Ejemplo de estrategia de desarrollo de nuevos productos. Curso de elaboración de una estrategia de desarrollo de producto. estrategia de desarrollo de mercado

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La estrategia es la respuesta planificada previamente de la organización al cambio. ambiente externo.

Si la misión establece las pautas generales para la existencia de la organización, y las metas determinan a qué se esfuerza específicamente la organización en esta etapa de su desarrollo, entonces la estrategia responde a la pregunta: "¿Cómo se pueden lograr las metas?"

2. Estrategias básicas de crecimiento de la empresa

Las estrategias específicas elegidas por diferentes organizaciones, debido a las particularidades de las condiciones externas e internas, los diferentes puntos de vista de la administración sobre el camino del desarrollo de la organización y otras razones, pueden variar significativamente. Sin embargo, todas las estrategias privadas son generalizables y podemos hablar de las denominadas básicas, o referencia estrategias desarrollo y crecimiento de los negocios y el espíritu empresarial . Estas estrategias pertenecen a toda la organización y reflejan diferentes enfoques del crecimiento de la empresa, asociados con un cambio en uno o más de los siguientes elementos: producto, mercado, industria, posición de la empresa en la industria, tecnología.

1Estrategias de crecimiento concentrado El primer grupo de estrategias básicas son las denominadas estrategias de crecimiento concentrado. En este grupo se incluyen aquellas estrategias que están asociadas a un cambio en el producto o mercado.

2 Estrategias de crecimiento integradas Es habitual referirse al segundo grupo de estrategias de referencia aquellas estrategias de actividad empresarial y económica que se asocian a la expansión de la organización al incluir nuevas divisiones organizativas, económicas y económicas en su estructura.

3Estrategias de crecimiento diversificadas El tercer grupo de estrategias de referencia incluye estrategias de crecimiento diversificado. Este tipo de planes estratégicos se implementan cuando la empresa ya no puede desarrollarse efectivamente en este mercado con este producto dentro de la industria.

4Estrategia de reducción dirigida Es una estrategia forzada. Se lleva a cabo durante recesiones y choques cardinales en la economía, que conducen a cambios serios en las condiciones del mercado, así como cuando la organización necesita reagrupar fuerzas después de un largo crecimiento o en relación con la necesidad de mejorar la eficiencia.

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El primer grupo de estrategias básicas son las denominadas estrategias de crecimiento concentrado. En este grupo se incluyen aquellas estrategias que están asociadas a un cambio en el producto o mercado. En el caso de la implementación de estas estrategias, la organización está tratando de mejorar su producto o comenzar a producir uno nuevo sin cambiar la industria. Las estrategias de crecimiento concentrado se cruzan estrechamente con las principales estrategias de crecimiento de la matriz de Igor Ansoff.

Igor Ansoff, en su modelo “producto-mercado”, identificó 4 posibles estrategias para el crecimiento de una empresa:

estrategia de penetración de mercado (estrategia de fortalecimiento de la posición de mercado)

estrategia de desarrollo de mercado

estrategia de desarrollo de productos

estrategia de diversificación

Para una estrategia de crecimiento concentrado, a partir de esta matriz, podemos identificar 3 estrategias de crecimiento concentrado adecuadas que son:

1) Estrategia de penetración de mercado (estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado) - "mercado existente - producto existente"

2) Estrategia de desarrollo de mercado - "nuevo mercado - producto existente"

3) Estrategia de desarrollo de productos - "nuevo mercado - nuevo producto"

Consideremos con más detalle las decisiones tácticas en la implementación de cada una de estas estrategias.

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estrategia de fortalecimiento de la posición en el mercado Recomendado cuando el mercado está creciendo rápidamente y aún no está saturado. Usando la estrategia de fortalecer su posición en el mercado, la empresa continúa trabajando con un producto existente en los mercados existentes.

La esencia de la estrategia de fortalecer la posición en el mercado es expandir la presencia y venta de los productos existentes de la compañía en el mercado lo más rápido posible.

Al seguir una estrategia para fortalecer su posición en el mercado, una empresa debe fortalecer gradualmente su posición en el mercado a través de una cobertura de mercado más completa.

La estrategia de fortalecimiento de la estrategia de posición en el mercado se refiere a estrategias de alto costo (ya que está asociada con un apoyo publicitario intensivo y estrategias de precios bajos).

También vale la pena señalar que al implementar la estrategia de “fortalecer la posición en el mercado”, las empresas recurren a la integración horizontal, es decir, aumentan su control sobre el mercado mediante la adquisición de empresas competidoras.

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estrategia de desarrollo de mercado

Una estrategia de desarrollo de mercado invita a las empresas a desarrollar nuevos mercados para los productos o servicios existentes y, al atraer una nueva audiencia al producto, aumentar sus ingresos y ganancias a largo plazo. Es la estrategia de crecimiento con mayor potencial

En tales condiciones, la empresa debe enfocarse en el desarrollo intensivo de su producto entre una nueva audiencia. Si la estrategia se aplica con éxito, este segmento de la matriz pasará al segmento de "mercado existente y producto existente", y la empresa podrá aplicar la estrategia de mayor penetración en el mercado.

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estrategia de desarrollo de productos

La estrategia de desarrollo de productos implica la venta de nuevos productos en los mercados existentes, a los consumidores existentes. Con esta estrategia, los consumidores ya conocen la marca o el producto principal de la empresa, ya existe una imagen formada de la marca o empresa.

La principal fuente de crecimiento de ingresos y utilidades en esta estrategia es la expansión de las líneas de productos de la marca y el ingreso a nuevos segmentos de productos.

En esta estrategia, es importante evitar en la medida de lo posible cambiar a los consumidores de los productos actuales a nuevas extensiones.

Sin embargo, si cambiar a los consumidores de los productos actuales a nuevas extensiones está integrado en la estrategia y la empresa entiende que nuevo producto reemplaza completamente un producto existente, entonces cambiar a los consumidores de los productos actuales a nuevas extensiones debe ser rentable y asegurar el crecimiento de las ventas, es decir, el producto debe ser más caro, venderse en mayores volúmenes o ser más rentable.

Al existir en el mercado empresarial y esforzarse por expandir y desarrollar su negocio, muchos no creen que las principales acciones e ideas se inventaron hace muchos años, no se han vuelto obsoletas durante décadas y no es nada difícil aplicarlas.
Para el desarrollo exitoso de un negocio, es necesario adherirse a un plan claro (que, sin embargo, debe estar listo para realizar cambios, porque el mercado es una estructura dinámica) y una cierta secuencia de acciones (estrategia).

Estrategia de crecimiento concentrado - características y tipos

En la literatura especializada se han deducido cuatro principales estrategias denominadas de referencia: la estrategia de crecimiento concentrado, crecimiento integrado, crecimiento diversificado y reducción. Todos ellos sirven al desarrollo de la empresa y deben ser tomados en cuenta en todos los niveles de la organización. Las estrategias funcionan cambiando elementos (uno o más) como: producto, mercado, industria, posición dentro de la industria y tecnología.

Consideremos la estrategia de crecimiento concentrado con más detalle.

Características de la estrategia de crecimiento concentrado

Como ya ha entendido de lo anterior, la estrategia de crecimiento concentrado es uno de los cuatro tipos principales de estrategias destinadas al desarrollo de una empresa. Sin tocar los tres elementos principales, la estrategia de mercado concentrado trabaja solo con el mercado y el producto. A su vez, se divide en tres subtipos:

• una estrategia para fortalecer posiciones de mercado (o procesamiento de mercado);
• estrategia de desarrollo de mercado;
• estrategia de desarrollo de productos (o innovación).

Estrategia de Fortalecimiento del Mercado

Este tipo de estrategia funciona con un producto ya existente en un mercado particular. El riesgo, en comparación con otro tipo de estrategias, es mínimo: todo lo que tienes para trabajar es familiar y probado, lo peor que te espera es que simplemente te quedes en el mismo nivel.

Pero al mismo tiempo, tendrás que invertir importantes esfuerzos en marketing. En general, esta estrategia está dirigida a aumentar las ventas.

Las condiciones adecuadas para aplicar una estrategia para fortalecer la posición en el mercado son:

• mercado prometedor emergente;
• buena reputación de la empresa;
• competencia débil o moderada.

Puede utilizar, por ejemplo, métodos como:

• aumentar (los ahorros siempre atraen al comprador) o disminuir (lo que alentará a los compradores a usar el producto con más frecuencia) en los volúmenes de empaque;
• publicidad mejorada de productos, celebración de promociones, catas, concursos, etc.;
• política de precios flexibles;
• crear empresas conjuntas con competidores o comprar sus oficinas;
• centrarse en los sectores más competitivos del mercado;
• estímulo de los vendedores más activos;
• influencia sobre los competidores a través de las autoridades.

estrategia de desarrollo de mercado

Este subtipo de estrategia de crecimiento concentrado trabaja con un producto existente y consiste en encontrar nuevos mercados de venta, desarrollar un sistema de ventas y buscar innovaciones en la política de ventas. Es recomendable aplicar una estrategia de desarrollo de mercado si existe:

• baja competencia;
• mercado emergente o nuevo;
• mayor demanda del producto.

Para implementar esta estrategia, puedes:

• desarrollar nuevos segmentos de mercado: otras industrias relacionadas con la suya;
• desarrollar nuevas direcciones geográficas, abrir sucursales;
• explorar nuevos canales de marketing. Por ejemplo, estaba vendiendo solo a través de tiendas, o puede intentar ofrecer productos para la venta en puestos y desde puestos en los bazares.

estrategia de desarrollo de productos

Al aplicar una estrategia de innovación, estás operando en un mercado ya establecido con un nuevo producto o mejorando uno antiguo. Por lo general, van de esta manera si hay Idea Nueva, existe una necesidad de mercado para este producto o es necesario estimular el interés del consumidor en un producto que alguna vez fue popular.

Se pueden utilizar métodos:

• actualización y ampliación de la gama;
• aumento de las funciones y propiedades del producto (nuevo diseño fácil de usar, mayor seguridad en el uso, etc.);
• mejora de la calidad del producto

Estrategia de crecimiento concentrado en la práctica

Un ejemplo de la aplicación exitosa de la estrategia de crecimiento concentrado puede considerarse la actividad de la empresa Coca-Cola en el mercado ruso. La empresa comenzó a dominar el mercado en condiciones de feroz competencia con la empresa PepsiCo que ya operaba aquí en ese momento. Durante varios años, después de haber invertido mucho dinero en la apertura de sucursales y la conquista del mercado de ventas, así como en publicidad y diversas promociones para los consumidores, la empresa Coca-Cola ha construido una excelente base de producción y continúa desarrollándola intensamente.

