La capacidad de encontrar soluciones de gestión organizacional. Propiedades básicas de las decisiones organizacionales y gerenciales y requisitos para su desarrollo. El factor humano en la toma de decisiones gerenciales

Todas las decisiones de gestión se pueden dividir en dos tipos:

• - soluciones tradicionales que han tenido lugar repetidamente antes, en este caso se debe elegir una de las existentes alternativas;
• - decisiones de gestión no tradicionales, no estándar, su desarrollo está asociado a la búsqueda de nuevas alternativas.

En este sentido, las decisiones de gestión tradicionales, típicas, repetitivas pueden formalizarse, es decir, pueden tomarse e implementarse de acuerdo con un algoritmo predeterminado. Por lo tanto, una decisión de gestión formalizada es el resultado de una secuencia predeterminada de acciones. Por ejemplo, cuando se elabora un cronograma para la reparación de maquinarias y equipos, se parte de una norma que determina la relación entre la cantidad de equipos y el número de reparadores. Entonces, si cien piezas de equipo funcionan en el taller de máquinas de una organización determinada, y el estándar para su mantenimiento es de 10 unidades por trabajador de reparación, entonces se deben mantener diez trabajadores de reparación en este taller. Además, si se decide la cuestión de invertir en valores, entonces se elige entre sus tipos individuales en función de qué valores permiten obtener el máximo beneficio por capital invertido.

Como resultado de la formalización de la toma de decisiones, el nivel de eficiencia en la gestión aumenta al reducir la probabilidad de cometer un error, así como al ahorrar tiempo, ya que no es necesario desarrollar esta solución desde cero.

Como resultado, la dirección de la organización trata de formalizar las decisiones de gestión en caso de aquellas situaciones que se repiten sistemáticamente en las actividades de esta organización. Formalización las decisiones de gestión es desarrollar ciertas reglas, instrucciones, normas, que permitan tomar y ejecutar una decisión gerencial competente.

Junto con las situaciones repetitivas, también hay situaciones atípicas que no se han encontrado antes y que no son susceptibles de una solución formal.

La mayoría de las decisiones de gestión se encuentran entre estos dos tipos, lo que hace posible utilizar tanto métodos formalizados como la propia iniciativa de los desarrolladores de estas decisiones al tomar estas decisiones.

La calidad y eficacia de las decisiones gerenciales están determinadas por el grado de validez de la metodología para resolver problemas, a saber, enfoques, principios y métodos.

El análisis de la gestión de las organizaciones permite determinar la necesidad de diferentes enfoques.

El enfoque de gestión de sistemas asume que cualquier sistema u objeto se considera como un conjunto de componentes interrelacionados que tiene una salida, es decir, una meta, una entrada, una conexión con el entorno externo y retroalimentación. En tal sistema, la "entrada" se transforma en "salida".

En el contexto del uso de un enfoque integrado para la gestión empresarial, es necesario tener en cuenta las áreas de gestión técnica, ambiental, económica, organizacional, social, psicológica, política y demográfica, así como sus interrelaciones.

Si al menos una de estas áreas no se tiene en cuenta, entonces no se logrará una solución completa a este problema. Desafortunadamente, en realidad, por regla general, no se observa un enfoque integrado. Así, en el contexto de la construcción de nuevas empresas y organizaciones, la decisión problemas sociales a menudo retrasado. Esto retrasa la puesta en servicio de esta instalación o provoca su uso parcial. Se pueden citar otros ejemplos. Por lo tanto, en el proceso de diseño de nuevos equipos, no se presta suficiente atención a su respeto por el medio ambiente, lo que conduce a una capacidad no competitiva de estos equipos.

El enfoque de gestión de integración implica el estudio y fortalecimiento de la relación entre los subsistemas individuales y los elementos del sistema de gestión, así como entre las etapas ciclo vital objeto de control, entre niveles individuales de control verticalmente y, finalmente, entre sujetos individuales de control horizontalmente.

El enfoque de gestión de marketing prevé la orientación del subsistema de control hacia el consumidor en las condiciones de resolución de cualquier problema. Criterios principales enfoque de marketing son:

• - mejorar la calidad del objeto de control de acuerdo con los requisitos de los consumidores;
• - ahorro de costos para el consumidor al mejorar la calidad;
• - ahorro de recursos en producción propia debido a factores de escala de producción, progreso científico y tecnológico, así como el uso de un sistema de gestión con base científica.

El enfoque funcional de la gestión empresarial es que toda necesidad se considera como un conjunto de funciones que se deben realizar para satisfacerla. Una vez definidas las funciones, se crean varios objetos alternativos para implementar estas funciones. Luego, se selecciona uno de estos objetos, lo que requiere un mínimo de costos totales durante el ciclo de vida de este objeto por unidad de su efecto útil.

La esencia del enfoque de gestión dinámica radica en que, cuando se aplica, se considera el objeto de gestión en su desarrollo dialéctico, en sus relaciones de causa y efecto. Aquí, se lleva a cabo un análisis retrospectivo posterior de los últimos 5 a 10 años o más, así como un análisis prospectivo (pronóstico). El enfoque reproductivo de la gestión empresarial se centra en la constante reanudación de la producción de este tipo de productos con el fin de satisfacer las necesidades del mercado. Al mismo tiempo, este tipo de producto debería tener costos totales por unidad de efecto útil más bajos que el mejor producto similar en este mercado. Los principales elementos del enfoque de reproducción son los siguientes:

• - el uso de una base de comparación líder al planificar la renovación de este tipo de productos;
• - ahorrar la cantidad de trabajo pasado, vivo y futuro durante el ciclo de vida de un determinado tipo de producto por unidad de su efecto útil;
• - consideración en la relación de modelos fabricados, diseñados y prometedores de este tipo de producto;
• - reproducción proporcionada de elementos ambiente externo(principalmente macroambiente de un país dado e infraestructura de una región dada);
• - integración de la ciencia y la producción en las grandes organizaciones.

El enfoque basado en procesos de la gestión de una organización considera las funciones de gestión en su relación. El proceso de gestión es cantidad total todas las funciones, es decir, es una serie de acciones continuas interrelacionadas. El enfoque de gestión normativa consiste en establecer estándares de gestión para todos sus subsistemas. Estos estándares deben estar determinados por los elementos más importantes:

• - subsistema objetivo (abarca indicadores de calidad e intensidad de recursos de productos, parámetros de mercado, indicadores del nivel organizativo y técnico de producción, indicadores desarrollo Social organización colectiva, indicadores de protección ambiental);
• - subsistema de apoyo (estándares para la provisión de empleados, así como departamentos individuales de la organización con todo lo necesario para un trabajo exitoso, para cumplir con sus tareas, estándares para la eficiencia del uso ciertos tipos recursos para la organización en su conjunto);
• - subsistema funcional (normas para la calidad de los planes, organización del sistema de gestión, normas para la calidad de la contabilidad y el control, normas para estimular el trabajo de alta calidad).

Los estándares enumerados deben cumplir con los requisitos de complejidad, eficiencia y perspectivas.

En cuanto a los estándares para el funcionamiento de los elementos del medio externo, la organización no maneja estos estándares, sin embargo, debe tener un banco de estos estándares y cumplir estrictamente con ellos, especialmente con los estándares legales y ambientales.

La organización también debe participar en la formación y desarrollo del sistema de estándares ambientales.

La esencia del enfoque de gestión cuantitativa es la transición de evaluaciones cualitativas a cuantitativas utilizando métodos matemáticos y estadísticos, cálculos de ingeniería, evaluaciones de expertos, un sistema de puntuación, etc.

El enfoque administrativo (directivo) de la gestión empresarial implica la regulación de funciones, derechos, obligaciones, estándares de costos de calidad.

La tarea principal del enfoque conductual para administrar una organización es aumentar la eficiencia de la organización mejorando el uso de sus recursos laborales. El uso de la ciencia del comportamiento ayuda a mejorar el desempeño tanto de los empleados individuales como de la organización en su conjunto. El hecho es que, como resultado de aplicar la ciencia del comportamiento a la gestión de una organización, se ayuda a los empleados individuales a comprender sus capacidades y habilidades creativas, lo que en última instancia conduce a un aumento de la eficiencia de la organización.

La esencia del enfoque situacional de la gestión empresarial es que el grado de idoneidad de los métodos de gestión individuales está determinado por una situación específica.

Dado que hay muchos factores que afectan las actividades de la organización, tanto interna como externamente, es imposible encontrar una sola mejor manera de administrar. Efectivo en esta situación particular será el método que mejor se adapte a la situación actual.

Estos son los principales enfoques que determinan la calidad y eficacia de las decisiones de gestión.

Una decisión gerencial es el resultado de un actividades de gestión gerente. Una decisión gerencial es una elección que un gerente debe hacer para cumplir con las responsabilidades de su puesto. El propósito de tal decisión es asegurar el avance hacia las tareas que le han sido asignadas. Por lo tanto, la decisión gerencial más efectiva es la elección que realmente se implementará y hará la mayor contribución al logro de la meta final.
Sujeto de adopción de SD- una persona o grupo de personas (gerentes) que toman decisiones. Objeto de ejecución de la decisión de gestión La persona o grupo de personas en una organización que implementa la decisión. El propósito de la decisión de gestión.- Asegurar el avance hacia las metas establecidas para la organización. Cuanto más eficaz sea la solución, mayor será la contribución que proporcione para avanzar hacia los objetivos de la organización. Métodos de gestión: el árbol de decisiones es una representación esquemática de un problema de toma de decisiones. Ataque cerebral emprendido por el grupo como un proceso generador de ideas cuando se consideran todas las alternativas posibles desde un punto de vista crítico. método de grupo nominal restringe las discusiones o la comunicación entre ellos hasta cierto límite. Los miembros del grupo están presentes en la reunión pero actúan de forma independiente.

Clasificación de las decisiones en función de los métodos utilizados para tomarlas. Soluciones individuales. Soluciones de consultoría. Soluciones para grupos. El gerente consulta con otras personas y elige la mejor solución.

Clasificación de las decisiones de gestión por la naturaleza de los objetivos. existe decisiones estratégicas ( tareas principales). Decisiones tácticas ( tareas privadas). O soluciones operativas ( tareas urgentes).
● Por nivel de zoom. Las decisiones pueden tomarse a varios niveles: económico, abarcando varios o todos los sectores economía nacional; corporativo, que abarca varias empresas; Nivel de Empresa; nivel de departamento; nivel de departamento; nivel de brigada, etc.

● Por contenido. Las decisiones tomadas pueden estar relacionadas con ciertas actividades de la empresa: económicas, técnicas, sociales, organizativas, etc. Las decisiones económicas están asociadas con el aumento de la eficiencia de la producción, mejorando las actividades de la empresa. Soluciones técnicas tomadas para mejorar la tecnología de producción. Las soluciones sociales están dirigidas a mejorar las condiciones de trabajo. Las decisiones organizativas están dirigidas a mejorar la organización del trabajo.

● Por duración. Las decisiones pueden tomarse a largo plazo (5 o más años), siendo estratégicas en su esencia. Las decisiones también pueden ser a mediano plazo, calculadas para un año o un trimestre; a corto plazo, calculado para un mes, una semana y un día. Las decisiones a corto plazo incluyen decisiones operativas actuales tomadas para resolver situaciones particulares actuales. El número de decisiones operativas tomadas en la organización, por regla general, supera significativamente el número de decisiones estratégicas.

● Según la forma. Las decisiones pueden documentarse, en forma de carta, diagrama o dibujo, y no documentarse (oralmente). La mayoría de las decisiones en el aparato de gestión están documentadas, sin embargo, las decisiones pequeñas e insignificantes, así como las decisiones tomadas en situaciones de emergencia, pueden no registrarse en forma de documentos.

● Por grado de singularidad. Distinguir decisiones rutinarias, óptimas, racionales, innovadoras.

35. Métodos de gestión de personal. La gestión de personal es una actividad encaminada a dotar a la organización de personal de alta calidad capaz de desempeñar las funciones laborales que le son asignadas y su aprovechamiento óptimo.El proceso de aprovechamiento y desarrollo eficaz recursos humanos empresas para lograr los objetivos organizacionales y personales del personal, mediante el uso de métodos de gestión económica, organizacional y socio-psicológica.

La gestión del personal se divide en las siguientes áreas de actividad: búsqueda de trabajo operativo con el personal (incluida la formación y el desarrollo del personal, la evaluación operativa del personal, la organización del trabajo, la gestión comunicaciones de negocios, motivación y remuneración), trabajo estratégico con el personal.

Métodos: métodos económicos: técnicas y métodos para influir en los artistas con la ayuda de una comparación específica de costos y resultados (incentivos y sanciones materiales, c.p.) Los siguientes métodos son económicos:
análisis técnico y económico; incentivos económicos; motivación de la actividad laboral; salarios; participación en las ganancias y el capital; participación en la propiedad; métodos organizativos y administrativos - métodos de influencia directa que son obligatorios, se basan en diversas instrucciones y directrices en la organización métodos socio-psicológicos (motivación, estímulo moral, planificación social). Los métodos sociopsicológicos incluyen: análisis sociopsicológico; creación de un ambiente creativo, participación de los empleados en la gestión, estimulación social y moral, satisfacción de las necesidades culturales y espirituales, creación de un clima psicológico normal;
Especialista en Recursos Humanos - Gerente de Recursos Humanos (Especialista en Recursos Humanos). En ocasiones, las empresas delegan algunas de las funciones de gestión de personal en personal especializado. agencias de recrutamiento. Gestión de personal- parte de la gestión asociada a los recursos laborales de la empresa y sus relaciones dentro de la empresa. Es una forma especial de actividad funcional dirigida a los más uso efectivo el potencial de los empleados para lograr los objetivos de la empresa y sus objetivos personales. Los principales objetivos de la gestión de personal son: satisfacer las necesidades de la empresa en materia de personal; asegurando un arreglo racional, cualificación vocacional y promoción oficial del personal; uso efectivo del potencial laboral de la empresa. Los principios fundamentales de la utilización del personal de la empresa son: conformidad del número de empleados con el volumen de trabajo realizado; conformidad de las calificaciones del empleado con el grado de complejidad de su funciones laborales; condicionalidad de la estructura del personal de la empresa por factores objetivos de producción; máxima eficiencia en el uso del tiempo de trabajo; creación de condiciones para el desarrollo profesional continuo y ampliación del perfil productivo de los empleados. El desarrollo y movimiento de personal está asociado con el desarrollo e implementación política de personal, incluyendo: planificación, atracción, contratación y colocación de la fuerza laboral; educación profesional, formación y reciclaje de los trabajadores; planificación de carrera, promoción y liberación del personal; condiciones de trabajo y remuneración, creando un clima psicológico favorable en el equipo. El trabajo con el personal en la empresa lo llevan a cabo todos los gerentes de línea, así como algunos departamentos funcionales, servicios y especialistas y gerentes individuales: departamento de personal; departamento de trabajo y salarios; departamento de formación técnica; departamento de gestión de personal; laboratorios CALIENTES; gerentes (directores, gerentes) de personal (personal).

Pregunta 36: Recursos de la empresa y su clasificación. Empresa en progreso actividades de producción usos un gran número de recursos: tierra, trabajo, financieros, materiales, industriales, tecnológicos, mentales.

