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1. Esencia planificación estratégica, sus principales escenarios. El plan táctico es una parte integral de la estrategia.

personal de crítica de conflictos estratégicos

La planificación estratégica es una de las funciones de la gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. La planificación estratégica proporciona la base para todos las decisiones de gestión, las funciones de organización, motivación y control están enfocadas al desarrollo de planes estratégicos.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la dirección que conducen al desarrollo de estrategias específicas. Estas estrategias están diseñadas para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda a proporcionar un marco para la gestión empresarial. Su problema es asegurar suficiente innovación y cambio en la organización de la empresa.

Por lo tanto, hay cuatro tipos principales actividades de gestión como parte del proceso de planificación estratégica:

1. distribución de recursos, en su mayoría limitados, como fondos, talento gerencial, experiencia tecnológica;

2. adaptación al entorno externo (todas las acciones de carácter estratégico que mejoran la relación de la empresa con su entorno. Aquí es necesario identificar posibles opciones y asegurar que la estrategia se adapte efectivamente al entorno. Tal cosa puede ir a lo largo de la línea de mejora. sistemas de producción, interacción con el gobierno y la sociedad en general, etc.)

3. coordinación interna (coordinación de actividades estratégicas para reflejar las fortalezas y debilidades de la firma con el objetivo de lograr una integración efectiva de las operaciones internas);

4. conocimiento de las estrategias organizacionales (la implementación de un desarrollo sistemático del pensamiento de los gerentes al formar una organización que pueda aprender de los errores estratégicos del pasado, es decir, la capacidad de aprender de la experiencia).

El proceso de planificación estratégica incluye 8 etapas y es un ciclo cerrado.

Formulación de la misión de la empresa > Establecimiento de objetivos > Evaluación y análisis del entorno externo > Encuesta de gestión de la empresa > Análisis de alternativas estratégicas > Selección de estrategias > Implementación de estrategias > Evaluación de estrategias.

La estrategia es la dirección principal de la actividad, debe reflejarse en un plan diseñado para garantizar la implementación de la misión, el objetivo principal de la organización, y el logro de sus otros objetivos. La estrategia se traduce en un plan integral detallado.

La práctica de la planificación eficaz tiene las siguientes características:

Un pequeño departamento económico y de planificación de la empresa y los departamentos relacionados en las unidades comerciales estratégicas son responsables de la implementación de la función de planificación estratégica;

Los principales elementos del plan estratégico se forman en las reuniones de la alta dirección que se celebran anualmente o con mayor frecuencia si es necesario, por ejemplo, trimestralmente;

El plan estratégico anual se combina con el plan anual Plan financiero, su totalidad conforma un plan intraempresa, que es una herramienta para coordinar la planificación estratégica y operativa.

2. Conflictos en la organización: esencia, tipos, causas, métodos de gestión de conflictos.

El conflicto es el lado más importante de la interacción de las personas en la sociedad, una especie de célula de la vida social. Esta es una forma de relación entre sujetos potenciales o reales de la acción social, cuya motivación se debe a valores y normas opuestos, intereses y necesidades. El aspecto esencial del conflicto social es que estos sujetos operan en el marco de un sistema más amplio de conexiones, que se modifica (fortalece o destruye) bajo la influencia del conflicto.

La sociología del conflicto parte del hecho de que el conflicto es un fenómeno normal de la vida social; la identificación y el desarrollo del conflicto en su conjunto es algo útil y necesario. No engañe a la gente con el mito de la armonía universal de intereses. la sociedad llegará a más resultados efectivos en sus acciones, si no hacen la vista gorda ante los conflictos, sino que siguen ciertas reglas destinadas a regular los conflictos. El significado de estas reglas en el mundo moderno es:

Evitar la violencia como forma de resolución de conflictos;

encontrar una salida a las situaciones de bloqueo en los casos en que, sin embargo, se han producido acciones violentas y se han convertido en un medio para profundizar los conflictos;

Lograr el entendimiento mutuo entre las partes enfrentadas en el conflicto.

Dado que cualquier organización es una especie de asociación de personas para actividades conjuntas, en el desarrollo de sus relaciones internas se observan ciertos rasgos o signos comunes, cuya comprensión es extremadamente importante. Uno de estos características comunes radica en que toda organización pasa en su desarrollo por una serie de conflictos internos, no puede existir sin tensión interna y sin choques entre ciertas posiciones representadas en ella, entre grupos de personas, entre las llamadas camarillas.

Hay varias definiciones de conflicto, pero todas enfatizan la existencia de una contradicción, que toma la forma de un desacuerdo si estamos hablando sobre la interacción humana. Los conflictos pueden ser ocultos o abiertos, pero siempre se basan en la falta de acuerdo. Por tanto, definimos el conflicto como un proceso de interacción entre sujetos, individuos o grupos en torno a la diferencia de sus intereses.

La falta de acuerdo se debe a la presencia de diversas opiniones, puntos de vista, ideas, intereses, puntos de vista, etc. Sin embargo, no siempre se expresa en forma de un claro enfrentamiento. Esto sucede solo cuando las contradicciones existentes, los desacuerdos interrumpen la interacción normal de las personas, impiden el logro de los objetivos. En este caso, las personas simplemente se ven obligadas a superar los desacuerdos de alguna manera y entrar en una interacción de conflicto abierta. En el proceso de interacción del conflicto, sus participantes tienen la oportunidad de expresar diferentes opiniones, de identificar más alternativas a la hora de tomar decisiones, y este es precisamente el importante significado positivo del conflicto. Esto, por supuesto, no significa que el conflicto sea siempre positivo.

Hay cuatro tipos principales de conflictos: intrapersonal, interpersonal, entre un individuo y un grupo, intergrupal.

conflicto intrapersonal. Este tipo de conflicto no corresponde completamente a nuestra definición. Aquí, los participantes no son personas, sino diversos factores psicológicos del mundo interior del individuo, muchas veces aparentes o incompatibles: necesidades, motivos, valores, sentimientos, etc. A veces en la vida, al no atrevernos a elegir, al no poder resolver los conflictos intrapersonales, nos volvemos como el burro de Buridan.

Los conflictos intrapersonales asociados con el trabajo en una organización pueden tomar diversas formas. Uno de los más comunes es el conflicto de roles, cuando los diferentes roles de una persona le imponen demandas conflictivas. Pueden surgir conflictos internos en el lugar de trabajo por la sobrecarga de trabajo o, por el contrario, la falta de trabajo si necesita estar en el lugar de trabajo.

conflicto interpersonal. Este es uno de los tipos de conflicto más comunes. Se manifiesta en las organizaciones de diferentes formas. Muchos líderes creen que la única razón es la diferencia de caracteres. De hecho, hay personas que, debido a las diferencias de carácter, actitud y comportamiento, les resulta muy difícil llevarse bien entre sí. Sin embargo, un análisis más profundo muestra que tales conflictos, por regla general, se basan en razones objetivas. Los conflictos surgen entre un líder y un subordinado, por ejemplo, cuando el subordinado está convencido de que el líder le hace demandas exorbitantes y el líder cree que el subordinado no quiere trabajar con toda su fuerza.

Según el signo subjetivo, en la vida interna de cada organización se pueden distinguir los siguientes tipos de conflictos interpersonales:

a) los conflictos entre gerentes y administrados dentro de una organización dada, y los conflictos entre un líder y un ejecutante ordinario diferirán significativamente de los conflictos entre un líder de primera mano y gerentes de niveles inferiores;

b) conflictos entre empleados ordinarios;

c) conflictos a nivel gerencial, es decir, conflictos entre líderes del mismo rango.

Conflicto entre el individuo y el grupo.. Se sabe que los grupos informales establecen sus propias normas de comportamiento y comunicación. Cada miembro de tal grupo debe cumplir con ellos. El grupo considera que la desviación de las normas aceptadas es un fenómeno negativo, surge un conflicto entre el individuo y el grupo.

Conflicto intergrupal. Una organización se compone de muchas organizaciones formales y grupos informales entre los cuales pueden surgir conflictos. Por ejemplo, entre gerencia y ejecutores, entre empleados de varios departamentos, entre grupos informales dentro de departamentos, entre administración y sindicato.

Todo el conjunto de conflictos que impregnan a ciertas organizaciones, de una forma u otra, está conectado con los métodos de gestión de la misma. Para la gerencia no es más que la actividad de resolver conflictos en aras de aquellas metas y objetivos que determinan la esencia de la organización. El gerente está llamado a resolver los conflictos privados que surjan entre departamentos de la organización, entre gerentes y empleados, entre productores y consumidores de productos, productores y proveedores de materias primas en nombre de los intereses más generales de la organización, que considera como los objetivos de sus actividades de gestión.

