Gestión de marketing a nivel corporativo estrategias competitivas. Gestión de marketing a nivel corporativo. Tareas de marketing a nivel corporativo. Formulación de la misión de la empresa. Las principales funciones del marketing en la empresa.

El proceso de gestión de marketing consiste en: 1) análisis de oportunidades de mercado; 2) selección de mercados objetivo; 3) desarrollo de una mezcla de marketing;
4) ejecución de actividades de marketing. Todas estas etapas y su contenido se muestran en la Fig. 16.1. Proceso de gestión de marketing

Análisis de oportunidades de mercado es el punto de partida de las actividades de marketing. La gerencia necesita saber cómo identificar y evaluar estas oportunidades. Para ello se utilizan sistemas de investigación e información de marketing. ambiente externo. Cada oportunidad debe evaluarse en términos de su relevancia para las metas y los recursos disponibles de la empresa. El análisis debe descubrir una serie de oportunidades de mercado atractivas desde el punto de vista de la empresa. Cada uno requerirá un estudio más profundo antes de decidirse por él como el próximo mercado objetivo.

Selección de mercados objetivo. Para garantizar que la oportunidad sea lo suficientemente atractiva, la empresa deberá realizar una evaluación más exhaustiva de la demanda actual y futura. Con un resultado positivo, la siguiente etapa es segmentar el mercado para identificar grupos de consumidores y necesidades que la empresa pueda satisfacer mejor. Un segmento de mercado está formado por consumidores que responden de la misma manera al mismo conjunto de incentivos de marketing. Una empresa puede enfocarse en uno o más segmentos de mercado. Con respecto a cada uno de ellos, la firma debe decidir qué posición quiere tomar en este segmento. Debe estudiar el posicionamiento en el mercado objetivo de los productos de marca de los competidores en términos de las características que los consumidores perciben como más importantes. Además, es necesario estimar el volumen de demanda de las posibles combinaciones de propiedades del producto. Entonces es necesario decidir qué crear exactamente: un producto diseñado para satisfacer una necesidad que aún no ha sido satisfecha, o un producto similar a uno o más productos ya existentes. En este último caso, la empresa debe estar preparada para asumir un producto competitivo, introduciendo en la mente de los consumidores la idea de las diferencias de su producto.

desarrollo de la mezcla de mercadotecnia. Habiendo tomado una decisión sobre el posicionamiento en el mercado (es decir, sobre una posición diferente del producto en el mercado y en la mente de los compradores potenciales), la empresa desarrolla una mezcla de marketing para respaldarla. El marketing mix es una combinación de cuatro componentes: producto, precio, métodos de distribución y métodos de incentivos. La empresa tiene que tomar una decisión sobre cantidad total asignaciones para los principales componentes de la mezcla de marketing y dentro de cada uno de estos componentes.

Implementación de actividades de marketing.. Para implementar las actividades de marketing, la empresa necesita crear cuatro sistemas: - información de marketing; - planificación de marketing; - organización del servicio de marketing; - Control de mercadeo.

Organización del marketing en la empresa. 1) El concepto de servicio de marketing. 2) El sistema de organización del servicio de comercialización. 3) Principios básicos de organización del servicio de marketing.

La gestión de marketing a nivel funcional incluye lo siguiente: segmentación de mercado, selección de segmentos objetivo, posicionamiento y reposicionamiento, desarrollo de una mezcla de marketing.

Segmentación. El mercado es heterogéneo: tiene diferentes grupos de compradores con diferente elasticidad precio de la demanda. Así, si la tarea de la gerencia es implementar una política de discriminación de precios, es necesario lo siguiente:

Partiendo de la consideración del marketing como un sistema de gestión abierto, se ofrece una descripción completa del contenido de la gestión del marketing. La atención se centra en los niveles de gestión de marketing; el sistema de comercialización y sus vínculos funcionales; gestión de decisiones de marketing estrategias y parámetros de la mezcla de marketing; gestión de productos, merchandising, precio y promoción; programas y tecnologías de marketing; marketing e investigación de marketing; control y seguimiento; evaluación de la calidad y eficacia del marketing; auditoría.
Gestión de marketing a nivel corporativo. se construye de acuerdo con la Fig. 2.1. La tarea más importante para este tipo de gestión es la elección de la estrategia en las actividades de la empresa.

Arroz. 2.1. Organización de la gestión a nivel corporativo

Para este trabajo, a menudo se usa la matriz de participación de mercado de crecimiento (matriz BCG), que se muestra en la Fig. 2.2. Permite a una empresa clasificar cada uno de sus productos. Los bienes que ocupan una posición estratégica inicial similar en la matriz se combinan en agregados homogéneos. Para ellos, puede definir patrones básicos de acción o las llamadas estrategias normativas que se utilizan para la planificación estratégica y de objetivos, así como para la asignación de recursos empresariales.
La matriz está formada por dos indicadores: 1) crecimiento de ventas (calculado como un índice de crecimiento de ventas para el período de planificación actual y anterior); 2) la cuota de mercado relativa ocupada por la empresa (calculada como la relación entre su volumen de ventas y las ventas totales de todos los competidores para el período actual).
En la parte superior izquierda se encuentran "estrellas". Estos son bienes que ocupan una importante cuota de mercado, cuya demanda está creciendo rápidamente. Requieren costos para asegurar un crecimiento continuo y prometen convertirse en "vacas de efectivo" (es decir, generadores de ganancias) en el futuro.

Figura 2.2. La estructura de los sectores de la matriz BCG

En el sector inferior izquierdo se encuentran los bienes llamados "vacas lecheras". Tienen una gran participación en un mercado de lento crecimiento. Dichos productos son la principal fuente de ingresos de la producción y las ventas, que pueden utilizarse para respaldar otros productos.
"Wild Cats" (niños difíciles o "signos de interrogación"), tener poco impacto en el mercado (pequeña participación de mercado) en una industria emergente (crecimiento rápido). El apoyo del consumidor es bajo, las ventajas distintivas no están claras y los productos de la competencia dominan el mercado. Se necesitan fondos significativos para mantener o aumentar la participación de mercado en un entorno altamente competitivo. La empresa debe decidir si aumenta el gasto en promoción, busca activamente nuevos canales de distribución, mejora las características del producto o se retira del mercado. En consecuencia, en el futuro, dichos productos pueden convertirse en "estrellas" o desaparecer del mercado. Finalmente, en en el sector inferior derecho se encuentran "perros" ( o "patos cojos"). Estos son productos con ventas limitadas (pequeña participación de mercado) en una industria madura o en declive ( crecimiento lento). A pesar de una presencia bastante larga en el mercado, no lograron atraer a un número suficiente de consumidores y están muy por detrás de sus competidores en términos de ventas. Es necesario deshacerse de estos productos lo más rápido posible, ya que es extremadamente poco rentable mantener un producto "enfermo" en el mercado. Además, su presencia en el mercado puede dañar la reputación de la empresa. Después de todo, el sentimiento de insatisfacción de los compradores con estos productos puede extenderse a otros productos de la empresa y, por lo tanto, socavar su credibilidad.
El conocimiento exacto de la ubicación de los bienes en la matriz BCG nos permite evaluar las perspectivas de su venta. La planificación estratégica se expresa en el deseo del empresario de lograr la máxima cooperación entre diferentes grupos de bienes. Los posibles éxitos de las actividades de la empresa en el futuro están determinados por la elección de direcciones y escalas de redistribución de recursos financieros de "vacas de efectivo" a favor de "estrellas" y "gatos salvajes". Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que las "estrellas" se convertirán en "vacas de efectivo", los "gatos salvajes" pasarán a la categoría de "estrellas" o "perros", etc. Después de determinar el lugar de los bienes en el sistema de coordenadas “crecimiento en ventas – cuota de mercado relativa” es necesario elegir una estrategia para cada uno de los grupos de productos. En la práctica del marketing de mercado, se utilizan tres tipos principales de estrategias según la participación de mercado ocupada y el propósito (Tabla 2.1). Cuadro 2.1 Tipos de estrategias en función de la cuota de mercado

Si la participación de la empresa cae por debajo del nivel óptimo, se enfrenta a un dilema: tomar medidas para expandirla o abandonar el mercado. Usar una estrategia de ataque es recomendable en varios casos:
- si la cuota de mercado está por debajo del mínimo requerido o debido a las acciones de los competidores, ha disminuido drásticamente y no proporciona un nivel suficiente;
- introducción de un nuevo producto al mercado;
- la implementación de la expansión de la producción, cuyos costos solo pueden pagarse con un volumen significativo de ventas;
- las empresas competidoras pierden sus posiciones y existe una oportunidad real de aumentar la cuota de mercado a costes relativamente bajos.

