la planificación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos del proyecto en el curso de la consecución continua de sus objetivos. Y la gestión de proyectos es:

• por un lado, el proceso (procesos) de utilizar los conocimientos, habilidades, métodos, herramientas y tecnologías de la gestión de proyectos en la implementación del proyecto con el fin de lograr de manera efectiva las metas establecidas con la calidad especificada, a tiempo y dentro de los plazos aprobados. presupuesto y de acuerdo con las expectativas de los participantes;
• por otro lado, un conjunto de personas (roles) que gestionan el proyecto, es decir, aportan procesos de gestión, comunicación y toma de decisiones para la ejecución del proyecto.

La gestión de proyectos en un sentido más amplio es una actividad profesional enfocada en la obtención resultados efectivos a través de la implementación exitosa de proyectos como cambios específicos.

Uno de los conceptos básicos en PM es el concepto de "equipo", y en la gestión de proyectos, la gestión de los recursos humanos del proyecto, que incluye los procesos de planificación, formación y creación de un equipo (Team Building), su desarrollo y mantenimiento. de actividades (Team Development), comandos de transformación o disolución. (La cuestión de la idoneidad de la formación de nuevos términos y frases en tal cantidad, especialmente aquellos que son una copia directa del inglés, es discutible. Aquí solo notamos que en este artículo el autor distingue entre administración estatal y recursos laborales como cantidades formalmente medibles de lo que se formaliza en mucha menor medida y que muchas veces se indica mediante una combinación de palabras que tampoco es muy agradable al oído: “ Factor humano". — Aprox. ed.)

2. Equipo de gestión de proyectos

2.1. Equipos en el proyecto

Bajo la formación y creación de un equipo, en el caso general, nos referimos al proceso de “construir” intencionalmente una forma especial de interacción entre las personas en un grupo (llamado equipo), que les permite realizar efectivamente sus funciones profesionales, intelectuales y potencial creativo de acuerdo con los objetivos estratégicos de este grupo (equipo). El equipo en este caso se define como un grupo de personas que se complementan y reemplazan entre sí en el transcurso de la consecución de los objetivos.

Es condicionalmente posible definir cuatro tipos de Equipos (grupos), clasificados de acuerdo con el contenido de su trabajo, que con mayor frecuencia se forman explícita o implícitamente en actividades practicas empresas

1. Equipos que crean algo nuevo para la organización o hacen un trabajo que nunca antes se había hecho.

Los Equipos de Proyecto (Project Teams) caen completamente en este grupo. Son de carácter temporal, lo que viene determinado por la esencia del proyecto como una temporalidad específica forma organizativa logrando metas y resolviendo desafíos únicos.

2. Equipos (grupos) que aborden problemas, metas y objetivos en la empresa a través del análisis, control y recomendaciones.

Equipos de auditoría y control, equipos de evaluación de la calidad.

3. Equipos (grupos) que no son especiales, sino que constituyen parte permanente del desarrollo organizacional y realizan el proceso de producción y ejecución de trabajos repetitivos.

Equipos de producción (grupos), equipos de ventas y equipos de servicio (equipos, grupos).

4. Equipos de carácter directivo multiejecutivo.

Estos comandos generalmente se forman en Niveles más altos gestión de la empresa y tomar la forma de comités ejecutivos, equipos de gestión o alta dirección de la empresa.

En la Tabla se dan ejemplos de los comandos (grupos) más comunes. una.

Tabla 1. Ejemplos de clasificación de equipos

En la estructura organizativa grandes proyectos y en su gestión existen al menos tres tipos de equipos de proyecto.

1. Equipo de proyecto (KP) — estructura organizativa, creado para el período de todo el proyecto o una de las fases de su ciclo de vida. La tarea de la gestión del equipo del proyecto es desarrollar políticas y aprobar la estrategia del proyecto para lograr sus objetivos. El equipo está formado por personas que representan los intereses de varios participantes del proyecto.

2. Equipo de gestión de proyectos (PMC)— una estructura organizativa que incluya a los miembros del CP que están directamente involucrados en la gestión del proyecto, incluidos los representantes de los participantes individuales del proyecto y el personal técnico. En proyectos relativamente pequeños, el PMC puede incluir a casi todos los miembros del PC. La tarea del PMC es realizar todas las funciones de gestión y trabajo en el proyecto durante su implementación.

