Métodos de análisis estratégico del entorno macro. Análisis estratégico del macroentorno externo. Perfil ambiental

El modelo McKinsey 7C es una herramienta para analizar el entorno interno de una empresa. Aquí, se evalúan 7 elementos clave del microambiente. Se pueden dividir en 2 grupos: duros y blandos.

Elementos duros:

1. La estrategia es un plan a largo plazo para el desarrollo de una empresa.
2. La estructura de la organización es la interacción entre los departamentos de la organización y el área de responsabilidad de cada uno.
3. Sistema de gestión: cómo se aceptan las decisiones de gestión.

Elementos blandos:

1. Estilo de relación en la organización: el papel del liderazgo en la toma de decisiones importantes.
2. La suma de habilidades es todas las competencias del personal.
3. La composición de los empleados: cuántas personas trabajan en la empresa.
4. Sistema de valores - cultura corporativa.

Algoritmo de acción:

1. Describa cada elemento. Detallista, honesto y sin agua.
2. Compare las descripciones resultantes de los elementos entre sí. Analizar si hay alguna contradicción. Este enfoque ayuda a encontrar cuellos de botella en los procesos comerciales existentes.
3. Haga el modelo 7C perfecto para que todos los elementos se combinen armoniosamente entre sí.
4. Escriba un plan de cambio a medida que llegue a un nuevo modelo de trabajo.

Cuando el plan está listo y acordado, es necesario comenzar a implementar cambios. Es importante entender que este es un proceso largo y muchos empleados pueden encontrar innovaciones con negatividad. Los subordinados deben entender que las nuevas condiciones de trabajo no son un capricho de las autoridades, sino condiciones necesarias para el desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, el líder debe probar esto con el ejemplo personal y comenzar por sí mismo, cambiar los requisitos por sí mismo y cumplirlos.

Análisis de plagas

El análisis PEST es una herramienta para evaluar el entorno externo de una empresa en función de 4 grupos de factores:

1. Factores políticos ( PAGS). ¿Evaluar cómo el entorno político afecta las actividades de la empresa? ¿Qué tan estable es? ¿Son posibles cambios importantes?
2. Factores económicos ( mi). ¿Cuál es el estado de la economía de mercado en el que se encuentra posicionada la empresa?
3. Sociocultural ( S). Cambios en el estado demográfico, mentalidad, nivel de educación, preferencias de mercado de la empresa.
4. Factores tecnológicos ( T). ¿Cuál es el nivel de progreso tecnológico? El desarrollo de la tecnología afecta directamente el estado del mercado.

Para que este enfoque sea útil, es necesario evaluar los factores a largo plazo. Es esta visión del futuro la que ayuda a la empresa a formar una estrategia viable.

Los resultados del análisis PEST son convenientes para el análisis FODA.

análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta universal para la planificación estratégica. Se basa en la sistematización y segmentación de la información sobre el entorno interno y externo de la empresa. El objeto también puede ser un producto o servicio específico.

En el transcurso del análisis, la empresa es evaluada desde la posición de 4 grupos de factores:

1. fortalezas ( S). Características que distinguen a la empresa de los competidores y ayudan a ganar.
2. debilidades ( W). Lo que frena a la empresa impide el crecimiento.
3. oportunidades ( O). Factores ambientales favorables que deben utilizarse para el crecimiento en el futuro.
4. amenazas ( T). Factores ambientales negativos que pueden ralentizar el desarrollo e impedir futuras ganancias.

Este enfoque le permite evaluar visualmente todas las oportunidades y riesgos del desarrollo de la organización. Involucre en el análisis a los empleados de la empresa que estén familiarizados con los procesos comerciales. Su experiencia hará que el panorama general sea lo más completo e informativo posible.

modelo adizes

Todas las empresas son como organismos vivos y pasan por las mismas etapas del ciclo de vida. Comprender la etapa actual de la empresa ayuda a formar una estrategia para su gestión y desarrollo.

El modelo de ciclo de vida de Adizes se divide en 10 etapas. Según su teoría, la empresa tendrá problemas en cada etapa del ciclo de vida. Los problemas se dividen en 2 tipos:

1. Normal. Natural para la etapa actual del ciclo de vida. La solución que ayuda a la empresa a crecer y pasar al siguiente nivel de desarrollo.
2. Anómalo. Algo que no debería haber ocurrido en esta etapa. Requieren intervención inmediata e inmediata. Porque pueden provocar frenazos y una caída de la eficiencia.

La edad de la empresa en el concepto de Adizes no corresponde a la edad real de la empresa. Con el enfoque correcto de gestión, la etapa de "Estabilidad" puede durar para siempre.

En el artículo, hemos analizado solo una parte de las herramientas de análisis estratégico. No intentes usar todo a la vez. Comience con el más comprensible y cómodo de usar. Termina lo que empiezas para ver resultados reales. Al mismo tiempo, no olvide volver al análisis y revisar la estrategia al menos una vez al año.

El análisis del entorno macro es el proceso de recopilación e interpretación de los datos recopilados a través de su estudio para la evaluación posterior de la influencia de los factores del entorno macro en las actividades de la empresa.

La empresa, directa o indirectamente, está influenciada por factores del macroentorno: económico, político, legal, demográfico, social, natural, tecnológico y cultural. A pesar de que la empresa no es capaz de gestionar los factores ambientales, tiene la capacidad de modelar su impacto y adaptarse a ellos.

Al evaluar la influencia de los factores del macroambiente, es necesario tener en cuenta:

• interconexión de los factores ambientales - el nivel de fuerza con el que un cambio en un factor afecta a otros. Un cambio en un factor ambiental puede causar un cambio en otros;
• complejidad del entorno externo - el número de factores a los que la industria está obligada a responder, así como el nivel de varianza de cada factor;
• movilidad del medio exterior - La velocidad a la que se producen los cambios. La movilidad del entorno externo puede ser mayor para algunas empresas comerciales y menor para otras. En un entorno altamente móvil, una organización o departamento debe confiar en información más diversa para poder tomar decisiones efectivas;
• incertidumbre ambiental - la relación entre la cantidad de información sobre el medio ambiente que tiene la industria y la confianza en la exactitud de esta información.

Cuanto más incierto es el entorno externo, más difícil es tomar decisiones efectivas.

Una de las formas más comunes de evaluar el entorno de marketing externo es análisis de plagas, la cual se lleva a cabo con el fin de estudiar los factores clave del macroentorno (político, legal, económico, sociocultural y tecnológico) y determinar su impacto en los resultados de las actividades actuales y futuras de la empresa (Fig. 9.1).

Arroz. 9.1.

Factores políticos Se estudia el entorno externo con el fin de obtener datos sobre las intenciones de las autoridades públicas en relación con el desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el Estado pretende implementar sus políticas.

Fuerzas económicas se analizan para comprender la situación económica, determinar el nivel de inflación, las condiciones del mercado, etc.

Estudio de factores sociales entorno externo se lleva a cabo para evaluar el grado de influencia en el negocio de fenómenos sociales tales como la actitud de las personas hacia el trabajo y la calidad de vida, la movilidad de las personas, la actividad del consumidor, etc.

Análisis factores tecnológicos permite prever las oportunidades asociadas al desarrollo de la ciencia y la tecnología, ajustarse oportunamente a la producción y venta de un producto tecnológicamente prometedor, predecir el momento de abandono de la tecnología utilizada.

Existen las siguientes etapas del análisis PEST:

• 1) desarrollo de la lista factores externos tener una alta probabilidad de implementación e impacto en el funcionamiento de la empresa;
• 2) evaluación de la importancia (probabilidad de implementación) de cada evento para esta empresa asignándole un cierto peso de uno (más importante) a cero (menor). En este caso, la suma de los pesos debe ser igual a uno;
• 3) evaluación del grado de influencia de cada factor-evento en la estrategia de la empresa en una escala de cinco puntos: 5 - fuerte impacto, grave peligro; 1 - sin impacto, amenaza;
• 4) determinación de estimaciones ponderadas multiplicando el peso del factor por la fuerza de su impacto y calculando la estimación ponderada total para una empresa determinada, que indica el grado de preparación de la empresa para responder a los factores ambientales actuales y previstos.

Además del análisis PEST, existen otros métodos para evaluar los factores ambientales.

Así, por ejemplo, para evaluar el impacto del entorno macro en las empresas de la industria N puedes usar el siguiente método:

• determinar los factores y su significado real;
• determinar de manera pericial la naturaleza de la influencia (+, -);
• evaluar por medio de expertos el grado de influencia de cada factor en una escala de cinco puntos y el coeficiente de importancia, teniendo en cuenta que la suma de todos los coeficientes es igual a uno (Tabla 9.2 )A

Tabla 9.2

Evaluación del impacto de los factores macroambientales

Evaluación integral del impacto de los factores macroambientales en el comercio (IO) se puede determinar mediante la fórmula

donde L, B y C - puntuación de los factores ambientales; a, p, y - coeficientes de importancia de la influencia.

También puede evaluar el entorno externo utilizando perfiles , para lo cual se determina una lista de factores, el grado de su importancia y la dirección de influencia en la industria (Fig. 9.2).

Arroz. 9.2.

Los resultados se presentan en la forma que se muestra en la tabla. 9.3. Luego se determina el perfil del entorno, el cual se ajusta teniendo en cuenta la situación específica, y se calcula una valoración integral indicando el grado de importancia del factor para la organización:

donde A - importancia para la industria; V - ; CON - dirección de influencia.

Tabla 93

Perfil ambiental

Sobre la base del perfil compilado del entorno externo, es posible sacar conclusiones sobre qué factores tienen una mayor y menor influencia en las empresas.