Todos los recursos utilizados en el proceso de producción pueden clasificarse:

Origen;

Por naturaleza de uso;

Por vía de reproducción;

Con participación en la producción.

Los recursos también se dividen en:

Natural (esto incluye tierra, agua, bosque, energía solar y eólica, y otros);

Económico (esto incluye fondos y fondos que se utilizan en el proceso de producción: tractores, automóviles, máquinas de producción, cosechadoras y otros mecanismos utilizados en el proceso de producción).

Según el método de reproducción, los recursos de la empresa se dividen en:

Restaurativo (recursos que son capaces de autocurarse en el proceso de uso, estos incluyen energía solar y eólica, recursos hídricos);

No renovables (son recursos que no se restauran en el proceso de uso, incluyen recursos materiales, recursos de la tierra, producción y otros recursos).

Con participación en la producción, los recursos de la empresa se dividen en:

Funcionales (son los recursos que están directamente involucrados en el proceso de producción);

Reservados (son recursos que no se pueden utilizar por una u otra razón).

Recursos - esto es todo lo que puede ser utilizado por la empresa para lograr sus objetivos, para satisfacer sus propias necesidades y las necesidades de los sujetos del entorno externo.

Con alguna simplificación, que no afecta particularmente a la comprensión, podemos decir que recursos- esto es todo lo que se presenta en los activos del balance de la empresa. Aquellos. Los recursos incluyen activos fijos e intangibles, trabajos en proceso, inventarios de materiales y bienes, efectivo, cuentas por cobrar, etc.

A recursos financieros incluyen efectivo, cuentas por cobrar, valores, inversiones financieras, participación en el capital autorizado de otras organizaciones, etc. Su peculiaridad es que no pueden ser utilizados (consumidos) directamente dentro de la empresa. Así como no se puede crear dentro de la empresa. Estos recursos se utilizan y crean cuando la empresa interactúa con el entorno externo. (Para gastar dinero o comprar valores, es necesario realizar una transacción comercial que involucre a otra empresa u organización). Por lo tanto, los recursos financieros reflejan la relación de la empresa con el entorno externo. Los recursos de producción incluyen materiales, recursos laborales, obras y servicios propios, productos terminados, etc. La peculiaridad de estos recursos es que pueden ser utilizados (consumidos) directamente dentro de la empresa y/o creados dentro de la empresa. en los procesos de producción o son el resultado de estos procesos.

¿Cuáles de los recursos, financieros o productivos, son más importantes para nosotros?Si estamos hablando del éxito de la empresa en general, entonces nos interesan por igual tanto los recursos financieros como los productivos. Si estamos hablando del éxito del trabajo en términos de rentabilidad, "costo", entonces, por supuesto, nos interesan principalmente los recursos de producción. (¿Recuerdas? Costo es el costo de recursos de produccion.) Por lo tanto, "echemos un vistazo más de cerca" precisamente a los recursos de producción.

Recursos utilizados- materiales, activos fijos, mano de obra, obras y servicios propios - se consumen dentro de la empresa, es decir, no vayas más allá. Recursos de salida- trabajos en proceso, productos terminados, trabajos y servicios subcontratados - se venden (venden) a clientes externos, es decir, ir fuera de la empresa. (Debo decir que el mismo recurso puede referirse tanto a recursos utilizados como externos. Por ejemplo, la energía térmica producida en una empresa puede usarse tanto dentro de la empresa como proporcionarse a consumidores externos). A su vez, los recursos utilizados pueden dividirse para recursos primarios y secundarios.

Recursos primarios- materiales, mano de obra, combustible, servicios y obras del exterior, etc. - entrar en la empresa desde el exterior. recursos secundarios- servicios de producción interna, activos fijos creados internamente, etc. - se crean dentro de la empresa en función del uso de recursos primarios.Las actividades de la empresa son una "circulación" constante de recursos: los recursos financieros se convierten en producción, producción, en financieros, etc.

Pregunta 37: Recursos técnicos y tecnológicos de la empresa. La técnica es una combinación de tres elementos: herramientas de trabajo (maquinaria y equipo), objetos de trabajo (materias primas y materiales) y tecnologías (métodos y métodos para influir en las herramientas de trabajo sobre los objetos de trabajo para cambiar sus propiedades de consumo).

La tecnología es una forma de convertir elementos de entrada (materiales, materias primas, información, etc.) en elementos fuente (productos, servicios). La tecnología es una forma de influencia directa de la ciencia en la esfera de la producción. Una característica importante de las tecnologías modernas es su capacidad de cambio. Entonces, en el campo de la tecnología de la información, los cambios ocurren incluso durante varios meses.

Un conocido especialista estadounidense en el campo de la gestión estratégica, Igor Ansoff, destacó tres tipos de tecnología según el nivel de su impermanencia:

1) una tecnología estable que prácticamente se mantiene invariable a lo largo de todo el ciclo de vida de la demanda (fabricación de conservas y otros productos alimentarios tradicionales);

2) una tecnología fructífera que permite modificar los productos que se producen con su ayuda, mejorando constantemente su capacidad para satisfacer las necesidades de los consumidores (sistemas automatizados flexibles, líneas rotativas, que se utilizan en ingeniería mecánica y que son capaces de importantes reajuste de la parte de trabajo sobre una base sin cambios; tecnología informática, en particular software oficina de microsoft, cada próxima versión de la cual abre más y más oportunidades);

3) tecnología no permanente (cambiable), en la que se utilizan nuevas tecnologías básicas para su fabricación a lo largo del ciclo de vida de la demanda de un producto (por ejemplo, los televisores, que siguen siendo un atributo indispensable de la vivienda, han sobrevivido a varias generaciones de tecnologías básicas - de lámpara a digital).

Es recomendable utilizar una determinada tecnología siempre que sea adecuada para la producción de productos competitivos. En muchos casos, la muestra básica del producto puede ser modificada, mejorada, lo que ayuda a continuar su ciclo de vida y, en consecuencia, el período de uso de la tecnología correspondiente.

Desarrollo nueva tecnología determinado en gran medida por las capacidades de la base técnica de la empresa. Por lo tanto, comience cambio tecnológico sólo es posible considerando las capacidades de la tecnología existente.

El proceso de mejora sistemática y decidida de las tecnologías de producción y el equipo tecnológico caracteriza el desarrollo técnico de la empresa y predetermina el estado de su base técnica y tecnológica, de la que dependen directamente los resultados de la actividad económica.

38. Recursos financieros de la empresa. Los recursos financieros de las empresas son un conjunto de ingresos en efectivo propios y recibos del exterior, destinados a cumplir con las obligaciones financieras de la empresa, financiar los costos corrientes y los asociados al desarrollo de la producción. El capital es parte recursos financieros invertido en la producción y la generación de ingresos al final de la facturación. Fuentes de formación de recursos financieros:

a) propio (interno):

−ingresos;

−beneficio de las actividades principales;

− beneficiarse de otras actividades;

− producto de la venta de bienes retirados, menos los costos de su venta;

− cargos por depreciación;

b) atraídos en términos diferentes (externos):

−propio atraído;

− fondos tomados en préstamo;

− llegar en el orden de redistribución;

− asignaciones presupuestarias.

Debe recordarse que no todas las ganancias quedan a disposición de la empresa, parte de ellas en forma de impuestos y otros pagos de impuestos van al presupuesto. El beneficio que queda a disposición de la empresa se distribuye con fines de acumulación y consumo. El beneficio destinado a la acumulación se utiliza para el desarrollo de la producción y contribuye al crecimiento de la propiedad de la empresa. La ganancia dirigida al consumo se utiliza para resolver problemas sociales.

Los recursos propios atraídos son el resultado de la inversión de inversores externos como capital empresarial.

capital emprendedor- capital invertido en capital autorizado otra empresa con fines de lucro o participación en la gestión de la empresa.

El capital del préstamo (fondos prestados) se transfiere a la empresa para uso temporal en las condiciones de pago y reembolso en forma de préstamos bancarios,

Emitidos por diferentes períodos, fondos de otras empresas en forma de pagarés, préstamos en bonos. Los fondos movilizados en el mercado financiero incluyen: fondos provenientes de la venta de acciones propias, bonos y otros tipos de valores. Los fondos recibidos en la orden de redistribución consisten en:

− indemnización del seguro por riesgos ocurridos;

−recursos financieros provenientes de empresas, asociaciones, empresas matrices;

− dividendos e intereses sobre valores de otros emisores;

−subvenciones presupuestarias.

Las asignaciones presupuestarias se pueden utilizar tanto en forma no reembolsable como reembolsable. Por regla general, se asignan para financiar órdenes gubernamentales, programas de inversión individuales o como una inversión a corto plazo. apoyo estatal empresas cuya producción es de importancia nacional.

Los recursos financieros son utilizados por la empresa en el proceso de producción y actividades de inversión. Están en constante movimiento y llegan en forma de dinero sólo en forma de residuos. Dinero en la cuenta corriente en un banco comercial y caja de la empresa. Además de los fondos formados a expensas de las ganancias, una parte integral del capital social de la compañía es capital adicional, que, por su origen financiero, tiene distintas fuentes de formación: prima de emisión, es decir, fondos recibidos sociedad Anónima- por el emisor al vender acciones por encima de su valor nominal; importes de revalorización de activos no corrientes que surjan como consecuencia de un incremento en el valor de la propiedad durante su revalorización a valor de mercado; diferencia de tipo de cambio asociada con la formación del capital autorizado, es decir, la diferencia entre la evaluación en rublos de la deuda del fundador (participante) sobre la contribución al capital autorizado

39. estructura de los recursos de información. De acuerdo con la ley de la Federación Rusa: recursos informativos- esta es información registrada en un soporte material y almacenada en sistemas de información: bibliotecas, archivos, fondos, otros sistemas de información. Todos los recursos de información (IR) utilizados en la empresa están diseñados para apoyar las actividades económicas nacionales y extranjeras. Según la fuente de adquisición, son externas en relación con ella o internas (corporativas). La actividad económica exterior la proporciona la I+D global (mundial), y la actividad económica interna la proporcionan las estatales (nacionales) y regionales.

Recursos de información global (mundial)
antes de decidirse actividad económica exterior, es decir, al ingreso de la empresa al mercado internacional, el empresario debe recabar información de la siguiente naturaleza: cuál es la estructura y volumen del mercado potencial; cuáles son los detalles del país, la localidad, el clima, las tradiciones, la actitud de los compradores hacia un producto en particular; quiénes son los competidores, sus características; cuáles son los detalles de los métodos comerciales en el país; cuáles son las condiciones logísticas, arancelarias, aduaneras, tributarias en el país de estudio; cuáles son las leyes sobre la actividad económica exterior en un país determinado, etc.

Los recursos de información global (mundial) están disponibles para todos. Se dividen en tres grupos: información comercial;
científicos y técnicos y especiales; información al consumidor (masiva).

A su vez, la información empresarial se divide en: bursátil y financiera: cotizaciones bursátiles, tipos de cambio, tasas de descuento, mercados de materias primas y de capitales; información estadística proporcionada por organismos gubernamentales y empresas privadas (estadísticas económicas y sociales en forma de series temporales); información comercial sobre las áreas de trabajo de las empresas, firmas sobre sus condición financiera, precios de productos, transacciones, etc.

Recursos de información en el ámbito de las finanzas y la actividad económica exterior.
Los mayores recursos: bases de datos sobre el presupuesto federal y los presupuestos de los sujetos de la Federación Rusa, el registro del pasaporte de transacciones de importación, el registro de compañías de seguros (Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa); registro de propiedad de la Federación Rusa (Ministerio de Bienes Estatales de la Federación Rusa); bases de datos de declaraciones aduaneras de carga (SCC de Rusia); Base de datos " Declaración de impuestos", Señora. registro de contribuyentes (MNS); fondo de licencias para actividades bancarias y de auditoría (Banco de Rusia), etc.

Recursos de información regionales: recursos de información de sujetos de la Federación Rusa; Ciudad de los recursos de información; recursos de información municipales.

El recurso de información de una empresa se entiende como un conjunto de datos propios, adquiridos y suministrados desde el exterior, registrados tanto en soporte papel como electrónico.

Compartir recursos de información corporativos: propios; adquiridos (pagados); recibidos de la organización.

Las formas de existencia de los recursos corporativos pueden ser documentos en papel, documentos electronicos, bases de datos, bases de conocimiento, sitios web, archivos de diversa naturaleza (audio, video), etc.

En esencia, los recursos de información son la cantidad total de datos y conocimientos que circulan en la empresa, entran y salen de ella, materializados en algún medio.

1. Clasificación de las decisiones de gestión

Para caracterizar las clasificaciones presentadas de las decisiones de gestión:

Sobre la base de la aceptación: intuitivo, basado en el juicio, racional;

Según el grado de impacto sobre el objeto: operativo, táctico y estratégico;

Por orden de adopción: individual, colectiva y colegiada;

Según el criterio de novedad: rutinario, selectivo, adaptativo e innovador;

Según el grado de regulación: directiva, orientadora y recomendante;

Por el estilo de toma de decisiones: por la proporción de esfuerzos en la etapa de desarrollo de alternativas y su elección: inerte, cauteloso, equilibrado, arriesgado, impulsivo.

Presentar y caracterizar tres enfoques más para la clasificación de las decisiones de gestión (10 clasificaciones en total).

Proporcione ejemplos de cada una de las clasificaciones enumeradas de decisiones administrativas.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de impacto en el objeto se muestra en la fig. 1.1.

Arroz. 1.1 - Clasificación de las decisiones de gestión sobre la base de la adopción

Soluciones intuitivases una elección hecha sólo sobre la base del sentimiento de que es correcta. En una situación organizativa compleja, son posibles miles de opciones. Para un gerente que confía únicamente en la intuición, estadísticamente hablando, las posibilidades de tomar la decisión correcta sin ninguna aplicación de lógica son bajas.

Ejemplo:

Al tomar una decisión puramente intuitiva, las personas se basan en su propio sentimiento de que su elección es correcta. Aquí hay un "sexto sentido", una especie de percepción, visitada, por regla general, por representantes del más alto nivel de poder. Los mandos intermedios confían más en la información que reciben y en la ayuda de los ordenadores. A pesar de que la intuición se agudiza junto con la adquisición de experiencia, cuya continuación es solo una alta posición, un gerente que se enfoca solo en ella se convierte en rehén del azar, y desde un punto de vista estadístico, sus posibilidades de hacer el derecho elección no son muy altos.

Decisiones basadas en el juicioEs una elección basada en el conocimiento o la experiencia. Una persona usa el conocimiento de lo que ha sucedido antes en situaciones similares para predecir el resultado de elecciones alternativas en la situación actual. Sin embargo, notamos que un gerente que está demasiado comprometido con el juicio y la experiencia acumulada puede evitar consciente e inconscientemente interactuar con nuevas tecnologías y desarrollos, lo que lleva a decisiones irracionales.

Ejemplo:

La decisión de otorgar al secretario competente el derecho de contestar toda la correspondencia ordinaria sin control externo. La decisión del gerente sobre dónde construir un almacén para productos terminados.

Decision racionales una decisión que se basa en un proceso analítico y, a menudo, es independiente de la experiencia previa.

Etapas de la toma de una decisión racional: diagnóstico del problema, formulación de restricciones y criterios para la toma de decisiones, identificación de alternativas, análisis y evaluación de alternativas, elección final de una alternativa, implementación de la solución, retroalimentación, evaluación de resultados.