Entonces, en términos generales, se pueden distinguir dos lados en la aparición de conflictos: objetivo y subjetivo. El principio objetivo en el surgimiento de los conflictos está asociado a una situación compleja y contradictoria en la que se encuentran las personas. Condiciones de trabajo deficientes, división poco clara de funciones y responsabilidades: estos problemas se encuentran entre los potencialmente propensos a conflictos, es decir. objetivamente, son el terreno posible sobre el cual surgen fácilmente situaciones tensas. Si se coloca a las personas en tales condiciones, independientemente de su estado de ánimo, carácter, relaciones existentes en el equipo y nuestros llamados a la comprensión y la moderación mutuas, la probabilidad de conflictos es bastante alta. Entonces, por ejemplo, en una organización nos enfrentamos a una certeza insuficiente de los derechos de los empleados de los departamentos. control tecnico una serie de tiendas. Esto condujo a tensiones crónicas entre los trabajadores de las tiendas y los trabajadores de OTK, que fueron sometidos a presiones sistemáticas. Es de destacar que la falta de regulación de su relación se prolongó durante años, y los conflictos fueron igual de prolongados. La objetividad de esta situación de conflicto fue confirmada una vez más por el hecho de que los empleados del departamento de control técnico, así como los trabajadores de las tiendas, cambiaron a lo largo de los años, pero el conflicto permaneció. Independientemente de las características específicas de las personas involucradas en él, la esencia del conflicto estuvo totalmente determinada por la situación contradictoria en la que se encontraban sus participantes. Hay que decir que no son pocas las situaciones en las que el origen objetivo de los conflictos emerge claramente en la práctica industrial real. La distribución de días festivos no se lleva a cabo de manera suficientemente pública, se viola el cronograma para su distribución y surgen conflictos. No se pensó en la transferencia del equipo a formas de trabajo de brigada, se violaron sus principios: surgen fácilmente conflictos y complicaciones con la gerencia, e incluso en las relaciones de los trabajadores entre ellos.

La eliminación de los conflictos causados ​​por tales razones solo puede lograrse cambiando la situación objetiva. En estos casos, los conflictos cumplen una especie de función de señal, indicando problemas en la vida del equipo.

El problema del conflicto en la organización se complica, por regla general, por el hecho de que la posición misma del jefe o líder de la organización resulta ser muy compleja y hasta cierto punto vaga, contradictoria. Por un lado, actúa como una ventaja importante y como un indicador de éxito en la vida, pero, por otro lado, también es una posición subordinada a las instancias superiores siguientes en el sistema de gestión de esta organización. Esto significa que el gerente debe, por así decirlo, integrar todos los impulsos y problemas internos de esta organización, conocer sus fortalezas y lados débiles, tener siempre toda la información sobre el estado de cosas en sus puntos más tensos, y, al mismo tiempo, debe representar en todo momento los intereses de esta organización ante sus superiores, la junta directiva o ante estructuras externas. Naturalmente, a los ojos de los subordinados, un líder, incluso el más democrático, tiene una imagen, ya los ojos de sus superiores, una diferente. Esto no se debe a un defecto moral de la personalidad oa su hipocresía, sino a las distintas funciones que el líder desempeña en la jerarquía gerencial. Las demandas que se le hacen desde arriba no coinciden con las que se le hacen desde abajo.

Uno de los aspectos más importantes en las actividades de cualquier organización es la relación entre la estructura oficial formal de esta organización y las relaciones reales informales, no registradas en ninguna parte, entre las personas de la misma organización. Durante trabajo conjunto hay una distribución espontánea de autoridad y respeto mutuo, lo cual es de gran importancia en términos de la eficacia de la organización.

Como resultado, cuanto más coincidan las estructuras formales e informales, más favorable será el entorno para la eficacia de la organización. Por el contrario, un desajuste o un conflicto abierto entre las estructuras bloquea las actividades de la organización. La tarea del líder es conocer y sentir bien esta fuente de tensión interna y conducir los negocios de tal manera que acerque las estructuras formales e informales de la organización.

Hay varias causas principales de conflicto en las organizaciones.

Asignación de recursos. Incluso en las organizaciones más grandes y ricas, los recursos siempre son limitados. La necesidad de distribuirlos conduce casi inevitablemente a conflictos. La gente siempre quiere obtener no menos, sino más, y sus propias necesidades siempre parecen estar más justificadas.

Interdependencia de tareas. La posibilidad de conflicto existe dondequiera que una persona (o grupo) dependa de otra persona (o grupo) para una tarea. Por ejemplo, el jefe de una unidad de producción puede atribuir la baja productividad de sus subordinados a la incapacidad del servicio de reparación para reparar equipos de manera rápida y eficiente. El gerente de reparación puede, a su vez, culpar al departamento de recursos humanos por no contratar a los nuevos trabajadores que tanto necesitan los reparadores.

Diferencias en el propósito. La probabilidad de estos conflictos en las organizaciones aumenta a medida que la organización crece, cuando se divide en unidades especializadas. Por ejemplo, el departamento de ventas puede insistir en la producción de productos más diversos, en función de la demanda (necesidades del mercado); al mismo tiempo, las unidades de producción están interesadas en aumentar el volumen de producción a un costo mínimo, lo que se asegura mediante la fabricación de productos homogéneos simples. También se sabe que los trabajadores individuales persiguen sus propios objetivos, que no coinciden con los objetivos de los demás.

Diferencias en cómo se alcanzan los objetivos. Los gerentes y ejecutores directos pueden tener diferentes puntos de vista sobre las formas y los medios para lograr objetivos comunes, es decir, sin intereses contrapuestos. Incluso si todos quieren aumentar la productividad, hacer que el trabajo sea más interesante, las personas pueden tener ideas muy diferentes sobre cómo hacer esto. El problema se puede resolver de diferentes maneras, y todos creen que su solución es la mejor.

Mala comunicación. Los conflictos en las organizaciones se asocian muy a menudo con una mala comunicación. La transmisión de información incompleta o inexacta, o la falta total de información necesaria, no es solo una causa, sino también una consecuencia disfuncional del conflicto. La mala comunicación dificulta la gestión de conflictos.

Diferencias en las características psicológicas. Esta es otra razón para los conflictos. Como ya se mencionó, no debe considerarse el principal y principal, pero también es imposible ignorar el papel de las características psicológicas. Toda persona normal tiene cierto temperamento, carácter, necesidades, actitudes, hábitos, etc. Cada persona es original y única.

A veces, las diferencias psicológicas entre los participantes en actividades conjuntas son tan grandes que interfieren con su implementación, aumentan la probabilidad de todo tipo y tipo de conflictos. En este caso, podemos hablar de incompatibilidad psicológica. Es por eso que los gerentes ahora prestan cada vez más atención a la selección y formación de "equipos bien coordinados".

La existencia de estas fuentes, o causas, de conflictos aumenta la probabilidad de que ocurran, pero incluso con una alta posibilidad de conflicto, es posible que las partes no deseen entrar en una interacción de conflicto. A veces, los beneficios potenciales de participar en un conflicto no compensan el costo. Habiendo entrado en un conflicto, por regla general, cada lado hace todo lo posible para que se acepte su punto de vista, se logre su objetivo y evite que el otro lado haga lo mismo. Aquí es donde entra en juego la gestión de conflictos. Dependiendo de cuán efectivo sea, las consecuencias del conflicto serán funcionales o disfuncionales. Esto, a su vez, afectará la probabilidad de conflictos posteriores.

Manejo de conflictos.

Con una gestión eficaz de los conflictos, sus consecuencias pueden desempeñar un papel positivo, es decir, ser funcional, contribuir al mayor logro de los objetivos de la organización.

Existen formas estructurales (organizativas) e interpersonales de gestionar la interacción de conflictos.

Los trabajos sobre gestión, especialmente los primeros, enfatizaron la importancia del funcionamiento armonioso de la organización. Representantes de la dirección administrativa creían que si se encontraba una buena fórmula de gestión, entonces la organización actuaría como un mecanismo bien engrasado. En el marco de esta dirección, se desarrollaron métodos estructurales de "gestión" de conflictos.

1. Una declaración clara del requisito. Uno de los mejores métodos de gestión para prevenir conflictos disfuncionales es aclarar los requisitos para los resultados del trabajo de cada empleado individual y de la unidad en su conjunto; la presencia de derechos y obligaciones formulados de manera clara e inequívoca, reglas para el desempeño del trabajo.

2. Uso de mecanismos de coordinación. La estricta adhesión al principio de mando de un solo hombre facilita la gestión de grandes grupos de "situaciones de conflicto", ya que el subordinado sabe de quién son las órdenes que debe cumplir. Si los empleados tienen desacuerdos sobre cualquier tema de producción, pueden recurrir al "árbitro", su jefe común. En algunas organizaciones complejas, se crean servicios de integración especiales, cuya tarea es vincular los objetivos de varios departamentos. En este caso, es este servicio el que será más propenso a los conflictos.

3. Establecimiento de objetivos comunes, formación de valores comunes. Esto se ve facilitado por el conocimiento de todos los empleados sobre la política, la estrategia y las perspectivas de la organización, así como su conocimiento de la situación en varios departamentos. Es muy efectivo formular las metas de la organización al nivel de las metas de la sociedad. La presencia de objetivos comunes permite a las personas comprender cómo deben comportarse en un conflicto, convirtiéndolos en funcionales.

4. Sistema de recompensas. Establecimiento de dichos criterios de actuación que excluyan el choque de intereses de varios departamentos y empleados. Por ejemplo, si recompensa al personal de seguridad por la cantidad de violaciones de seguridad identificadas, esto conducirá a un conflicto disfuncional interminable con los servicios de producción y mantenimiento. Si se anima a todos los empleados a eliminar las infracciones identificadas, se reducirán los conflictos y aumentará la seguridad.

Por supuesto, trabajar con conflictos no se limita a los métodos enumerados. De acuerdo con la situación, se pueden encontrar otros métodos organizacionales efectivos para manejar la interacción del conflicto.

