Política de personal y estrategias de personal. Política de personal y estrategia de personal. El concepto de política de personal.

La estrategia de personal es un conjunto de herramientas, métodos, principios y objetivos para trabajar con personal en una organización en particular. Estos parámetros pueden diferir, según el tipo de estructura organizativa, el alcance de la empresa, así como la situación en el entorno externo.

La estrategia de personal de la organización debe proporcionar respuestas a una serie de preguntas importantes. A saber:

• ¿Cuántos trabajadores de cierto nivel de habilidad se necesitarán en un momento determinado?
• ¿Cuál es la situación en el mercado laboral?
• ¿La gestión de personal en la organización es racional en este momento?
• ¿Cómo se puede llevar el número de personal al indicador óptimo (contratación y despido) en cumplimiento de los requisitos sociales?
• ¿Cómo maximizar la capacidad de los empleados para lograr la meta global de la organización?
• ¿Cómo adecuar el nivel de cualificación del personal a los requisitos cada vez mayores?
• ¿Qué gastos son necesarios para la gestión de personal y cuáles son las fuentes de fondos?

¿Por qué necesitas una estrategia de recursos humanos?

La estrategia de personal es un mecanismo importante para organizar el trabajo de una empresa. Contribuye a tales procesos positivos:

• fortalecer la competitividad en el mercado laboral, así como en el campo principal de actividad;
• uso efectivo fortalezas y neutralización de debilidades cuando se trabaja con el entorno externo;
• creación de condiciones para el uso más eficiente de los recursos humanos;
• formación de un equipo de trabajo calificado y competente;
• revelando las habilidades creativas del personal para desarrollo innovador organizaciones

Aspectos de la estrategia de personal

La estrategia de personal de la organización cubre una serie de aspectos significativos. A saber:

• mejora de los métodos de gestión de personal;
• optimización del número de empleados (teniendo en cuenta la situación actual y la situación prevista);
• aumentar la eficiencia de los costes de personal (salarios, remuneración adicional, formación, etc.);
• promoción del desarrollo en escala de la carrera, capacitación);
• desarrollo de la cultura corporativa.

Factores de influencia

La estrategia de recursos humanos es un mecanismo sujeto a influencia externa. Su contenido depende de factores como:

• escenario ciclo vital desarrollo organizacional;
• estrategia global para el desarrollo de la empresa;
• el nivel de cualificación del responsable de personal y su visión personal del problema;
• el nivel de gestión en la organización;
• situación financiera en la empresa;
• el grado de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo;
• normas legislativas que regulan el trabajo con personal;
• la influencia del medio exterior.

Desarrollo de estrategia de personal.

El desarrollo de la política de personal y estrategia de gestión implica los siguientes puntos:

• Planificación de las necesidades futuras de los empleados, con base en la capacidad de producción, la tecnología utilizada, la dinámica de cambios en el número de puestos de trabajo.
• Análisis de la situación actual en el ámbito del personal con el fin de identificar un exceso o escasez de empleados de una determinada categoría.
• Desarrollo de un sistema de medidas para optimizar el número y calidad del personal.
• Optimización de la relación entre movimientos internos de empleados y atracción de nuevo personal externo.
• Desarrollo de un sistema y principios para la remuneración de los empleados categoría diferente y calificaciones.
• Planificación del desarrollo de carrera de los empleados y formación avanzada relacionada con el desarrollo del progreso científico y técnico.
• Determinación de los principios y formas de evaluación de las actividades de los empleados.
• Planificación de costos para el pago de la remuneración del trabajo, así como la cobertura garantías sociales.

Principios de la formación de estrategias.

El desarrollo de una estrategia de personal debe llevarse a cabo de acuerdo con los siguientes principios clave:

• Diversidad. La estrategia debe ser integral. Al formarlo, no solo se deben tener en cuenta los intereses de la administración de la organización, sino también las necesidades de la fuerza laboral y el posible impacto en el entorno externo.
• Formalización de procesos de negocio. Cada empleado debe entender claramente su papel en la implementación de la estrategia de personal.
• Personalización del sistema de motivación. Se debe transmitir información clara a cada empleado sobre qué y cómo debe hacer para recibir la máxima remuneración por su trabajo.
• Orientación social. La estrategia de personal debe asegurar no sólo el logro sino también contribuir a la mejora de las condiciones de trabajo.

Relación entre RRHH y estrategia global

para la estrategia política de personal el personal está influenciado por la estrategia global de la empresa y viceversa. La tabla describe los principales tipos de relaciones.

Fases de desarrollo de la gestión de personal.

Al desarrollar e implementar la estrategia elegida, el potencial de los recursos humanos pasa por las siguientes etapas principales de desarrollo:

• Respuesta caótica a los cambios en el entorno interno y externo.
• Estrecha planificación estratégica asociada a la anticipación de posibles complicaciones futuras. Hay un desarrollo de opciones de respuesta para normalizar la situación.
• Gestión de oportunidades estratégicas para identificar la capacidad interna para adaptarse a las condiciones cambiantes. En este contexto, no solo se pronostican formas de resolver los problemas, sino también el nivel de profesionalismo requerido del personal.
• Gestión de la estrategia en tiempo real. Implica el seguimiento continuo de la implementación y la implementación oportuna de los cambios.

Principales tipos de estrategias.

Existen tales tipos principales de estrategias de personal de la empresa:

• Consumidor. Los intereses de los empleados están alineados con los intereses comunes de las organizaciones. No obstante, la dirección trata al personal principalmente como un recurso, y cada empleado utiliza la organización para satisfacer sus propias necesidades (en salarios, autorrealización, etc.).
• Afiliado. Hay alineación entre los valores y metas de la organización y los empleados. Se han establecido asociaciones mutuamente beneficiosas entre la gerencia y el personal. Cada empleado se esfuerza por aumentar su contribución a las actividades de la organización y los gerentes tratan de maximizar las condiciones de trabajo y el nivel de vida de sus subordinados.
• Identificación. Las relaciones entre empleados y directivos se construyen sobre la base de la coherencia de objetivos y valores. Los empleados se esfuerzan por realizar su potencial para el desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, la dirección invierte en el desarrollo de los empleados, comprendiendo que de ello depende el logro de los objetivos de la empresa.
• Destructivo. Esta es una versión negativa de la estrategia, en la que los gerentes y subordinados no reconocen los objetivos y valores de los demás. El estilo de liderazgo se basa en los intereses situacionales. En situaciones destructivas, los líderes y los subordinados pueden socavar la reputación de los demás.

Características de la estrategia de consumo

En las empresas que han adoptado una estrategia de consumo de personal, la gestión de personal se caracteriza por ciertos parámetros. A saber:

• Hay un desagüe oculto Personal calificado causados ​​por la insatisfacción con las condiciones y resultados del trabajo.
• Los empleados se utilizan al máximo en aquellos tipos de trabajo que no requieren la introducción de innovación.
• La principal herramienta de motivación es la provisión de beneficios.
• La remuneración del trabajo se forma sobre la base de criterios formales (cargo).
• El personal se proporciona con el mínimo esfuerzo y los recursos necesarios para mantener una operación estable.
• La planificación de la necesidad de personal no se realiza de manera ordenada, sino espontánea.
• La gerencia no realiza trabajos para administrar las carreras de los empleados, y tampoco forma una reserva de personal.
• El trabajo principal de la gestión de personal es controlar la ejecución de sus descripciones de trabajo por parte de los empleados.
• La formación de la cultura corporativa se produce debido a la manipulación artificial. estándares Eticos.
• No existe un sentido de responsabilidad mutua entre la dirección y el personal.

Características de la estrategia de asociación

Para la estrategia de asociación de la política de personal de la organización, los siguientes puntos principales son característicos:

• La rotación de personal es causada por cambios abruptos en la dirección estratégica de la empresa.
• La gerencia se preocupa por el desarrollo de aquellos empleados que pueden garantizar la implementación de ideas innovadoras.
• El monto de la remuneración por el trabajo está determinado por la contribución de un empleado en particular al logro de los objetivos.
• La motivación tiene como objetivo fomentar el autodesarrollo de los empleados.
• Se invierten importantes recursos financieros en actividades motivacionales, sociales y programas educativos para el personal.
• La dirección apoya firmemente la iniciativa de los empleados valiosos.
• La selección de nuevos empleados se realiza sobre la base de parámetros objetivos de competencia.
• Los gerentes se encargan de la formación. reserva de personal en especialidades clave.
• Seguimiento constante de la situación socio-psicológica con el fin de mantener condiciones favorables.
• La interacción comercial se lleva a cabo en cumplimiento de normas éticas.

Características de la estrategia de identificación del personal

Este mecanismo es aplicable a las empresas que se caracterizan por un crecimiento estable. La estrategia de identificación del personal se caracteriza por los siguientes rasgos:

• La entrada de nuevo personal es sistemática y ordenada.
• La composición del personal está totalmente equilibrada en todos los indicadores clave.
• La composición cuantitativa y cualitativa de la plantilla es estable, y la rotación se debe únicamente a factores objetivos.
• Cálculo del tamaño salarios es estrictamente individualizado y depende del esfuerzo personal del empleado.
• Recompensar a aquellos empleados que muestran más nivel alto compromiso con los valores de la organización.
• Se da prioridad a las inversiones destinadas a desarrollar el potencial profesional de los empleados.
• Entre líderes y subordinados existe confianza mutua y respeto mutuo.
• La selección de nuevos empleados se basa en el potencial personal y las orientaciones de valor de los solicitantes para el puesto.
• Se realiza una evaluación periódica de las actividades de los empleados con el fin de identificar debilidades y tomar medidas correctivas en esta área.
• sustitución vacantes producido principalmente a partir de su propia reserva de personal.
• La planificación del personal es a largo plazo.
• Existe una responsabilidad social mutua entre empleados y gerentes.
• Cada empleado dirige sus esfuerzos para mantener la imagen de la organización.

Una estrategia de personal eficaz es una de las garantías para el buen funcionamiento de una organización. Al compilarlo, debe guiarse por los siguientes consejos de expertos:

• Cumplimiento de la estrategia general de desarrollo de la empresa. La estrategia de política de personal no debe contradecir ni ir en contra del objetivo global. Además, debe apoyarlo y promover su implementación efectiva. Si se produce algún cambio en la estrategia general, también se deben realizar ajustes en el componente de personal.
• El proceso de desarrollo debe involucrar no solo a la alta dirección, sino también al personal ejecutivo. A través de esfuerzos colegiados, será posible lograr un equilibrio entre las necesidades de la organización y las necesidades de los empleados.
• Es necesario pensar en una estrategia de desarrollo de personal para el futuro. El gerente debe anticipar qué cambios pueden ocurrir en la industria y qué requisitos se le presentarán al personal de la organización en relación con las nuevas condiciones de trabajo.
• Es importante analizar todas las posibilidades y debilidades que existen en el ambiente interno y externo de la organización. El desarrollo de una estrategia de personal debe estar precedido por un análisis exhaustivo de la situación actual. Todas las ventajas y desventajas identificadas deben tenerse en cuenta al formular las metas.
• Es necesario identificar y formular los riesgos que pueden surgir durante la implementación de la estrategia. También es necesario prever opciones para salir del potencial situaciones de crisis.
• Es importante monitorear continuamente la implementación de la estrategia de recursos humanos. Esto es necesario para la detección oportuna de desviaciones en la implementación de metas y la adopción de decisiones correctivas oportunas.

El concepto y tipos de estrategia de personal y política de personal.

2. Etapas de implementación de la política de personal y evaluación de su efectividad.

1. El concepto y tipos de estrategia de personal y política de personal.

El elemento central de una organización son sus empleados. Constituyen una gran inversión en términos del costo de contratarlos y capacitarlos. Mantener las actividades del personal también es costoso. La productividad laboral en una organización que utiliza efectivamente a sus empleados puede ser diez o más veces mayor que la productividad laboral en una organización que no presta atención al uso eficiente de los recursos humanos.

Una de las condiciones necesarias para el uso más eficiente del personal de la organización es el desarrollo, la formulación clara y la implementación de la política de personal de la organización. Forma la base para la formación de un sistema de trabajo con personas y sirve como punto de partida para que los gerentes tomen decisiones específicas con respecto a los empleados.

La frase "política de personal" consta de dos componentes.Personal (personal) de la organización.- un conjunto de personas que están con la organización en relaciones reguladas por el contrato de trabajo.Bajo la política de la organización, como regla, se entiende el sistema de reglas de acuerdo con el cual actúan las personas en la organización.

política de personales un sistema de principios y normas (que deben ser entendidos y formulados de cierta manera) que alinean al recurso humano con la estrategia de la empresa.