En un aspecto teórico, los factores ambientales se consideran por separado, pero en la práctica tiene sentido estudiar su impacto complejo en una empresa, por ejemplo, utilizando un modelo de factor de índice, puede determinar la facturación per cápita e identificar el impacto de los factores ambientales en este indicador.

Facturación comercial per cápita (PQ ;V rublos) en precios reales o comparables se calcula mediante la fórmula

donde PQ- facturación total, fr.; S- población media anual, pers.

Uno de los objetos de estudio más importantes es el entorno socioeconómico, ya que la oferta y la demanda en el mercado dependen de los acontecimientos que en él se desarrollan. El estado general de la economía determina las capacidades financieras de los compradores.

Se analizan los siguientes indicadores macroeconómicos:

• producto interno bruto/producto regional - los productos producidos dentro de un país/región solo con el uso de factores de producción propios se calculan en términos naturales y de costo. También se determinan las tasas de crecimiento de la cadena y de la base;
• tasa de empleo - caracteriza la seguridad de suministro en el mercado laboral;
• ingreso de la poblacion - los recibos de bienes en posesión durante un cierto período de tiempo, se componen de partes en efectivo (salarios, becas, pensiones, etc.) y naturales (ingresos de los hogares personales, beneficios). El análisis tiene en cuenta el ingreso nominal (en unidades monetarias), real (ajustado por el índice de precios al consumidor), así como la relación entre el ingreso total y el PIB. Para revelar la distribución del ingreso entre los hogares, se calculan los indicadores de ingreso promedio para el 10% de los grupos de población, luego, como la relación entre los ingresos promedio del 10% más rico y el 10% más pobre, se calcula coeficiente de decil por ingresos. De manera similar, el coeficiente del decil se calcula de acuerdo con salarios. el ingreso per capita es un indicador que caracteriza el poder adquisitivo de la población. Los cambios en la estructura de compras corresponden a la ley de Engel, que refleja la cantidad de fondos del presupuesto personal gastados en la compra de alimentos;
• gasto de consumo de la población - consisten en la compra de alimentos, productos no alimenticios y servicios, excluyendo ahorros, impuestos y otros pagos obligatorios;
• tasa de inflación , Gu. cambio relativo en el nivel medio de precios durante un cierto período de tiempo, que se caracteriza por un índice de precios o un cambio porcentual. En el caso de determinar el índice de precios de bienes / servicios de consumo, se calculan índices de precios de servicios de consumo, productos alimenticios, productos no alimenticios, dentro de los cuales es posible determinar índices de precios para bienes y servicios individuales y su dinámica.

En mesa. 9.4 muestra el algoritmo para el cálculo de los principales indicadores macroeconómicos.

Algoritmo para el cálculo de indicadores macroeconómicos

Tabla 9.4

El impacto de los factores ambientales en una organización, como un minorista, también se puede determinar utilizando técnica NV . Misericordioso , según el cual la evaluación se realiza en las siguientes etapas.

• 1. La dirección del desarrollo está determinada organización comercial. Los métodos de análisis de cartera se utilizan como herramientas para elegir la dirección del desarrollo, incluida una evaluación del atractivo del mercado y las amenazas (factores externos), la posición competitiva y las capacidades internas de la organización (factores internos).
• 2. Se determinan los objetos de gravamen, que pueden ser mercados regionales. Los factores externos e internos de cada región se caracterizan por un conjunto de indicadores.
• 3. Se determinan los factores externos que influyen en el comercio regional. El atractivo del mercado regional y las oportunidades de desarrollo en este mercado están determinados por factores económicos, políticos y sociales del entorno macro.
• 4. Se determinan indicadores que caracterizan los factores del entorno externo: facturación del comercio minorista, ingresos en efectivo de los hogares, crecimiento de la facturación del comercio minorista a precios comparables, calificación del clima de inversión.
• 5. Se determina una escala de calificación, que consta de dos indicadores: potencial de inversión, nivel de riesgo de inversión.

• recursos y materias primas (oferta media ponderada de reservas de equilibrio de los principales tipos de recursos naturales);
• producción (resultado acumulado de la actividad económica de la población en la región);
• consumidor (poder adquisitivo total de la población de la región);
• infraestructural (posición económica y geográfica de la región y su infraestructura);
• intelectual (nivel educativo de la población);
• institucional (el grado de desarrollo de las principales instituciones de la economía de mercado);
• innovador (el nivel de implementación de los logros del progreso científico y tecnológico en la región).

De manera similar, el valor de la calificación integral de cada región se calcula mediante el nivel de riesgos de inversión, incluyendo los siguientes tipos de riesgo:

• económico (tendencias en el desarrollo económico de la región);
• político (polarización de las simpatías políticas de la población tras los resultados de las últimas elecciones parlamentarias);
• social (nivel de tensión social);
• ambiental (nivel de contaminación ambiental, incluida la radiación);
• criminal (el nivel de delincuencia en la región, teniendo en cuenta la gravedad de los delitos).

Además, es necesario tener en cuenta factores como el nivel y la estructura de la competencia en el mercado.

El nivel de competencia o el grado de saturación del mercado minorista, se puede cuantificar mediante los siguientes indicadores:

• el número de habitantes en negocio al por menor;
• volumen de ventas promedio:
  • - a una tienda minorista,
  • - categoría tienda al por menor,
  • - per cápita o por hogar,
  • - metro cuadrado de espacio comercial;
• ventas promedio por empleado de tienda minorista;
• el número medio de locales comerciales per cápita.

Como indicador que caracteriza el nivel de competencia, utilizamos indicador de la dotación de la población con espacio comercial. Cuanto mayor sea la provisión de la población con espacio comercial, mayor será el nivel de concentración de las organizaciones comerciales minoristas y, en consecuencia, la competencia.

6. Los indicadores están siendo evaluados. Los indicadores enumerados del entorno externo tienen diferentes unidades de medida, por lo tanto, para obtener una evaluación cuantitativa formal, cada indicador debe evaluarse en una escala de cinco puntos. Al mismo tiempo, los factores que caracterizan el atractivo del mercado se evalúan con un signo más, los factores que plantean amenazas, con un signo menos.

Los factores que determinan el atractivo de los mercados regionales tienen un valor positivo, respectivamente, cuanto mayor sea el puntaje, más oportunidades hay en este mercado. Los determinantes de amenazas o restricciones actúan en la dirección opuesta, es decir, cuanto mayor es la influencia del factor, menos atractivo es el mercado. En consecuencia, estos factores pueden reducir el atractivo a cero si son más fuertes que los factores positivos.

Para evaluar los factores del entorno macro, es necesario comparar los valores absolutos de los indicadores que lo determinan, para todos los objetos de comparación (mercados, regiones, etc.), para determinar los valores máximos y mínimos. de los indicadores.

El número máximo de puntos se establece en el valor máximo del indicador. El resto de las puntuaciones se calculan mediante la fórmula

donde y P - evaluación del indicador de la región norte norte - el valor del indicador de región PAGS; Lmax - el valor máximo del indicador para todas las regiones; iV min - el valor mínimo del indicador para todas las regiones.

En mesa. 9.5 se presenta el esquema de cálculo de una estimación de oportunidades de mercado.

Tabla 9.5

Evaluación de factores externos que determinan el atractivo

mercados minoristas y posibles restricciones o amenazas existentes

Ninguna organización puede funcionar aisladamente, independientemente del entorno externo. Una organización como sistema abierto solo puede sobrevivir en relación con su entorno externo.

Ambiente externo- estos son factores que están fuera de la organización y contribuyen a su funcionamiento, supervivencia y crecimiento, si se utilizan hábilmente.

Hay cuatro tipos principales de ambiente.:

1. Ambiente cambiante caracterizada por cambios rápidos. Estos pueden ser innovaciones técnicas, cambios económicos (cambios en la inflación), cambios en la legislación, innovaciones en las políticas de la competencia, etc. Este entorno inestable, que crea grandes dificultades para la gestión, es inherente al mercado ruso.

2. Ambiente hostil creado por la competencia feroz, la lucha por los consumidores y los mercados. Tal ambiente es inherente, por ejemplo, en la industria automotriz en los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.

3. Ambiente diverso característica de los negocios globales. Un ejemplo típico de un negocio global es McDonald's, que opera en muchos países (y por lo tanto está asociado con atender a numerosos clientes que hablan diferentes idiomas), con diversas culturas y gustos gastronómicos de los consumidores. Este entorno diverso afecta las actividades de la organización, su política de influir en los consumidores.

4. Entorno técnicamente desafiante. En tal entorno, se están desarrollando la electrónica, la tecnología informática y las telecomunicaciones, que requieren información compleja y personal de servicio altamente calificado. La gestión estratégica de las empresas en un entorno técnicamente complejo debe centrarse en la innovación, ya que los productos en este caso se vuelven rápidamente obsoletos.

El análisis del entorno externo requiere procesamiento. un número grande información. Pero al mismo tiempo, existe un grave peligro de dejarse llevar por la recopilación de información en ausencia de objetivos de análisis claramente formulados. Los límites de la recopilación de información están determinados por los objetivos establecidos.

El objetivo principal del análisis del entorno externo.- identificar y utilizar eficazmente en el desarrollo de una estrategia las oportunidades y amenazas que existen actualmente y que pueden surgir para la organización en el futuro.

Como se mencionó anteriormente, el entorno externo se divide en un entorno macro y un entorno micro. Su análisis se lleva a cabo mediante diversas herramientas.

macro ambiente incluye factores comunes que no se relacionan directamente con las actividades a corto plazo de la organización, pero que pueden influir en sus decisiones a largo plazo.

Los factores estratégicos del entorno macro son aquellas direcciones de su desarrollo que, en primer lugar, tienen una alta probabilidad de implementación y, en segundo lugar, una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa.

