Principios de organización y control de las actividades de marketing. Control de las actividades de comercialización de una empresa industrial. Lista de fuentes utilizadas

Los principales problemas de la organización de marketing en la empresa se pueden definir de la siguiente manera:

• - definición de un complejo de funciones de marketing, su contenido sustantivo;
• - distribución de las funciones de marketing entre divisiones estructurales y personal de la organización, fijándolos en las correspondientes descripciones de puestos;
• - determinación de las relaciones funcionales entre los empleados que implementan funciones de marketing;
• - creación de un sistema de interacción entre los especialistas responsables de marketing con otros especialistas de la empresa, asegurando la coordinación de marketing y otras áreas funcionales de las actividades de la empresa (entre relaciones funcionales.

Organización actividades de mercadeo en la empresa se reduce a la elección de una estructura organizativa específica de gestión de marketing. Refleja tanto la distribución de las funciones de marketing a nivel de departamentos como las áreas de competencia y responsabilidad de los empleados relevantes.

Cada empresa forma la estructura de la gestión de marketing a su manera.

Muchas empresas crean servicios de marketing especiales. Por regla general, se trata de empresas grandes o medianas. En las pequeñas empresas, nos resultará difícil encontrar servicios de marketing especialmente creados. Al mismo tiempo, cualquier empresa implementa funciones de marketing. Las funciones de marketing se distribuyen de cierta manera entre la dirección de la empresa.

Según nuestra experiencia, podemos distinguir varios modelos típicos para organizar un servicio de marketing en las empresas:

• - funcional;
• - comestibles (mercancía);
• - regionales;
• - segmento;
• - matriz.

El objetivo principal del control de marketing es aumentar la eficiencia de todas las actividades productivas, comerciales y científicas y técnicas de la empresa en condiciones reales de desarrollo del mercado. El control de marketing permite identificar aspectos positivos y negativos en las capacidades competitivas de la empresa, realizar oportunamente los ajustes correspondientes a sus planes de marketing. Existen tres tipos de control de marketing: control sobre la ejecución de los planes anuales, control sobre la rentabilidad y control estratégico (auditoría de marketing). El seguimiento de la ejecución de los planes anuales consiste en que los indicadores actuales se comparan con las cifras objetivo de los planes anuales y, si es necesario, se toman medidas para corregir la situación. Control de ganancias: determinación de la rentabilidad real de varios productos, mercados, segmentos de mercado y canales de venta. El objetivo de este tipo de control es averiguar en qué gana dinero la empresa y en qué pierde dinero. El control estratégico es una comprobación periódica de la conformidad de las instalaciones estratégicas iniciales de la empresa con las posibilidades disponibles del mercado. Una evaluación imparcial y crítica de la estrategia de marketing de la empresa contribuye a su mejora operativa y al logro de una alta eficiencia de marketing. Dependiendo de las áreas auditadas de la empresa, el control puede ser horizontal y vertical. El control horizontal, a menudo denominado auditoría de la estructura de marketing, examina el estado general del marketing de una empresa en todas sus funciones. El control vertical es un estudio cuidadoso de uno de los aspectos de las actividades de marketing de la empresa, como el trabajo publicitario, la planificación del desarrollo de productos, etc.

El control, como una de las funciones importantes de la gestión, completa el proceso de actividades de marketing y le permite determinar la eficiencia con la que trabaja la empresa. En primer lugar, es una forma de impacto específico en el personal de la empresa, seguimiento sistemático de sus actividades, comparación de resultados reales con indicadores planificados.

Control (revisión) de marketing es un trabajo analítico profundo, como resultado de lo cual la gestión empresa industrial busca nuevos métodos de gestión de marketing, formas y mecanismos de influencia o adaptación a ciertos factores del entorno interno y externo. Los componentes del sistema de control de marketing se muestran en la fig. 12.11.

Arroz. 12.11. v

Los principales objetos de este tipo de control son el volumen de ventas de productos, el tamaño de las ganancias y costos, la reacción de los consumidores a nuevos productos y servicios.

El control de marketing permite a la empresa determinar la integridad y eficacia del uso de las oportunidades de marketing existentes. La implementación del control debe cumplir con los requisitos de suficiencia y oportunidad.

En el curso de la gestión de marketing en una empresa industrial, el control debe llevarse a cabo en las siguientes áreas principales:

1) conformidad de los resultados reales con los indicadores previstos;

2) control de la rentabilidad de la producción actividades comerciales empresas;

3) control estratégico y revisión de marketing.

El control de los datos reales de producción y actividades comerciales tiene como objetivo establecer el cumplimiento o desviación de los indicadores planificados del volumen de ventas de bienes y servicios, ingresos y ganancias, rentabilidad tanto en general como para productos individuales, sus grupos de surtido, para determinados grupos de consumidores, periodos de tiempo, precios, métodos y formas de comercialización y similares. Al realizar el control de ventas, los especialistas en marketing utilizan datos de informes y cuentas corrientes.

El análisis de ventas basado en sus indicadores cuantitativos proporciona una evaluación de la susceptibilidad de la estrategia de marketing de la empresa. Al mismo tiempo, las principales fuentes de datos son facturas que contienen información secundaria sobre el consumidor, la cantidad pedida de bienes, el precio pagado, los términos de compra, la región, la fecha de compra y las condiciones de transporte. Asimismo, en el proceso de control se realiza un análisis de la relación de los costes de realización de determinadas actividades de marketing con los volúmenes reales de venta de productos, es decir, una valoración de la eficacia de los costes de las actividades de marketing.

Importante para la empresa es la organización del control sobre el comportamiento de los consumidores de sus productos. En particular, establecer el nivel de satisfacción del cliente, monitorear el comportamiento de los competidores, el grado de su impacto en la posición de la empresa en el mercado. A su vez, los mandos medios y altos de la empresa son responsables de monitorear la implementación de los indicadores planificados y tomar las medidas correctivas.

El seguimiento de la implementación de los planes anuales implica el seguimiento de la rentabilidad de la empresa para productos individuales, sus grupos de surtido, segmentos de mercado, canales comerciales, medios publicitarios, pedidos de varios tamaños.

El análisis de los costes de marketing se realiza en tres etapas:

1) estudiar Estados financieros, comparación de volúmenes de ventas y utilidad bruta con partidas de gastos corrientes ( salarios, alquiler, publicidad);

2) recálculo de ciertos tipos de gastos para funciones de marketing: gastos de investigación de mercados, planificación de marketing y control, publicidad y venta personal, almacenamiento y transporte;

3) distribución de los gastos de marketing por productos individuales, métodos y formas de venta, segmentos de mercado, canales de distribución, consumidores, etc.

Las funciones de seguimiento de la eficacia (rentabilidad) de las operaciones en el marco del sistema de promoción de productos adoptado por la empresa generalmente las lleva a cabo el servicio de auditoría interna, que a menudo se denomina servicio de auditoría interna.

El control estratégico y la auditoría de marketing implican la inspección regular, periódica u ocasional de las actividades de marketing de la empresa.

El control estratégico incluye una evaluación por parte de la gerencia de una empresa industrial y sus principales tareas, estrategias, actividades operativas de mercadeo, organización de mercadeo, etc., que se lleva a cabo para identificar dificultades y perspectivas positivas para la producción, mercadeo y desarrollo científico y técnico. actividades de la empresa, elaboración de recomendaciones sobre el contenido de planes posteriores para su mejora.

El objetivo principal de la auditoría de marketing.- formular preguntas que deben resolverse para la planificación futura de actividades y la identificación de debilidades(desventajas), que implica el estudio de los objetivos de marketing, estrategias, métodos para su implementación y sistemas de gestión. Una auditoría de marketing es un estudio exhaustivo, sistemático y periódico del entorno de marketing de la empresa, sus objetivos, estrategias y actividades operativas y comerciales con el fin de identificar los problemas existentes y las oportunidades futuras para desarrollar recomendaciones para mejorar las actividades de marketing de la empresa en su conjunto.

El proceso de auditoría de marketing se lleva a cabo en varias etapas: se determina la composición del grupo de especialistas para la auditoría; establecer el tiempo y la frecuencia de la auditoría; se determina la dirección de la auditoría, es decir, la auditoría de la estructura de marketing y el proceso estudio detallado una de las partes de la estrategia de marketing, por ejemplo, la planificación del producto;

Se estudian las fuentes de información, se completan los formularios pertinentes;

Se está preparando material para la alta dirección, que destaca el estado de la empresa, sus actividades comerciales y otras.

Para llevar a cabo el control de marketing, una empresa industrial puede realizar una auditoría interna de forma independiente con su propio servicio de auditoría o invitar a expertos independientes que tengan experiencia relevante para este trabajo.

En el primer caso de control, se asegura la rapidez, la eficacia, el bajo coste de revisión, la posibilidad de utilizar cualquier información, incluso confidencial. Pero los empleados de la empresa, que están acostumbrados al entorno interno, pueden no prestar atención a las deficiencias individuales en las actividades de marketing. Por lo tanto, la participación de profesionales independientes de firmas consultoras proporciona a la empresa un estudio más profundo de sus actividades de marketing y el desarrollo de recomendaciones para su mejora.

La organización del control de marketing a través de la retroalimentación de la empresa se basa en los enlaces de las funciones de información y comunicación (Fig. 12.12).

Los servicios de relaciones públicas desempeñan un papel importante en la gestión de las actividades de marketing de una empresa industrial. Las tareas de este servicio es influir en los factores variables del entorno externo: el comportamiento de los compradores (consumidores), las acciones de los intermediarios comerciales, personal, jefes de sucursales, departamentos y varias oficinas de representación en el país y en el exterior. El sistema de comunicación de una empresa industrial es responsable de la precisión de la formulación y la interpretación inequívoca de toda la información de gestión por parte de aquellos a quienes está destinada.

Arroz. 12.12. v

La retroalimentación en el sistema de control de marketing permite determinar el éxito o el fracaso de una campaña publicitaria, política de precios y productos, y otras actividades para crear demanda y estimular las ventas. Los criterios objetivos de esta actividad son el crecimiento o descenso de las ventas, el aumento o disminución de los beneficios, la expansión o contracción de los mercados de venta, etc. .

La conexión entre los sistemas de información y comunicación debe proporcionar a la dirección de una empresa industrial datos objetivos sobre la rentabilidad de diversas actividades de marketing.

El control en el sistema de gestión está estrechamente relacionado con la contabilidad y la presentación de informes, ya que en base a las credenciales, se realiza un control no solo final, sino también actual. Además, los datos de control actuales se utilizan para el proceso situacional de gestión empresarial.

Como se señaló anteriormente, existen tres tipos de control de marketing: control de planes anuales, control de rentabilidad y control estratégico. La Tabla 12.4 enumera los principales métodos y tareas para cada tipo de control, así como los responsables recomendados para su implementación.

Tabla 12.4. Características de los tipos de control de marketing en la empresa.