La política de personal es un sistema de medidas destinadas a cambiar el personal, desarrollado teniendo en cuenta:

a) la estrategia de desarrollo elegida;

b) horizonte de previsión y planificación;

c) la discrepancia cuantitativa y cualitativa esperada entre el personal y la necesidad del mismo.

La política de personal se puede considerar desde dos puntos de vista: como proceso y como documento. Como proceso, es un conjunto de acciones interrelacionadas de los líderes de la organización en relación al personal con el fin de incrementar la eficiencia de su uso. En el segundo caso, es un documento escrito que describe todos los aspectos de la política de personal actual de la empresa, firmado por todos los altos directivos.

El propósito de la política de personal.es alcanzar los más altos resultados finales de la empresa. Las tareas de la política de personal se revelan en las direcciones de su implementación.:

• política organizativa y de dotación de personal: planificación de la necesidad de recursos laborales, formación de la estructura y personal del personal de la organización;
• política de información - creación y soporte de un sistema para el movimiento de información del personal;
• política financiera: la formación de principios para la distribución de fondos, la provisión de un sistema efectivo de incentivos laborales;
• política de desarrollo de personal - proporcionando un programa de desarrollo, orientación profesional y adaptación de los empleados, planificación de la promoción individual, trabajo en equipo, formación profesional y formación avanzada.

La política de personal es heterogénea y puede dividirse en tipos según diversos criterios.

1. Dependiendo sobre el grado de influencia de la dirección de la organización en la situación del personalHay cuatro tipos de política de personal:

• política de personal pasivo. La gerencia no tiene un programa de acción en relación con el personal, y el trabajo del personal se reduce a la eliminación de las consecuencias negativas. Tal organización se caracteriza por la ausencia de un pronóstico de las necesidades de personal, medios para evaluar la mano de obra y el personal, diagnosticar la situación del personal, etc.;
• política de personal reactiva. La gerencia de la empresa monitorea los síntomas de un estado negativo en el trabajo con el personal, las causas y la situación del desarrollo de la crisis: la aparición de conflictos, la falta de un calificado fuerza de trabajo, falta de motivación para trabajar. Los servicios de personal disponen de los medios para el diagnóstico de la situación existente y la adecuada asistencia de emergencia;
• politica preventiva de personal. La dirección tiene previsiones razonables para la evolución de la situación del personal. Los programas de desarrollo de la organización contienen pronósticos a corto y mediano plazo de la necesidad de personal, se formulan tareas para el desarrollo del personal;
• politica activa de personal. La gerencia no solo tiene un pronóstico, sino también medios para influir en la situación, y el departamento de personal puede desarrollar programas de personal contra crisis, monitorear constantemente la situación y ajustar la implementación de programas de acuerdo con los parámetros de situaciones externas e internas. .
• 2 . Según el grado de apertura de la organización al entorno externo durante la formación personal (enfoque principal en personal propio o en personal externo) existen dos tipos de política de personal:
• política de personal abierta. La organización está lista para contratar a cualquier especialista, si tiene las calificaciones apropiadas, sin tener en cuenta la experiencia laboral en esta u organizaciones relacionadas. Este tipo de política de personal caracteriza a las empresas de telecomunicaciones modernas o empresas automotrices que están listas para "comprar" personas para cualquier nivel de trabajo, independientemente de si trabajaron anteriormente en dichas organizaciones. Este tipo de política de personal puede ser adecuado para organizaciones nuevas que persiguen una política agresiva de conquista del mercado, enfocada en un crecimiento rápido y una entrada rápida en la vanguardia de su industria;
• política de personal cerrada. La organización se enfoca en la incorporación de nuevo personal solo del nivel oficial más bajo, y el reemplazo ocurre solo entre los empleados de la organización. Este tipo de política de personal es típico de las empresas enfocadas en crear una cierta atmósfera corporativa.

3 . Basado en pronósticos y horizontes de planificación asignar:

• política de personal operativo (hasta 1 mes);
• política de personal a corto plazo (de 1 mes a 1 año);
• política de personal de mediano plazo (de 1 año a 5 años);
• política de personal a largo plazo (más de 5 años).

Requisitos generales para la política de personal

1 . La política de personal debe estar estrechamente vinculada a la estrategia de desarrollo(o supervivencia) de la empresa. En este sentido, representa la dotación de personal de la implementación de esta estrategia.

2 . La política de recursos humanos debe ser lo suficientemente flexible. Esto significa que debe ser, por un lado, estable, ya que ciertas expectativas de los empleados están asociadas a la estabilidad, y por otro lado, dinámico, ya que debe ajustarse de acuerdo con los cambios en las tácticas de la empresa, la producción y la economía. situación. Estables deben ser aquellos aspectos que estén enfocados a tener en cuenta los intereses del personal y estén relacionados con la cultura organizacional de la empresa. La cultura organizacional incluye los valores y creencias compartidas por los empleados y que predeterminan las normas de su comportamiento.

3. Dado que la formación de una mano de obra calificada está asociada con ciertos costos para la empresa,la política de personal debe estar económicamente justificada- proceder de sus capacidades financieras reales.

4. La política de personal debeproporcionar un enfoque individual a sus empleados.Si el empleado sabe que la implementación de su objetivo individual posible si se logra el objetivo de la organización, actuará realmente con eficacia.

El proceso de formación de la política de personal pasa por una serie de etapas, generalmente estándar para cualquier organización.

2. Etapas de implementación de la política de personal y evaluación de su efectividad

Algunas de las organizaciones que han estado operando durante mucho tiempo (en el mercado interno esto es típico de las empresas que trabajan en estrecha colaboración con socios extranjeros, y misiones extranjeras) existe una idea documentada de la política de personal de la empresa, procesos de personal, actividades y estándares para su implementación. Para otra parte de las organizaciones, la idea de cómo trabajar con el personal existe a nivel de comprensión, pero no está documentada, o está en proceso de formación. Si los jefes de la empresa están interesados ​​en que la política de personal se lleve a cabo conscientemente, entonces es necesario llevar a cabouna serie de etapas en el diseño de la política de personal.

El primer paso es racionamiento. Su propósito es armonizar los principios y objetivos del trabajo con el personal, con los principios y objetivos de la organización en su conjunto, la estrategia y la etapa de su desarrollo. Es necesario analizar la cultura corporativa, la estrategia y la etapa de desarrollo de la organización, predecir posibles cambios, especificar la imagen del empleado deseado, las formas de su formación y los objetivos de trabajar con el personal. Por ejemplo, es recomendable describir los requisitos para un empleado de la organización, los principios de su existencia en la organización, las oportunidades de crecimiento, los requisitos para el desarrollo de ciertas habilidades, etc.

La segunda etapa es la programación.. apuntar este escenario es el desarrollo de programas, formas de lograr los objetivos del trabajo del personal, especificado teniendo en cuenta las condiciones de los cambios actuales y posibles en la situación.

Es necesario construir un sistema de procedimientos y medidas para lograr los objetivos, una especie de tecnologías de personal, fijadas en documentos, formularios, y siempre teniendo en cuenta tanto el estado actual como los posibles cambios. Un parámetro esencial que influye en el desarrollo de dichos programas es la idea de herramientas y métodos de influencia aceptables, su alineación con los valores de la organización. Por ejemplo, en una situación de política de personal cerrada, es ilógico desarrollar y utilizar programas intensivos de contratación a través de agencias de contratación, fondos medios de comunicación en masa. En este caso, al contratar, es importante prestar atención a los conocidos de sus empleados, estudiantes de instituciones educativas corporativas. Para una cultura corporativa con elementos de una cultura organizacional orgánica que cultive el espíritu de “una sola familia”, no es aconsejable usar normas estrictas y a menudo crueles. pruebas psicologicas, se debe prestar más atención a los procedimientos de entrevista, actividades grupales, simulación de situaciones reales de producción, etc.

La tercera etapa de la formación de la política de personal es el seguimiento del personal.. En esta etapa, el objetivo principal es desarrollar procedimientos para diagnosticar y predecir la situación del personal. Es necesario identificar indicadores del estado de los recursos humanos, desarrollar un programa de diagnóstico continuo y un mecanismo para desarrollar medidas específicas para desarrollar y utilizar los conocimientos, habilidades y capacidades del personal. Es conveniente evaluar la efectividad de los programas de personal y desarrollar una metodología para su evaluación. En este caso, podemos hablar de la existencia de la política de personal como herramienta de gestión empresarial.

La política de personal de una empresa se redacta en forma de norma o documento similar, que, por regla general, incluye las siguientes secciones principales:

• base normativa: los principales requisitos de la legislación vigente; planes y previsiones para el desarrollo socioeconómico de la empresa con cálculos de límites de plantilla; política empresarial (técnica, marketing, etc.); la matriz de funciones de gestión aprobada por el titular de la empresa, así como los resultados de la certificación de los lugares de trabajo; plantilla actual de personal, etc.;
• gestión de personal: formación y formación de personal (medidas de carácter sociodemográfico; contratación; formación de personal); colocación y movimiento de personal (medidas de adaptación profesional; colocación de personal por departamentos; organización del movimiento); intermedio proceso de gestión(planificación, organización, motivación y control en su relación), etc.;
• cálculos económicos y de optimización: compensación profesional (estableciendo la relación óptima entre el número de empleados y puestos de trabajo); cálculos de rotación e intensidad de rotación de personal; inversión en capital humano, etc.

La política de personal elegida correctamente proporciona:

• dotación oportuna de trabajadores y especialistas para garantizar el buen funcionamiento de la producción, el desarrollo oportuno nuevos productos;
• formación del nivel requerido de potencial laboral del equipo de la empresa mientras se minimizan los costos (ahorro dentro de límites razonables de los costos asociados con la contratación de empleados, capacitación del personal, teniendo en cuenta no solo los costos en el período actual, sino también para el reciclaje posterior y avanzado formación, etc.);
• estabilización del equipo teniendo en cuenta los intereses de los empleados, brindando oportunidades para el crecimiento de la calificación y recibiendo otros beneficios;
• formación de más alta motivacion al trabajo altamente productivo;
• uso racional de la fuerza de trabajo de acuerdo con las calificaciones y de acuerdo con la formación especial, etc. 1

La eficacia de la política de personal depende de una serie de factores:

1) la política de personal esderivado de la estrategia general implementadadesarrollo de la empresa, la validez de su elección depende de qué tan bien la empresa realizó una investigación de mercado sobre la posible venta de productos, el trabajo sobre la formación de la demanda de los consumidores y el estudio de los competidores. Es necesario determinar las fortalezas y debilidades de la empresa en relación con la posible competencia para atraer mano de obra calificada, las capacidades financieras de la organización en relación con garantizar un cierto nivel de salarios y brindar otros beneficios, la imagen de la empresa. Por lo tanto, el plan estratégico general para la formación del personal de la empresa debe complementarse con planes situacionales que contengan un sistema de medidas para superar las dificultades emergentes de diferente naturaleza;

2). Es necesario consultar la política de personal ensu cumplimiento de las tradiciones que se han desarrollado en la empresa en el trabajo con personal, familiar para el equipoy aceptado por ellos.Además, se debe tener en cuenta el clima psicológico en la empresa, las capacidades potenciales de los empleados y los cambios en el entorno externo. Por lo tanto, es recomendable realizar una investigación sociológica para estudiar la reacción del equipo a la política de personal elegida y, sobre la base de los materiales del servicio de empleo territorial, un análisis de la situación en el mercado laboral en relación con la coyuntura de demanda de trabajadores de diferentes profesiones, niveles de calificación, perfil formativo;

3) además de tener en cuenta las especificidades de la organizaciónla integridad de la política elegida es importante. En la selección de personal se pueden contratar los empleados más activos y con iniciativa, y en la evaluación de la eficacia del trabajo se da preferencia a los más puntuales y ejecutivos. La formación, implementación y evaluación de la eficacia de la política de personal debe llevarse a cabo sobre las mismas bases.

3. Instrucciones para la implementación de la política de personal

La política de personal se implementa a través del trabajo de personal, que se basa en un sistema de reglas, tradiciones y procedimientos. En su forma más completa, el trabajo del personal de la organización incluye una serie de áreas estándar:

1) desarrollo de principios generales de política de personal, determinación de prioridades, metas;

2) planificar las necesidades de la empresa en personal, teniendo en cuenta el personal existente;

3) atracción, selección y evaluación de personal;

4) colocación y adecuación del personal;

5) desarrollo y readiestramiento del personal;

6) estimulación y gestión de carrera del personal;

7) retención y liberación de personal;

8) gestión de costes de personal.

