Sección iii. proceso de gestión. Proceso de gestión y sus elementos simples Procedimientos de gestión en actividades de gestión

La gestión es una forma especial de actividad de gestión, por lo tanto, antes de hablar de ella, debe familiarizarse con la gestión como tal.

El término “gestión” proviene de la antigua palabra rusa “uprava”, es decir, una forma de gestionar algo. En sentido general, se entiende como la actividad de racionalizar los procesos que ocurren en la naturaleza, la tecnología y la sociedad, eliminando su entropía (desorganización), reduciendo la incertidumbre y llevando al estado deseado, teniendo en cuenta las tendencias en su desarrollo y cambios en el ambiente (sus diferentes tipos necesitan sus propios métodos de control) .

En otras palabras, la dirección debe velar por el orden del sistema en cuestión, su integridad, su normal funcionamiento y desarrollo.

La gestión es natural, técnica y social.

La gestión natural está dirigida a los procesos que ocurren en la naturaleza, por ejemplo, el desarrollo de las plantas, el movimiento de los flujos de agua, etc.

La técnica incluye la gestión de objetos hechos por el hombre, por ejemplo, un automóvil, un tren de laminación, etc.

objeto gestión social son las personas, sus actitudes, su comportamiento. Cada persona tiene un carácter individual, cualidades personales, características psicológicas, etc. Por tanto, su reacción ante la acción de control será subjetiva y no siempre predecible, y, en consecuencia, la gestión social no puede ser puramente racional (que es su diferencia más importante con la técnica).

esto presenta requisitos especiales a sus métodos, su diversidad, singularidad, individualización, una combinación razonable de normas y reglas formales e informales, el uso de mecanismos especiales para influir en las personas (subordinación, control, estimulación, etc.).

La gestión social hoy en día se puede clasificar en los siguientes fundamentos:

1) por nivel (humanidad; estados; regiones; industrias, organizaciones, sus partes (subdivisiones), grupos de personas, individuos);

2) por ámbito (estatal, político, económico, etc.);

4) según la fuente de las decisiones fundamentales: gestión externa (impuesta) o de iniciativa (interna), así como autogobierno;

5) según el método de implementación de la influencia gerencial: personal o de confianza (a través de intermediarios, documentos);

6) según el método de producción las decisiones de gestión- científico (las decisiones se toman sobre la base de estudios especiales) o empírico (basado en la generalización de hechos y fenómenos superficiales);

7) según la condicionalidad de las decisiones tomadas: situacionales (teniendo en cuenta el estado actual de las cosas) o estratégicas, implementando acciones planificadas previamente;

8) según la forma de interacción con el entorno: adaptativo (adaptándose a él) o competitivo (imponiendo su propia línea);

9) por enfoque (en el proceso, en el resultado, en la prevención de problemas futuros).

La gestión orientada a procesos implica hacer el trabajo de manera estrictamente prescrita (incluso si no es necesario y los métodos en sí mismos son irracionales); resolver problemas a medida que surgen en una orden de incendio; Control total.

La gestión orientada a resultados requiere evitar problemas, ahorrar dinero y aumentar las ganancias, los ingresos y otros indicadores a cualquier costo.

La gestión avanzada está dirigida a identificar, analizar signos de problemas futuros y prevenirlos.

Un tipo especial de gestión social es la económica. Se formó en relación con la necesidad de coordinación actividades de producción de la gente.

La gestión económica resuelve dos problemas:

1) operativo (táctico) es:

En asegurar las condiciones para las actividades corrientes de la empresa;

Al restaurar el equilibrio constantemente perturbado entre sus elementos individuales, entre él como un todo y ambiente externo;

En la organización de las actividades de los empleados para lograr sus objetivos;

2) estratégica asegura el desarrollo y mejora de la empresa, su transferencia a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

La historia conoce varios tipos de gestión económica.

Lo tradicional era característico de la época precapitalista, basado en costumbres, mal regulado por normas y procedimientos, no tenía marco legal. Funciones administrativas eran realizadas por los jefes de familias patriarcales, señores, etc. sobre la base del poder personal.

Gestión empresarial surgió en la era del nacimiento del capitalismo, llevado a cabo por el propietario en relación con empleados. Al igual que el tradicional, no estaba regulado por nada.

En la era industrial surgió la gestión gerencial, separada de la propiedad, llevada a cabo por gerentes especialmente capacitados y capacitados, formando una jerarquía. Sobre su Niveles más altos se toman decisiones generales, y en la base hay una gestión de personas y procesos productivos.

En la era posindustrial, fue reemplazada por la gestión de sistemas, que involucraba no solo a los gerentes, sino también a especialistas, así como a personal de apoyo en parte.

En la era de la información, la gestión del sistema, al parecer, se convertirá gradualmente en autogobierno.

La gestión gerencial y del sistema, y ​​en parte el autogobierno, deben institucionalizarse (los derechos y obligaciones de los participantes, sus responsabilidades, etc., están oficialmente determinados).

Proceso de gestión y sus elementos simples

La gestión como actividad se implementa en un conjunto de procesos de gestión, es decir, decisiones y acciones específicas llevadas a cabo por los gerentes en una determinada secuencia y combinación.

Toda actividad de gestión consta de las siguientes etapas:

1) obtención y análisis de información;

2) desarrollo y toma de decisiones;

3) organización de su implementación;

4) control, evaluación de los resultados obtenidos, haciendo ajustes al curso del trabajo posterior;

5) recompensa o castigo de los ejecutantes.

Estos procesos evolucionan y mejoran con la organización. Son primarios y derivados; monoetapa y multietapa; fugaz y largo; completo e incompleto; regular e irregular; oportuno y tardío, etc. Los procesos de gestión contienen tanto elementos duros (formales), como reglas, procedimientos, poderes oficiales, como suaves, como estilo de liderazgo, valores organizacionales, etc.

Las características de los procesos de gestión están determinadas por factores tanto objetivos (la naturaleza y el alcance de la organización o unidad, su estructura, etc.) como subjetivos (los intereses de la dirección y el personal, conexiones informales, etc.). En conjunto, estos procesos forman un ciclo que consta de fases interrelacionadas: toma de decisiones (determinación de la meta y programa de acción); desempeño (impacto en los elementos de la organización); recopilación, procesamiento, análisis y control de la información, ajuste necesario (retroalimentación).