3. Equipo de gestión de proyectos (PMC)- una estructura organizativa encabezada por el director del proyecto (director jefe) y creada para el período de todo el proyecto o su fase. El equipo de gestión de proyectos incluye personas que realizan directamente funciones de gestión y otras funciones de gestión de proyectos. Las tareas principales del equipo de gestión del proyecto son la implementación de la política y estrategia del proyecto, la implementación de decisiones estratégicas y la implementación de la gestión táctica (situacional).

2.2. Relación entre diferentes equipos en un proyecto

La cuestión de cuándo y por qué es necesario asignar varios tipos de equipos en un proyecto requiere aclaración, si vale la pena no complicar la situación.

La práctica mundial muestra que la separación de equipos es aconsejable en proyectos que requieren una fijación clara de las posiciones de sus diversos participantes (derechos, poderes, responsabilidades, partes de participación y participación en las utilidades, etc.). En particular, la asignación de varios equipos de proyecto es recomendable para proyectos grandes, mixtos, de mediano y largo plazo, o cuando el número de participantes del proyecto es lo suficientemente grande y sus intereses son contradictorios.

El criterio principal para la eficacia de los equipos en un proyecto es su éxito. Si gerente general El director del proyecto cree que la diferenciación del equipo reduce los riesgos y contribuye al éxito del proyecto, en cuyo caso es él quien asume toda la responsabilidad por el logro exitoso de los objetivos del proyecto. Sin embargo, debe estipular claramente las condiciones para su implementación, proporcionar una descripción formal, división y consolidación de competencias. varios tipos equipos de proyecto. En la cultura moderna de gestión de proyectos (tanto "occidental" como "oriental"), este hecho es una necesidad consciente para la implementación exitosa de cualquier proyecto.

Dado que los Equipos en el proyecto difieren en sus metas, objetivos, competencia y grado de responsabilidad por los resultados del proyecto, su posición, lugar y papel en el proyecto y en relación con el proyecto están determinados por las metas de sus miembros y representantes. de los participantes del proyecto, el grado de participación del equipo en el proyecto de procesos y su responsabilidad.

El CP se organiza, por regla general, para proyectos a largo plazo con un gran número de participantes que, quizás, no están directamente involucrados en la gestión de los procesos del proyecto, pero determinan la política y la estrategia del proyecto en función de sus propios intereses.

PMC también se organiza en el marco de proyectos suficientemente grandes o cuando el proyecto ("participación mayoritaria") es propiedad principalmente de la organización ejecutora (o matriz). En este caso, ciertas funciones de gestión o la implementación de algunos procesos del proyecto pueden confiarse al personal técnico o unidades funcionales de la organización (por ejemplo, parte de las funciones de gestión de costos del proyecto o comunicaciones relacionadas con la infraestructura de información de la organización implementadora).

Una característica de la CIT es que ocupa simultáneamente una posición externa (sujeto de gestión) e interna (elemento que cambia durante el proyecto) en relación con el proyecto (como objeto de gestión) y con los procesos de su implementación.

El punto es también que el CMP es un conjunto de funciones gerenciales que pueden ser desempeñadas por varias personas o por un gerente jefe de proyecto profesionalmente competente. Este conjunto incluye roles como "líder", "administrador", "entrenador", "líder", "gerente de proyecto", "gerente de proyecto". En cada caso concreto, la distribución de las funciones de gestión de roles entre individuos- por los participantes del proyecto, su integridad y contenido son únicos, dependiendo de muchos factores (la cultura de la organización ejecutante, la clase, tipo y tipo de proyecto, oportunidades de recursos disponibles, etc.).

La relación entre estos tipos de comandos depende del proyecto. Para proyectos grandes, la presencia de tres tipos de comandos es bastante obvia. Y en proyectos pequeños, KP y PMC pueden "encajar" en la ILC.

Uno de los criterios para seleccionar varios equipos en un proyecto es la conveniencia de dividir las responsabilidades entre los diferentes participantes y el personal del proyecto según los niveles de toma de decisiones (ver Fig. 1).