Cada empresa determina un conjunto y contenido específico de estas áreas de forma independiente. Consideremos con más detalle las acciones realizadas en el marco de cada dirección.

1. Al formar una estrategia de gestión de personal en una empresa, se recomienda tener en cuenta las disposiciones de la estrategia de actividad empresarial adoptada por su dirección, lo que implica:

• definir los objetivos de la gestión de personal, es decir, a la hora de tomar decisiones en el ámbito de la gestión de personal, se deben tener en cuenta como aspectos económicos y las necesidades e intereses de los empleados (salarios dignos, condiciones de trabajo satisfactorias, oportunidades de desarrollo y realización de las capacidades de los empleados, etc.);
• la formación de la ideología y los principios del trabajo del personal, es decir, la ideología del trabajo del personal debe reflejarse en forma de documento e implementarse en el trabajo diario por parte de todos los jefes de las divisiones estructurales de la empresa, comenzando por el jefe de la empresa . Este documento debe ser un conjunto de normas éticas, no sujetas a violación, en el trabajo con el personal de la empresa. A medida que la empresa se desarrolla y cambian las condiciones externas, la ideología del trabajo del personal de la empresa puede refinarse;
• determinación de las condiciones para garantizar un equilibrio entre la eficiencia económica y social del uso recursos laborales en la empresa Seguridad eficiencia económica en el campo de la gestión de personal significa el uso de personal para lograr los objetivos de la actividad empresarial de la empresa con recursos laborales limitados correspondientes a la empresa. La eficiencia social se asegura mediante la implementación de un sistema de medidas destinadas a satisfacer las expectativas, necesidades e intereses socioeconómicos de los empleados de la empresa.

2. El objetivo principal de planificar la necesidad de personal es proporcionar a la empresa la mano de obra necesaria y minimizar los costos, es decir, al planificar, se determina: cuándo, dónde, cuánto, qué calificaciones y a qué costo trabajarán los trabajadores en esta organización ser requerido.

Al planificar la necesidad de una empresa en personal, se recomienda realizar las siguientes actividades:

• determinar los factores que afectan la necesidad de personal. Se recomienda tomar como base factores internos y externos como el estado de la economía y la industria en el período bajo revisión; política pública (legislación, régimen fiscal, seguridad social, etc.); competencia con otras empresas, dinámica del mercado; objetivos estratégicos y planes de negocios de la empresa; la situación financiera de la organización, el nivel de remuneración; cultura corporativa, lealtad de los empleados; movimiento de personal (despidos, bajas por maternidad, jubilaciones, reducciones, etc.);
• realizar un análisis de la disponibilidad del personal necesario para la empresa. Al mismo tiempo, se distinguen las siguientes categorías de personal: trabajadores (incluidos los trabajadores calificados de las profesiones principales y auxiliares), empleados (incluidos los gerentes de varios niveles), personal técnico;
• determinar la necesidad cualitativa de personal (identificación de profesionales - requisitos de calificación y análisis de las habilidades de los empleados necesarios para cumplir con el programa de producción);
• determinar la necesidad cuantitativa de personal (previsión de la necesidad total de personal, evaluación del movimiento de personal).

3. Atraer, seleccionar y evaluar necesario para la empresa personal, es recomendable realizar las siguientes actividades:

• optimizar la relación de fuentes internas y externas de atracción de personal;
• desarrollar criterios de selección de personal;
• asignar nuevos empleados a los puestos de trabajo.

La contratación de personal se lleva a cabo mediante métodos de reclutamiento y selección. En el primer caso se difunde información sobre el personal requerido por la empresa, en el segundo caso, la selección de candidatos que mejor se adaptan a las necesidades de la empresa. La selección de personal se basa en una comparación del perfil de requisitos de la vacante y las propiedades del candidato, caracterizando su idoneidad para ocupar el puesto vacante.

4. La dotación de personal es el proceso de distribuir varios roles y tareas organizacionales entre las personas. Idealmente, se deben tener en cuenta tres variables al distribuir el personal: 1) productividad (designar a la persona más calificada para este trabajo),

2) desarrollo (para permitir que otros empleados desarrollen sus habilidades mediante el dominio de nuevas responsabilidades) y 3) satisfacción individual de los propios empleados.

Para organizar el trabajo sobre la colocación de personal, se recomienda:

• determinar el contenido del trabajo en cada lugar de trabajo;
• esforzarse por crear condiciones de trabajo más favorables;
• definir los principios y desarrollar un sistema claro de remuneración;
• llevar a cabo el control operativo sobre el trabajo del personal;
• llevar a cabo la planificación a corto plazo del desarrollo profesional y de cualificación del personal 2 .

5. Con el fin de mejorar las habilidades del personal y reciclarlo, se recomienda realizar:

• planificar medidas para garantizar el nivel de calificación de los empleados correspondiente a sus capacidades personales y necesidades de producción;
• la elección de la forma de formación para los empleados durante la formación avanzada (con la ayuda de los empleados unidad estructural la empresa responsable del trabajo con el personal, o en la correspondiente institución educativa organizados y no organizados, con o sin interrupción de la producción, etc.);
• trabajar en la organización de la capacitación avanzada y el reciclaje del personal en la empresa;
• planificación de carrera y otras formas de desarrollo y realización de las capacidades de los empleados;
• determinación de los principios, formas y términos de la certificación del personal.

6. Al introducir sistemas de incentivos para el personal y racionalizar los costos de personal en la empresa, se recomienda implementar las siguientes medidas:

• planificación de costes de personal;
• desarrollo e implementación de sistemas salariales en la empresa;
• determinación de las características de la remuneración para ciertas categorías de empleados empleados en la empresa.

7. El problema de la retención del personalen la organización está directamente relacionadocon el problema de mantenerlo y aumentarlo capital humano. La partida de personas valiosas reduce los activos humanos de la organización. En efecto, junto con los empleados, desaparecen las inversiones realizadas en ellos en forma de gastos para su búsqueda, captación, formación, etc.

Es necesario monitorear el nivel de rotación del personal. Sin embargo, debe recordarse que este indicador tiene inconvenientes significativos: 1) la rotación refleja los eventos que han ocurrido, en los que la gerencia ya no puede influir. Por lo tanto, no puede usarse para diagnosticar un problema de manera temprana; 2) el nivel de facturación no refleja efecto economico de la pérdida de empleados valiosos, que debe expresarse en términos monetarios. También es deseable desarrollar un sistema de indicadores del estado del personal en la organización para que los gerentes puedan evaluar la tendencia y tomar decisiones antes de que las personas comiencen a abandonar la empresa.

La liberación de personal es 1) una disminución en el número de empleados al reducirlos (liberación absoluta), 2) una disminución en la cantidad de mano de obra debido a la redistribución del trabajo, reduciendo el volumen horas extra de trabajo y/o movimiento de trabajadores (liberación interna o parcial). Para abordar de manera eficiente y racional los temas relacionados con la liberación de personal, es necesario llevar a cabo:

• análisis de las razones de la liberación del personal;
• selección de opciones para la liberación de personal;
• provisión de garantías sociales para los empleados jubilados de la empresa.

8. La gestión de los costes de personal debe basarse en el análisis de los costes de personal.En el análisis de los recursos humanos se suelen utilizar los conceptos inicial y costos de recuperación.

Costos inicialespara el personal incluyen los costos de encontrar, adquirir y capacitar previamente a los empleados. Debe recordarse que los costos asociados con los candidatos no seleccionados se trasladan a un candidato seleccionado. Entonces, si solo se aceptan dos de cada diez candidatos entrevistados, entonces el costo de selección será igual a dividir los costos de las diez entrevistas por el número de personas contratadas. Los costos de capacitación incluyen el costo de oportunidad del tiempo del instructor y/o gerente, el bajo desempeño del propio recién llegado al inicio del trabajo y de sus compañeros tecnológicamente conectados con él, en comparación con la norma.

Costos de recuperación(costo de reemplazo) es el costo requerido para reemplazar a un empleado que trabaja actualmente por otro capaz de realizar las mismas funciones. Incluyen los costes de adquisición de un nuevo especialista, su formación y los costes asociados a la salida de un empleado. Los costos de salida pueden incluir pagos directos al empleado que se va y costos indirectos asociados con el tiempo de inactividad en el lugar de trabajo mientras se busca un reemplazo, una disminución en la productividad del empleado y sus colegas desde el momento en que se tomó la decisión de despedir.

Además del análisis de costos, se deben utilizar métodos para medir el costo individual de un empleado.El valor de una persona para una organización está determinado por la cantidad de trabajo o servicio que se espera que el empleado realice mientras trabaja para la organización.

La gestión de costos de personal implica, junto con el logro de otros objetivos, la distribución y el uso efectivos de los empleados empleados en la empresa, es decir, la racionalización de su número.

Al mismo tiempo, se recomienda determinar la cantidad máxima permitida de empleados en la empresa, en la que se puede garantizar la implementación de la estrategia de desarrollo empresarial adoptada, y el superávit (déficit) real de la cantidad de empleados en el momento en que la comienza la implementación de esta estrategia.

En caso de que se detecte un número excesivo de empleados en la empresa, se recomienda llevar a cabo las siguientes medidas:

a) realizar una encuesta sociológica (cuestionario) de los empleados de la empresa para identificar sus intenciones y probable comportamiento en el mercado laboral;

b) generalizar los resultados de una encuesta sociológica para determinar la composición cuantitativa de grupos de empleados que difieren en intenciones que no pueden involucrarse en la empresa en la implementación de la estrategia elegida para su desarrollo.

Es recomendable destacar grupos ampliados empleados con las siguientes intenciones:

• mantener relaciones laborales y recibir ingresos básicos en la empresa;
• encontrar un nuevo trabajo en su especialidad anterior;
• pasa el Entrenamiento vocacional y encontrar un nuevo trabajo en esta empresa o en otra empresa;
• jubilarse (para categorías de empleados con derecho a pensión de acuerdo con la ley aplicable);

c) analizar las razones de la imposibilidad de proporcionar puestos de trabajo para empleados específicos con la subsiguiente agrupación de estas razones (entre ellas, por ejemplo, demanda efectiva insuficiente de los productos (servicios) de la empresa; medidas para racionalizar el uso de los recursos laborales en el empresa; discrepancia entre las calificaciones profesionales y las características de edad del empleado y los requisitos para el solicitante de la vacante lugar de trabajo, etc.);

d) determinar la necesidad de los recursos financieros necesarios para brindar garantías e indemnizaciones a los empleados que no pueden ser empleados por la empresa.

Si a la empresa le falta el número de empleados necesarios para implementar la estrategia de desarrollo adoptada, se debe aumentar el atractivo de los puestos de trabajo (aumentando los salarios, organizando un sistema de formación profesional, etc.).

Cabe recordar que la política de personal está estrechamente relacionada con la estrategia general de la organización.A su vez, la estrategia de la organización cambia dependiendo de la etapa del ciclo de vida que atraviesa la empresa. Hay 4 tales etapas: 1) nacimiento; 2) crecimiento; 3) madurez; 4) declive 3 . Corresponden a estrategias: empresarial, crecimiento dinámico, rentabilidad, liquidación.

1 .Estrategia emprendedoratiene como objetivo encontrar:un producto que pueda encontrar su mercado, fuentes de inversión, formas de recaudar fondos, personal nuevo. la tarea principal empresas para hacerse un hueco en el mercado. Las áreas y actividades más populares de la política de personal:

Desarrollo de principios generales de política de personal. Se determinan los objetivos de la política de personal, se crea un plan de medidas de personal. Se está formando un servicio de personal (estructura organizativa, contratación de empleados). Organización de la gestión de registros de personal;

Planificación de personal. La estructura organizativa y de dotación de personal, la plantilla de personal, descripciones de trabajo, sistema de incentivos laborales. Se están formando los criterios para la selección de candidatos a puestos;

Reclutamiento, selección y evaluación de personal. Se seleccionan las fuentes de reclutamiento menos costosas.

2. Estrategia de crecimiento dinámicoimplementado bajo condiciones dondela organización crece, cada vez aparecen más clientes nuevos, por lo que la estrategia se centra en ampliar y crear la imagen de la empresa.