Ejemplo:

Elegir (comprar) un coche. La elección del mercado para la venta de bienes sobre la base de la investigación de mercado realizada.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de impacto en el objeto se muestra en la fig. 1.2.

Arroz. 1.2 - Clasificación de las decisiones de gestión según el grado de impacto en el objeto

Decisiones de gestión estratégicason las decisiones que se toman nivel más alto gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización. Tales decisiones son seguidas por el desarrollo de: un plan estratégico, un programa de producción de la organización. Las decisiones estratégicas involucran reorganizaciones fundamentales en la organización: cambiar la dirección de los flujos financieros hacia grupos de productos o segmentos meta, transformar la estructura, ingresar a nuevos mercados regionales, expandir o reducir actividades, cambiar politica de surtido. Las decisiones de gestión estratégica se toman a nivel de directores, vicepresidentes de la empresa, suplentes. directores, gerentes Unidades de producción y talleres. En una pequeña empresa, toda la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas se concentra en manos del gerente y su equipo.

Estratégico - estos son actos directivos que dirigen, organizan y motivan las acciones colectivas de las personas para lograr objetivos estratégicos. Planificación estratégica incluye:

desarrollo de políticas en diversas áreas que determinan la vida de la organización;

elaboración de programas y proyectos, previsión y determinación del desarrollo socioeconómico.

Las decisiones de gestión estratégica están diseñadas para asegurar que la organización cumpla su misión y, por tanto, su supervivencia en un entorno altamente competitivo.

Ejemplo:

La planta de fabricación de automóviles decide si produce piezas de repuesto para los automóviles o si busca un proveedor para comprárselas.

Decisiones de gestión operativadesempeñar un papel correctivo directamente en el curso de las actividades de producción de la empresa, resolviendo problemas que surgen repentinamente y no se pueden retrasar.

Las decisiones de gestión operativa se toman diariamente en función de las condiciones de las actividades de producción, la provisión de recursos, Demanda de mercado, precios, demandas sociales, acontecimientos del entorno político, económico, social, ambiental. Característica: las decisiones operativas son sensibles a la situación imprevista emergente, en este sentido, se denominan situacionales.

El tema de las decisiones operativas: medidas organizativas, pedidos urgentes, reposición de pérdidas emergentes, pérdidas, reposición de material faltante, mano de obra, recursos financieros, ajuste de actividades planificadas, del programa, obtención de beneficios actuales.

Las decisiones programadas tienen el mayor peso en la totalidad de las decisiones de gestión operativa, ya que las decisiones operativas son fugaces, de carácter urgente, requieren la ejecución más rápida posible y la respuesta inmediata a la situación.

Ejemplo:

Reparación de una máquina rota en el taller. Arreglando una computadora en la oficina. Instalación de software.

Decisiones de gestión táctica, por regla general, se centran en el corto y medio plazo y los problemas de carácter industrial y técnico.

Las decisiones tácticas de gestión están asociadas a problemas de mediano plazo, el desarrollo de una línea de acción por un período de tiempo relativamente corto de acuerdo con la situación actual de la producción y los mercados. Las decisiones tácticas son una forma de concretar la estrategia, traduciéndola en medidas específicas a ser implementadas dentro de un cierto período de planificación, programa.

Orientación de las decisiones de gestión táctica: por regla general, tales decisiones están dirigidas a lograr objetivos intermedios, resolver problemas que contribuyen a la promoción y objetivos generales.

Ejemplo:

Decisiones de la empresa (gerente) sobre las condiciones bajo las cuales la empresa acordará los suministros equipo necesario(software).

Las decisiones operativas y tácticas están relacionadas con la implementación de las metas y objetivos actuales. En términos de tiempo, se calculan para un período no mayor a un mes.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el orden de adopción se muestra en la fig. 1.3.

Arroz. 1.3 - Clasificación de las decisiones de gestión por orden de adopción

decisión colegiadaes una decisión tomada por un grupo de gerentes y especialistas.

Como regla general, las decisiones las toma el jefe de la organización de acuerdo con los principales gerentes y especialistas, de manera colectiva. Esto es lo que sucede en la mayoría de las empresas. El jefe delega poderes paralelos o utiliza el método de aprobación obligatoria, que está escrito en los documentos administrativos: como "acordado". Con las aprobaciones obligatorias, la responsabilidad de tomar decisiones significativas se asigna parcialmente a los gerentes que asumen tales poderes. Los poderes paralelos aumentan la responsabilidad y los derechos de los administradores, y la decisión se vuelve colectiva. Por ejemplo, muchas empresas utilizan poderes paralelos para controlar gastos financieros, y en el caso de compras grandes, se requieren dos o tres firmas ejecutivas.

Las decisiones colegiadas generalmente se toman en reuniones de negocios y durante el trabajo de las comisiones por parte de los principales gerentes y especialistas. En tales reuniones, ya existe un equilibrio de poder conocido, que afecta significativamente el resultado de la gestión, la decisión.

Ejemplo:

La cabeza atrajo un externo bufete de abogados para obtener asesoramiento sobre cualquier problema legal.

Decisiones colectivas (democráticas)- son decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo laboral o un pequeño grupo. A diferencia de las decisiones colegiadas, las decisiones democráticas son una expresión vívida de la voluntad de la mayoría de los miembros del colectivo laboral, pequeños o grandes. Tales decisiones se toman en el curso de una votación secreta, utilizando métodos de evaluación de expertos, por ejemplo, tecnología de grupo nominal, técnicas de ringi japonesas. El uso de tales métodos es posible con un alto nivel de motivación del personal, el uso de un estilo de liderazgo democrático, desarrollo y transparencia. cultura corporativa.

También se toman decisiones colectivas cuando surgen problemas y cuestiones importantes que afectan a todo el personal.

Ejemplo:

Elección del jefe de la competencia, implementación. nuevo sistema salarios, etc

Soluciones de gestión individualesEstas son decisiones que toma el líder solo. En las organizaciones de pequeñas empresas, un pequeño número de niveles de gestión, un alto grado de riesgo de perder el estatus competitivo. Dicha organización está dirigida por un empresario que asume toda la responsabilidad de su funcionamiento en condiciones de mercado inestables. El empresario tiene miedo de delegar la autoridad sobre cuestiones financieras y otras importantes a sus subordinados y toma decisiones por su cuenta. El aspecto positivo de una solución individual es su carácter creativo y extraordinario.

Las deficiencias de las decisiones individuales se hacen evidentes cuando adquieren un carácter autoritario. El jefe usurpa el poder, administra los recursos por sí solo, determina la política de personal de la organización y ejerce presión sobre los subordinados. Las decisiones tomadas solo por el líder permiten que la organización permanezca en el mercado por algún tiempo y tenga éxito. Sin embargo, en el futuro, el estilo de liderazgo que utiliza el líder frena el desarrollo de la organización. El líder debe ser capaz de maniobrar y ser flexible, usar el arte de delegar la autoridad en la toma de decisiones a otras personas de la organización.

Ejemplo:

El gerente decidió preparar el material de presentación para la reunión por su cuenta, sin recurrir a la ayuda o cooperación de los empleados (empleados).

La clasificación de las decisiones gerenciales según el criterio de novedad se muestra en la fig. 1.4.

Arroz. 1.4 - Clasificación de las decisiones de gestión según el criterio de novedad

decisiones de rutinason aceptados de acuerdo con el programa existente, el gerente debe identificar la situación y asumir la responsabilidad de iniciar ciertas acciones. Aquí pueden surgir dificultades si el gerente es incompetente, malinterpreta las instrucciones disponibles para una situación particular, actúa de manera ilógica o muestra indecisión. Un líder que percibe correctamente la situación, saca las conclusiones correctas, actúa razonablemente y controla las consecuencias, logra lo que se espera de él. En este nivel no se requiere creatividad, ya que todos los procedimientos están predeterminados.

Ejemplo:

Dónde poner la computadora en el escritorio.

En decisiones selectivasse requiere una cierta cantidad de iniciativa y libertad de acción, pero dentro de ciertos límites. Las decisiones selectivas sugieren que el líder evalúa los méritos de una amplia gama de posibles soluciones y trata de elegir aquellas acciones que mejor se adaptan a un problema dado, son las más efectivas y económicas.

La efectividad depende de la habilidad del gerente para elegir el curso de acción más probable y si será aceptable, económico y efectivo.

Ejemplo:

La elección (más que el desarrollo de uno nuevo) del sistema de motivación e incentivos para el personal.

Soluciones adaptativascausar dificultades, ya que aquí el líder está buscando una nueva solución a un problema conocido, debe poder abandonar el enfoque habitual, pero ya obsoleto, del problema y desarrollar una solución creativa. El éxito del líder depende de su iniciativa personal y de su capacidad para abrirse camino hacia lo desconocido. Tales decisiones brindan una respuesta que podría haber existido antes, pero en una forma diferente. El líder está buscando una nueva solución a un problema conocido.

Ejemplo:

Soluciones innovadorasmás complejos, el gerente necesita encontrar formas de comprender problemas completamente inesperados, y resolver tales problemas requiere nuevas ideas y métodos, la capacidad de pensar de nuevas maneras, la capacidad de resolver el problema de manera creativa discutiendo y usando ideas creativas otros especialistas.

El líder debe ser capaz de comprender problemas completamente inesperados, cuya solución requiere que el gerente desarrolle en sí mismo un pensamiento en relación con las condiciones cambiantes. Es posible que para resolver los complejos problemas de hoy sea necesario crear una nueva rama de la ciencia o la tecnología.

Desarrollo de un nuevo (innovador) enfoque para organizar y realizar conferencias telefónicas, por ejemplo, a través de telefonía IP o Skype (Skype).

Clasificación de las decisiones de gestión según el contenido de la fig. 1.5.

Arroz. 1.5 - Clasificación de las decisiones de gestión por contenido

Decisiones que tienen características cuantitativas, se toman sobre la base de métodos matemáticos y estadísticos. La evaluación de la calidad y la eficiencia en este caso se simplifica, ya que el nivel alcanzado se compara con el planificado.

Ejemplo:

Disminución de los defectos de los productos terminados en un 5%.

Decisiones que no tienen características cuantitativas, son de carácter subjetivo, ya que están determinados por la personalidad del sujeto que los recibe. La valoración de su calidad es compleja y bastante controvertida, ya que también es subjetiva.

Ejemplo:

Realización del procedimiento de rotación (reorganización) del personal de la empresa.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el grado de regulación se muestra en la fig. 1.6.

Arroz. 1.6 - Clasificación de las decisiones de gestión según el grado de regulación

Decisiones directivasdeben cumplirse y no implican ninguna iniciativa. Establecen una clara relación entre ciertos parámetros y soluciones específicas.

Ejemplo:

Tomar una decisión sobre la introducción de las tecnologías de la información y la comunicación en el campo Gobierno municipal orientará a los responsables de su aplicación.

Orientar decisionesdeterminar las posibles opciones para las actividades de los empleados cuando se dan ciertas condiciones.

Ejemplo:

La decisión será de orientación para los trabajadores del archivo, ya que les informa que pronto el trabajo de muchos de ellos no tendrá demanda. Al mismo tiempo, prevé la formación de especialistas para trabajar con el sistema de información municipal.

Ejemplo:

Una misma decisión para diferentes categorías de ejecutantes puede ser directiva, orientadora y recomendante.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el estilo de toma de decisiones se muestra en la fig. 1.7.

Arroz. 1.7 - Clasificación de las decisiones gerenciales por estilo de toma de decisiones

La naturaleza del desarrollo y la implementación de las decisiones gerenciales depende en gran medida de las características personales de una persona.

Decisiones equilibradasson aceptados por gestores atentos y críticos con sus acciones, plantean hipótesis y las contrastan. Normalmente, antes de empezar a tomar una decisión, han formulado la idea inicial.

Ejemplo:

A pesar de las denuncias de algunos miembros del equipo contra su jefe inmediato, el director no le aplica sanciones, ya que las denuncias resultaron ser rumores difundidos a propósito.

decisiones impulsivasson aceptados por líderes que generan fácilmente una amplia variedad de ideas en cantidades ilimitadas, pero no pueden probarlas, refinarlas y evaluarlas adecuadamente. Por lo tanto, las decisiones resultan insuficientemente fundamentadas y confiables;

Ejemplo:

La destitución de un líder contra el cual existen denuncias no comprobadas de sus subordinados.

Soluciones inertes- el resultado de una búsqueda cuidadosa. Predominan las acciones de control y esclarecimiento sobre la generación de ideas, por lo que es difícil detectar originalidad, brillantez e innovación en tales decisiones. Activan débilmente al personal para su implementación.

Ejemplo:

Realización de una auditoría interna

decisiones arriesgadasse toman sin una justificación cuidadosa de las acciones por parte de un líder que confía en sus habilidades. Por lo general, estos líderes tienen buenas retaguardias en forma de apoyo constante a sus superiores o subordinados. Es posible que no tengan miedo de ningún peligro.

Ejemplo:

Decisiones cautelosasse caracterizan por la minuciosidad de la evaluación de todas las opciones por parte del gerente, un enfoque supercrítico de los negocios y una gran cantidad de aprobaciones. Tales decisiones gerenciales son efectivas para resolver problemas relacionados con la vida humana y su entorno.

Ejemplo:

La decisión de aumentar los gastos de viaje del abogado de la empresa luego de realizar todo tipo de análisis exhaustivos de su presencia y ausencia en las audiencias preliminares de varios juicios y las consecuencias de estos viajes.

Clasificación de las decisiones de gestión por contenido proceso de gestión mostrado en la fig. 1.8.

Arroz. 1.8 - Clasificación de las decisiones de gestión según el contenido del proceso de gestión

Soluciones Económicasasociado al sistema de gestión, necesario para el crecimiento de la eficiencia económica de la organización, la rentabilidad, el payback y la liquidez de los activos. Cómo administrar mejor los recursos, hacer que la empresa sea rentable, aumentar las ganancias: estas y otras preguntas enfrentarán al gerente que toma decisiones económicas.

Las decisiones de gestión económica se manifiestan en el hecho de que el desarrollo e implementación de cualquier decisión de gestión requiere costos financieros, materiales y otros. Por lo tanto, cada decisión de gestión tiene un valor real.

La implementación de una decisión gerencial efectiva debe traer ingresos directos o indirectos a la empresa, y una decisión errónea o mal entendida por los subordinados conduce a pérdidas y, a veces, a la terminación de las actividades de la empresa.

Ejemplo:

Si el gerente decide despedir a un empleado negligente, este último puede sufrir mucho, y si no lo despide o toma otras medidas de influencia, toda la organización puede sufrir.

Soluciones Sociales- Son decisiones que afectan la estructura social de la organización, el personal, la cultura corporativa, el clima y los valores comunes. Las decisiones sociales pueden estar relacionadas con la optimización del trabajo del personal, la mejora del sistema de motivación y apoyo social para los empleados, la imagen de la organización en la sociedad y la implementación de la misión.

Ejemplo:

Aumento de salarios, introducción de equipos respetuosos con el medio ambiente, mejora de las condiciones sanitarias, refuerzo de los requisitos de seguridad, resolución de conflictos.

Decisiones organizacionales- estas son decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos. Tales decisiones son una parte integral del proceso de gestión.