El propósito de un proceso de gestión particular es cambiar o, por el contrario, preservar la situación de gestión, es decir, un conjunto de circunstancias que tienen (pueden tener en el futuro) un impacto positivo o negativo en la organización. La situación se caracteriza por indicadores cuantitativos y cualitativos (duración, gravedad, lugar y causas de ocurrencia, contenido, rango de participantes, importancia, complejidad, perspectivas de desarrollo, etc.).

Los elementos del proceso de gestión incluyen el trabajo de gestión, que se realiza en un determinado resultado (decisión), su sujeto y medios.

El sujeto y producto del trabajo en la gestión es la información sobre el problema existente y las formas de superarlo. La información inicial es "en bruto" y, por lo tanto, no se puede utilizar en la práctica. Pero como resultado del procesamiento, se convierte en una decisión de gestión que sirve de base para la implementación de acciones específicas.

Las decisiones que adquieren una existencia independiente pueden acumularse (¡quién no ha visto un montón de documentos sobre la mesa!). Esto conduce a un aumento en la escala y complejidad del proceso de gestión.

Al mismo tiempo, las decisiones forman el llamado orden organizacional, que asegura el funcionamiento automático de muchos mecanismos de gestión y la implementación de acción necesaria sin instrucciones especiales. Esto es útil ya que agiliza y simplifica el trabajo de los gerentes.

Los medios de trabajo gerencial son todo lo que contribuye a la implementación de operaciones con información, desde computadoras, teléfonos, bolígrafos y papel hasta los órganos del cuerpo humano.

Asignar medios de procesamiento de información (computadoras, calculadoras); medios de reproducción de documentos (impresoras, etc.); medios de su diseño (sellos, cortadores, perforadores); medios de agrupación y almacenamiento (carpetas, carpetas, archivadores); medios de comunicación operativa; muebles.

El trabajo directivo es un conjunto de acciones y operaciones. - con la ayuda de la cual el gerente asegura la preparación y ejecución de decisiones individuales *.

8 Sección I. Introducción a la gestión

Pertenece a la categoría de trabajo mental, realizado en forma de esfuerzos neuropsíquicos, y existe en tres formas: heurística, administrativa y operadora. Tal trabajo requiere iniciativa (y al mismo tiempo la capacidad de obedecer), mayor responsabilidad.

El trabajo heurístico se reduce a un conjunto de acciones para estudiar problemas y desarrollar opciones para sus soluciones: organizativas, económicas, técnicas. Dependiendo de la complejidad y la naturaleza de las tareas, lo llevan a cabo gerentes y especialistas.

El trabajo administrativo es tarea principalmente de los gerentes. Está asociado con el desempeño de tipos de trabajo como la gestión (llevar las decisiones tomadas oralmente y por escrito a los ejecutantes), instruir, monitorear y coordinar las actividades de los subordinados, su evaluación, motivación, celebrar reuniones y conferencias, recibir visitas, manteniendo negociaciones comerciales, contestar cartas y llamadas telefónicas, sin pasar por los lugares de trabajo.

El punto más importante labor administrativa es el impacto de control de destino.

En forma, el impacto es directo o indirecto, explícito o implícito, suave o duro.

Según el método de transmisión, los impactos se dividen en oficiales y no oficiales.

El impacto informal complementa al oficial. Hoy se considera más preferible y muchas situaciones se resuelven solo sobre esta base.

El trabajo del operador está dirigido al soporte técnico de los procesos productivos y de gestión con la información necesaria.

Realiza las siguientes funciones:

Documentación (registro, reproducción, clasificación y almacenamiento de documentos);

Contabilidad primaria y contabilidad (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre procesos de producción, económicos, sociales y de otro tipo que ocurren dentro de la organización);

Computacional y formal-lógico (procesamiento secuencial de la información recopilada y la implementación de los cálculos necesarios sobre su base y de acuerdo con un algoritmo dado);

Comunicación y técnica (mantener la comunicación entre sujetos).

Este trabajo recae en la suerte de especialistas y artistas técnicos. Una parte de ella, estrictamente hablando, no se refiere a lo mental, por lo tanto, a veces se utiliza el término "trabajo no físico" para caracterizarla.

En general, el trabajo gerencial es complejo, debido a varias circunstancias.

Primero, la escala, el número y la versatilidad de los problemas que se resuelven, los vínculos entre ellos, la variedad de métodos utilizados y los principios organizativos.

En segundo lugar, la necesidad de tomar decisiones nuevas, no convencionales, una postura ante la incertidumbre, que requiere un profundo conocimiento profesional, experiencia y amplia erudición.

Finalmente, en tercer lugar, la necesidad de actuar rápidamente de forma independiente, asumir riesgos y responsabilizarse de las consecuencias.

El trabajo de gestión consiste en trabajos separados, cuyo objeto son los portadores de información (la mayoría de las veces documentos).

Las obras de gestión se clasifican en los siguientes supuestos:

1) por finalidad prevista(previsión, activación, control, etc.);

2) por horizonte temporal (perspectiva, táctica, operativa);

3) por etapas (establecimiento de metas, análisis de situación, identificación de problemas, búsqueda de soluciones);

4) por enfoque (en la solución de problemas internos o externos);

5) por áreas (económica, social, tecnológica);

6) por objetos (producción, finanzas, etc.);

7) según las formas y métodos de ejecución;

8) por rol organizacional (diferenciador e integrador);

9) por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, algorítmica, creativa);

Comunicación (negociar, recibir visitas, pasar por alto la organización, realizar viajes de negocios);

Administrativo y de coordinación (llevar a los ejecutores de las decisiones tomadas, fijar tareas, instruir);

Control y evaluación (verificación de la puntualidad y calidad de las asignaciones);

Analítico y constructivo (estudiando información y preparando decisiones);

Información y técnica (recopilación, tratamiento primario, almacenamiento, emisión de información), etc.

Cada obra es un conjunto independiente de operaciones de gestión (parte del proceso en el que la información se somete a un único cambio o movimiento). Puede haber hasta 1000 operaciones de este tipo, y cada una de ellas puede contener hasta 20-30 elementos.

Las operaciones de gestión se dividen en creativas, lógicas y técnicas.

Los creativos son los más difíciles. Implican acciones tales como abstracción, análisis, comparación, síntesis, previsión, toma de decisiones.

Las operaciones lógicas se realizan de acuerdo con un algoritmo dado (por ejemplo, compilar un balance) y, a diferencia de las primeras, están reguladas por documentos especiales. Son más simples, pero también requieren un entrenamiento especial para su realización.