Las áreas más importantes de la política de personal:

• atracción, selección y evaluación de personal. Se está trabajando activamente para atraer profesionales.Se están aprovechando las oportunidades agencias de recrutamiento;
• adaptación del personal. Todo trabajadores aceptados debe adoptar la cultura corporativa de forma rápida y rentable. Cultura corporativa- un conjunto complejo de supuestos aceptados sin evidencia por todos los miembros de una organización en particular y que establece un marco general para el comportamiento aceptado por la mayoría de la organización;
• sistema de incentivos y promociones del personal. Se está desarrollando activamente el desarrollo y revisión de la disposición sobre bonificaciones en función de la cotización y la antigüedad. Realización de programas de formación internos.

3 .Estrategia de beneficiodestinado a obtener el máximo rendimiento posible de ya empleado por la empresa nichos de mercado. Las principales direcciones de la política de personal para esta etapa son:

Desarrollo y reentrenamiento del personal. Para identificar las reservas para el uso del personal, se realizan periódicamente procedimientos de evaluación: certificación del personal y de los lugares de trabajo. La capacitación del personal continúa tanto por sí misma como con la participación de fuentes externas de información;

Sistema de incentivos y promociones del personal. El desarrollo de planes de carrera para empleados específicos, la formación de una reserva de personal de la empresa. El monto de los pagos de incentivos está aumentando;

Gestión de costes de personal. Los sistemas de distribución del trabajo se están revisando y mejorando. Los costos de personal se redistribuyen, los costos de atraer personal se minimizan y aumentan para alentar a los empleados existentes. El objetivo es lograr el máximo interés posible del personal en el trabajo y la productividad laboral con una cantidad estable de costos de personal.

4. estrategia de liquidaciónse implementa en la etapa de declive de la organización: los clientes se van, los volúmenes de producción disminuyen, todos los costos de la empresa se reducen al mínimo. Así, la estrategia se enfoca en ahorros y cambios drásticos que puedan fortalecer nuevamente a la organización. Las principales direcciones y actividades de la política de personal:

Gestión de costes de personal. Se están recortando costos, principalmente a través de pagos sociales adicionales. se estan creando regulaciones sobre el aspecto personal de la liquidación de la empresa;

Planificación de las necesidades de la empresa en personal, teniendo en cuenta el personal existente. Se está optimizando el número de empleados. Cada empleado es considerado en términos de su necesidad para la organización. Se crea una estrategia de motivación individual para empleados valiosos;

La liberación de los empleados de la organización. Establecimiento de contactos con empresas de colocación. Asesoramiento al personal en orientación profesional, programas de formación y empleo. Uso de esquemas a tiempo parcial;

Adaptación del personal a las nuevas condiciones. Se trabaja en la resolución de conflictos, que se agravan especialmente en este periodo, y se proporciona asistencia psicológica a los empleados.

Por lo tanto, la principal dificultad tanto en la formación como en la implementación de la política de personal es tener en cuenta las especificidades de la organización. Se debe tener en cuenta: el alcance de la organización- cumplimiento del estado del entorno externo, objetivos, etapa de desarrollo de la organización y, en consecuencia, la estrategia de desarrollo (supervivencia) de la organización. El sistema de procedimientos y métodos de trabajo del personal debe corresponder a las capacidades de la organización, el equipo debe aceptar los principios de la política de personal: ser compatible con la cultura organizacional, es decir, no contradecir las tradiciones que se han desarrollado en la organización. .

1 Odegov Yu.G., Nikiforova T.V. Personal de auditoría y control: Libro de texto. M.: Alfa-Press, 2006. S. 172-173.

2 Utkin E. A. Gestión motivacional. M.: INFRA-M, 2004. S. 59.

3 Vikhansky S.O. Gestión estratégica: libro de texto. M.: Economista, 2005. S. 34.

POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE RRHH

La política de personal es un curso general y las principales direcciones de trabajo sobre la capacitación del personal (personal), teniendo en cuenta el estado y las perspectivas para el desarrollo de una empresa, el mercado y la sociedad, basado en datos sobre las necesidades cuantitativas y cualitativas en el campo del personal en el contexto de cambios en la ciencia, la tecnología, la tecnología y la economía. Se extiende a la gestión del personal en una organización y se fundamenta en los enfoques utilizados en la selección, colocación, educación, contratación, despido, reubicación y capacitación del personal, estimulación, mejora de las condiciones de trabajo y protección laboral, regulación de las relaciones grupales y personales, desarrollo de infraestructura social, planificación estratégica y desarrollo de una estrategia de gestión de personal, resolviendo asuntos legales relaciones laborales y etc.

La tarea principal de la política de personal es proporcionar a la organización personal y su uso útil. La formación e implementación de la política de personal es actividad específica sobre gestión de personal, orientada a la utilización eficaz del personal en las condiciones del mercado en el momento actual y en el largo plazo.

Para formar la política de personal de la organización, es necesario tener información sobre la estrategia de la organización y su política de producción, así como una idea clara de las perspectivas para el desarrollo de la organización, el mercado y la situación; conocer las principales direcciones de desarrollo de la teoría y metodología de la gestión de personal, organización de la producción y del trabajo; desarrollar y utilizar regularmente un sistema de estudio basado en la ciencia de las habilidades e inclinaciones de los empleados, su crecimiento y promoción profesional y laboral de acuerdo con los negocios y cualidades personales, así como una contribución al logro de las metas de la organización; introducir la formación específica del personal; asegurar las actividades de los servicios de personal para estabilizar el colectivo laboral, incrementar su actividad laboral y social, incrementar los recursos humanos y desarrollar a los empleados; utilizar estilos y métodos de dirección de personal progresivos, basados ​​en evidencias y apropiados, incentivos económicos, sociales y morales-psicológicos para la gestión laboral y aumentar la actividad del personal; promover el desarrollo de sistemas para la participación de los empleados en la gestión de la organización y las relaciones públicas; conocer y cumplir los Códigos Civil y del Trabajo, los materiales metodológicos, normativos y de orientación relacionados con el trabajo con el personal y la gestión de registros de personal; uso doméstico avanzado y experiencia en el extranjero trabajar con personal; proporcionar un vínculo entre la estrategia empresarial, la planificación del personal a largo y mediano plazo, actual y operativa y su trabajo, cambiando oportunamente el número y la estructura del personal; contar con fuentes de financiamiento.

El contenido de la política de personal se presenta en forma de documento aprobado por la dirección de la organización y que contiene: el propósito de la política de personal (proporcionar a la organización personal correspondiente a sus planes estratégicos y un uso útil y eficaz del mismo) ; la misión de los servicios de personal 1 y el concepto de política de personal 2; principios de política de personal 3 ; enfoques (formulados

Misión: una actitud y requisitos formulados brevemente para el personal como resultado del trabajo de los servicios de personal que brindan empleados a la organización. Por ejemplo, tal misión puede formularse de la siguiente manera: productividad, calificaciones, actividad, ingenio, espíritu empresarial, diligencia y eficiencia, movilidad, lealtad a la organización, sus metas y objetivos, pero crítica constructiva de la gestión y el método de producción como el base para mejorar la organización, su supervivencia y desarrollo.

2 Concepto presenta Breve descripción y fundamentación científica: puntos de vista sobre el desarrollo del personal; metas, objetivos y factores de desarrollo; responsabilidad mutua de la organización (dirección) y el personal, así como con los consumidores, socios y la sociedad; formas de satisfacer las expectativas de los empleados en relación con la remuneración del trabajo, seguridad Social y cultura de la organización; métodos básicos de gestión y posiciones sobre la conducta del trabajo y la política de personal. El concepto es consistente con los principios y direcciones de la política de personal de la organización.

3 Principios de la política de personal: desarrollo continuo e integral del personal que satisfaga las necesidades de la organización; uso efectivo de las reglas para trabajar con personal que se aplican a funciones individuales, actividades, tecnologías de personal y áreas de trabajo de personal); direcciones de política de personal; áreas para mejorar la política de personal, es decir, aquellas áreas que no son altamente efectivas, por lo tanto, se debe cambiar, mejorar el trabajo en estas áreas, utilizando métodos modernos, métodos y tecnologías.

Para la empresa, las siguientes direcciones son especialmente importantes: desarrollo del personal; formación de personal directivo (gerentes); cooperación con los trabajadores y los sindicatos.

La política de personal se implementa a través de la estrategia de gestión de personal y la planificación estratégica. Al mismo tiempo, es parte de la estrategia de la organización, por lo que actúa como un sistema de gestión de personal que combina diversas formas actividades y encaminadas a crear un equipo cohesionado, responsable y altamente productivo para materializar las capacidades de la empresa para responder adecuadamente a los cambios en el entorno externo e interno. La política de personal constituye las directrices generales de la organización para la actuación y toma de decisiones en relación con el personal, que facilitan la consecución de los objetivos. Esta es la forma más general.

gestión de personal; desarrollo y uso eficaz del personal de gestión y liderazgo; mejora científicamente fundamentada del sistema de remuneración e incentivos laborales; desarrollo de un sistema de seguridad social que haga que la organización y los puestos y profesiones individuales sean atractivos para los empleados; elaboración y seguimiento de convenios colectivos y convenios tarifarios; desarrollo junto con los sindicatos del sistema de participación y responsabilidad social; desarrollo de la publicidad y apertura de la información sobre el personal y su desarrollo. Los principios pueden formularse como tesis cortas: dotar a la organización de personal y utilizarlo con fines determinados; apoyo al emprendimiento; contratación de personas idóneas para el personal y cualidades comerciales; uso de empleados con su consentimiento e iniciativa, pero de acuerdo con sus conocimientos, habilidades y capacidades; remuneración del trabajo según el resultado final; seguridad social de los trabajadores correspondiente a los requisitos modernos; manejo de personal basado en la confianza, el respeto y la cooperación mutuos, con apego a las normas de la moral laboral; en el proceso de lograr los objetivos de la organización, teniendo en cuenta los objetivos e intereses de los empleados y grupos en la gestión de personal; garantizar la formación sistemática, la formación avanzada y la certificación del personal; apoyo a una cualificación profesional racional y estable, así como una estructura de género y edad del personal; promoción de la carrera y crecimiento profesional de su propio personal; cooperación con los sindicatos. En la práctica de empresas avanzadas, se utilizan los siguientes principios: democracia de gestión y disposición para la cooperación; conocimiento de las personas y de sus necesidades, teniendo en cuenta los intereses del individuo y del grupo social; justicia, igualdad y coherencia.

expresión de intereses del personal de la empresa, incluida la interacción de todo el complejo de condiciones que afectan sus actividades y desarrollo, es decir, política financiera y técnica, comercial, innovadora y otras actividades de la organización.

La política de personal se puede considerar como un conjunto de formas de influir en el personal para lograr los objetivos de la organización, permitiéndoles hacer una contribución efectiva a la implementación de la estrategia empresarial e inculcar en el personal responsabilidad social a la empresa y a la sociedad. Es una continuación y manifestación externa de la estrategia de la empresa en el campo de la gestión de personal. Por lo tanto, al formar una política de personal, se tiene en cuenta lo siguiente: el cumplimiento de la política de personal con la política socioeconómica estatal, las normas legales y sociales; un modelo de una persona que lo represente en la unidad de los aspectos tecnológicos, económicos, sociales, organizativos, demográficos y otros del desarrollo y como los objetivos y medios de este desarrollo; horizonte de tiempo de planificación; orientación hacia el logro de los indicadores de rendimiento más altos posibles, combinado con el realismo de la política de personal: una combinación en la política de personal de objetivos estratégicos y actuales y medios para lograrlos; garantizar la democracia, la apertura y el dinamismo de la política de personal; Equilibrio en la política de personal de incentivos a la carrera y responsabilidad de los empleados.

La política de personal de la organización incluye bloques (secciones): política de empleo: proporcionar personal altamente calificado y crear condiciones de trabajo atractivas y garantizar su seguridad, así como oportunidades para promover a los empleados con el fin de aumentar su grado de satisfacción laboral; política de formación - la formación de una base de formación adecuada para que los empleados puedan mejorar nivel de calificación y así obtener la oportunidad de su desarrollo profesional; política de remuneración: proporcionar salarios más altos que en otras empresas, de acuerdo con las habilidades, la experiencia y la responsabilidad del empleado; política de bienestar: proporcionar una gama más amplia de servicios y beneficios que otros empleadores; las condiciones sociales deben ser atractivas para los empleados y mutuamente beneficiosas para ellos y la empresa; política de relaciones laborales - el establecimiento de ciertos procedimientos para resolver conflictos laborales.