Arroz. 1. Niveles de toma de decisiones por varios equipos de proyecto.

Separación de competencias en el ámbito de la toma de decisiones - políticas, estratégicas y tácticas, su ejecución y provisión gestión operativa le permite evaluar la viabilidad de crear ciertos equipos de proyecto dentro de un proyecto en particular.

2.3. Objetivos del cMYP en el proyecto

El ILC debe satisfacer los intereses del Cliente y otros participantes del proyecto que no forman parte del equipo, que se expresan en forma de objetivos declarados y/o latentes (ocultos, no formulados explícitamente. - Nota ed.). Por ejemplo, en el proyecto es posible asignar: los propósitos del Cliente; los objetivos de los participantes del proyecto incluidos en el equipo; las metas de otros participantes del proyecto que no son miembros del equipo; las metas de la organización matriz (ejecutora); objetivos del proyecto; metas del equipo; objetivos de los miembros del equipo.

En la práctica, los objetivos del cMYP, los intereses de los participantes y las correspondientes metas y objetivos del proyecto (declarados y latentes) suelen ser contradictorios. La pluralidad de intereses y metas de varios participantes del proyecto también determina la zona de su conflicto (ver Fig. 2). Por lo tanto, las calificaciones, la habilidad y el arte de la gestión de proyectos juegan un papel decisivo en el logro de esa parte de los objetivos del proyecto que se relaciona con la satisfacción de las expectativas de sus participantes.

Arroz. 2. Metas en el entorno del proyecto y en el proyecto, que son llevadas a cabo por varios participantes del proyecto.

Las tareas inicialmente asignadas al equipo de gestión del proyecto y que surgen en el curso de su implementación están completamente determinadas por el conjunto de esos objetivos declarados y latentes de los que los participantes del proyecto son portadores.

3. Creación y desarrollo de la ILC

3.1. La esencia y características de la CIT

La complejidad de crear y desarrollar un cMYP efectivo se debe al hecho de que asume una posición tripartita en la implementación del proyecto.

1. Desde el punto de vista de un enfoque sistemático: KMP es el sujeto de gestión en relación con los procesos y objetos de gestión (sujeto - relaciones de objeto) en el proyecto con todas sus tareas y funciones inherentes.
2. Desde el punto de vista de un enfoque psicológico: ILC es un sujeto que se autogobierna y se desarrolla a sí mismo (relaciones sujeto - sujeto). En el marco del PM, esta posición se define a través de ILC autodesarrollados, autoorientados y automotivados.
3. Desde la posición del enfoque del proyecto: CMP es un elemento en desarrollo de la tecnología de implementación del proyecto.

Por otro lado, el CMP es la base de cualquier tecnología de gestión de proyectos y es un conjunto integrado de elementos heterogéneos. Un listado incompleto de características, elementos y componentes del CMP (ver Tabla 2), que no solo deben ser tomados en cuenta, sino también vinculados en el espacio integrado del proyecto, muestra la complejidad de la tarea de formar y crear uno o otro tipo de Equipo en el proyecto.

Cuadro 2. Características, elementos y componentes de la CIT:

• cultura
• sinergia
• Comunicaciones
• Liderazgo
• Cualificación del personal
• Organización
• promoción
• Motivación
• Posiciones
• sistema de valores
• mentalidad
• Ética
• Conflictos
• comunicación informal
• Estilos
• Soluciones
• Delegación
• Funciones
• Competencias
• y otra

Sin embargo, el principal problema en la creación de un CMP no está tanto en sus tres “esencias” (hipóstasis), en la cantidad y calidad de los elementos, sino en el hecho de que todo este conjunto de elementos debe funcionar de manera coordinada y propositiva. Además, es difícil destacar las prioridades de este conjunto, ya que pueden cambiar para diferentes propósitos y en diferentes fases del ciclo de vida del proyecto. Por lo tanto, al crear y desarrollar la ILC, se requieren tecnologías que permitan la integración de los miembros de la ILC en el espacio de trabajo de un proyecto específico durante su implementación de manera específica para ciertas metas y objetivos. Este tipo de tecnología se denomina integración intercultural e interprofesional (en este caso, nos referimos a la intersección, el cruce, la mezcla de culturas y la profesionalidad de los miembros del equipo en un espacio de proyecto integrado de manera específica) y se utilizan tanto cuando creando un cMYP y al integrar un cMYP en un proyecto (bridas GOST 12821-80).