Las operaciones técnicas (por ejemplo, tratamiento primario, almacenamiento, obtención de información), así como algunas lógicas, pueden mecanizarse total o parcialmente.

Para los gerentes, la proporción de operaciones creativas es del 60 por ciento, para los especialistas, del 40 por ciento. Para los ejecutantes técnicos, la proporción de operaciones lógicas es del 20 por ciento, el resto son técnicas.

La secuencia documentada de ejecución de los elementos del Proceso de Gestión, que determina la composición, secuencia, contenido de sus operaciones constituyentes, se denomina procedimiento de gestión.

El proceso como actividad para la elaboración de un determinado producto que tiene un cierto valor para el consumidor (externo o interno) tiene sus propias características. Requisitos de rendimiento de la actividad, es decir, a todo el proceso puede ser mucho más amplio que los requisitos de producto del proceso. Los requisitos principales para el proceso suelen ser garantizar los indicadores especificados de productividad, costo, rentabilidad, plazos de entrega, calidad del producto. Los requisitos del producto son un caso especial. requerimientos generales al proceso, que pueden ser establecidos por la dirección de la organización, documentos normativos externos, reglamentos internos, así como consumidores internos y externos.

La gestión por procesos en el sistema de gestión consiste en organizar de cierta manera los impactos sobre los componentes del proceso con el fin de asegurar el cumplimiento de los requisitos del proceso.

Para gestionar el proceso, se designa un funcionario responsable de la ejecución del proceso y sus resultados. Este funcionario se denomina líder del proceso. En la literatura, el término "propietario del proceso" o "maestro del proceso" se usa a menudo para referirse al administrador del proceso. Sin embargo, el significado del término "líder" es más consistente con el contenido actividades de gestión. No todo "propietario" o "propietario" se identifica con el gerente. Los recursos necesarios para la implementación del proceso se asignan al jefe del proceso, se delegan los derechos y poderes necesarios.

El gestor de procesos es integral parte integral proceso, desempeñando el papel de sujeto de gestión. Cada proceso no existe por sí solo, sino que forma parte de las actividades de la organización y, por lo tanto, es controlado por su alta dirección. El esquema de interacción del administrador de procesos con sus otros componentes y la gestión de la organización se muestra en la fig. 4.6.

El proceso que se muestra en el diagrama tiene un proveedor principal de materias primas que se procesarán en el producto final. La alta dirección de la organización actúa como proveedor secundario de los requisitos del proceso, incluidos los requisitos del producto del proceso. El proceso tiene acceso al consumidor primario del producto del proceso, que tiene calidad real, y en la persona de la alta dirección tiene un consumidor secundario de informar sobre la eficacia del proceso.

Además del administrador de procesos, el diagrama contiene todos los componentes principales: tecnología; recursos, incluidos los participantes en el proceso; parámetros: el proceso real, el producto del proceso, la satisfacción de los consumidores primarios y secundarios.

Arroz. 4.6.

Para gestionar el proceso, su responsable ha establecido canales para obtener información sobre el progreso del proceso e información del consumidor del producto del proceso.

En el diagrama, se pueden distinguir dos lazos de control de proceso:

• - el bucle de control por parte de la alta dirección para lograr los objetivos de la organización;
• - contorno gestión operativa por el administrador del proceso para lograr los objetivos del proceso.

Dado que el proceso no puede existir por separado de la organización, para su trabajo con propósito, la alta dirección determina el propósito del proceso, establece objetivos para el administrador del proceso, acuerda cómo alcanzarlos y aprueba los indicadores planificados de la eficacia y eficiencia del proceso. proceso.

El gestor de procesos, a su vez, toma decisiones de gestión con base en la información recibida y los planes establecidos.

La gestión por procesos comienza con la planificación por parte de su responsable de la distribución de los recursos para alcanzar el objetivo fijado con la máxima eficiencia y el progreso de la tecnología del proceso. Además, con base en la recepción periódica de datos sobre el progreso del proceso desde los puntos de control, el gerente analiza la información, comparando el resultado con los indicadores planificados y las instrucciones de la alta dirección. Si la desviación de los resultados obtenidos de los indicadores planificados supera los límites establecidos para este indicador, el responsable del proceso está obligado a:

• - corregir el hecho de la desviación;
• - analizar las causas de la desviación e identificar las causas;
• - estimar factibilidad economica eliminar las razones de la desviación;
• - si se establece la conveniencia, el gerente está obligado a organizar la implementación de acciones correctivas para eliminar las causas de la desviación;
• – informar a la alta dirección sobre sus acciones si la eliminación de las causas requiere la reasignación de recursos o la asignación de recursos adicionales.

Los resultados del análisis de datos, las desviaciones identificadas, las decisiones tomadas sobre la necesidad de eliminar las causas de las desviaciones, los métodos para su implementación y los resultados de la eliminación son registrados por el jefe del proceso en cualquier forma que le resulte conveniente. Los informes sobre el progreso del proceso se envían a un gerente superior en forma de un certificado del progreso del proceso. Con base en el análisis de los materiales de informes recibidos del jefe del proceso sobre el progreso del proceso, el jefe superior acepta las enmiendas correctivas y las transfiere al jefe del proceso. Para estos últimos, estas enmiendas correctivas tienen fuerza de orden. Se realiza un análisis del avance del proceso para todos los grupos de indicadores. Dado que los indicadores de proceso pueden desviarse de talla mediana, es necesario establecer criterios para los indicadores. Se establecen criterios en los casos en que un gerente superior debe intervenir en el transcurso del proceso para tomar decisiones gerenciales.

Una ilustración de la dinámica del movimiento del proceso bajo la influencia de las decisiones gerenciales desde el estado inicial hasta el objetivo establecido se muestra en la fig. 4.7.

Arroz. 4.7.

PERO - el estado inicial del proceso;

A – el estado final del proceso (la meta del proceso)

La principal tarea de cualquier gestor de procesos es reducir la variabilidad de los indicadores de proceso y mejorarlos. Después de que el número de indicadores que van más allá de los límites establecidos para ellos se reduzca a un nivel aceptable, será posible ajustar los límites o introducir límites para indicadores adicionales. El objetivo principal de la gestión debe ser la mejora continua del rendimiento del proceso.