La dirección estratégica, considerada como la actividad de la alta dirección en la gestión de una organización en un entorno de mercado competitivo, es un componente esencial de la vida de una organización empresarial moderna. Ninguna empresa puede tener éxito en el mercado durante un largo período de tiempo sin tomar medidas para desarrollar y mejorar sus productos. En primer lugar, cada producto tiene su propio ciclo de vida. En segundo lugar, las necesidades de los consumidores cambian constantemente. En tercer lugar, factores externos fuera del control de la organización, como la crisis económica, empujan a la empresa a cambiar su actividad en el mercado.
La gestión estratégica eficaz del desarrollo de productos debe integrar todos los componentes de una posición competitiva: el precio del producto, su calidad y propiedades para el consumidor, el nivel de soporte del producto en el mercado.
Determinar la estrategia de desarrollo del producto significa responder a la pregunta: ¿cómo se debe llevar a cabo el desarrollo de mercado del producto para que se corresponda lo más posible con la imagen formulada de éxito empresarial (objetivos estratégicos) de la empresa?
Esta respuesta se basa en la intuición empresarial, confirmada por el análisis racional, como resultado de lo cual se formulan objetivos específicos para el desarrollo de un producto (un negocio separado). Dado que la mayoría de las empresas diversifican sus actividades en varios productos (y/o mercados), la capacidad de implementar una estrategia de producto en particular depende de los recursos limitados generales de la empresa y, por lo tanto, está determinada no solo por las oportunidades de mercado, sino también por las necesidades corporativas generales. prioridades estratégicas. Así, una idea de negocio generada por un emprendedor, como expresión de una visión integrada de todos los aspectos significativos externos e internos de la actividad, debe reflejar la dirección de utilizar los recursos limitados totales de la empresa en este mercado. En otras palabras, el desarrollo de cuál de las ventajas competitivas básicas -liderazgo en precio, calidad, soporte de marketing- o una combinación de ellas es la más adecuada.
El propósito de este trabajo es considerar las siguientes preguntas:
- cómo se entiende el desarrollo de productos en la gestión estratégica y qué características se tienen en cuenta en la gestión estratégica al desarrollar una estrategia de desarrollo de productos;
- cómo el concepto de producto, desarrollado en la dirección estratégica, incide en el comportamiento competitivo de la empresa en el mercado, así como en las funciones básicas de la dirección.

1. Fundamentos teóricos de la estrategia de desarrollo de productos

Una estrategia exitosa conduce a por lo menos tres resultados críticos.
En primer lugar, potencia la coordinación de las actividades de las unidades funcionales de la organización entre sí, así como con el departamento de marketing. Diferentes partes de la organización tienen diferentes ideas sobre cómo se puede lograr el éxito en el desarrollo de un producto determinado. Por ejemplo, a los gerentes de producto generalmente les gusta la opción de aumentar su inversión en publicidad. Los gerentes de ventas prefieren enfoques de precios flexibles (o más flexibles). Los fabricantes tienden a preferir lotes más grandes y una gama más reducida de productos. Los analistas de servicios financieros y contables requieren una justificación cuantitativa de todos los gastos y la rápida recepción de los resultados declarados.
Por ejemplo, suponga que un fabricante de computadoras quiere dirigirse a una industria en particular ofreciendo un producto con características únicas. Construye una imagen o "posicionamiento". Sin embargo, esta estrategia no es consistente con el deseo del gerente de ventas de seguir una política de precios flexible. Los fabricantes también pueden estar insatisfechos con ella, ya que tal política requiere tamaños de lotes más pequeños y un mayor nivel de individualización de los productos fabricados. A veces es difícil para una agencia de publicidad de creación de marca proporcionar a los contadores una justificación del desembolso financiero adicional. Está claro que uno de los objetivos de la estrategia es lograr que todos los empleados de la organización actúen como un solo equipo que pueda, como se dice en una conocida expresión, escribir una página más en la historia de la empresa. Por supuesto, una estrategia que no es adoptada por el personal, que está mal formulada o simplemente no es completamente comprendida por los ejecutantes, no es capaz de proporcionar el nivel de coordinación requerido.
En segundo lugar, la estrategia determina el orden en que se asignan los recursos. Los recursos son siempre limitados. Por lo general, algunos recursos, en particular las instalaciones de producción o servicio, el tiempo de los vendedores, el dinero, son más limitados que otros. Además, tales recursos se utilizan a menudo para resolver varios problemas. Un solo departamento de ventas a menudo vende una gran cantidad de productos. Generalmente, cuanto más bajo es el nivel de organización, más recursos se comparten.
En tercer lugar, la estrategia debe conducir a una posición de mercado más sólida. Una estrategia exitosa tiene en cuenta los competidores existentes y potenciales y sus fortalezas y debilidades.
Cualquier organización se fija varios objetivos diferentes, desde la formulación de una misión o visión hasta objetivos corporativos y de productos que deben resolverse. Por ejemplo, a nivel corporativo, es común establecer metas para el retorno de la inversión, el precio de las acciones y el conjunto total de líneas comerciales principales. Sin embargo, tales objetivos no son informativos para el gerente, porque no le dicen cómo actuar a nivel del producto.
Los objetivos en los diferentes niveles de la organización deben estar interconectados de tal manera que aseguren el logro de las metas corporativas comunes. La alineación de objetivos suele ser responsabilidad del personal responsable de alinear los objetivos del producto con los objetivos de toda la empresa.
Para productos o servicios específicos, se suelen establecer dos objetivos: crecimiento y rentabilidad. Por lo general, no es posible optimizar ambos objetivos al mismo tiempo durante la ejecución del plan anual, ya que las técnicas utilizadas para lograr el ambicioso objetivo de obtener una gran participación de mercado van en contra del igualmente ambicioso objetivo de aumentar las ganancias.
Por ejemplo, para conseguir una cuota de mercado objetivo se suele recurrir a métodos como la bajada de precios, el aumento de los costes publicitarios, la ampliación del personal de ventas, etc. Sin embargo, más allá de cierto nivel, solo se puede lograr un aumento significativo adicional en la participación de mercado aumentando los costos o reduciendo los márgenes de beneficio por unidad de producción.
Pocos gerentes apuntan al crecimiento sin considerar su impacto en las ganancias del producto. Del mismo modo, la rentabilidad puede ser el objetivo principal, pero teniendo en cuenta el mantenimiento de la cuota de mercado o su reducción controlada. El objetivo asociado con el logro del máximo rendimiento se puede llamar primario, y el objetivo que sirve como elemento disuasorio, secundario. Para cualquier producto, se puede establecer un tercer objetivo: el flujo de caja.
Con respecto a los objetivos, el gerente de producto necesita obtener respuestas a dos preguntas principales: 1) "¿Alcanzar qué objetivo debe abordarse en primer lugar?"; 2) "¿Qué tan alto debe establecerse un objetivo en particular?"
Para responder a la primera pregunta, el gerente de producto debe examinar la información sobre la industria, los competidores, los recursos financieros actuales y proyectados de la empresa y el análisis del consumidor. Para poder elegir el crecimiento como meta, es necesario que los competidores tengan debilidades que puedan ser explotadas (el análisis de competidores brinda información al respecto); para que el segmento de consumidores tenga un potencial no realizado (análisis de las características de los consumidores); por lo que se espera un crecimiento en una determinada categoría de productos (análisis de la industria).
En algunas industrias, los objetivos siguen siendo tradicionales durante mucho tiempo. Por ejemplo, en el mercado de productos de consumo, la atención se ha centrado durante muchos años en la cuota de mercado y el volumen de ventas. En estas condiciones, los gerentes de producto están bajo una presión constante para vender tantos productos como sea posible. Recientemente, sin embargo, la vieja tendencia ha comenzado a cambiar, y ahora las ganancias están pasando a primer plano, relegando las ventas tradicionales a un segundo plano. Resolver este problema es difícil por dos razones. En primer lugar, los sistemas de información utilizados en la mayoría de las empresas cambian de forma fiable y regular las cuotas de mercado y los volúmenes de ventas, lo que no puede decirse de los beneficios. En segundo lugar, y esta es probablemente la razón más importante, la empresa no siempre basa el sistema de recompensas para los gerentes de producto en función de las ganancias. Además, la velocidad de promoción de estos gerentes en la carrera profesional generalmente depende principalmente del aumento en las ventas y la participación de mercado.
El segundo aspecto tiene que ver con la ambición: si un gerente de producto quiere aumentar la participación de mercado, ¿qué crecimiento se debe considerar aceptable? En algunos casos, incluso la ausencia de dicho crecimiento se convierte en una tarea muy difícil: si la participación de mercado de un producto dado ha estado disminuyendo continuamente durante algún tiempo, detener esta disminución puede considerarse un logro bastante ambicioso. Se puede esperar que el tamaño del aumento dependa de los parámetros de pronóstico del mercado y las acciones esperadas de los competidores. Si los competidores apuestan por las ganancias, este podría ser un buen momento para obtener una gran participación de mercado. Sin embargo, si todas las empresas planean aumentar su participación, sin duda algunos participantes terminarán decepcionados.
Asimismo, se pueden establecer como metas algunos indicadores no económicos o tareas expresadas en forma no cuantitativa, aunque no necesariamente serán primarias para el producto. Por ejemplo, hoy en día es difícil encontrar una empresa estadounidense que no haya tenido un período de mejora de la calidad específica en su historia, y muchas empresas se fijaron el objetivo de aumentar el nivel de satisfacción del cliente. Lo mismo puede decirse del desafío del valor de la marca al que se enfrenta un número creciente de empresas. Obviamente, existe una conexión directa entre tales objetivos "de apoyo" y puramente económicos: el logro del primero, al final, contribuye a la implementación del segundo.
Elección de alternativas estratégicas
Una vez fijado el objetivo principal, se procede a la elección de las alternativas estratégicas. De hecho, este es el primer paso que se da a la hora de desarrollar una estrategia para un producto o servicio, que marca las pautas principales para su puesta en marcha. El objetivo a largo plazo de cualquier gerente de producto es lograr el máximo beneficio a largo plazo de un producto determinado. Asociamos la descripción de alternativas con elecciones cuando el objetivo principal es aumentar las ventas o la participación de mercado y, por lo tanto, las ganancias a largo plazo o la rentabilidad a corto plazo. Al optar por aumentar las ventas, el gerente puede lograr este objetivo de dos maneras: a través de la expansión o profundización del mercado, a menudo mediante la introducción de nuevos productos o modificaciones de los antiguos. Las estrategias de expansión del mercado implican vender un producto ya existente a personas que actualmente no son consumidores; y las profundizaciones del mercado apuntan a los consumidores actuales y pasados ​​de la categoría de producto. Si el gerente opta por una estrategia para aumentar la rentabilidad, la atención se centra en reducir los insumos (principalmente los costos de producción, lo que se conoce como "administrar el denominador") o aumentar la producción (ingresos por ventas).
Aumentar el volumen de ventas o la cuota de mercado
Estrategias de expansión del mercado
Estas estrategias están dirigidas a personas que aún no utilizan este producto (es decir, para atraer nuevos consumidores). Un enfoque es interactuar con tales individuos dentro de segmentos ya atendidos.
Por ejemplo, si algún servicio de Internet está destinado a bufetes de abogados, las estrategias de expansión serán atraer a otras firmas de este perfil que aún no han comprado este producto (mientras atienden a los clientes existentes, brindándoles un valor agregado). De hecho, este enfoque es un intento de aprovechar plenamente el potencial oculto restante del mercado en sus segmentos más prometedores.
El segundo enfoque es la entrada a nuevos mercados, asociada al desarrollo de segmentos en los que antes no se ofrecía esta categoría de productos.
Estrategias de profundización del mercado
Una alternativa que a menudo se pasa por alto para aumentar la participación de mercado o el volumen de ventas es aumentar la frecuencia de adquisición de la marca por parte de los clientes existentes. El activo más importante de una empresa es su base de clientes, y es ésta la que debe utilizarse de la forma más activa posible. Los gerentes de productos pueden tratar de aumentar las ventas a los clientes existentes de varias maneras, como usar paquetes más grandes, incentivar compras más frecuentes de un producto o expandir el negocio para que un consumidor pueda comprar ese producto a más vendedores (y, como resultado, resultado, gastar en él más dinero).
La segunda forma de aumentar las ventas o la cuota de mercado es atraer consumidores de productos de la competencia (en otras palabras, conseguir nuevos consumidores), es decir, fomentar el cambio de marca. Si los costos asociados con el cambio a otro producto son altos (esto es típico para productos como computadoras centrales o reactores nucleares), implementar tal estrategia es difícil, si no imposible. Además, tal estrategia puede ser extremadamente arriesgada. En primer lugar, puede provocar una fuerte oposición por parte de un competidor más grande y más fuerte. En segundo lugar, su implementación en ocasiones requiere una campaña activa de promoción de ventas, por lo que la propia estrategia puede perder rentabilidad. En tercer lugar, una estrategia de cambio de marca requiere publicidad comparativa, que no solo es costosa sino también riesgosa porque, si falla, atraerá la atención de los consumidores hacia la marca de la competencia, especialmente si esa marca es la líder del mercado.
Aumento de la rentabilidad
Reducir la cantidad de recursos iniciales
Una forma de resolver este problema es reducir los costos. Lamentablemente, la reducción de este tipo de insumos puede tener consecuencias negativas a largo plazo. Al confiar en la reducción del componente variable de los costos, puede surgir un peligro: una disminución proporcional en el volumen de producción y, en consecuencia, en las ventas.
La segunda forma de reducir los insumos es hacer un uso más completo de los activos existentes. Esta solución puede ser reducir las cuentas por cobrar, y si hablamos de producción, a expensas del costo de los inventarios. Esto también incluye la optimización de las actividades de apoyo, como un uso más eficiente del equipo de producción o, en más plan General– invertir temporalmente efectivo libre en valores que devengan intereses por un muy término corto– a menudo por un día.
Aumento de ingresos
La forma más fácil de aumentar los ingresos con el volumen de ventas existente es cambiar los precios. Dicho cambio se lleva a cabo de varias maneras, incluido el aumento de los precios de lista, la reducción de los descuentos a los consumidores o la reducción de las ventas minoristas y, como resultado, la pérdida de algunas de las ganancias. Considere también la increíble reacción de los competidores, que finalmente impidió que muchas aerolíneas subieran los precios.
Otra forma de aumentar los ingresos es mejorar la combinación de productos. A menudo se utiliza para ello la conocida regla del 80/20, según la cual el 20% de las variedades de productos (en tamaño, color, etc.) aportan el 80% de las ventas o beneficios. En este caso, probablemente esté justificado a la hora de vender apostar por especies que den más beneficios. Hay una forma alternativa de usar esta regla: aplicarla a los consumidores. En este caso, el jefe de producto presta deliberadamente menos atención a los clientes que aportan una pequeña ganancia a la empresa y concentra todos los recursos en aquellos que aportan el 80% de la ganancia (es decir, el esquema de exclusión de clientes desfavorecidos).
Arriba hay dos opciones estratégicas principales que un gerente de producto puede considerar como alternativas estratégicas. Esto no quiere decir que solo se limite a estrategias de crecimiento o maximización de beneficios. Por ejemplo, a menudo un gerente apuesta por reducir los costos variables mientras aumenta la participación de mercado. Además, el gerente de producto puede elegir una estrategia para aumentar el consumo de los clientes existentes mientras ofrece una línea de productos más amplia.
Para atraer nuevos clientes y alentar a los clientes existentes a comprar más de un producto simultáneamente, se necesitarán diferentes estrategias. campañas publicitarias, en el que se hace hincapié en diferentes características de imagen del producto, lo que puede confundir a algunos consumidores. Las estrategias integrales no logran ahorros mediante la replicación de materiales promocionales, requieren el uso de medios más costosos (por ejemplo, canales de televisión locales en lugar de nacionales), etc., lo que aumenta los costos. También crean confusión en la organización acerca de cuáles son realmente los objetivos. En estas condiciones, el gerente de producto se encuentra bajo una mayor presión para seleccionar un conjunto de opciones y asignar recursos.
Como conclusión de este capítulo, se puede señalar lo siguiente, y en base a esto, se puede concluir que a nivel de producto es importante que la estrategia prescriba claramente la distribución de recursos entre todas las áreas de actividad, ya que todas tienen una sola conexión y objetivos comunes. La tarea de establecer una meta implica la selección de una meta específica apropiada, su establecimiento en parámetros cuantitativos y la determinación del período de tiempo asignado para su consecución.