Al formar un equipo, se debe tener especialmente en cuenta que no se puede crear una ILC efectiva “en general” para cualquier proyecto. Para cada proyecto específico, es necesario crear una ILC que sea la más adecuada para él. Y estamos hablando no se trata de reemplazo personal, sino sobre la redistribución de roles gerenciales, relaciones entre miembros de la ILC, responsabilidad, etc. En caso contrario, la asignación de la ejecución de un nuevo proyecto al equipo de otro proyecto sin su “adecuación tecnológica” para realizar otras tareas únicas (vamos Les recuerdo: cualquier proyecto es único por su definición) casi siempre conduce a la inadecuación e ineficiencia de las acciones del equipo en relación con un nuevo proyecto.

También se debe tener en cuenta que el cMYP cambia a medida que el proyecto pasa de una fase a otra. Los cambios se refieren no tanto a los participantes personales del proyecto como a la redistribución de roles, funciones y responsabilidades entre los miembros de la ILC. Y esto significa que a medida que se desarrolla el proyecto, algunas personas que tienen "peso" y trascendencia en una fase del proyecto, al pasar a otra fase, perderán su "peso" en ella. El conflicto de intereses es obvio, pero tal conflicto se resuelve con con gran dificultad ya menudo a un gran costo para el proyecto. El arte de un gerente de proyecto es traducir el conflicto en un canal constructivo.

3.2. Etapas de existencia de la ILC

El período de existencia del CMP siempre está asociado con el inicio y el final del proyecto. Por lo tanto, se distinguen cinco etapas de la existencia de la CDI.

• Formación: los miembros del equipo se reúnen con un deseo de cooperación.
• Formación intensiva (tormenta): después del inicio del trabajo conjunto, resulta que las opiniones de los miembros del equipo sobre las formas de lograr los objetivos del proyecto y los enfoques para su implementación son diferentes, lo que puede generar disputas e incluso conflictos.
• Normalización: los miembros del equipo llegan a un acuerdo mutuo como resultado de negociaciones y compromisos y desarrollan normas sobre la base de las cuales se construirá su trabajo futuro.
• Ejecución de planes para la implementación del proyecto (desempeño): después de que aumenta la motivación de los miembros del equipo y la eficiencia de su trabajo, el proceso de implementación del proyecto se estabiliza y el equipo del proyecto puede trabajar con alta eficiencia durante todo el período de su implementación .
• Transformación del equipo o transformación del equipo (transformación): la finalización del trabajo del equipo a medida que se completa el trabajo en el proyecto requiere una decisión sobre el trabajo futuro de sus miembros. Al final del proyecto, la efectividad de su implementación puede aumentar (los miembros del equipo se concentran en completar la tarea, tienen una perspectiva bastante clara sobre su futuro) o disminuir (los miembros del equipo se arrepienten del final de su trabajo en conjunto, especialmente si su futuro no está definido).

En la práctica, todas estas etapas se manifiestan de diferentes formas, y muy a menudo los Equipos se “desmoronan”, sin llegar no sólo a la implementación efectiva del proyecto, sino también a la etapa de normalización de actividades. Depende del nivel general de cultura profesional gerencial tanto en la organización como en torno a ella. El arte del gerente (gerente, líder) del Equipo es asegurar una transición constructiva del equipo del proyecto de una fase de vida (etapa) del proyecto a otra dentro del marco de las actividades del proyecto y llevar el proyecto a una finalización exitosa.

3.3. Gestión de Recursos Humanos de Proyectos y Gestión de Recursos Humanos de Proyectos

En el caso general, los recursos humanos de un proyecto son un conjunto de profesionales, empresariales, cualidades personales participantes del proyecto y miembros de su equipo y sus capacidades (influencia, “peso”, conexiones, etc.) que se pueden utilizar en la implementación del proyecto. Los recursos humanos forman parte de los recursos humanos considerados como un recurso medible en el proyecto.