Por lo general, las métricas de rendimiento de procesos y organizaciones constan de tres flujos de información:

• - información sobre el producto del proceso, el grado de cumplimiento de los requisitos establecidos o previstos de los consumidores, la estabilidad y reproducibilidad de los parámetros del producto ("¿qué resultado obtuvimos?");
• - información sobre la calidad del proceso, su eficacia, eficiencia, intensidad de recursos, estabilidad y reproducibilidad de los parámetros del proceso ("¿a qué costo logramos este resultado?");
• – información sobre el grado de satisfacción del cliente, la posibilidad y viabilidad de los requisitos anticipados del cliente ("¿qué tan satisfecho está el cliente con lo que recibió de nosotros?").

Un ejemplo de indicadores para estos tres grupos se da en la Tabla. 4.1.

La tarea clave de la gestión de procesos es lograr de manera efectiva los objetivos del proceso mediante:

• – exclusión de gastos irracionales de tiempo de trabajo y otros recursos del proceso;
• - activación de actividades para controlar el movimiento y uso de los recursos del proceso por parte de todos sus participantes;
• - identificar áreas críticas de impacto gerencial y tareas prioritarias que aseguren el logro de los resultados planificados.

Al mismo tiempo, la tarea de control de procesos está esencialmente relacionada con la solución de dos problemas.

El primero pertenece a la categoría de problemas técnicos y debe ser resuelto por métodos de ingeniería conocidos. La solución a este problema se relaciona principalmente con resolver el problema de convertir las expectativas del consumidor en requisitos técnicamente alcanzables para productos (bienes, servicios) y evaluar el nivel probable de costos necesarios para superar las expectativas del consumidor y, si es posible, las ofertas de los competidores. Los puntajes resultantes se pueden usar más tarde como la calidad prometida.

Tabla 4.1

Indicadores del producto del proceso, del proceso en sí y de la satisfacción del cliente del proceso

Además, en base a los requisitos de la calidad del producto prometida, se debe resolver la tarea de determinar los requisitos para la tecnología de proceso para garantizar que se obtenga esta calidad. La solución de estas tareas se lleva a cabo en la etapa de diseño de productos y procesos y requiere que los participantes en los procesos estén realmente enfocados en los consumidores, así como que posean métodos para determinar las expectativas de los consumidores con su posterior transformación en requisitos para productos y procesos. .

Otro desafío técnico importante que surge ya en la etapa de implementación de las actividades del proceso es desarrollar métodos para influir en la variabilidad de tal manera que las fluctuaciones en los parámetros del proceso no superen los límites previstos en el diseño de productos y procesos.

Un problema técnico debe resolverse de tal manera que cada producto entregado o servicio prestado contribuya lo mejor posible a la satisfacción del cliente y sea al menos tan bueno como se prometió.

El segundo problema en la gestión de procesos es organizativo. Al separar procesos en una organización que son realizados por varias unidades funcionales, y al tratar de administrar estos procesos, surge el problema de superar la interacción ineficiente de unidades de diferente subordinación funcional, o dicho de otro modo, el problema de eliminar los denominadas barreras funcionales. La tarea del gestor de procesos en este caso es asegurar la máxima integración de todos los participantes en el proceso de forma horizontal, orientando sus actividades hacia el objetivo final del proceso y consiguiendo la satisfacción del cliente. La no trivialidad de resolver tal problema es la siguiente. Un administrador de procesos de cierto nivel en realidad no administra a las personas involucradas en el proceso, sino a las actividades de estas personas. En este rol, no tiene subordinados a los que pueda dar órdenes, controlar su ejecución, etc. Lo que puede hacer para realizar su responsabilidad es diseñar y mejorar el orden holístico del proceso, para evaluar el nivel de logro por parte del proceso de sus objetivos con respecto a la formación del resultado deseado. Y debería estar menos interesado en qué divisiones estructurales emplean a los empleados necesarios para la implementación efectiva del proceso.

La idea es que tanto los gerentes de procesos, los jefes de departamentos funcionales y los ejecutores de operaciones individuales en el proceso aprendan a trabajar en un sistema de doble subordinación, como se muestra en la figura 1. 4.8.

De acuerdo con este esquema, el artista intérprete o ejecutante de unidad estructural, realizando la operación que se le asigne en el proceso, se encuentra funcionalmente subordinado al titular del proceso, y administrativamente sigue estando bajo el mando del jefe de su unidad, y juntos deciden cómo De la mejor manera posible realizar su actuación profesional en este proceso. Teniendo en cuenta el sistema de reporte dual y los problemas organizacionales asociados con él, al diseñar la estructura de los procesos que representan las actividades de la organización, es muy importante determinar inicialmente qué procesos necesita la organización. Y solo entonces es necesario considerar la cuestión de qué tipo de empleados se necesitan para implementar estos procesos y cuál es la mejor manera de agruparlos en unidades estructurales.

En general, el algoritmo de actuación del gestor de procesos es un ciclo de control cerrado, conocido como ciclo Deming-Shewhart, Planificar-Hacer-Verificar – Actuar (PDCA): planificar - hacer - controlar - corregir (intervención en el curso de los acontecimientos).

Resumen sobre el tema de la gestión sobre el tema.:

Procesos de gestión en la organización.

Introducción 3

Proceso de gestión 4

Ciclo de gestión y sus 6 pasos

Producción y gestión 9

Gestión de la política de surtido de la empresa 15

Soporte material y técnico de la empresa 20

Política de ventas de la empresa 21

Conclusión 24

Referencias 25

Introducción

La gestión como actividad se implementa en un conjunto de procesos de gestión, es decir, decisiones y acciones específicas llevadas a cabo por los gerentes en una determinada secuencia y combinación. Toda actividad de gestión consta de las siguientes etapas:

1) obtención y análisis de información;

2) desarrollo y toma de decisiones;

3) organización de su implementación;

4) control, evaluación de los resultados obtenidos, haciendo ajustes al curso del trabajo posterior;

5) recompensa o castigo de los ejecutantes.

Estos procesos evolucionan y mejoran con la organización. Son primarios y derivados; monoetapa y multietapa; fugaz y largo; completo e incompleto; regular e irregular; oportuno y tardío, etc. Los procesos de gestión contienen tanto elementos duros (formales), como reglas, procedimientos, poderes oficiales, como suaves, como estilo de liderazgo, valores organizacionales, etc.

Proceso de gestión y sus características.

Cualquier proceso de gestión consta de ciertas fases (etapas).

Fase (etapa): una parte cualitativamente definida del proceso. El paso de una fase a otra implica importantes cambios cualitativos tanto en el propio proceso como en el sistema en el que se lleva a cabo.