Cada uno de los componentes requiere un mecanismo de implementación efectivo y cubre actividades en las áreas relevantes: empleo - análisis de puestos, métodos de reclutamiento, métodos de selección, promoción, vacaciones, despidos, etc.; formación - comprobación de nuevos empleados, formación práctica, desarrollo; salarios: evaluación del trabajo, esquemas preferenciales, tarifas móviles, contabilidad de las diferencias en los niveles de vida, etc.; asistencia social: pensiones, prestaciones por enfermedad y discapacidad, servicios médicos, de transporte, vivienda, alimentación, deportes y actividad social, ayuda en problemas personales; relaciones laborales - medidas para establecer un mejor estilo de liderazgo, relaciones con los sindicatos, etc.

El medio para implementar la política de personal es la gestión estratégica y táctica del personal.

La planificación estratégica de personal se lleva a cabo sobre la base de los objetivos estratégicos de la organización, es decir, los objetivos a largo plazo por los que se esfuerza la organización. Dichos objetivos tienen una expresión específica en forma de criterios para alcanzar los objetivos. Sobre la base de los valores numéricos de los criterios, se lleva a cabo la planificación a largo plazo dotación de personal planes estratgicos de la organizacin. Al mismo tiempo, se deben crear las condiciones para resolver los problemas futuros (proyectados) de la organización, su estabilidad y unidad interna, armonizando los planes estratégicos, de mediano y corto plazo para el personal, la producción, el marketing, la innovación y otras actividades de la organización (crear un sistema de planes coherente y complementario).

La estrategia de gestión es un sistema de decisiones a gran escala y a largo plazo y direcciones principales de actividad planificadas, cuya implementación consistente está diseñada para lograr los objetivos principales de dotar de personal a los objetivos estratégicos de la organización. La estrategia se basa en el concepto de correlación en el espacio y el tiempo de las fuerzas, medios, etapas clave en el logro de los objetivos estratégicos.

La gestión estratégica de personal es una continuación natural de la gestión estratégica de una empresa y tiene como objetivo el uso efectivo de los empleados no solo en el momento, sino también en el futuro. La estrategia de personal se convierte en la estrategia de apoyo de la empresa, ya que cualquier cambio planificado en sus actividades debe ser provisto rápidamente por cambios en el número y estructura del personal, calificaciones y habilidades de los empleados, estructura y métodos de gestión, etc.

Los planes estratégicos se crean para un período de 5 o más años, por lo tanto, necesariamente afectan los temas de rotación de personal y crecimiento de los empleados. En ocasiones se elaboran planes estratégicos en formato 5+1, es decir, se ajustan anualmente y se añaden planes para el año siguiente.

Existencia planes a largo plazo y las oportunidades para ascender en la carrera profesional estimulan a los trabajadores jóvenes a aumentar la productividad, promueven la preservación y el cumplimiento consciente de los contratos de trabajo a largo plazo.

Simultáneamente con el cambio en la misión de la organización, que es parte de su estrategia, existe la necesidad de ajustar muchos métodos y enfoques de gestión de personal en la empresa, racionamiento laboral, organización laboral, gestión de la productividad laboral, sistemas de remuneración, mecanismos de promoción. , etc. Al mismo tiempo, la base para elegir una dirección estratégica en la gestión de personal es el control de la eficacia de las decisiones del proyecto (decisión estratégica general y decisiones privadas relacionadas). Por ejemplo, la introducción nuevo sistema La remuneración y la remuneración pueden estar asociadas a la implementación de una estrategia para minimizar costos y complementarse con las tareas de mejora de la calidad y productividad del trabajo.

La estrategia y política de personal de la empresa está bajo presión del mercado laboral, especialmente su dinámica en el período de planificación, así como la política laboral del gobierno y las posiciones de los sindicatos.

La dirección estratégica de una organización depende del potencial humano como base de la organización y orienta las actividades productivas a las necesidades de los consumidores, la implementación de una regulación flexible e innovaciones oportunas que se adecuen al entorno cambiante, asegurando ventajas competitivas en mercado de commodities para lograr los objetivos estratégicos de la organización.

La gestión estratégica de personal tiene como objetivo satisfacer las necesidades internas prospectivas de la organización en cuanto a personal y la expansión continua de las capacidades de los empleados. Se combinan tres puntos principales: desarrollo del empleado, sus conocimientos, habilidades, capacidades que puede utilizar en beneficio de la organización (crecimiento del potencial del empleado); desarrollo de las oportunidades que la organización brinda al empleado para el uso más efectivo de su potencial; utilizando el desarrollo del empleado y sus capacidades, la organización amplía sus propias capacidades y fortalece las ventajas en el mercado, las utiliza eficazmente en el entorno externo y, sobre todo, en el mercado.

La estrategia en el campo del personal se basa en un análisis sistemático del entorno externo e interno y refleja el objetivo general y el concepto del desarrollo del personal y de la empresa en su conjunto. En este caso, el objetivo debe expresarse específicamente. Por ejemplo, para una perspectiva de cinco años, se puede establecer un objetivo: aumentar la cuota de mercado de los productos del grupo A en un 5 %, los productos del grupo B en un 10 % y los productos del grupo C en un 15 %. Conociendo el volumen de producción actual y las tendencias de crecimiento de los segmentos del mercado, es posible calcular los volúmenes de producción requeridos para todo el rango y rango de producción, y luego determinar la necesidad de personal (número y estructura). Así, los lineamientos estratégicos generales se transformarán en los objetivos de la gestión estratégica del personal, podrán ser más detallados y utilizados en la construcción de un plan estratégico.

El análisis del entorno externo consta de dos partes: análisis del entorno macro: el estado de la economía y las tendencias generales en el mercado laboral ruso; regulacion legal y administración del trabajo y el bienestar; procesos políticos y movimiento sindical; componentes sociales y culturales de la sociedad; desarrollo científico y técnico; desarrollo de infraestructura y otras tendencias generales; análisis del entorno inmediato - análisis del mercado laboral local; política de las autoridades regionales y locales en el campo del trabajo, el empleo y la seguridad social; sindicatos en los que estén afiliados los empleados de la empresa; política de personal de los competidores.

El análisis del entorno interno refleja el estado y las perspectivas de desarrollo de los recursos humanos; organizaciones de producción y comunicación; principios, métodos, estilo de gestión; perspectivas para el desarrollo de equipos y tecnología de la empresa; finanzas de la empresa; marketing de personal; cultura organizacional y la necesidad de cambiarla.

El elemento más importante del análisis del ambiente interno en la gestión estratégica del personal es el análisis de la misión y metas de la organización.

El análisis finaliza con la identificación de las debilidades y fortalezas del personal y el desarrollo de medidas para eliminar las debilidades y deficiencias, el uso efectivo de las fortalezas en las actividades económicas de la organización; las capacidades del personal y las amenazas a la organización que conlleva el entorno externo; desarrollar planes para la implementación más efectiva de oportunidades y la eliminación o nivelación de amenazas externas.

La estrategia de gestión de personal consiste en la combinación óptima de eficiencia y equidad de todos los aspectos interrelacionados de las actividades de la empresa, en la combinación de personas individuales y diversas grupos sociales que componen el personal, en la formación de la motivación de todos para hacer todo por el éxito de la empresa.

Una de las estrategias básicas desempeña un papel especial en el desarrollo del personal: la estrategia de liderazgo intelectual de la organización (SIL).

Esta estrategia en muchos aspectos determina directamente el contenido de la estrategia de gestión de personal y está diseñada para resolver las siguientes tareas internas principales: 1) mejorar la calidad y productividad del personal a través de la actividad creativa del personal y mejorar la calidad del personal mismo; 2) el uso del potencial intelectual del personal para mejorar la organización, mejorar el producto, aumentar la competitividad de la organización y el producto; 3) identificar las capacidades empresariales de los empleados, utilizándolas en beneficio de la empresa y creando condiciones para la gestión del espíritu empresarial colectivo; 4) redistribución del riesgo empresarial, que prevé una salida del esquema tradicional de distribución de la responsabilidad, cuando los empleados de la empresa son responsables solo del resultado intermedio y tienen derecho a la protección social, y los empresarios asumen el riesgo empresarial y la responsabilidad por el resultado final general actividad económica empresas El personal involucrado en la solución de los problemas de la empresa y su gestión asume automáticamente parte de la responsabilidad y el riesgo. Además, el espíritu empresarial colectivo y la responsabilidad por el resultado final en lugar de intermedio mejora el efecto sinérgico de las actividades de producción colectiva y aumenta la probabilidad y el grado de éxito.

El objetivo externo de la FUERZA es el liderazgo de la empresa en el mercado, el interno es la creación de condiciones para lograr el liderazgo externo, por lo tanto, se crea un multiliderazgo externo dentro de la organización. En consecuencia, el liderazgo intelectual dentro de la organización puede convertirse en la base del liderazgo externo de la propia organización, y los componentes naturales de la FUERZA son: 1) liderazgo dentro de la organización, que implica la participación de cada empleado en la FUERZA y su deseo de lograr mejores resultados actividad laboral en su lugar de trabajo y participación activa en la solución de problemas de PS; 2) en-, Lektualnye liderazgo de la organización - liderazgo en el negocio elegido-ece e innovaciones, adecuado a los cambios en el entorno externo.

En un entorno cambiante, la organización debe ser no sólo flexible, no sólo adaptándose a las condiciones cambiantes, encaminada en su mejora al futuro, al menos al más próximo. Debe representar su futuro: producto, servicio, tecnología, técnica, finanzas. Un estado de adelantarse al tiempo (comparado con los competidores) puede ser alcanzado por personas en una organización que tiene una cultura organizacional apropiada en la que “SIL se alía como una estrategia básica para el uso efectivo del personal, su intelecto, conocimiento, experiencia, habilidades e inclinaciones En un entorno de mercado las propiedades más importantes Las organizaciones se están convirtiendo, no solo en la propiedad tradicional para llevar a cabo con eficacia la estrategia, sino sobre todo en la rapidez y precisión en la evaluación de la situación y el estado de la organización y la velocidad de las transformaciones adaptativas. Las dos últimas propiedades y reflejan el concepto de mejora de la organización. Al mismo tiempo, en primer lugar, es importante crear y aprovechar de manera correcta y oportuna las nuevas oportunidades organizacionales que nacen dentro del sistema (para eso se necesita el SIL), y en segundo lugar, un personal activo y en busca de un mejor futuro puede ahorrar. gerentes de falsas ideas sobre el futuro, en consecuencia, de falsas transformaciones de la organización, que amenazan con quedarse atrás de la dinámica real del mercado y la sociedad. En tercer lugar, una evaluación incorrecta de la situación y las oportunidades aumenta el riesgo de acciones incorrectas en el presente, es decir, en todas las etapas de la creación, producción y comercialización de bienes, y las acciones interesadas del personal reducirán la probabilidad de errores y pueden automáticamente eliminar una serie de problemas en el lugar de trabajo. Así, con la ayuda de FORCES es posible crear una retaguardia confiable para el desarrollo de la competitividad de la organización.

LA FUERZA se manifiesta en: 1) la estabilidad y el crecimiento de la organización; 2) estrategia, política y táctica de producción, que requieren una comprensión profunda de los procesos que tienen lugar en la sociedad y en un segmento de mercado específico; correcta previsión de cambios; cambio oportuno en la organización, incluidos los bienes y servicios producidos; estudiar las necesidades de los consumidores de productos, incluidas las propiedades que los consumidores esperan encontrar en los productos; 3) cultura organizacional progresiva, clima psicológico favorable, cohesión de equipo; 4) invención, mejora continua del subsistema técnico y tecnológico, organización de la producción, incluida la creación de nuevas tecnologías y productos, el uso de los logros del progreso científico y técnico y la experiencia de otras organizaciones; 5) involucrar a los empleados en el trabajo mental, el proceso de identificación y resolución de problemas que enfrenta la empresa y su gestión; 6) imagen positiva de la empresa y sus líderes.

SIL es un conjunto de métodos de gestión de personal utilizados en todas las áreas de actividad productiva. Establece el objetivo de que cada miembro del equipo logre el liderazgo en ciertas áreas de trabajo y negocios. Por tanto, en el equipo, a través de un sistema de motivos sociales, afectivos y activos, se sustenta el deseo de liderazgo y reconocimiento de los empleados, esto satisface sus necesidades: 1) autorrealización, 2) reconocimiento social y adquisición de un alto estatus social, 3) comunicación y 4) seguridad.