La práctica demuestra que el agresor La estrategia está plagada de dificultades significativas en las siguientes situaciones:
- trabajar en mercados con un alto grado de monopolización; - la liberación de bienes que son poco susceptibles al proceso de diferenciación.

Estrategia defensiva o de contención implica la preservación de la cuota de mercado actual de la empresa y la retención de su posición en el mercado. Puede ser usado:
- con una posición satisfactoria de la empresa;
- en caso de falta de fondos para llevar a cabo una estrategia de ataque;
- en una situación en la que la empresa tiene miedo de llevar a cabo una estrategia de ataque debido a posibles respuestas fuertes de los competidores.
Las grandes empresas suelen utilizar la estrategia defensiva en mercados que conocen. Al mismo tiempo, este tipo de estrategia está plagada de peligros. Requiere la máxima atención por parte de la empresa que lo realiza al desarrollo del progreso científico y tecnológico ya las acciones de las empresas competidoras. La empresa puede estar al borde del colapso y se verá obligada a abandonar el mercado, ya que la invención científica y técnica de los competidores desapercibida en el tiempo conducirá a una disminución de sus costos de producción y socavará la posición de la empresa defensora. Para esta estrategia, el proverbio es cierto: "Para permanecer en el lugar, debes correr lo más rápido que puedas".
estrategia de retirada Es, por regla general, forzado y no elegido conscientemente. En varios casos, según ciertos bienes, por ejemplo, una empresa tecnológicamente obsoleta se dirige conscientemente a una disminución de la cuota de mercado. Esta estrategia implica:
- reducción gradual de las operaciones (al mismo tiempo, es importante no interrumpir los lazos y contactos comerciales en los negocios, no golpear a los ex socios, asegurar el empleo de los empleados de la empresa);
- liquidación del negocio (en este caso, es importante evitar la fuga de información sobre la terminación inminente del negocio).

Sin embargo, junto con las innegables ventajas de la matriz BCG, también tiene una serie de serias desventajas. El primero de estos, un número limitado de sectores que describen la posición de la empresa. Esto conduce a un promedio injustificado (oa un aproximamiento) de los indicadores ya un grado bastante alto de incertidumbre, solución multivariada. En particular, es imposible valorar con precisión los bienes en la posición intermedia, que es lo que se requiere con mayor frecuencia en la práctica. Segundo la desventaja es que la posición de la empresa se evalúa con sólo dos criterios. Otros factores (como la calidad del producto, los costos de mercadeo y la intensidad de la inversión) se dejan desatendidos. Tercero la desventaja es que la matriz es difícil de usar cuando las áreas de actividad de la empresa no están suficientemente concentradas, y la cuota de mercado relativa no le importa mucho a la empresa, o si la competencia no es proporcionada por los costos de producción, sino por las innovaciones técnicas.

Soluciones de marketing a nivel corporativo. Estrategias de cartera: le permiten abordar de manera efectiva los problemas de gestión de varias áreas de la empresa en términos de su lugar y función para satisfacer las necesidades del mercado y realizar inversiones de capital en cada una de las áreas. Estrategias de crecimiento: brinde la oportunidad de responder las preguntas en qué dirección desarrollar la empresa para cumplir mejor con los requisitos del mercado, así como si hay suficientes recursos propios para esto o si será necesario realizar adquisiciones externas. y diversificar sus actividades. Estrategias competitivas - determinar cómo la empresa puede brindar ventajas competitivas en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir en relación a los competidores.

Soluciones de marketing a nivel funcional. Estrategias de segmentación de mercado: permiten a la empresa seleccionar segmentos de mercado segmentados de acuerdo con varios criterios. Estrategias de posicionamiento: permiten encontrar una posición atractiva de los productos de la empresa en el segmento de mercado seleccionado en relación con los productos de la competencia a los ojos de los consumidores potenciales. Estrategias de mezcla de marketing: formar una mezcla de marketing que proporcione a una empresa una solución a los problemas de aumentar las ventas, lograr una cierta participación en el mercado y formar una actitud positiva de los consumidores de los productos de la empresa en un segmento seleccionado, y también formar mutuamente a largo plazo. relaciones beneficiosas con consumidores, intermediarios y proveedores.

Soluciones de marketing a nivel instrumental. Estrategias de producto- asegurarse de que la variedad y la calidad de los productos de la empresa correspondan a la utilidad (valor) que los consumidores potenciales esperan de ellos en el mercado de destino. Estrategias de precios- permitirle transmitir el valor del producto a los consumidores. Estrategias de distribución- Ofrecer la oportunidad de llegar objetivo del mercado organizar para los consumidores la disponibilidad de bienes de la empresa "en el momento adecuado y en el lugar adecuado". estrategias de promoción- presentar el producto (servicio) de forma atractiva para el público objetivo, brindar a los consumidores información sobre las propiedades beneficiosas de todos los elementos de la mezcla de marketing. Estrategias para construir alianzas- permitirle aumentar la lealtad, formar relaciones mutuamente beneficiosas a largo plazo, retener clientes antiguos y atraer nuevos.

Tema 2. Gestión de marketing a nivel corporativo

La misión de la empresa puede cambiar a medida que cambia su cartera de negocios, se introducen nuevos productos en ella, a medida que ingresa a nuevos mercados.

A la hora de definir o redefinir la misión, es necesario determinar el rol de la empresa respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Cuál es su negocio? ¿Quién es su cliente? ¿Cuál es el valor para el cliente? ¿Cuál será tu negocio? ¿Cuál debe ser tu negocio?()

La empresa está a la cabeza si tiene ventajas competitivas. “Los productos de la competencia son la gran mayoría de los productos que son nuevos, es decir, diferentes de los demás por la presencia de características adicionales para el consumidor o ventajas de costos” ()

Las estrategias competitivas están determinadas por:

Tipo de ventaja competitiva (bajo costo o diferenciación).

El alcance de lograr una ventaja competitiva (objetivo amplio o estrecho en el que la empresa se enfoca dentro de la industria). ()

1. ¿Cuáles son las principales tareas de la organización matriz?

2. ¿Qué determina la misión de la organización? ¿Qué determina? Desarrolle una declaración de misión de la empresa de muestra.()

El desarrollo sostenible y a largo plazo de la empresa se basa en el sistema gestión estratégica, cuyo elemento fundamental es la estrategia corporativa. Dependiendo del nivel de gestión en una empresa diversificada (diversificada), existen tres niveles de estrategias (Fig. 2.1):

• estrategia corporativa;
• estrategia comercial (negocio);
• Estrategia funcional.

Arroz. 2.1.