El paso completo de las etapas del proceso y la vuelta al original forman un ciclo. En general, un ciclo es un conjunto completo de etapas implementadas secuencialmente de un proceso holístico.

Una etapa es un concepto más limitado que una fase. Las etapas se distinguen únicamente en los procesos orientados a resultados. Las etapas de gestión son acciones específicas incluidas en el proceso de gestión con el fin de obtener el resultado previsto. Tienen un carácter específico, un contenido especial y pueden llevarse a cabo de forma independiente. Al mismo tiempo, están indisolublemente ligados; además, parecen penetrarse entre sí. En otras palabras, todas las etapas de gestión forman un ciclo de gestión integral.

El ciclo de gestión es una secuencia completa de acciones activas repetitivas dirigidas a lograr los objetivos establecidos. El ciclo de gestión comienza con el esclarecimiento de una tarea o problema y finaliza con el logro de un determinado resultado. Después de eso, se repite el ciclo de control. La frecuencia de su repetición está determinada por el tipo específico y la naturaleza del sistema controlado. En los sistemas sociales, este ciclo se repite continuamente. El objetivo final del control del sistema se puede lograr mediante uno o más ciclos de control.

La implementación cíclica de procesos permite establecer y fijar rasgos característicos, dependencias comunes, patrones comunes de procesos y, sobre esta base, asegurar su procesualización racional y prospectiva.

Sistema general de etapas:

colección y procesamiento de datos, análisis, aclaración y evaluación de la situación - diagnóstico;

predicción con base científica del estado, tendencias y características más probables del desarrollo del objeto de control para el período de anticipación basado en la identificación y evaluación correcta de relaciones estables y dependencias entre su pasado, presente y futuro - pronóstico;

elaboración y adopción de decisiones de gestión;

desarrollo de un sistema de medidas destinadas a lograr el objetivo establecido: planificación;

la comunicación oportuna a los ejecutores de las tareas establecidas, la correcta selección y alineación de fuerzas, la movilización de los ejecutores para el cumplimiento de la decisión tomada - organización;

activación de las actividades de los artistas intérpretes o ejecutantes - motivación y estimulación;

obtener, procesar, analizar y sistematizar información sobre el progreso de la implementación de tareas, verificando cómo la organización del caso y los resultados de ejecución corresponden a las decisiones tomadas: contabilidad y control;

común para las últimas 4 etapas - garantizar el funcionamiento proporcional y continuo de todo el sistema de gestión mediante el establecimiento de vínculos óptimos actuales entre los actores individuales - regulación.

Este algoritmo le permite determinar el lugar de cada etapa en el proceso de gestión, dominar la tecnología y la metodología, las habilidades y la capacidad para liderar un equipo. La disposición estrictamente secuencial de las etapas muestra la dependencia de la calidad del sistema de control de cada elemento individual y funciones implementadas. El inicio de la ejecución de la siguiente etapa no significa el final de la anterior. Por ejemplo, se trabaja con la información durante todo el ciclo de gestión, se ajusta el plan durante su ejecución, etc.

El ciclo comienza con la aparición de un problema de gestión. Como problema, pueden actuar tanto las tareas, las instrucciones del jefe como las tareas propias. En nuestro caso, el problema puede definirse como una cuestión que surge objetivamente en el curso de la gestión, y cuya solución es de interés práctico, corresponde a las metas planteadas.

Ciclo de gestión y sus etapas

1. Diagnóstico

Diagnóstico: recopilación y procesamiento de información, análisis, comprensión y evaluación de la situación.

La resolución de problemas requiere información de gestión. Este es un conjunto de mensajes necesarios para la implementación del proceso de control.

Requisitos de información: exhaustividad, objetividad, fiabilidad, eficacia, continuidad en la recepción.

La información proviene de un nivel superior de gestión o se puede recopilar de forma independiente. En el primer caso, la información debe ser aclarada, en el segundo caso, es necesario el uso de métodos científicos de recolección.

2. Pronóstico

Un pronóstico se entiende como un juicio científicamente fundamentado sobre los posibles estados de un objeto en el futuro, sobre formas alternativas de su desarrollo y los términos de existencia.

El proceso de desarrollar un pronóstico se llama pronóstico. Estos son estudios especiales, principalmente con estimaciones cuantitativas y que indican tendencias, la naturaleza y ciertos tiempos de cambios en el objeto de control.

El pronóstico tiene dos aspectos: predictivo, que implica una descripción de perspectivas posibles o deseables, estados, soluciones a problemas futuros, y predictivo, que proporciona la solución real de estos problemas. En consecuencia, la previsión no es un fin en sí mismo, sino un medio para la toma de decisiones gerenciales y de planificación.

3. Solución

La toma de decisiones es una de las tareas fundamentales de la actividad gerencial, y es en este punto del ciclo gerencial donde a menudo comienzan los problemas. Y no solo cuando la decisión resulta ser incorrecta, hay muchos problemas con las decisiones correctas y competentes (S. Makarov).

En la literatura científica, la decisión de gestión se presenta en dos aspectos: amplio y estrecho.

En un aspecto amplio, una decisión gerencial se considera como el principal tipo de trabajo gerencial, un conjunto de acciones gerenciales interrelacionadas, con un propósito y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas gerenciales.

En el sentido estricto de la palabra, una decisión gerencial se entiende como la elección de una alternativa, un acto dirigido a resolver una situación problemática Ver: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of management / Per. De inglés. - M.: Delo, 1992. La decisión gerencial es el proceso de preparación y elección de un determinado conjunto de uno o más métodos interrelacionados para influir en el objeto de control con el fin de cambiarlo o estabilizarlo.

4. Planificación

Con base en los resultados del pronóstico y la decisión del gerente, se lleva a cabo la planificación y se forma un plan de actividades.

La planificación consiste en establecer una determinada secuencia y métodos para el cumplimiento de cada una de las tareas por parte de las tropas, distribuyendo los esfuerzos de las tropas y los recursos materiales de acuerdo a las tareas y direcciones de acción, estableciendo el procedimiento de interacción y todo tipo de apoyos que la hagan posible implementar la solución y alcanzar la meta establecida.

Un plan es un documento oficial que refleja:

pronósticos para el desarrollo de la organización en el futuro;

tareas y metas intermedias y finales que enfrenta y sus divisiones individuales;

mecanismos para la coordinación de las actividades en curso y la asignación de recursos;

estrategias de emergencia.