Los cambios en el entorno macro afectan la posición estratégica de la organización en el mercado, afectando los elementos del entorno micro. Entonces el propósito del análisis del entorno macro es el seguimiento (monitoreo) y análisis de tendencias/eventos fuera del control de la organización que pueden afectar la efectividad potencial de su estrategia.

Dado que el número de posibles factores del entorno macro es bastante grande, al analizar el entorno macro se recomienda considerar cuatro áreas clave, cuyo análisis se denomina Análisis de plagas(según las primeras letras de las palabras en inglés político-legal - político y legal; económico - económico; sociocultural - sociocultural; tecnológico - factores tecnológicos) (Cuadro 6.1).

Además de los factores del entorno macro indicados en la tabla, por supuesto, otros factores específicos también pueden influir en las actividades de la organización. Por ejemplo, el entorno natural afecta las actividades de las empresas agrícolas y las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 6.1

Análisis PEST o análisis de factores macroeconómicos

Hay los siguientes etapas del análisis PEST:

1. Se está desarrollando una lista de factores estratégicos externos que tienen una alta probabilidad de implementación e impacto en las actividades de la empresa.

2. La importancia (probabilidad de implementación) de cada evento para una empresa dada se evalúa asignándole un cierto peso de uno (más importante) a cero (insignificante). La suma de los pesos debe ser igual a uno, lo que se asegura mediante la normalización.

3. Se da una evaluación del nivel de consideración de cada factor en la estrategia empresarial en una escala de 5 puntos:

- "cinco": el impacto del factor se tiene plenamente en cuenta en la estrategia;

- "uno" - el impacto del factor no se tiene en cuenta en la estrategia.

4. Las estimaciones ponderadas se determinan multiplicando el peso del factor por la fuerza de su impacto, y se calcula la estimación ponderada total. Indica el grado de preparación de la organización para responder a los factores actuales y previstos del entorno macro: cuanto más cerca de uno esté el puntaje, menor será el grado de preparación de la organización.

Para la conveniencia del análisis, se recomienda que los resultados del análisis PEST se presenten de la siguiente manera (Tabla 6.2).

Cuadro 6.2

Resultados del análisis PEST

Se utiliza una variedad de métodos para analizar y pronosticar el desarrollo del entorno macro: el pronóstico de tendencias y eventos individuales, el análisis de escenarios, el modelado de simulación, el análisis factorial y los métodos expertos son ampliamente utilizados. Desafortunadamente, estos métodos aún no se han generalizado en la práctica rusa por varias razones, incluida la falta de una base de información confiable.

Un gran número de grupos interesados ​​en las actividades de la organización crea dificultades en la gestión, debido a que cada grupo utiliza sus propios criterios para evaluar el funcionamiento de la organización y las actividades de los administradores desde el punto de vista de sus intereses. Por ejemplo, para los compradores, la proporción de propiedades de consumo y el precio de un producto, su disponibilidad y nivel de servicio son importantes; para proveedores: la velocidad de pago de los pedidos y su estabilidad; los accionistas están interesados ​​principalmente en los dividendos y el valor de mercado de los valores, etc. En la medida en que el grupo de interés no esté satisfecho con los resultados de la empresa, ejercerá presión sobre ella para cambiar la situación. Esto, de hecho, lo enfrentan muchas empresas rusas. Los intereses en conflicto de los diferentes grupos deben tenerse en cuenta al tomar cualquier decisión estratégica. Y la prioridad debe establecerse dependiendo de la situación específica.

Microambiente organización representa el nivel del entorno externo, que consta de componentes que tienen un impacto directo en el desarrollo de la organización. En primer lugar, es la industria en la que opera la organización. Por lo tanto, el análisis del microambiente puede denominarse análisis de rama.

Industria- un conjunto de organizaciones que compiten con bienes o servicios similares en el mismo mercado de consumo.

El propósito del análisis de la industria. es determinar el atractivo de la industria y sus características individuales mercado de insumos primarios. Tal análisis nos permite comprender la estructura y la dinámica de la industria, sus oportunidades características y las amenazas existentes, identificar los factores clave de éxito y, sobre esta base, desarrollar una estrategia para el comportamiento de la organización en el mercado.

Hay los siguientes etapas de análisis de la industria:

1) definición caracteristicas economicas entorno de la industria;

2) evaluación del grado de competencia;

3) identificación de factores clave de éxito;

4) conclusión sobre el grado de atractivo de la industria.

Etapa 1. Determinación de las características económicas
entorno de la industria

Las características económicas de una industria son importantes porque imponen límites a la variedad de enfoques estratégicos que una organización puede adoptar en una industria determinada. Por ejemplo, en una industria intensiva en capital donde el costo de una sola planta puede llegar a cientos de millones de dólares, una empresa puede aliviar parcialmente la pesada carga de los altos costos fijos adoptando una estrategia de uso intensivo de activos fijos, generando así una dólar más ingresos que activos fijos.

Para evaluar la situación general de la industria, se utiliza lo siguiente: indicadores:

a) la fase del ciclo de vida de la industria;

b) el tamaño real y potencial del mercado;

c) la tasa de crecimiento de la industria y sus tendencias de desarrollo;

d) la estructura de costos de la industria;

e) sistema de comercialización de productos;

f) utilidad promedio de la industria;

g) ritmo cambio tecnológico e innovaciones de productos, etc. (el grado de diferenciación de productos; la cantidad de economías de escala en producción, transporte, etc.).

a) Fase del ciclo de vida de la industria

Es necesario determinar las etapas del ciclo de vida de la industria y los mercados de productos individuales. El ciclo de vida del desarrollo de la industria se entiende como un modelo que tiene cinco fases.

Arroz. 6.1. Etapas del ciclo de vida de la industria

Los factores competitivos que afectan a una organización en una industria evolucionan a lo largo del ciclo de vida de una industria:

1. El período de formación de la industria. debilita las fuerzas competitivas. En esta etapa, existen oportunidades favorables para la expansión y captura de áreas de mercado.

2. Durante el crecimiento de la industria. la amenaza de la competencia, especialmente la competencia de precios, está creciendo.

3. En la madurez industrias la amenaza de la competencia se reduce y existe la oportunidad de limitar la competencia de precios mediante el consentimiento de los líderes de precios. Por lo tanto, en esta etapa se observa una rentabilidad relativamente alta. La competencia sin precios puede desempeñar un papel importante y es importante para las empresas que aprovechan la diferenciación de productos.

4. Durante la recesión intensifica la competencia en industrias, especialmente si las barreras de salida son altas, las ganancias están cayendo y el peligro de una guerra de precios es significativo.

5. Durante la destrucción de la industria. se supone que debe utilizar estrategias de reducción deliberada y transición de la organización a otra industria.

Al mismo tiempo, el interés estratégico no radica en el análisis de la historia (aunque tal análisis ayude a separar las esperanzas de la realidad), sino en predicción del punto de inflexión(puntos) cuando el ritmo y posiblemente la dirección del crecimiento pueden cambiar. Al realizar pronósticos, puede utilizar la experiencia de otras industrias o productos (por ejemplo, las ventas de televisores en color y en blanco y negro tienen un modelo de comportamiento de mercado similar al que siguen las empresas que producen televisores).

b) Tamaño real y potencial del mercado

Conocer el tamaño del mercado es importante para evaluar las inversiones y determinar la cuota de mercado de los competidores.

El tamaño del mercado se estima mediante los siguientes indicadores:

− volumen de suministro. Es necesario determinar los temas principales de la propuesta y su participación en el volumen total de la propuesta;

− volumen de la demanda. Es necesario identificar los principales consumidores y los potenciales. Determinar los principales requisitos de los consumidores (calidad, nivel de precios, influencia de la moda, temporada, etc.);

− potencial de crecimiento. Puede resultar ilusorio: hay demanda, pero los consumidores en realidad no tienen oportunidades financieras para expandirla. Por lo tanto, es importante comprender las condiciones para el desarrollo del potencial de mercado de la industria, que está influenciado por muchos factores: ambientales (oposición a la construcción de plantas de energía nuclear, una carretera de alta velocidad de Moscú a San Petersburgo) , económico (falta de fondos en el presupuesto para apoyar las plantas militares rusas), político (privatización acelerada de empresas débil protección de los productores rusos de la competencia extranjera), etc.

c) Tasas de crecimiento de la industria y tendencias en su desarrollo

Cada industria tiene ciertas tendencias de desarrollo que afectan el nivel de competencia.

Consideraremos las tendencias de desarrollo de la industria desde el punto de vista de concepto de fuerzas motrices.

Fuerzas motrices - estos son los factores que tienen mayor influencia y determinan la naturaleza del cambio en la industria.

El análisis de las fuerzas motrices incluye dos etapas: determinar las fuerzas motrices en sí mismas y determinar el grado de su influencia en la industria.

En la primera etapa, los siguientes principales grupos de fuerzas motrices:

1. Cambios en las tendencias a largo plazo del crecimiento económico de la industria. Este factor afecta la relación de oferta y demanda en la industria, la facilidad de entrada al mercado y la salida de él. El crecimiento constante de la demanda atrae nuevas empresas al mercado y fomenta la inversión de empresas que ya operan en el mercado. En un mercado en contracción, hay tendencias a reducir los volúmenes de producción y el número de empresas competidoras (algunas van a otras industrias).

2. Cambios en la composición de los consumidores, que pueden ser causados ​​por cambios demográficos.

3. Cambios en la forma de uso del producto. Nuevas formas de utilizar los bienes amplían la gama de servicios prestados a los consumidores (crédito, asistencia técnica, reparaciones), provocan cambios en la red de distribución (concesionarios, minoristas), actualizan el enfoque de ventas y publicidad.

4. Introducción de nuevos productos y know-how. Este factor amplía el círculo de consumidores, impulsa el desarrollo de la industria y aumenta el nivel de diferenciación del producto entre los vendedores de la competencia.