Estrategia corporativa (cartera) - es una estrategia que caracteriza la dirección general del crecimiento de la empresa, el desarrollo de sus actividades productivas y de comercialización. Las decisiones estratégicas a este nivel son las más complejas, ya que se relacionan con la empresa en su conjunto. Es en este nivel donde se define y acuerda la estrategia del producto. Como parte de la estrategia corporativa, se determina la elección de las unidades de negocio (unidades estratégicas de negocio) en las que se deben dirigir las inversiones; se resuelven los problemas de diversificación productiva para reducir el riesgo económico y obtener un efecto de sinergia; cambios en la estructura de la empresa; fusiones, adquisiciones, entrada en estructuras de integración, etc. Por ejemplo, una empresa IBM ofrece software y servidores, ya que cada dirección es estratégicamente significativa para la empresa, se han formado las unidades comerciales estratégicas correspondientes y el objetivo de la estrategia corporativa es garantizar una coherencia a largo plazo actividades conjuntas a lo largo de estas líneas.

Estrategias de línea de negocio o estrategias de negocios se desarrollan para cada unidad de negocio independiente de la empresa, teniendo en cuenta la estrategia corporativa y tienen como objetivo garantizar la ventaja competitiva. Estas estrategias determinan cómo la empresa competirá en determinados mercado de insumos primarios, a quién exactamente y a qué precios venderá los productos, cómo los anunciará, cómo logrará la victoria en la competencia, etc. En una empresa no diversificada (de un solo producto), la estrategia corporativa es la misma que la estrategia comercial.

Asegurar la implementación de estrategias corporativas y de negocios. estrategias funcionales - estrategias para el desarrollo de las divisiones funcionales de la empresa. En la práctica, en las unidades de negocio de la empresa, las unidades funcionales a menudo se duplican, por ejemplo, cada unidad de negocio puede tener su propio departamento de ventas, cuya estrategia puede diferir significativamente de las demás. Las estrategias funcionales generales proporcionan un aumento significativo en la eficiencia de los procesos de negocio de la empresa debido al efecto sinérgico. Decisión sobre requerimientos generales a tales estrategias se adopta a nivel corporativo de gestión de la empresa.

estrategia de I+D determina las direcciones para el desarrollo de las actividades de investigación y desarrollo de la empresa de acuerdo con la estrategia corporativa y las direcciones para el desarrollo de las unidades de negocio; estrategia de producción incluye áreas prometedoras de desarrollo procesos de producción y tecnologías; estrategia financiera forma los principios básicos de la gestión financiera: fuentes de ganancias y direcciones de inversión. estrategia de recursos humanos incluye una lista de las competencias necesarias de los empleados, los principios de contratación, formación y perfeccionamiento, así como la remuneración y los incentivos laborales. Hay otras estrategias funcionales.

Estrategia de marketing: un conjunto de principios básicos soluciones de marketing dirigido a lograr el objetivo general de la empresa y que procede de una evaluación de la situación del mercado y las capacidades de la empresa, así como otros factores y fuerzas ambiente marketing. Los elementos de la estrategia son:

• objetivos de marketing a largo plazo (planes, programas) que determinan las actividades de la organización para el futuro (objetivos estratégicos);
• tecnologías de marketing, con la ayuda de las cuales se realiza el logro de objetivos estratégicos;
• los recursos que se utilizarán para lograr objetivos estratégicos;
• un sistema de gestión de marketing que asegura el logro de los objetivos estratégicos.

La estrategia de marketing define consumidores objetivo(basado en la segmentación del mercado) y ventajas competitivas de la empresa(ver párrafo 2.3.) en el mercado (basado en Análisis competitivo), teniendo en cuenta cual mezcla de mercadotecnia, que lo detalla en direcciones política de productos básicos, precios, marketing y comunicación(ver cap. 3).

Como parte de la estrategia de marketing, se desarrollan e implementan programas gestión de la marca. La creación de una marca se basa en los resultados de la segmentación del mercado, determinando las preferencias de los consumidores objetivo y posicionamiento del producto, aquellos. formación de su lugar especial en la mente del consumidor en el contexto de ofertas competitivas.

La estrategia de marketing debe estar dirigida al uso óptimo de las capacidades de la empresa y la prevención de errores de gestión que pueden conducir a una disminución de la eficacia de sus actividades. En el marco de la estrategia, se lleva a cabo una influencia activa constante en el mercado, su formación, la conquista de posiciones objetivo para la empresa en él.

La etapa de desarrollo de la estrategia implica no solo la definición de la política, sino también el desarrollo de medidas y actividades, así como métodos para lograr los objetivos. Las estrategias de marketing se desarrollan con varios años de anticipación, se especifican en proyectos, programas, acciones prácticas y se implementan en el proceso de su implementación.

Por lo general, una organización elige una estrategia entre varios opciones. Al mismo tiempo, puede enfrentar un número bastante grande de estrategias alternativas que correspondan a las metas estratégicas de la organización. Entonces, en el caso del enfoque de una empresa en el desarrollo del cliente, se utilizan estrategias orientadas al cliente (ver párrafo 2.1.), En una situación en la que la empresa fortalece su posición competitiva, se utilizan estrategias para asegurar la ventaja competitiva (ver párrafo 2.3.) , el nivel de competitividad del mercado y la fuerza de los competidores determinan !" la elección de una estrategia de comportamiento competitivo, mientras que las empresas deben cuidar su desarrollo a través de la implementación de estrategias de desarrollo en los mercados nacionales o internacionales (ver párrafo 2.4).

Como se señaló en el Capítulo 1, el marketing está penetrando cada vez más en el sistema de gestión y se está volviendo el núcleo de la dirección estratégica(Figura 2.2). Esto se debe al hecho de que es el marketing el que presta atención al factor clave del éxito de la empresa: su consumidores, creando así una ventaja competitiva externa.

Elección grupo objetivo de los consumidores es de vital importancia para el desarrollo de una estrategia de marketing: una estrategia que se implementa con éxito en un mercado puede ser categóricamente inaceptable para otro tipo de consumidor. El proceso de segmentación precede a cualquier desarrollo estratégico de la empresa.

Segmento de mercado - un conjunto homogéneo de consumidores que reaccionan de la misma manera ante un producto y actividades de marketing.

Segmentación (segmentación) - el proceso de dividir el mercado en grupos de consumidores de acuerdo con criterios predeterminados, le permite concentrar fondos en los más dirección efectiva(el segmento más atractivo).

La segmentación del mercado es, por regla general, un elemento obligatorio del marketing estratégico. El estudio de marketing de la demanda ha meta final su regulación propositiva, y será eficaz si se diferencia por diferentes grupos de consumidores. El papel de la segmentación en el marketing estratégico es citado por especialistas en marketing famosos.

“Si la empresa no logra segmentar el mercado, el mercado segmentará a la empresa” (Peter Doyle). “Si no piensas en segmentos, entonces no piensas en absoluto” (Theodore Levitt).

Ejemplo 2.1

A fines de la década de 1970 empresa Canon lideró la búsqueda de nuevos mercados para dispositivos de copia indirecta electrográfica.

Habiendo estudiado el tamaño de las oficinas de varias firmas japonesas, la gerencia de la compañía decidió recurrir a lo descubierto anteriormente (incluso por la firma fotocopia) segmento. Las oficinas pequeñas se convirtieron en este segmento: las fotocopiadoras serían útiles en su trabajo, pero no los dispositivos de alta velocidad que ofrecía el mercado. A salop estaban seguros de que los dispositivos económicos de bajo costo tendrían una gran demanda. La compañía ha desarrollado un concepto comercial para una copiadora de "escritorio personal" que no solo puede abrir un nuevo mercado, sino que también sirve para descentralizar el proceso de copiado en grandes oficinas. La fotocopiadora más pequeña y liviana del mundo, un producto verdaderamente revolucionario, creó fácilmente un nuevo mercado.