2. Bases metodológicas para desarrollar una estrategia de desarrollo de producto

La visión empresarial es la base del posicionamiento estratégico.
La visión estratégica de un emprendedor conforma el carácter posible del comportamiento en un determinado mercado y precede a la formación de objetivos estratégicos para el producto/mercado, entendidos como resultados de desarrollo específicos que aseguran la implementación de una idea de negocio.
Por supuesto, una idea de negocio no nace en un lugar vacío, especialmente su plasmación en un conjunto de decisiones estratégicas. El sistema de búsqueda de decisiones estratégicas a nivel de productos y mercados de la empresa debe tener en cuenta los factores externos y información interna sobre las oportunidades y los recursos proporcionados. La estrategia del producto refleja las condiciones económicas generales, la situación en el mercado en cuestión, en el segmento del producto, ciertos escenarios corporativos estratégicos, restricciones financieras, tecnológicas y organizativas intraempresariales.
El principio definitorio del establecimiento de objetivos es el siguiente: los objetivos de la empresa en el mercado son crear una posición competitiva del producto (un conjunto de ventajas competitivas) que le permita maximizar la capitalización de la participación de la empresa en este negocio. .
Al realizar sus actividades, la empresa no solo está expuesta a influencias externas, sino que también tiene un impacto en el entorno externo. Con respecto a las estrategias de marketing de productos, cuyo lugar de implementación es un mercado de productos específico, los objetos de influencia serán los competidores y los consumidores del producto. La identificación del microentorno del mercado - el área de influencia externa de la empresa - nos permite dividir el proceso de análisis estratégico en dos componentes: análisis de factores independientes y dependientes de la demanda (análisis de las condiciones de la demanda y análisis de herramientas para influir en la demanda ).
Como regla general, al realizar un análisis externo, se distinguen el entorno externo cercano (competidores, socios, consumidores) y el externo distante (macroeconomía, tecnología, condiciones sociales y políticas) y el externo análisis estratégico en el análisis del entorno externo distante y competitivo. En el primer caso, se acostumbra aplicar varios métodos de análisis situacional. Sin embargo, su uso en el análisis de PMS es muy laborioso. En contraste con el nivel corporativo de gestión, donde las condiciones macroeconómicas, tecnológicas, políticas y otras condiciones externas afectan directamente la posición de mercado de la empresa, a nivel de un producto y mercado individual, tal influencia está mediada por el comportamiento de los competidores (por ejemplo, innovaciones y las tecnologías están contenidas en las ventajas competitivas de los productos) y los consumidores (por ejemplo, las condiciones sociales). Además, estos factores ya se han tenido en cuenta a la hora de construir las prioridades estratégicas de la empresa, a partir de las cuales se forman las estrategias de producto/mercado.
Por lo tanto, desde un punto de vista práctico, es más importante realizar los siguientes tipos de estudios a nivel del ICP. Sobre la base de un análisis externo, se establecen mecanismos para la influencia de condiciones de demanda significativas (ingresos de la población, nivel de ahorro, estructura de gastos de la población, nivel de apoyo social de la población, etc.), su dinámica sobre la dinámica y estructura del mercado donde se presenta el producto de la empresa. Luego se investiga el mecanismo de la influencia de los factores controlados: precio, calidad y soporte de marketing sobre la posición del producto dentro de los segmentos (precio, tecnología) y en el mercado total. A través de estas herramientas, la empresa se da cuenta de las ventajas competitivas del producto, que consisten en liderazgo en precio (costos), liderazgo en calidad (características del consumidor del producto), liderazgo en soporte (conocimiento y confianza en el producto por parte del consumidor).
Por supuesto, el liderazgo en todos estos componentes otorga un control absoluto sobre el mercado, pero en una situación real, debido a los recursos limitados de cualquier entidad comercial, es inalcanzable o financieramente injustificado. Es difícil lograr el liderazgo en costos como líder del mercado en soporte de productos. Sin embargo, al no ser un líder absoluto en cada uno de los aspectos anteriores, la empresa puede ofrecer un conjunto de ventajas competitivas que asegure el liderazgo local en un segmento separado del mercado de productos.
Pasemos a la figura 1, que muestra la situación competitiva en un determinado mercado. Las ofertas de productos competitivos se clasifican según dos parámetros (ventaja de precio, ventaja de las características del consumidor) y los puntos correspondientes se trazan en el gráfico.
Es obvio que los puntos 1 - 5, destacados en el gráfico, reflejan una situación en la que ninguno de los otros productos los supera a la vez en dos parámetros evaluados (precio/calidad). Así, estos productos son líderes locales en calidad en su rango de precio, líderes en precio en su segmento de calidad (óptimo de Pareto en términos de optimización multiobjetivo). Si una empresa es capaz de ofrecer tal combinación de precio y calidad, que, con el posicionamiento adoptado en la Fig. 1, estará por encima/a la derecha de la frontera existente de líderes del mercado local, proporcionará a su producto liderazgo local. .