Hay cinco estrategias principales de comportamiento en situaciones de conflicto.

Persistencia (compulsión). Cualquiera que se adhiera a esta estrategia trata de obligarlos a aceptar su punto de vista, por todos los medios: no les interesan las opiniones e intereses de los demás. Al mismo tiempo, ignora el "precio" en su relación con un socio que se pagará como resultado de sus acciones, o simplemente no piensa en ello. En general, se acepta que cuanto más vinculan las relaciones a largo plazo a los participantes en la interacción (por ejemplo, en una familia u organización), más conveniente es cuidar no solo la ganancia momentánea, sino también el mantenimiento de las relaciones. Este estilo está asociado con un comportamiento agresivo, utilizando el poder coercitivo y el poder tradicional para influir en otras personas.

Este estilo puede ser efectivo cuando se usa en una situación que amenaza la existencia de la organización y, a veces, solo tiene que ser asertivo. Un inconveniente importante de esta estrategia es la supresión de la iniciativa de los subordinados y la posibilidad de repetidos estallidos de conflicto debido al deterioro de las relaciones.

Cuidado (evitación). Una persona que se adhiere a esta estrategia busca alejarse del conflicto. Tal comportamiento puede ser apropiado si el tema de desacuerdo no es de gran valor para una persona, si la situación puede resolverse por sí misma (esto sucede rara vez, pero aún sucede), si ahora no hay condiciones para una "resolución" productiva de el conflicto, pero después de un tiempo aparecerán. Esta estrategia también es efectiva en el caso de conflictos poco realistas.

La adaptación (cumplimiento) presupone el rechazo de una persona de sus propios intereses, la disposición a sacrificarlos a otro, a encontrarse con él a mitad de camino. Esta estrategia puede reconocerse como racional cuando el tema de desacuerdo tiene menos valor para una persona que la relación con el lado opuesto, cuando una "ganancia estratégica" no está garantizada en caso de una "pérdida táctica". Si esta estrategia se vuelve dominante para el gerente, lo más probable es que no pueda administrar de manera efectiva a los subordinados.

Compromiso. Este estilo se caracteriza por tomar el punto de vista del otro lado, pero solo hasta cierto punto. La búsqueda de una solución aceptable se realiza a través de concesiones mutuas.

La capacidad de compromiso en situaciones de gestión es muy valorada, ya que reduce la mala voluntad y permite superar los conflictos con relativa rapidez. Pero después de un tiempo, también pueden aparecer las consecuencias disfuncionales de una solución de compromiso, por ejemplo, la insatisfacción con las "soluciones a medias". Además, puede surgir nuevamente un conflicto en una forma algo modificada, ya que el problema que lo originó no se ha resuelto por completo.

Colaboración (resolución de problemas). Este estilo se basa en la creencia de los participantes en el conflicto de que la divergencia de puntos de vista es el resultado inevitable del hecho de que gente inteligente tienen sus propias ideas de lo que está bien y lo que no. Con tal estrategia, los participantes reconocen el derecho de cada uno a tener su propia opinión y están dispuestos a aceptarla, lo que les da la oportunidad de analizar las causas del desacuerdo y encontrar una salida aceptable para todos. El que confía en la cooperación no trata de lograr su objetivo a expensas de los demás, sino que busca una solución al problema. Brevemente, el marco para la cooperación suele formularse de la siguiente manera: "No eres tú contra mí, sino que estamos juntos contra el problema".

De acuerdo con la situación, teniendo en cuenta las características psicológicas individuales de los participantes en el conflicto, el gerente debe aplicar varios estilos interpersonales de resolución de conflictos, sin embargo, la estrategia de cooperación debe ser la principal, ya que es esta estrategia la que con mayor frecuencia. hace que el conflicto sea funcional.

Pero debe recordarse que no hay formas universales de superar el conflicto. Para "resolver" el conflicto, lo único posible es entrar de lleno en la situación. Solo respondiendo a todas estas preguntas, comprendiendo la esencia de esta organización, "acostumbrando" a la situación actual de la empresa, puede diagnosticar el conflicto, estudiar su naturaleza y dar recomendaciones sobre la estrategia óptima de comportamiento y métodos para superarlo.

La intervención estratégica está determinada por varios pasos, es decir, las principales etapas de resolución de conflictos. Consideraremos estos pasos como una especie de puntos donde se deben determinar y tomar decisiones importantes, sobre la idoneidad de las intervenciones, sus tipos.

Las partes en conflicto deben esforzarse por lograr una resolución positiva del conflicto y actuar en consecuencia con la ayuda de un consultor. Por ello, es muy importante establecer una buena relación con ambas partes, sin dar preferencia a ninguna de ellas, ya que en este caso sus actividades no serán efectivas:

Establecer relaciones con ambas partes en una etapa temprana;

Explique sus intenciones con respecto a esta situación de conflicto;

Proporciónese apoyo.

Es necesario imaginar claramente la estructura de las partes: participantes en el conflicto.

El liderazgo poco claro, la lucha interna por el poder y la fuerte rivalidad pueden convertirse en un obstáculo importante para la resolución de conflictos. Es muy importante conocer a los líderes informales y conocer no solo su opinión, sino también el grado de disposición para participar activamente en el proceso de resolución de conflictos.

3. Como gerente de recursos humanos, se le asignó la tarea de brindar retroalimentación sobre el trabajo de uno de los especialistas del departamento. Durante un tiempo, observa detenidamente a este empleado y establece que el empleado tiene buenas habilidades, pero en algunos casos no hace frente al trabajo, lo que genera críticas. Lo invitas a tu casa para hablar con él al respecto. Nombra las reglas básicas de la crítica, muestra cómo construyes esta conversación.

"La crítica es buena", dijo Yuri Mukhin. De hecho, sin críticas es simplemente imposible avanzar. Alguien tiene que señalar las deficiencias que deben corregirse. Si la crítica se trata adecuada y correctamente, se puede alcanzar el éxito, y por tanto alcanzar la perfección.

La crítica es el motor del progreso.

Algunos creen que la crítica es el motor del progreso, otros que es el mal. ¿Y de hecho?

Crítica (de la palabra francesa crítica, del griego antiguo ksyfykyu fechnz "el arte de desmontar, juzgar"). Esta es una de las formas de argumentación en una disputa, la identificación de contradicciones, errores y su análisis.

La crítica ayuda a ver las debilidades y te impulsa, te hace mejorar, avanzar, te prepara para el pensamiento positivo.

Reglas básicas de la crítica:

Antes de criticar, debe conocer las reglas básicas de la crítica, para no caer en la mala educación y no escuchar en respuesta: "Ella misma es así". El que critica siempre se esfuerza por toparse con la ira, y el que es criticado siente el deseo de devolver el golpe.

Hay una sabiduría universal para todos los tiempos: "Piensa antes que abrir la boca. Y cuando se trata de críticas, hay que pensarlo dos veces.

Es mejor permanecer en silencio.

Una de las reglas más importantes de la crítica es: "Es mejor permanecer en silencio". Por ejemplo, en estas situaciones:

Cuando el problema no le atañe personalmente ni a su lugar de trabajo.

Si usted es incompetente en el asunto de la disputa, o no está familiarizado con todos los aspectos del caso, por los cuales hay una disputa.Si la persona a la que va a criticar ya recibió una "reprimenda" de las autoridades y se ha dado cuenta de todo.

Eres nuevo en el equipo y no tienes suficiente autoridad.

No debe haber ningún resentimiento.

No debe haber ofensas: esta es una de las principales reglas de la crítica. Objeciones por las que parece que cuando se critica a una persona, debería alegrarse: ¡critica para bien! En realidad, todo es diferente. La mayoría de la gente percibe la crítica dolorosamente, como un insulto personal, no es una persona la que debe ser criticada, sino su acto. Si Maria Ivanovna, que constantemente llega tarde al trabajo, dice: Maria Ivanovna, ¡no sabes cómo organizar tu tiempo! ”, Naturalmente, se ofenderá. Y si le preguntas por qué llega tarde, da un ejemplo de propia vida para recordar tus errores. Un colega sentirá que no quieres el mal para ella y no te consideras mejor que ella. Todo el mundo comete errores, después de todo, las críticas se hacen mejor cara a cara. Si criticas frente a testigos, la persona puede lastimarse y comenzar a llorar o volverse muy agresiva.

El elogio es el arma de la crítica.

Cuando una persona está nerviosa, no debes criticarla. Puedes ser grosero. Los psicólogos aconsejan que, antes de hacer un comentario crítico, se elogie a una persona. ¡La alabanza es el arma de la crítica! Pero, por supuesto, no con nadie. “Tatyana, te ves tan hermosa, este vestido realmente te queda bien”, y luego comienza a criticar el informe trimestral. ¡No trabajará! Es mejor comenzar con elogios por las cualidades de trabajo: "Tatiana, siempre completaste los informes con tanta precisión, ¿qué pasó esta vez?" También es necesario terminar el comentario crítico con elogios y confianza en el oponente. “Tanya, con tu experiencia, con tu talento, sin duda arreglarás todo rápidamente. Estoy 100% seguro de eso".

No saques a relucir viejos errores de cálculo.