La esencia radica en el hecho de que el personal de la empresa está involucrado en este trabajo. Para un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo de trabajo, desarrollar instrucciones y reglamentos, empoderar a los empleados, derechos, deberes y responsabilidades, establecer un sistema de control, asignar los recursos necesarios, incluida la información, proporcionar a los empleados el equipo y la tecnología necesarios, constantemente coordinar su trabajo.

Ejemplo:

Organizar a los empleados para completar la tarea, redistribuir funciones y poderes, realizar reunión general.

Soluciones técnicas- estas son decisiones operativas que son necesarias para garantizar el trabajo, procesos de producción, suministrando los recursos necesarios, materiales, información.

Ejemplo:

Instalar en pc software en el departamento, reemplace la máquina rota, pague los gastos de viaje, dirigir al trabajador a un importante área de producción.

La clasificación de las decisiones de gestión según el método de fijación del proceso de gestión se muestra en la fig. 1.9.

Arroz. 1.9 - Clasificación de las decisiones de gestión según el método de fijación del proceso de gestión

Las decisiones de gestión pueden expresarse en términos de escribiendocomo documentos administrativos en forma de órdenes e instrucciones. Los gerentes proporcionan decisiones por escrito para su examen legal y luego para su ejecución.

Ejemplo:

Solicitud de contratación de un nuevo empleado

En emergencias, se utiliza la forma oral. La desventaja de este método es que los ejecutantes a veces distorsionan el contenido, y no siempre conscientemente, e interpretan la solución a su manera.

Decisiones verbales de gestióntambién tienen fuerza de ley, y pueden ser impugnadas en juicio si hay al menos dos personas que hayan oído estas decisiones.

Las decisiones gerenciales orales ocurren en el proceso de reuniones, encuentros y conversaciones de negocios. Las reuniones y reuniones son eventos colectivos (públicos o con la participación de una amplia gama de participantes); las conversaciones se llevan a cabo en su mayoría individualmente o con un pequeño número de personas reunidas.

Ejemplo:

Auto verbal para fijar el horario de trabajo en el día libre

Soluciones electrónicas consiste en fijar decisiones en medios electrónicos. Este método le permite utilizar todas las posibilidades de las tecnologías de la información y la comunicación. Después de la aceptación ley Federal N° 149-FZ de 27 de julio de 2006 "Sobre información, tecnologías de la información y sobre la protección de la información”, se ha generalizado el método electrónico de fijación de decisiones.

Ejemplo:

Dar por un líder a un subordinado a través de Correo electrónico documentacion para negociaciones

En la práctica de las empresas desde la posición registro legal Decisiones de gestión Las más comunes son las decisiones de gestión por escrito.

La clasificación de las decisiones gerenciales según el método de procesamiento de la información se muestra en la fig. 1.10.

Arroz. 1.9 - Clasificación de las decisiones de gestión según el método de procesamiento de la información

Soluciones algorítmicasimplican una formalización estricta de la ejecución de procedimientos y operaciones en base a reglas, algoritmos, fórmulas, datos estadísticos.

Ejemplo:

El cálculo de la eficiencia económica de la nueva producción debe realizarse de acuerdo con los algoritmos desarrollados.

Pero en la gestión no todo se puede cuantificar. Algo se valora cualitativamente. Puede procesar y evaluar información basada en intuición, generalizaciones, ideas, experiencia, asociaciones. A través de la conversación, la discusión, haciendo preguntas capciosas, puede obtener nueva información del cliente, socio. Tales soluciones se llaman heurístico.

Ejemplo:

Obtención de información del socio sobre los descuentos recibidos por papel de oficina del mismo proveedor de papelería.

2. Tecnologías de destino y procesador

procesador de negocios gerenciales

Tecnologías objetivo

Proporcionar ejemplos de la aplicación de cada una de las tecnologías objetivo tanto en la empresa como en el ámbito de las actividades educativas y extracurriculares en la universidad. Proporcione al menos dos ejemplos para cada área.

Tecnologías de procesador

Proporcione al menos dos ejemplos de cada tecnologías de procesador.

Tecnologías objetivo

Las tecnologías objetivo son tecnologías basadas en la prioridad de los objetivos sobre las situaciones. Las tecnologías de destino orientan las decisiones hacia el logro de la meta, en lugar de eliminar las influencias perturbadoras.

La clasificación de las tecnologías objetivo se muestra en la fig. 2.1.

Tecnología regulatoriaconsiste en emitir tareas (metas, tareas) para la ejecución, indicando los medios y sus posibles limitaciones, métodos recomendados y el tiempo aproximado para su ejecución. La tecnología proporciona un control estricto del proceso de aproximación al objetivo.

La profesionalidad de la asignación está determinada por las calificaciones del gerente que emitió la asignación y el ejecutante. Implica un control estricto sobre la dinámica positiva del proceso de realización de la tarea.

La tecnología regulatoria puede conducir a dos resultados principales:

lograr resultados positivos tangibles desde el proceso mismo de lograr la meta;

la ausencia de resultados positivos significativos dentro de un tiempo aceptable (tiempo de marcado).

La tecnología regulatoria prevé el desarrollo por parte del responsable del fin último de gestión y estrategias con la posible limitación de diversos recursos (materiales, humanos, financieros, etc.). En este caso, el objetivo ciertamente se logrará, pero dentro de un plazo que es difícil de determinar de antemano. El logro de la meta está garantizado solo con un estricto control interno o externo sobre el progreso del proceso de implementación de las metas.

el tiempo para completar la meta o sus tareas constituyentes no debe establecerse con precisión (el proceso de lograr la meta en sí es importante);

es posible una limitación significativa e impredecible de recursos (financieros, tecnológicos, materias primas, etc.);

naturaleza innovadora y de largo plazo de los desarrollos;

Tiempo estimado para lograr el objetivo: más de 1 año.

Esta tecnología se basa en métodos estadísticos, la teoría de conjuntos borrosos, la teoría de desarrollo de soluciones bajo incertidumbre. La autoría del programa y los resultados obtenidos pertenecen al conductor y al ejecutante.

Ejemplo:

Escritura de libros. Preparación y redacción del trabajo de los estudiantes (proyecto de tesis, trabajo de curso y etc.).

Elaboración de un plan de negocios.

Tecnología dirigida a la iniciativase basa en la emisión de tareas sin especificar los medios y métodos para su ejecución y está diseñado para un ejecutante emprendedor y profesional.

La tecnología de iniciativa-objetivo prevé el desarrollo por parte del gerente de solo el objetivo final de la tarea para el empleado o departamento, así como la fecha límite sin especificar el mecanismo para lograrlo. A su vez, el objetivo puede no lograrse por cualquier motivo, puede lograrse a tiempo o antes, o puede lograrse fuera del plazo establecido.

La tecnología de iniciativa-objetivo da mucho espacio para las decisiones de iniciativa de los subordinados.

Condiciones básicas para el uso de esta tecnología:

el personal de la organización o su subdivisión no es más de 10 personas;

el tiempo para completar la asignación no debe exceder de un mes a partir de la fecha de su emisión;

alta profesionalidad del personal o gran confianza en él por parte del jefe;

producción de nuevos bienes, servicios, información o conocimientos;

la presencia de relaciones informales estables en el equipo.

La profesionalidad de la tarea está determinada por las calificaciones del ejecutante de la tarea, y las calificaciones del líder juegan un papel secundario. La tecnología no garantiza el logro de la meta.

Ejemplo:

En el proceso de completar la tarea asignada por el gerente al empleado, el especialista renunció, lo que resultó en una disminución significativa de los recursos requeridos.

Para reducir las enfermedades profesionales, la dirección de la empresa decidió adquirir una tecnología que no utiliza amianto como relleno para los bloques de construcción, mientras que se decidió “congelar” la construcción de un nuevo edificio tecnológico.

Tecnología dirigida al programamás utilizados en las organizaciones. Consiste en emitir tareas (objetivos, tareas) para la ejecución, indicando los medios, métodos y tiempo para su implementación, hay indicaciones de externos o control interno estados intermedios de esta ejecución.

La profesionalidad de la asignación está determinada por las calificaciones del líder que emitió la asignación, y las calificaciones del ejecutante juegan un papel secundario. La tecnología del objetivo del programa generalmente garantiza el logro de la meta.

La aplicación de tecnología dirigida a programas puede conducir a tres resultados principales:

logro de la meta dentro del período especificado con desviaciones aceptables de los valores intermedios especificados;

logro de la meta dentro del período especificado con desviaciones significativas de los valores intermedios especificados;

fracaso sostenible para lograr la meta en un marco de tiempo determinado.

Esta tecnología prevé el desarrollo por parte del administrador de metas de gestión, medios y métodos para su implementación, así como los tiempos y estados de valores intermedios del proceso. Si no se logra algún valor intermedio especificado, se asignan recursos adicionales para su implementación, si el valor intermedio especificado excede el planificado, parte de los recursos se transfiere a otras necesidades y la meta se logrará dentro del tiempo estipulado.

La tecnología dirigida al programa se basa en conocimientos modernos, métodos económicos y matemáticos y tecnologías de la información.

Las principales condiciones para el uso de esta tecnología:

certidumbre y disponibilidad de los recursos de gestión y producción;

una separación pronunciada de gestión y producción;

un gran volumen de procedimientos, situaciones y decisiones estándar.

Ejemplo:

Al desarrollar una plataforma política para cualquier organización política en la que su líder sea el ideólogo y conductor de un conjunto de medidas. En este caso, la calificación del ejecutante juega un papel secundario y la profesionalidad de la tarea está determinada por las calificaciones del líder que emitió la tarea.

Desarrollo e implementación, por ejemplo, del Programa Federal Target " frontera estatal Federación Rusa»

Tecnologías de procesador

Para una implementación exitosa, cada tecnología de destino para el desarrollo de decisiones de gestión tiene su propio conjunto de tecnologías de procesador, que representan el mecanismo para implementar las tecnologías de destino.

El procesador incluye seis tecnologías de control (consulte la Figura 2.2).

Arroz. 2.1 - Clasificación de las tecnologías objetivo

Tecnología basada en resultadosse basa en la prioridad de los resultados finales sobre la planificación y la previsión. La principal función implementada por los gerentes es la coordinación (ajuste) de acciones y decisiones en función del resultado obtenido.

Esta tecnología está bien implementada para organizaciones o departamentos medianos y pequeños en los que:

el tiempo entre la toma de decisiones y el resultado de su implementación es mínimo (horas, varios días);

no existen dificultades insuperables en la rápida adquisición de los recursos requeridos o la devolución de los no reclamados;

la profesionalidad del jefe de la organización o del director del proyecto es lo suficientemente alta;

la naturaleza de la producción es predominantemente mecanizada.

La base de esta tecnología es un plan de negocios y desarrollos para la toma de decisiones gerenciales ante posibles incertidumbres. Se sabe que los factores más necesarios para el desarrollo de una decisión gerencial efectiva son desconocidos o no pueden ser determinados con precisión.

Esta tecnología es la más barata entre otras tecnologías, ya que no requiere el desarrollo de planes detallados y el cálculo de fondos para la implementación de soluciones.

Ejemplo:

1. resolver y escribir trabajos independientes en el examen.

Planificación de un informe sobre el volumen anual de ventas de productos (servicios).

Tecnología de gestión basada en necesidades e interesesse basa en la prioridad de las relaciones interpersonales sobre otros medios y métodos para la formación de la interacción entre los empleados que participan en la realización de la meta.

La interacción entre un líder y un subordinado en la implementación de esta tecnología solo puede ocurrir si el impacto afecta las necesidades e intereses tanto del líder como del subordinado. Todas las demás variantes de influencias conducen al contraataque del subordinado.

Esta tecnología se implementa de manera efectiva en organizaciones grandes y medianas en regiones pequeñas (ciudades, pueblos, etc.), donde las actividades de la organización afectan significativamente la infraestructura municipal.

El número de personal involucrado en esta tecnología no está limitado. La función principal implementada por los gerentes es planificar y organizar la interacción entre los participantes en el proceso laboral, se garantiza un resultado positivo.

Ejemplo:

Creación de una empresa en ciudades y pueblos con una industria textil desarrollada, donde una gran organización da vida a una serie de empresas de servicios más pequeñas.

Inauguración de una nueva biblioteca municipal en un lugar por donde no pasa el transporte público

Tecnología de gestión a través de controles e indicaciones constantesse basa en la prioridad del control y la gestión estricta del personal sobre otros medios y métodos para la formación de interacción entre los empleados involucrados en la implementación de la meta. El control y la gestión estricta se justifican por el hecho de que, en este caso, una persona se da cuenta mejor de sus necesidades de autoexpresión, automanifestación, estabilidad y orden.

Esta tecnología se implementa de forma efectiva en organizaciones pequeñas en las que la autoridad y profesionalidad del líder está fuera de toda duda, especialmente en organizaciones nuevas intensivas en conocimiento, Instituciones educacionales o en empresas donde los consultores de gestión trabajan por contrato.

Ejemplo:

1. Prueba, certificación, examen, prueba de conocimiento por parte del maestro de los estudiantes.

Coreografía para la obra. En este caso, el líder del grupo (coreógrafo) es la autoridad que regula y controla cada movimiento del bailarín (actor).

Tecnología de control en casos excepcionalesbasado en la prioridad de la profesionalidad de los ejecutantes o de una tecnología de producción probada y bien realizada sobre otros medios y métodos para la realización exitosa de las tareas asignadas o seleccionadas.

Esta tecnología se implementa de forma eficaz en pequeñas organizaciones que operan con una tecnología estrictamente regulada o en organizaciones con una estructura de gestión de confianza (funcional).

En esta estructura, el gerente ejerce una influencia lineal en todas las áreas del proceso de producción en funciones administrativas, y en funciones económicas, tecnológicas y otras, brinda a los subordinados y colegas la asistencia requerida. El líder está en una situación: igual entre iguales. El contratista también puede transferir parte de su trabajo a un nivel inferior y actuar en relación con él como gerente de línea y como asesor.

Ejemplo:

1. Cumplimiento por parte del contador de la orden del contador jefe para la preparación y presentación de informes al director de la empresa.

Indicar al profesor al alumno que lección pública.

Tecnología de control basada en "inteligencia artificial"se basa en la prioridad de la práctica comprobada, las estadísticas y los métodos económicos y matemáticos modernos implementados en forma de bases de conocimiento o bases de datos que utilizan tecnologías informáticas de información modernas.

Esta tecnología es especialmente efectiva para cualquier organización con un gran volumen de procedimientos complejos típicos.

Ejemplo:

Filtrado de correo electrónico usando una computadora. En este caso, las cartas más importantes se envían primero al director de la empresa para su consideración.

Mantener diarios de progreso de los estudiantes en las universidades.

Tecnología de gestión basada en activación de personalse basa en la prioridad de los incentivos y recompensas para el empleado sobre otros medios y métodos para la realización exitosa de las tareas asignadas o seleccionadas. Es efectivo para predominantemente producción manual cuando la productividad laboral y la calidad del producto están determinadas principalmente por el estado de ánimo, la psicología y la salud del empleado, así como el clima sociopsicológico en el equipo. El número de empleados es ilimitado. La tecnología requiere un sistema de monitoreo del efecto de los incentivos y recompensas en las actividades de cada empleado o equipo.