Arroz. 1. Reflejo gráfico del ratio de ventajas competitivas de los productos El rango máximo, igual a 10, refleja liderazgo en esta ventaja competitiva.

La importancia de proporcionar liderazgo local es clara. Ofreciendo en el mercado un producto con mejores indicadores tanto de precio como de calidad que los de los competidores del entorno, la empresa acumula una parte importante de la demanda de los consumidores del segmento, lo que conduce a un aumento en las ventas y, en consecuencia, en el monto de la utilidad de participando en este negocio a largo plazo. Además, la demanda de dicho producto se caracteriza por un crecimiento constante y se basa en la preferencia consciente del cliente. La posición del líder local asegura el flujo de demanda aleatoria de otros productos al líder (¿por qué comprar bienes más caros y de menor calidad?). Así, el producto, que es líder local, se convierte en el centro de consolidación de la demanda y, en consecuencia, de los recursos financieros de los consumidores.
Agregar una tercera dimensión, el soporte de marketing, le permite posicionar el producto con mayor precisión y determinar la combinación racional de ventajas competitivas, es decir, formular objetivos estratégicos para el desarrollo de productos.

Se necesita un análisis interno para garantizar una compensación razonable entre los recursos dedicados a diferentes instrumentos de creación de demanda. El propósito del análisis interno es establecer una relación entre la intensidad del uso de las herramientas de creación de demanda y los recursos de la empresa. La figura 2 muestra cómo los resultados del análisis interno, el estudio de las capacidades tecnológicas de la empresa, pueden afectar la elección de una posición competitiva para un producto.

Arroz. 2. Posicionamiento de productos con potencial tecnológico conocido de la empresa

Cuando el producto de la empresa se posiciona en la posición competitiva especificada (X), el producto se convierte en líder del mercado local, el producto 3 pierde su posición de liderazgo (su precio y calidad son peores que X).
Así, como resultado del análisis estratégico, la estrategia previamente definida de éxito empresarial en el mercado se proyecta en determinadas características de las ventajas competitivas del producto.
Resumamos las etapas anteriores de posicionamiento de productos en perspectiva y análisis de factores externos e internos de desarrollo en una sola tecnología. Al mismo tiempo, es necesario observar los principios de consistencia y viabilidad económica de los resultados:
Se formula una idea general sobre la dirección de desarrollo de los parámetros competitivos del producto (se propone una idea de negocio para el desarrollo del producto en el mercado).
Se considera el entorno externo de la empresa, se identifican los principales factores que pueden afectar la demanda del consumidor (condiciones de la demanda), se establece la naturaleza de su influencia en el volumen y la estructura de la demanda total en el mercado de la empresa en consideración.
Se determinan los principales parámetros del mercado de productos de la empresa (microambiente). Se pueden dividir en voluminosos y estructurales. Una cantidad muy limitada de parámetros puede ser suficiente desde el punto de vista del análisis estratégico: el volumen total del mercado, la estructura de precios del mercado, la estructura del mercado en términos de calidad (innovación, tecnología, fabricante). Se revela la naturaleza de la dinámica de estos indicadores. Estos parámetros están asociados con evaluaciones del desarrollo del entorno externo.
El conjunto se define las caracteristicas mas importantes producto que afecta la demanda final. Con toda su diversidad, se pueden estructurar en la siguiente trinidad "precio - calidad - soporte de marketing". El conjunto de parámetros de calidad específicos depende del mercado en estudio y generalmente caracteriza la calidad de satisfacer las necesidades del consumidor (la efectividad de satisfacer la necesidad, intensidad, volumen, etc.). El marketing complementa orgánicamente la relación precio/calidad, cualquier forma de soporte del producto en el mercado (o la falta de ella) influye en la formación de preferencias de los consumidores en el segmento de mercado. Todos estos parámetros se evalúan en términos de su impacto en la demanda (estudiamos la elasticidad de la demanda desde el precio, la calidad, la publicidad). Se evalúan las posibles acciones de los competidores y su impacto en la efectividad de estas herramientas de creación de demanda.
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Introducción

En una economía de mercado, el desarrollo de una empresa puede llevarse a cabo en el marco de estrategias que aseguren su beneficio, sostenible situación financiera, así como la competitividad en un período relativamente largo. Esto depende en gran medida de la elección del tipo de estrategia y su reflejo en los planes de la firma.

Al elegir una estrategia, una empresa debe tener en cuenta los valores y las prioridades de la sociedad, tener en cuenta la legislación y las reglamentaciones, así como las conclusiones que proporciona un análisis del campo de actividad de la empresa. Esto se vuelve especialmente necesario frente a la creciente atención y presión del público y los medios de comunicación. medios de comunicación en masa. La presión sobre la firma viene de todos lados. Elegir una estrategia es la clave del éxito actividades de innovación. Una empresa puede encontrarse en una crisis si no se anticipa a las circunstancias cambiantes y no responde a tiempo.

La elección de la estrategia es el componente más importante del ciclo de gestión de la innovación.

En una economía de mercado, no es suficiente que un gerente tenga un buen producto, debe monitorear de cerca la aparición de nuevas tecnologías y planificar su implementación en su empresa para mantenerse al día con los competidores.

La estrategia se puede combinar con el proceso de toma de decisiones. En ambos casos, hay metas (objetos de la estrategia) y medios por los cuales se logran las metas (se toman decisiones).

Una estrategia claramente articulada es importante para promover la innovación.

Estrategia significa un conjunto interconectado de acciones en nombre del fortalecimiento de la vitalidad y la fuerza. esta empresa(empresa) en relación con sus competidores.

atractivo industrias y nivel competencia - factores esenciales que determinan la elección del tipo de estrategia de la empresa. La evaluación de estos factores influye en la elección de la posición de la empresa en el mercado, el tipo de competencia. Si la empresa decide que su presencia en la industria se vuelve menos atractiva, entonces puede optar por una estrategia de congelación y retirar sus inversiones para dirigirlas a otra área. Cuando la competencia se intensifica, una empresa puede tomar medidas para proteger sus posiciones: lanzar una ofensiva activa contra los competidores, realizar cambios en la política de “precio - costo - beneficio”, introducir nuevas tecnologías, etc.

Cuantas situaciones en el mercado, tantos tipos de estrategias de las empresas que operan en este mercado pueden ser. Formalmente, para conveniencia de la investigación y los enfoques, se puede distinguir una serie de estrategias típicas que en la práctica son utilizadas de forma más o menos masiva por diversas organizaciones. Los tipos de planes estratégicos diferirán según sus principales características, lo que permite clasificarlos. Considerémoslos con más detalle e intentemos responder las principales preguntas que nos interesan: ¿qué es una estrategia, cómo crearla, quién puede hacerlo, qué impide su implementación?

1. Esencia de la planificación estratégica

Planificación estratégica- esta es una de las funciones de la gestión, que es el proceso de elegir los objetivos de la organización y las formas de alcanzarlos. La planificación estratégica proporciona la base para todos las decisiones de gestión, las funciones de organización, motivación y control están enfocadas al desarrollo de planes estratégicos.

Un número creciente de empresas reconoce la necesidad de una planificación estratégica y la está implementando activamente. Esto se debe a la creciente competencia. Tenemos que vivir no solo para el día de hoy, sino para anticiparnos y planificar los posibles cambios para poder sobrevivir y ganar en la competencia.

Relacionado con la elección de la estrategia está el desarrollo de planes de investigación y desarrollo y otras formas de innovación.

La planificación estratégica tiene dos objetivos principales:

1. Distribución y uso eficiente de los recursos. Esta es la llamada "estrategia interna". Se planea utilizar recursos limitados, como capital, tecnología, personas. Además, la adquisición de empresas en nuevas industrias, la salida de industrias indeseables, la selección de una "cartera" efectiva de empresas.

2. Adaptación al medio exterior. La tarea es asegurar una adaptación efectiva al cambio. factores externos (cambios economicos, factores políticos, situación demográfica, etc.).

La planificación estratégica se basa en numerosos estudios, recopilación y análisis de datos. Esto le permite no perder el control del mercado. Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que en el mundo moderno la situación está cambiando rápidamente. Por lo tanto, la estrategia debe estar diseñada para que pueda eliminarse si es necesario.

El desarrollo de la estrategia comienza con la formulación de la meta general de la organización. Debería ser comprensible para cualquiera. El establecimiento de objetivos juega un papel importante en las relaciones de la empresa con el entorno externo, el mercado y el consumidor.

El propósito general de la organización debe considerar:

* la actividad principal de la empresa;

* principios de trabajo en el entorno externo (principios de comercio; actitudes hacia el consumidor; conducción de relaciones comerciales);

* cultura de la organización, sus tradiciones, clima laboral.

A la hora de elegir un objetivo hay que tener en cuenta dos aspectos: quiénes son los clientes de la empresa y qué necesidades puede satisfacer.

Después de establecer un objetivo común, se lleva a cabo la segunda etapa de la planificación estratégica: la especificación de objetivos. Por ejemplo, se podrían definir los siguientes objetivos principales:

1. Rentabilidad - lograr en año corriente nivel de beneficio neto de 5 millones de u.m.

2. Mercados (volumen de ventas, cuota de mercado, introducción de nuevas líneas). Por ejemplo, aumentar la cuota de mercado al 20% o aumentar las ventas a 40.000 unidades.

3. Rendimiento. Por ejemplo, la producción horaria promedio por trabajador es de 8 unidades. productos

4. Productos (producción total, lanzamiento de nuevos productos o retiro de algunos modelos de producción, etc.).

5. Recursos financieros(el tamaño y la estructura del capital; la proporción de capital propio y prestado; la cantidad de capital de trabajo, etc.).