Segmento objetivo (mercado)- un segmento seleccionado como resultado de un estudio de los mercados para un producto o servicio en particular, caracterizado por costos mínimos de comercialización y que proporciona a la empresa la parte principal del resultado de sus actividades (beneficio u otros criterios con el fin de obtener una producto o servicio al mercado).

Macrosegmentación - es la división del mercado en partes según el tipo de necesidad satisfecha (definición del ámbito de actividad, elección del mercado subyacente).

Microsegmentación - es la selección de los segmentos objetivo dentro del mercado subyacente seleccionado.

Objetivos de segmentación son:

• buscar en el mercado aquellos compradores cuya demanda la empresa pueda satisfacer hoy ya largo plazo;
• definición de una zona de mercado desocupada (donde no hay competencia o es débil);
• definición de una zona de mercado donde la tasa de rendimiento está por encima del promedio.
• Concentración de esfuerzos solo en aquellos compradores cuyas necesidades la empresa puede satisfacer mejor que otros.
• determinación de la zona de reacción activa del consumidor a las acciones de marketing;
• exclusión de aquellos compradores cuya demanda puede ser mejor satisfecha por los competidores.

La segmentación la llevan a cabo con mayor frecuencia las empresas grandes y medianas. Las pequeñas empresas tienden a centrarse en nicho de mercado - un segmento más estrecho del mercado (segmento dentro de un segmento), donde la singularidad (originalidad) de un producto o forma de servicio permite que una empresa sea competitiva. Por regla general, se trata de áreas que abren perspectivas de crecimiento para la propia empresa o contenedores poco prometedores para las grandes empresas. El nicho se llama vertical, si los bienes ( grupo de productos básicos) satisface las necesidades de diferentes grupos de la población; horizontal - si se utilizan diferentes bienes (servicios).

Se considera que los criterios para la corrección de la segmentación son:

• mensurabilidad del segmento (capacidad de medir características y límites);
• accesibilidad del segmento (la capacidad de utilizar el canal de distribución existente y los métodos de promoción del producto aceptables para la empresa);
• rentabilidad del segmento (gran capacidad del segmento a largo plazo).

Después de la segmentación, es necesario evaluar, por un lado, cuán atractivos son los segmentos resultantes para la empresa, y por otro lado, si la compañía, en función de sus propias competencias básicas (ver Sección 2.3), puede crear un competitivo oferta para varios segmentos.

Ejemplo 2.2

La segmentación creativa puede ser una importante ventaja competitiva porque permite que una empresa se enfoque, al menos temporalmente, en una parte del mercado donde no hay competencia. empresa francesa Papa creó una marca de frutas y productos lácteos "Rastishka", por primera vez dirigida a niños de preescolar y más jóvenes edad escolar. A pesar de que en el mercado del yogur ruso a principios del siglo XXI. hubo muchos competidores, en el segmento infantil "Rastishka" inicialmente nadie se opuso. Y hoy esta marca es líder en este segmento.

Para alcanzar con éxito los objetivos estratégicos. El comprador debe estar integrado en el centro del proceso de planificación de la organización. Este problema se resuelve con la ayuda de un conjunto de medidas. mercadeo estratégico, cuyo fin último es desarrollar estrategia de marketing centrada en el cliente, apoyando la implementación de la estrategia corporativa. Así, la estrategia de marketing puede considerarse no sólo como una estrategia funcional, sino también como la más importante. componente estrategia de negocios.

Cliente -orientación- Es la capacidad de una organización para generar valor adicional a través de un conocimiento profundo y una satisfacción efectiva de las necesidades del cliente.

Hay que tener en cuenta que el término "cliente" más amplio que "consumidor", y también incluye miembros de la comunidad empresarial: socios, revendedores.

Se desarrolla una estrategia orientada al cliente en función de la situación actual del mercado y las tendencias del mercado, y su implementación impregna varios procesos comerciales. Se presta especial atención a los procesos de gestión de relaciones con los clientes: formación de pedidos, implementación de programas de marketing; interacción interactiva con el cliente, servicio postventa, etc. Los procesos operativos que aseguran la entrega oportuna de los productos y al costo necesario, los procesos innovadores (desarrollo de productos nuevos y modernización de los existentes) y otros, en última instancia, también tienen como objetivo satisfacer las necesidades del cliente. Así, la implantación práctica de un modelo de negocio orientado al cliente tiene el carácter de cambios globales en la empresa, afectando a todos los principales Procesos de negocios, y no solo los procesos comerciales responsables de interactuar con los clientes: ventas, marketing, servicio posventa.

Apariencia conceptos de gestión de la relación con el cliente se convirtió, pero en esencia, en una reacción de las empresas a las demandas cada vez más complejas de los clientes, que son cada vez más selectivos. Ahora no basta con vender un producto o servicio a un cliente, hay que venderlos correctamente: presentados, dando a conocer las preferencias, gustos, oportunidades del cliente, empaquetando el producto o servicio de forma adecuada. El cliente es personalizado, las formas y métodos de trabajar con él se convierten en la base del modelo de negocio corporativo de la empresa. Se está formando la ideología de orientación al cliente de toda la empresa. El concepto de gestión de la relación con el cliente está diseñado principalmente para aumentar la lealtad. clientes potenciales empresas (Fig. 2.2).

El enfoque en el cliente se vuelve especialmente beneficioso cuando nivel alto competencia, porque si el mercado está saturado de bienes, el costo de atraer un nuevo cliente supera significativamente el costo de retener uno existente.

Arroz. 2.2.

La implementación de una estrategia orientada al cliente suele estar asociada a un cambio cultura corporativa y la introducción de sistemas de información especializados (CRM). Considera las ventas no como un acto único realizado por un vendedor específico con un comprador específico, sino como un proceso continuo de comunicación en el que todos están involucrados miembro de la empresa, como el arte y la ciencia de utilizar la información del cliente para adquirir lealtad y valor del cliente. El objetivo es construir relaciones personales con el cliente, independientemente del puesto que ocupe el empleado, en qué departamento trabaje, dónde se encuentre la oficina.

Había un concepto ciclo vital cliente, incluyendo etapas desde el primer contacto y llamando su atención sobre el producto (servicio) y finalizando con la fidelización.

Ciclo de vida del cliente es el período de tiempo desde el momento del conocimiento cliente potencial con la empresa y sus bienes hasta que el cliente rechace una mayor interacción.

Las etapas del ciclo de vida del cliente, presentadas en la fig. 2.3 se caracterizan por cambiar con el tiempo

Arroz. 2.3.

cambiar el comportamiento del cliente en relación con la empresa. Los clientes entablan una relación con una empresa y, con el tiempo, deciden si continúan con esa relación o la terminan. En cualquier momento del ciclo de vida, el cliente con una u otra probabilidad puede continuar la relación con la empresa.

La acumulación de información sobre las interacciones de los clientes le permite predecir su comportamiento a lo largo del ciclo de vida y lograr el máximo rendimiento de las actividades de marketing al llegar a aquellos clientes que tienen más probabilidades de comprar, tratar de retener a los clientes cuyo interés se está desvaneciendo y no gastar. dinero en clientes, desde el exterior, que la probabilidad de compras es pequeña.

Cualquier organización debe responder primero a cinco preguntas básicas.

• 1. ¿Quién es mi cliente (su actitud, percepción, comportamiento, necesidades)?
• 2. ¿Dónde, en qué lugar contacta el cliente con la organización?
• 3. ¿La oferta de la organización es más atractiva que la oferta de los competidores y por qué?
• 4. ¿Qué tan efectiva es la relación con el cliente?
• 5. ¿Cuándo y por qué termina esta relación?
• 6. ¿Cuánto le cuesta a una organización adquirir o perder tales relaciones?