El seguimiento de la implementación de los planes anuales incluye un análisis de las ventas reales, su dinámica y tendencias en comparación con los indicadores planificados para:

Separar bienes (servicios) y sus grupos de surtido;

Separar las divisiones de ventas de la empresa y sus vendedores; tipos de compradores (intermediarios, subcontratistas) y categorías de consumidores;

Regiones (territorios) y áreas de servicio; - períodos de tiempo;

líneas de precio;

Métodos y formas de circulación y comercialización de mercancías, etc.

Como resultado de este control, resulta para qué bienes, para los cuales los mercados cumplen los indicadores planificados y se proporciona su parte de la facturación, y para qué ciertos criterios no se lograron los indicadores planificados y por qué motivos.

El análisis de los resultados de las actividades de marketing de la empresa tiene como objetivo conocer la efectividad de la venta de sus productos. Para ello, utilizan informes financieros, así como datos sobre la facturación de las ventas de productos, la distribución de las ventas por región, los resultados del aparato de ventas, la regularidad de recepción de pedidos de la empresa, la carga del pedido. cartera, métodos de venta, estado del inventario, etc.

El control de la rentabilidad y el análisis de los costos de marketing de la empresa le permite monitorear la rentabilidad y la rentabilidad de la empresa en el contexto de:

Separar bienes (servicios) o grupos surtidos;

Pedidos de varios volúmenes, urgencia, complejidad, etc.;

Segmentos de mercado, territorios y áreas de servicio;

Canales de venta;

Personal de ventas;

medios de promoción.

El sistema de gestión de marketing en una empresa a menudo se denomina control, que cubre la planificación, el control, la presentación de informes y la gestión. Todas estas funciones muestran el papel del marketing en la empresa no sólo como un medio para aumentar las ventas y mejorar el servicio al cliente, sino como un importante función gerencial que determina su desarrollo estratégico.

El marketing como función de una empresa, como esfera de gestión, requiere una cierta organización para su implementación efectiva. La organización de las actividades de marketing no es menos importante que el nivel de pensamiento estratégico de marketing de los propietarios y altos directivos de la empresa. Ideas geniales, el personal calificado no da resultados si es el caso, la actividad no está bien organizada. El alto nivel individual de los futbolistas brasileños se reconoce constantemente, pero la selección brasileña no suele ganar la Copa del Mundo. Los expertos dicen: el equipo no siempre está lo suficientemente organizado.

El marketing eficaz requiere una organización adecuada de las actividades de marketing. En esta sección se analiza la construcción organizativa del marketing en las empresas, cuestiones de seguimiento de la eficacia procesos de comercialización.

Organización del marketing en la empresa.

Los principales problemas de la organización de marketing en la empresa se pueden identificar de la siguiente manera:

Definición de un complejo de funciones de marketing, su contenido;

Distribución de las funciones de marketing entre las divisiones estructurales y el personal de la organización, fijándolas en las correspondientes descripciones de puestos;

Definición de vínculos funcionales entre los empleados que implementan funciones de marketing;

Creación de un sistema de interacción de los especialistas que son responsables de marketing con otros especialistas de la empresa, asegurando la coordinación de marketing y otras áreas funcionales de las actividades de la empresa (entre relaciones funcionales).

En la práctica, el despliegue (construcción) de la estructura organizativa de la empresa se produce de arriba hacia abajo. Es decir, primero se determina la estructura del nivel superior de gestión y luego se construye paso a paso la estructura organizativa en los niveles inferiores. Además, este proceso es creativo, individualizado, lo que lleva a que cada empresa tenga sus propias características de construcción organizacional.

El cargo de primer titular en los órganos ejecutivos de la empresa puede tener los siguientes títulos: director, gerente general, presidente del directorio y afines. El primer jefe, por regla general, tiene diputados (o directores por áreas) de producción, finanzas, marketing (comercial), general y otros temas. Algunos de ellos realizan la gestión general de marketing de la empresa (opciones: adjunto de marketing, adjunto comercial, adjunto de desarrollo, primer adjunto).

Cada uno de los adjuntos gestiona directamente determinadas divisiones funcionales estructurales de la empresa (en este nivel, pueden tener tales opciones de nombres comunes: servicios, departamentos, departamentos, departamentos, etc.). Dependiendo, por ejemplo, del tamaño de la empresa, la escala de sus actividades, las opiniones de la alta dirección, no se crea una unidad de marketing especial. Entonces, por ejemplo, si estamos hablando de una pequeña empresa, es poco probable que tenga un servicio especial (departamento) de marketing. Para las empresas grandes y medianas, es costumbre tener una unidad de marketing especial en la estructura de gestión. Tenga en cuenta que la ausencia de una unidad de mercadeo no significa que nadie se dedique a actividades de mercadeo en la empresa. Cualquier empresa que opere en un mercado competitivo está condenada a dedicarse al marketing. Por lo tanto, la ausencia de una unidad especial de mercadeo indica que las funciones de mercadeo no están concentradas, es decir, están distribuidas de cierta manera entre los gerentes, divisiones de la empresa.

Las principales formas de construcción organizacional del servicio de marketing de la empresa son:

1) estructura organizativa funcional;

2) estructura organizativa de la mercancía (producto);

3) estructura organizativa del mercado;

4) estructura organizativa matricial.

Un modelo funcional para la construcción de un marketing.

El servicio prevé la estructuración funcional de la unidad de marketing, es decir, la asignación de subfunciones. En la fig. 11.1 muestra una de las opciones posibles para la construcción funcional de un servicio de marketing.

Arroz. 11.1.

Al conocer la Fig. 11.1 (y figuras subsiguientes en esta sección) se debe tener en cuenta lo siguiente: a) el esquema presentado es simplificado, en particular, no representa subjefes, otros posibles departamentos; b) dentro de cada departamento (y no solo el departamento de marketing, como se muestra en la figura) puede haber más subdivisiones.

El modelo de gestión funcional se considera simple en términos de construcción administrativa. La especialización de los empleados del servicio de marketing les permite mejorar constantemente sus conocimientos y habilidades relevantes. Está claro que una persona que está constantemente involucrada en, digamos, promociones de relaciones públicas tiene la oportunidad de convertirse en un gerente de relaciones públicas de alto nivel. La situación es diferente cuando una persona participa simultáneamente en acciones de relaciones públicas y publicidad, promoción de ventas e investigación de mercados.

La coordinación general de las actividades de marketing de la empresa en el modelo funcional, tomando decisiones estratégicas de marketing, la lleva a cabo el primer jefe o su adjunto responsable de las actividades de marketing.

El modelo funcional no prevé la personificación de la responsabilidad de los resultados del mercado para productos específicos (líneas de productos básicos) de la empresa. Cada unidad estructural en el servicio de marketing está ligada a una función específica (ya la vez a todo el conjunto de bienes), y no a una dirección específica de producto (mercado) de la empresa. Es decir, el desempeño de cada empleado individual (sus grupos) no tiene una expresión de mercado específica, sino que es un éxito o fracaso de mercado de todo el servicio de marketing en su conjunto.

Se cree que el modelo funcional de gestión de marketing de edificios es el más adecuado para aquellas empresas que tienen una gama limitada de productos comerciales.

El modelo de mercancía (producto) de la gestión de marketing de edificios prevé una cierta combinación de especialización funcional y de mercancía de los empleados. En la fig. 11.2 presenta un esquema típico de una organización de gestión de marketing de este tipo. Se usa ampliamente en situaciones en las que una empresa vende varios productos utilizando canales de distribución comunes.

Los gerentes de productos (marcas, categorías de productos) son responsables de los resultados de mercado para ciertos productos específicos. Hay una personificación de la responsabilidad, que puede ser considerada como uno de los incentivos para lograr la eficiencia. Además, la información sobre un mercado específico, las ventajas y desventajas de "sus" productos, las tendencias del mercado y similares se concentra al nivel de los gerentes de línea de productos. Es decir, los gerentes en este modelo "se acercan" a un mercado específico, a los consumidores.

Arroz. 11.2.

La especialización de productos en la construcción de la gestión de marketing puede conducir a un potencial limitado para la autoevaluación efectiva de sus productos, sus acciones, las tendencias del mercado. Su propia vista "interna" domina, pero esto no es suficiente: necesita una vista "desde afuera". Además, la personificación de la responsabilidad de los resultados del mercado, por un lado, es, en efecto, un incentivo. Pero, por otro lado, crea la tentación de centrar la atención de los gerentes en los resultados actuales: se presta menos atención al análisis estratégico, a su profundidad, a las soluciones innovadoras fundamentales y, por el contrario, hay un interés creciente en el uso de corto plazo. -Medidas a plazo, como, por ejemplo, la promoción de ventas.

El modelo de mercado de la gestión de marketing proporciona un enfoque en el comportamiento de varios grupos de consumidores (segmentos de mercado). El criterio del segmento puede ser el tipo, la ubicación regional, los ingresos, la edad de los consumidores, etc. Por ejemplo, es bien sabido que en muchos mercados existen simultáneamente dos grupos (tipos) de consumidores: organizaciones y hogares. Son consumidores diferentes, requerirán diferentes enfoques de marketing. Es la presencia de características importantes en el comportamiento del mercado de varios segmentos lo que determina la conveniencia de utilizar un modelo de mercado (segmento) de gestión de marketing. En la fig. 11.3 muestra un esquema típico para construir dicho control.

Los ejecutivos de marketing necesitan conocer bien a sus grupos de consumidores. El modelo potencialmente acerca a los gerentes a los consumidores; es en este último en el que se centra la atención de los departamentos de gestión de la empresa. El gerente de una determinada dirección de mercado administra simultáneamente bienes individuales (líneas, marcas), lo que crea los requisitos previos para coordinar actividades en el contexto de las necesidades de los grupos de consumidores relevantes, incluidas las actividades conjuntas de marketing: comunicación, promoción de ventas, etc.

El modelo de organización matricial implica una combinación de enfoques funcionales y de productos básicos. Es decir, puede considerarse un híbrido, un modelo de producto funcional.

Arroz. 11.3.

En la fig. 11.4 presenta una de las posibles opciones para construir la gestión de marketing sobre una base de producto funcional (matriz). Pero generalmente refleja los puntos fundamentales de tal modelo.

Arroz. 11.4.

Verticalmente, se lleva a cabo un efecto de control funcional en los procesos, horizontalmente: producto especializado. La gestión horizontal implica la presencia de grupos de personas responsables de determinados productos (marcas, categorías de productos, etc.). Deben interactuar con comercializadores "funcionales": publicidad, RI, investigación de mercado, etc. El jefe de marketing debe garantizar una coordinación adecuada. La principal ventaja de este modelo radica en la combinación de dos "especializaciones": funcional y comercial, en una combinación de dos puntos de vista sobre la situación: "interna" (especialistas que son responsables de una línea de productos específica) y "externa" (especialistas de carácter comercial y funcional). "Frente" más "sede central" pueden crear los requisitos previos para una gestión eficaz. Al mismo tiempo, en tal modelo hay una "bifurcación" de responsabilidad, aumenta la importancia del factor de coordinación efectiva de actividades, con una gran cantidad de áreas de productos seleccionadas, aumenta la carga directamente sobre el jefe del servicio de marketing. .