Esta tecnología incide en la satisfacción de las necesidades e intereses de los empleados no directamente desde el directivo, como en la tecnología de gestión basada en necesidades e intereses, sino a través de las decisiones del propio empleado. La tecnología requiere un alto nivel Entrenamiento vocacional especialistas en personal.

Ejemplo:

Estimular a un empleado encomendándole una tarea responsable o pagando una remuneración en efectivo y (o) formas de productos básicos.

Redacción de ensayos, autoaprendizaje de literatura educativa como motivación del estudiante para recibir calificaciones finales automáticas del semestre (año).

Lista de literatura usada

1.Abryutina M.S., Grachev A.V. Análisis de la actividad financiera y económica de la empresa. - M.: Editorial "Empresa y Servicio", 2010. - 256 p.

2.Baldin K.V., Vorobyov S.N., Utkin V.B. Decisiones de gestión: Libro de texto. - M.: Dashkov i K, 2007. - 496 p.

.Batrik R. Técnica para tomar decisiones gerenciales efectivas: Libro de texto. - 2ª ed. - San Petersburgo: Peter, 2010. - 416 p.

.Vertakova Yu.V., Koz'eva I.A., Kuzbozhev E.N. Las decisiones de gestión: Tutorial. - M.: KnoRus, 2009. - 352 p.

.Vertakova Yu.V. Decisiones de gestión: desarrollo y elección: libro de texto. - M.: KNORUS, 2010. - 422 p.

.Garkusha N. M. Modelos y métodos de toma de decisiones en análisis y auditoría: Libro de texto/Ed. NUEVO MÉJICO. Garkushi, V.O. Tsukanova, O. O. Goroshskaya. - 2ª ed. - K.: Conocimiento, 2012. - 591 p.

.Golubkov E. P. Tecnología de toma de decisiones gerenciales: libro de texto. - M.: Delo, 2010. - 544 p.

.Zlobina NV Decisiones de gestión: Libro de texto. - Tambov: TSTU, 2007. - 80 p.

.Kokoreva T.A. Análisis del sistema procedimientos de toma de decisiones. - M.: Industria de la madera, 2009. - 290 p.

.Litvak B.G. Elaboración de una decisión de gestión: Proc. - 3ra ed. - M.: Delo, 2011. - 288 p.

.Litvak B.G. Desarrollo de una solución de gestión. - 4ª ed., rev. - M.: Delo, 2012. - 392 p.

.Mashchenko V. E. sistémico gobierno corporativo: Tutorial. - M.: Sirin, 2013. - 251 p.

.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Diccionario económico moderno. - 5ª ed., revisada. y adicional - M.: INFRA-M, 2007. - 495 p.

.Smirnov E. A. Elaboración de decisiones gerenciales: Libro de texto. - 2ª ed., añadir. - M.: 2012. - 271 págs.

.Smorchkov A.V. Elaboración de decisiones gerenciales: Libro de texto. - Parte 2. - Bryansk: BSTU, 2011. - 44 p.

.Travin V. Preparación e implementación de decisiones gerenciales: Libro de texto. - M.: Delo, 2008. - 80 p.

.Fatkhutdinov R.A. Decisiones de gestión: Libro de texto. - 5ª ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 314 p.

.Shemetov P.V., Radionov V.V., Cherednikova L.E., Petukhova S.V. Decisiones de gestión: Libro de texto. - 2ª ed., añadir. y dorab. - M.: Omega-L, 2012. - 400 p.

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Avdoshina Zoya Alexandrovna Profesor Titular, Departamento de Sociología, Ciencias Políticas y Gestión, Universidad Técnica Estatal de Kazan, Profesor Asociado, Departamento de Gestión, Academia Internacional Rusa de Turismo (Sucursal de Kazan)

1. Concepto, proceso de desarrollo y características de las decisiones de gestión

1.1. El concepto y el proceso de desarrollar una decisión de gestión.

Una decisión gerencial es un resultado natural de la actividad del gerente y se implementa en forma de un impacto directivo con un propósito en el objeto de la gestión.

Decisión de gestión- un acto de cambio intencional en la situación, resolviendo un problema, una variante de influir en el sistema y los procesos que ocurren en él. Las decisiones de gestión implican acciones de gestión que conducen a la resolución de la contradicción y cambian la situación. Cualquier decisión se basa en el análisis de datos que caracterizan la situación, la definición de metas y objetivos, y contiene un programa, un algoritmo de acciones para la implementación de medidas. Las decisiones gerenciales son en realidad el resultado principal de las actividades de los gerentes en cualquier nivel de la escala jerárquica. Entonces, por ejemplo, los jefes de las organizaciones y los principales gerentes pueden decidir expandir la organización, ingresar a nuevos mercados, cambiar la dirección de los flujos financieros de la organización. Son las decisiones estratégicas más complejas, que se toman con mucha cautela e incluyen el análisis de una serie de factores, la modelización de varios escenarios de evolución de la situación, la previsión de resultados cuantitativos precisos: beneficio, producto bruto de las ventas, mercado participación, tasas de desarrollo del mercado, etc. En el proceso de toma de decisiones de este nivel, se requiere planificar actividades que pueden incluir cambiar la estructura, política de surtido, tipo de actividad de la organización. Las decisiones se pueden tomar a nivel de director, jefe de taller o departamento, capataz.

Dependiendo del nivel de gestión, el grado de responsabilidad y las consecuencias de las decisiones tomadas cambian. Entonces, algunos gerentes tienen la autoridad para tomar decisiones sobre cuestiones financieras, de personal, problemas de calidad del producto (servicios). Por ejemplo, el jefe de una organización puede decidir comprar nuevos equipos, cambiar el sistema salarial y garantizar la calidad. El jefe del departamento de ventas toma decisiones sobre la celebración de contratos de venta, la realización de promociones dentro del presupuesto asignado, etc.

En el proceso de desarrollo de soluciones, los gerentes analizan información, se comunican con jefes de otros niveles de gestión, con ejecutores directos de eventos, clientes, piensan escenarios para el desarrollo de la situación, realizan reuniones de negocios y eligen la mejor alternativa.

Proceso de toma de decisiones de gestión consta de una serie de etapas sucesivas (Ver: Fig. 1.).

En la primera etapa surge un problema que debe ser resuelto en tiempo y forma, de lo contrario se puede presentar una situación de desequilibrio en el sistema. Así, una disminución de la competitividad de una organización en el mercado conducirá a una disminución de la demanda de sus bienes o servicios. En el futuro, esto puede significar un lucro cesante, e incluso la aparición de una situación de insolvencia de la organización, quiebra real.

En un entorno donde una organización es próspera, rentable, se requieren decisiones como expandir operaciones, comprar un negocio en otra zona, diversificar, invertir en construcción de capital etc Tales decisiones requieren acciones reflexivas de los gerentes, diagnósticos precisos del estado del sistema.

Pasamos a la 2ª etapa de toma de decisión gerencial. En este caso, el gerente se enfrenta a la necesidad de analizar documentos: informes financieros, dinámica de ventas, contratos, datos sobre las ventajas de las empresas competidoras.

Arroz. 1. Etapas del proceso de toma de decisiones

El gerente estudia los canales de comunicación y la información que le llega de varias fuentes: de los empleados de la organización, clientes, competidores; se ve a sí mismo en este campo de información, observa a las personas que pueden ayudarlo a tomar la decisión correcta y efectiva.

En la tercera etapa, la decisión gerencial la toma individualmente el líder o en conjunto con el grupo, por ejemplo, en una reunión de negocios. Además, el líder puede usar la opinión de especialistas competentes, expertos en el campo de actividad elegido, para tomar una decisión. Puede discutir el problema con ellos, obtener su opinión informada y luego decidir los próximos pasos. Por lo tanto, una auditoría (evaluación) financiera o de marketing de las actividades tiene una gran demanda, lo que puede ayudar al gerente a tomar la mejor decisión con las menores pérdidas para la organización.

Y, finalmente, la etapa 4 implica la adopción de una decisión, que se registra en documentos administrativos: órdenes, órdenes, términos de referencia, varios tipos de planes; y también se refleja en fuentes regulatorias, estándares empresariales, provisiones generales, acta constitutiva, reglamento interno y reglamento de la organización. Es importante no solo tomar una decisión oportuna, sino también controlar la implementación de las actividades realizadas de acuerdo con los documentos oficiales adoptados, para motivar al personal involucrado en la implementación de estas actividades.

Designaremos las nociones básicas vinculadas a la aceptación de la decisión administrativa.

Control- impacto específico en el sistema y los procesos que están diseñados para unir los esfuerzos de los empleados para lograr objetivos específicos de la organización.

Proceso de gestión— un conjunto de operaciones secuenciales en el tiempo, actividades que componen el impacto del sistema de control en el objeto de control (organización).

Sistema de control- un conjunto de elementos interrelacionados, un método de implementación de tecnología de control, que involucra el impacto en el objeto para cambiar su estado y características del proceso.

Objetivo de gestión- una imagen ideal del estado deseado, necesario y posible del sistema, determinada por una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos.

Situación- el estado del sistema controlado, estimado en relación con el objetivo o los parámetros iniciales dados.

Problema- una contradicción, un desajuste en el sistema, que puede desequilibrarlo y amenazar su viabilidad en el medio ambiente.

Información- un reflejo en la mente de una persona de la realidad que lo rodea, un conjunto de información sobre el estado del sistema controlado.

Organización del desarrollo de una decisión de gestión- agilizar las actividades de departamentos individuales y empleados individuales en el proceso de desarrollo de una solución. La organización se realiza a través de reglamentos, normas, requisitos organizativos, instrucciones, delegación de derechos y responsabilidades.

Tecnología de desarrollo de decisiones de gestión.- una variante de la secuencia de operaciones para desarrollar una solución, seleccionada de acuerdo con los criterios de racionalidad de su implementación, el uso de equipos especiales, equipos, calificaciones del personal, condiciones para la implementación de medidas.

Metodología de decisión gerencial— organización lógica de las actividades para el desarrollo de las decisiones de gestión. Incluye la formulación del objetivo de gestión, la elección de métodos para desarrollar soluciones, criterios para evaluar opciones, elaborar un algoritmo para realizar operaciones de desarrollo de decisiones. Los enfoques metodológicos generales utilizados para analizar la metodología de una decisión gerencial pueden ser considerados: racionalista, conductual, sistémico, situacional, procesual, cibernético y sinérgico.

El proceso de toma de una decisión gerencial consta de etapas sucesivas, tales como: el surgimiento de un problema, el diagnóstico del estado de los procesos en una organización, el desarrollo de una solución y el control sobre la implementación de las actividades planificadas. Todas estas etapas son pasos necesarios en el camino hacia una gestión eficaz. Se requiere que los gerentes no solo conozcan la teoría de la gestión, sino también que dominen los métodos: análisis de información, organización del trabajo en un grupo para tomar decisiones conjuntas con colegas.

Métodos para desarrollar decisiones gerenciales.- estos son los métodos y técnicas para realizar las operaciones necesarias en el proceso de su adopción. Estos incluyen formas de analizar, procesar información, elegir opciones para la acción, etc.

Cualquier organización, desde el momento de su creación, se enfrenta a una serie de problemas que pueden provocar una situación de peligro, acompañada de un fuerte deterioro de los indicadores de rendimiento: liquidez, solvencia, rentabilidad, facturación. capital de trabajo, estabilidad financiera. Las formas de gestión del mercado en condiciones de competencia feroz conducen a la insolvencia de las entidades comerciales individuales oa su insolvencia temporal. El problema proporciona información, "la clave para pensar". Se requiere tomar una decisión que pueda cambiar la situación, mejorar el estado de la organización.

La teoría de la gestión tiene un conjunto bien establecido de conceptos, categorías y métodos para una evaluación integral de la producción y las actividades económicas, la organización eficaz del proceso de toma de decisiones en todos los niveles de gestión. El análisis del sistema le permite identificar la viabilidad de crear o mejorar una organización, determinar a qué clase de complejidad pertenece, identificar la más metodos efectivos organización científica labor. Para identificar las causas del deterioro en los parámetros de las actividades de la organización, se diagnostican los problemas.

Diagnósticos de Gestión- este es un conjunto de métodos destinados a identificar problemas, "cuellos de botella" débiles en el sistema de gestión, que son las causas del estado desfavorable de los procesos en la organización. El diagnóstico puede entenderse como una evaluación de las actividades de la empresa en términos de obtener un efecto gerencial general y determinar las desviaciones de los parámetros del sistema existente de los establecidos originalmente, evaluando el funcionamiento de la organización en un entorno externo móvil y cambiante.

Las decisiones gerenciales deben ser desarrolladas por gerentes al nivel científico de la gerencia, utilizando toda la gama de métodos de análisis, diagnóstico, planificación, modelado y pronóstico. Un gerente efectivo es un especialista competente que sabe tomar decisiones de manera oportuna, dirigir y motivar al personal para su implementación, planificar la base de recursos, implementar modelos de comportamiento efectivos y elegir un estilo de liderazgo adecuado.

1.2. Tipos de decisiones de gestión: criterios, ventajas y desventajas

En la práctica de las organizaciones, diariamente se toman una gran cantidad de decisiones. Hubo una avería en el equipo de oficina. El jefe del departamento decide sobre la reparación. Mayor rotación de personal. El jefe del departamento de desarrollo del personal decide introducir un nuevo sistema de apoyo al empleado, que incluye paquete social y sistema flexible bonos Ha aparecido un nuevo competidor y el jefe del servicio de marketing se ve obligado a ajustar la política de precios. Hay muchos ejemplos de este tipo. Hay varios tipos de decisiones en la teoría del control.

1) Tipología según el grado de participación de directivos de diferentes niveles y especialistas:

• colegiado (experto y según convenio);
• colectivo (democrático);
• individuo (solitario).

decisión colegiada es una decisión tomada por un grupo de gerentes y especialistas.

Como regla general, las decisiones las toma el jefe de la organización de acuerdo con los principales gerentes y especialistas, de manera colectiva. Esto es lo que sucede en la mayoría de las empresas. El jefe delega poderes paralelos o utiliza el método de aprobación obligatoria, que está escrito en los documentos administrativos: como "acordado". Con las aprobaciones obligatorias, la responsabilidad de tomar decisiones significativas se asigna parcialmente a los gerentes que asumen tales poderes. Los poderes paralelos aumentan la responsabilidad y los derechos de los administradores, y la decisión se vuelve colectiva. Por ejemplo, muchas empresas utilizan poderes paralelos para controlar los gastos financieros y las compras grandes requieren dos o tres firmas ejecutivas.

Las decisiones colegiadas generalmente se toman en reuniones de negocios y durante el trabajo de las comisiones por parte de los principales gerentes y especialistas. En tales reuniones, ya existe un equilibrio de poder conocido, que afecta significativamente el resultado de la gestión, la decisión. Así, la alineación de fuerzas puede ser tal que uno o dos líderes pueden tener prioridad en la toma de una decisión, aunque formalmente la decisión se tome colectivamente. Esto es una falta de decisiones colegiadas. Por lo tanto, los líderes recurren a expertos que puedan ayudarlos a tomar decisiones importantes. Tales decisiones se toman si está involucrado un grupo de especialistas: auditores externos o empleados de la casa matriz de la organización. Por ejemplo, para resolver un tema contencioso, el gerente puede contratar un servicio legal y, para desarrollar un plan estratégico, utilizar los servicios de un grupo de analistas. Se puede formar una comisión de expertos con la participación de expertos externos en el campo de la calidad o la auditoría financiera.