5. Cambios tecnológicos. La ventaja en tecnología mejora la calidad de los bienes, reduce los costos y abre nuevas perspectivas para la industria en su conjunto.

6. Cambios en el sistema de mercadeo, permitir expandir la demanda de productos en toda la industria, aumentar la diferenciación de productos y/o reducir los costos unitarios.

7. Entrada o salida del mercado de grandes empresas, lo que implica un cambio en el equilibrio e intensifica la competencia (ya sea por un puesto vacante o por una empresa recién ingresada).

8. La creciente globalización de la industria, es decir, la producción de la industria a nivel mundial, lo que implica cambios cualitativos y cuantitativos en la composición competitiva de la industria.

9. Cambiando la estructura de costos y la productividad. Este factor es influyente en aquellas industrias donde los ahorros en escala de producción. En este caso, las empresas están tratando de aumentar su cuota de mercado, ya que se convierte en una ventaja importante, no existe una "carrera de crecimiento" en la industria y muchas organizaciones buscan adoptar una estrategia para aumentar los volúmenes de producción.

10. La transición de las preferencias del consumidor de productos diferenciados a estándar (o viceversa). Tales cambios en las preferencias de los consumidores pueden conducir a una mayor demanda de productos masivos más baratos y competencia de precios.

11. Impacto de los cambios en la legislación y la política gubernamental. Las leyes nacionales y las acciones gubernamentales pueden provocar cambios importantes en el comportamiento de las empresas y en su estrategia. La desregulación ha sido una importante fuerza impulsora en industrias como la banca, el gas natural, los viajes aéreos y las telecomunicaciones.

12. Cambio de valores sociales, orientación y estilo de vida. La aparición de nuevos problemas que preocupan a la sociedad, el cambio de actitud hacia diversos productos, el cambio de estilos de vida: todo esto es una poderosa fuente de cambio en la industria. La preocupación de los consumidores por el contenido de sal, azúcar, colesterol, aditivos químicos en el producto hace que las empresas Industria de alimentos desplegar nueva tecnología, reenfocar la I+D e introducir productos más saludables.

13. Reducir la influencia de la incertidumbre y los factores de riesgo, que se asocia con la estabilización de la situación en la industria. Conduce a la expansión de los fabricantes de estos productos, porque se sienten atraídos por las condiciones de trabajo fáciles.

Por lo tanto, la industria está influenciada por una gran cantidad de factores, pero solo dos o tres de ellos pueden considerarse fuerzas motrices, ya que determinan cómo se desarrolla la industria.

La importancia práctica del análisis de la fuerza impulsora es como sigue:

1. Muestra a los líderes qué fuerzas externas tendrán el mayor impacto en las operaciones de la organización en los próximos 1 a 3 años.

2. La identificación y caracterización de las fuerzas motrices permite tener en cuenta su impacto positivo y negativo en la organización.

3. Conocer las fuerzas motrices permite utilizarlas para desarrollar una estrategia eficaz.

Así, la tarea del análisis de las fuerzas motrices es separar las principales razones que llevaron a los cambios en la industria, y las no esenciales; por lo general, no más de tres o cuatro factores identificados son fuerzas impulsoras.

d) Estructura de costos de la industria

Costos- es el costo de varios factores para la producción de productos.

Costos de la industria es el costo promedio total para la industria.

El precio de los productos, y por tanto su competitividad, depende directamente del nivel de costes. Si la empresa tiene costos por debajo de la industria, entonces recibe ganancias en exceso y una ventaja competitiva sostenible. En la situación opuesta, la empresa está en pérdidas.

Los costos de producción dependen de los siguientes factores:

− precios de materias primas y materiales auxiliares;

− costes de entrega de bienes a los consumidores;

− calificaciones del personal y su experiencia laboral;

− volumen de producción;

− productividad laboral;

− tecnologías de producción;

− costes de ubicación de las instalaciones de producción (alquiler, impuestos);

− calidad de la gestión, etc.

e) Sistema de comercialización de productos

En esta etapa se analizan las siguientes características de la industria:

− número de consumidores de productos de la industria y su integración;

− qué canales de venta prevalecen en la industria;

− disponibilidad de canales de distribución alternativos;

− acceso o control sobre los canales de distribución.

f) Utilidad promedio de la industria

Las empresas comerciales se esfuerzan por garantizar que los ingresos recibidos por la venta de bienes manufacturados superen los costos de producción de este producto; esto es principio de arreglo comercial.

El ingreso total recibido por la venta de productos manufacturados forma ingresos brutos organización, que se denomina TR. Por lo general, su recepción completa una cierta etapa del trabajo, por regla general, la producción de un lote de productos.

La cantidad de ingresos depende de dos componentes:

− volumen de producción (q);

− precios de este producto (p):

Esta dependencia se presenta gráficamente en la fig. 6.2.

Arroz. 6.2. Ingresos brutos de la organización.

En la figura, el área sombreada representa la cantidad de ingresos. Los ingresos pueden incrementarse elevando el precio o aumentando el volumen de producción.

Cabe recordar que si la empresa no es el único productor de este producto, entonces no puede fijar los precios por sí misma, el precio se fija como resultado de la competencia intraindustrial e interindustrial. Entonces, a un precio dado por el producto ingresos depende del volumen de producción, que determina la propia empresa.

La dependencia de los ingresos del volumen de producción a precios constantes se muestra en la fig. 6.3:

Arroz. 6.3. Dependencia de los ingresos en el volumen de producción

La figura muestra claramente que existe una dependencia directa de los ingresos del volumen de bienes producidos: cuanto mayor es el volumen, mayor es el ingreso.

Sin embargo, cualquier Empresa comercial trabaja para llegado(P), que aparece como la diferencia entre los ingresos (TR) y los costes de producción (TC):

Beneficio promedio de la industria(AP) es la utilidad atribuible al promedio de cada empresa que opera en la industria:

AR \u003d å P yo / yo,

donde AR - beneficio medio de la industria;

åP i - el monto de la ganancia recibida por cada organización que opera en la industria;

I es el número de organizaciones que trabajan en esta industria.

g) El ritmo del cambio tecnológico y la innovación de productos

El nivel de desarrollo tecnológico determina en gran medida la posibilidad de acceso a la industria por parte de competidores aleatorios que aumentan la competencia, y también afecta el monto de capital inicial requerido para ingresar a este mercado.

Etapa 2. Valoración del grado de competencia

El análisis de las fuerzas competitivas que actúan sobre la organización se realiza de acuerdo con modelo de las cinco fuerzas de la competencia(Fig. 6.4), propuesto por un profesor de Harvard Business School ME Porter.

Arroz. 6.4. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

Porter identificó cinco fuerzas de la competencia y demostró que cuanto mayor sea la presión de estas fuerzas, menor será la capacidad de las empresas existentes para aumentar los precios y las ganancias. El debilitamiento de las fuerzas crea oportunidades favorables para la empresa.

La tarea principal del gerente es encontrar un campo de actividad donde esté protegido de la acción de estas fuerzas competitivas y/o sea posible utilizarlas para sus propios fines. De los cinco factores de competencia en la industria, por regla general, domina un factor, que se vuelve decisivo al desarrollar una estrategia empresarial.

Echemos un vistazo más de cerca a cada fuerza de Porter.

La primera fortaleza de Porter:

Competencia entre las empresas existentes en la industria

La rivalidad entre las empresas existentes depende de muchos factores. Vamos a nombrar los principales:

1. Aumentar el número de empresas competidoras que son aproximadamente del mismo tamaño y producción. Esto se debe a que, cuando las empresas competidoras tienen aproximadamente el mismo tamaño y producción, se encuentran aproximadamente en igualdad de condiciones, y es difícil que una o dos empresas ganen la "batalla" competitiva y tomen una posición de liderazgo en el mercado. Cuanto mayor sea el número de rivales, mayor será la probabilidad de iniciativas estratégicas nuevas y creativas.

2. La tasa de crecimiento de la demanda de productos. Si la demanda crece con el mercado, las empresas pueden aumentar la tasa de retorno de la inversión y esto hace que la empresa sea más atractiva. Una empresa puede gastar todos sus recursos financieros y administrativos solo para mantenerse al día con la creciente demanda y no para interceptar compradores de otras empresas. Por el contrario, una disminución en el crecimiento provoca más competencia, las empresas pueden quitar mercados solo a otras empresas. Las empresas orientadas a la expansión o con exceso de capacidad a menudo reducen los precios y utilizan otros métodos para aumentar las ventas. La lucha resultante por la cuota de mercado puede expulsar del mercado a las empresas más débiles y menos eficientes. Entonces la industria se consolida en un pequeño grupo de productores, cada uno de los cuales, sin embargo, tiene una posición fuerte.

3. Condiciones comerciales especiales en la industria empujan a las empresas a bajar los precios o a utilizar otros medios para aumentar las ventas y la producción. Los costos fijos constituyen una parte significativa del costo de producción de todos modos, pero el costo de una unidad de producción disminuye cuando la capacidad de producción está completa o casi completa, ya que en este caso los costos fijos se dividen en una mayor cantidad de productos. Las capacidades descargadas provocan un aumento notable en el costo de una unidad de producción, ya que la carga de los costos fijos recae sobre un número menor de productos. En este caso, si la demanda se contrae y la utilización de la capacidad cae, la presión de los costos unitarios crecientes empuja a las empresas a acuerdos secretos de reducción de precios, descuentos especiales y otras promociones de ventas que intensifican la competencia. De manera similar, los productos perecederos, estacionales y caros de almacenar pueden arrojarse al mercado cuando la presión competitiva obliga a una o más empresas a deshacerse del exceso de existencias.