El personal son individuos específicos, parte de los cuales es su calificación, desempeño de deberes funcionales, etc., que se describe dentro de la plantilla de personal del proyecto.

En un proyecto, siempre hay algo que se gestiona mediante el uso de algunos procesos y algo que no se puede gestionar en forma de proceso. ¿Qué se puede "gestionar" en un proyecto en términos de gestión de procesos? Los recursos laborales y de personal del proyecto, es decir, aquellos objetos de gestión que son “medidos” principalmente de forma cuantitativa. Lo que se puede "gestionar" en el proyecto en las condiciones de falta de información y poca previsibilidad del comportamiento del objeto de control al adoptar uno u otro decisión de gestión? En otras palabras, ¿desde el punto de vista de la "gestión" y el "arte"? Recursos humanos y personal, es decir, aquellos objetos de gestión que son parcialmente medibles, y luego principalmente de forma cualitativa. Cuando hablamos de gestión moderna en relación con los recursos humanos y el personal, nos referimos a la gestión de cantidades no medibles. Puedes planificar lo que puedes medir. Como parte de planificación organizacional del proyecto, se realiza el cálculo de los recursos laborales necesarios para su ejecución.

En este caso, se planifican los términos y la duración del uso (carga, costos laborales) de gerentes y especialistas. El costo de los recursos laborales atraídos también se determina en función de sus calificaciones, necesidades y capacidades del proyecto, tipos de trabajo (paquetes de trabajo), el mercado correspondiente o el costo estándar de su trabajo (servicios), etc. El personal también se asigna a ciertos obras (paquetes de trabajo) y/o áreas de trabajo.

Todos los productos de software especializados (SP) para la gestión de proyectos utilizan bloques para la gestión de personal y recursos humanos con buenas capacidades de comunicación para el trabajo en equipo del personal del proyecto.

Los productos de software bastante comunes y compatibles en el mercado ruso incluyen sistemas profesionales de proyectos múltiples "grandes": PrimaVera Planner 3.0, Open Plan Professional y más "modestos": Microsoft Project 2000, Sure Track Manager 2.0. En el marco de los subsistemas de gestión de personal en estos SP, existen buenas oportunidades para la planificación y utilización de los especialistas involucrados en el proyecto (como su recurso medido). Pero esto no es suficiente.

Es importante que el proyecto comprenda los límites de aplicabilidad productos de software en el campo de la gestión de recursos humanos: cuando estamos hablando de "gestión humana" como un recurso medible, los productos de software de gestión de proyectos especializados son suficientes.

En proyectos en los que el factor humano es crucial, centrándose únicamente en la gestión de “recursos humanos” y “staff” sin tener en cuenta las culturas organizativas y profesionales, caracteristicas individuales los miembros del equipo y otras características poco identificables y medibles de los equipos a menudo conducen a conflictos, dificultades inesperadas y el fracaso de todo el proyecto.

3.4. Cultura Integrada KMP

La filosofía básica de la organización, su cultura juega un papel más significativo en lograr el éxito del proyecto que tecnológico y recursos económicos, estructura organizativa y cumplimiento de los plazos del proyecto.

Cultura Los equipos de varios tipos en un proyecto generalmente incluyen culturas nacionales, corporativas, organizacionales y profesionales.

Los tipos de cultivos se describen por las siguientes características principales.

• La cultura corporativa incluye el sistema de valores, la mentalidad y el modelo de acciones de la organización matriz (realizadora), en cuya estructura se ubican el proyecto y el equipo, así como otros participantes principales del proyecto.
• La cultura organizacional incluye un sistema de valores, mentalidad y modelo de actuación de la ILC.
• La cultura profesional incluye un sistema de valores profesionales, pensamiento profesional y un modelo de actividad profesional de los participantes del proyecto tanto como individuos como miembros de la ILC.

Superar las diferencias en cultura, orientación profesional, estereotipos de trabajo de los miembros de la ILC se logra mediante el uso de enfoques y tecnologías especiales.