Entonces, después de haber analizado los métodos (modelos) principales y más comunes para organizar las actividades de marketing en las empresas, observamos que cada empresa individual es "su propio mundo", su propia visión de la gestión de marketing "correcta" ("más adaptada"), por lo tanto, los esquemas generales adquieren ciertas especificidades, sabor local gerencial.

La implementación del concepto de marketing en la empresa de la industria gráfica requiere la creación de un servicio de marketing adecuado. En la actualidad, sin dicho servicio, que proporciona investigación de mercado para estudiar las perspectivas de demanda, los requisitos del consumidor para la publicación y sus propiedades, las tendencias de estos requisitos bajo la influencia de varios factores, es difícil para los fabricantes sobrevivir en la competencia. . El fin último del funcionamiento de los servicios de marketing es la subordinación de todas las actividades económicas y comerciales de la empresa a las leyes de existencia y desarrollo del mercado. Tanto los fabricantes como los consumidores de productos impresos están interesados ​​en esto.

Los servicios de marketing en las empresas han pasado por varias etapas en su desarrollo, desde los departamentos de ventas ordinarios hasta los departamentos de marketing especiales.

Pero no todos cumplen por completo los requisitos para una organización moderna de un servicio de marketing. En primer lugar, depende del papel asignado al marketing en la empresa. Para la implementación real del marketing en una empresa, no basta con crear un servicio adecuado sobre ella. Lo principal es cuál es el estado de este servicio, qué función se le asigna. El conocido especialista en gestión estadounidense P. Drucker señaló: “Es necesario poner un especialista en marketing al principio, y no al final del ciclo de producción e integrar el marketing en cada fase del negocio... El marketing debe tener un impacto en el diseño, la planificación del lanzamiento, el análisis económico, así como la distribución, el marketing y la prestación de servicios del producto”. Por lo tanto, es posible decir que una empresa ha alcanzado el nivel moderno de marketing solo cuando el marketing se ha convertido en la base de sus actividades. En la fig. se presenta un diagrama del papel cambiante del marketing en una empresa, que muestra claramente cómo el marketing, siendo una de las funciones realizadas por una empresa, se ha convertido gradualmente en su núcleo.

Todos los problemas asociados con los consumidores de los bienes ofrecidos caen dentro del campo de visión del servicio de marketing. Por lo tanto, es bastante natural reconocer la función de coordinar (integrar) todas las actividades de la empresa para el departamento de marketing. Para que marque el tono de la producción, es necesario que su estatus sea el más alto entre otras divisiones. Esta es la clave para la verdadera orientación comercial de la empresa.

Si el departamento de marketing tendrá el mismo estatus que otros departamentos de la empresa, las contradicciones son inevitables. Tales contradicciones pueden surgir: al desarrollar un producto (el desarrollador está interesado en la edición más simple y económica, que puede ser impopular en el mercado); en la producción de la publicación (el jefe de producción está interesado en reducir los costos de producción de la publicación, lo que puede empeorar su calidad, propiedades de consumo); en evaluación financiera resultados (los empleados del departamento financiero se esfuerzan por obtener ganancias de cada operación, mientras que la empresa a veces se ve obligada a invertir mucho para conquistar el mercado); en el crédito al consumo (el gerente de crédito al consumo intenta evitar grandes deudas en los préstamos, establece condiciones de préstamo más estrictas, mientras que el gerente de marketing dedica un gran esfuerzo a ampliar el número de compradores), etc.

Por estas razones, otros departamentos a menudo rechazan el concepto de marketing porque creen que aumenta los costos, complica los problemas financieros, etc., aunque ya se reconoce que la razón estándar de la debilidad financiera de una empresa es la falta de efectivo. márketing.

Hay varias formas de garantizar el estado más alto del departamento de marketing en la empresa. Es posible, por ejemplo, subordinar el departamento de marketing directamente al director de la empresa o su primer adjunto, el director de marketing. Este último debe ser un buen economista orientado al marketing (es decir, tener una mentalidad de marketing), un innovador, tener una perspectiva amplia y un enfoque no estándar para resolver los problemas que enfrenta la empresa.

Dependiendo de la escala de la empresa, sus características, productos, mercados de ventas, se puede adoptar cualquier otro esquema que pueda proporcionar el servicio de marketing con el más alto estatus.

La efectividad de la implementación del concepto de marketing depende en gran medida de la estructura organizativa del servicio de marketing. Puede tener muchas opciones de construcción. No hay un esquema universal aquí. Los departamentos de marketing se pueden crear sobre diferentes bases. Suelen formar parte del ámbito comercial de la empresa. Sin embargo, en las empresas que producen productos específicos, estos elementos a veces se convierten en un elemento de la esfera técnica. La industria de la impresión debe crear un departamento de marketing que mejor contribuya a lograr los objetivos de marketing (identificar la demanda de clientes insatisfecha, expandir el mercado geográficamente, encontrar nuevos segmentos de mercado, aumentar las ganancias, etc.).

Al mismo tiempo, las estructuras de comercialización dependen en gran medida del tamaño de los recursos de la empresa, las características específicas de los productos fabricados y los mercados en los que se venden, y la estructura existente de gestión empresarial. Las principales opciones para las estructuras organizativas del departamento de marketing de la empresa pueden ser:

funcional;

mercancía;

mercado;

mixto (mercado de materias primas).

La organización funcional del servicio de marketing asume que la responsabilidad de la ejecución de cada tarea funcional recae en un individuo o grupo de individuos.

Una organización funcional es apropiada para empresas con un pequeño número de publicaciones y mercados. En este caso, los mercados y las publicaciones producidas se consideran homogéneos, para lo cual se crean divisiones especializadas. Además de estos, se pueden crear otros departamentos: planificación de marketing, gestión de distribución de productos, nuevas publicaciones, etc. La organización funcional del marketing se basa en la división del trabajo según funciones establecidas y de nueva aparición, en la especialización de los trabajadores. Con una pequeña gama de productos, una organización de marketing funcional es muy maniobrable debido a la facilidad de gestión. Sin embargo, con la ampliación de la gama de productos manufacturados, la flexibilidad productiva disminuye, ya que aumenta el período de reacción a cambios en las condiciones externas. La estructura funcional del marketing se caracteriza por una débil flexibilidad de la estrategia, ya que se enfoca en lograr el efecto actual, y no en la introducción de innovaciones. Tal estructura de actividades de marketing no contribuye al dinamismo y la innovación. En general, tal estructura es una forma eficaz de organización sólo con la producción sostenible de una gama limitada de publicaciones. Sus usuarios pueden ser pequeñas empresas que ofrecen un número limitado de títulos de publicaciones vendidos en un número limitado de mercados. Tal estructura también puede ser utilizada por grandes empresas que producen publicaciones que son únicas en sus características técnicas. La estructura de marketing funcional es la base para todas las demás formas de organización del servicio de marketing.

Para empresas productoras un gran número de una variedad de publicaciones que requieren condiciones específicas de producción y comercialización, la organización de productos básicos del servicio de comercialización es conveniente.
Al mismo tiempo, cada tipo de publicación tiene su propio gerente con una subdivisión de empleados que realizan todas las tareas funcionales de marketing.

La comercialización de un producto específico ha cobrado gran importancia recientemente porque en países con un mercado desarrollado, la diferenciación del producto se ha convertido en uno de los principales factores de competencia. En este sentido, la actividad del responsable de marketing de producto es importante. El alcance de sus funciones en diferentes empresas no es el mismo. Consideremos las funciones principales de una publicación de gestión de marketing en una empresa en la industria de la impresión:

elaborar un plan y presupuesto para la comercialización de su publicación;

pronosticar posibles cambios en el mercado de publicaciones;

recopilar información y estudiar las actividades de los competidores;

coordinación de actividades de todos los departamentos de la empresa que afectan la comercialización de una publicación en particular;

control de precios y uso de fondos provistos por el presupuesto de marketing;

la introducción de una nueva edición y la eliminación de la anterior.

Una organización de productos básicos de un servicio de marketing es mucho más costosa que una funcional. Esto se debe a un aumento en los costos laborales debido a un aumento en el número de empleados. Por lo tanto, es común solo en grandes empresas, donde el volumen de ventas de cada producto es suficiente para justificar la inevitable duplicación de trabajo. Una estructura de comercialización similar en los países desarrollados existe en las grandes empresas descentralizadas, donde cada sucursal se especializa en la producción de un producto en particular.

Para una empresa de la industria de la imprenta que vende sus publicaciones en diferentes mercados donde las preferencias de los consumidores son desiguales, es adecuada una organización de mercado del servicio de marketing.

La introducción del cargo de gerente de mercado pone de relieve las necesidades de los compradores. Los principales mercados están asignados a los gerentes de mercado, estos últimos cooperan con los especialistas de las divisiones funcionales en el desarrollo de planes para varias direcciones actividad funcional. Cada mercado debe tener su propia estrategia de marketing.

Para determinar las limitaciones de la organización de productos y mercados, las grandes empresas pueden aplicar la organización del mercado de productos básicos del servicio de marketing. Combina enfoques de producto y mercado utilizando el principio de matriz: los gerentes de producto son responsables de la planificación de ventas y ganancias para sus títulos, mientras que los gerentes de mercado son responsables de desarrollar mercados rentables para títulos existentes y potenciales.
Tal estructura organizacional es apropiada para una amplia gama de publicaciones y una gran cantidad de mercados en los que opera la empresa.

Debe tenerse en cuenta que no existe una estructura organizativa ideal del servicio de marketing que sea adecuada para cualquier condición. Cada una de las formas anteriores de organización del servicio de marketing tiene ventajas y desventajas (Cuadro 9.1).

Tabla 9.1

Fortalezas y debilidades de las estructuras organizativas del servicio de marketing.

Las opciones consideradas para estructuras organizativas para construir un servicio de marketing se simplifican bastante, sin tener en cuenta la posibilidad de crear numerosas estructuras híbridas. En general, la elección de una estructura organizacional que sea más efectiva para un tipo particular de actividad es un trabajo que requiere habilidad, paciencia y pensamiento sobrio. Al elegirlos, también se debe tener en cuenta el hecho de que los esquemas que se ven hermosos en el papel no son de ninguna manera una garantía de eficiencia en la práctica.

Al organizar la estructura de marketing de una empresa, es necesario observar los siguientes principios básicos para su construcción.

Principio 1. La simplicidad de la estructura de marketing. Cuanto más simple sea la estructura, ceteris paribus, más móvil será su gestión y mayores las posibilidades de éxito.

Principio 2. Un eficaz sistema de comunicación entre departamentos. Esto asegura una comunicación clara de la información y la retroalimentación.

Principio 3. Estructura de marketing de enlace bajo. Cuantos menos enlaces se caracterizan por la estructura, más eficiente es la transferencia de información tanto de arriba hacia abajo como de abajo hacia arriba.

Principio 4. Flexibilidad y adaptabilidad. Bajo la influencia de un cambio rápido en la demanda de los consumidores, altas tasas de progreso científico y tecnológico, crecimiento en escala y complejidad de la producción, así como otros factores, la naturaleza y dirección de los objetivos de la empresa y las formas de lograrlos están cambiando.