La teoría de la gestión moderna ofrece métodos y técnicas que un líder puede utilizar para optimizar el trabajo de un grupo pequeño y aumentar la eficacia de las decisiones tomadas.

Decisiones colectivas (democráticas)- son decisiones tomadas por la mayoría de los empleados de la organización, conjuntamente por el colectivo laboral o un pequeño grupo. A diferencia de las decisiones colegiadas, las decisiones democráticas son una expresión vívida de la voluntad de la mayoría de los miembros del colectivo laboral, pequeños o grandes. Tales decisiones se toman en el curso de una votación secreta, utilizando métodos de evaluación de expertos, por ejemplo, tecnología de grupo nominal, técnicas de ringi japonesas. El uso de tales métodos es posible con un alto nivel de motivación del personal, el uso de un estilo de liderazgo democrático, el desarrollo y la transparencia de la cultura corporativa.

También se toman decisiones colectivas cuando surgen problemas y cuestiones importantes que afectan a todo el personal. Por ejemplo, la elección de un gerente a través de un concurso, la introducción de un nuevo sistema salarial, etc.

Soluciones de gestión individuales Estas son decisiones que toma el líder solo. En las organizaciones de pequeñas empresas, un pequeño número de niveles de gestión, un alto grado de riesgo de perder el estatus competitivo. Dicha organización está dirigida por un empresario que asume toda la responsabilidad de su funcionamiento en condiciones de mercado inestables. El empresario tiene miedo de delegar la autoridad sobre cuestiones financieras y otras importantes a sus subordinados y toma decisiones por su cuenta. El aspecto positivo de una solución individual es su carácter creativo y extraordinario.

Las deficiencias de las decisiones individuales se hacen evidentes cuando adquieren un carácter autoritario. El jefe usurpa el poder, administra los recursos por sí solo, determina la política de personal de la organización y ejerce presión sobre los subordinados. Las decisiones tomadas solo por el líder permiten que la organización permanezca en el mercado por algún tiempo y tenga éxito. Sin embargo, en el futuro, el estilo de liderazgo que utiliza el líder frena el desarrollo de la organización. El líder debe ser capaz de maniobrar y ser flexible, usar el arte de delegar la autoridad en la toma de decisiones a otras personas de la organización.

2) Tipología por niveles de planificación y tiempo de ejecución de actividades

• estratégico
• táctico
• Operacional

Decisiones de gestión estratégica- Son decisiones que se toman al más alto nivel de gestión para el desarrollo a largo plazo de la organización. Tales decisiones son seguidas por el desarrollo de: un plan estratégico, un programa de producción de la organización. Las decisiones estratégicas involucran reorganizaciones fundamentales en la organización: cambiar la dirección de los flujos financieros hacia grupos de productos o segmentos objetivo, transformar la estructura, ingresar a nuevos mercados regionales, expandir o reducir actividades, cambiar la política de surtido. Las decisiones de gestión estratégica se toman a nivel de directores, vicepresidentes de la empresa, suplentes. directores, jefes de departamentos de producción y talleres. En una pequeña empresa, toda la responsabilidad de tomar decisiones estratégicas se concentra en manos del gerente y su equipo.

Decisiones de gestión táctica- son decisiones que se toman en los niveles medios y altos de gestión para un año o un trimestre e incluyen actividades necesarias para la ejecución de planes anuales o trimestrales: ventas, producción o prestación de servicios. Los objetivos tácticos especifican el objetivo estratégico y, en consecuencia, las decisiones tácticas son necesarias para lograr este objetivo. Las decisiones tácticas pueden estar asociadas con pensar en nuevos modelos de comportamiento en el mercado, cambiar política de precios, organización de campañas publicitarias, optimización del trabajo de los equipos profesionales, etc. La compra de nuevos equipos, la introducción de un sistema de descuentos y beneficios para clientes rentables, la introducción de un sistema de bonificaciones y bonificaciones por los resultados obtenidos por el personal, el cambio del principio de fijación de precios son ejemplos de decisiones tácticas.

Decisiones de gestión operativa- decisiones tomadas en los niveles medios y bajos de gestión relacionados con la organización del trabajo de los ejecutores directos, proporcionándoles recursos, materiales, información. Adquisición de materiales, reparación de equipos de oficina, envío de trabajadores a áreas específicas para realizar términos de referencia, celebrar contratos con los consumidores son ejemplos de decisiones de gestión operativa. Tales decisiones se toman en el proceso de trabajo diario y duro del colectivo laboral y requieren un seguimiento regular por parte del gerente.

3) Tipología según el contenido del proceso de gestión

• social
• económico
• organizativo
• técnico.

La tipología de contenidos, a diferencia de las comentadas anteriormente, refleja las características esenciales de las decisiones de gestión que tienen un determinado enfoque y están asociadas a diversos aspectos de la actividad. Entonces, decisiones economicas asociado al sistema de gestión, necesario para el crecimiento de la eficiencia económica de la organización, la rentabilidad, el payback y la liquidez de los activos. Cómo administrar mejor los recursos, hacer que la empresa sea rentable, aumentar las ganancias: estas y otras preguntas enfrentarán al gerente que toma decisiones económicas.

Soluciones Sociales son decisiones que afectan la estructura social de la organización, el personal, la cultura corporativa, el clima y los valores compartidos. Las decisiones sociales pueden estar relacionadas con la optimización del trabajo del personal, la mejora del sistema de motivación y apoyo social para los empleados, la imagen de la organización en la sociedad y la implementación de la misión. Aumentar salarios, introducir equipos respetuosos con el medio ambiente, mejorar el saneamiento, aumentar los requisitos de seguridad, resolver conflictos: estos son ejemplos de decisiones socialmente responsables.

Decisiones organizacionales- estas son decisiones relacionadas con métodos de gestión, formas de lograr objetivos. Organizar a los trabajadores para completar una tarea, redistribuir funciones y poderes, celebrar una reunión general: estos son ejemplos de decisiones organizacionales. Tales decisiones son una parte integral del proceso de gestión.

Soluciones técnicas- estas son decisiones operativas que son necesarias para garantizar la mano de obra, los procesos de producción, el suministro de los recursos necesarios, los materiales, la información. Instalar software en un departamento, reemplazar una máquina averiada, pagar los gastos de viaje, enviar a un trabajador a un sitio de producción importante son ejemplos de soluciones técnicas.

Entonces, las decisiones de gestión son diferentes en contenido, parámetros de tiempo, niveles de planificación, pero todas ellas son una parte integral del proceso de gestión. El efecto de su implementación depende directamente de la capacidad del gerente para predecir la situación, para prever las consecuencias de las decisiones tomadas, la capacidad de utilizar no solo su propio potencial, sino, sobre todo, las capacidades del grupo y del equipo en su conjunto. .

2. Factor humano en la toma de decisiones gerenciales

2.1. El papel del gerente en el proceso de desarrollo de decisiones gerenciales.

El factor humano sugiere que una persona juega un papel clave en el complejo proceso de desarrollo de decisiones gerenciales. Este es un líder, un especialista líder y un ejecutante ordinario. La calidad de las decisiones y la eficiencia dependen del trabajo coordinado de todos los empleados actividades conjuntas.

El factor humano en la toma de decisiones gerenciales incluye:

1) Delegación hábil de autoridad.

2) Implementación de comunicaciones, la disponibilidad de comentarios del personal y los consumidores.

3) Características de comportamiento de los líderes, cultura organizacional.

4) Estilo de liderazgo, actitud hacia el personal contratado y organización trabajo conjunto para el desarrollo de decisiones gerenciales.

5) Métodos trabajo de personal y un sistema de gestión de personal.

6) Prevención oportuna de conflictos.

Delegación de autoridad, retroalimentación del personal, modelo de comportamiento del gerente, actitud hacia los empleados, estilo de comunicación con el consumidor, clima, cultura organizacional, todos estos son factores de interacción entre una persona y los procesos en una organización. Se otorga especial importancia a la capacidad de los gerentes, líderes para organizar al personal, para involucrarlo en el proceso de desarrollo de soluciones. Las decisiones colegiadas y colectivas son más efectivas que las individuales, por lo que el gerente debe dirigir hábilmente al personal para lograr las metas de la organización y delegar autoridad para resolver problemas.

Delegación de autoridad- esta es la transferencia de derechos y responsabilidades de un gerente superior a uno inferior, de un gerente de línea a un jefe de una estructura central, de un gerente directamente a un subordinado.

La delegación hábil de autoridad es una parte integral del proceso de toma de decisiones de gestión colectiva. Si el gerente no delega autoridad, entonces él solo toma las decisiones gerenciales.

La literatura clásica de gestión se ocupa de Dificultades que enfrentan los líderes para delegar autoridad. Así, Newman da cinco razones para la reticencia de los líderes a delegar autoridad:

1) Concepto erróneo del líder "Lo haré mejor". Pero si el gerente no permite que los subordinados realicen nuevas tareas con poderes adicionales, entonces no mejorarán sus habilidades.

2) Los gerentes se sumergen tanto en el trabajo diario que descuidan el panorama general de la actividad. Incapaces de captar la perspectiva a largo plazo de una serie de puestos de trabajo, no logran comprender plenamente la importancia de la distribución del trabajo entre los subordinados.

3) Falta de confianza en los subordinados. Si los gerentes actúan como si no confiaran en sus subordinados, entonces los subordinados realmente trabajarán en consecuencia. Perderán la iniciativa y sentirán la necesidad de preguntar con frecuencia si están haciendo lo correcto.

4) Miedo al riesgo. Dado que los gerentes son responsables del trabajo de un subordinado, es posible que les preocupe que delegar una tarea pueda crear problemas de los que tendrán que hacerse responsables.

5) Mecanismos de control ineficaces. La gerencia tendrá motivos para preocuparse por delegar autoridad adicional a los subordinados.

Los subordinados evitan la responsabilidad y bloquean el proceso de delegación por seis razones principales:

1) Al subordinado le resulta más conveniente preguntarle al jefe qué hacer que resolver el problema él mismo.

2) El subordinado tiene miedo a las críticas por los errores cometidos. Como una mayor responsabilidad aumenta la posibilidad de cometer un error, el subordinado lo evita.

3) El subordinado carece de la información y los recursos necesarios para completar con éxito la tarea.

4) El subordinado ya tiene más trabajo del que puede hacer, o piensa que así es en realidad.

5) El subordinado carece de confianza en sí mismo.

6) Al subordinado no se le ofrecen incentivos positivos por responsabilidad adicional.

Las razones de la falta de voluntad para delegar autoridad o, por el contrario, asumir la responsabilidad por sí mismos, se encuentran en las peculiaridades de la psicología de la personalidad de los empleados. Son significativos: la interacción emocional entre los miembros del colectivo laboral, los modelos de comportamiento y las formas de control sobre la ejecución de las decisiones elegidas por los gerentes, la retroalimentación de los subordinados, la motivación de los empleados para participar en el proceso de desarrollo de decisiones responsables.

Solo los propios líderes pueden hacer que el proceso de delegación de autoridad y el desarrollo de decisiones de gestión conjunta sean efectivos. El líder dirige, estimula, organiza, determina la política, forma la cultura de la organización.

Las características de comportamiento de los líderes influyen en el estilo de su liderazgo, las formas y métodos elegidos para tomar decisiones gerenciales.

Arroz. 2. El sistema de gestión de personal de una organización moderna.

Características de comportamiento de los líderes. incluir:

1) Métodos de evaluación y control utilizados por el gerente.

2) Responder al surgimiento de problemas o situaciones críticas en la organización.

3) Un modelo a seguir implementado que anime a los empleados a imitar.

4) Criterios para la asignación de los recursos de la organización.

5) Criterios por los cuales el gerente determina el nivel de remuneración y el estado del empleado

6) Los criterios que utilice el gerente al contratar, seleccionar, promover, trasladar y despedir empleados.

El modelo de comportamiento del líder se fija en la mente de los subordinados a través de canales de comunicación informales. La información cotidiana que proviene del líder son acciones, historias, jerga, símbolos, acciones simbólicas. Este es el mecanismo principal para fijar los cimientos de la cultura.

La formación de la cultura por parte de los líderes ocurre a través de canales informales de comunicación. Pero el líder actúa formalmente, usando metodos de gestion trabajo con personal.

El sistema de gestión de personal (Ver: Fig. 2.) debe estar formado de tal manera que los empleados tengan la oportunidad de aprender, recibir una evaluación objetiva de sus actividades y avanzar escala de la carrera, tener garantías sociales y motivación para participar en la toma de decisiones importantes. tiene el significado política de personal, clima socio-psicológico en el equipo, cultura, la capacidad de implementar un estilo de liderazgo democrático.

En la literatura de gestión, existen principalmente tres estilos principales de liderazgo que influyen fuertemente en las formas de toma de decisiones gerenciales: autoritario, liberal y democrático.

Estilo de liderazgo autoritario caracterizado por una centralización rígida, el proceso de desarrollar decisiones gerenciales desde un centro de control, presión sobre los subordinados, el uso de estrategias de manipulación para influir en el personal. Este estilo es elegido por el liderazgo de estructuras altamente burocráticas u organizaciones de pequeñas empresas con una concentración significativa de poder en manos de una persona: el empresario.

Estilo de liderazgo democrático caracterizado por un alto grado de participación de la fuerza laboral o de los gerentes de niveles medios y bajos de administración en la toma de decisiones estratégicamente importantes. En el primer caso estamos hablando sobre las decisiones colectivas, y en el segundo sobre las colegiadas. El estilo democrático se utiliza en organizaciones descentralizadas en las que la gestión se realiza por objetivos y resultados. Estas organizaciones se caracterizan por: estructuras flexibles y adaptables, alta motivacion y competencia del personal.

estilo de liderazgo liberal se caracteriza por un cierto nivel de oportunidades para que los empleados participen en la toma de decisiones gerenciales. Sin embargo, la situación en el equipo puede desarrollarse de diferentes maneras, a veces de manera impredecible. Un líder que utiliza un estilo liberal puede retirarse de la gestión. En este caso, la organización está dirigida por representantes del "núcleo de élite", que recibe acceso ilimitado al poder y los recursos. Son posibles los enfrentamientos entre diferentes grupos, un fuerte aumento de los conflictos en el equipo.

Los estilos de liderazgo tienen un impacto significativo en el proceso de desarrollo de una decisión de gestión: las formas de control elegidas, los métodos de gestión (Ver: tabla 1.). Los estilos de liderazgo están íntimamente relacionados con la construcción estructural de la organización, el sistema general de dirección.

Estudiando el factor humano en el desarrollo de las decisiones gerenciales, notamos que el papel decisivo en este complejo proceso pertenece al líder. Requisitos para competencia profesional el gerente incluye no solo conocimientos necesarios y habilidades, sino también ciertas propiedades humanas de él como persona.

2.2. Aspectos sociales del desarrollo de las decisiones gerenciales en las organizaciones turísticas

El desarrollo de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas tiene una cierta especificidad. El arte de la comunicación y la acción según la situación son especialmente demandados aquí. Las organizaciones turísticas experimentarán una grave escasez de trabajadores, especialistas cualificados en el ámbito de la gestión turística y la hostelería.