“La última vez que olvidaste llamar a un cliente, la semana pasada fuiste grosero con un compañero de trabajo, ayer llegaste tarde al trabajo”, le reprendes a tu colega. No debería estar haciendo eso. Fue ayer, anteayer, hace un mes, y todo esto ya se ha comentado y criticado. Las reglas de la crítica dicen, no lo hagas, no recuerdes viejos errores de cálculo. “Me molestan”, dices. Cálmese y recuerde la sabiduría popular: "Quién recordará a los viejos" ... Siempre trate de dejar hablar a su oponente, no organice la Edad Media, cuando el acusado no tenía derecho a voto.

Cómo arreglar y qué hacer.

La regla más importante de la crítica es comprender cómo corregir el error y qué hacer al respecto. Es necesario criticar de tal manera que el colega criticado no se eche en el corazón: “El que puede trabajar, trabaja, y el que no puede, critica”. la persona que está criticando y luego decida cómo solucionarlo y qué se debe hacer para evitar que esto vuelva a suceder.

diferenciable un acercamiento.

Criticar, no culpar. Sobre todo trate de evitar los reproches generales, como: “¡Todos ustedes hacen un mal trabajo!” Es necesario criticar de manera específica y detallada, teniendo en cuenta las cualidades personales de un colega. Todos necesitan un enfoque diferenciado, es decir, individual. Todas las personas son diferentes: basta con que una persona dé una pista e inmediatamente se apresurará a "cavar el suelo", mientras que la otra solo entiende el lenguaje de las obscenidades, y solo una reprimenda puede afectar a un tercero.

No grites desde el umbral.

No está satisfecho con el trabajo de un empleado, llámelo "en la alfombra". Simplemente no grite desde el umbral y no comience a criticar inmediatamente después de que abrió las puertas de su oficina. La crítica debe comenzar desde lejos. Averigüe cómo van las cosas, cómo avanza el trabajo, y solo entonces diga qué es lo que específicamente no le conviene en su trabajo. Luego busquen una salida juntos.

Voy a estructurar esta conversación así:

La regla más importante No grites desde el umbral.»

1. Comenzaré con la regla: " El elogio es un arma de la crítica.»

- "Tatyana, siempre haces el trabajo con tanta precisión, ¿qué pasó esta vez?"

2. La regla siguiente: " Cómo arreglar y qué hacer". Necesitas averiguar la razón por la que no funciona.

- “Tatyana, ¿tal vez no entiendes algo o no tienes suficiente tiempo?”.

Si él no entiende, entonces se debe instruir a un trabajador con más experiencia para que ayude a Tatyana a resolver este problema. Y si el motivo es la falta de tiempo, entonces debe analizar el volumen de este empleado, tal vez tenga más trabajo que otros empleados, si este es el motivo, entonces debe distribuir el trabajo entre los empleados del departamento.

3. Y termina la conversación con las reglas: " El elogio es un arma de la crítica.»Terminar un comentario crítico también debe elogiar y confiar en el oponente.

- “Tanya, con tu experiencia, con tu talento, sin duda arreglarás todo rápidamente. Estoy 100% seguro de eso".

4. Durante la inspección del trabajo de las tiendas de la empresa de comercio minorista, se revelaron repetidos retrasos en el trabajo del cargador Vasilyev I.P. y vendedor Yakovenko SA. indicó que tiene 2 hijos pequeños, a quienes lleva a Jardín de infancia, ubicado al otro lado de la ciudad, razón por la cual llega tarde; cargador Vasiliev I.P. no mencionó razones convincentes de los retrasos en la nota explicativa. ¿Qué debe hacer un líder en esta situación? Qué métodos económicos, administrativos, socio-psicológicos deben aplicarse a cada empleado. Revelar su esencia

Los métodos de gestión de personal son formas de influir en equipos de empleados individuales para coordinar sus actividades en el proceso de funcionamiento de la organización.

Tradicionalmente, existen tres grupos de métodos de gestión de personal:

Administrativo;

Económico;

Sociopsicológico.

Métodos administrativos de gestión de personal.

El grupo de métodos administrativos se basa en el uso del poder y el soporte normativo de la actividad laboral. Los métodos de gestión administrativa se implementan en forma de impacto organizacional y regulatorio.

El impacto organizacional incluye:

Reglamento de organización (elaboración de reglamentos de las divisiones que definan sus funciones, derechos y obligaciones, desarrollo de la plantilla);

Regulación organizacional (elaboración de diversas normas, por ejemplo, laborales (rangos, tarifas), normas de rentabilidad, reglamentos internos, etc.);

Instrucción organizativa y metodológica ( descripciones de trabajo pautas trabajo, instrucciones de trabajo, etc.).

Actos de racionamiento organizacional y las instrucciones organizativas y metodológicas son normativas.

La influencia administrativa se expresa en forma de orden, auto o instrucción, que son actos jurídicos de carácter no normativo. Se emiten con el fin de dar fuerza legal a las decisiones de gestión. Las órdenes son emitidas por el gerente de línea de la organización, las órdenes e instrucciones son emitidas por los jefes de departamento.

Pedido- Es un requerimiento escrito u oral del jefe para resolver un problema específico.

Disposición- Este es un requisito escrito u oral para que los subordinados resuelvan cuestiones individuales relacionadas con la tarea.

Métodos económicos de gestión de personal.

Los métodos económicos se entienden como elementos mecanismo economico que asegura el funcionamiento y desarrollo de la organización. Papel metodos economicos la gestión de personal consiste en movilizar recursos laborales para lograr un determinado resultado.

Aquí, el método más importante es la motivación de la actividad laboral, que en la mayoría de los casos consiste en incentivos materiales para los trabajadores. El principal factor de motivación, por regla general, es el salario. Además, una herramienta esencial para la gestión de personal es un sistema de pagos, asignaciones, beneficios, etc., que proporciona un apalancamiento económico adicional para influir en la motivación de los empleados. Además, los métodos económicos incluyen elementos seguridad Social empleados (por ejemplo, pago de comidas, viajes, descanso, provisión de varios tipos de seguros, incluidos los médicos, etc.).

La aplicación de métodos económicos debe basarse estrictamente en su recuperación. Esto significa que invertir en incentivos materiales para los empleados debería generar ganancias para la organización al mejorar la calidad del trabajo realizado en el período planificado.

Métodos socio-psicológicos de gestión de personal.

Los métodos sociopsicológicos de gestión de personal se basan en el uso de las leyes de la sociología y la psicología y consisten principalmente en influir en los intereses del individuo, grupo y equipo. Los métodos psicológicos se utilizan para influir en un individuo, los métodos sociológicos se utilizan para influir en un grupo, un colectivo.

A los resultados más importantes de la aplicación metodos psicologicos incluyen la minimización de conflictos psicológicos (escándalos, resentimientos, estrés, etc.), gestión de carrera basada en las características psicológicas de cada empleado, asegurando un clima saludable, cultura organizacional basado en las normas de comportamiento y la imagen del empleado ideal.

métodos sociológicos le permiten establecer el nombramiento y lugar de los empleados en el equipo, identificar líderes, vincular la motivación con los resultados del trabajo, asegurar comunicaciones efectivas y resolver conflictos laborales. Los métodos sociológicos también son herramientas científicas para trabajar con el personal y le permiten recopilar los datos necesarios para la selección, evaluación, colocación y capacitación del personal, así como para tomar decisiones razonables sobre el personal. El conjunto de herramientas de los métodos sociológicos consiste en el cuestionamiento, la entrevista, el método sociométrico, el método de observación, etc.

Métodos de gestión de personal También se pueden clasificar en función de su pertenencia a funciones de gestión (racionamiento, planificación, organización, coordinación, estimulación, control, análisis, contabilidad). Sobre esta base, se distinguen los métodos:

Dotar a la organización de personal;

Evaluaciones del personal;

organización de salarios;

gestión de la carrera;

Entrenamiento vocacional;

Gestión de las relaciones disciplinarias;

Colateral condiciones seguras labor.

Yakovenko S.A. tuvo que discutir esta situación en el contrato de trabajo al contratar, por lo que la primera advertencia fue sin amonestación.

O según el artículo 93 del Código Laboral de la Federación Rusa. trabajo a tiempo parcial

El empleador está obligado a establecer el trabajo a tiempo parcial (turno) o semana de trabajo a tiempo parcial a solicitud de una mujer embarazada, uno de los padres (tutor, fideicomisario) que tiene un hijo menor de catorce años (un niño discapacitado menor la edad de dieciocho años)

(Artículo 93 del Código Laboral de la Federación Rusa) Cuando se trabaja a tiempo parcial, se paga al empleado en proporción al tiempo trabajado por él o en función de la cantidad de trabajo realizado.

Por lo tanto, tiene derecho a presentar una solicitud por escrito al empleador para que le fije un trabajo a tiempo parcial, digamos 7 o 7,5 horas, para que comience más tarde, teniendo en cuenta el tiempo de retraso.

definición jurídica.

Según el apartado 4 del art. 189 del Código Laboral de la Federación Rusa, las regulaciones laborales internas son locales acto normativo regular, de conformidad con el Código Laboral de la Federación Rusa y otras leyes federales, el procedimiento para contratar y despedir empleados, los derechos básicos, deberes y responsabilidades de las partes contrato de empleo, horas de trabajo, tiempo de descanso, incentivos y sanciones aplicadas a los empleados, así como otras cuestiones de regulación de las relaciones laborales con este empleador. Así, ¿el comienzo y el final del trabajo, el tiempo permitido para el descanso y las pausas en el trabajo, etc.? deben incluirse en las reglas.