6. Instalaciones, edificios y estructuras de producción. Por ejemplo, construir nuevos almacenes 4000 metros cuadrados metros

7. I+D+i e introducción de nuevas tecnologías. Indicadores clave, características tecnológicas, costo, plazos de implementación.

8. Organización - cambios en estructura organizativa y actividades Por ejemplo. Abrir una oficina de representación de la empresa en una determinada región.

9. Recursos humanos (su uso, movimiento, formación, etc.).

10. Responsabilidad social. Por ejemplo, para destinar determinados fondos a equipamiento hospitalario.

Para que se logre el objetivo, es necesario partir de los siguientes principios:

1. Una formulación clara y específica de la meta, expresada en metros específicos (monetario, natural, laboral).

2. Cada objetivo debe estar limitado en el tiempo, se establece la fecha límite para su logro (por ejemplo, establecer la producción en serie de un nuevo modelo de picadora de carne al final del 3er trimestre).

Los objetivos pueden ser a largo plazo (hasta 10 años), mediano plazo (hasta 5 años) y corto plazo (hasta 1 año). Los objetivos se especifican teniendo en cuenta los cambios en la situación y los resultados del seguimiento.

3. Las metas deben ser alcanzables.

4. Las metas no deben anularse entre sí.

La planificación estratégica se basa en un análisis exhaustivo del entorno externo e interno de la empresa:

* Evaluar los cambios que ocurren o pueden ocurrir en el período de planificación;

* se identifican los factores que amenazan la posición de la empresa;

* son investigados los factores ventajosos para la actividad de la firma.

Los procesos y cambios en el entorno externo tienen un impacto vital en la empresa. Los principales problemas asociados con el entorno externo son la economía, la política, el mercado, la tecnología, la competencia.

La competencia es un factor particularmente importante. Por lo tanto, es necesario identificar a los principales competidores y conocer sus posiciones de mercado (cuota de mercado, volúmenes de ventas, objetivos, etc.).

Es recomendable realizar investigaciones en las siguientes áreas:

1. Evaluar la estrategia actual de los competidores (su comportamiento en el mercado, métodos de promoción de bienes, etc.).

2. Investigar el impacto del entorno externo sobre los competidores.

3. Trate de recopilar información sobre los desarrollos científicos y técnicos de los rivales y otra información y haga un pronóstico de las acciones futuras de los competidores y esboce formas de contrarrestar.

Estudio cuidadoso de las fortalezas y debilidades competidores y comparar sus resultados con sus propios indicadores le permitirá pensar mejor en la estrategia de la competencia.

Los factores ambientales graves incluyen factores socio-conductuales y ambientales. La empresa debe tener en cuenta los cambios en la situación demográfica, el nivel educativo, etc.

Se realiza un análisis del entorno interno con el fin de identificar las fortalezas y debilidades en las actividades de la empresa.

La estrategia es el punto de partida para la investigación teórica y empírica. Las organizaciones pueden diferir en cuánto se han comprometido sus tomadores de decisiones clave con la estrategia de innovación. Si la alta dirección apoya los intentos de implementar una innovación, aumenta la probabilidad de que la innovación sea aceptada para su implementación en la organización. A medida que la alta gerencia se involucra en el proceso de toma de decisiones, aumenta la importancia de las metas estratégicas y financieras.

La estrategia desarrollada rara vez es puramente formal y se basa en parte en los juicios e intuiciones de algunos miembros de la alta gerencia.

1.1 Métodos de selecciónestrategiasempresas

La base para el desarrollo de un plan estratégico es la teoría ciclo vital producto, la posición de mercado de la empresa y su política científica y técnica.

Existen los siguientes tipos de estrategias:

1. Ofensivo: típico de las empresas que basan sus actividades en los principios de la competencia empresarial. Es típico de las pequeñas empresas innovadoras.

2. Defensivo - dirigido a mantener la posición competitiva de la empresa en los mercados existentes. Función principal tal estrategia es activar la relación costo-beneficio en proceso de innovación.

Tal estrategia requiere una intensa I+D.

3. Imitación: utilizada por empresas con posiciones tecnológicas y de mercado sólidas.

La estrategia de imitación es utilizada por empresas que no son pioneras en el lanzamiento de ciertas innovaciones al mercado. Al mismo tiempo, se copian las principales propiedades del consumidor (pero no necesariamente características técnicas) innovaciones lanzadas al mercado por pequeñas empresas innovadoras o empresas líderes.

La elección de un plan estratégico basado en el ciclo de vida del producto considera lo siguiente:

1. Origen. Este punto de inflexión se caracteriza por la aparición del embrión de un nuevo sistema en el entorno del antiguo u original, que lo convierte en materno y exige la reestructuración de toda actividad vital.

2. Nacimiento. Aquí, el punto de inflexión es que aparece realmente un nuevo sistema, formado en gran medida a imagen y semejanza de los sistemas que lo engendraron.

3. Aprobación. El punto de inflexión es la aparición de un sistema formado (adulto), que comienza a competir en igualdad de condiciones con los creados anteriormente, incluido el padre. El sistema formado busca afirmarse y está listo para sentar las bases para el surgimiento de un nuevo sistema.

4. Estabilización. Un punto de inflexión en la entrada del sistema en un período en el que agota su potencial de crecimiento y está próximo a la madurez.

5. Simplificación. El punto de inflexión, consistente en el comienzo del "marchitamiento" del sistema, en la aparición de los primeros síntomas de que ha superado el "clímax" de su desarrollo: la juventud y la madurez ya han quedado atrás, y la vejez está por delante.

6. Caída. En muchos casos, hay una disminución en los indicadores más significativos de la actividad vital del sistema, que es la esencia del punto de inflexión.

7. Éxodo. Este punto de inflexión se caracteriza por la consumación del descenso en la mayoría de los indicadores significativos de la actividad vital del sistema. Parece estar volviendo a su estado original y preparándose para la transición a un nuevo estado.

8. Desestructurante. El punto de inflexión se expresa en detener todos los procesos vitales del sistema y usarlo en una capacidad diferente, o en implementar una tecnología de reciclaje.

Le sigue el nivel local, que determina la NTPL, es decir, al nivel de la empresa, producción, etc. Según la ciencia económica moderna, en cada período específico de tiempo, una unidad de producción competitiva (empresa, empresa), que se especializa en la producción de productos para satisfacer una determinada necesidad social, se ve obligada a trabajar en un producto que pertenece a tres generaciones de tecnología. - saliente, dominante y emergente (prometedor).

Cada generación de tecnología pasa por un ciclo de vida separado en su desarrollo. Deje que la empresa en el intervalo de tiempo de t1 a t3 trabaje en tres generaciones de tecnología A, B, C, reemplazándose sucesivamente entre sí. En la etapa de inicio y el comienzo del crecimiento en la producción del producto B (tiempo t1), los costos de su producción aún son altos, mientras que la demanda aún es pequeña, lo que limita el volumen de producción económicamente justificado. En este punto, el producto A (la generación anterior) tiene un volumen de producción muy grande y el producto C aún no se ha producido en absoluto. En la etapa de estabilización de la producción de la generación B (momento t2, etapas de saturación, madurez y estancamiento), su tecnología ha sido completamente dominada; la demanda es muy alta. Este es el período de máxima producción y de mayor rentabilidad acumulada de este producto. La producción del producto A ha caído y continúa cayendo (diagrama "b"). Con el advenimiento y el desarrollo de una nueva generación de tecnología (producto C), que garantiza un desempeño aún más eficiente de la misma función, la demanda del producto B comienza a caer (tiempo t3): su volumen de producción y la ganancia que genera se reducen. (diagrama "c"), generación misma técnica A generalmente existe solo como una reliquia.

Sin embargo, el factor determinante en la formación de una política científica y técnica competitiva de una empresa (firma) es el hecho de que los fondos deben invertirse en el desarrollo y desarrollo de un producto mucho antes de que se obtenga un efecto real en forma de ganancia. una posición fuerte en el mercado. Por lo tanto, la planificación estratégica de la política científica y tecnológica requiere una identificación y previsión fiables de las tendencias de desarrollo para cada generación de equipos relevantes en todas las etapas de su ciclo de vida. Es necesario saber en qué punto la generación de tecnología propuesta para el desarrollo alcanzará su máximo desarrollo, cuándo un producto competidor llegará a esta etapa, cuándo es recomendable iniciar el desarrollo, cuándo - expansión y cuándo se produce una disminución de la producción.

El ciclo de vida completo de una generación separada de tecnología (desde los primeros desarrollos científicos del principio de operación hasta la eliminación de la producción industrial) en una economía de mercado, por regla general, está formado por los esfuerzos multidireccionales de muchas empresas y firmas. Abarca al menos tres ciclos privados: científico, inventivo e industrial. Estos ciclos durante la vida de una generación de tecnología uno tras otro secuencialmente, pero con cierta superposición mutua en el tiempo.

Numerosos estudios han demostrado que entre estos ciclos existe una relación estadística a través de un desfase temporal igual a un determinado periodo de tiempo medio probable. Este desfase se sitúa entre el momento de aparición solución técnica(o entre el momento del registro, registro de una idea técnica, proyecto, etc., por ejemplo, obtención de una patente de invención) y el momento de máximo aprovechamiento de esa idea, proyecto, etc. en la industria. En este sentido, la política científica y técnica de una empresa (firma) debe monitorear cuidadosamente las tendencias nacionales y mundiales en el desarrollo de la ciencia y la tecnología. Para resolver con éxito este problema, debe poder analizar el flujo de documentos (información).

Al adoptar una estrategia en particular, la gerencia debe considerar 4 factores:

1. Riesgo. ¿Qué nivel de riesgo considera aceptable la empresa para cada una de las decisiones que toma?

2. El conocimiento de las estrategias pasadas y los resultados de su aplicación permitirán a la empresa desarrollar otras nuevas con más éxito.

3. Factor tiempo. A menudo buenas ideas fracasaron porque se propusieron para su implementación en el momento equivocado.

4. Reacción a los propietarios. El plan estratégico es desarrollado por los gerentes de la empresa, pero a menudo los propietarios pueden ejercer una fuerte presión para cambiarlo. La dirección de la empresa debe tener en cuenta este factor.