Concluir un acuerdo con un conocido operador turístico, preparar un paquete de documentos para un turista, comprar muebles y equipos, enviar empleados a un viaje de estudios, aumentar los costos de publicidad, crear su propio sitio web: todo esto ejemplos de toma de decisiones gerenciales en turismo. Esta área actividad requiere conocimientos y habilidades especiales por parte de los gerentes.

Requisitos para la competencia profesional de los directivos en el ámbito del turismo sugerir:

1) Posesión de la tecnología de venta de un producto turístico.

2) Habilidades de comunicación empresarial y conocimiento de la psicología del cliente.

3) Conocimiento de los fundamentos de los estudios regionales y de las principales orientaciones del turismo.

4) Habilidad para trabajar con documentos y bases de datos.

5) Conocimiento marco legal actividades turísticas.

6) Dominio de las tecnologías de Internet, habilidades de venta y reserva en línea.

7) Uso de patrones de conducta positivos.

Recordemos los conceptos básicos de la gestión turística que aparecen en los actos legislativos.

Turismo- salidas temporales (viajes) de ciudadanos de la Federación de Rusia, ciudadanos extranjeros y apátridas (en lo sucesivo, ciudadanos) de su lugar de residencia permanente con fines recreativos, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros sin participar en actividades remuneradas actividades en el país (lugar) de estancia temporal;

Actividad turística– actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como otras actividades de organización de viajes;

Turista- un ciudadano que visita el país (lugar) de residencia temporal con fines de mejora de la salud, educativos, profesionales, comerciales, deportivos, religiosos y otros sin participar en actividades remuneradas por un período de 24 horas a 6 meses seguidos o gastar al menos una estancia de una noche;

industria del turismo- un conjunto de hoteles y otras instalaciones de alojamiento, medios de transporte, instalaciones de restauración, instalaciones e instalaciones de entretenimiento, educativas, comerciales, recreativas, deportivas y otras instalaciones, organizaciones dedicadas a actividades de operadores turísticos y agencias de viajes, así como organizaciones que brindan servicios de excursiones y servicios de guía - traductores;

producto turistico– el derecho a un recorrido destinado a la venta a un turista;

Actividad del operador turístico– actividades para la formación, promoción y venta de un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia entidad legal o empresario individual(en lo sucesivo, el operador turístico);

Actividad de agencia de viajes- actividades para promover y vender un producto turístico, realizadas sobre la base de una licencia por una persona jurídica o un empresario individual (en lo sucesivo, agente de viajes);

bono turístico– un documento que acredite la transferencia del producto turístico;

Bono turístico- un documento que establezca el derecho del turista a los servicios incluidos en el viaje, y que confirme el hecho de su prestación.

Tenga en cuenta que agencias de viajes- Suelen ser organizaciones pequeñas con un personal limitado. El éxito de una organización de este tipo depende de la capacidad de los gerentes para responder de manera oportuna a las solicitudes de los clientes y la situación del mercado.

Los grandes operadores turísticos promocionan los productos turísticos en los mercados regionales. Deberían preocuparse por la calidad de los tours y el servicio.

Las decisiones que se toman en las organizaciones turísticas dependen del tipo de actividad turística (touroperador, agencia de viajes, etc.)

Decisiones de gestión tomadas en la organización del operador turístico:

• conclusión de acuerdos con representantes regionales;
• apoyo material de la organización,
• Realización de campañas publicitarias y promociones;
• conclusión de contratos con clientes individuales;
• desarrollo de nuevas direcciones de la actividad turística;
• entrar en nuevos mercados;
• celebración de contratos con socios extranjeros;
• creación de un fondo de reserva;
• creación de un sistema de venta electrónico y su mejora;
• creación de condiciones para garantizar la seguridad de los turistas, etc.

Decisiones de gestión tomadas en una organización de agencia de viajes:

• conclusión de acuerdos con operadores turísticos, propietarios de marcas conocidas,
• registro de un paquete de documentos para un turista;
• apoyo financiero de la empresa, diseño de locales y suministro de equipos de oficina;
• enviar empleados a capacitaciones;
• creación del sitio web de la organización y promoción al mercado;
• uso del sistema de reservas electrónicas;
• organización de un sistema efectivo de trabajo con clientes (por teléfono y en una reunión);
• solución de situaciones y problemas no previstos.

Un gerente en el negocio del turismo dedica la mayor parte de su tiempo a la comunicación y comunicación con el consumidor, por lo tanto, se debe poner especial atención en crear una cultura corporativa adecuada con un alto contexto de gestión.

La cultura es un conjunto de tradiciones, normas, valores, significados, ideas, sistemas de signos que son característicos de una comunidad social.

Cultura de la organización, según la definición de E. Shane, es un conjunto de ideas básicas colectivas adquiridas por un grupo en la resolución de los problemas de adaptación a los cambios del medio externo y de integración interna.

Los elementos constitutivos de la cultura organizacional son:

• estereotipos conductuales observados en la interacción de las personas (idioma, costumbres, tradiciones);
• normas de grupo (valores, estándares inherentes a los grupos de trabajo);
• valores proclamados (los principios y valores declarados públicamente a los que aspira la organización);
• filosofía formal (principios generales e ideológicos que determinarán las actuaciones del grupo en relación con los accionistas, empleados, clientes, intermediarios);
• reglas del juego (reglas de comportamiento en el trabajo, restricciones que un principiante necesita aprender);
• clima (sentimientos determinados por composición física grupo y la forma en que interactúan los miembros);
• experiencia práctica existente (métodos y técnicas que no requieren fijación escrita);
• mentalidad y modelos mentales (sistemas que determinan la percepción, el pensamiento y el lenguaje, transmitidos a los miembros del grupo en la etapa de socialización);
• significados aceptados (comprensión instantánea que ocurre durante la comunicación);
• metáforas básicas (ideas, sentimientos e imágenes desarrolladas por el grupo para la autodeterminación, se materializan en edificios, estructuras de oficinas y otros aspectos materiales, reflejan las reacciones emocionales y estéticas de los miembros del grupo).

La cultura tiene propiedades universalidad, informalidad y estabilidad. Cubre todos los aspectos de la actividad y está asociado con tradiciones que se repiten a lo largo de varios años.

La cultura se presenta características: adaptación, integración interna, coordinación del comportamiento del personal, optimización de la motivación de los empleados y perfilado de la imagen de la organización.

Cultura de las organizaciones turísticas caracterizado por un marcado enfoque en las necesidades del consumidor e incluye:

1) Una cultura especial de comunicación con los clientes (comprensión, información, decencia)

2) Tradiciones y atmósfera de viajes y recreación.

3) Normas grupales de actividad efectiva conjunta y libre de conflictos

4) Filosofía para satisfacer las necesidades integrales de los clientes.

5) Clima sociopsicológico favorable

6) Habilidades operativas hábiles para trabajar con equipos de oficina y bases de datos.

7) Metáforas básicas plasmadas en el diseño de la oficina, el diseño del local, enfocado al turista potencial (mobiliario cómodo; equipamiento de oficina moderno; souvenirs que recuerdan a los viajes; folletos y revistas informando sobre destinos vacacionales, etc.)

8) Apertura al mundo ya otras culturas.

Aspectos Sociales de la Toma de Decisiones Gerenciales en la Empresa Turística puede caracterizarse de la siguiente manera.

1) Se imponen altas exigencias a la competencia de los gerentes, el crecimiento de su iniciativa y responsabilidad.

2) El papel de la comunicación es cada vez mayor, es necesario contar con la retroalimentación de los consumidores

3) Las características de comportamiento de los gerentes y la cultura organizacional se caracterizan por un enfoque en los consumidores

4) Predomina el estilo de liderazgo democrático, libre de conflictos y solución conjunta de problemas

5) Los métodos de recursos humanos se centran en la formación y el desarrollo continuos del personal.

6) Lograr la eficiencia es posible sujeto a la creación de una cultura especial de la organización

Así, el desarrollo de las decisiones de gestión en turismo es una iniciativa, un trabajo creativo, un enfoque innovador del trabajo, buena voluntad y actividad acorde a la coyuntura.

3. Organización del proceso de desarrollo de decisiones de gestión y seguimiento de la implementación de medidas

3.1. Métodos para desarrollar decisiones gerenciales.

Para tomar decisiones informadas, es necesario confiar en la experiencia, el conocimiento y la intuición de especialistas. Las decisiones colegiadas y grupales tienen ventajas significativas sobre las decisiones individuales. Por lo tanto, en la gestión, se presta una atención considerable a los problemas de trabajo en grupo, en equipo, así como a las formas de desarrollar soluciones conjuntas. En este caso, los gestores y especialistas involucrados en el desarrollo de soluciones pueden ser considerados expertos en el problema elegido. Los métodos de evaluación de expertos implican organizar el trabajo con especialistas, procesar sus opiniones, expresadas en forma cuantitativa y cualitativa, con el fin de preparar información para la toma de decisiones.

Arroz. 3. Ejemplo de árbol causal para una organización turística

Métodos expertos para el desarrollo de decisiones de gestión. son métodos basados ​​en análisis y promediación diferentes caminos opiniones, juicios de especialistas-expertos sobre los temas en consideración. A menudo acompañado de la creación de grupos de trabajo especiales de especialistas, una comisión de expertos. Los gerentes que son responsables de tomar decisiones importantes y son especialistas bastante competentes pueden actuar como expertos.

Métodos de evaluación de expertos: Delphi, mesa redonda, lluvia de ideas, método de escenarios, método de evaluación de promedio ponderado, juego de negocios, método japonés "ringi".

Delfos- uno de los métodos de pronóstico experto, basado en una evaluación consistente por parte de especialistas de cualquier alternativa propuesta. Se puede aplicar en el proceso de toma de decisiones en grupo eligiendo la mejor alternativa. Los resultados de las evaluaciones de expertos se ingresan en una tabla (Ver: tabla 5).

Considere cómo puede aplicar el método Delphi para tomar una decisión de gestión en una agencia de viajes.

Digamos que una organización turística tiene el problema de reducir su estatus competitivo en el contexto de la aparición de nuevos competidores con ventajas significativas (una marca conocida, precios bajos).

Propósito: desarrollar una decisión de gestión óptima a través de una sesión de grupo y el uso de técnicas de evaluación de expertos.

Nivel 1. Se discute el problema en un grupo de especialistas, se construye un árbol de relaciones causales (árbol de problemas) (Ver: Fig. 3)

Etapa 2. Usando el método de lluvia de ideas, se determinan de 5 a 8 alternativas, que son formas de resolver el problema en consideración.

Etapa 3. Con base en la tabla Delphi (Ver Tabla 2), se determinan las alternativas de mayor peso.

Método de criterio de promedio ponderado es eficaz para que los expertos evalúen una serie de alternativas y opciones para soluciones poco estructuradas.

Se puede aplicar un sistema de criterios ponderados para evaluar a los proveedores de productos. En la primera etapa, los expertos evalúan directamente los criterios de selección. Supongamos que el precio de los paquetes turísticos, bonos por volumen de suministro, etc. Todos los criterios son "ponderados" en relación con el criterio principal (Ver: Tabla 3). De acuerdo con los criterios ponderados seleccionados, se evalúan todas las posibles soluciones. Supongamos que hay cuatro empresas de operadores turísticos: A, B, C, D. De hecho, puede haber muchas más. En esta etapa se realiza una evaluación comparativa de cada empresa para cada criterio (Ver: tabla 4).

En la última etapa, la ponderación total de las opciones se determina teniendo en cuenta las diferentes categorías de "peso" de cada criterio, es decir, los pesos de los criterios de selección se multiplican por las opciones ponderadas de cada fila (Ver: Tabla 3). La valoración ponderada total muestra la valoración más adecuada de las empresas proveedoras de productos turísticos.

Modelado de decisiones de gestión- este es el desarrollo de una solución en forma abstracta, sugiriendo la posibilidad de cambio, operando con un gran número de variables, analizando los escenarios y situaciones asociadas a esta solución. El objetivo principal del modelado de decisiones gerenciales es la elección la mejor opción dada la previsibilidad de la situación. La ventaja del modelo de decisión gerencial como método es que el gerente puede usar todo su potencial: inteligencia, intuición, habilidades gerenciales, previsión racional.

Representación funcional-descomposicional del sistema en forma de agregado complementa los métodos de modelado matemático. La representación general del sistema se usa más convenientemente en forma de un modelo matemático, por ejemplo, en forma de bucles de servicio o un modelo vectorial (Ver: Fig. 4).

Arroz. 4. Representación del sistema como un agregado

Los métodos para desarrollar decisiones gerenciales discutidos anteriormente permiten aumentar la eficiencia gerencial, porque en este caso, se analizan una serie de factores que inciden en el desarrollo de la organización. Los factores o condiciones que pueden pasar desapercibidos por un solo líder si toma una decisión, cuando utiliza métodos grupales y expertos, se analizan de manera integral y sistemática. Las formas grupales de desarrollo de soluciones son más eficientes y confiables que los métodos individuales.

4.2. Eficiencia, control y calidad de las decisiones de gestión

Eficiencia de las decisiones de gestión- esto es 1) un conjunto de indicadores que indican el logro de los objetivos de la organización, obteniendo ciertos resultados en sus actividades; 2) el resultado principal de las actividades de los administradores para transformar el sistema de gestión y los procesos que tienen lugar en la organización.

La eficacia de las decisiones de gestión está determinada por tres grupos principales de indicadores de desempeño de la organización:

1) Indicadores de eficiencia económica:

• lucro;
• ingresos por ventas;
• rentabilidad;
• precio de coste;
• rentabilidad;
• liquidez;
• costes de gestión.

• la calidad del producto o servicio;
• Productividad laboral;
• la relación entre las tasas de crecimiento de la productividad laboral y los salarios;
• fondo de nómina (PHOT);
• salario promedio;
• pérdida de tiempo de trabajo por 1 empleado (días-hombre);
• calidad del trabajo del personal (puntos o %).

• rotación de personal (la relación entre el número de empleados despedidos y el número total de empleados),
• el nivel de disciplina laboral (la proporción del número de casos de violación de la disciplina laboral y de desempeño con respecto al número total de empleados),
• la proporción de personal directivo, trabajadores y empleados,
• carga de trabajo uniforme del personal,
• tasa de participación laboral (KTU) o contribución (KTV)
• clima socio-psicológico en el equipo.

La calidad de la decisión de gestión.- un conjunto de propiedades que tiene una decisión de gestión que satisface, en un grado u otro, las necesidades de una solución exitosa al problema (oportunidad, focalización, especificidad y otras propiedades) (Ver: Fig. 5.)

Las decisiones gerenciales deben ser confiables, oportunas, con propósito, planeadas y efectivas.

Control sobre la ejecución de las decisiones de gestión es un conjunto de procedimientos y técnicas de gestión que se utilizan para fijar y ajustar las actividades realizadas.

Métodos de control sobre la ejecución de las decisiones de gestión.

1) Fijar los resultados de las actividades realizadas.

2) Análisis de la documentación informativa.

3) Conversaciones y reuniones de negocios.

4) Corrección de planos.

5) Análisis de indicadores de desempeño de departamentos, servicios, organización en su conjunto.

6) Motivación para la participación en el desarrollo de soluciones.

Arroz. 5. Condiciones y factores que determinan la calidad de las decisiones de gestión

El control es un componente importante del proceso de desarrollo de decisiones gerenciales, afecta la productividad laboral, la calidad de los productos (servicios) y la efectividad de las decisiones.