En las condiciones del mercado moderno, el énfasis en la relación entre el cliente y la empresa ha cambiado: si antes el cliente tenía una idea sobre la empresa basada en su producto, ahora construye su actitud hacia la empresa como un todo, como un socio con el que interactúa a través de diferentes canales, desde una llamada telefónica hasta Internet y una visita personal. Al mismo tiempo, las demandas de los consumidores se han vuelto mucho más diferenciadas y formas de interacción personalizadas.

La "pirámide" de valores del cliente también ha cambiado. Una estrategia típica para un fabricante en una economía industrial se enfocaba en la satisfacción del cliente y se basaba en lo siguiente: "pirámides" de motivos:

• disponibilidad del producto (la empresa tiene lo que quiero);
• valor (el precio cumple con mis expectativas);
• conveniencia (el producto es fácil de obtener y usar);
• confianza (estoy seguro de que el producto es confiable y de alta calidad). En la era de la "nueva" economía electrónica, el objetivo principal es la lealtad y la lealtad mutua: no solo el cliente es leal a la empresa, sino que la empresa también es leal al cliente.

Lealtad- es la voluntad del cliente y de la empresa de mantener una relación comercial a largo plazo.

Uno de los indicadores de la lealtad del cliente - los consumidores son compras repetidas. Por ejemplo, un estudio realizado por la empresa dell mostró que los motivos que llevaron a repetir la compra a través de su tienda en línea se ordenaron en el siguiente orden:

• calidad de servicio;
• entrega del pedido a tiempo;
• la posibilidad de entrega a cualquier lugar;
• facilidad de pedido;
• una amplia gama de productos de la empresa;
• acceso a información completa sobre todos los productos;
• sistema conveniente sitio de navegacion;
• precio.

La fidelización del cliente se basa en un alto grado de satisfacción. Los clientes satisfechos que han sido fieles a una sola empresa de servicios durante muchos años suelen ser más rentables que los nuevos: la empresa minimiza los costes asociados a su captación, los clientes satisfechos recomiendan la empresa a sus amigos y conocidos, y son menos sensibles al precio.

Por ejemplo, P. Doyle da los siguientes datos que Los clientes leales son el activo más valioso de la empresa.

• 1. Si en el primer año el consumidor trae a la empresa una ganancia de 1 mil dólares estadounidenses, en 10 años la cantidad aumentará 50 veces. Esto se debe a que los clientes leales compran más productos de la empresa, son menos sensibles a los aumentos de precios y atraen a otros clientes con ellos.
• 2. Atraer nuevos clientes es costoso. Atraer un nuevo cliente le costará a la empresa de 3 a 5 veces más que retener a uno existente. Los costos están asociados con la realización de estudios de mercado, la organización de la publicidad, las ventas y la negociación con compradores potenciales.
• 3. Hay un aumento en el número de consumidores habituales. Cada año, la empresa promedio pierde el 10% de sus clientes. Si la cifra se reduce a la mitad, la ganancia aumentará en un 85%.
• 4. Los clientes "muy satisfechos" vuelven a la empresa. Tienen 6 veces más probabilidades de volver a utilizar la empresa que los clientes "simplemente felices". Además, les contarán a sus amigos sobre la empresa.
• 5. Los consumidores insatisfechos definitivamente advertirán a sus amigos y conocidos contra la triste experiencia. En promedio, un cliente de este tipo advertirá al menos a 14 personas, por lo que la pérdida de un cliente conlleva una pérdida de $10 000 durante el ciclo de vida del comprador, y la pérdida total puede ser 14 veces mayor.
• 6. Los consumidores más insatisfechos no expresan sus quejas. Compartirán su descontento con conocidos y amigos, el 4% de ellos presentará una denuncia contra la firma. Por cada consumidor que se queja a la empresa, hay 26 más que han tenido problemas con la empresa y 6 que han tenido serias dificultades para contactar con la empresa.
• 7. La respuesta satisfactoria a los reclamos solo aumenta la lealtad del consumidor. En este caso, el comprador que presentó una queja, por regla general, luego muestra una actitud más leal hacia la empresa que aquellos que no experimentaron ninguna dificultad.
• 8. La mala calidad de los bienes no es el factor más importante en la negativa de los servicios de la empresa. Solo el 14% de los consumidores abandonan la empresa por este motivo, 2/3, debido a la actitud indiferente o inaceptable hacia ellos por parte del personal de ventas.

Por lo tanto, la inversión en trabajar con los clientes existentes determina directamente la eficiencia y sostenibilidad del negocio.

Sam Walton, fundador de la organización más grande del mundo venta minorista, visitando todas sus tiendas cada año, recordando a todos, desde cajeros hasta gerentes, que " unica persona quien puede despedirnos a todos es el comprador". Estaba convencido de que eran los consumidores quienes determinaban qué organizaciones prosperarían y cuáles fracasarían. Walton percibía el poder del consumidor como un fenómeno real del mercado: al hacer su elección en el mercado, los compradores votan por "candidatos ", que, en su opinión, necesariamente deben sobrevivir en un mercado minorista hipercompetitivo.

Así, el concepto de gestión de las relaciones con los clientes, que es uno de los fundamentos del marketing estratégico, se convierte esencialmente en ideología corporativa, sobre el cual se construye el negocio de la empresa y se desarrolla una estrategia de desarrollo. Esta ideología impregna todos los procesos comerciales centrales de la empresa, desde la producción y el desarrollo hasta las ventas y el servicio posventa. La ideología corporativa se basa en misión de la empresa, definiendo el objetivo principal de la empresa, relacionado principalmente con el hecho de que la empresa está lista para ofrecer a sus clientes. Por lo tanto, el desarrollo de la misión también debe basarse en principios de marketing.

Todos los principales servicios y divisiones corporativos están involucrados (en forma directa o indirecta) en la implementación de la ideología corporativa. La gestión de las relaciones con los clientes no es una función de una unidad separada, esta función se convierte en parte de la cultura corporativa de la empresa, que influye en la estructura organizativa de la empresa, el comportamiento de los empleados dentro y fuera de ella y el sistema de comunicación externo de la empresa.

Por lo tanto, en condiciones de amplificación competencia en el mercado el marketing se convierte elemento de control que forma el sistema, asegurando el desarrollo e implementación de una estrategia de desarrollo orientada al cliente para la empresa.

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• Blackwell R., Miniard P., Ángel D. Comportamiento del consumidor. San Petersburgo: Peter, 2007.

Las estrategias de marketing corporativo determinan la forma de interactuar con el mercado y hacer coincidir el potencial de la empresa con sus requisitos. Están dirigidos a resolver problemas asociados con el proceso de aumento del volumen. actividad empresarial, estimular las iniciativas y la creatividad de los empleados de la empresa para un estudio más profundo de las necesidades y la satisfacción de las necesidades de los consumidores, etc.

Las estrategias corporativas determinan la mejor manera de utilizar los recursos de la empresa para satisfacer las necesidades del mercado.

A nivel corporativo, se puede distinguir:

estrategias de cartera,

estrategias de crecimiento,

Estrategias Competitivas.

1. Las estrategias de cartera permiten abordar con eficacia los problemas de gestión de las distintas áreas de actividad de una empresa en función de su lugar y papel en la satisfacción de las necesidades del mercado y la inversión en cada una de las áreas.