Al planificar, es necesario tener en cuenta sus principios:

unidad;

continuidad;

flexibilidad;

coordinación e integración;

validez;

secreto (en una situación de combate).

5. Organización

Consiste en establecer relaciones permanentes y temporales, así como el procedimiento y condiciones de trabajo de todos los elementos y eslabones del sistema.

Las etapas de planificación y organización están estrechamente relacionadas. En cierto sentido, la planificación y la organización se combinan: la planificación prepara el terreno para la realización de los objetivos de la unidad (unidad) y la organización, como función de gestión, crea un proceso de trabajo, cuyo componente principal son las personas. Así, la planificación y la organización, por así decirlo, materializan la gestión, la convierten en un hecho de la realidad social.

El proceso de gestión es un conjunto de determinadas actividades que tienen por objeto coordinar y agilizar el funcionamiento y desarrollo de la organización y sus elementos con el fin de alcanzar sus objetivos. En el proceso de gestión se resuelven las siguientes tareas:

1. táctico: mantener la estabilidad, la interacción armoniosa y el rendimiento de todo el conjunto de elementos del objeto de control;
2. estratégico: garantizar el desarrollo y la mejora, transfiriendo a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

Por lo general, los procesos de gestión de una organización son bastante diversos y multidimensionales, caracterizados por Estructura compleja. El proceso de gestión en un sentido general consiste en funciones generales de gestión, combinadas en ciclos de gestión (Fig. 1).

Arroz. 1. Control de bucle

Como puede verse, este proceso se puede caracterizar como continuo, con repetición cíclica de fases individuales (recopilación, procesamiento, análisis, almacenamiento, control de la información; toma de decisiones y organización de su implementación), desigual, inercial, con cierto retraso en las acciones de gestión. El proceso de gestión mejora y se desarrolla junto con la organización.

La esencia del proceso de gestión.

En el proceso de gestión se conjugan momentos como el trabajo directivo, el sujeto y los medios, y el resultado final de su realización es un determinado producto.

El tema y producto del trabajo gerencial es; en el primer caso, es “en bruto”, por lo que no se aplica en la práctica; pero para la preparación de una decisión, sirve de base, orienta la ejecución de determinadas acciones.

La información transformada adquiere una existencia independiente y luego se acumula, lo que conduce a una complicación del proceso de gestión, un aumento del predominio de las decisiones tomadas en el pasado sobre las actuales. Este último puede ser algo útil, ya que genera un orden organizativo que asegura que los mecanismos de control se activen automáticamente y la acción correspondiente se realice sin un orden especial. Al mismo tiempo, está limitado por el hecho de que no puede subordinar y coordinar todos los elementos de la organización.

Medios de trabajo gerencial: esto es todo lo que contribuye a la implementación de operaciones con información. Al mismo tiempo, se distinguen los siguientes: medios para compilar documentos, procesar y procesar documentos, agrupar y almacenar documentos, medios para realizar operaciones computacionales, comunicaciones operativas.

Formas de trabajo directivo.

El trabajo gerencial se realiza en tres formas clave:

• heurístico;
• administrativo,
• operador.

Definición

El trabajo heurístico es un conjunto de acciones para analizar y estudiar ciertos problemas que enfrenta la empresa y, en base a esto, desarrollar una serie de opciones para resolverlos: económicos, gerenciales, técnicos.

Dependiendo de la naturaleza y complejidad de estos problemas, el trabajo lo llevan a cabo especialistas o gerentes.

Definición

El trabajo administrativo es principalmente la suerte de los gerentes, que está asociada con el desempeño del trabajo en la coordinación actual de las actividades de los subordinados, su control, evaluación, motivación, dirección, instrucción e intercambio de información.

Definición

El trabajo del operador está enfocado al soporte técnico de la información necesaria para los procesos de producción y gestión.

Incluye trabajos de documentación (formulación, reproducción, clasificación y almacenamiento varios documentos); contabilidad (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre los procesos que ocurren en la organización); comunicación, cálculo y tratamiento secuencial de la información recogida. Este trabajo asignados a especialistas e intérpretes.

Gestión de obras y operaciones.

El proceso de trabajo gerencial incluye acciones u operaciones elementales, es decir, partes homogéneas, lógicamente indivisibles de la actividad gerencial, con uno o un grupo de portadores de información desde el momento en que llegan hasta que se transfieren en forma transformada a otros o para su almacenamiento. .

Las operaciones de gestión pueden ser: de búsqueda, computacional, lógica, descriptiva, gráfica, de control, de comunicación, etc.

Un complejo de operaciones independientes para procesar información (recolectar, estudiar, analizar, formular conclusiones, elaborarlas), que termina con un resultado definido en forma y contenido en forma de mensaje o documento, se denomina trabajo gerencial.

El trabajo de gestión se clasifica:

• según la finalidad prevista (activación, previsión, control);
• por contenido específico (investigación, planificación);
• por periodos (táctico, estratégico, operativo);
• por etapas (establecer una meta, analizar la situación, definir el problema, elegir su solución);
• por dirección (dentro o fuera de la organización);
• por ámbitos (social, económico, tecnológico);
• por objetos (personal, producción);
• sobre formas y métodos de implementación;
• por rol organizacional (integrador y diferenciador);
• por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, algorítmica o creativa);
• según el grado de dificultad.

La última clasificación es la característica más importante trabajo gerencial.

La complejidad del trabajo gerencial está determinada por una serie de circunstancias.

Primero, la escala, el número y la composición de los problemas, la relación entre ellos, los métodos utilizados y los principios organizativos.

En segundo lugar, la necesidad de tomar todas las decisiones nuevas, no tradicionales, a menudo en condiciones de riesgo e incertidumbre, lo que requiere la más profunda conocimientos profesionales, experiencia y erudición.

En tercer y último lugar, la complejidad del trabajo gerencial se caracteriza por el nivel de eficiencia, independencia, responsabilidad, riesgo de las decisiones que se deben tomar. El gerente en el proceso de toma de decisiones a menudo asume la responsabilidad no solo del bienestar de las personas en términos materiales, sino también de su salud e incluso de sus vidas.

El procedimiento de gestión es una secuencia documentada de ejecución de los elementos del proceso de gestión, que determina la composición, el contenido de sus operaciones constituyentes, su secuencia. El procedimiento refleja el propósito del trabajo, los documentos que se desarrollan y utilizan, su contenido, el orden de paso.