V teoría moderna Se utilizan técnicas y métodos para identificar las causas del deterioro de la calidad, para detectar relaciones causales entre una serie de factores.

Diagrama de causa y efecto de Ishikawa es un método experto que apareció por primera vez en Japón y se utiliza para identificar las causas de falla procesos tecnológicos si las violaciones obvias son difíciles de detectar. Consideremos un diagrama de causa y efecto en el ejemplo de una organización turística (Ver: Fig. 6).

En las organizaciones turísticas, a menudo hay que lidiar con hechos ocultos, no siempre evidentes, que empeoran la calidad de los servicios.

Por ejemplo, muchas veces en las organizaciones, la forma de comunicación con el consumidor no se corresponde con altos estándares servicio internacional Posible: falta de atención o, por el contrario, excesiva presión sobre el cliente. Puede haber inflexibilidad en la comunicación. En las empresas de viajes son relevantes los problemas de insuficiente concienciación de los clientes, incumplimiento de las condiciones de las relaciones contractuales, seguridad de los turistas, etc.

En este esquema, es necesario detectar relaciones causales entre el indicador principal (la calidad de los servicios de una organización turística), los principales grupos de factores que influyen y las razones de la disminución de la calidad por separado en cada grupo. Entonces, en el curso del análisis secuencial, podemos descubrir causas ocultas que afectan negativamente la calidad.

El peso de cada indicador se calcula de forma experta, es decir. se determina cuán importante es este factor para asegurar la calidad de los servicios de una organización turística.

Las decisiones de gestión que se toman en las organizaciones turísticas pueden cambiar la calidad de los servicios y servicios, mejorarla, o viceversa, empeorarla. Una organización puede volverse competitiva o, por el contrario, perder sus ventajas en el mercado. Todo esto depende de las habilidades y la capacidad del gerente para tomar decisiones oportunas y óptimas, así como para elegir el mejor estilo de gestión de la fuerza laboral.

Sin duda, las prioridades de las decisiones de gestión en el negocio turístico deben ser: calidad, capital de marca y estrategia a largo plazo.

Arroz. 6. Ejemplo de diagrama causal de una organización de turismo de Ishikawa

4.3. Parámetros de la eficacia de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas

Eficiencia de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas está determinado por un conjunto de indicadores que indican el logro de las metas y el crecimiento de la competitividad de la organización.

Destacamos los principales grupos de indicadores de una organización turística exitosa.

1) Indicadores de la competitividad de una organización turística:

• cuota de mercado;
• capital de marca;
• la capacidad de utilizar la mejor estrategia de precios;
• la calidad del producto turístico;
• amplia variedad de productos turísticos;
• servicio de alto nivel,
• el uso de medios de promoción de productos turísticos, que pueden contribuir al crecimiento de la imagen de la empresa, aumentar el volumen de ventas, la rentabilidad de la organización;
• la capacidad de utilizar recursos que pueden hacer que los productos turísticos sean aún más atractivos para el público objetivo.

2) Indicadores de calidad y productividad del trabajo:

• competencia del personal;
• el personal está enfocado en trabajar en este campo de actividad;
• un conjunto de motivos morales y materiales para las actividades del personal como una ventaja;
• fondo de nómina (PHOT);
• equipar los lugares de trabajo con modernos equipos de oficina;
• formación continua del personal;
• nivel de disciplina interpretativa;
• rendimiento planes de calendario y consecución de objetivos.

3) Indicadores de eficiencia social:

• reducción de la rotación de personal;
• clima sociopsicológico favorable en el equipo;
• la cultura organizacional está orientada al consumidor;
• un alto nivel de corporativismo (compromiso con la actividad turística, objetivos comunes de empleados y organizaciones);
• habilidad para comunicarse con los clientes;
• mantener un ambiente especial para viajes y recreación;
• destrezas del personal con bancos de datos y el uso de modernos sistemas de información.

Entonces, los parámetros de la efectividad de las decisiones gerenciales en las organizaciones turísticas son el principal resultado de las actividades de los gerentes. Los gerentes desarrollan soluciones oportunas y altamente efectivas y pueden brindar a los consumidores productos turísticos de alta calidad. Un producto turístico seguro y de alta calidad es lo que el consumidor quiere ver.

Sistema de Gestión de la Calidad de las Organizaciones Turísticas es un conjunto de elementos interrelacionados, cuyo objetivo principal es satisfacer las necesidades de los consumidores, para brindarles servicios y productos turísticos de alta calidad (Ver: Fig. 7.) . La calidad se entiende como una medida de la satisfacción del cliente, así como del cumplimiento de las normas y documentos reglamentarios.

Arroz. 7. Sistema de gestión de la calidad de una organización turística

Con el fin de proteger los derechos e intereses de los turistas, se realizan licencias, normalización de las actividades de los operadores turísticos y agencias de viajes, así como de los objetos de la industria turística, y certificación del producto turístico.

Los factores que determinan la calidad de un producto turístico dependen del tipo de este producto. Actualmente, se presenta en el mercado de la industria turística una amplia variedad de programas y productos.

Los principales tipos de productos turísticos y destinos turísticos:

• excursiones y recorridos en autobús;
• cruceros fluviales y marítimos;
• turismo extremo;
• turismo de eventos (festivales, eventos publicos etc.);
• Turismo de salud;
• turismo interno (vacaciones en Rusia);
• turismo deportivo;
• programas de recreación para niños y jóvenes;
• programas de recreación en la playa de invierno y verano;
• Turismo de negocios;
• turismo individual;
• turismo receptivo (recepción y atención de turistas extranjeros);
• educación en el extranjero.

Calidad del recorrido es un conjunto de indicadores que expresa una medida de la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las normas y requisitos reglamentarios.

La calidad del recorrido está determinada por una serie de indicadores.

1) Velar por los derechos del turista, su seguridad y el cumplimiento de las obligaciones contractuales.

En preparación del viaje, durante su realización, incluido el tránsito, el turista tiene derecho a:

• información necesaria y confiable sobre las reglas de entrada al país (lugar) de estadía temporal y estadía allí, sobre las costumbres de la población local, sobre ritos religiosos, monumentos de la naturaleza, historia, cultura y otros objetos de exhibición turística;
• libertad de circulación, libre acceso a los recursos turísticos, teniendo en cuenta las medidas restrictivas adoptadas en el país (lugar) de estancia temporal;
• garantizar la seguridad personal, sus derechos como consumidores y la seguridad de su propiedad, el acceso sin trabas a la atención médica de emergencia;
• daños y perjuicios daño moral en caso de incumplimiento de los términos del contrato para la compra y venta al por menor de un producto turístico (contrato) por parte del operador turístico o agente de viajes en la forma establecido por ley Federación Rusa;
• asistencia a las autoridades (organismos Gobierno local) países (lugares) de estancia temporal para obtener asistencia legal y de otro tipo de asistencia de emergencia;
• acceso sin trabas a las comunicaciones.

2) Calidad de los servicios incluidos en el tour:

• el precio del producto turístico y el procedimiento para su pago;
• el procedimiento para recibir, despedir y acompañar a un turista;
• el número mínimo de turistas en el grupo;
• seguro de viaje en caso de enfermedad repentina o accidente;
• la ubicación conveniente del hotel (lugar) de descanso;
• seguridad en el hotel (lugar) de estancia del turista;
• limpieza y comodidad de las habitaciones;
• precio por habitación;
• Servicios adicionales;
• servicio de restaurante;
• la calidad de la organización de excursiones;
• organización de eventos de esparcimiento;
• calidad de los servicios de los centros de salud;
• la disponibilidad de equipos de ejercicio y equipos deportivos;
• proximidad (lejanía) de objetos deseables naturales o creados artificialmente (mar, reservas naturales, piscinas, parques de atracciones, etc.);
• la actitud del personal del hotel;
• implementación del calendario de excursiones y eventos;
• la calidad de los servicios de guía (traductor);
• contingente de vacaciones.

La calidad del recorrido está determinada por una serie de indicadores que requieren un análisis cuidadoso, estudios de mercado y solicitudes de los consumidores. El gestor de turismo puede enfrentarse a retos y circunstancias difíciles de prever y superar. Catástrofes medioambientales, tsunamis, inundaciones, vuelos sin salida, robos, ataques a turistas y otros hechos a los que puedan enfrentarse los empleados de las agencias de viajes. El turista espera obtener nuevas impresiones agradables durante las vacaciones. Se traslada de un país a otro, de su región a un lugar de residencia completamente diferente en cuanto a características naturales y culturales. En consecuencia, los factores negativos, la mala calidad del servicio, los retrasos en los vuelos, etc. pueden alentarlo a continuar utilizando los servicios de otra compañía de viajes. Una organización turística debe cumplir con todas sus obligaciones, anticiparse a los deseos de los turistas y cuidar alta calidad sus servicios La eficacia del desarrollo de las decisiones de gestión en las organizaciones turísticas viene determinada, en primer lugar, por la plena satisfacción de las necesidades de los consumidores.

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Las principales propiedades de una decisión de gestión son que (Fig. 1.4):

• 1) siempre orientado a la solución del problema;
• 2) tiene el poder de concentrar esfuerzos en la solución del problema. Así lo percibe el personal. Incluso si tiene por objeto, digamos, la liquidación de un loteo o su división en varios loteos, requiere la concentración de esfuerzos en esta acción. Una decisión es una cantidad de esfuerzo que conduce al cambio;
• 3) alivia o reduce la tensión en las actividades de las personas. Responde a la pregunta: "¿Qué hacer?";
• 4) es un factor organizativo en actividades conjuntas, lleva orden y responsabilidad.

Arroz. 1.4.

Los principales requisitos para las decisiones de gestión se presentan en la fig. 1.5.

Arroz. 1.5.

Finalidad de la decisión, cumplimiento de su finalidad. Cada decisión debe ser específica y comprensible en relación con el propósito de la gestión. El objetivo responde a la pregunta: ¿por qué se toma la decisión, cuál es su importancia en el desarrollo de la organización, cómo conduce al logro del objetivo? El objetivo, como se mencionó anteriormente, sistematiza las decisiones de gestión.

Orientación. Esta característica (propiedad) responde a la pregunta: ¿a quién está destinado, quién, qué eslabones del sistema de gestión son objeto de influencia, quién implementa la decisión y es responsable de su implementación?

Claridad organizacional. La decisión conlleva un cierto potencial organizativo, a veces cambia la organización de las actividades. Al mismo tiempo, no debe haber, ya veces esto sucede, elementos de desorganización. Recordemos la fórmula: "El camino al infierno está empedrado de buenas intenciones". ¿Se da esta fórmula en la implementación de algunas decisiones gerenciales?

Concreción. Las soluciones vagas y poco entusiastas que no se han elaborado para el problema y la situación, las generales (como "fortalecer, multiplicar, prestar atención") no pueden ser efectivas.

Oportunidad. Por regla general, las decisiones se toman cuando la situación y el problema se aclaran. Pero los procesos en los que se observan estos problemas pueden volverse irreversibles si no se toma la decisión adecuada a tiempo. Pero, ¿qué significa “a tiempo”, cómo se determina y mide la puntualidad? La madurez del problema, la mayor gravedad de su manifestación, las posibilidades de su solución en esta situación. Todo esto se puede establecer durante el análisis. Pero la oportunidad de una solución no es sólo una solución en el pico de la gravedad del problema, en el nivel máximo del riesgo de irreversibilidad. La oportunidad difiere de la prematuridad en que toma en cuenta no solo el estado del problema, sino también las condiciones y posibilidades para su solución. Claramente hay un rango de éxito en la trayectoria de las consecuencias. varios tipos decisiones de gestión, es decir, grupo de decisiones gerenciales oportunas.

Autoridad. Este requisito refleja la percepción de la decisión por parte de la organización (intérprete, grupo, sistema socioeconómico, etc.) desde el punto de vista del desempeño, la importancia, la responsabilidad. Después de todo, la decisión gerencial la toma no solo el gerente, sino también el personal. Y aquí es importante qué poderes están detrás de la decisión gerencial, cuán "fuertes" son estos poderes. Por supuesto, una decisión también puede ser de tipo informal, pero también debe ser autoritativa, solo que aquí la autoridad del líder juega el papel de autoridad, esta es una especie de "autoridad informal".

Factibilidad. Significa la disponibilidad o provisión de los recursos necesarios, teniendo en cuenta la situación o las capacidades competentes del personal. La práctica muestra que las soluciones pueden ser inviables o pueden implementarse solo parcialmente. Las decisiones reflejan lo posible o sólo lo deseable. A menudo, las decisiones pueden ocultar las intenciones secretas del gerente. Por ejemplo, puede dar al ejecutante una tarea deliberadamente imposible (solución) para comprobar su actitud sobre el asunto o para obtener un "argumento" adicional de su incompetencia. Este enfoque se utiliza a veces.

Controlabilidad. Cada una de las decisiones debe incluir la posibilidad de monitorear su implementación. Depende de otras características: especificidad, focalización, etc., pero al mismo tiempo puede ser un tema separado de análisis y evaluación. Hay soluciones en la práctica que son difíciles de controlar o que no prevén control.

Intensidad de recursos. Es difícil sobreestimarla. Diferentes soluciones requieren diferentes recursos (tiempo, información, humanos, económicos, técnicos, etc.) y en diferentes cantidades y proporciones.

certeza funcional. Cualquier decisión se implementa en el marco de determinadas funciones de gestión, por lo tanto, como característica de una decisión de gestión, también se pueden nombrar las funciones que cubre, cómo "recae" en la estructura funcional del sistema de gestión, si lleva certeza en cuanto a las respuestas a estas preguntas. Después de todo, no se descarta la posibilidad de que no exista una función para implementar la solución en el sistema de control. Luego están las dificultades de tipo metodológico y organizativo, porque las decisiones gerenciales son el elemento principal de cada función gerencial: planificación, organización, coordinación, motivación y control, ya que su implementación también requiere una decisión.

Validez. Durante su desarrollo, dicho período debe calcularse. También se puede representar como una implementación paso a paso de la solución, cuando cada paso prevé una duración determinada.

Sistema de responsabilidad. En general, existe un sistema permanente de distribución de responsabilidad. Una decisión gerencial puede encajar en él o requerir algún ajuste o adición. Todo depende del tipo de decisión, su importancia, naturaleza y contenido. Esta característica también permite evaluar la solución.

Desarrollo tecnológico e implementación práctica. Se trata de una valoración de cómo encaja el esquema tecnológico de una decisión de gestión en el conjunto de la tecnología de gestión y de su racionalidad según criterios de secuencia de operaciones, ahorro de tiempo, utilización de métodos, medios técnicos, etc.

Argumentación. Revela la necesidad, la utilidad de la decisión, muestra su oportunidad y peculiaridad, y también contribuye a una mejor percepción y comprensión de la decisión por parte del personal. La argumentación conlleva una carga de actividad personal. Es más fácil ejecutar una decisión si está claro por qué se desarrolló, si su significado y propósito están claros.

Formulación. La formulación de la decisión refleja la energía de la actividad, el enfoque del problema, la actitud hacia el personal. Después de todo, una decisión es, entre otras cosas, un acto psicológico.

Las propiedades principales y los requisitos básicos para tomar decisiones gerenciales deben tenerse en cuenta al desarrollar e implementar decisiones gerenciales.

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