4. El bajo nivel de costos para los compradores al pasar del consumo de una marca de bienes al consumo de otra. Por un lado, los bajos costos de cambio de marca facilitan que las empresas atrapen a los consumidores de productos de la competencia. Por otro lado, los altos costos de cambio de marca protegen a los fabricantes de los intentos de los rivales de atraer consumidores de sus productos.

5. Una o más organizaciones no están satisfechas con su cuota de mercado. Están tratando de aumentarlo a expensas de la participación de los competidores. Las empresas debilitadas o con dificultades financieras a menudo actúan agresivamente, comprando competidores más pequeños, introduciendo nuevos productos, aumentando el gasto en publicidad, fijando precios especiales, etc.

6. La competencia se intensifica en proporción al crecimiento de las ganancias de las decisiones estratégicas exitosas. Cuanto mayor sea el beneficio potencial, más probable es que algunas empresas actúen de acuerdo con esta estrategia para obtener este beneficio. La cantidad de ganancia depende de qué tan pronto respondan los competidores. Cuando sus respuestas son tardías (o inexistentes), la primera empresa en adoptar una nueva estrategia competitiva puede obtener beneficios durante un cierto período y quizás tomar la iniciativa con tanta confianza que los rivales estén condenados a quedarse atrás. Cuanto mayor sea el beneficio potencial de una empresa pionera, mayor será la posibilidad de que alguna empresa se arriesgue a dar el primer paso.

7. barreras de salida son un peligro grave, especialmente cuando cae la demanda en la industria.

barreras de salida son los factores económicos y emocionales que mantienen a una empresa en la industria, incluso si los ingresos son bajos. El resultado es un exceso de capacidad, que conduce a una mayor competencia de precios a medida que las empresas reducen los precios en un intento de utilizar la capacidad ociosa.

Las barreras de salida incluyen:

Las inversiones en equipos no tienen alternativas a su uso y, si la empresa sale de la industria, deben ser cancelados;

Costos financieros significativos para el pago de beneficios a los trabajadores despedidos;

Atracción emocional a la industria;

relación estratégica entre divisiones estructurales empresas, como consideraciones de sinergia o integración entre ellas;

Dependencia económica de la industria, por ejemplo, si la empresa no se diversifica, se ve obligada a permanecer en la industria.

8. La diferencia entre las prioridades de las empresas, sus estrategias, recursos, cualidades personales de sus líderes y el país donde están registrados. Las diferencias entre los competidores permiten que cada uno encuentre sus propias ventajas competitivas, lo que debilita un poco la competencia intrasectorial.

9. Grandes empresas que operan en otras industrias adquieren ningún una empresa en quiebra en la industria y están tomando medidas decisivas y bien financiadas para convertir su empresa adquirida en un líder del mercado.

Por ejemplo, Philippe Maurice, una empresa de cigarrillos líder con conocimientos de marketing superiores, ha cambiado por completo enfoques de marketing en la industria cervecera cuando adquirió la insignificante empresa Miller Brewing a fines de la década de 1960. Por pequeña brecha Philippe Maurice desarrolló un programa de marketing para la cerveza Miller y llevó esta marca al segundo lugar en términos de ventas.

10. El grado de consolidación en la industria. Asignar industrias fragmentadas(con competencia monopolística), donde opera un número significativo de empresas del mismo tipo (industria de juguetes para niños); industrias oligopólicas donde hay varias grandes empresas que dependen estrechamente unas de otras (industria metalúrgica); industrias de monopolio, donde opera un fabricante (industria energética - OAO E&E Chelyabenergo).

Una industria fragmentada presenta potencialmente más amenazas que oportunidades porque la entrada a tales industrias es relativamente fácil. La competencia en tales industrias se lleva a cabo principalmente por métodos de precios.

En las industrias consolidadas, las empresas tienden a ser grandes e independientes. Y las acciones competitivas de una empresa afectan directamente la cuota de mercado de los competidores, provocando que respondan y desenredando la espiral competitiva. La competencia en estas industrias se lleva a cabo principalmente por métodos no basados ​​en precios (calidad de servicio, calidades adicionales).

Así, la competencia entre las organizaciones que operan en la industria depende de muchos factores, entre los cuales existe una estrecha relación. Los factores competitivos que afectan a una empresa en una industria evolucionan a lo largo del ciclo de vida de la industria. El rápido crecimiento de la industria debilita las fuerzas competitivas. En esta etapa, existen oportunidades favorables para la expansión y captura de áreas de mercado. En un período de crecimiento más lento, aumenta la amenaza de la competencia, especialmente la competencia de precios. En la etapa de madurez, las amenazas de competencia disminuyen debido al consentimiento de los líderes de precios. Por lo tanto, se observa una rentabilidad relativamente alta en esta etapa. Durante la etapa de recesión, la competencia aumenta rápidamente, especialmente si las barreras de salida son altas, las ganancias están cayendo y el peligro de una guerra de precios es significativo.

Los principales problemas en el análisis de competidores están relacionados con el hecho de que es difícil identificar a todos los competidores, también es difícil observar a todos, ya que puede haber muchos competidores. La idea de identificar grupos estratégicos de competidores propuesta por M. Porter permite hacer manejable el proceso de análisis de la competencia. Este enfoque es útil cuando una industria está formada por múltiples grupos de competidores, cada uno con una posición de mercado distinta que los compradores distinguen claramente y tiene su propia forma de tratar con los compradores.

Grupo estratégico de competidores- este es un conjunto de empresas competidoras en una industria particular que tienen características comunes (estrategias competitivas similares, las mismas posiciones de mercado, productos similares, canales de distribución, servicio y otros elementos de marketing).

Establecer un grupo estratégico significa definir los límites que separan a un grupo de otro. Dichos límites pueden ser el tamaño de las empresas, la diferenciación de productos, la mano de obra especializada, las tecnologías únicas, la presencia de patentes, etc. Por ejemplo, en el mercado de servicios financieros, se pueden distinguir los siguientes grupos:

bancos locales;

Sucursales de grandes bancos no residentes;

Instituciones no bancarias;

Las compañías de seguros.

Una forma visual de representación de grupos estratégicos individuales de competidores que operan en la industria son tarjetas de posición(Figura 6.5).

La construcción de un mapa posicional es una secuencia de los siguientes pasos:

1. Elija una dimensión: características de peso que le permitan diferenciarse varias empresas en rama En este caso, estas características son el precio y la calidad de los productos.

2. Sobre la base de la investigación y el análisis preliminares, clasificar las empresas de acuerdo con las características dadas.

3. Las empresas con características similares se agrupan en grupos estratégicos. Idealmente, el tamaño del círculo que representa a cada grupo debe ser directamente proporcional al volumen de ventas del grupo en el área correspondiente del mapa de posición.

Las empresas en el mismo grupo estratégico son competidores obvios, mientras que es poco probable que las empresas en grupos muy separados compitan en absoluto. Las dificultades para construir mapas posicionales están relacionadas con el hecho de que si las características seleccionadas están interconectadas, dicho mapa no tiene interés.

Segunda fortaleza de Porter:

El riesgo de que competidores potenciales ingresen al mercado.

La posibilidad de que nuevos competidores ingresen a la industria depende de dos factores: la presencia de barreras de entrada a la industria y la reacción de las organizaciones que ya operan en el mercado ante la llegada de un nuevo competidor.

Barreras de entrada a la industria.- Estos son los obstáculos que se deben superar para organizar un negocio en esta industria y competir con éxito en ella.

fuentes principales barreras de entrada a la industria:

1. economías de escala en la producción, lo cual se asocia a una disminución de costos con un aumento en los volúmenes de producción.

2. Dificultades para acceder a tecnología y conocimientos. Muchas industrias requieren equipos y habilidades tecnológicamente sofisticados que no siempre son fáciles de adquirir para los principiantes.

3. Cualificación y experiencia del personal. Cuanto más tiempo trabaja una persona en cualquier campo, más efectivo se vuelve su trabajo. Por lo tanto, la productividad de los principiantes es menor que la de los competidores con amplia experiencia en la producción de este producto. Y, en consecuencia, la ganancia disminuye.

4. Lealtad del consumidor a ciertas marcas. Es difícil atraer a un consumidor a una nueva marca de productos que ya están en el mercado. Esto requiere altos costos de publicidad, descuentos, mayor calidad de servicio, lo que aumenta los costos del fabricante, lo que significa menores ganancias y mayor riesgo para las empresas de nueva creación, que dependen especialmente de las ganancias rápidas y grandes necesarias para un mayor desarrollo.

5. Importante inversión inicial. En la etapa inicial de actividad, se necesitan fondos para comprar o construir una empresa, comprar equipos, crear los inventarios necesarios, publicidad, crear un círculo de clientes y cubrir pérdidas. Cuanto más Dinero es necesario invertir en un negocio para establecerse con éxito en el mercado, cuanto menor sea el círculo de empresas que tengan la oportunidad de hacerlo.

Por ejemplo, para abrir una tienda de comestibles privada, los costos no son significativos, en comparación con la construcción de un gran complejo de entretenimiento como "Megapolis".

6. Acceso a los canales de distribución. Un recién llegado puede enfrentarse al problema del acceso a los canales de distribución. Por ejemplo, los mayoristas prefieren llevar un producto conocido por el consumidor. Minoristas poner en lugares más rentables productos calientes, y no nuevos.

Para eliminar estos obstáculos, los recién llegados tendrán que "comprar" el acceso a los canales de distribución otorgando a los concesionarios y distribuidores grandes recortes de precios, descuentos promocionales o alguna forma de actividad promocional. Como resultado, se reducen los ingresos del recién llegado.

7. acciones de las autoridades reguladoras. Las autoridades gubernamentales pueden restringir o prohibir el acceso al mercado mediante el uso de licencias y permisos. Actualmente, las siguientes industrias están reguladas por el estado: banca, seguros, radio y televisión, venta de licores y la industria farmacéutica.