SIL puede servir como una estrategia básica para muchas organizaciones, pero lo necesitan principalmente las organizaciones involucradas en nuevos desarrollos, trabajo de diseño, alta tecnología, industrias intensivas en ciencia, etc.

Como estrategia básica, el SIL debe ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, contribuir al éxito de otras estrategias y de la empresa en su conjunto, aumentando la eficiencia y productividad de los recursos utilizados y, por tanto, aumentar la competitividad de la organización. La implementación de la estrategia aumenta las posibilidades de liderazgo de la empresa en el entorno externo, pero ganar liderazgo obliga a los competidores a tomar medidas de represalia, exacerba la rivalidad y la competencia.

El liderazgo se asegura elevando el nivel intelectual del personal a través de: 1) elevando el nivel educativo en varios campos del conocimiento, pero principalmente en aquellos que mejoran las calificaciones, habilidades del empleado, su capacidad de comunicación y gestión de personas; 2) ampliar horizontes, es decir, conocimiento sobre el mundo (medio ambiente) que rodea al empleado en la empresa y más allá; 3) participación en el proceso creativo de resolución de problemas técnicos, económicos, sociales y de otro tipo que conciernen a la fuerza de trabajo (en primer lugar) ya la sociedad en su conjunto; 4) participación en el desarrollo e implementación de proyectos para mejorar el PS; 5) creación o participación en la creación de nuevas tecnologías y bienes; 6) acumulación y adopción de conocimientos y experiencias generados por el PS y el entorno externo. El SIL prevé el desarrollo y todo el fomento posible de la sana rivalidad entre los empleados. Al mismo tiempo, todos entienden que no deben ser peores que los demás y se esfuerzan por demostrar su primer lugar en una determinada producción o esfera social (elegida). La prueba del éxito es, en nuestra opinión, no solo la opinión de los demás (no se niega su importancia), sino los logros y resultados concretos del proceso intelectual, los resultados de la actividad laboral. Por ejemplo, el deseo del apparatchik, no solo de conocer bien las regulaciones de "su" entorno tecnológico, sino también los procesos que ocurren en toda la producción de Li-1I, puede ser un ejemplo de una implementación específica del SIL. De hecho, esta es una mejora independiente de las calificaciones y habilidades, lo que mejora la calidad del trabajo, tal vez fomenta el espíritu empresarial [aumenta las posibilidades de ascenso del empleado a través de las filas. Los logros del empleado en este caso se pueden evaluar de cierta manera (los enfoques de evaluación pueden ser diferentes, dependen de los objetivos de la empresa, su política de personal), pero es importante tener en cuenta yc-iex Por lo tanto, crear un estrategia para cada evento previo específico, es necesario responder a las preguntas: 1) ¿cómo evaluar la "habilidad, el éxito y los esfuerzos de un empleado dirigidos a lograr el éxito? 2) ¿cómo organizar una competencia? 3) ¿cómo mejorar el ¿habilidades de los empleados?4) ¿quién debe ser considerado un líder?5) ¿cómo y en qué medida hacer disponibles los procesos dentro del SIL y vocales?

El SIL da lugar al espíritu de competencia, prevé la organización de formas de competencia formal e informal similares a las del shogo, pero no la antigua competencia social por un resultado para todos, cuando el ganador es uno y los perdedores son todos, cuando un Se crea una situación de resultado promedio global (que a su vez puede ser bajo), cuando un pequeño grupo de empleados logra un resultado alto y solo en una dirección (propiedad, parámetro, indicador del sistema de producción), mientras que el resto de la competencia los participantes se quedan atrás y tienen resultados medios y bajos, por lo tanto, el logro general de la organización (en su conjunto) es medio o bajo (Fig. 1.19, a).

La esencia de FORCE es despertar y mantener en el empleado el espíritu de competencia y el deseo de no ser peor que sus colegas en muchos sentidos y liderar en uno o varios parámetros (indicadores). Así que cuando* estamos hablando sobre el equipo, el liderazgo se realiza en todas las direcciones, parámetros y propiedades del sistema de producción (Fig. 1.19, b) Para cada dirección, un líder no puede ser señalado (inequívoca y formalmente) (de lo contrario, el resto de los empleados hay que acostumbrarse al papel de perdedores). Hay alguna contradicción en esto. Pero se trata de intentar suavizar la diferencia entre el líder y los seguidores, para no desanimar a los seguidores a mejorar sus resultados. Además, cada persona se esfuerza por realizar sus habilidades y lograr el éxito simultáneamente en varias direcciones y rara vez alcanza hitos igualmente altos en cada una de ellas. Por lo tanto, el objetivo de la gestión de la empresa en el marco del SIL sigue siendo estimular el deseo del empleado de mejorar en todas o muchas áreas. En tales condiciones, se realiza la transición de la cantidad a la calidad, del liderazgo de muchos al liderazgo del equipo, organización.

La implementación de FORCES es el trabajo de gerentes de diferentes niveles en la gestión de personal, organizado como un proceso continuo para lograr el liderazgo intelectual por parte de los subordinados. Al mismo tiempo, se ayuda a los empleados en la capacitación, el diseño, la producción de prototipos, las pruebas, el análisis, la discusión de ideas, etc. Por lo tanto, la administración de la empresa debe proporcionar un sistema de incentivos morales y materiales que le permita cumplir con las expectativas. de un empleado que espera recibir una recompensa por gastos adicionales de energía física y mental.

El SIL está dirigido tanto al equipo como al individuo, pero consideramos necesario enfatizar la importancia de la participación y el éxito de cada empleado en la causa común. Sin embargo, la orientación individual predominante de la estrategia no rechaza el trabajo de un grupo, de un equipo, sino que lo fomenta. El trabajo en equipo se basa en la asistencia mutua y cubre no solo a los miembros activos del equipo (grupo), sino también a los empleados temporalmente pasivos. La organización del trabajo debe contemplar la implicación de los trabajadores que se encuentran al margen de los procesos del SIL a través de su participación en concursos, estudios, diseños, racionalizaciones y otras actividades.

Dado que la estrategia implica lograr y mantener el liderazgo, se debe mantener y mejorar continuamente el alto desempeño. Por tanto, el SIL asume la existencia de subsistemas de diagnóstico y mejora continua del sistema productivo y del personal, incluido el subsistema de su crecimiento y desarrollo.

FORCE es un conjunto de procesos formales e informales que se alimentan de la actividad e iniciativa de los empleados. No se puede formalizar estrictamente.

La organización (empresa, firma) es diversa, multifuncional, por lo tanto, puede brindar oportunidades para el liderazgo intelectual en cualquier cosa para cada empleado. Sin embargo, ante todo, el líder debe ser un líder intelectual, no necesariamente absoluto. Puede ser inferior en algo, pero no puede ser peor que sus subordinados. El líder como organizador y empresario está obligado a estar a la vanguardia, a demostrar en la práctica el derecho a ser líder, es decir, a lograr el éxito de la organización en el entorno externo, su liderazgo externo, para asegurar las perspectivas, la sostenibilidad, el desarrollo .

Las tareas del gerente incluyen organizar el proceso de actualización de la organización, búsqueda de objetivos, ideas, nichos de mercado, soluciones privadas, etc. e) En este caso, la participación del equipo en la solución de problemas de los que el gerente es formalmente responsable, la manifestación del emprendimiento colectivo aumenta la probabilidad de éxito y redistribuye el riesgo empresarial y la responsabilidad de los empleados por el resultado final. De hecho, la búsqueda de formas de sobrevivir y hacer crecer una empresa se convierte en un sistema de trabajo paralelo interrelacionado para mejorar el PS y desarrollar un producto competitivo. El proceso general de actualización del producto es una secuencia de pasos (Figura 1.20).

Cada una de estas etapas se activa dentro de la FUERZA.

El SIL no rechaza el trabajo en equipo y el liderazgo en equipo. Por el contrario, la creación de grupos-equipos creativos, incluso a partir de líderes individuales, debe ser bienvenida.

La organización del trabajo con personal prevé: 1) selección; 2) capacitación formal organizada por la empresa; 3) el aprendizaje no formal como proceso planificado, organizado y continuo de autoformación; 4) crear condiciones para mejorar la cultura dentro y fuera del sistema productivo; 5) estudio, acumulación, análisis de la experiencia de la empresa, competidores y otras organizaciones; 6) difusión de la experiencia como elemento importante del aprendizaje; 7) subir excelencia profesional; 8) estimular la iniciativa de los empleados, su deseo de expresarse, opinar y proponer soluciones a los problemas; 9) apoyo a la actividad del personal, el deseo no solo de ofrecer soluciones, sino también de realizar transformaciones, para llevar el asunto al resultado final; 10) la creatividad como proceso continuo de búsqueda de soluciones a nuevos problemas; 11) evaluación y certificación; 12) planificación del desarrollo y crecimiento; 13) liderazgo como un proceso de liderar (liderar) y retener la superioridad a través de un conjunto de acciones realizadas, logros internos y resultados externos (finales).

Estudiar y utilizar la experiencia de otras organizaciones es un elemento importante de la estrategia. El liderazgo en el entorno externo no es necesariamente la creación de un nuevo producto, tecnología, etc. propio, sino la percepción obligatoria y el uso efectivo de lo nuevo, siguiendo el curso de la innovación, el cambio, la mejora, la modernización, la racionalización, etc. no hay contradicción en esto, ya que en el entorno externo el éxito de la empresa es evaluado por la sociedad y el comprador, quienes ven el resultado final: el producto y sus propiedades. Por ello, el SIL saluda la compra de licencias y el uso de los logros y experiencias de otras personas para lograr su propio liderazgo (es bien conocido el ejemplo de Japón que, desde finales de los años 40 del siglo XX, adoptó por primera vez la experiencia de países desarrollados y lo aplicó con éxito, y luego, habiendo acumulado un potencial intelectual suficientemente alto, se ha convertido en un líder en muchos campos de la ingeniería y la tecnología).

Como ya se ha señalado, es deseable una cobertura del cien por cien del personal, pero esto no significa que todos deban estar obligados a hacer una propuesta de racionalización, etc. En nuestra opinión, el líder necesita: 1) aprender a inspirar en sus subordinados el deseo de convertirse en líder, de no ser peor que los demás, de tomar una posición de liderazgo en algo; 2) seleccionar y llevar a la implementación ideas efectivas y de alta calidad nacidas de los subordinados; 3) involucrar a los empleados en la generación, discusión y mejora de ideas y su desarrollo profesional (posiblemente a nivel de coautoría), por lo tanto, reconocer la posibilidad y necesidad del nacimiento de una idea fructífera en la cabeza de un subordinado; 4) crear un clima positivo para el análisis y desarrollo de ideas, convirtiéndolas primero en proyectos, y luego en innovaciones implementadas, y por ende, realizar cambios organizacionales adecuados en la organización.

Por lo tanto, la tarea del gerente, por un lado, es confiar en las personas para resolver los problemas que surgen en el lugar de trabajo, por otro lado, ganar su confianza.

Crear las condiciones para el liderazgo y la creatividad de los demás no solo es importante, sino también un proceso complejo, ya que las organizaciones suelen tener barreras psicológicas y administrativas que impiden que personas con talento se sumen al SIL. La tarea de la gerencia es eliminar tales barreras, ayudar a los subordinados, incluir a todos los empleados en el proceso de lograr el liderazgo, independientemente de su nivel de inteligencia, educación y experiencia. No hay duda de que los trabajadores con discapacidad, que no están suficientemente formados y desarrollados, pueden y deben, en el marco del SIL, esforzarse por mejorar. Sus éxitos en el lugar de trabajo deben verse como victorias que confirman su participación en la FUERZA y merecen elogios y recompensas.

El gerente, actuando dentro de la FUERZA, debe tratar de despertar el entusiasmo en los empleados, inculcar el sueño de lograr un determinado resultado elevado (cualquier persona se esfuerza por cumplir su sueño, pero es importante que el sueño-meta no se contradiga, sino que esté en consonancia con el objetivo de la empresa) y el deseo de tomar acción para lograr su objetivo. Solo después de eso se vuelve necesario crear las condiciones para que el empleado logre la meta soñada. Al organizar el trabajo con el personal, la filosofía SIL se puede representar de la siguiente manera (Fig. 1.21).