Para crear una ILC efectiva, es necesario combinar armoniosamente varios sistemas valores, mentalidades y modos de actuación, que son llevados por los miembros del equipo - individuos, en el espacio integrado del proyecto (ver Fig. 3). Por tanto, una diferencia de fundamental importancia entre el IMC sostenido y otro tipo de equipos que trabajan en un modelo organizativo y de actividad diferente es la cultura organizativa y profesional del PM.

Arroz. 3. Creación del CMI desde las personas mediante el desarrollo de una cultura de gestión de equipos

Básicamente, los aspectos culturológicos de las actividades del equipo en el proyecto se consideran en el contexto de equipos mixtos o internacionales. En efecto, las cuestiones de actitud ante el poder, individual y colectivo, la responsabilidad, los lazos familiares, el tiempo, la vida, etc. están conectadas con la cultura nacional. Sin embargo, la práctica y el análisis de los componentes de las actividades de los equipos mixtos muestran que la influencia de la cultura organizacional y profesional de los miembros de la ILC en sus actividades se superpone a los efectos de las diferencias nacionales.

La cultura organizacional y profesional del PM puede considerarse como la medida que distingue a los equipos de proyecto de otros tipos de equipos y que puede tomarse como base para la creación y desarrollo de cMYP tanto en el trabajo de proyecto real como en las capacitaciones.

4. EVALUACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CIT

4.1. Los resultados de las actividades del KMP

Para cada proyecto y cada cliente, los criterios de éxito se pueden definir y describir de forma mensurable. Hay tres tipos tradicionales de criterios:

• criterio tradicional de gestión de proyectos "a tiempo, dentro del presupuesto, de acuerdo con los requisitos de resultados y calidad";
• criterios de la organización líder, cliente, usuario;
• criterio de beneficio para los participantes del proyecto.

En cada proyecto específico, se requiere elegir tanto el criterio para su culminación exitosa, como la elección de características e indicadores (cualitativos y cuantitativos) que permitan evaluar la efectividad de la ILC. Esta es la tarea clave de aquellos participantes del proyecto (cliente, propietario del proyecto, patrocinador) que invierten sus recursos (dinero, tiempo, conexiones, etc.) en el proyecto en curso y esperan recibir los beneficios apropiados (ganancias, aumento de estatus, empoderamiento, etc.) .). ).

En general, los principales resultados exitosos de las actividades de la ILC son:

• lograr las metas del proyecto o las metas de su fase de vida;
• solución de tareas y obtención de resultados del proyecto dentro del marco de tiempo especificado y bajo restricciones de recursos especificadas.

Otros resultados más específicos de la ILC en el proyecto se determinan en relación con la organización ejecutora, con el proyecto, con el equipo como participante del proyecto y con relación a los miembros del equipo.

Debe tenerse en cuenta que, idealmente, los resultados de las actividades de la ILC deberían ser medibles. Por lo tanto, en la etapa de planificación del proyecto, se proporciona un sistema de criterios para evaluar los resultados de su trabajo y los indicadores cuantitativos y cualitativos correspondientes, sobre la base de los cuales se puede argumentar si el proyecto se implementó con éxito o sin éxito.

4.2. ¿Qué es un CMP efectivo?

¿Cuánto está dispuesto a pagar por un trabajo eficaz y eficiente? ¿Cómo determinar la efectividad del CMP en general?

Hay muchos conjuntos de características de rendimiento del CMP. Por ejemplo, las características de un equipo de proyecto efectivo son:

• Satisfacción laboral,
• contribución a la cultura del equipo,
• <чувство гордости за Команду,/li>
• participación en actividades
• lealtad a los miembros del equipo,
• concordia y armonia
• orientación hacia los resultados.

Otro conjunto de características de un CMP integrado de alto rendimiento:

• clara comprensión de los objetivos comunes,
• franqueza,
• confianza el uno en el otro
• división de competencias,
• procedimientos internos efectivos,
• flexibilidad y adaptabilidad
• mejora y crecimiento de la competencia.