8. restricciones fiscales. Los gobiernos nacionales a menudo establecen barreras arancelarias y no arancelarias para dificultar la entrada de empresas extranjeras en su mercado.

El segundo factor que influye en la posibilidad de que surjan nuevos competidores en la industria, es la reacción de las organizaciones que ya operan en este mercado ante la llegada de un nuevo rival.

La posición de las empresas en relación con el recién llegado puede ser de dos tipos:

reacción pasiva;

Protección activa de posiciones.

Las principales razones del comportamiento de los competidores son:

tamaño de la industria;

tasas de crecimiento de la industria;

Ganancias esperadas.

Si hay suficiente espacio sin problemas, los competidores no tendrán que perder tiempo expulsando nuevas empresas de la industria. Todavía tienen espacio para crecer. Cuanto más fuerte es la amenaza que representa la aparición de nuevos competidores, más razón tienen las empresas de la industria para fortalecer sus posiciones dificultando la entrada de los recién llegados al mercado.

Tercera fuerza de Porter:

La amenaza de la aparición de productos de sustitución (productos sustitutos)

Las organizaciones de una industria a menudo compiten con organizaciones de otra industria porque los bienes que producen son intercambiables.

Por ejemplo, los fabricantes de anteojos compiten con los fabricantes de lentes de contacto; la industria azucarera compite con empresas productoras de sucedáneos del azúcar; Los fabricantes de aspirinas deben considerar cómo se perciben sus productos en comparación con otros analgésicos.

El nivel de amenaza de los productos sustitutos depende de los siguientes factores:

1) el precio de producción de un producto sustituto;

2) la voluntad del comprador de aceptar un reemplazo (costos de transición, hábitos, conveniencia, condiciones del servicio, prestigio, etc.);

3) la calidad y las características ambientales de los productos (la margarina es más barata que la mantequilla, pero tiene un sabor inferior; los sustitutos del azúcar pueden ser perjudiciales para la salud);

4) beneficios adicionales (servicio posgarantía).

Así, la presencia de la amenaza de bienes sustitutivos en la industria intensifica la competencia, que se lleva a cabo tanto por métodos de precio como sin precio. Pero además de las dificultades, este factor competitivo también genera ventajas que deben ser aprovechadas a la hora de construir una estrategia.

Cuarta potencia de Porter:

Oportunidades económicas de los proveedores

Proveedores- este es un verdadero poder de mercado si los bienes que proporcionan constituyen una parte significativa de los costos en la producción de productos de la industria. Pueden influir en la industria aumentando el precio o reduciendo la calidad de las materias primas o servicios suministrados.

Las condiciones para la alta influencia de los proveedores en la industria son las siguientes:

1. Dominio de varias empresas proveedoras.

2. Ausencia de productos sustitutivos de los productos suministrados.

3. Alta concentración en la industria proveedora (oligopolio, monopolio).

4. El producto suministrado es único o los costos de transición son demasiado altos.

5. Cuando las empresas de la industria no son grandes consumidores (importantes) para las empresas proveedoras. Por ejemplo, todas las empresas se ven obligadas a tomar electricidad de un monopolista, y la negativa de uno de ellos a pagar no causará pérdidas significativas a la empresa de energía.

6. Cuando la transición de las empresas consumidoras a otros productos requiera altos costos (reequipamiento, reajuste de máquinas, cambio de tecnología). Por ejemplo, cambiar los motores de gasolina en compañía de transporte a los equipos de gas y viceversa.

Quinta fuerza de Porter:

Oportunidades económicas para los compradores.

La capacidad de los compradores para negociar entre ellos y dictar los términos de la transacción reduce significativamente las ganancias de las organizaciones industriales.

Los compradores buscan reducir el precio, adquirir bienes/servicios de mayor calidad, empujando a los competidores unos contra otros.

Las condiciones para una alta influencia del comprador en la industria son las siguientes:

Productos estandarizados de la industria (pueden comprar bienes de cualquier fabricante, lo que intensifica la competencia);

Compradores grandes y pequeños y muchos fabricantes (por ejemplo, industria de defensa, elevadores de granos);

Los compradores realizan compras en grandes cantidades, es decir, afectan significativamente los volúmenes de producción;

Hay fabricantes alternativos de productos de reemplazo;

Los costos de transición son bastante bajos y los compradores tienen la oportunidad de integrar y establecer directamente producción propia productos (esto es típico de las fábricas que pueden producir las piezas necesarias para el producto final en el sitio).

En la práctica rusa, la influencia de los compradores es grande., por ejemplo, en el mercado de productos lácteos, pan, patatas. Por un lado, la población como consumidor directo tiene la oportunidad de elegir el lugar de compra (comercio ambulante por parte de los propios productores o compra en tiendas), por otro lado, los procesadores de productos agrícolas como compradores mayoristas reducen significativamente las ganancias de Productores rusos de leche, cereales y otros productos. Una estrategia prometedora en esta situación es la integración de los participantes del mercado.

El significado estratégico de las cinco fuerzas competitivas

Para analizar el entorno competitivo, los líderes deben evaluar las capacidades de cada una de las cinco fuerzas en competencia. El impacto colectivo de estas fuerzas determina la naturaleza de la competencia en un mercado dado.

La competencia más intensa se produce cuando estas cinco fuerzas crean condiciones difíciles en el mercado, proporcionando en el futuro la misma rentabilidad o la misma pérdida para el número prevaleciente de organizaciones en la industria.

La estructura de la competencia en la industria es claramente poco atractiva. en términos de rentabilidad, si la competencia entre los vendedores es muy fuerte, las barreras de entrada son bajas, la competencia de los productos sustitutos es alta y tanto los vendedores como los compradores pueden beneficiarse significativamente de la participación en las transacciones. Pero si las fuerzas competitivas en su conjunto no tienen un impacto significativo en la situación de la industria, entonces esta industria se vuelve próspera y atractiva desde el punto de vista de la obtención de ganancias en exceso.

Ideal ambiente competitivo en términos de obtener ganancias, es un entorno en el que tanto los proveedores como los compradores se encuentran en una posición débil en las negociaciones comerciales, cuando no hay buenos sustitutos, las barreras de entrada son relativamente altas y la competencia entre los vendedores existentes es bastante moderada.

Para tener éxito en el mercado, los gerentes deben desarrollar estrategias que tengan las siguientes características:

1) aislar a la organización tanto como sea posible de las cinco fuerzas de la competencia;

2) influir en las leyes de la competencia en la industria en una dirección beneficiosa para la organización;

3) proporcionar la creación ventaja competitiva y una posición fuerte para asegurar el éxito en el juego competitivo que está arrasando en la industria.

De este modo, Estrategia competitiva Una empresa es más eficaz cuanto más proporciona protección contra las cinco fuerzas competitivas, influye en las leyes de la competencia en la industria en beneficio de la empresa y contribuye a crear una ventaja competitiva adicional.

Etapa 3. Factores clave del éxito competitivo

Factores claves del éxito(KFU) son variables controladas comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de una empresa en la industria.

Los factores clave de éxito en diferentes industrias son peculiares. Además, pueden cambiar con el tiempo en la misma industria bajo la influencia de cambios en la situación general de la misma, por ejemplo, de acuerdo con las etapas del ciclo de vida de la industria.

La siguiente Tipos de UFC y sus componentes:

1. Factores relacionados con la tecnología:

- competencia en investigación científica (especialmente en industrias intensivas en conocimiento);

– capacidad de innovar en los procesos de producción;

- la capacidad de innovar en productos;

– el papel de los expertos en esta tecnología.

2. Factores relacionados con la producción:

– eficiencia de la producción a bajo costo (economía de escala de producción, el efecto de la acumulación de experiencia);

– alta calidad de producción;

- alto rendimiento de los activos;

- ubicación de la producción, garantizando bajos costos;

– provisión de especialistas adecuadamente calificados;

- alta productividad laboral (especialmente en industrias intensivas en mano de obra);

– diseño económico y soporte técnico;

– flexibilidad de producción al cambiar modelos y tamaños.

3. Factores relacionados con la distribución:

– poderosa red de distribuidores/vendedores;

– posibilidad de ingresos en el comercio minorista;

- red de distribución propia de la empresa;

- entrega rápida.

4. Factores relacionados con la comercialización:

– una forma de vender probada y comprobada;

– servicio y mantenimiento convenientes y asequibles;

– satisfacción precisa de las solicitudes de los clientes;

- la amplitud de la gama de productos;

- arte comercial;

– diseño y embalaje atractivos;

- prestación de garantías a los compradores.

5. Factores relacionados con la calificación:

– talentos destacados;

– “know-how” en control de calidad;

– expertos en el campo del diseño;

– expertos en tecnología;

– la capacidad de obtener nuevos productos en fase de I+D como resultado del desarrollo y llevarlos rápidamente al mercado.

6. Factores relacionados con las capacidades de la organización:

– sistemas de información modernos;

– la capacidad de responder rápidamente a las condiciones cambiantes del mercado;

– competencia de gestión y conocimientos técnicos de gestión.

7. Otros tipos de UFC:

– imagen favorable y reputación;

- ubicación ventajosa;

– servicio agradable y amable;

– acceso a capital financiero;

– protección de patentes.

Es muy raro identificar más de tres o cuatro factores clave de éxito en una industria en particular en un momento dado. E incluso entre estos tres o cuatro KFU, por lo general sólo uno o dos son los más importantes.

En el proceso de análisis estratégico, es necesario primero identificar los factores clave de éxito para esta industria y luego desarrollar medidas para dominar los factores de éxito más importantes en la competencia, es decir, determinar qué se necesita hacer para tener éxito en este tipo de actividad.