2. las estrategias de crecimiento brindan la oportunidad de responder a las preguntas en qué dirección debe desarrollarse la empresa para cumplir mejor con los requisitos del mercado, así como si hay suficientes recursos propios para esto o si es necesario ir por esto o si es necesario optar por adquisiciones externas y diversificar sus actividades

3. Las estrategias competitivas determinan cómo es posible facilitar las ventajas competitivas de la empresa en el mercado en términos de mayor atracción de consumidores potenciales y qué política elegir en relación con los competidores.

La práctica de marketing considera una "cartera" como un conjunto de, por regla general, unidades de negocios independientes, unidades estratégicas de una empresa, firma.

El "análisis de cartera" ("análisis de cartera") nos permite presentar en forma matricial los resultados del estudio de las actividades de la empresa para determinar su crecimiento posterior y aumentar la rentabilidad de las unidades estratégicas. Al mismo tiempo, el crecimiento de la producción está determinado por el desarrollo de la demanda y las ventas, lo que conduce a una disminución de los costos de los recursos por unidad de producción. El crecimiento también está asociado con las etapas del ciclo de vida en el mercado. En cuanto a la rentabilidad, los estudios (proyecto PIMC) muestran que está significativamente relacionada con la participación ocupada por la empresa.

Las estrategias de cartera son formas de asignar recursos limitados entre las unidades de negocio empresas utilizando el criterio del atractivo de los segmentos de mercado y el potencial de cada unidad económica.

La gestión de recursos empresariales basada en la elección de áreas económicas de actividad de mercado se lleva a cabo utilizando:

Matrices BCG

Matrices de Ji-i-Mackenzie

en el mismo vista general se basan en una combinación de evaluaciones de oportunidades de marketing y el potencial interno de la empresa (sus unidades de negocio)

La matriz BCG (en la década de 1960) es una manifestación particular del enfoque de cartera general. Las capacidades de crecimiento de marketing se indican mediante indicadores. tasa de cambio en la demanda para los productos de la empresa indicadores de mercados atractivos.

El potencial interno como indicador de competitividad y rentabilidad se presenta en la matriz BCG como la participación relativa de la empresa en el mercado en comparación con los principales competidores.

Tasa de crecimiento de la demanda- se calculan de acuerdo con las ventas de un producto en particular en un segmento de mercado en particular. Con respecto al eje “Tasa de Crecimiento de la Demanda”, la línea base que divide la demanda en el rango de tasas de mercado Altas y Bajas puede corresponder a la tasa de ventas de un determinado producto en el mercado o al promedio ponderado de la tasa de crecimiento de la demanda en el mercado. donde opera la empresa.

La cuota de mercado se determina en relación con los competidores más peligrosos o líderes del mercado para el eje de "cuota de mercado", la línea divisoria pasa por 1. Si la relación entre la cuota de la empresa y la cuota de los competidores es inferior a 1, entonces es baja. Si > 1, entonces la participación de la empresa es alta.

La matriz bidimensional de "crecimiento/participación" de BCG se utiliza principalmente para evaluar la elección de áreas estratégicas para el desarrollo de una empresa y para evaluar las necesidades de inversión experimentadas por áreas comerciales, productos y divisiones de mercado individuales. Cada uno de los 4 cuadrantes describe una situación significativamente diferente que requiere un enfoque diferente en términos de inversión y estrategia de marketing.

Posibles estrategias:

"Estrellas"- mantener el liderazgo;

"Vacas de efectivo"- obtener el máximo beneficio;

"Niños difíciles"- inversión y desarrollo selectivo;

"Perros"- retiro del mercado o baja actividad.

La tarea es asegurar el equilibrio estratégico de la cartera mediante el desarrollo de zonas económicas que puedan proporcionar efectivo gratis y zonas que aseguren los intereses estratégicos a largo plazo de la empresa.

en la práctica reasignación de recursos entre unidades de negocios genera conflictos: el gerente de "perros" se esforzará por aguantar, las "vacas de efectivo" están indignadas y los "temas difíciles" son tímidos.

La utilidad de la "matriz BKG": se determina la posición de la empresa en la cartera unificada, los problemas, para generar problemas, generar estrategias prometedoras.

Los destinos de rápido crecimiento necesitan inversión de capital, mientras que los destinos de lento crecimiento tienen un excedente de fondos. Puede calcular la participación de cada dirección en el volumen de ventas y la cantidad de ganancias.

La ventaja de la matriz BCG es que utiliza indicadores medidos cuantitativamente, es visual y expresiva.

Al mismo tiempo, la aplicación de la matriz es limitada, es aplicable a condiciones estables en industrias con producción en masa, donde aparecen desarrollos individuales determinados por la ley y para una gama limitada de indicadores. Además, las conclusiones del análisis de la cartera brindan una orientación general que requiere mayor aclaración.

Por ejemplo, es imposible evaluar las zonas que están en la posición media, aunque en la práctica muchas veces se requiere, indicadores como la inestabilidad de la situación, los costos en la matriz, la calidad del producto, la intensidad de la inversión, etc., quedan fuera del análisis.

Matrix G y Mackenzie

La matriz multidimensional G-I - McKenzie (atractivo del mercado - la posición estratégica de la empresa) proporciona oportunidades más amplias para elegir soluciones de marketing estratégico a nivel corporativo. Le permite tomar decisiones de marketing estratégico más diferenciadas sobre uso eficiente potencial de la empresa dependiendo de los diferentes niveles de atractivo del mercado.

Esta matriz fue propuesta por Mackenzie, habiendo mejorado la matriz BCG durante la implementación de un proyecto encargado por General Electric, de ahí su nombre G-I-Mackenzie. Aumenta significativamente el número de factores que intervienen en la evaluación, cubre nivel promedio zonas económicas. Permite su uso en condiciones de desarrollo inestable.

Índice "atractivo del mercado"(dirección económica) están determinados por un conjunto de varios factores. Eso:

Tamaño del mercado y oportunidades de crecimiento;

Tasa de ganancia;

Nivel de precios;

El estado de la competencia;

Barreras de entrada al mercado;

papel social;

Restricciones legales, etc.

La evaluación cuantitativa de la "atracción del mercado" según el método de Ansoff se calcula de la siguiente manera

Atracción de mercado = Perspectiva de crecimiento * Perspectiva R * Perspectiva de estabilidad.

Las perspectivas de crecimiento futuro se evalúan pronosticando las condiciones económicas, sociales, técnicas, políticas y similares para aquellos mercados que son de interés para la empresa. Metódicamente, esto es posible mediante el uso de varios métodos de pronóstico: modelos, escenarios, etc. El objeto del pronóstico es la demanda del mercado.

La perspectiva del futuro R ("tasa de rendimiento") la determinan los expertos sobre la base de indicadores que caracterizan, por ejemplo, la agresividad de los principales competidores, el nivel de regulación gubernamental, las fluctuaciones de precios, los cambios en la demanda, etc.

Las perspectivas de estabilidad/inestabilidad futuras se miden analizando el grado de impacto de tendencias y eventos importantes en la dirección económica relevante.

Índice "posición estratégica"(competencia, estatus, potencial interno) se evalúa utilizando varios factores:

lngresos netos;

capacidades de producción;

Situación financiera;

Eficiencia de ventas;

Competitividad de precios;

Imagen en el mercado;

Cultura empresarial;

estilo de liderazgo, etc

Cuantificando este indicador de cálculo

Posición estratégica = posición de inversión * posición de mercado * estado potencial

La posición de inversión se define como la relación entre la cantidad real y óptima de inversiones para asegurar el crecimiento de la empresa (inversiones en producción, I+D, ventas, etc.)

Las desventajas y limitaciones de la matriz incluyen el hecho de que se requiere una gran cantidad de información y es difícil operar con ellos.