Por ello, las estructuras de marketing sólo pueden considerarse flexibles si son capaces de cambiar sus formas organizativas cuando cambia la estrategia de la empresa. La reestructuración organizacional puede ser rápida y sin reducir la eficiencia de la empresa, si la capacidad de cambio es inherente a la estructura misma. Para que las estructuras de marketing sean flexibles, las empresas deben tener constantemente información actualizada sobre el estado interno de las cosas y ambiente externo, que está representada por factores demográficos, económicos, naturales, técnicos, políticos y culturales.

De no poca importancia para lograr los objetivos de marketing es la creación de unidades organizativas internas en el servicio de marketing empresarial. Aquí, por regla general, se organizan las siguientes unidades estructurales:

• servicio de mantenimiento);

  planificación y previsión de marketing.

Según las condiciones específicas, se pueden crear subdivisiones más pequeñas dentro de las subdivisiones especificadas. Entonces, el departamento de investigación de mercado puede incluir: un grupo de investigación de información (oficina), un grupo (oficina) de investigación de demanda, un grupo (oficina) de mantenimiento técnico de investigación de mercado, etc. A menudo, un departamento de publicidad (oficina) se asigna como una unidad independiente en la estructura del servicio de marketing, y una unidad de servicio se crea solo en empresas que producen bienes técnicos complejos, maquinaria y equipo.

La elección correcta de la estructura organizativa del servicio de marketing es solo un requisito previo para su funcionamiento efectivo. Es necesario dotar a este servicio de especialistas altamente calificados, distribuir correctamente las funciones entre ellos, otorgarles los derechos apropiados y crear condiciones favorables para el trabajo.

Los gerentes y los principales especialistas de los servicios de marketing deben cumplir con los requisitos generales para el personal de gestión (competencia, capacidad para administrarse a sí mismos, habilidades para resolver problemas, capacidad para capacitar a los subordinados, capacidad para formar y desarrollar una fuerza laboral, etc.). Además, deberán cumplir una serie de requisitos específicos determinados por las características del trabajo en el ámbito del marketing. Estos requisitos incluyen:

conocimiento sistemático, gran erudición y perspectiva;

altas habilidades analíticas;

la capacidad de predecir la situación y tomar decisiones efectivas;

sociabilidad;

diplomacia, la capacidad de extinguir conflictos.

Según los expertos, las tres cuartas partes de los problemas de marketing se encuentran en el campo de la psicología. Por lo tanto, en términos personales, un especialista en marketing debe tener rasgos tan característicos como puntualidad, amplitud de alma, alta cultura.

La actividad de cualquier empresa está dirigida a lograr sus objetivos. Estos objetivos son el punto de partida en el desarrollo de planes y programas de marketing, cuyo proceso de implementación debe garantizar un progreso preciso hacia los hitos previstos. La evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos y programas previstos se proporciona con la ayuda de un sistema de control de marketing.

Control de marketing: un control y una evaluación constantes, sistemáticos e imparciales de la situación y los procesos en el campo del marketing. En esencia, significa una comparación de las normas y la situación real. El proceso de control por lo general procede en cuatro etapas:

establecer metas y estándares (metas y normas);

aclaración de los valores reales de los indicadores;

comparación;

análisis de los resultados de la comparación.

Las etapas del proceso de control de mercadeo están dirigidas a la identificación oportuna de todos los problemas y desviaciones del progreso normal hacia las metas establecidas, así como al ajuste apropiado de las actividades de la empresa para que los problemas existentes no se conviertan en una crisis. Sus tareas y objetivos específicos pueden ser:

establecer el grado de consecución de la meta (análisis de desviaciones);

identificar oportunidades de mejora (retroalimentación);

verificación de cómo la adaptabilidad de la empresa a los cambios en las condiciones ambientales corresponde a lo requerido.

sistema de control de mercadeo
implica la implementación de ciertos tipos de control diseñados para monitorear y evaluar la efectividad de la empresa, identificar todas las deficiencias y tomar las medidas apropiadas.

El control de resultados tiene por objeto establecer la coincidencia o discrepancia entre los principales indicadores previstos y los resultados realmente alcanzados según criterios económicos (ventas, cuota de mercado) y no económicos (actitud del consumidor). El control se puede dirigir tanto a la mezcla de marketing como un todo como a sus elementos individuales.

El dinamismo del mercado, los cambios estructurales en la economía, los nuevos lineamientos sociales, por ejemplo, para mejorar la calidad de vida, los estándares sociales y éticos para la producción y el consumo de bienes, los aspectos ambientales, todos estos y muchos otros factores de importancia crítica para una empresa puede liderar (y en vida real ya conducen) al abandono de metas previamente establecidas, un cambio en el modelo de desarrollo, un ajuste significativo de los planes, estrategias y programas previamente adoptados. Cada empresa debe evaluar periódicamente su enfoque de las actividades de marketing y su conformidad con las condiciones ambientales cambiantes. F. Kotler denominó a este tipo de auditoría de marketing de control: “La auditoría de marketing es un estudio exhaustivo, sistemático, imparcial y periódico del entorno de marketing de una empresa (o su unidad organizativa), sus objetivos, estrategias y actividades operativas y comerciales con el fin de identificar problemas emergentes y abrir oportunidades para desarrollar recomendaciones para mejorar las actividades de marketing de la empresa. El propósito de la auditoría de marketing, por lo tanto, debe ser identificar los problemas existentes en la organización de las actividades de marketing y desarrollar las medidas apropiadas para superarlos.

Como parte de la auditoría de marketing, se lleva a cabo un análisis detallado de la base de información de planificación, control de objetivos y estrategias, actividades de marketing, procesos y estructuras organizacionales.

Una empresa puede realizar una auditoría de marketing como por tu cuenta(auditoría interna), e involucrando a expertos independientes para este trabajo (auditoría externa). Ambos métodos tienen ventajas y desventajas.

Al realizar auditorías por su cuenta, la empresa puede resolver todos los problemas asociados con este trabajo de manera rápida y eficiente. Además, una auditoría de marketing interna es mucho más económica que una externa. Para los auditores, empleados de la empresa, se puede acceder a toda la información oficial, incluidas las confidenciales, sin limitación. Los auditores internos no necesitan profundizar en los problemas específicos de la organización de la producción y las ventas de los productos de la empresa; son profesionalmente conscientes de estos problemas.

La desventaja de la auditoría interna es que no en todos los casos es posible una evaluación objetiva e imparcial del estado de cosas en la empresa. Los empleados están adaptados al entorno interno y pueden no prestar atención a las deficiencias individuales, incluso significativas, en las actividades de marketing (el efecto de la llamada "ceguera de fábrica").

Involucrar a organizaciones externas o consultores profesionales en la auditoría le permite superar esta falta de auditoría interna y, además, proporciona a la empresa un estudio más profundo de los problemas, acceso a resultados objetivos e imparciales de la encuesta de actividades de marketing y el desarrollo de efectivo. recomendaciones para su mejora Los servicios de auditores de marketing externos pueden costar a la empresa mucho más caro que la auditoría interna, pero brindan muchas más posibilidades de mejorar todas las actividades productivas y comerciales, reducen el riesgo de diversas situaciones indeseables en el entorno interno y externo de la empresa. Una auditoría de marketing externa, por regla general, se distingue por un enfoque integrado de analistas expertos para el desarrollo de una estrategia de marketing más perfecta y actualizada, para la creación de condiciones para fortalecer la posición de la empresa en el mercado.

La decisión de realizar una auditoría de marketing por su cuenta o con la ayuda de expertos externos en cada caso depende del tamaño de la empresa, las calificaciones del personal, la complejidad de las tareas de control y otros factores.

Instituto Ural de Economía de la Gestión y Derecho

trabajo de curso

Sobre el tema: Control de las actividades de marketing en la empresa.

Introducción

1. Actividades de marketing de la empresa.

1.1 La esencia de las actividades de marketing de la empresa.

1.2 Relación entre planificación, organización de marketing y sistema de control

2. El concepto de control de marketing en la empresa.

2.1 Concepto, etapas, metas y objetivos del control de marketing

2.2 Tipos de controles de comercialización

2.3 Análisis y auditoría de marketing

Conclusión

Lista de fuentes utilizadas

Introducción

En el mercado altamente competitivo de hoy, el marketing juega un papel importante en las actividades de cualquier empresa, porque permite establecer una relación óptima entre la organización y el entorno del que forma parte.

La actividad de marketing de una empresa debe tener como objetivo la existencia a largo plazo de la empresa, su estabilidad, vínculos fuertes y duraderos con los consumidores u otros participantes del mercado, y el aumento de la competitividad de los servicios y bienes ofrecidos.

El fin último del funcionamiento de los servicios de marketing es la subordinación de todas las actividades económicas y comerciales de la empresa a las leyes de existencia y desarrollo del mercado. La actividad de cualquier empresa está dirigida a lograr sus objetivos. Estos objetivos son el punto de partida en el desarrollo de planes y programas de marketing, cuyo proceso de implementación debe garantizar un progreso preciso hacia los hitos previstos. La evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos y programas previstos se proporciona con la ayuda de un sistema de control de marketing.

A la hora de elaborar un plan de marketing, es difícil prever todos los imprevistos que pueden surgir en el transcurso del trabajo. Por lo tanto, el control sobre la implementación del plan planificado de actividades de marketing debe convertirse en un aspecto obligatorio del trabajo de la empresa.

El control de las actividades de marketing es la evaluación de los resultados de la implementación. plan de marketing y tomando las medidas necesarias para corregirlo, porque si se pierde el tiempo en que se pueden hacer aclaraciones y cambios al plan sin dolor para la empresa, las consecuencias pueden ser impredecibles. Las etapas del proceso de control de mercadeo están dirigidas a la identificación oportuna de todos los problemas y desviaciones del progreso normal hacia las metas establecidas, así como al ajuste apropiado de las actividades de la empresa para que los problemas existentes no se conviertan en una crisis.

Sin embargo, los procedimientos de control que existen en muchas empresas son claramente imperfectos. Algunas empresas no establecen metas claras ni definen sistemas de medición del desempeño. Muchos no tienen una idea clara de la rentabilidad de las transacciones en curso, no analizan sus costos de almacenamiento de mercancías y mantenimiento de los canales de distribución. Todo esto indica la necesidad de estudiar un problema como el control de las actividades de marketing en la empresa.

Actualmente, el mundo se encuentra en constante cambio de estrategias y métodos, por lo que el tema de este estudio sigue siendo relevante y de interés científico y práctico.

V condiciones modernas la presencia de control sobre las actividades de mercadeo en la empresa es un requisito previo no solo para una operación y desarrollo efectivos, sino también, a menudo, una condición necesaria para la supervivencia de la empresa.

La trascendencia científica de este trabajo radica en la optimización y racionalización de la base científica y metodológica existente sobre los temas objeto de estudio.