Etapa 4. Conclusión sobre el grado de atractivo de la industria

Con base en la información obtenida del análisis de la industria, el gerente debe llegar a una conclusión equilibrada sobre los peligros que amenazan a la organización en el mercado y los beneficios que recibe la organización después de superar todos los obstáculos e ingresar a la industria analizada.

Así, el análisis del entorno externo incluye un análisis del macro y micro entorno de la empresa. Su objetivo principal es identificar y evaluar las oportunidades y amenazas que puedan surgir para la empresa e identificar alternativas estratégicas.

V actividades practicas Se utilizan varios métodos para responder a los cambios en los factores ambientales. Los más comunes entre ellos son los siguientes enfoques:

- estilo "lucha contra incendios", o estilo jet control. Este enfoque de gestión posterior al cambio sigue siendo común en muchas empresas rusas;

- expansión de áreas de actividad, o diversificación de la producción como un medio de posible reducción del riesgo comercial cuando cambian los factores ambientales;

- mejora de la estructura organizativa de gestión para aumentar su flexibilidad. En este caso, la empresa puede crear centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios y otras estructuras flexibles enfocadas a lograr resultados finales;

- gestión estratégica.

En cualquier caso, la organización debe organizar la recopilación de información estratégica sobre el entorno externo, que en la mayoría de los casos se construye sobre una base informal e individual. Las fuentes de dicha información pueden ser organismos especiales (la cámara de comercio e industria, sociedad de consumo, autoridades estatales y municipales), proveedores e intermediarios, compradores, organizaciones de servicios (bancos, publicidad, firmas de auditoría). Una fuente importante de información sobre el entorno externo son los propios especialistas y los empleados de la empresa.

En Procter & Gambel, por ejemplo, los gerentes de marca individuales trabajan con los jefes de ventas e investigación de mercado para generar informes de actividad competitiva para cada categoría de producto. Asimismo, el Departamento de Compras elabora informes sobre las innovaciones en las industrias proveedoras. Estos y otros informes se resumen y se comparten con la alta dirección para su uso en el proceso de toma de decisiones estratégicas.

En la práctica nacional, los sistemas para monitorear y analizar información sobre el entorno externo están más desarrollados en estructuras financieras: los bancos comerciales, las compañías financieras de inversión y de seguros participan activamente en esto. En las empresas industriales rusas, tales actividades deberían ser responsabilidad del servicio de marketing, pero el pequeño número de dichos servicios (por regla general, menos del 1% del número total de empleados de la empresa), su presupuesto limitado y lo más importante , su escasa influencia en las decisiones de gestión no permite por el momento organizar adecuadamente el seguimiento ambiental. Como antes, la forma principal de dicho análisis sigue siendo un intercambio informal de opiniones de especialistas empresariales durante reuniones, reuniones de planificación, etc. Aunque, por supuesto, hay ciertos cambios en esta dirección.

Entonces, en una empresa de Altai, el servicio de marketing desarrolló un formulario especial que se entrega a cada especialista que realiza un viaje de negocios. Con base en los resultados del viaje, los empleados reflejan en este formulario las posibilidades de ampliar las ventas de los productos de la empresa, indicando las razones que dificultan este proceso, y también brindan información sobre la competencia.

El proceso de creación de un sistema de oficinas regionales de representación de empresas rusas contribuirá a la recopilación de diversa información externa, ya que dichos representantes tienen la tarea de analizar las acciones de los competidores, estudiar las necesidades de los consumidores existentes y potenciales, estudiar las especificidades locales del mercado, etc

1. ¿Qué se considera el entorno externo de la organización y qué tipos de él se distinguen?

2. ¿Cuál es el propósito del análisis del macroambiente?

3. Ampliar el contenido del análisis PEST.

4. ¿Qué es un microambiente, de qué elementos se compone?

5. Nombre las principales etapas del análisis de la industria.

6. Definir las fuerzas motrices de la industria. ¿Cuántos factores pueden considerarse fuerzas motrices?

7. ¿Cuáles son las fuerzas motrices de la industria automotriz moderna?

8. Realizar el análisis de las cinco fuerzas competitivas de Porter para la Universidad Estatal de Chelyabinsk.

9. Determinar los factores clave del éxito competitivo para una empresa que opera en Chelyabinsk en la industria alimentaria.

10. ¿Cuáles son las barreras de salida y entrada a la industria?

11. Especificar métodos de respuesta a cambios en el entorno externo.

El análisis consta de los siguientes cuatro pasos:

1. Exploración entorno para identificar los cambios existentes y emergentes.

2. Supervisión tendencias ambientales individuales y patrones de cambio para determinar la naturaleza de su evolución.

3. Diseño- determinación de la dirección futura de los cambios en el medio ambiente.

4. Evaluación cambios ambientales actuales y futuros en términos de estrategias y sus implicaciones para la organización.

Exploración

El escaneo informa a la organización de futuros conflictos u oportunidades. Como resultado, tiene tiempo para considerar de antemano cursos de acción alternativos y adaptarse a ellos. De hecho, un escaneo exitoso atrae la atención de la organización hacia ciertos eventos futuros, tanto beneficiosos como peligrosos, mucho antes de que otras organizaciones comprendan su naturaleza.

El escaneo entrega primeros indicadores posibles cambios tecnológicos, que luego se utilizan en los procesos de seguimiento y previsión. Cuando una organización conoce cambios potenciales, comienza a monitorear su desarrollo, predecir su evolución, estudiar sus consecuencias.

A menudo, un escaneo recibe indicadores de cambio que requieren una acción inmediata. Muchos de los críticos asuntos importantes, que establecen la dirección general para el escaneo y el monitoreo, se dan a continuación:

1. ¿Qué segmentos del entorno macro son especialmente significativos?

¿Qué segmentos son los más importantes?

¿Qué áreas dentro de cada segmento son las más importantes?

2. ¿Cuáles son las tendencias actuales y emergentes?

¿Qué es cada tendencia?

¿Cuáles son las tendencias emergentes?

3. ¿Cuáles son los patrones actuales y emergentes?

¿Cuáles son las muestras específicas?

¿Qué aportan las tendencias a cada muestra?

¿Qué diseños es más probable que aparezcan en un futuro cercano?

4. ¿Cuáles son los indicadores de estas tendencias y patrones?

¿Qué indicador se aplica a cada tendencia?

¿Más de un indicador indica una tendencia particular?

5. ¿Cuál es la evolución histórica de estas tendencias y patrones?

¿Con qué frecuencia cambia cada indicador con el tiempo?

¿Cuál es el período de tiempo?

6. ¿Cuál es el grado de cambio en las muestras examinadas?

¿Son estos cambios pequeños o grandes?

¿Qué tan diferentes son los cambios esperados del estado actual o de los resultados pasados?

Supervisión

El monitoreo incluye el seguimiento de un cambio específico en el entorno macro a lo largo del tiempo. Los analistas observan la evolución de las tendencias (p. ej., indicadores demográficos, económicos o ambientales), la secuencia de eventos (p. ej., naturaleza tecnológica o política) o la dinámica de las actividades.

El propósito de monitorear es muy diferente del propósito de escanear. Los analistas monitorean para obtener suficientes datos que les permitan detectar la aparición de patrones de comportamiento. Es probable que estos patrones consistan en varias tendencias nuevas, por ejemplo, un patrón de estilo de vida emergente puede incluir cambios en el entretenimiento, la educación, el consumo, los hábitos relacionados con el trabajo y las preferencias de ubicación.

Durante la fase de monitoreo, la búsqueda de datos se vuelve más enfocada y más sistemática que en Progreso exploración. A medida que continúa el monitoreo, las tendencias se acumulan como muestras. Un cuadro de la dinámica del cambio, que en un principio, cuando ocurre en Progreso escaneo, puede ser vago e indefinido, durante el monitoreo comienza a entenderse más profunda y completa.

Diseño

El objetivo del diseño es el desarrollo de parámetros bastante alcanzables. escala, dirección, velocidad y intensidad Cambios en el entorno macro. A continuación se muestran algunos fenómenos focales típicos:

Social

1. ¿Cómo cambiará la estructura demográfica (número de personas en cada grupo de edad) en los próximos 20 a 40 años?

2. ¿Qué cambios en el estilo de vida es probable que ocurran para las personas que ahora tienen entre 25 y 40 años cuando ingresen al grupo de 40 a 55 años?

¿Cómo cambiará la composición de la familia?

¿Cómo cambiarán los patrones de consumo?

¿Cómo cambiarán los patrones asociados con su trabajo?

¿Qué cambios ocurrirán en la forma en que estas personas pasan su tiempo libre?

3. ¿Cómo cambiarán los valores sociales?

¿Habrá un aumento del conservadurismo político?

¿Mostrará más gente de acuerdo sobre la necesidad de recortar el gasto militar?

¿Estará la gente más o menos dispuesta a asumir los costos de reducir las emisiones? sustancias nocivas v ambiente¿O dejarán de hacer esto por completo?

Económico

1. ¿Cuál será la tasa de inflación en 3 años?

2. ¿Aumentará o disminuirá el producto nacional bruto en 5 años?

3. ¿Qué industrias de servicios se fortalecerán o debilitarán durante la próxima década?

Político

1. Que partidos politicos volverse más fuerte o más débil en las próximas dos o tres elecciones?

2. ¿Qué cambios significativos ocurrirán en los métodos utilizados por las autoridades, qué leyes y reglamentos se adoptarán en relación con las industrias individuales?

3. ¿Qué decisiones en varios niveles del sistema legal pueden afectar a las industrias?

4. ¿Los movimientos sociales y políticos existentes, por ejemplo, los partidarios del consumismo o los ecologistas, perderán o, por el contrario, ganarán apoyo público?