Junto con la matriz bidimensional, se utiliza la matriz multidimensional G-I-Mackenzie, donde se asignan los ingresos, el nivel promedio de evaluación del atractivo del mercado y la posición estratégica de la empresa.

Arroz. Matriz G-I-Mackenzie multidimensional

Le permite determinar 3 direcciones estratégicas principales dentro de las cuales se forma una estrategia de marketing:

1. Una estrategia ofensiva (de inversión) asociada con la investigación de mercado constante, la promoción activa de productos, la actualización del surtido y la formación de nuevas posiciones de mercado se evalúa de manera realista, como la relación de una estrategia de mercado realmente existente con la óptima en términos de la posibilidad de lograr el liderazgo en el mercado, diferencia actividades, forma el compromiso de los consumidores potenciales, crea una imagen atractiva, etc.

2. El estado del potencial de la empresa se establece como la relación entre su estado real y el óptimo desde el punto de vista de la posibilidad de lograr una gestión eficaz de la producción, las finanzas, el personal y la comercialización.

3. Si cada uno de los tres indicadores indicados es = 1, entonces esto significa que la empresa tiene una posición estratégica alta en el mercado. Y si al menos uno de los indicadores = 0, entonces la empresa tiene pocas posibilidades de éxito.

Estrategias de crecimiento

Crecimiento empresarial es una manifestación de su especie Actividad de negocios, que puede basarse en 3 posibilidades de crecimiento:

Restricciones de crecimiento, es decir, desarrollo intensivo a expensas de los propios como resultado actividad económica;

La adquisición de otras empresas o el desarrollo integrado (incluida la integración vertical y horizontal) asegura un rápido crecimiento o expansión de la participación en nuevas áreas de negocios;

Diversificación: trasladarse a otras áreas de actividad, áreas más atractivas.

Las estrategias de crecimiento son modelos de gestión empresarial mediante la elección de los tipos de su actividad empresarial, teniendo en cuenta las oportunidades internas y externas, los canales de distribución, la formación del personal, la creación de una imagen positiva, etc.

1. estrategia defensiva(guardar posiciones) - actividades de mercadeo tiene como objetivo reemplazar productos no rentables, crear precios de incentivo, reducir el tiempo de entrega de bienes y crear nuevos nichos de mercado.

2. La estrategia de reinversión (retirada, liquidación) está asociada a la reducción de la producción de bienes, el corte de vínculos con los medios y el rechazo a la promoción de ventas.

Así, el enfoque de cartera se basa en:

Una estructuración clara de las actividades de la empresa por departamentos, mercado, bienes;

Desarrollar métricas específicas para comparar el valor estratégico varias direcciones;

Representación matricial de los resultados del pensamiento estratégico.

La gestión del crecimiento se lleva a cabo mediante:

a) Matrices de Ansoff (producto/mercado)

b) Matriz de adquisiciones externas (ámbito de actividad/tipo de estrategia)

c) Nueva matriz BCG (bienes/insumos)

YO. matriz de Ansoff es una herramienta para clasificar productos y mercados según el grado de incertidumbre sobre las perspectivas de los productos para este mercado

Se sabe que es más difícil vender un producto completamente nuevo que uno conocido. También es difícil desarrollar nuevos mercados.

El atractivo de marketing de una estrategia particular según la matriz de Ansoff está determinado por la cantidad de ventas y el riesgo probable.

Pronóstico de Ventas = Ventas Potenciales x Riesgo Potencial.

Calculado como instalado

capacidad dada por expertos

segmento de mercado

El pronóstico de ventas se correlaciona con el valor de los costos esperados para la implementación de esta estrategia.

Cada cuadrante estratégico define la dirección de los esfuerzos de marketing de la empresa.

1) Estrategia de penetración:

Estimulación de las compras por parte de los compradores tradicionales (sustitución de productos, frecuencia de uso, etc.)

Aumento de la cuota de mercado

Atraer compradores de la competencia;

Atraer nuevos clientes;

Encontrar nuevos usos

2) Estrategia de desarrollo de mercado:

Entrar en nuevos segmentos de consumidores;

Acceso a mercados territoriales;

Acceso a redes de comercialización.

3) Estrategia de desarrollo de productos:

innovación;

Marca nueva;

Modificación de surtido;

Mejora de los parámetros del producto, desarrollo de características instrumentales y emocionales.

Estrategia de diversificación:

Nuevos productos para nuevos mercados

• 1. Creación de un sistema de relaciones con los grupos interesados ​​de la empresa.
• 2. Determinación de la misión corporativa de la empresa.
• 3. Creación de un sistema equilibrado de metas e indicadores del grado de consecución de las mismas.
• 4. Definición de la UEN de la empresa.
• 5. Asignación de recursos entre UEN.

La empresa cuenta con una cartera económica compuesta por varias UEN. Las SBU difieren tanto en términos de parámetros financieros potenciales como actuales. La gestión empresarial debe asignar racionalmente recursos entre SBU. La decisión sobre la asignación de recursos está precedida por un análisis de la cartera económica de la empresa de acuerdo con dos indicadores complejos: el atractivo del mercado SBU y la competitividad de la SBU.

El indicador complejo "Atractivo del mercado SBU" incluye los siguientes indicadores parciales: capacidad del mercado, perspectivas de crecimiento, severidad de la competencia, rentabilidad, nivel de regulación estatal, sensibilidad a las fluctuaciones económicas generales.

El indicador complejo "Competitividad de la SBU" incluye: la participación de mercado de la SBU, la rentabilidad, la competitividad del complejo de marketing, la flexibilidad organizativa y el potencial innovador.

Al analizar la cartera de negocios de una empresa, es necesario:

• 1. identificar tendencias en el desarrollo de la SBU para presentar oportunidades y amenazas en la dinámica del ciclo de vida;
• 2. Evaluar el saldo de la cartera, ya que a largo plazo la Compañía necesita mantener un equilibrio entre las SBU que generan ingresos y SBU que requieren inversión;
• 3. Determinar los objetivos estratégicos para cada SBU (por ejemplo, estrella - expansión del mercado; vaca lechera - mantenimiento de los niveles de ventas).

El principio del análisis de cartera fue propuesto por Peter Drucker, quien descubrió que la mayoría de los bienes, así como sus mercados, se pueden dividir en seis tipos principales.

• 1) El sostén económico del mañana son bienes nuevos que son costosos de producir hoy pero que serán rentables en el futuro.
• 2) Los sostén de hoy son productos que proporcionan la mayoría de las ganancias de la empresa.
• 3) categoría intermedia - bienes que pueden mostrar buenos resultados si se transforman radicalmente.
• 4) Bienes de ayer: bienes que en el pasado ocuparon posiciones de liderazgo, pero están perdiendo su liderazgo.
• 5) Segura detrás: bienes que nunca alcanzarán el nivel de ventas planificado, a menos que ocurran cataclysms.
• 6) Fiasco: bienes que deberían haber sido liquidados hace mucho tiempo.

Este principio está incrustado en métodos modernos análisis de la cartera económica de la empresa.

Los principales métodos de análisis de la cartera económica de la empresa.

1. Matriz de crecimiento de BCG/participación de mercado (desarrollada a principios de los años 70 del siglo XX).

Usando la matriz BCG, la cartera económica de una empresa es analizada por dos variables: "Tasa de crecimiento del mercado" y "Cuota de mercado relativa" Fig.10.

La cuota relativa de mercado (participación de competidor/participación de SCB).

Figura 10. matriz BCG.