Retraso: la ausencia de un empleado en el lugar de trabajo al comienzo del turno de trabajo, la aparición intempestiva en el trabajo después del final del descanso para descansar y comer, etc. - el empleador tiene derecho a calificar como falta disciplinaria, es decir, el incumplimiento o el cumplimiento indebido por parte del empleado por su culpa de las tareas que le han sido asignadas deberes laborales(parte 1 del artículo 192 del Código Laboral de la Federación Rusa).

Cabe señalar que el empleador no está obligado, sino que solo tiene el derecho de castigar a los empleados por violación de la disciplina laboral. Si el empleador pretende ejercer este derecho, al imponerle una sanción disciplinaria, guiado por las normas del Apartado 5 del art. 192 del Código Laboral de la Federación de Rusia, es necesario tener en cuenta la gravedad de la mala conducta cometida, las circunstancias en las que se cometió y también no olvidar el comportamiento anterior del empleado, su actitud hacia el trabajo.

Castigo adecuado

Como falta disciplinaria, llegar tarde puede dar lugar a que se tomen medidas disciplinarias. El artículo 192 del Código Laboral de la Federación de Rusia prevé los siguientes tipos de sanciones disciplinarias:

Comentario;

Reprensión;

Despido por causa justificada.

Si el empleado no ha violado previamente la disciplina laboral, puede ser sancionado por llegar tarde mediante el anuncio de una observación o amonestación. El procedimiento para la aplicación de sanciones disciplinarias está definido en el art. 193 del Código Laboral de la Federación Rusa. Guiado por el apartado 1 de este artículo, antes de aplicar una sanción disciplinaria, el empleador debe solicitar una explicación por escrito del rezagado. Para que posteriormente el empleador tenga la oportunidad de comprobar el cumplimiento del procedimiento previsto por la ley para atraer a un empleado a responsabilidad disciplinaria, es aconsejable solicitar dicha explicación por escrito (Apéndice 1).

El empleado debe, contra la firma, familiarizarse con el aviso de la necesidad de proporcionar una explicación por escrito de la mala conducta (retraso). Si el rezagado se negare a recibir esta notificación, deberá levantarse el correspondiente acta al respecto (Anexo 2).

Si, después de dos días hábiles, el empleado no proporciona la explicación especificada, se redacta un acto para rechazar las explicaciones sobre la llegada tarde al trabajo.

De acuerdo con la Parte 2 del art. 193 del Código Laboral de la Federación Rusa, la falta de explicación por parte del empleado no es un obstáculo para la aplicación de una sanción disciplinaria. Sin embargo, mientras no se reciba una explicación del infractor de la disciplina laboral, o no se dicte el acta correspondiente dentro de los plazos establecidos por el legislador, acción disciplinaria no se puede aplicar a un empleado.

lista bibliografica

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http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=10609

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Hay muchas definiciones de motivación y motivos en la literatura económica, pero todas tratan de expresar lo principal en diferentes términos: la motivación es un proceso que ocurre dentro de una persona, dirige su comportamiento y elección, o, en otras palabras, lo hace comportarse en una situación particular, de cierta manera. Al comprender el proceso de motivación, puede comprender mucho mejor tanto a usted mismo como el comportamiento de aquellas personas con las que tiene que comunicarse en diversas situaciones.

Los aspectos motivacionales de la gestión laboral se utilizan ampliamente en países con economías de mercado desarrolladas. En nuestro país, el concepto de "motivación laboral" en el sentido económico apareció hace relativamente poco tiempo en relación con la democratización de la producción. Anteriormente, fue reemplazado por el concepto de "estimulación". Tal comprensión truncada del proceso motivacional condujo a una orientación hacia objetivos económicos a corto plazo, hacia la consecución de beneficios momentáneos. Esto tuvo un efecto destructivo en la orientación motivacional de la necesidad de la personalidad del empleado, no despertó interés en su propio desarrollo, superación personal, y es este sistema el que hoy es la reserva más importante para aumentar la eficiencia de producción.

La motivación laboral es el proceso de estimular a un individuo ejecutante o a un grupo de personas a trabajar, encaminado al logro de los objetivos de la organización, a la ejecución productiva de las decisiones tomadas o del trabajo planificado. Esta definición muestra la estrecha relación entre el contenido psicológico gerencial e individual de la motivación, basada en el hecho de que la gerencia sistema social y el hombre, a diferencia de la gestión de los sistemas técnicos, contiene como elemento necesario la coordinación de las metas del objeto y del sujeto de la gestión. Su resultado será el correspondiente comportamiento laboral del objeto de control y, en última instancia, un determinado resultado de la actividad laboral.

Un análisis de la naturaleza de la motivación sugiere la necesidad de aclarar las diferencias entre los conceptos de "motivos externos" (estímulos) y "motivos internos". Las diferencias entre ellos son que, en relación con la conciencia individual, la motivación externa (estímulos) forma la esfera de las causas externas que inducen al individuo a actuar en la dirección deseada por la sociedad (empresa), y los motivos internos forman la esfera de los internos, en su manera propia repensada, razones subjetivamente conscientes.

Del conjunto de información que le llega a una persona desde el entorno externo, elige por sí mismo la más significativa, que se incluye en el núcleo motivacional, en el dominante. Este motivo dominante o dirigente, que determina directamente la actividad humana, caracteriza la acción de motivos externos al nivel del sujeto y no es más que un estímulo. La motivación externa (incentivos) se divide en motivación externa positiva (elogio, bonificación) y motivación externa negativa (reprimenda, privación). Además, la motivación positiva externa siempre contribuye mejor a incrementar la actividad empresarial de los empleados que la negativa externa.

Los incentivos juegan el papel de palancas de influencia o portadores de "irritación" que provocan la acción de ciertos motivos. El incentivo es diferente de la motivación. La esencia de esta diferencia es que la estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación. El proceso de utilizar varios incentivos para motivar a las personas se denomina proceso de incentivos. Un empleado puede trabajar con toda su fuerza o con la mitad de su fuerza. Depende de cuán motivado esté para esforzarse mucho en hacer su trabajo.

La estimulación toma muchas formas. En la práctica gerencial, una de sus formas más comunes son los incentivos financieros. Sin embargo, cuando se trata de salarios, no debe depender solo de la antigüedad en el servicio, sino que también debe tener en cuenta la calidad del desempeño de las funciones laborales. La forma de reconocimiento de los méritos de un empleado puede ser: en primer lugar, de diversa índole garantías sociales(pago por educación, atención médica, etc.); en segundo lugar, recompensa monetaria por altos resultados de trabajo, logros importantes; en tercer lugar, la promoción (pero afecta a los que hacen carrera, y no pueden ser muchos por la escasez de plazas); en cuarto lugar, el fomento del tiempo libre proporcionado adicionalmente para compensar los mayores costes laborales en el proceso de trabajo; en quinto lugar, el reconocimiento público de los méritos de los trabajadores individuales a través de una amplia información sobre los mismos; sexto, reconocimiento personal del mérito por parte de la dirección de la empresa, que puede expresarse en forma de declaraciones de agradecimiento, elogios.

Además, no todos los métodos de incentivos económicos pueden tener el mismo efecto de motivación en los empleados. Sin embargo, existen varias disposiciones básicas sobre los sistemas de bonificación que no afectan las características específicas de la empresa, pero son universales. El gerente debe guiarse por ellos al introducir métodos económicos de motivación:

- las bonificaciones no deben ser demasiado generales y generalizadas, de lo contrario se percibirán simplemente como parte del salario normal en condiciones normales;

- el bono debe estar relacionado con la contribución personal del empleado a la producción, ya sea trabajo individual o grupal;

– debe haber algún método aceptable para medir este aumento de la productividad;

-los empleados deben sentir que la bonificación depende de esfuerzos adicionales, no normativos;

- los esfuerzos adicionales de los empleados, estimulados por la bonificación, deberían cubrir los costos de pago de estas bonificaciones.

Para fortalecer la motivación laboral, los tipos de incentivos económicos deben variar según la especialización de los trabajadores. En la tabla a continuación. 7 muestra posibles formas de incentivos materiales para varios grupos de personal.

Tabla 7

Incentivos materiales para el personal de varios grupos.

El final de la mesa. 7

Esta lista no es exhaustiva (es casi imposible compilar tal lista). Sin embargo, demuestra una variedad significativa de enfoques para el desarrollo de sistemas de incentivos económicos, dependiendo de la contribución personal del empleado.

En un momento, R. Owen y A. Smith consideraron que el dinero era el único factor motivador. Según su interpretación, las personas son seres puramente económicos que trabajan únicamente para obtener los fondos necesarios para la compra de alimentos, vestido, vivienda, etc. teorías modernas Las motivaciones basadas en los resultados de la investigación psicológica prueban que las verdaderas razones que animan a una persona a dar todas sus fuerzas al trabajo son extremadamente complejas y diversas. Según algunos científicos, la acción de una persona está determinada por sus necesidades. Quienes sostienen una posición diferente parten del hecho de que el comportamiento de una persona también es función de sus percepciones y expectativas. Al considerar la motivación, uno debe enfocarse en los factores que hacen que una persona actúe y refuercen sus acciones. Los principales son: necesidades, intereses, motivos e incentivos.