El desarrollo de un plan estratégico se puede hacer de tres maneras: de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba y con la ayuda de una firma consultora. En el primer caso, el plan estratégico es desarrollado por la dirección de la empresa y, como orden, desciende a todos los niveles de dirección.

2. Plan Estratégico de Mercadeo

Un proceso dinámico de planificación estratégica es el paraguas bajo el cual se cobijan todas las funciones gerenciales, sin aprovechar la planificación estratégica, las organizaciones en su conjunto y los individuos se verán privados de una forma clara de evaluar el propósito y la dirección de una empresa corporativa. El proceso de planificación estratégica proporciona el marco para la gestión de los miembros de una organización. Proyectando todo lo escrito anteriormente sobre las realidades de la situación de nuestro país, se puede notar que la planificación estratégica cobra cada vez más relevancia para empresas rusas, que entran en feroz competencia tanto entre ellos como con las empresas extranjeras.

El concepto de "planificación" incluye la definición de objetivos y formas de alcanzarlos. En occidente, la planificación empresarial se lleva a cabo en áreas tan importantes como ventas, finanzas, producción y compras. En este caso, por supuesto, todos los planes privados están interconectados.

Tareas de la planificación estratégica

La planificación es necesaria para que la empresa logre los siguientes objetivos:

Incrementar la cuota de mercado controlada;

Anticipación de los requisitos del consumidor;

Lanzamiento de productos de mayor calidad;

Asegurar los tiempos de entrega acordados;

Fijar el nivel de precios teniendo en cuenta las condiciones de competencia;

Mantener la reputación de la empresa con los consumidores.

Las tareas de planificación son determinadas por cada empresa de forma independiente, dependiendo de las actividades a las que se dedica. En general, las tareas de planificación estratégica de cualquier empresa son las siguientes:

1. Planificación para el crecimiento de las ganancias.

2. Planificación de los costos de la empresa y, en consecuencia, su reducción.

3. Aumentar la cuota de mercado, aumentar la cuota de ventas.

4. Mejora politica social empresas

Por lo tanto, la tarea principal de la planificación es maximizar las ganancias como resultado de las actividades y la implementación de sus funciones más importantes: planificación de marketing, productividad, innovación y más.

Etapas de la planificación estratégica

El proceso de planificación estratégica consta de siete pasos interrelacionados; realizado conjuntamente por la dirección de la empresa y los empleados de los servicios de marketing.

Diagrama de bloques de la planificación.

El proceso de planificación en sí pasa por cuatro etapas:

Desarrollo de objetivos comunes;

Definición de objetivos específicos y detallados para un período de tiempo relativamente corto (2, 5, 10 años);

Definir formas y medios para lograrlos;

Seguimiento de la consecución de los objetivos mediante la comparación de los indicadores previstos con los reales.

La planificación siempre se guía por los datos del pasado, pero busca determinar y controlar el desarrollo de la empresa en el futuro. Por lo tanto, la confiabilidad de la planificación depende de la precisión y corrección de los cálculos contables del pasado. Cualquier planificación empresarial se basa en datos incompletos. La calidad de la planificación depende en gran medida del nivel intelectual de los empleados y gerentes competentes. Todos los planes deben redactarse de tal manera que puedan cambiarse, y los planes mismos están interconectados con las condiciones existentes. Por lo tanto, los planes contienen las llamadas reservas, también denominadas "asignaciones de seguridad", sin embargo, las reservas demasiado grandes hacen que los planes sean inexactos y las pequeñas implican cambios frecuentes en el plan. La base para elaborar un plan para áreas específicas de los sitios de producción de la empresa son tareas individuales, que se determinan tanto en términos monetarios como cuantitativos. Al mismo tiempo, la planificación debe partir de los llamados cuellos de botella: recientemente ha sido ventas, finanzas o mano de obra.

Planificación a corto y largo plazo.

Cualquier empresa debe aplicar la planificación tanto a largo como a corto plazo. Por ejemplo, cuando se planifica la producción de un producto como uno de los elementos más importantes de una estrategia de mercado, es recomendable aplicar una combinación de planificación a largo plazo y operativa, ya que la planificación de la producción de un producto tiene sus propias características específicas y es determinado por el objetivo, el momento de su consecución, el tipo de producto, etc.

Planificación a largo plazo

Plan de largo plazo por lo general cubre períodos de tres o cinco años. Es más bien descriptivo y determina la estrategia general de la empresa, ya que es difícil predecir todos los cálculos posibles para un período tan largo. El plan a largo plazo es desarrollado por la dirección de la empresa y contiene los principales objetivos estratégicos de la empresa.

Áreas principales de la planificación a largo plazo:

Estructura organizativa;

Capacidad de producción;

inversiones de capital;

necesidades financieras;

Investigación y desarrollo;

Planificación a corto plazo.

La planificación a corto plazo se puede calcular para un año, seis meses, un mes, etc. El plan a corto plazo para el año incluye el volumen de producción, la planificación de ganancias y más. La planificación a corto plazo vincula estrechamente los planes de varios socios y proveedores y, por lo tanto, estos planes pueden coordinarse o los puntos individuales del plan son comunes a la empresa de fabricación y sus socios.

De particular importancia para la empresa es un plan financiero a corto plazo. Le permite analizar y controlar la liquidez, teniendo en cuenta todos los demás planes, y las reservas incluidas en él brindan información sobre los fondos líquidos necesarios.

Término corto planificacion Financiera consta de los siguientes planos:

1. Plan financiero regular:

ingresos por facturación.

gastos de funcionamiento (materias primas, salarios).

ganancia o pérdida de las actividades actuales.

2. Plan financieroárea neutral de actividad de la empresa:

ingresos (venta de equipos antiguos).

ganancias o pérdidas de la actividad neutral.

3. Plan de préstamo;

4. Plan de inversiones de capital;

5. Plan para asegurar la liquidez. Cubre las ganancias o pérdidas de planes anteriores:

La cantidad de ganancias y pérdidas;

Fondos líquidos disponibles;

Reserva de fondos líquidos.

Además, el plan a corto plazo incluye: un plan de rotación; plan de materias primas; Plan de producción; el plan de trabajo; plan para el movimiento de existencias de productos terminados; plan de realización de beneficios; plan de crédito; plan de inversión y más.

Etapas de elaboración de un plan a corto plazo:

1. Análisis de la situación y problemas.

2. Pronosticar las condiciones futuras de actividad.

3. Establecer metas.

4. Elegir la mejor opción.

5. Hacer un plan.

6. Ajuste y vinculación.

7. Especificación del plan.

8. Implementación del plan.

9. Análisis y control.

Requisitos del plan estratégico

Varios mensajes clave relacionados con la estrategia deben ser entendidos y, lo que es más importante, aceptados por la alta dirección. En primer lugar, la estrategia es formulada y desarrollada principalmente por la alta dirección, pero su implementación implica la participación de todos los niveles de gestión. El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Para competir eficazmente en el mundo empresarial actual, una empresa debe recopilar y analizar constantemente enorme cantidad información sobre la industria, la competencia y otros factores.

El plan estratégico le da a la empresa certidumbre, individualidad, lo que le permite atraer cierto tipo de trabajadores y, al mismo tiempo, no atraer otro tipo de trabajadores. Este plan abre la puerta a una empresa que dirige a sus empleados, atrae nuevos empleados y ayuda a vender productos o servicios.

Finalmente, los planes estratégicos deben diseñarse no solo para permanecer consistentes durante largos períodos de tiempo, sino también para ser lo suficientemente flexibles como para modificarlos y reenfocarlos según sea necesario. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado, reconociendo que un entorno comercial y social en conflicto y en constante cambio hace que los ajustes constantes sean inevitables.

La estrategia es una detallada y completa plan Integral. Debe desarrollarse desde la perspectiva de toda la corporación, en lugar de un individuo específico. Es raro que el fundador de una empresa pueda darse el lujo de combinar planes personales con estrategias organizacionales. La estrategia implica el desarrollo de medidas y planes razonables para lograr los objetivos previstos, que deben tener en cuenta el potencial científico y técnico de la empresa y sus necesidades de producción y comercialización. El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Por lo tanto, es necesario recopilar y analizar constantemente una gran cantidad de información sobre los sectores de la economía nacional, el mercado, la competencia, etc. Además, el plan estratégico le da a la empresa una cierta identidad que le permite atraer cierto tipo de empleados y ayudar a vender productos o servicios. Los planes estratégicos deben diseñarse de tal manera que no solo se mantengan cohesionados en el tiempo, sino que también se mantengan flexibles. El plan estratégico general debe verse como un programa que guía las actividades de la empresa durante un período prolongado de tiempo, sujeto a ajustes constantes debido al entorno comercial y social en constante cambio.

La planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito, y una organización que crea planes estratégicos puede fallar debido a errores en la organización, motivación y control. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores favorables significativos para la organización de la empresa. Saber lo que una organización quiere lograr ayuda a aclarar el curso de acción más apropiado. Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la gerencia reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la organización o la situación externa. Ese. la planificación ayuda a crear una unidad de propósito común dentro de una organización.

Tipos de actividades de gestión en el marco de la planificación.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a lograr sus objetivos. El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones gerenciales. Su tarea es proporcionar innovaciones y cambios en la organización en la medida suficiente. Hay cuatro tipos principales de actividades de gestión dentro del proceso de planificación estratégica:

1. Distribución de recursos.

Este proceso implica la asignación de recursos organizacionales limitados, como fondos, escaso talento gerencial y experiencia tecnológica.

2. Adaptación al medio exterior.

La adaptación engloba todas las acciones de carácter estratégico que mejoran la relación de la empresa con su entorno. Las empresas deben adaptarse tanto a las oportunidades como a los peligros externos, identificar las opciones apropiadas y garantizar que la estrategia se adapte de manera efectiva al entorno.

3. Coordinación interna.

Incluye la coordinación de actividades estratégicas para mostrar las fortalezas y debilidades de la empresa con el fin de lograr una integración efectiva de las operaciones internas. Asegurar operaciones internas efectivas en la empresa es una parte integral de las actividades de gestión.

4. Conocimiento de las estrategias organizacionales.

Esta actividad implica el desarrollo sistemático del pensamiento de los gerentes mediante la formación de una organización empresarial que pueda aprender de las decisiones estratégicas pasadas. La capacidad de aprender de la experiencia permite a una empresa ajustar correctamente su dirección estratégica y aumentar la profesionalidad en el campo de la gestión estratégica. El papel del gerente senior es más que simplemente iniciar el proceso de planificación estratégica, también está involucrado en implementar, integrar y evaluar este proceso.