Arroz. 1.21. Filosofía de la estrategia de liderazgo intelectual de la organización

Las estructuras organizacionales deben existir dentro de la organización para llevar a cabo la estrategia. Estas estructuras son el departamento de personal y formacion de personal, si el SIL se implementa utilizando el método de programa-objetivo, complementado con una estructura informal como parte integral de la cultura organizacional de la empresa, que tiene como objetivo lograr el liderazgo intelectual. Las estructuras formales e informales deben proporcionar motivación y compensación por el trabajo activo y la empresa del empleado. Al organizar los procesos motivacionales, la gestión de la empresa debe inevitablemente basarse en la teoría moderna de la motivación, elegir un concepto específico. Es fácil demostrar que existen motivos suficientes para la participación de un trabajador en el SIL. Por ejemplo, utilizando la teoría de los motivos conductuales propuesta por el psicólogo danés K.B. Madsen, uno puede confiar en los motivos: 1) emocionales, incluidas las cualidades de lucha; 2) social, incluyendo el deseo de contactos, la sed de poder (defender las propias reivindicaciones), sed de actividad; 3) activo: la necesidad de experiencia, la necesidad de actividad física, curiosidad-actividad intelectual), la necesidad de excitación (actividad emocional), la sed de creatividad (actividad compleja).

Una de las tareas de la estructura formal es la evaluación de resultados. Dentro de la organización, puede ser realizada por la dirección y colectivos según criterios formales o informales. En el entorno externo, el éxito de la organización es evaluado por la sociedad y el comprador (consumidor). La base de la evaluación es la actitud del comprador hacia el producto y el grado de satisfacción de sus necesidades y expectativas, que se revelan a través de la jerarquía que se muestra en la Fig. 1.22.

Las evaluaciones internas incluyen evaluaciones de un empleado, grupo, división, equipo, así como evaluaciones de resumen de diagnóstico.

puede ser diferente y "atado" a un PS específico, pero es especialmente importante resaltar: 1) el número relativo de empleados involucrados en la implementación del SIL; 2) los resultados que logran (por ejemplo, en Toyota, el indicador de actividad de racionalización se ha convertido en el indicador más importante de la vida económica: hay 35 propuestas de racionalización por empleado, de las cuales el 95% se están implementando);) la cantidad de recursos financieros y recursos laborales (el tiempo de los docentes en formación) que se gastan en capacitación y otras actividades dentro del SIL (por ejemplo, en los EE. UU. se cree que el 5-10 % del fondo salarial de una empresa debe destinarse a la capacitación 1). El conjunto de herramientas SIL es bastante extenso. Se puede atribuir a: 1) planes creativos (se describen anteriormente), que incluyen, en particular, un llamado a buscar los problemas de la empresa y analizar sus propias deficiencias; 2) planes temáticos; 3) procedimientos para el registro de propuestas de ideas, invenciones y propuestas de racionalización; 4) el mecanismo formal de su presentación, consideración, análisis, aceptación o sutileza; 5) procedimientos de evaluación y promoción; 6) el mecanismo de implementación de propuestas y proyectos con la participación del autor; 7) métodos de cálculo para determinar los beneficios o aumentar las oportunidades potenciales al usar ofertas; 8) métodos para mejorar la calidad del trabajo, mejorar la creatividad y mostrar habilidades empresariales, incluido el desarrollo de habilidades para analizar problemas y formular ideas, asistencia técnica, organizativa y económica en el desarrollo y la implementación; 9) planificación del crecimiento de los empleados; 10) métodos de formación, identificación y desarrollo de las capacidades del empleado; 11) educación de la moral laboral y del espíritu empresarial; 12) dar cuenta de los logros del empleado; 13) creación de un clima sociopsicológico que involucre al empleado en el proceso de alcanzar el liderazgo y mejorar la organización.

La planificación de carrera también se considera como un elemento de la metodología SIL y se aplica no solo a los gerentes de producción, sino también a los trabajadores y empleados. Luego, el empleado, que realiza tareas en un lugar de trabajo, se prepara para un trabajo más complejo y responsable. Dichos movimientos prospectivos y planificados deben reflejar las necesidades futuras y actuales de personal de la organización y su cultura. De hecho, la extensión de la planificación de carrera a los trabajadores es un paso necesario en la transición hacia nuevas formas de organización del trabajo en equipo y nuevas estructuras de gestión con menos niveles jerárquicos.

El SIL, al depender del personal, permite implementar un enfoque preventivo en la organización de diagnósticos (diagnósticos prenosológicos).

El enfoque estándar es identificar el problema y superarlo. La desventaja de este enfoque es que el problema ya se ha manifestado en algunos fenómenos y procesos negativos bastante notables que empeoran el estado de la organización. El momento en que se descubre un problema es cuando la gerencia lo reconoce como un problema. Por lo general, se pierde algo de tiempo desde el momento en que aparecen los primeros signos de un problema, y ​​​​sus manifestaciones negativas son insignificantes y el daño es insignificante. Es la insignificancia del daño lo que hace que el problema en ciernes sea invisible para la dirigencia, “las manos no lo alcanzan”. Pero es durante este período que el personal ya siente muchos problemas y se pueden encontrar formas de eliminarlos.

Otro enfoque es el preventivo. Es la prevención de un problema durante el período en que se manifiesta en el lugar de trabajo y es detectado por el trabajador. El SIL, en su enfoque hacia la actividad mental creativa, activa y la posición del empleado, está diseñado para incluirlo en el proceso de búsqueda y solución de problemas. La búsqueda de las deficiencias, incluidas las propias, pasa a ser responsabilidad del empleado, y el apoyo del gerente elimina la necesidad de ocultar a la dirección los errores, las deficiencias y las contradicciones emergentes. Existe la necesidad de participar activamente en la mejora de la organización en su lugar de trabajo y en su entorno. La prevención de problemas y deficiencias se lleva a cabo con especial éxito de acuerdo con los objetivos de la empresa, que es deseable formalizar adicionalmente en forma de un programa de áreas prioritarias para mejorar la organización (planes temáticos). En tal programa, no es necesario detallar todas las direcciones posibles. En muchos casos es más eficiente presentarlos en términos más generales para no sofocar la iniciativa del personal. Sin embargo, si la gerencia declara la prioridad de la dirección, debe explicarse en detalle por qué se establece la prioridad y qué promete esta dirección a la empresa. Por ejemplo, si se planea pasar a la producción justo a tiempo, se deben explicar a los trabajadores los beneficios esperados y los requisitos cambiantes de personal. Asegúrese de que los empleados comprendan la importancia y la promesa de la innovación, e invítelos a participar en la búsqueda de una organización eficaz y formas de mejorarla.

La transición a un enfoque preventivo es difícil. Para hacer esto, es necesario enseñar juntos al personal, trabajar juntos en aras de las ganancias y los objetivos de la organización. Si solo una parte del equipo hace esto, entonces otra parte puede anular fácilmente todos los esfuerzos de la primera parte. Por lo tanto, el trabajo en equipo es el trabajo de un equipo bien coordinado. Esto se aplica a todas las áreas, operaciones, procesos, empleados. En la práctica comercial, a menudo observamos una imagen en la que el equipo de producción se esfuerza en un solo ritmo para lanzar productos y cumplir con las obligaciones contractuales, y cuando se trata del envío, hay pérdidas de tiempo desproporcionadamente grandes para el papeleo, la búsqueda de cargadores borrachos, la carga de mercancías. , etc. Esto conduce no solo a la pérdida de tiempo, sino también a un tiempo de inactividad significativo Vehículo y personal que acompañe la carga. Se violan los principios de ritmo y proporcionalidad de los procesos. Pero son precisamente esos problemas y deficiencias comunes los que no requieren la intervención de gerentes de nivel medio y alto y se eliminan fácilmente por iniciativa del personal y por sus fuerzas.

La búsqueda de fuentes de pérdidas debe basarse en el conocimiento y la experiencia de los empleados y, si es posible, ampliarse. Por ejemplo, una gran fuente de ganancias de eficiencia sigue siendo tanto la reducción del ciclo como los inventarios de materias primas y materias primas, así como el trabajo en curso y los productos terminados.

El sistema organizativo para la redistribución de los riesgos empresariales podrá prever la creación de: 1) centros de costo y beneficio y 2) unidades, brigadas, secciones y talleres autosustentables que sean responsables por los resultados de sus actividades, incluyendo el volumen y oportunidad de trabajo, seguridad laboral, secretos comerciales, matrimonio, gasto excesivo de recursos, etc., mientras recibe una parte de los ingresos adicionales que surgen de un aumento en la eficiencia en el uso de los recursos y la productividad laboral. La importancia de utilizar tales estructuras internas aumenta especialmente en dos casos: 1) en las etapas finales del proceso de producción, ya que el valor del trabajo en curso aumenta desde el principio hasta el final del ciclo de producción; 2) en operaciones e instalaciones tecnológicas, donde el trabajo de un empleado determina en gran medida la calidad y cantidad de productos, y cualquier violación de la tecnología reduce significativamente los ingresos y ganancias de la empresa. La responsabilidad puede ser económica y administrativa, pero no es necesario el uso de multas. Si una empresa pierde ganancias, esto afecta los ingresos de muchos empleados, por lo que el impacto sociopsicológico en los perpetradores se vuelve efectivo (las personas solo necesitan saber quién los privó de parte de sus ingresos, por ejemplo, bonos). Además, es deseable personalizar los resultados positivos y negativos de los elementos estructurales autoportantes, identificarlos con empleados específicos y utilizarlos en la planificación de carrera. También son convenientes los diagnósticos de errores, deficiencias y su corrección. Solemos utilizar la clasificación de errores y deficiencias en: 1) corregibles e incorregibles, 2) según el empleado y la administración, 3) organización, gestión, soporte técnico, tecnológico y de recursos.

La idea de utilizar elementos estructurales autoportantes no es nueva, pero en las nuevas condiciones encuentra oposición por parte de los dirigentes. Volviendo al problema de mejorar las relaciones sociales y laborales, se debe reiterar que si la administración está dispuesta a permitir que los empleados gestionen, entonces se debe reducir la brecha entre los ingresos del jefe (altos funcionarios) y los empleados o la diferencia existente en los ingresos de individuos específicos deben ser explicados, probados, justificados.

Muchos empleados rechazan la idea de ser completamente controlables. Se consideran importantes sujetos y objetos de gestión. Necesitan creer que una empresa solo puede generar ingresos y ganancias si el empleado actúa de cierta manera, por ejemplo, sigue estrictamente la tecnología, y es posible que no los reciba si se cambian las acciones. Aunque tal pensamiento puede considerarse agresivo, pero los trabajadores tienen razón. Hasta cierto punto, el éxito general depende del trabajo de cada uno. Por lo tanto, al crear nuevas relaciones sociales y laborales, usar la FUERZA y redistribuir derechos y responsabilidades, los gerentes ahorran potencialmente en varios tipos de control (el control total de las carreteras, por ejemplo, es prácticamente imposible).

Se muestra la influencia de la cultura social en el SIL. Si la sociedad apoya el deseo de los ciudadanos de mejorar el nivel educativo y profesional, entonces es más fácil implementar el SIL en la empresa. El papel del estado es grande en esto. Recuérdese que la cultura del gobernante PCUS estaba estrechamente relacionada con la idea de liderazgo mundial: el mejor ballet, las armas, la ciencia; el primer satélite del mundo, astronauta, etc. Desafortunadamente, hoy esta cultura e idea se pierde y es reemplazada espontáneamente por la idea de un mal pasado, mala economía, malos bienes, mala ciencia, mal gobierno. Esto crea barreras psicológicas significativas para el liderazgo, empeora la situación en el campo de la educación y la formación y contribuye a la pérdida de habilidades y potencial intelectual de cualquier empresa. Una empresa y un país no pueden vivir y desarrollarse sin la idea de liderazgo y autoestima. De lo contrario, deberíamos esperar una pérdida gradual de posiciones competitivas y niveles de vida. Cualquier país avanzado (EEUU, Francia, Inglaterra, Alemania, Japón, etc.) predica las ideas de liderazgo y superioridad nacional. Por un lado, esto ayuda a alcanzar metas económicas elevadas, pero, por otro lado, la confianza irrazonable en la propia superioridad contribuye a la complacencia y la pérdida de liderazgo.