La base teórica y metodológica del estudio fue el trabajo de los siguientes autores extranjeros y nacionales: M. Afanasyev, G. Bagiev, P. Zavyalov, E. Golubkov, G. Goldstein, T. Gregor, A. Zharov, A. Kovalev , V. Kevorkov, B Clark, F. Kotler, E. Popov, V. Tomilov, etc. Además, en el trabajo se utilizaron sitios web especializados.

Al realizar un estudio sobre el tema "Control de las actividades de marketing en una empresa", se utilizaron los siguientes métodos de investigación:

· Análisis de la base de fuentes existente sobre los temas en consideración (método de análisis científico).

· generalización y síntesis de puntos de vista presentados en la fuente base (método de síntesis científica y generalización).

· Modelado a partir de los datos obtenidos de la visión del autor en la exposición de la problemática (método de modelado).

Propósito del estudio- estudio de la organización del control de las actividades de marketing en la empresa.

Objeto de estudio- el proceso de seguimiento de las actividades de marketing en la empresa.

Tema de estudio- tipos de control de marketing en la empresa.

El objetivo fijado determina investigar objetivos:

1. Ampliar los conceptos de "actividades de marketing", "control de las actividades de marketing".

2. Ampliar el proceso de gestión de marketing. Revelar la relación entre la planificación, la organización de marketing y el sistema de control.

3. Identificar las etapas, metas y objetivos del control de marketing.

4. Describir los tipos de control de las actividades de marketing.

El trabajo consta de introducción, parte principal, conclusión, bibliografía y apéndice.

1. Actividades de marketing de la empresa.

1.1 La esencia de las actividades de marketing de la empresa.

El marketing es un sistema para organizar y administrar las actividades de producción y comercialización de las empresas, estudiando el mercado para formar y satisfacer la demanda de productos y servicios y obtener ganancias.

Como función gerencial, el marketing no es menos importante que cualquier actividad relacionada con las finanzas, la producción, la investigación científica, logística, etc

Como concepto de gestión, el marketing requiere que una empresa vea el consumo como un proceso "democrático" en el que los consumidores tienen derecho a "votar" por el producto que quieren con su dinero. Esto determina el éxito de la empresa y le permite satisfacer de manera óptima las necesidades del consumidor.

El marketing es un fenómeno complejo, multifacético y dinámico. Esto explica la imposibilidad en una definición universal de dar una descripción completa y adecuada del marketing a su esencia, principios y funciones.

Los principios básicos se derivan de la esencia del marketing. Sin embargo, en la literatura nacional y extranjera bajo los "principios de marketing" se entienden cosas muy diferentes. Habiendo considerado las posiciones de varios autores, comparándolas, destacamos los siguientes principios fundamentales:

1. Consideración cuidadosa de las necesidades, el estado y la dinámica de la demanda y las condiciones del mercado al tomar decisiones económicas;

2. Creación de condiciones para la máxima adecuación de la producción a los requerimientos del mercado, a la estructura de la demanda (y no en base a beneficios momentáneos, sino a largo plazo);

3. Impacto en el mercado, en el comprador utilizando todos los medios disponibles, principalmente la publicidad.

El surgimiento del marketing como un sistema de gestión específico, un método para resolver los problemas de producción y de mercado, no es “más que una respuesta de una unidad económica a procesos tales como la complicación del problema de producción y venta de bienes debido a la rápida expansión de sus rango, renovación rápida, un aumento sin precedentes en las oportunidades de producción, cambios frecuentes en la naturaleza y estructura de la demanda del mercado, sus fluctuaciones en el mercado y una competencia cada vez mayor en el mercado.

El marketing se entiende como un tipo de actividad de mercado en la que el fabricante utiliza un enfoque sistemático y un método de programa-objetivo para resolver problemas económicos, y el mercado, sus requisitos y la naturaleza de la implementación son los criterios para el desempeño.

La idea principal en cualquier definición es la orientación al consumidor. Al mismo tiempo, la tarea del marketing no es solo aumentar la demanda, sino también tratar de influir en ella para que coincida con la oferta.

La actividad de marketing de la empresa está dirigida a asegurar que, con base en las demandas del mercado, sea razonablemente razonable establecer objetivos (estratégicos) específicos actuales y principalmente a largo plazo, formas de alcanzarlos y fuentes reales de recursos para la actividad económica; determinar la gama y calidad de los productos, sus prioridades, la estructura óptima de producción y el beneficio deseado. En otras palabras, el fabricante está llamado a producir productos que encontrarán un mercado y generarán ganancias. Y para ello es necesario estudiar las necesidades sociales e individuales, las demandas del mercado como condición necesaria y requisito previo para la producción. Por lo tanto, se profundiza cada vez más la comprensión de que la producción no comienza con el intercambio, sino con el consumo. Este concepto ha encontrado su encarnación en el marketing.

La actividad de marketing es un conjunto de actividades enfocadas al estudio de temas tales como:

· Análisis del entorno externo (en relación con la empresa), que incluye mercados, fuentes de suministro y mucho más. El análisis le permite identificar los factores que contribuyen al éxito comercial o crean un obstáculo para este. Como resultado del análisis, se forma un banco de datos para tomar decisiones de marketing informadas;

análisis de los consumidores, tanto actuales (actuando, comprando los productos de la empresa) como potenciales (a los que todavía hay que convencer para volverse relevantes). Este análisis es estudiar las características demográficas, económicas, geográficas y otras de las personas que tienen derecho a tomar una decisión de compra, así como sus necesidades en el sentido más amplio de este concepto y los procesos de adquisición tanto de nuestros productos como de los de la competencia;

· estudio de los productos existentes y planificación de los futuros, es decir, el desarrollo de conceptos para la creación de nuevos productos o la modernización de los antiguos, incluyendo su surtido y series paramétricas, envases, etc. se retiran de la producción y exportación los bienes obsoletos que no dan un determinado beneficio;

· planificación de la distribución y venta de mercancías, incluida la creación, si es necesario, de redes de distribución apropiadas con almacenes y tiendas, así como redes de agencias;

Proporcionar generación de demanda y promoción de ventas (fosstis) a través de una combinación de publicidad, venta personal, eventos prestigiosos sin fines de lucro ("relaciones públicas") y varios tipos de incentivos económicos dirigidos a compradores, agentes y vendedores directos;

· provisión de una política de precios, que consiste en sistemas de planificación y niveles de precios para bienes exportados, determinando la “tecnología” para el uso de precios, condiciones de préstamo, descuentos, etc.;

· cumplir con las normas técnicas y sociales del país importador de los bienes de la empresa, lo que implica la obligación de garantizar los niveles adecuados de seguridad en el uso de los bienes y de protección del medio ambiente; cumplimiento de las normas morales y éticas; el nivel adecuado de propiedades de consumo de los bienes;

gestión de las actividades de marketing (marketing) como un sistema, es decir, planificación, implementación y control del programa de mercadeo y responsabilidades individuales de cada participante en el trabajo de la empresa, evaluación de riesgos y ganancias, la efectividad de las decisiones de mercadeo.

Para la implementación de las actividades anteriores, es necesario tener en cuenta el gran papel de aquellos de quienes, en esencia, depende la eficacia de la estrategia de marketing, a saber, los sujetos de marketing, que incluyen fabricantes y organizaciones de servicios, mayoristas y minoristas. . organizaciones comerciales, comercializadores y diversos consumidores. Es importante señalar que si bien la responsabilidad de realizar las funciones de marketing se puede delegar y distribuir de varias maneras, en la mayoría de los casos no se pueden descuidar por completo, deben ser realizadas por alguien.

El proceso de mercadeo comienza con el estudio del comprador y la identificación de sus necesidades, y finaliza con la compra del producto por parte del comprador y la satisfacción de sus necesidades identificadas.

El mercado en el que operan las entidades comercializadoras se puede dividir en un "mercado de vendedores", donde la empresa vende sus propios productos, y un "mercado de compradores", donde adquiere los componentes de producción necesarios. Por lo tanto, el marketing es principalmente beneficioso tanto para los vendedores como para los compradores de bienes.

Comunicación y conversación de negocios con socios reales y potenciales es la parte más importante del marketing.

Obviamente, el tipo de marketing determina la forma en que se gestiona. La gestión de marketing, tal como la define F. Kotler, es el análisis, la planificación, la ejecución y el control de las actividades destinadas a establecer, fortalecer y mantener intercambios rentables con los clientes objetivo con el fin de lograr ciertos objetivos organizacionales, como obtener ganancias, aumentar las ventas, aumento de la cuota de mercado, etc. .

La implementación práctica de las funciones de marketing está asociada con el proceso de gestión de marketing, que incluye:

Análisis de las oportunidades de mercado de la empresa;

Selección de mercados objetivo;

Desarrollo de un conjunto de medidas para ingresar al mercado;

Penetración más profunda en el mercado tradicional con un producto existente (por ejemplo, aumentando el volumen de producción de bienes);

Entrar al mercado tradicional con un nuevo producto;

Entrar en un nuevo mercado con un producto existente;

Entrar en un nuevo mercado con un nuevo producto.

La investigación de mercados está directamente relacionada con:

El potencial de producción de la empresa;

Flexibilidad y estructura de las capacidades productivas;

recursos financieros.

Bajo las condiciones de un mecanismo centralizado para administrar la economía, la parte principal de la investigación de pronósticos y mercados la llevan a cabo organismos estatales.

Las empresas, especialmente las grandes que participan en estos estudios, especifican los datos obtenidos, considerándolos auxiliares.

1.2 Relación entre planificación, organización de marketing y sistema de control

El proceso de gestión de marketing es un proceso bidireccional, cuya base es la relación entre el sujeto y el objeto del mercado laboral. Durante el proceso de gestión, el órgano de gestión recibe información sobre el estado del objeto gestionado. Esta información es percibida por el órgano de gobierno, y en base a ella se desarrolla una decisión de gestión. En base a esto último, se lleva a cabo una acción de control sobre el objeto de control para transferirlo al estado requerido.

Una propiedad integral de la gestión, sin la cual es imposible el comportamiento intencionado del sistema, es la circulación continua de información entre el sistema como un todo, sus subsistemas y el entorno externo. Los subsistemas y reguladores forman un sistema cerrado por el que circulan tres flujos de información: análisis de información, comando de información, comando analítico. El funcionamiento de estos flujos está diseñado para minimizar los costos y pérdidas de las actividades de marketing en el mercado laboral.

Un canal de información y comunicación analítica es un canal para recopilar información primaria sobre la necesidad actual y futura de mano de obra, sobre la necesidad actual y futura de mano de obra de los ciudadanos sin discapacidad de la sociedad, sobre el estado de eficiencia y las tendencias de desarrollo de la gestión. objeto, la acumulación de esta información y su procesamiento en una forma que sea conveniente para el uso de los tomadores de decisiones.

Un canal de comunicación de información-comando es un canal para comunicar al ejecutor las decisiones tomadas, así como cualquier otro tipo de información secundaria obtenida como resultado del procesamiento de datos primarios en el subsistema de análisis de información.

El canal de comunicación de comando analítico es un canal para acumular información, fijar programas de control de objetivos y encontrar la mejor solución.