Las necesidades no se pueden observar ni medir directamente, solo se pueden juzgar por el comportamiento de las personas. Distinguir entre necesidades primarias y secundarias. Los de naturaleza primaria son fisiológicos: una persona no puede prescindir de alimentos, agua, ropa, refugio, descanso y cosas por el estilo. Las secundarias se desarrollan en el curso del aprendizaje y la adquisición de experiencia de vida, es decir, las necesidades de afecto, respeto y éxito son psicológicas.

Las necesidades pueden ser satisfechas por la recompensa, dando a una persona lo que considera valioso para sí mismo. Pero diferentes personas le dan al concepto de “valor” un significado diferente y, en consecuencia, sus evaluaciones de la remuneración también difieren. Por ejemplo, una persona adinerada puede considerar que unas pocas horas de tiempo familiar son más significativas para él que el dinero que recibe por trabajar horas extras en beneficio de la organización. Para una persona que trabaja en una institución científica, el respeto de sus colegas y trabajo interesante, y no los beneficios materiales que recibiría al desempeñar las funciones de, digamos, vendedor en un supermercado de prestigio. Una persona recibe una recompensa "interna" del trabajo, siente la importancia de su trabajo, siente por un determinado equipo, satisfacción por la comunicación, relaciones amistosas con los colegas (motivación intrínseca). La remuneración “externa” es salario, promoción, símbolos de estatus oficial y prestigio (motivación externa).

El proceso motivacional se puede representar como las siguientes etapas, una tras otra: la toma de conciencia del empleado de sus necesidades como un sistema de preferencias, elección la mejor manera recibir cierto tipo de remuneración; tomar una decisión sobre su implementación; implementación de la acción; recibir remuneración; satisfacción de necesidades.

Para administrar el trabajo basado en la motivación, es necesario hacer un uso más completo de las metas personales de los participantes en el proceso laboral y las metas de la organización. Ningún objetivo establecido desde el exterior despierta el interés de una persona en intensificar sus esfuerzos hasta que se convierta en su objetivo "interno" y más allá en su plan de acción "interno". Por lo tanto, para el éxito final, la coincidencia de los objetivos del empleado y de la empresa es de gran importancia. Para resolver este problema, es necesario crear un mecanismo de motivación, aumentando la eficiencia laboral. Esto significa un conjunto de métodos y técnicas para influir en los empleados mediante el sistema de gestión empresarial, incitándolos a cierto comportamiento en el proceso laboral para lograr los objetivos de la organización, basados ​​en la necesidad de satisfacer necesidades personales.

Los estudios han demostrado que uno de los factores decisivos que afectan la satisfacción laboral es la duración del desempeño de una persona del mismo trabajo que no cambia en contenido. Después de cinco años de trabajar en el mismo lugar de trabajo, la satisfacción laboral y, como resultado, el rendimiento laboral disminuye significativamente. Por lo tanto, los factores más importantes para mantener la motivación son los siguientes:

1. Revisiones sistemáticas de permanencia del personal en el mismo puesto y promoción lateral controlada en intervalos de aproximadamente cinco años. Los cambios horizontales deben hacerse prestigiosos. También es necesario aprobar y dar prestigio para descender en la jerarquía de servicio en algunas etapas de la carrera de servicio.

2. Enriquecimiento del contenido de la obra y ampliación de su alcance (afecta hasta 5 años).

3. Planificación estructural activa de la organización y uso de formas organizativas flexibles (proyecto, organización matricial).

4. Desarrollo sistemático de las actividades organizacionales, el valor del aprendizaje y la creatividad.

5. Implementación de nuevas formas de interacción, por ejemplo, conversaciones entre un jefe y un subordinado, como parte integral gestión eficaz y la democracia industrial.

Sistema de control por recursos humanos no funcionará de manera efectiva si no se desarrolla un modelo efectivo de motivación, ya que la motivación alienta a un individuo en particular y al equipo en su conjunto a lograr metas personales y colectivas.

La motivación es el proceso de estimular a una persona o grupo de personas a intensificar las actividades para lograr las metas de la organización. Las teorías modernas de la motivación se basan en datos de la investigación psicológica. Se enfocan en identificar la lista y la estructura de las necesidades de las personas.

Las necesidades son la realización de una carencia de algo, provocando un impulso para actuar. Las necesidades se pueden dividir en primarias y secundarias. Las necesidades primarias se establecen a nivel genético y son de naturaleza fisiológica. Las necesidades secundarias surgen a medida que se ganan experiencias de vida. Las necesidades se pueden satisfacer con recompensas. La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo. En este caso, es necesario tener en cuenta la individualidad de una persona, su concepto personal de valor. Distinguir entre recompensas extrínsecas e intrínsecas. La recompensa externa la otorga la organización. La recompensa interna proviene directamente del trabajo mismo.

El desarrollo de un sistema de motivadores en relación con las especificidades del equipo y el campo de actividad es una de las principales reservas para mejorar la eficiencia de la gestión. Un enfoque positivo de la motivación. Grupo de proyecto es: el establecimiento de un conjunto de factores de motivación individual que tienen la mayor influencia en el comportamiento del empleado; clima positivo en el equipo; la posibilidad de la plena realización de las fuerzas, la divulgación del potencial creativo, el crecimiento profesional de todos; definición clara de objetivos de trabajo; criterios claros para determinar el éxito; remuneración de la contribución laboral efectiva a los resultados globales del trabajo; las mismas oportunidades de contratación y promoción, en función de la profesionalidad de los empleados, los resultados de sus actividades, competencia, experiencia; condiciones para satisfacer las necesidades de los contactos.

Conflictos. La formación de una atmósfera de cooperación e interacción en un equipo no excluye la posibilidad de conflictos. El gestor de proyectos debe entender que sin conflictos, sin contradicciones, que son la fuente del desarrollo, no puede haber progreso. Por lo tanto, debe ser capaz de reconocer la categoría de conflicto y elegir una estrategia de gestión que permita no solo resolver el conflicto, sino también asegurar la implementación oportuna del proyecto.

En términos psicológicos, un conflicto es una colisión de tendencias incompatibles dirigidas de manera opuesta, un solo episodio en la mente de una persona, en relaciones interpersonales o intergrupales asociadas con experiencias emocionales agudas. De ello se deduce que los conflictos se basan en choques de intereses, opiniones, necesidades, valores e ideas diferentes sobre cómo lograrlos incompatibles.

Los conflictos se pueden dividir en horizontales, verticales, mixtos. Existen los siguientes tipos de conflictos: intrapersonales; interpersonales; entre el individuo y el grupo; entre grupos. Causas de los conflictos. Básicamente, los conflictos son causados ​​por tres grupos de razones debido a: el proceso de trabajo; características psicológicas de las relaciones entre las personas. En una situación de conflicto, hay un objeto del conflicto, que es su causa, y participantes en el conflicto, que pueden ser tanto individuos como grupos de personas. Los participantes en el conflicto pueden tener una posición interna y externa en el conflicto. La posición externa es la motivación para la participación en el conflicto, que cada bando presenta abiertamente a sus oponentes. Una posición interna es un conjunto de verdaderos intereses, motivos y valores que obligan a una persona o grupo a involucrarse en un conflicto. La posición interna puede o no ser la misma que la posición externa. A menudo, la posición interna está oculta no solo de los oponentes, sino también de la persona misma, ya que no es consciente de ello. La conciencia de la motivación intrínseca es un paso importante en la resolución productiva de conflictos.

El líder debe predecir el impacto conflictivo de todos los cambios realizados, analizar todo el sistema de comunicación de las personas de este grupo, ser capaz de gestionar los conflictos y encontrar formas de hacerlos constructivos.

Creen que una resolución constructiva del conflicto es posible si: el conflicto es percibido por las partes de manera adecuada, es decir, la valoración de las acciones e intenciones tanto propias como del oponente no está distorsionada por predilecciones personales; los participantes están listos para una comunicación abierta y efectiva, una discusión integral del problema, una expresión franca de sus puntos de vista sobre lo que está sucediendo y la búsqueda de salidas al conflicto; se ha creado un ambiente de cooperación y confianza mutua.

Los métodos para manejar una situación de conflicto se pueden dividir en dos grupos: estructurales e interpersonales.

Los siguientes métodos estructurales contribuyen a superar el conflicto: aclaración de los requisitos para el trabajo; el uso de mecanismos de coordinación e integración que interconectan las acciones de varias personas y departamentos, los procedimientos de toma de decisiones y el intercambio de información, el establecimiento de metas corporativas complejas; aplicación del sistema de recompensas.

Los métodos interpersonales para manejar una situación de conflicto se basan en cinco estilos básicos de comportamiento: suavizar; compromiso; cooperación; postergación; oposición.

El estilo de suavizado se implementa en acciones destinadas a suavizar y crear un ambiente de trabajo normal. El uso de este estilo está justificado si lo principal es restaurar la calma y la estabilidad, y no resolver el conflicto, y también si el tema del desacuerdo es importante para la otra parte y no particularmente importante para la persona que usa este estilo. .

estilo de compromiso. En el marco de este estilo, las partes tratan de resolver las diferencias a través de ciertas concesiones mutuas. Los objetivos no se alcanzan por completo en aras de la igualdad condicional. La capacidad de usar un compromiso le permite resolver el conflicto lo suficientemente rápido, pero esto no siempre contribuye al logro de una solución óptima.