Una de las decisiones más importantes en la planificación es la elección del propósito de la organización. El principal objetivo general de la organización se designa como una misión, y todos los demás objetivos se desarrollan para su implementación. No se puede exagerar la importancia de la misión. Las metas desarrolladas sirven como criterio para todo el proceso posterior de toma de decisiones gerenciales. Si los líderes no conocen el propósito principal de la organización, entonces no tendrán un punto de partida lógico para elegir la mejor alternativa. Solo los valores individuales del líder podrían servir de base, lo que conduciría a una dispersión de esfuerzos y vaguedad de objetivos. La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y puntos de referencia para establecer metas y estrategias en varios niveles de desarrollo. La formación misionera incluye:

averiguar a qué tipo de actividad empresarial se dedica la empresa;

determinación de los principios de funcionamiento de la empresa bajo la presión del entorno externo;

Revelar la cultura de la empresa.

La misión de la firma también incluye la tarea de identificar las necesidades básicas de los consumidores y satisfacerlas efectivamente para crear una clientela que apoye a la firma en el futuro.

A menudo, los líderes empresariales creen que su misión principal es obtener ganancias. De hecho, al satisfacer alguna necesidad interna, la empresa finalmente podrá sobrevivir. Pero para obtener ganancias, la empresa necesita monitorear el entorno de sus actividades, teniendo en cuenta los enfoques de valor al concepto de mercado. La misión es de suma importancia para la organización, y los valores y objetivos de la alta dirección no deben olvidarse. Los valores formados por nuestra experiencia guían o guían a los líderes cuando se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones críticas. Los académicos occidentales han establecido seis orientaciones de valor que tienen un impacto en la toma de decisiones gerenciales y han asociado estas orientaciones con tipos específicos de preferencias de objetivos.

Los objetivos corporativos generales se forman y establecen sobre la base de la misión general de la organización y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección.

Metas específicas y medibles (esto le permite crear una base de referencia clara para decisiones posteriores y evaluación del progreso).

Orientación de objetivos en el tiempo (aquí es necesario comprender no solo lo que la empresa quiere lograr, sino también cuándo se debe lograr el resultado).

Logro de la meta (sirve para aumentar la eficiencia de la organización); establecer una meta que es difícil de lograr puede conducir a resultados desastrosos.

Objetivos que se apoyan mutuamente (las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos).

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si están adecuadamente formulados, institucionalizados, comunicados e impulsados ​​de manera efectiva por la alta dirección en toda la organización.

El principal objetivo general de la empresa, una razón claramente expresada de su existencia, se designa como su misión. Se desarrollan objetivos para llevar a cabo esta misión.

La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y puntos de referencia para establecer metas y estrategias en varios niveles organizacionales. La declaración de la misión de la empresa debe incluir lo siguiente:

1. La tarea de la empresa en términos de sus principales servicios o productos, sus principales mercados y principales tecnologías.

2. El entorno externo en relación con la empresa, que determina los principios de funcionamiento de la empresa.

3. Cultura de la organización. ¿Qué tipo de clima laboral existe dentro de la empresa?

Algunos líderes nunca se preocupan por elegir y definir la misión de su organización. A menudo, esta misión les parece obvia. Si le pregunta al propietario típico de una pequeña empresa cuál es su misión, es probable que la respuesta sea: "Por supuesto, obtener ganancias". Pero si se piensa detenidamente en este tema, entonces, se hace evidente la incongruencia de elegir el lucro como misión común, aunque, sin duda, se trata de un objetivo esencial.

La ganancia es un problema completamente interno de la empresa. Debido a que una organización es un sistema abierto, solo puede sobrevivir en última instancia si satisface alguna necesidad fuera de sí misma. Para obtener las ganancias que necesita para sobrevivir, una empresa debe prestar atención al entorno en el que opera. Por tanto, es en el entorno donde la dirección busca el objetivo general de la organización. La necesidad de elegir la misión fue reconocida por líderes prominentes mucho antes del desarrollo de la teoría de sistemas. Henry Ford, un líder muy consciente de la importancia de las ganancias, definió la misión de Ford como proporcionar a la gente transporte barato.

La elección de una misión tan estrecha de la organización como el beneficio limita la capacidad de la dirección para explorar alternativas aceptables al tomar una decisión. Como resultado, es posible que no se tengan en cuenta los factores clave y que las decisiones posteriores den lugar a un bajo nivel de rendimiento de la organización.

Los objetivos corporativos se formulan y establecen sobre la base de la misión general de la organización y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección. Para contribuir verdaderamente al éxito de una organización, las metas deben tener una serie de características.

1. Primero, las metas deben ser específicas y medibles. Al expresar sus metas en términos específicos y medibles, la administración crea una línea de base clara para las decisiones y el progreso futuros.

2. El horizonte de previsión específico es otra característica de las metas efectivas. Las metas generalmente se establecen para períodos de tiempo largos o cortos. La meta de largo plazo tiene un horizonte de planificación de aproximadamente cinco años. La meta a corto plazo en la mayoría de los casos representa uno de los planes de la organización, que debe completarse dentro de un año. Las metas a mediano plazo tienen un horizonte de planificación de uno a cinco años.

3. El objetivo debe ser alcanzable: servir para aumentar la eficacia de la organización.

4. Para ser efectivos, los múltiples objetivos de una organización deben apoyarse mutuamente, es decir. las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos.

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gestión estratégica si la alta dirección los articula correctamente, luego los institucionaliza de manera efectiva, los comunica e impulsa su implementación en toda la organización. El proceso de dirección estratégica será exitoso en la medida en que la alta dirección se involucre en la formulación de objetivos y en la medida en que estos objetivos reflejen los valores de la dirección y las realidades de la empresa.

Los objetivos generales de producción se formulan y establecen sobre la base de la misión general de la empresa y ciertos valores y objetivos por los que se guía la alta dirección. Para hacer una verdadera contribución al éxito de una empresa, las metas deben tener una serie de características:

Metas específicas y medibles;

Orientación de metas en el tiempo;

Metas alcanzables.

Evaluación y análisis del entorno externo.

Después de establecer su misión y objetivos, la dirección de la empresa inicia la fase de diagnóstico del proceso de planificación estratégica. En este camino, el primer paso es estudiar el entorno externo:

Evaluación de cambios que afectan varios aspectos de la estrategia actual;

Identificación de factores que representan una amenaza para la estrategia actual de la firma; control y análisis de las actividades de los competidores;

Identificación de factores que presenten más oportunidades para lograr los objetivos de toda la empresa ajustando los planes.

El análisis del entorno externo ayuda a controlar factores externos a la empresa, para obtener resultados importantes (tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana ante posibles amenazas, tiempo para predecir oportunidades, tiempo para elaborar un plan de contingencia y tiempo para desarrollar estrategias ). Para hacer esto, es necesario averiguar dónde está la organización, dónde debería estar en el futuro y qué debe hacer la administración para lograrlo. Las amenazas y oportunidades que enfrenta la empresa se pueden dividir en siete áreas:

1. Factores económicos. Ciertos factores en el entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse constantemente, ya que el estado de la economía influye en los objetivos de la empresa. Estas son las tasas de inflación, la balanza de pagos internacional, los niveles de empleo, etc. Cada uno de ellos puede representar una amenaza o nueva oportunidad para la empresa

2. Factores políticos. La participación activa de las empresas emprendedoras en el proceso político es una indicación de la importancia de la política pública para la organización; Por lo tanto, el estado debe seguir documentos normativos autoridades locales, las autoridades de los sujetos del estado y del gobierno federal.

3. Factores de mercado. El entorno del mercado es un peligro constante para la empresa. Los factores que afectan el éxito y el fracaso de una organización incluyen la distribución de ingresos, el nivel de competencia en la industria, los cambios demográficos y la facilidad de entrada al mercado.

4. Factores tecnológicos. El análisis del entorno tecnológico puede, al menos, tener en cuenta los cambios en la tecnología de fabricación, el uso de computadoras en el diseño y suministro de bienes y servicios, o los avances en la tecnología de la comunicación. El jefe de cualquier empresa debe tener cuidado de no estar sujeto a un “shock futuro” que destruya la organización.

5. Factores de competencia. Cualquier organización debe examinar las acciones de sus competidores: analizando los objetivos futuros y evaluando la estrategia actual de los competidores, revisando los supuestos con respecto a los competidores y la industria en la que operan estas empresas, estudio en profundidad de las fortalezas y debilidades de los competidores.

6. Factores comportamiento social. Estos factores incluyen el cambio de actitudes, expectativas y costumbres de la sociedad (el papel del espíritu empresarial, el papel de las mujeres y las minorías nacionales en la sociedad, el movimiento para proteger los intereses de los consumidores).

7. Factores internacionales. La dirección de las empresas que operan en el mercado internacional debe evaluar y monitorear constantemente los cambios en este amplio entorno.

Ese. El análisis del entorno externo permite a la organización crear una lista de peligros y oportunidades que enfrenta en este entorno. Para una planificación exitosa, la gerencia debe tener una comprensión completa no solo de los problemas externos significativos, sino también de las potencialidades internas y las deficiencias de la organización.

Los gerentes evalúan el entorno externo de acuerdo con tres parámetros:

1. Evaluar los cambios que afectan diferentes aspectos de la estrategia actual

2. Determinar qué factores suponen una amenaza para la estrategia actual de la empresa.

3. Determinar qué factores brindan más oportunidades para lograr los objetivos de toda la empresa ajustando el plan.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los planificadores estratégicos controlan los factores externos a la empresa para identificar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir las amenazas pasadas en una oportunidad rentable.

2.1 p estratégicoplanificación y éxito empresarial

Algunas organizaciones y empresas pueden lograr un cierto nivel de éxito sin mucha planificación formal. Además, la planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores habilitadores importantes y, a menudo, significativos para la organización.

El ritmo actual de cambio y aumento del conocimiento es tan grande que la planificación estratégica parece ser la única forma de predecir formalmente problemas y oportunidades futuras. Proporciona a la alta dirección los medios para crear un plan a largo plazo. La planificación estratégica también proporciona una base para la toma de decisiones. Saber lo que una organización quiere lograr ayuda a aclarar el curso de acción más apropiado. La planificación formal ayuda a reducir el riesgo en la toma de decisiones. Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la gerencia reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o poco confiable sobre las capacidades de la empresa o sobre la situación externa. La planificación, en la medida en que sirve para formular objetivos establecidos, ayuda a crear una unidad de propósito común dentro de la organización. En la industria actual, la planificación estratégica se está convirtiendo en la regla y no en la excepción.