Relación entre planificación, organización de marketing y sistema de control.

2. El concepto de control de marketing en la empresa.

2.1 Concepto, etapas, metas y objetivos del control de marketing

La actividad de cualquier empresa está dirigida a lograr sus objetivos. Estos objetivos son el punto de partida en el desarrollo de planes y programas de marketing, cuyo proceso de implementación debe garantizar un progreso preciso hacia los hitos previstos. La evaluación del grado de cumplimiento de los objetivos y programas previstos se proporciona con la ayuda de un sistema de control de marketing.

control de mercadeo- el proceso de medir y evaluar los resultados de la implementación de planes de marketing, la implementación de acciones correctivas que aseguren el logro de los objetivos de marketing. El control concluye el ciclo de gestión de marketing y al mismo tiempo da lugar a un nuevo ciclo de planificación de actividades de marketing. Esta es la identificación de las fortalezas y debilidades de las actividades de marketing, el análisis del nivel de implementación de los planes de marketing es necesario para la elección correcta de objetivos y estrategias para las actividades de marketing para el próximo período de planificación.

Las áreas de control de marketing se muestran en la Figura 3.

Áreas (objetos) de control de marketing y sus tipos

Estructura de Control de Comercialización

En función de las tareas establecidas, la empresa destina:

1. control sobre la implementación de una estrategia de marketing a largo plazo;

2. control de planes de marketing tácticos a corto plazo (anuales);

3. Control operativo sobre la ejecución de los planes de marketing.

Si el control del primer tipo es posible para toda la empresa como un todo, entonces el control del segundo y tercer tipo es para unidades estructurales y divisiones.

El proceso de control por lo general procede en cuatro etapas:

1. establecer metas y estándares (metas y normas);

2. aclaración de los valores reales de los indicadores;

3. comparación;

4. análisis de los resultados de la comparación.

Existen indicadores de control verbales, cuantitativos, cualitativos, universales y específicos.

Indicadores verbales (descriptivos) se utilizan, por regla general, en la descripción de los objetivos a largo plazo de la empresa o fenómenos, cuya expresión cuantitativa es difícil de implementar (por ejemplo, crear una imagen positiva del producto entre los consumidores).

Indicadores cuantitativos se utilizan con más frecuencia y se dividen en absolutos, relativos e índices.

Indicadores cualitativos se utilizan cuando las características cuantitativas no se utilizan en absoluto (por ejemplo, al caracterizar a los consumidores, sus hábitos, preferencias).

Indicadores universales se utilizan no solo para controlar el marketing, sino también para un análisis general de la empresa. Estos incluyen indicadores de volumen de producción, ventas, ganancias, costos, ingresos, pérdidas, productividad, etc.

Indicadores específicos se utilizan para caracterizar actividades de marketing específicas (por ejemplo, el costo de una campaña de marketing o el costo de un solo cuestionario en una encuesta de consumidores).

Los principales objetivos del control de marketing son :

1. una definición clara del número y tipo de indicadores según el nivel de su uso;

2. expresión cuantitativa de indicadores;

3. obtener los indicadores verbales y cuantitativos más simples, creando una metodología, determinando el grado de su implementación;

4. uso de una base metodológica única para el cálculo de indicadores previstos y reales;

5. utilizar un conjunto de indicadores para evaluar la implementación del plan de marketing y su efectividad.

Al ejercer la función de control, se deben utilizar ciertas normas y estándares que reflejen el nivel esperado de las características evaluadas, por ejemplo, una disminución en el número de quejas de los consumidores por año en un 20%, un aumento en el número de nuevos clientes en un 10% durante el mismo período, sin exceder el número de gastos de marketing presupuesto de marketing.

Sobre la base de los resultados del control, se realizan ajustes en las actividades de marketing. Por ejemplo, si las ventas son más bajas de lo esperado, debe determinar cuál es la causa y qué se debe hacer para corregir la situación. Si el volumen de ventas es más alto de lo esperado, debe determinar qué lo causó. Tal vez sea necesario aumentar el precio del producto. Esto conducirá inevitablemente a una disminución en las ventas, pero posiblemente a mayores ganancias.

Controlar el marketing significa comparar las normas y la realidad.

Las etapas del proceso de control de mercadeo están dirigidas a la identificación oportuna de todos los problemas y desviaciones del progreso normal hacia las metas establecidas, así como al ajuste apropiado de las actividades de la empresa para que los problemas existentes no se conviertan en una crisis.

2.2 Tipos de controles de comercialización

Hay cuatro tipos de control de marketing de las actividades de marketing según Philip Kotler:

Tabla 1 - Tipos de control de marketing

El sistema de control de marketing implica la implementación de ciertos tipos de control diseñados para monitorear y evaluar la efectividad de la empresa, identificar todas las deficiencias y tomar las medidas apropiadas.

Más a menudo en marketing moderno Hay 3 tipos de control:

1. control sobre la implementación de planes anuales y análisis de oportunidades de ventas;

2. control de rentabilidad y análisis de costes de comercialización;

3. control estratégico y revisión de marketing.

Según el sistema de gestión intraempresarial, el tamaño de la empresa y su potencial financiero, el control puede incluir uno, dos o los tres de estos tipos. Por supuesto, el uso simultáneo de exactamente tres tipos de control brinda la mayor eficiencia.

Control de planes anuales- evaluación y ajuste del nivel de cumplimiento de los objetivos anuales en términos de ventas, beneficios y otros indicadores en el contexto de mercados y productos individuales. Dado que es en el plan de marketing anual en estas secciones donde, por regla general, se elaboran en detalle las áreas individuales y los indicadores de las actividades de marketing, la información sobre el nivel de su implementación es de gran interés para la gestión de la organización. Las actividades de marketing implican costos significativos. La evaluación de su razonabilidad y eficacia también se lleva a cabo en el control de los planes anuales de marketing. Además, con este tipo de control, se realiza un análisis de la corrección de los supuestos sobre el entorno de marketing externo incorporados en el plan de marketing anual.

El propósito de monitorear la implementación de los planes anuales es asegurar que la empresa realmente haya alcanzado los indicadores de utilidad bruta, rentabilidad y otros parámetros meta planificados para un año en particular. Este tipo de control incluye cuatro pasos.

En primer lugar, la gerencia debe incorporar puntos de referencia mensuales y/o trimestrales en el plan anual. En segundo lugar, es necesario organizar las mediciones de los indicadores de actividad de mercado de la empresa. Para ello, utiliza las herramientas de reporting financiero, contable y de gestión de la empresa. En tercer lugar, es necesario identificar las razones de la discrepancia entre los indicadores de desempeño previstos y los reales. En cuarto lugar, la dirección de la empresa debe tomar medidas para ajustar las actividades de la empresa y eliminar la brecha entre las metas establecidas y los resultados alcanzados.

Debe prestarse especial atención a las técnicas y métodos de seguimiento de la ejecución de los planes.

Análisis de ventas consiste en medir y evaluar el volumen real de ventas de diferentes productos en diferentes mercados de venta en relación con las metas establecidas en esta área. La fuente de información pueden ser informes de marketing de los departamentos de ventas o datos contables.

Análisis de cuota de mercado tiene como objetivo determinar la posición en el mercado en relación con los competidores. El volumen de ventas de una empresa no es un indicador de qué tan bien se desempeña en comparación con sus competidores. Para determinar la efectividad de las actividades, es necesario monitorear el estado de la participación de mercado que tiene la empresa. Si aumenta, la empresa está por delante de sus competidores; si disminuye, la empresa se desempeña peor que sus competidores. Sin embargo, al sacar tales conclusiones, se debe tener en cuenta lo siguiente:

La suposición de que el entorno externo afecta a todas las empresas de la misma manera suele ser errónea. Así, la crisis del año pasado provocó una recesión general en la economía, pero esto afectó las actividades de varias empresas de diferentes maneras. Algunas empresas hicieron frente rápidamente a las consecuencias de la crisis y continúan operando con éxito en el mercado, mientras que otras aún no pueden alcanzar el nivel anterior a la crisis.

La suposición de que el desempeño de una empresa debe compararse con el desempeño promedio de otras empresas también puede ser errónea. Las actividades de la empresa deben compararse únicamente con las actividades de sus competidores más cercanos.

A veces, se inicia deliberadamente una disminución de la cuota de mercado con el fin de aumentar los beneficios. Por ejemplo, la gerencia puede negarse a vender productos no rentables oa cooperar con ciertos grupos de consumidores y, por lo tanto, aumentar los ingresos de la empresa.

La cuota de mercado puede cambiar por muchas otras razones, y no todos los cambios en la cuota de mercado tienen valor de marketing.

Es necesario identificar claramente las razones del cambio en la cuota de mercado. Las posibles razones de este cambio incluyen: la empresa ha perdido algunos de sus clientes (menos penetración en el mercado); los clientes de la empresa comenzaron a comprarle menos bienes (disminución de la lealtad de los clientes); los precios de la empresa son más altos que los precios de los competidores (aumentando la inteligibilidad de los clientes en el precio), etc.

Las fuentes de esta información pueden ser los datos del estado informes estadísticos, datos de investigación de mercados y otras fuentes de información comercial.

Análisis de la relación entre los costes de marketing y el volumen de ventas permite a la organización evaluar la efectividad de los costos de marketing y determinar su valor más apropiado. Por lo general, dicho análisis se lleva a cabo en relación con los componentes individuales de los costos de marketing, es decir, se estudian la magnitud y la dinámica de relaciones tales como: costos de publicidad a volumen de ventas, costos de investigación de mercado a volumen de ventas, costos de promoción de ventas a volumen de ventas, costos de marketing a volumen de ventas.

La herramienta de este tipo de control es el análisis de la relación entre los costes de marketing y las ventas. Además, es deseable obtener datos similares de los principales competidores. Las principales fuentes internas son los informes de marketing y las fuentes externas son los datos de inteligencia comercial y las auditorías de los gastos de publicidad y marketing de los competidores.

Los resultados de este análisis deben evaluarse en términos de actividades financieras organización como un todo. Esto es necesario para comprender cómo y dónde recibe dinero la organización. el analisis financiero realizado para identificar los factores que determinan el retorno de la inversión. El aumento de este indicador suele llevarse a cabo en dos direcciones:

1. Incrementando las ganancias a través de mayores ventas y/o costos reducidos.

2. Por el aumento de la rotación del capital, que se consigue aumentando el volumen de ventas o reduciendo los activos (reservas materiales, activos fijos, número de facturas pendientes, etc.).

Por lo tanto, se revela el papel de los factores de marketing para garantizar el bienestar financiero de la organización.

La imagen favorable obtenida como resultado de las tres etapas anteriores puede corregirse significativamente como resultado de la observación de las actitudes de los clientes. Las principales herramientas utilizadas en esta etapa de control son la investigación de mercados, un sistema de quejas y sugerencias de clientes, paneles de consumidores y encuestas a clientes.