El estilo colaborativo se caracteriza por el hecho de que las partes no están de acuerdo, pero están dispuestas a escucharse para exponer sus posiciones, comprender las causas del conflicto y desarrollar una solución mutuamente beneficiosa a largo plazo. Este estilo es difícil, ya que requiere la capacidad de controlar las emociones, expresar claramente los propios deseos y escuchar atentamente a los oponentes.

Ignorar el estilo significa que una persona no defiende su punto de vista, no coopera con nadie para desarrollar una solución, sino que simplemente se retira del contacto, evitando desacuerdos y sin querer resolver el problema. En este caso, el conflicto no se produce, pero el problema en algunos casos sigue sin resolverse. Este estilo se puede utilizar para retrasar la resolución de un problema con el fin de ganar tiempo para recopilar información adicional, estudiar la situación.

El estilo de contraataque significa centrarse únicamente en la propia opinión sin tener en cuenta las opiniones de los demás. Suele ser utilizado por personas con gran autoridad, poder, voluntad fuerte. Este estilo se puede aplicar si el líder está luchando abiertamente por sus intereses, creyendo que la solución que propone es la mejor, o si se necesita tomar una decisión impopular. Este estilo suprime la iniciativa de los subordinados, dificulta el libre intercambio de opiniones y puede dar lugar a nuevos conflictos.

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Conflicto destructivo y constructivo

Los conflictos constructivos y destructivos difieren entre sí en sus consecuencias para la organización. Un conflicto destructivo está asociado con consecuencias destructivas y negativas (por ejemplo, un deterioro general en la atmósfera en la organización o un deterioro en la interacción entre empleados o departamentos individuales; dejar la organización de valiosos especialistas, etc.). conflicto constructivo asociado principalmente con las posibilidades de desarrollo y cambio. La gestión de conflictos se trata de transformar un conflicto potencialmente destructivo y perturbador en un proceso constructivo de cambio y desarrollo, no necesariamente acompañado de resolución técnica o contención.

Conflictos entre el líder y el subordinado y sus características

Causas de conflictos en el vínculo “supervisor-subordinado” Entre las razones del conflicto entre el gerente y el subordinado, se distinguen las objetivas y subjetivas. Considere las causas objetivas de los conflictos de este tipo:

1) El carácter de subordinación de las relaciones.

2) La mayoría de los conflictos verticales están determinados sujeto-actividad contenido de las relaciones interpersonales

3) La frecuencia de los conflictos verticales está relacionada con intensidad de las actividades conjuntas oponentes

4) Lugar de trabajo desequilibrado

5) El desajuste de los vínculos entre los puestos de trabajo de la organización. Parece que:

a) un subordinado recibe instrucciones de muchos superiores, y se ve obligado a: ordenar él mismo las instrucciones recibidas según su grado de importancia, exigírselo al supervisor inmediato; agarrar todo; negarse a cumplir instrucciones y órdenes; b) el gerente tiene muchos subordinados directos de más de 7-8 personas que no pueden ser manejados rápidamente.

6) La complejidad de la adaptación social y profesional líder a la posición gerencial.

7) Suministro insuficiente debido a condiciones objetivas de las decisiones de gestión todo lo necesario para su ejecución.

Entre las causas subjetivas de los conflictos en el vínculo “líder-subordinado”, se distinguen las causas gerenciales y personales. Razones gerenciales: decisiones irrazonables, subóptimas y erróneas; tutela y control excesivos de los subordinados por parte de la gerencia; insuficiente formación profesional de los directivos; bajo prestigio del trabajo de los mandos medios y bajos; distribución desigual de la carga de trabajo entre los subordinados; infracciones en el sistema de incentivos laborales. Razones personales: baja cultura de comunicación, descortesía; desempeño deshonesto de sus funciones por parte de los subordinados.

Condiciones y formas de prevenir conflictos “verticalmente” La práctica muestra que las siguientes condiciones contribuyen a la interacción libre de conflictos de un líder con sus subordinados:

selección psicológica de especialistas en la organización;

estímulo motivación al trabajo concienzudo; informar oportunamente a las personas sobre temas que son importantes para ellas; eliminación de la tensión sociopsicológica a través de la recreación conjunta, incluso con la participación de miembros de la familia; optimización del tiempo de trabajo de gerentes y artistas; reducir la dependencia del empleado del gerente; objetivos claros, específicos y alcanzables. El control actual reduce la probabilidad de conflictos. Sobre comportamiento del subordinado en la resolución de conflictos con el líder, entonces él, por supuesto, tiene menos oportunidades en comparación con el jefe. La implementación por parte de un subordinado de una serie de recomendaciones puede aumentar las posibilidades de tener en cuenta sus intereses.

Conflictos laborales y formas de resolverlos

Un conflicto laboral es un tipo de conflicto social, cuyo objeto son las relaciones laborales y las condiciones para su prestación.

Tipos de conflictos laborales. Según qué partes estén involucradas en la lucha, se pueden distinguir los siguientes conflictos laborales: entre el colectivo laboral y la administración; entre el colectivo laboral y el comité sindical; entre la administración y el comité sindical; entre el colectivo laboral y la dirección de la industria; entre colectivos laborales de diferentes organizaciones; entre los colectivos laborales y los órganos de gobierno.

El sujeto del conflicto laboral: Condiciones de trabajo (tecnología; racionamiento; régimen; seguridad, etc. Sistema de distribución de recursos (pago de salarios; gasto de recursos financieros; distribución de utilidades; participación de los trabajadores en la gestión del capital; reglas para la privatización, etc.) Cumplimiento de acuerdos previamente adoptados (entregas mutuas, finiquitos, amortización de deudas, etc.).

Causas conflictos laborales:

Actitud burocrática de la administración ante los intereses de los trabajadores; inacción de la administración en la mejora de las condiciones de trabajo; intentos de la administración de despedir ilegalmente a los trabajadores; reducción de garantías laborales y sociales para los empleados; salarios bajos, tarifas injustas; retraso en el pago de salarios; aumento del desempleo;

El empobrecimiento de la población, incluidos los trabajadores contratados.

Funciones conflictos laborales:

1. El conflicto laboral afecta el equilibrio de los intereses individuales, grupales, colectivos y contribuye a la integración social de la empresa. El conflicto entre los trabajadores y la administración, por un lado, intensifica su enfrentamiento, y por otro lado, aumenta la cohesión de los trabajadores. 2. Los conflictos laborales cumplen una función de señal, revelando las contradicciones más agudas en la vida del equipo. 3. Hay una función innovadora, creativa del conflicto laboral. Con su ayuda, puedes superar obstáculos en el camino del desarrollo económico, social o espiritual del equipo. 4. La función socio-psicológica del conflicto laboral es que conduce a un cambio en el clima socio-psicológico, cohesión, autoridad, respeto mutuo.

Entre formularios resolución de la contradicción distinguir: actuaciones en las reuniones del equipo; celebración de manifestaciones; prensa, radio y televisión; apelación a la alta dirección; llamamiento de apoyo a diputados populares, partidos; presentar demandas a través del comité sindical; apelar a la comisión de conflictos laborales; organización de piquetes, cierres patronales; huelgas, que son consideradas por la mayoría de los trabajadores como el medio más eficaz para luchar por sus derechos. Huelga - un tipo de conflicto laboral intergrupal, que consiste en la terminación o reducción del trabajo, la producción de productos, la prestación de servicios con el avance de las demandas económicas, sociales o políticas.

Una advertencia huelgas;

1. Creación de condiciones económicas que aseguren la posibilidad de satisfacer los intereses de grupos - huelguistas potenciales mediante la movilización de sus propios esfuerzos. 2. Creación de un "mecanismo de negociación" de trabajo entre las partes involucradas en la huelga. 3. Aprobación de una ley más efectiva sobre resolución de conflictos laborales y normas que rijan las relaciones de los colectivos laborales con los patrones. 4. Asistencia en el fortalecimiento del papel de los sindicatos independientes.

Caminos principales resolución de conflictos laborales

1. El mecanismo más importante para la resolución pacífica de los conflictos laborales es la convención colectiva, los convenios y contratos que contengan los derechos y obligaciones de las partes contratantes, incluso en caso de conflicto. La propia finalidad del convenio colectivo, el carácter democrático del procedimiento para su adopción en las asambleas generales de colectivos, permiten anticipar las causas de los posibles conflictos laborales y esbozar medidas para resolverlos. 2. Las cuestiones de conflicto entre el empleador y el empleado pueden ser examinadas por las comisiones de conflictos laborales o los tribunales populares. El trabajador tiene derecho, sin pasar por el organismo sindical electo, a acudir a los tribunales después de considerar el conflicto en la comisión de conflictos laborales. 3. El trabajo de los consejos y conferencias de colectivos laborales, regiones e industrias individuales con la participación de representantes de la dirección de la industria o del gobierno de la región contribuye a la resolución de conflictos laborales. 4. La adopción de convenciones departamentales e interdepartamentales entre representantes de organismos estatales, empleadores y sindicatos ha demostrado ser positiva (V. Butakov).

Condiciones organizativas, gerenciales y sociopsicológicas objetivas para la prevención de conflictos

Las condiciones organizativas, gerenciales y sociopsicológicas objetivas para la prevención de conflictos son la previsión y la prevención. Pronosticar es una contradicción razonable sobre una posible ocurrencia razonable de un conflicto en el futuro. La prevención de conflictos debe estar incluida en la vida de la organización. La prevención es la prevención de conflictos en el sentido más amplio. El propósito de la prevención es la creación de tales condiciones para las actividades de interacción entre las personas en una organización que minimicen la probabilidad del surgimiento o desarrollo destructivo de contradicciones. Prevenir conflictos es más fácil que resolverlos constructivamente.