Tecnológico

1. ¿Cuándo y cómo se producirán los próximos grandes avances en investigación que podrían dar lugar a nuevos productos comerciales?

2. ¿Cuáles serán las conexiones entre las tecnologías antes de que ocurra un evento o avance tecnológico particular (por ejemplo, la creación de la televisión de alta definición)?

3. ¿Cuáles podrían ser algunas aplicaciones nuevas de las tecnologías actualmente disponibles?

Ambiental

1. ¿En qué países seguirá aumentando la contaminación?

2. Qué eventos es probable que conduzcan a una "catástrofe ambiental"; ¿Cómo y por qué pueden ocurrir estos eventos?

institucional

1. ¿Qué cuellos de botella pueden existir en los diferentes elementos (carretera, ferrocarril, mar) del sistema de transporte en general?

2. ¿Qué cambios pueden ocurrir en la industria telefónica en los próximos 5 años?

3. ¿Qué nuevos roles podrían surgir para las universidades y otros centros de aprendizaje durante la próxima década?

Hay dos tipos diferentes de diseño.

1. viene de indicadores de diseño simple. Estos indicadores se basan en tendencias obvias que, en general, se espera que se mantengan con el tiempo. Muchas tendencias demográficas se pueden predecir con un grado bastante alto de precisión. Para tomar otro ejemplo, las tendencias tecnológicas a menudo se pueden predecir con precisión en términos de la tasa de difusión de nuevos productos o cambios en el rendimiento.

2. construido sobre la base del desarrollo opciones alternativas de desarrollo para el futuro. Se basan en una interpretación no estándar de las tendencias actuales o nuevas ideas sobre eventos que pueden ser causados ​​por grupos de influencia externos. Algunas corporaciones líderes utilizan conjuntos de escenarios para considerar una gama de posibles alternativas de desarrollo futuro.

Evaluación

La evaluación implica determinar la naturaleza del impacto de los factores del entorno macro en la gestión estratégica de la organización. Al vincular el análisis del macroentorno y la gestión estratégica, la pregunta crítica puede formularse de la siguiente manera: ¿Tendrá un cambio en el macroentorno un impacto positivo o negativo en las estrategias actuales y futuras utilizadas por la organización?

Para explicar los conceptos de escanear, monitorear, predecir y calificar, los hemos mostrado en secuencia, de una manera que es ciertos tipos actividades del analista. Sin embargo, en la práctica todos están interconectados y entrelazados entre sí. Por ejemplo, un escaneo a menudo genera interés en un factor y proporciona indicadores de cambio que alientan a las empresas a evaluar el impacto de ese factor en la industria y en las estrategias futuras de la empresa. La previsión requiere una evaluación previa para garantizar que la organización esté invirtiendo en las áreas que son más importantes para ella.

Fundamentos teóricos del análisis del medio externo

Ninguna organización puede funcionar aisladamente, independientemente del entorno externo. Una organización como sistema abierto solo puede sobrevivir en relación con su entorno externo.

Entorno externo: estos son factores que están fuera de la organización y contribuyen al funcionamiento, la supervivencia y el crecimiento de la organización con su uso hábil.

El desarrollo de una estrategia comienza lógicamente con un análisis externo, un análisis de los factores que están fuera del ámbito de control constante de la gestión de la empresa y que pueden influir en su estrategia.

El análisis externo forma parte del llamado análisis FODA.

análisis FODA- esta es una abreviatura de conceptos en inglés (fortalezas - fuerza, debilidades - debilidad, oportunidades - oportunidades y amenazas - amenazas). Es un análisis de las fortalezas y debilidades empresas, evaluando sus capacidades y amenazas potenciales.

El objetivo principal del análisis del entorno externo es identificar y utilizar con eficacia las oportunidades y amenazas que existen ahora y que pueden surgir para la empresa en el futuro al desarrollar una estrategia.

Las oportunidades son tendencias y fenómenos positivos en el entorno externo que pueden utilizarse para mejorar la eficiencia de la organización.

Por ejemplo, recortes de impuestos, crecimiento de los ingresos de la población y las empresas, tasas de interés más bajas, debilitamiento de los competidores, desarrollo de la integración, reducción de las barreras aduaneras, etc.

Las amenazas son tendencias negativas y fenómenos del entorno externo que pueden debilitar su posición competitiva o, en ausencia de una respuesta adecuada, conducir a la destrucción total del negocio.

Las amenazas incluyen, por ejemplo, una disminución en el poder adquisitivo de la población, mayor competencia en el mercado, cambios demográficos desfavorables, regulaciones gubernamentales más estrictas, etc.

El resultado final del análisis externo es la formación de soluciones estratégicas alternativas, su evaluación y la elección final de una estrategia enfocada en el aprovechamiento de las oportunidades y la protección contra las amenazas del entorno externo.

El entorno externo (entorno empresarial) consta de dos partes.

macro ambiente;

Microambiente.

macro ambiente es un entorno remoto que tiene un impacto indirecto en la organización.

Esto incluye, por ejemplo, el estado de la economía, el progreso científico y tecnológico, los cambios socioculturales y políticos, los fenómenos naturales, los intereses del grupo y los eventos en otros países que afectan a la organización.

Microambiente- esta es la industria o entorno cercano de la organización, que tiene una influencia directa (inmediata) o está directamente influenciada por las actividades principales de la organización.

Esto incluye todas las audiencias de contacto, como proveedores, clientes, competidores, intermediarios, accionistas, acreedores, sindicatos y agencias gubernamentales.

Los científicos distinguen cuatro tipos principales del entorno externo:

1. Un entorno cambiante que se caracteriza por cambios rápidos. Estos pueden ser innovaciones técnicas, cambios económicos (cambios en la inflación), cambios en la legislación, innovaciones en las políticas de la competencia, etc. Este entorno inestable, que crea grandes dificultades para la gestión, es inherente al mercado ruso.

2. Ambiente hostil creado por la competencia feroz, la lucha por los consumidores y los mercados. Tal ambiente es inherente, por ejemplo, en la industria automotriz en los Estados Unidos, Europa Occidental y Japón.

3. Un entorno diverso es inherente a los negocios globales. Un ejemplo típico de un negocio global es McDonald's, que opera en muchos países (y por lo tanto está asociado con atender a numerosos clientes que hablan diferentes idiomas), con diversas culturas y gustos gastronómicos de los consumidores. Este entorno diverso afecta las actividades de la empresa, su política de influir en los consumidores.

4. Entorno técnicamente difícil. En tal entorno, se están desarrollando la electrónica, la tecnología informática y las telecomunicaciones, que requieren información compleja y personal de servicio altamente calificado. La gestión estratégica de las empresas en un entorno técnicamente complejo debe centrarse en la innovación, ya que los productos en este caso se vuelven rápidamente obsoletos.

En la práctica, se utilizan varios métodos para responder a los cambios en los factores ambientales. Los más comunes entre ellos son siguientes enfoques:

- “lucha contra el fuego”, o estilo de control reactivo. Este enfoque de gestión posterior al cambio sigue siendo común en muchas empresas rusas;

Ampliación de áreas de actividad, o diversificación de la producción de capital como medio de posible reducción del riesgo comercial cuando cambian los factores externos;

Mejorar la estructura organizativa de la gestión para aumentar su flexibilidad. En este caso, la empresa puede crear centros de utilidades, unidades estratégicas de negocios y otras estructuras flexibles enfocadas a lograr resultados finales;

Gestión estratégica.

Análisis del entorno macro (análisis PEST)

macro ambiente incluye factores generales que no se relacionan directamente con las actividades a corto plazo de la empresa, pero que pueden influir en sus decisiones a largo plazo.

Los factores estratégicos del entorno macro son aquellas direcciones de su desarrollo que, en primer lugar, tienen una alta probabilidad de implementación y, en segundo lugar, una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa.

Los cambios en el entorno macro afectan la posición estratégica de la empresa en el mercado, afectando los elementos del entorno micro. Por lo tanto, el propósito del análisis del macroentorno es rastrear (monitorear) y analizar tendencias/eventos fuera del control de la empresa que pueden afectar la efectividad potencial de su estrategia.

Dado que el número de posibles factores del entorno macro es bastante grande, se recomienda considerar cuatro áreas clave al analizar el entorno macro, cuyo análisis se denomina análisis PEST (según las primeras letras de las palabras en inglés político-legal). (política y jurídica), económica (económica), sociocultural (sociocultural), tecnológica (factores tecnológicos)).

Propósito del análisis PEST - Seguimiento (monitoreo) de cambios en el entorno macro en cuatro áreas clave (Tabla 1) e identificación de tendencias, eventos que no están bajo el control de la empresa, pero que afectan los resultados de las decisiones estratégicas tomadas.

Aunque, por supuesto, otros factores específicos del entorno macro también pueden influir en las actividades de una empresa. Así, el entorno natural afecta a las actividades de las empresas agrícolas, las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 1- Análisis de plagas

Existen las siguientes etapas del análisis PEST:

1. Se está desarrollando una lista de factores estratégicos externos que tienen una alta probabilidad de implementación e impacto en el funcionamiento de la empresa.

2. La importancia (probabilidad de implementación) de cada evento para una empresa dada se evalúa asignándole un cierto peso de uno (más importante) a cero (insignificante). La suma de los pesos debe ser igual a uno, lo que se asegura mediante la normalización.

3. Se valora el grado de influencia de cada factor-evento en la estrategia de la empresa en una escala de 5 puntos:

- "cinco" - fuerte impacto, grave peligro;

- "unidad" - falta de impacto, amenaza.

4. Las estimaciones ponderadas se determinan multiplicando el peso del factor por la fuerza de su impacto, y se calculan las estimaciones totales y ponderadas para la empresa dada.

La puntuación total indica el grado de preparación de la empresa para responder a los factores ambientales actuales y previstos.

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