Implementación del plan estratégico.

La planificación estratégica se vuelve significativa cuando se implementa.

Una vez que se ha elegido una estrategia general subyacente, debe implementarse integrándola con otras funciones organizacionales.

Un mecanismo importante para vincular la estrategia es el desarrollo de planes y lineamientos: tácticas, políticas, procedimientos y reglas.

Las tácticas son estrategias específicas a corto plazo. La política proporciona pautas generales para la acción y la toma de decisiones. Los procedimientos prescriben las acciones que deben tomarse en una situación particular. Las reglas especifican exactamente lo que debe hacerse en una situación particular.

Evaluación del plan estratégico.

El desarrollo y posterior implementación de un plan estratégico parece un proceso simple. Desafortunadamente, demasiadas organizaciones aplican el enfoque de "implementar ahora" a la planificación y fallan estrepitosamente. La evaluación continua del plan estratégico es esencial para el éxito a largo plazo del plan.

La evaluación de la estrategia se realiza comparando los resultados del trabajo con las metas. El proceso de evaluación se utiliza como mecanismo de retroalimentación para ajustar la estrategia. Para ser eficaz, la evaluación debe llevarse a cabo de forma sistemática y continua. Un proceso correctamente diseñado debe cubrir todos los niveles, de arriba a abajo. Al evaluar el proceso de planificación estratégica, se deben responder cinco preguntas:

1. ¿Es la estrategia internamente compatible con las capacidades de la organización?

2. ¿La estrategia implica un nivel de riesgo aceptable?

3. ¿Tiene la organización suficientes recursos para implementar la estrategia?

4. ¿La estrategia tiene en cuenta los peligros y oportunidades externos?

5. ¿Es esta estrategia la mejor manera uso de recursos firmes?

Para una empresa de cualquier forma de propiedad y cualquier escala de actividad económica, es esencial gestionar las actividades económicas, determinar una estrategia, así como la planificación. En la actualidad, los líderes de las empresas rusas se ven obligados a tomar decisiones comerciales ante la incertidumbre de las consecuencias de tales decisiones, además, con falta de conocimiento económico, comercial y experiencia práctica en las nuevas condiciones.

Muchas zonas económicas en las que operan las empresas se caracterizan por un mayor riesgo, porque no hay suficiente conocimiento sobre el comportamiento del consumidor, la posición de los competidores, sobre la elección correcta de socios, no hay fuentes confiables para obtener información comercial y de otro tipo. Además, los gerentes rusos no tienen experiencia en la gestión de empresas en condiciones de mercado. Hay muchos problemas en las actividades de marketing de las empresas rusas. Los jefes de empresas productoras de productos finales o intermedios se sienten limitados por la demanda efectiva de la población y empresas consumidoras. El tema del marketing entró en la esfera del control directo de la gestión de las empresas. Por regla general, las empresas estatales no tenían ni tienen personal de ventas calificado. Ahora casi todas las empresas se han dado cuenta de la importancia del programa de ventas. La mayoría de ellos tienen que resolver cuestiones tácticas, ya que muchos ya se han enfrentado al problema del exceso de existencias en los almacenes con sus productos y una fuerte caída en la demanda de los mismos. La estrategia de comercialización de los productos en el mercado seguía sin estar clara. Intentando cambiar el surtido, muchas empresas que producían productos industriales están comenzando a cambiar a bienes de consumo. Si se producen productos de producción, en algunos casos las empresas desarrollan subdivisiones que consumen estos productos. Reconstruyendo el surtido, las empresas comenzaron a predecir las ventas por adelantado y a encontrar consumidores para sus productos.

A la hora de elegir a los consumidores, los gestores tienen en cuenta: el contacto directo, la comunicación con el consumidor final, la solvencia del cliente. La búsqueda de nuevos consumidores, el desarrollo de nuevos mercados se ha vuelto muy relevante para la empresa (algunos gerentes buscan nuevos consumidores por su cuenta).

También se ha notado un nuevo fenómeno: la relación de las empresas con las nuevas estructuras comerciales, que a menudo se dedican a la venta de parte de los productos de la empresa, y el resto se vende a través de los canales antiguos. Además, la empresa puede recurrir a la firma para todos los temas complejos de apoyo a la producción. Una de las tácticas para garantizar la venta de productos en la realidad rusa moderna, en condiciones en las que la demanda nacional efectiva de productos es limitada, se ha convertido en la entrada en el mercado internacional. Sin embargo, esto solo es posible para empresas con un alto nivel de tecnología de producción que garantice la competitividad de sus productos.

Así, la dirección y dirección estratégica de las actividades de una empresa son necesarias en cualquier ámbito de la actividad económica. Al mismo tiempo, todavía existen muchos problemas y carencias importantes que deben resolverse lo antes posible, lo que, a su vez, permitirá economía rusa para lograr la estabilización y el desarrollo progresivo.

3. Introducción de nuevos productos

Un producto con nuevas propiedades, cuya producción y venta se agrega al surtido existente, generalmente se denomina nuevo producto. Las mejoras simples a los productos existentes no se incluyen aquí. Los nuevos productos pueden ser un producto fundamentalmente nuevo o una combinación de nuevos dispositivos, mecanismos, sin cambiar el producto en sí.

Los objetivos del proceso de innovación se pueden resumir de la siguiente manera:

1) encontrar una nueva solución técnica al problema: la creación de una invención;

2) realizar investigación y desarrollo (I+D);

3) establecer la producción en serie de productos;

4) preparación y organización paralela de ventas;

5) introducción de un nuevo producto al mercado;

6) consolidación en nuevos mercados a través de la mejora continua de la tecnología, aumentando la competitividad del producto.

La actividad innovadora es una parte orgánica actividades de mercadeo empresas Esto es especialmente cierto para las empresas dedicadas a la producción de productos intensivos en ciencia. Tienen una interacción particularmente estrecha entre el servicio de I+D y el servicio de marketing.

Los departamentos de I+D se convierten en transformadores de ideas y desarrollos provenientes de los consumidores. Participan activamente en el desarrollo de programas de marketing de productos. Existe una retroalimentación entre el estudio de necesidades y la I+D+i, que permite tener en cuenta en la medida de lo posible los requisitos de los consumidores en el proceso de I+D+i y ajustar los indicadores técnicos y económicos de un nuevo producto de acuerdo con ellos para optimizarlos.

3 .1 Etapas de llevar un nuevo producto al mercado

planificación estratégica productos innovación

En el curso del proceso de innovación, la empresa crea nuevas oportunidades potenciales, las evalúa, elimina las menos atractivas, estudia las percepciones de los consumidores sobre ellas, desarrolla productos, los prueba y los introduce en el mercado.

Se puede considerar que este largo proceso consta de etapas bien definidas, en cada una de las cuales es necesario tomar decisiones informadas apropiadas. Mencionemos las principales etapas del proceso de innovación: - generación de ideas; - selección de ideas; - desarrollo del concepto y su verificación; - análisis Economico; - desarrollo de productos; - comercialización de prueba; - Implementación comercial.

El desarrollo de un nuevo producto debe planificarse claramente y cada etapa de la creación de una novedad debe elaborarse cuidadosamente.

Tal enfoque, al parecer, conduce a un aumento en el tiempo de desarrollo de las innovaciones y al aumento de su precio. Recordemos, sin embargo, que las más caras son las etapas finales del proceso de innovación. Con una planificación cuidadosa y sistemática, la eliminación de ideas menos prometedoras ocurre antes, la mayoría de las razones que conducen al fracaso en el mercado se eliminan a tiempo y se ahorra tiempo y dinero de manera significativa.

Así, según los resultados de estudios especialmente realizados, las empresas industriales americanas en 1969 tenían que empezar a trabajar con una media de 58 ideas de nuevos productos para conseguir una novedad exitosa. Y en 1981, estas mismas empresas necesitaban solo 7 ideas para obtener un producto exitoso. Esta mejora (y un importante ahorro de costos) fue el resultado de un desarrollo más completo de la novedad en cada etapa de este trabajo.

Sin embargo, de lo anterior no se sigue que cada etapa deba seguirse cronológicamente una tras otra. A menudo utilizan una organización secuencial paralela del proceso de innovación, lo que permite reducir el nivel de costos y términos de trabajo en un 15-20 por ciento en comparación con una organización secuencial. Además, una organización secuencial paralela del trabajo debería reducir significativamente la cantidad de mejoras en la etapa de fabricación de un prototipo.

Sin embargo, como resultado de la combinación de etapas para reducir el tiempo, a menudo surgen los llamados costos de error, que conducen a un aumento de los costos en comparación con el parámetro inicial para implementar las innovaciones. De esto queda claro que la gestión de la innovación también está diseñada para seleccionar y proporcionar la combinación óptima de tiempo y costos.

1. Etapa de generación de ideas

El desarrollo de cualquier innovación comienza con la generación de ideas, una búsqueda constante y sistemática de oportunidades para crear nuevos productos. Esta etapa es la definitoria en el proceso de innovación. Para tener éxito en el mercado, una empresa debe tener un mecanismo de gestión capaz de utilizar cualquier idea, de cualquier fuente que aparezca.

Analizando los flujos de información que estimularon el surgimiento de la innovación, y destacando aquellos cuya naturaleza fue más importante para el surgimiento de la idea de innovación, los investigadores propusieron las hipótesis de "empuje tecnológico" y "atracción por demanda". ". De acuerdo con estas hipótesis, generalmente se distingue información científica y técnica (tecnológica) y económica (comercial): la primera contiene información sobre las posibilidades tecnológicas existentes para resolver un problema en particular, la segunda, sobre las necesidades del consumidor. El factor que prevalece es el "tirón de la demanda". Entonces, en el extranjero, en promedio, en el 75 por ciento de los casos, la fuente de innovaciones son factores de mercado. Las fuentes orientadas al mercado identifican oportunidades basadas en los deseos y necesidades de los clientes identificados a través de encuestas especiales (encuestas de clientes, discusiones grupales, análisis de cartas entrantes y quejas). Entonces son guiados por la satisfacción de estos deseos. Investigación científica y desarrollo de diseño, que dio como resultado productos como desodorantes roll-on, cerveza ligera, latas de refresco fáciles de abrir.

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