Las razones del conflicto en la organización y las condiciones para su prevención: 1) la falta de condiciones de vida favorables, actividades en la organización, falta de vivienda, vivir en un apartamento sin comodidades, sobrecargado en el trabajo, enferma. Es necesario crear condiciones favorables: un paquete social, apoyo material suficiente, la posibilidad de autorrealización en las actividades oficiales, la disponibilidad de tiempo para un buen descanso; 2) la falta de una distribución justa y transparente de la riqueza material en la organización. Es necesario distribuir abiertamente la riqueza material: incentivos, premios, asistencia material; 3) falta de procedimientos normativos para la resolución de los típicos procedimientos de conflicto; 4) la ausencia de un ambiente material relajante (teniendo en cuenta los parámetros del local, reparación de equipos, flores, un lugar para relajarse). La interacción social en una organización no es contradictoria, siempre que se observen los equilibrios básicos de las relaciones. Hay varios equilibrios: el equilibrio de roles, los compañeros de trabajo desempeñan los roles de iguales, seniors o juniors; equilibrio de la interdependencia en la decisión y la acción: la libertad de elegir acciones no debe garantizarse a expensas de la libertad de otros empleados, brindándose servicios entre sí más allá de la asistencia normativa que esperamos devolver; equilibrio del daño, si una persona ha causado daño en la acción, entonces siente el deseo de infligirle este daño; equilibrio entre la autoevaluación y la evaluación externa.

Si no puedes cambiar la situación, entonces necesitas cambiar tu actitud hacia ella. La influencia en la situación problemática se puede llevar a cabo a través de: influencia en la psique y el comportamiento del oponente; influencia sobre uno mismo y sobre el propio comportamiento: la capacidad de comunicarse de manera competente conduce a la prevención de conf-ta; la capacidad de comprender a un compañero y no entrar en conflicto, sin estar seguro de que sus motivos se entiendan correctamente; tolerancia por la disidencia; preocupación por que las personas reduzcan su ansiedad y agresividad; en el curso de la comunicación con un compañero, a veces necesitas sonreír; esperar demasiado de los demás.

Decisiones gerenciales óptimas como condición para la prevención de conflictos

Las decisiones gerenciales incompetentes, ignorando los intereses de los subordinados, sus opiniones a menudo causan conflictos, pero no directamente, a través de las consecuencias, es decir. contradicciones causadas por su implementación. La condición más importante para la prevención de conflictos es una decisión gerencial razonable. Etapas de la preparación de una decisión de gestión competente:

1. Descriptivo (se da una descripción del estado del objeto de control, sus aspectos negativos y positivos, tendencias en el desarrollo del objeto de control).

2. Explicativo (se aclaran las razones del estado del objeto de control: determinar las razones correctas permitirá influir con mayor precisión, una descripción superficial conducirá a efectos no sistemáticos, los resultados son impredecibles o negativos).

3. Pronóstico: se construye un modelo para el desarrollo del objeto de control, se responde a la pregunta "¿Qué sucederá?" en circunstancias desfavorables, la mejor opción, la opción más probable.

4. Comprensión: lo que queremos, a qué estado se debe llevar el objeto: (es necesario resaltar los objetivos: estratégico (final), intermedio (operacional), más cercano (táctico), así como criterios claros para lograr estos objetivos.,

5. Aceptación de una decisión gerencial (respuesta a la pregunta: "¿Qué hacer?").

6. Determinación de cómo hacer, de lo contrario la decisión se convertirá en un proyectil. Lo principal es cómo y cómo interesar a todos los miembros de la organización en el logro del objetivo: seleccionar, preparar, organizar, interesar y evaluar a las personas.

7. Ejecución de la decisión.

8. Obtención de resultados de actividades.

9. Tomar la decisión de terminar o continuar actividades.

10. Generalización de la experiencia: aprender de los propios errores es una forma efectiva de mejorar al líder.

Decisiones gerenciales incompetentes y sus causas psicológicas.

primera razón- baja calidad de decisiones gerenciales justificadas.

A menudo se da una descripción superficial e incompleta del objeto de control, es decir, un modelo descriptivo, y luego se propone inmediatamente un sistema de medidas de gestión. Además, la tecnología para su implementación no solo no se divulga, sino que tampoco se ve afectada.

la segunda razon- un pronunciado enfoque tecnocrático de la gestión de los sistemas sociales y sociotécnicos. Los gerentes de diferentes niveles aún mal entienden que sin colocar a una persona en el centro del proceso de preparación de una decisión gerencial, es difícil contar con el logro de cualquier objetivo, porque todos los negocios son realizados no tanto por máquinas como por personas.

Tercera razón- voluntarismo inherente a un número bastante significativo de líderes nacionales. se manifiesta En primer lugar, en la toma de decisiones sobre transformaciones radicales de aquellos objetos, fenómenos, sistemas que no están bien estudiados. Para tales líderes, el componente volitivo de la toma de decisiones domina sobre el analítico de la información. En segundo lugar, La decisión voluntarista se caracteriza por ignorar los intereses de otras personas o grupos sociales, que también son sujetos u objetos de la actividad de gestión.

Evaluación competente de los resultados del desempeño como condición para la prevención de conflictos

Evaluación competente de los resultados del desempeño como condición para la prevención de conflictos Hay 5 formas principales de evaluar los resultados del desempeño: comparándolos con el propósito de la actividad; con una solución ideal al problema según el evaluador; con el inicio de la actividad; con los resultados de otras personas u organizaciones que realizan un trabajo similar; con los requisitos de los documentos reglamentarios para esta actividad. A menudo, la forma principal de evaluar el desempeño de otra persona se elige según la situación, a veces no del todo conscientemente. Los mismos resultados de desempeño, según el método de evaluación, pueden evaluarse no solo de manera diferente, sino incluso opuesta. Al evaluar a los demás, las personas a menudo toman como base para evaluar lo que otros no hicieron en comparación con el objetivo ideal, la norma y la actividad. El propio empleado evalúa con mayor frecuencia sus resultados, comparándolos con el inicio de la actividad y otros peores empleados. En la familia, las evaluaciones de los cónyuges entre sí y de los hijos son similares. Las diferencias de valoración son una causa típica de conflictos. Para prevenir conflictos interpersonales es necesario evaluar primero lo que se ha hecho y luego lo que no se ha hecho; el evaluador debe conocer bien la actividad; dar una valoración sobre el fondo del caso, y no sobre la forma; utilizar múltiples métodos de evaluación; el evaluador debe ser responsable de la objetividad de la evaluación; identificar y comunicar a los empleados evaluados las causas de las deficiencias; formular claramente nuevas metas y objetivos; inspirar a los empleados a nuevos trabajos.

Errores típicos de manos-la: 1) más a menudo manos-si toman como base lo que no se hace con el ideal, con los mejores empleados y con el propósito de acción; 2) evaluación de un empleado no por el resultado final, sino por el intermedio; 3) subestimación cualidades personales tasador para la evaluación. La evaluación es más objetiva que el evaluador más moral.

Los criterios para evaluar los resultados deben ser simples, deben ser pocos, deben dar la máxima información sobre el estado de cosas.

Las actividades del responsable de resolución de conflictos

La actividad del líder como mediador incluye el análisis de la situación y la resolución del conflicto. Análisis de la situación de conflicto consiste en lo siguiente: obtener información sobre el conflicto; recopilación de datos sobre él; análisis de la información recibida; verificación de su autenticidad; evaluación de la situación de conflicto. proceso de liquidación incluye la elección del método de resolución de conflictos, el tipo de mediación, la implementación del método elegido, la aclaración de la información y las decisiones tomadas, la eliminación de la tensión posterior al conflicto en las relaciones de los oponentes, el análisis de la experiencia del conflicto resolución. La eficacia de la resolución de conflictos se ve afectada por elección por el administrador del método de su resolución. Al poseer poder en relación con los subordinados, el líder puede implementar cualquiera de los tipos de mediación considerados (árbitro, árbitro, mediador, asistente, observador). Los roles principales del líder son los roles de árbitro y mediador, y los roles adicionales son los de árbitro, asistente y observador. Modelo árbitroóptimo en situaciones donde: el líder está lidiando con un conflicto que se intensifica rápidamente; una de las partes está claramente equivocada; el conflicto se desarrolla en condiciones extremas (situación de emergencia, situación de combate); los deberes oficiales determinan precisamente su actuación como árbitro (por ejemplo, en las condiciones de las Fuerzas Armadas, etc.); no hay tiempo para una investigación detallada; el conflicto es corto e insignificante.

Es conveniente que un líder use el papel de árbitro para regular los conflictos verticalmente, especialmente si los oponentes están separados por varios escalones de la pirámide jerárquica.

El líder puede actuar papeles mediadores al resolver conflictos en situaciones: igualdad de estatus oficial de los participantes en el conflicto; relación larga, hostil y compleja entre las partes; que los oponentes tengan buenas habilidades de comunicación y comportamiento; falta de criterios claros para la solución del problema. La implementación del método elegido incluye conversaciones separadas con los oponentes, preparación para una discusión conjunta del problema, trabajo conjunto con los oponentes y fijación.

fin del conflicto.

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