Otro conjunto de características de eficiencia es precisamente el ILC:

• Misión y estrategia bien definidas del Proyecto,
• no más de diez personas en la ILC,
• autonomía, o libertad y amplitud de toma de decisiones con respecto a las actividades de la ILC de acuerdo con el contenido de la Misión de la organización matriz (ejecutora),
• recursos para la implementación del Proyecto,
• camino principal razonable para lograr los objetivos del Proyecto,
• expectativas claras de sus actividades en el marco del Proyecto,
• Miembros del equipo que entienden las expectativas de los demás de la ejecución del Proyecto,
• paciencia y tolerancia
• participación de todos en las actividades del Proyecto,
• presencia de un líder.

La elección de uno u otro conjunto de criterios y características de la efectividad del cMYP depende tanto de las expectativas de los participantes y criterios para el éxito del proyecto, determinados al inicio del proyecto, como de los recursos reales y oportunos asignados. para la ejecución del proyecto (económico, material y humano) y la profesionalidad de los responsables y especialistas implicados en la obra.

Sin embargo, en cualquier caso, el criterio principal para la efectividad del CMP será el resultado final del proyecto implementado con la calidad requerida, en el tiempo y dentro de los límites de los recursos.

4.3. El equipo de gestión del proyecto es un factor crítico de éxito para un proyecto.

La principal “herramienta” para lograr resultados de proyectos que cumplan con los criterios para evaluar su éxito es el cMYP. Por lo tanto, el CMP es uno de los factores críticos de éxito del proyecto.

La ILC es una herramienta compleja. Y cada vez que necesita ser ajustado a un proyecto específico, a una gama específica de tareas específicas.

Sin embargo, a menudo se encuentra el siguiente enfoque: una vez este grupo las personas implementaron con éxito un proyecto, lo que significa que este ya es un equipo eficaz que implementa con éxito otro proyecto. Un gran error, que a menudo conduce a la decepción.

Los estereotipos del trabajo de la ILC, que se forman naturalmente en la implementación de un proyecto, pueden ser perjudiciales cuando se trabaja en un nuevo proyecto. Por lo tanto, al tomar una decisión final sobre la implementación de un nuevo proyecto, este hecho debe tenerse en cuenta al formar y crear un nuevo equipo de proyecto.

5. Conclusión

Rusia está experimentando un cambio culturas gerenciales en aquellas áreas de actividad profesional que están asociadas a la estructura socioeconómica y política del estado (economía, finanzas, gestión, gestión, esfera social etc).

La mayoría de los problemas economía rusa son de naturaleza organizativa, gerencial y de personal. Cualquier cambio: reingeniería, gestión de crisis, implementación. planificación estratégica y gestión, reorganización o desarrollo organizativo, etc.- requieren una selección dirigida de profesionales, la formación de equipos directivos y ejecutivos y acciones de equipo conscientes. Una de las culturas y metodologías de gestión de mercado más eficaces es la gestión de proyectos, que se utiliza cada vez más en Rusia en la gestión de proyectos.

Resumiendo la experiencia exitosa de los equipos en el proyecto (lamentablemente, en su mayoría extranjeros), podemos sacar las siguientes conclusiones fundamentales.

1. El factor principal que determina el éxito de un proyecto es el Equipo de Gestión del Proyecto.
2. La base de un cMYP exitoso, en el que se integran todas las demás características, elementos y componentes de sus actividades, es la cultura organizacional y profesional de la gestión de proyectos.
3. En términos tecnológicos, la cultura organizacional y profesional del ILC se determina a través de un sistema de valores, mentalidad y el correspondiente mando y modo de actuación individual.
4. La creación y desarrollo del CMYP se lleva a cabo a través de tecnologías de integración específicas (incluyendo métodos, herramientas y herramientas de diferentes áreas de actividad) tanto para los miembros del CMYP en sí mismo, como para el desarrollo del CMYP en el espacio integrado del proyecto.
5. El proyecto en sí y la decisión de implementar el proyecto deben reflejar los temas de la ILC (competencia, nivel de toma de decisiones, autoridad y responsabilidad, etc.), así como proporcionar recursos (financieros, temporales, humanos) para su formación, creación y desarrollo. Esta es la habilidad básica de un líder.

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Vladímir Mijeev,
CPMP IPMA (Nivel "C"), Vicepresidente de SOVNET

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