Tecnología de procesos de control

El método de realizar operaciones de gestión y sus elementos en la secuencia óptima con una división racional entre los ejecutantes, según sus calificaciones y el costo del tiempo de trabajo, se denomina tecnología de gestión.

Las principales tareas de la tecnología de gestión:

1. establecer el orden y la racionalidad en la secuencia del trabajo de gestión;
2. asegurar la unidad, consistencia y continuidad de las acciones de los sujetos al momento de tomar decisiones;
3. participación de altos directivos;
4. una carga uniforme para los artistas.

Las tecnologías de gestión se basan en flujos de producción e información, un cuerpo de conocimiento sobre las técnicas y métodos de actuación de los empleados en el desempeño de las operaciones de gestión.

La tecnología de control debe ser mínimamente compleja y requerir mucho tiempo. Considerémoslos con más detalle.

La tecnología lineal se caracteriza por una secuencia estricta de ciertas fases que fluyen unas de otras y se reemplazan de acuerdo con un plan previamente establecido. Si es imposible evaluar el estado de las cosas con precisión, identificar el problema principal y establecer el objetivo sin ambigüedades, la tecnología de gestión puede ramificarse.

La tecnología de control de desviaciones que se inició en la fase anterior parte del hecho de que esta última en parte no requerirá ningún ajuste; y su superación y modificación parcial del proceso de gestión es posible por parte de los propios ejecutores; sólo con una cantidad significativa de ellos debe intervenir el líder.

La tecnología de control situacional puede aplicarse en el caso en que el proceso de gestión se realice en condiciones de incertidumbre.

La tecnología de gestión por resultados se caracteriza por el hecho de que en ausencia de una situación determinada y vaga meta final, tras cada una de las fases, en función del grado de consecución de los resultados previstos previamente, se aclaran las actuaciones posteriores.

Por lo tanto, el proceso de gestión es una actividad de las entidades de gestión unidas en un determinado sistema, que tiene como objetivo lograr los objetivos de la organización mediante la implementación de ciertas funciones utilizando métodos de gestión.

El proceso de gestión es un conjunto ciertos tipos actividades encaminadas a racionalizar y coordinar el funcionamiento y desarrollo de la organización y sus elementos en aras de la consecución de sus fines. Resuelve dos problemas: táctico es mantener la estabilidad, la armonía de la interacción y el rendimiento de todos los elementos del objeto de control; estratégica asegura su desarrollo y mejora, transferencia a un estado cualitativa y cuantitativamente diferente.

Este proceso se caracteriza por la continuidad, la repetición cíclica de las distintas fases (recopilación, procesamiento, análisis, almacenamiento, control de la información; desarrollo y toma de decisiones; organización de su implementación), irregularidad, inercia, manifestada en la demora de las acciones gerenciales. Se desarrolla y mejora junto con la propia organización.

El proceso de gestión combina momentos tales como el trabajo de gestión, su tema y medios, y se implementa en un producto específico.

El sujeto y producto del trabajo en la gestión es la información; en el primer caso, es “en bruto”, por lo que no se puede aplicar en la práctica; pero sirve de base para la elaboración de una decisión, es decir, la transformación de información que pueda orientar la ejecución de acciones específicas.

La información transformada adquiere una existencia independiente y puede acumularse (¡quién no ha visto un montón de documentos sobre la mesa!), lo que conlleva a una complicación del proceso de gestión, un aumento del predominio de las decisiones pasadas sobre las actuales. Este último, sin embargo, es útil hasta cierto punto, ya que da lugar al llamado orden organizacional, que asegura el funcionamiento automático de los mecanismos de gestión y la realización de las acciones apropiadas sin instrucciones especiales. Sin embargo, es limitado, ya que no es capaz de subordinar y coordinar todos los elementos organizativos.

Los medios de trabajo gerencial son todo lo que contribuye a la implementación de operaciones con información, desde computadoras, teléfonos hasta plumas estilográficas y papel. Al mismo tiempo, distinguen: medios de compilación de documentos (impresoras, grabadoras de voz, etc.); medios de procesamiento y procesamiento de documentos (sellos, cortadores, perforadores); medios para agrupar y almacenar documentos (carpetas, carpetas, archivadores); medios para realizar operaciones computacionales; medios de comunicación operativa; muebles.

El trabajo gerencial, como la ingeniería, el diseño, la investigación, etc., pertenece a la categoría del trabajo mental realizado por una persona en forma de esfuerzos neuropsíquicos. Existe en tres formas principales: heurística, administrativa y de operador.

El trabajo heurístico se reduce a un conjunto de acciones para analizar y estudiar ciertos problemas que enfrenta la organización, y desarrollar en base a esto diversas opciones para sus soluciones: gerenciales, económicas, técnicas. Dependiendo de la complejidad y la naturaleza de los problemas en sí, este trabajo lo llevan a cabo gerentes y especialistas.

El trabajo administrativo es tarea principalmente de los gerentes. Está asociado al desempeño de tipos de trabajo tales como la coordinación actual de las actividades de los subordinados, su control, evaluación, motivación, gestión (llevar oralmente y por escrito las decisiones tomadas a los ejecutantes), instrucción, intercambio de información (realizado en el proceso de celebrar reuniones y reuniones, recibir visitantes , realizar negociaciones comerciales, responder cartas y llamadas telefónicas, pasar por alto los lugares de trabajo).

El trabajo del operador está dirigido al soporte técnico de los procesos productivos y de gestión con la información necesaria. Incluye trabajos tales como documentación (formulación, reproducción, clasificación y almacenamiento de varios tipos de documentos); contabilidad primaria y contabilidad (recopilación de información estadística, contable y de otro tipo sobre procesos de producción, económicos, sociales y de otro tipo que ocurren dentro de la organización); comunicativo-técnico, computacional y formal-lógico (procesamiento secuencial de la información recopilada y la realización en base a ella y según un determinado algoritmo, los cálculos necesarios para la toma de decisiones).

Este trabajo recae en la suerte de especialistas y artistas técnicos. Parte de él, estrictamente hablando, no se aplica a lo mental, por lo tanto, a veces se usa el término "trabajo no físico" para referirse a él.

El proceso del trabajo gerencial consiste en acciones u operaciones elementales, es decir, partes homogéneas, lógicamente indivisibles de la actividad gerencial, con uno o un grupo de portadores de información (documentos) desde el momento en que llegan hasta que se transfieren en forma transformada a otros o para almacenamiento.