Los métodos de control descritos anteriormente son principalmente de naturaleza financiera. Sin embargo, muchos de los sistemas de evaluación de la empresa son más cualitativos que cuantitativos. Uno de esos sistemas que refleja la "salud" de la empresa y le permite advertir de un peligro inminente es análisis de opinión del consumidor y otros participantes del mercado, que se basa en observaciones de cambios de actitud hacia la organización de sus clientes, distribuidores y otros participantes en los procesos de comercialización. Para ello se realizan encuestas, conversatorios, se registran y analizan denuncias orales y escritas. Este análisis permite a la dirección de la organización tomar las medidas necesarias con antelación.

La evaluación por parte de los compradores implica un análisis basado en los siguientes indicadores: el número de nuevos compradores; el número de clientes insatisfechos; el número de clientes perdidos; conocimiento del mercado objetivo; preferencias del mercado objetivo, etc.

Para cada uno de estos indicadores, se deben establecer ciertas normas, y cuando los valores actuales superan estas normas, la administración de la empresa debe tomar medidas de represalia.

Las acciones correctivas tomadas en el proceso de control de marketing suelen ser de naturaleza táctica. Sin embargo, debe recordarse que muchas decisiones de carácter estratégico inicialmente parecen permanentes o temporales. Antes de tomar cualquier acción correctiva, se debe intentar planificar los resultados de las actividades planificadas. Para ello se utilizan métodos de contabilidad estadística y modelización económica.

Control de beneficios y análisis de costes implica el seguimiento de la rentabilidad de las actividades de marketing de la empresa en su conjunto y en relación con productos específicos, grupos de surtido, mercados y segmentos objetivo, canales de distribución, medios publicitarios, personal comercial, etc.

El análisis de la relación "costos de marketing - volumen de ventas" le permite evitar sobrecostos significativos en el logro de los objetivos de marketing.

La identificación de los costos de mercadeo, distribuidos por sus elementos y funciones, no es tarea fácil y generalmente se realiza en tres etapas:

1) estudio de estados financieros, comparación de ingresos por ventas y utilidad bruta con partidas de gastos corrientes;

2) recálculo de gastos por funciones de marketing: gastos de investigación de mercados, planificación, gestión y control de marketing, publicidad, ventas personales, almacenamiento, transporte, etc. costes de marketing. El valor de este tipo de análisis es la capacidad de vincular los costos actuales con tipos específicos de actividades de marketing;

3) desglose de los gastos de marketing por funciones en relación con productos individuales, métodos y formas de venta, mercados (segmentos), canales de distribución, etc. En el numerador de la tabla que se compila, se indican los elementos funcionales de gastos con fines de comercialización, y en el denominador: bienes individuales, mercados, grupos específicos de compradores, etc.

Para evaluar la efectividad y el análisis de los costos de marketing, las empresas a veces usan un indicador de la tasa de rendimiento del capital invertido (que a menudo significa capital de trabajo):

El indicador "volumen de ventas" se da en la fórmula para una mejor comprensión de las fuentes de ganancias.

El propósito de estos cálculos es determinar la eficiencia con la que la empresa utiliza los recursos disponibles. Según la fórmula anterior, se puede suponer que hay varias formas de aumentar la tasa de rendimiento:

1. Aumentar el volumen de ventas.

2. Un aumento en la utilidad neta (por ejemplo, como resultado del abandono de actividades no rentables, aumentos de precios o reducciones de costos).

3. Disminución de las inversiones de capital (debido a la reducción de las existencias de productos básicos).

Además, los indicadores financieros y cálculos similares ayudan a evaluar el estado de cosas en la empresa y planificar actividades futuras.

Si la empresa opera en varias regiones del país, entonces es necesario tener una idea precisa de los ingresos y gastos asociados a las actividades en cada una de ellas. El indicador de utilidad bruta o volumen de ventas como indicador de rentabilidad en este caso es muy poco confiable, ya que los costos de la empresa en las regiones pueden ser diferentes. Y en un análisis más detallado, a veces resulta que los altos costos anulan los altos volúmenes de ventas y los márgenes brutos. También es deseable informar y analizar las pérdidas y ganancias de cada objeto de marketing (diferentes grupos de clientes, canales de movimiento de mercancías, etc.).

Los datos obtenidos nos permiten sacar una conclusión sobre la conveniencia del trabajo de la empresa en un determinado territorio con un grupo particular de clientes, utilizando canales de distribución específicos. Pero incluso si los resultados del análisis de rentabilidad son decepcionantes, no debe negarse inmediatamente a utilizar, por ejemplo, cualquier canal de distribución. Quizás las razones de la falta de rentabilidad financiera radican precisamente en la falta de atención por parte de la empresa y la falta de trabajo sistemático en esta dirección. Antes de dar los pasos apropiados, se deben responder una serie de preguntas:

¿Los clientes cambiarán a otros canales de distribución si algunos de ellos tienen que ser abandonados?

¿Qué determina la importancia de los canales de distribución desde el punto de vista de los clientes?

¿La estrategia de marketing desarrollada para cada uno de los canales de distribución es óptima?

Con base en las respuestas recibidas, la gerencia de marketing puede comenzar a evaluar opciones sobre cómo proceder, por ejemplo:

Si los costos de envío son lo suficientemente altos, puede establecer un precio especial (aumentado) para pedidos pequeños;

Llevar a cabo un curso de capacitación para gerentes de promoción de ventas;

Evite algunos costos (por ejemplo, reduzca la cantidad de llamadas telefónicas, deje de buscar nuevos clientes y concéntrese en socios probados);

Rechazar no del canal como tal (por ejemplo, distribuidores o representantes de ventas), sino solo de la mayoría de los "cuellos de botella", etc.

Dicha información le permite decidir si amplía, reduce o restringe por completo la venta de determinados productos, la realización de una determinada actividad de marketing.

Así, el control de resultados está dirigido a establecer la coincidencia o discrepancia entre los principales indicadores planificados y los resultados realmente alcanzados en términos de criterios económicos (ventas, cuota de mercado) y no económicos (actitud del consumidor). El control se puede dirigir tanto a la mezcla de marketing como un todo como a sus elementos individuales.

Por lo general, el control de la eficacia del marketing se lleva a cabo en el contexto de los elementos individuales de la mezcla de marketing.

1. Evaluación de la eficacia del personal de ventas

Los gerentes de ventas deben evaluar el desempeño de los gerentes, basándose, por ejemplo, en indicadores promedio como:

Número de llamadas telefónicas (ofreciendo un trato) por empleado;

Tiempo de un contacto telefónico;

Ingreso por llamada;

Costo por llamada;

Costos por recibir visitantes;

El número de nuevos clientes durante un período determinado;

Número de clientes perdidos en el mismo período;

Gastos de personal de ventas (como porcentaje de las ventas), etc.

Por ejemplo, si resulta que los gerentes dedican demasiado tiempo a hacer pedidos, entonces es recomendable asignar esta función a operadores menos calificados; si el número de clientes perdidos supera el número de nuevos, es necesario reorientar a los empleados para trabajar con clientes de confianza.

Mucha gente piensa que es casi imposible evaluar el resultado de los costos publicitarios. Sin embargo, el panorama general se puede formar si analizamos los siguientes indicadores:

El costo de atraer a mil consumidores objetivo utilizando este medio publicitario (indicador GRP);

El porcentaje de la audiencia que notó, vio o leyó la mayor parte del anuncio;

Opinión del cliente sobre el contenido y la eficacia de la publicidad;

3. Evaluación de la efectividad de la promoción de ventas

Para evaluar la efectividad de las medidas de promoción de ventas, debe fijar los costos de cada evento y evaluar su impacto en las ventas. Las siguientes métricas deben ser monitoreadas:

Porcentaje de ventas realizadas como parte de una actividad de promoción de ventas;

El monto de los costos de promoción de ventas por cada rublo (dólar) de las ventas, etc.

UNA. Marketing directo: Muestra cuántos clientes participan en actividades de marketing directo.

B. Contactos: Muestra cuántos contactos efectivos se identificaron de aquellos clientes para los que se realizaron acciones de marketing directo.

C. Reuniones y/o visitas: indica cuántas reuniones y/o visitas han tenido lugar desde el contacto.

D. Negociación: indica cuántas negociaciones se realizaron en base a reuniones y/o visitas.

MI. ofertas: muestra cuántas propuestas se presentaron durante las negociaciones.

F. resultados: indica los resultados (tanto positivos como negativos) sobre las propuestas propuestas.

GRAMO. conclusiones: considera aquellas acciones en la recepción y atención al cliente en el banco que dieron lugar a la compra de productos.

eficiencia de contacto = B/A (en %)

eficiencia de participación = C/B (en %)

Eficacia de la conversación = D/C (en %)

eficiencia de negociación = E/D (en %)

eficiencia global de la acción = G/A (en %)

4. Evaluación de la eficiencia de distribución

Una empresa siempre debe esforzarse por reducir el costo de distribución de sus productos. Después de todo, uno de los principales problemas es que si el volumen de ventas de la empresa aumenta considerablemente, la eficiencia de distribución de mercancías disminuye considerablemente. Por ejemplo, es posible que una empresa no pueda cumplir con las fechas de entrega programadas. Naturalmente, esto afecta negativamente su reputación y, al final, las ventas disminuyen. Para evitar esto, la gerencia de la empresa necesita identificar los cuellos de botella de manera oportuna e invertir lo suficiente en medidas para mejorar la eficiencia de la distribución (piense en mejorar la ubicación de los almacenes, los métodos de transporte, etc.).

- se trata de una auditoría relativamente regular, periódica o episódica de las actividades de marketing de la empresa, que, según la definición de F. Kotler, se entiende como "... un estudio completo, sistemático, imparcial y regular del entorno de marketing de una empresa (o unidad organizativa), sus objetivos, estrategias y actividades operativas con el fin de identificar problemas y oportunidades emergentes y hacer recomendaciones sobre un plan de acción para mejorar las actividades de marketing de esta empresa.

Niveles de gestión y sistemas de control. Las elecciones estratégicas a nivel funcional, SZH (zona económica estratégica) y corporativa determinan naturalmente la estructura de gestión y los sistemas de control.

A. Nivel funcional. En este nivel, los sistemas de gestión se caracterizan por la diferenciación vertical. La diferenciación horizontal es menos adecuada, ya que se trata de la implementación de una función de gestión, y esto proporciona un control estricto. Al mismo tiempo, el control burocrático y el control de salida se utilizan para reducir costos. La estandarización es muy importante para controlar entradas, salidas, recursos humanos. Las reglas y los presupuestos deben controlar la producción y el personal. En general, en producción, la principal tarea del control a nivel funcional es reducir costos.

en I+D ( trabajo de investigacion y desarrollo ) la empresa está principalmente interesada en crear diferenciación tecnológica y desarrollar nuevos productos. El control en esta área es bastante difícil, ya que es difícil hacer un seguimiento de lo que está haciendo la gente. Por lo general, se lleva a cabo en forma de autocontrol o por pequeños grupos de empleados que trabajan juntos.

En el campo del marketing, como en el de I+D, es habitual el uso de estructuras planas de gestión, donde es difícil hacer un seguimiento de las actividades de los empleados. Sin embargo, aquí se utilizan el control de salida y el control burocrático.