El SIL no contradice las tradiciones culturales del pueblo ruso, que se caracterizan por el deseo de conocimiento y el apoyo a la rivalidad y el liderazgo, pero se distingue por algunos rasgos peculiares: 1) el hábito de restar importancia a los propios logros (" no hay profeta en el propio país”), una actitud leal hacia los logros extranjeros y el uso de la experiencia de otra persona, a veces en detrimento de sus propios logros (rusos); 2) el deseo históricamente establecido de una comunidad, de algún tipo de comunidad, ayuda a organizar el trabajo en equipo y promueve el liderazgo de equipo, pero el individualismo no está suficientemente desarrollado, que es el principal contraste cultura estadounidense. Rusia en la escala del individualismo: el colectivismo de comportamiento, aparentemente, se encuentra entre los EE. UU. Y Japón.

La continuación lógica de los lineamientos estratégicos de la organización es cultura organizacional que comprende todo el sistema de relaciones sociales y laborales. Este sistema de relaciones sociales y laborales contiene: el fin estratégico socializado de la empresa; normas de comportamiento del personal; características estructurales del personal (educativas, étnicas, nacionales, demográficas); los métodos de cultivo; naturaleza, contenido, condiciones de trabajo y métodos de su organización; sistema incentivador; sistema de formación de personal, etc.

La cultura de una organización es una composición compleja de suposiciones importantes, a menudo no articuladas, aceptadas sin fundamento y compartidas por los miembros del equipo. Se manifiesta en las relaciones entre las personas, incluye la filosofía y la ideología de la gestión, los supuestos, las orientaciones de valores, las creencias, las expectativas, las disposiciones y las normas que subyacen en las relaciones dentro y fuera de la organización. Los supuestos están relacionados con la visión del entorno que rodea al individuo (grupo, organización, sociedad, mundo) y las variables que lo regulan (naturaleza, espacio, tiempo, trabajo, relaciones, etc.). Los valores (u orientaciones de valor) a los que un individuo puede adherirse, delimitan su comportamiento en aceptable e inaceptable, ayudan a elegir acciones en una situación particular. Simbolismo, historia, tradiciones, leyendas y mitos de la organización forman parte de la cultura organizacional y permiten la transferencia de orientaciones de valor a los miembros de la organización, enfatizando la exclusividad de la empresa.

En general, la cultura organizacional puede definirse como un conjunto de los supuestos más importantes aceptados por los miembros de la organización y expresados ​​en los valores declarados por la organización, marcando las pautas de comportamiento y actuación de las personas, transmitidos a través de lo “simbólico”. medio del ambiente espiritual y material intra-organizacional.

*MI. Shine propuso considerar la cultura organizacional en tres niveles: 1) el nivel simbólico incluye hechos externos tan visibles como la tecnología y la arquitectura aplicadas, el uso del espacio y el tiempo, el comportamiento observable, el lenguaje, las consignas, etc., o todo lo que se puede intuir y percibir a través de los cinco sentidos conocidos de una persona (ver, oír, gustar y oler, tocar). En este nivel, las cosas y los fenómenos son fáciles de detectar, pero no siempre se pueden descifrar e interpretar en términos de cultura organizacional; 2) el nivel subterráneo contiene los valores y creencias compartidas por los miembros de la organización, reflejados en símbolos y lenguaje. La percepción de valores y creencias es consciente y depende del deseo de las personas; 3) el nivel profundo incluye supuestos básicos que son difíciles de realizar incluso por los miembros de la organización sin un enfoque especial en este tema. Estas suposiciones ocultas y dadas por sentadas guían el comportamiento y la cultura de las personas.

Distinguir entre cultura organizacional subjetiva y objetiva.

La cultura organizacional subjetiva proviene de los patrones de suposiciones, creencias y expectativas compartidas por los empleados, la percepción grupal del ambiente organizacional con sus valores, normas y roles que existen fuera del individuo, incluyendo una serie de elementos de “simbolismo” (héroes de la organización, mitos, relatos sobre la organización y sus líderes, tabúes organizacionales, ritos y rituales, percepción del lenguaje de comunicación y consignas). Sirve como base para la formación de estilos de liderazgo y la solución de problemas por parte de los gerentes, su comportamiento en general. Cultura organizacional objetiva: el entorno físico de las personas en la organización: el edificio en sí y su diseño, ubicación, equipo y mobiliario, colores y cantidad de espacio, comodidades, cafetería, salas de recepción, estacionamientos reflejan los valores. u200b de la organización.

F. Harris y R. Moran (1991) proponen considerar una cultura organizacional específica sobre la base de diez características 1: 1) conciencia de uno mismo y del lugar que ocupa en la organización (algunas culturas valoran el ocultamiento de sus estados de ánimo internos por parte del empleado, otros fomentan su manifestación externa; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación, y en otros, a través de la individualidad); 2) el sistema de comunicación y el idioma de la comunicación (el uso de la comunicación oral, escrita, no verbal, la "ley telefónica" y la apertura de la comunicación difieren de un grupo a otro, de una organización a otra; la jerga, las abreviaturas y los gestos varían según el industria, afiliación funcional y territorial de las organizaciones); 3) apariencia, vestimenta e imagen propia en el trabajo (una variedad de uniformes y overoles, estilos de negocios, pulcritud, cosmética, peinado, etc. confirman la presencia de muchos microcultivos); 4) qué y cómo comen las personas, hábitos y tradiciones en esta área (organización de comidas para los empleados, incluida la presencia o ausencia de dichos lugares en la empresa: las personas traen comida o visitan la cafetería dentro o fuera de la organización; subsidio de alimentos ; frecuencia y duración de las comidas; si comen empleados de diferentes niveles juntos o por separado, etc.); 5) conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso (grado de precisión y relatividad del tiempo entre los empleados; cumplimiento del horario y estímulo para ello; uso monocrónico o policrónico del tiempo); 6) relaciones entre personas (por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia y conocimiento, rango y protocolo, religión y ciudadanía, etc.; grado de formalización de las relaciones, apoyo recibido, formas de resolución de conflictos); 7) valores (como un conjunto de pautas en lo que es bueno y lo que es malo) y normas (como un conjunto de suposiciones y expectativas con respecto a un determinado tipo de comportamiento) - lo que las personas valoran en su vida organizacional (su posición, títulos o la obra en sí, etc.) .p.) y cómo se conservan estos valores; 8) fe en algo y actitud o disposición hacia algo (fe en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético, la justicia, etc.; actitud hacia los compañeros, clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, agresión , etc., la influencia de la religión y la moralidad, 9) el proceso de desarrollo y aprendizaje de los empleados (desempeño irreflexivo o consciente del trabajo; confiar en la inteligencia o la fuerza; procedimientos para informar a los trabajadores; reconocimiento o rechazo de la primacía de la lógica en el razonamiento y acciones, abstracción y conceptualización en el pensamiento o memorización, enfoques para explicar las causas); 10) ética y motivación laboral (actitud hacia el trabajo y responsabilidad en el trabajo; división y sustitución del trabajo; limpieza del lugar de trabajo; calidad del trabajo; hábitos de trabajo; evaluación y remuneración del trabajo; relaciones hombre-máquina; trabajo individual o grupal; trabajo de promoción ).

Puede haber muchas culturas organizacionales "locales" en una organización. Esto se refiere a una cultura que prevalece en toda la organización y la cultura de sus partes (niveles, divisiones, profesional, regional, nacional, edad, género y otros grupos). Estas diferentes subculturas pueden coexistir bajo el techo de una cultura común. Una o más subculturas en una organización pueden, por su naturaleza, estar en la misma dimensión que la cultura dominante en la organización, o crear, por así decirlo, una segunda dimensión en ella.

De manera similar a lo que ocurre en la sociedad, en una organización puede existir un tercer tipo de subculturas que rechazan de manera bastante obstinada la cultura de la organización, dando lugar a una contracultura: a) oposición directa a los valores de la cultura organizacional dominante; b) oposición a la estructura de poder dentro de la cultura dominante de la organización; c) oposición a patrones de relaciones e interacciones sostenidos por la cultura dominante). Las contraculturas organizacionales son un signo de necesidades o expectativas insatisfechas de los trabajadores y pequeños grupos, estrés o crisis.

La formación de la cultura organizacional incluye: resolver el problema de la adaptación externa, la supervivencia de la organización y, al mismo tiempo, crear confianza en el futuro entre los empleados y fe en la organización; definición de la misión de la organización y sus tareas principales, la elección de la estrategia para cumplir esta misión; establecer metas generales y específicas, lograr acuerdos sobre las metas; elección de medios, métodos para lograr objetivos y llegar a un acuerdo sobre los métodos utilizados, incluidos estructura organizativa, sistemas de incentivos y subordinación; establecer criterios para medir y monitorear los resultados logrados por individuos y grupos; creación sistema de informacion; desarrollo de métodos para corregir las acciones de empleados y pequeños grupos que no completaron las tareas; la formación de un sistema de integración interna, los métodos de comunicación, el lenguaje utilizado y los conceptos de comunicación, los criterios de pertenencia a la organización y sus grupos, el establecimiento de reglas para la adquisición, mantenimiento y pérdida del poder; definición y distribución de estados en la organización; establecer reglas sobre el nivel y naturaleza de las relaciones sociales, interpersonales en la organización entre sexos, edades, etc.; determinar el nivel aceptable de apertura en el trabajo; definición de comportamiento deseable e indeseable, formas de estímulo o castigo; desarrollo de actitudes ideológicas y actitudes hacia la religión.

El elemento positivo más importante de la cultura organizacional debe ser la integridad del sistema de relaciones laborales, su enfoque en la innovación y el consumidor.

Ejercicio

Describa la cultura organizacional de la empresa para la que trabaja, o cualquier otro equipo con el que se encuentre regularmente y sobre el cual pueda obtener la información que necesita. En primer lugar, utilice la clasificación de F. Harris y R. Moran

Las direcciones principales de la política de personal incluyen: planificación de personal cuantitativa y cualitativa; empleo y mercadeo de personal, downsizing; orientación profesional y trabajo de capacitación con universidades, colegios y otros Instituciones educacionales los que realicen actividades de formación profesional, perfeccionamiento y reciclaje del personal; gestión de la producción personal, control de personal, introducción, adaptación, preparación para un nuevo puesto y especialidad, socialización de los recién llegados al equipo; política de estímulo y motivación del trabajo y desarrollo del personal; politica social; política de información (comunicación); estructuración y planificación de costes de personal; personal de auditoría y control.

La misión de la empresa expresa de forma concentrada el sentido de la existencia, el propósito de la organización. Se constituye como la base de la estrategia de la empresa. La tarea del análisis es determinar cómo la misión afecta la estrategia de gestión de personal y qué elementos necesarios debe contener la estrategia de gestión de personal para no contradecir la misión. La misión de la empresa se revela en el sistema de objetivos estratégicos, de mediano y corto plazo de la organización, que son la base para establecer objetivos estratégicos, de mediano y corto plazo de la gestión del personal. Por lo tanto, es necesario analizar las metas de la organización para asegurar su logro a través del sistema de metas privadas del subsistema de administración de personal.

Ver: Serbinovsky B.Yu. Diagnóstico y mejora de los sistemas productivos. - Rostov n/D: Pegas, 1996. - S. 113-120; Economía y sociología del trabajo / Ed. B.Yu. Serbinovsky y B.A. Chulanova.- Rostov n/a: Phoenix, 1999.

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personal es una cultura organizacional, lo que significa una integral, suficientemente regulada, dada en el lenguaje de una cierta tipología, característica de una organización, que incluye características tales como normas aceptadas y compartidas por todos los empleados; principios, métodos de distribución del poder; el estilo de liderazgo adoptado en la organización, la cohesión y conectividad de los empleados de la organización; característica

formas de organizar y fluir la interacción (es decir, procesos -

coordinación, comunicación, resolución de conflictos y toma de decisiones, relaciones exteriores); organización de la distribución de roles, así como elementos tales como un sistema de valores, patrones de comportamiento, métodos para evaluar resultados, tipos de gestión. La cultura organizacional es una poderosa herramienta estratégica para orientar al personal hacia metas y resultados comunes.

La organización de la gestión de personal es la estructura del sistema de trabajo con personal en una organización, que incluye dos componentes principales:

En realidad servicio de personal;

Jefes de empleados en el sistema jerárquico de la organización. Así, la organización del trabajo se reduce en gran medida al problema de la distribución de competencias relevantes entre el servicio de personal y los supervisores directos.

Los métodos de gestión de personal de una organización son formas de influir en equipos y empleados individuales para coordinar sus actividades en el proceso de producción.

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