Las operaciones de gestión son: búsqueda, computacional, lógica, descriptiva, gráfica, de control, de comunicación, por ejemplo, escuchar, leer, hablar, contactar, observar las acciones de varios dispositivos, pensar, etc.

Un complejo independiente de operaciones de procesamiento de información (recopilación, estudio, análisis, formulación de conclusiones, su ejecución), que finaliza con un resultado definido en forma y contenido en forma de mensaje oral o documento (certificado, orden, carta, etc.) , se llamaba trabajo.

El trabajo de gestión difiere en propósito (previsión, activación, control); por contenido específico (investigación, planificación); por periodos (estratégico, táctico, operativo); por etapas (establecimiento de metas, análisis de situación, definición de problemas, búsqueda de soluciones); por orientación (dentro o fuera de la organización); por ámbitos (económico, social, tecnológico); por objetos (producción, personal); sobre formas y métodos de implementación; por rol organizacional (diferenciador e integrador); por la naturaleza de la transformación de la información (estereotipada, algorítmica y creativa); según el grado de dificultad. Detengámonos en esto último, ya que para el trabajo directivo es quizás la principal característica.

La complejidad del trabajo gerencial se debe a varios factores. Primero, la escala, el número y la composición de los problemas que se resuelven, los vínculos entre ellos, la variedad de métodos utilizados y los principios organizativos.

En segundo lugar, la necesidad de tomar decisiones nuevas, no tradicionales, muchas veces en condiciones de incertidumbre o riesgo, lo que requiere un profundo conocimiento profesional, experiencia y amplia erudición.

Finalmente, en tercer lugar, la complejidad del trabajo gerencial está determinada por el grado de eficiencia, independencia, responsabilidad, riesgo de las decisiones que deben tomarse. El gerente, al tomar decisiones, muchas veces se responsabiliza no solo del bienestar material de las personas, sino de su salud e incluso de su vida.

Según el contenido, el trabajo gerencial puede ser: comunicación (negociar, recibir visitas, pasar por alto a la organización, realizar viajes de negocios); administrativo y de coordinación (llevar a los ejecutores de las decisiones tomadas oralmente y por escrito, recopilar y dictar tareas, instruir); control y evaluación (comprobación de la puntualidad y calidad de las asignaciones); analítico y constructivo (estudiando información y preparando decisiones); información y técnica (con soportes de información) que ocupan el 10-15% del tiempo de trabajo; contabilidad primaria y contabilidad.

La secuencia documentada de ejecución de los elementos del proceso de gestión, que determina la composición, secuencia, contenido de sus operaciones constituyentes, se denomina procedimiento de gestión. El procedimiento debe reflejar el propósito del trabajo, los documentos utilizados y desarrollados, su contenido y el orden de paso.

El método de realizar operaciones de gestión y sus elementos en la secuencia óptima con una distribución racional entre los ejecutantes, teniendo en cuenta sus calificaciones y costos de tiempo, se denomina tecnología de gestión.

Las principales tareas de la tecnología de gestión son: establecer un orden organizativo y una secuencia racional para la implementación del trabajo de gestión; asegurar la unidad, continuidad y coordinación de las acciones de los sujetos en la toma de decisiones; participación de altos directivos; carga uniforme de los ejecutantes.

En el corazón de las tecnologías de gestión se encuentran los flujos de producción e información, así como un conjunto de conocimientos sobre los métodos y técnicas de acción de los trabajadores directivos para realizar operaciones de gestión.

Las tecnologías de control deben ser mínimamente complejas y laboriosas. Considerémoslos con más detalle.

Tecnología lineal. Se caracteriza por una secuencia estricta de fases individuales que surgen unas de otras y cambian de acuerdo con un plan predeterminado. Esta tecnología se utiliza en casos elementales típicos con suficiente certeza de la situación y el objetivo final, por ejemplo, en el control del movimiento de trenes, el funcionamiento de equipos, etc.

Si es imposible evaluar con precisión el estado de las cosas, resaltar el problema clave y establecer un objetivo inequívoco, la tecnología de gestión puede ramificarse. En este caso, las soluciones se desarrollan en paralelo a lo largo de varias líneas, como resultado de lo cual el resultado deseado se logra mediante su combinación, o por uno, pero con un carácter multidimensional. Esto suele tener lugar en el campo de la investigación científica.

La tecnología de control de las desviaciones ocurridas en la fase anterior parte del hecho de que algunas de estas últimas no requieren corrección alguna; superarlos parcialmente y realizar cambios en el proceso de gestión es posible por parte de los propios ejecutores; y sólo cuando son significativos, es necesaria la intervención del líder. Este enfoque le permite no distraerlo con tonterías y darle la oportunidad de concentrarse en los problemas principales. Sin embargo, requiere mucho tiempo y dinero para crear marco normativo, la observación cuidadosa y el análisis de las desviaciones, conduce a la formalización y burocratización del proceso de gestión.

La tecnología de control situacional se utiliza cuando el proceso de control se lleva a cabo en condiciones de alta incertidumbre. Prevé acciones basadas en circunstancias emergentes, ajuste a las mismas para asegurar de la manera más efectiva la solución de los problemas existentes; esto suele tener lugar en condiciones económicas difíciles. Las fases del proceso de gestión aquí suelen ser independientes entre sí, y el gerente toma decisiones operativas basadas en el monitoreo y análisis constante de los cambios que ocurren en el entorno externo e interno de la organización.

La tecnología de la gestión por resultados radica en que ante la falta de certeza suficiente de la situación y la vaguedad del objetivo final, tras cada fase, en función del grado de consecución de los resultados previstos en la anterior, se llevan a cabo acciones de gestión posteriores. son refinados. Esta tecnología se utiliza a menudo, por ejemplo, en el mando y control de tropas en condiciones de combate.

La tecnología de la dirección por metas es cercana a la anterior, pero está enfocada a estimular el logro de tareas no oficiales, sino metas personales formuladas por los empleados junto con sus jefes inmediatos y registradas en un documento especial.

La tecnología de gestión de búsqueda proviene de la completa claridad de las tareas, pero de la incapacidad para evaluar con precisión la situación o el problema. Luego, la solución se desarrolla, con base en la meta, en la secuencia inversa de fases y se ajusta de acuerdo con la situación. Este tipo de proceso gerencial tiene lugar cuando se prepara una solución a largo plazo en condiciones de alta incertidumbre de las perspectivas.

hogar » Como obtener » Sección iii. proceso de gestión. Proceso de gestión y sus elementos simples Procedimientos de gestión en actividades de gestión