Al mismo tiempo, la "tasa de crecimiento del mercado" caracteriza el atractivo del mercado SBU para la empresa, y la "cuota de mercado relativa" caracteriza la competitividad de la SBU. Se cree que la alta participación de mercado de SBU, en primer lugar, significa la ventaja de SBU sobre los competidores en términos de costos, que se deriva de la "curva de experiencia". En segundo lugar, una alta participación de mercado significa una gran popularidad de los productos SBU entre los compradores, lo que potencialmente conduce a un aumento de las ganancias.

La matriz consta de 4 cuadrantes.

• 1. Vacas de efectivo (los sostén de la familia de hoy): SBU (productos) con una alta participación en mercados de crecimiento lento. Su cuota de mercado es alta, por lo que son muy rentables. Estas UEN no necesitan ninguna inversión especial. Por lo tanto, Cash Cows hace una contribución importante a la acumulación de recursos para el desarrollo de SBU en mercados de rápido crecimiento.
• 2. Las estrellas (los sostén del futuro) son líderes en mercados de rápido crecimiento. Considerado como una dirección prioritaria para la inversión de recursos.
• 3. Niños difíciles (categoría intermedia): baja participación en mercados de rápido crecimiento.
• 4. Perros: baja participación en mercados de crecimiento lento o mercados en contracción.

Desventajas de la matriz BCG.

• § Las tasas de crecimiento del mercado no siempre reflejan las verdaderas perspectivas comerciales, ya que incluso un mercado en rápido crecimiento puede sobresaturarse con productos, enfocarse en precios bajos y, como resultado, las ganancias de SBU pueden disminuir;
• § cuota de mercado no refleja adecuadamente la competitividad de SBU;
• § este modelo asume que las SBU son completamente autónomas, sin embargo, si dos divisiones tienen lazos estrechos de producción o comercialización, entonces la eliminación del perro puede conducir a un debilitamiento de la posición de la estrella;
• § este modelo es estático;
• § Este modelo es aplicable sólo en una economía en crecimiento.
• 2. Modelo de cartera combinada de McKinsey. (diseñado para superar las limitaciones del modelo BCG).

El método considerado permite analizar los mercados existentes y nuevos (potenciales) de la SBU de una empresa de acuerdo con dos indicadores complejos: el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa.

El atractivo del mercado SBU se puede juzgar por las siguientes variables: capacidad total del mercado (potencial), capacidad de los segmentos clave (potencial), tasa de crecimiento por año mercado Común, la tasa de crecimiento de los segmentos clave por año, la probabilidad de un mayor crecimiento del mercado, la sensibilidad de la demanda al precio, la sensibilidad de la demanda a factores puramente de marketing (marca, servicio, distribución), estacionalidad, carácter cíclico, poder de mercado de los proveedores, mercado poder de los clientes, estrategias de los competidores (ventajas competitivas), probabilidad de nuevos competidores, peligro de sustitutos, barreras de entrada al mercado, rentabilidad, actitudes públicas y tendencias sociales, leyes y regulación estatal, presión de grupos influyentes y autoridades.

La competitividad (actual y futura) de una empresa se puede juzgar por: la dinámica de la cuota de mercado de la empresa; dinámica de la rentabilidad; técnico y Equipo tecnológico; oportunidades de marketing, I+D y producción en el campo de la innovación; calidad; precio; distribución; Servicio; Imagen.

El modelo de McKinsey describe el atractivo del mercado y la competitividad de la empresa utilizando una matriz de 3/3 (Fig. 11).

Alto. Promedio. Bajo.

Atractivo del mercado

Figura 11. Modelo combinado de McKinsey

Indicadores complejos: el atractivo del mercado y la competitividad (potencial estratégico) se pueden calcular mediante un método de promedio ponderado.

• 1. La posición es la mejor. El objetivo es expandir el mercado y fortalecer la posición de la SBU en él.
• 2. Meta - crecimiento en línea con la expansión del mercado a través de inversiones adicionales.
• 3. Con el tiempo, la posición de la SBU puede empeorar. Se necesitan inversiones para aumentar la competitividad de la SBU.
• 4. El objetivo es la generación Dinero(SBU debe proporcionar utilidades y no requerir inversión).
• 5. El objetivo es un desarrollo cauteloso, ya que la SBE no tiene una posición fuerte en un mercado que no es muy atractivo.
• 6. El objetivo es dividir la SBU en dos partes, una parte recibe prioridad en las inversiones y la otra las pierde por completo.
• 7. El objetivo es la eliminación gradual de la SBU (cambio gradual de recursos a otras direcciones).
• 8. Lo mismo con la 7ª posición.
• 9. El objetivo es eliminar la SBU.

La ventaja de un modelo de cartera combinada es que, a diferencia del modelo BKG, tiene en cuenta no dos, sino muchos factores que causan fuertes y fuertes lados débiles empresa, sus oportunidades y amenazas en el futuro. Por lo tanto, el modelo de cartera combinada le permite evaluar mejor la situación actual de la SBU y delinear los caminos para el desarrollo de la empresa.

Defectos.

• § La complejidad del modelo.
• § Valoraciones subjetivas y, en consecuencia, ambigüedad de los resultados.

Como resultado del análisis de estos modelos, podemos concluir que el modelo combinado es más avanzado, ya que permite no solo evaluar la cartera económica existente de la empresa, sino también posibles formas de incrementarla (desarrollo de nuevos mercados).

6. Aprovechamiento de la sinergia.

Los modelos considerados de la cartera económica de una empresa no tienen en cuenta la relación entre las UEN. Sin embargo, las interconexiones entre las SBU ciertamente existen y son una fuente para aumentar la eficiencia de la empresa en su conjunto. Por lo tanto, al asignar recursos entre las UEN, es necesario tener en cuenta la posibilidad de sinergia.

Sinergia significa que el resultado total excede la suma de sus factores constituyentes. Es decir, dos UEN actuando juntas lograrán mayores resultados que si funcionan de manera autónoma.

Synergy permite a la empresa acelerar la introducción de innovaciones, aumentar las ventas, reducir los costes de producción y gestión. Existen sinergias potenciales en cada eslabón de la cadena de valor.

Cadena de valor: información sobre la necesidad, I+D, logística, producción, distribución, refuerzo de marketing. Ejemplos del uso de la sinergia: un departamento de investigación unido, cualificaciones centralizadas, investigación de mercado intercambio de información y conocimiento, compras conjuntas etc.

7. Planificación de una estrategia competitiva.

La planificación de una estrategia competitiva está precedida por un estudio de la situación competitiva en la industria en la que opera la empresa. El estudio se realiza desde la posición de rentabilidad (atractivo) de la industria para la empresa.

Investigar objetivos.

• 1. Determinar el estado actual de la industria.
• 2. Determinar las perspectivas de desarrollo de la industria.
• 3. Evaluar la competitividad comparativa de la empresa.
• 4. Determinar las direcciones de la creación y aumento de las ventajas competitivas de la empresa, de acuerdo con el desarrollo de la industria y sus propias capacidades.
• 5. Determinar la estrategia competitiva global de la empresa.

Para resolver el 1° y el 2° se puede utilizar el modelo de industria de Porter (Fig. 12).

El modelo de Porter destaca los factores que determinan el beneficio medio de la industria. La capacidad de una empresa para obtener utilidades por encima del nivel actual depende de sus ventajas competitivas, las cuales, a su vez, están determinadas por las oportunidades comerciales, es decir, las oportunidades de desarrollo de la industria y, de acuerdo con ellas, las capacidades de la empresa.

Se puede realizar una evaluación de la competitividad comparativa de una empresa de acuerdo con los siguientes indicadores: rentabilidad, participación de mercado, mezcla de marketing. Con base en los resultados de la evaluación de la competitividad de la empresa, se seleccionan opciones para crear y desarrollar ventajas competitivas.

Arroz. 12 modelo de portero.

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