Los tipos de control en función de las funciones se reflejan en la Tabla. 3.

Tabla 3 - Tipos de estructuras de gestión y control para las principales funciones de la empresa

La elección del sistema de control depende de la estrategia utilizada (Tabla 4) y la etapa ciclo vital industrias (Cuadro 5).

Tabla 4 - Uso de sistemas de control para diferentes estrategias

Las estructuras de control simples con poca diferenciación bajo el liderazgo de precios conducen a formas relativamente simples de control de costos de las actividades de la empresa.

En la diferenciación, la tarea del sistema de control también es proteger las ventajas distintivas. Por esta razón, el control burocrático y colectivo es de gran importancia.En las empresas que utilizan una estrategia de enfoque, el control se basa en una compensación de control de costos y ventaja distintiva. Por lo general, se trata de empresas relativamente pequeñas, y el control por parte del equipo es de particular importancia.

Tabla 5 - Etapas del ciclo de vida SZH y tipos de control

En la etapa inicial, teniendo en cuenta el tamaño pequeño y la estructura de gestión simple, es suficiente controlar al personal dentro de pequeños grupos de trabajo.

En la etapa de crecimiento con el desarrollo de estructuras de gestión, la empresa necesita desarrollar competencias de bajo precio o buscar ventajas futuras de diferenciación y control debe ser lo suficientemente flexible (principalmente del lado del equipo).

En la etapa de desaceleración del crecimiento, el líder de precios debe utilizar el control de salida y el control burocrático, y el diferenciador debe prestar atención y controlar desde el lado colectivo.

En la etapa de madurez, los productos deben estandarizarse, su gama debe ampliarse. Para el líder de precios, el objetivo principal del control es reducir los costos. El diferenciador debe esforzarse por desarrollar ventajas distintivas. En consecuencia, el control burocrático y el control colectivo son de particular importancia.

En la etapa de declinación, el control debe rastrear los costos de dejar la SBA y los costos totales de cambiar la estrategia. Es esencial que dicho sistema sea barato.

El sistema de control estratégico incluye cuatro elementos principales.

1. Establecimiento de aquellos indicadores mediante los cuales se realizará la evaluación de la implementación de la estrategia. Por lo general, estos indicadores están directamente relacionados con la estrategia que persigue la organización. Se cree que existen varios grupos bien definidos de indicadores mediante los cuales se registra el estado de la organización. Estos grupos de indicadores son:

Indicadores de desempeño;

Indicadores del uso de los recursos humanos;

Indicadores que caracterizan el estado del entorno externo;

Indicadores que caracterizan los procesos intraorganizacionales.

La elección de indicadores para el control estratégico es en sí misma una tarea de importancia estratégica, ya que de ello dependerá la evaluación del éxito de la estrategia. Al elegir indicadores para el control estratégico, la gerencia debe priorizarlos para poder sacar una conclusión inequívoca si algunos indicadores indican que hay problemas en la implementación de la estrategia elegida, mientras que otros dicen que todo va bien.

Además, al establecer indicadores de control estratégico, la dirección debe establecer la subordinación de las preferencias temporales. La cadena de mando debe reflejar la actitud estratégica general de la organización hacia el desempeño a corto y largo plazo.

Además, al establecer indicadores de control estratégico, es importante reflejar la estructura de intereses de los grupos de influencia individuales en la estructura de estos indicadores.

2. El segundo elemento del sistema de control estratégico es la creación de un sistema de medición y seguimiento del estado de los parámetros de control. Esta es una tarea muy difícil, ya que en muchos casos no es tan fácil medirlos. Por ejemplo, surgen serias dificultades cuando se mide el efecto sinérgico integral. A menudo sucede que el resultado de las actividades individuales se puede medir con bastante facilidad, pero la suma de estos resultados ya no se puede medir.

Hay cuatro enfoques posibles para construir sistemas de medición y seguimiento. El primer sistema es un sistema de control basado en el desempeño de mercado de la empresa. Los precios de los productos de la empresa, los precios de las acciones de la empresa y el rendimiento de la inversión se pueden medir aquí. La medición se realiza en una comparación de mercado del estado de estos parámetros. El segundo enfoque consiste en medir y realizar un seguimiento del estado de salida de varios departamentos de la organización. En este caso, las divisiones individuales (unidades estructurales) de la organización establecen objetivos y, después de eso, se evalúa la medida en que realizan las tareas que se les asignan. El tercer enfoque es el llamado enfoque burocrático del control. En el caso de este enfoque, describe en detalle cómo trabajar, qué acciones realizar, etc. Es decir, se establecen procedimientos detallados y reglas de conducta y actuación. Con este enfoque, no es lo que se recibe lo que se monitorea y controla, sino qué tan bien se siguen los procedimientos y reglas establecidos. La base del enfoque burocrático es la estandarización. El cuarto enfoque para medir y rastrear el estado de los parámetros de la organización se basa en el establecimiento de relaciones normativas del sistema de valores en la organización. En este caso, el control se convierte en autocontrol, cuando los participantes en la actividad en el proceso de su implementación controlan su trabajo y sus resultados desde el punto de vista de los intereses de la organización.

3. El tercer elemento del sistema de control es la comparación del estado real de los parámetros de control con su estado deseado. Al hacer esta comparación, los gerentes pueden encontrarse con tres situaciones: el estado actual es más alto (mejor) que el deseado, el estado actual está en línea con el deseado y, finalmente, el estado actual es peor que el deseado.

4. El elemento final es la evaluación del resultado de la comparación y la decisión de corregir. Si el estado real corresponde al deseado, generalmente se toma la decisión de que no es necesario cambiar nada. En el caso de que el estado real del parámetro de control sea mejor que el deseado, es posible aumentar el valor deseado del parámetro de control, pero solo con la condición de que esto no contradiga los objetivos de la organización. Cuando el estado actual del parámetro de control está por debajo de su estado deseado, es necesario identificar la causa de esta desviación y, si es necesario, realizar ajustes en el comportamiento de la organización. Este ajuste puede afectar tanto a los medios para alcanzar los objetivos como a los objetivos mismos.

El ajuste se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema. En primer lugar, se están revisando los parámetros de control. Para ello, se aclara cómo los parámetros de control seleccionados y el estado deseado determinado para ellos se corresponden con las metas establecidas de la organización y la estrategia elegida. Si se encuentra una contradicción, entonces se ajustan los parámetros. Si los parámetros de control no contradicen las metas y estrategias, entonces comienza la revisión de las metas. Para ello, la dirección compara los objetivos elegidos con el estado actual del entorno en el que tiene que operar la organización. Puede ocurrir que las condiciones cambiantes hagan imposible alcanzar los objetivos fijados. En este caso, deben ser ajustados. Pero si el entorno permite que la organización siga avanzando hacia sus objetivos, entonces el proceso de ajuste debe trasladarse al nivel de la estrategia de la empresa.

Revisar la estrategia implica comprender si los cambios en el entorno han llevado al hecho de que la implementación de la estrategia elegida se vuelve difícil en el futuro, o si la estrategia ya no podrá llevar a la organización a sus objetivos. Si es así, entonces las estrategias deben ser revisadas. De no ser así, las razones del desempeño insatisfactorio de la organización deben buscarse en su estructura o en el sistema. soporte de información, o en los sistemas funcionales para asegurar las actividades de la organización. Puede resultar que en estas áreas todo esté bien. Entonces, la razón del trabajo fallido de la organización debe buscarse a nivel de operaciones y procesos individuales. En este caso, el ajuste debe relacionarse con la forma en que los empleados realizan su trabajo y estar dirigido a mejorar los sistemas de motivación, mejorar las habilidades de los empleados, mejorar la organización del trabajo, etc. .

Llevar a cabo el control estratégico es muy importante para la organización, además, el trabajo de control organizado incorrectamente puede crear dificultades en el trabajo de la organización e incluso dañarlo. Las posibles manifestaciones negativas del funcionamiento del sistema de control incluyen las siguientes:

Sustitución de las metas de la organización por parámetros de control como resultado de que los empleados comienzan a enfocar sus actividades en aquellos indicadores por los cuales son controlados;

Control excesivo sobre las actividades de los departamentos y empleados;

Sobrecargar a los gerentes con información proveniente del sistema de control.

La dirección de la organización debe tener una posición clara con respecto a la función y el lugar del sistema de control, de modo que pueda hacer frente con eficacia a la solución de solo aquellas tareas que corresponden a las tareas generales de la dirección estratégica.

1. El dinamismo creciente de los cambios en el entorno de la empresa, el aumento de la competencia, el aumento de las amenazas y oportunidades para hacer negocios, la globalización e internacionalización de los procesos económicos y una serie de otros factores llevaron a la transición a la gestión estratégica. La dirección estratégica, llevada a cabo por la alta dirección de la organización, implica el establecimiento de una interacción dinámica de la organización con el entorno externo con el fin de encontrar y aprovechar oportunidades que permitan a la organización sobrevivir a largo plazo en un entorno altamente competitivo.

2. Los medios de aplicación de la dirección estratégica son las estrategias de comportamiento de la empresa. Las estrategias se forman en función de la misión y los objetivos de la organización, sobre la base de un análisis del entorno, el potencial de la empresa, la dinámica de la vida del producto y una serie de otros factores. Definir y elegir una estrategia es un proceso complejo de varios pasos que utiliza el análisis de la cartera de productos como una de las principales herramientas. La implementación de la estrategia implica la creación de condiciones para su implementación.

3. Para implementar la estrategia elegida, la organización debe realizar los cambios necesarios. Las dos áreas principales de cambio estratégico en una organización son los cambios en la estructura organizacional de la empresa y su cultura organizacional.

4. El seguimiento de la implementación de la estrategia implica determinar si la estrategia elegida conducirá al logro de los objetivos establecidos y desarrollar recomendaciones para ajustar la estrategia de acuerdo con las condiciones prevalecientes.

El dinamismo del mercado, cambios estructurales en la economía, nuevos lineamientos sociales, por ejemplo, para mejorar la calidad de vida, estándares sociales y éticos para la producción y consumo de bienes, aspectos ambientales, todos estos y muchos otros factores críticos para un empresa puede conducir (y en la vida real ya conduce a) al abandono de metas previamente establecidas, un cambio en el modelo de desarrollo, un ajuste significativo de planes, estrategias y programas previamente adoptados. Cada empresa debe evaluar periódicamente su enfoque de las actividades de marketing y su conformidad con las condiciones ambientales cambiantes. F. Kotler denominó a este tipo de auditoría de marketing de control: “La auditoría de marketing es un estudio exhaustivo, sistemático, imparcial y periódico del entorno de marketing de una empresa (o su unidad organizativa), sus objetivos, estrategias y actividades operativas y comerciales con el fin de identificar problemas emergentes y abrir oportunidades para desarrollar recomendaciones para mejorar las actividades de marketing de la empresa. El propósito de la auditoría de marketing, por lo tanto, debe ser identificar los problemas existentes en la organización de las actividades de marketing y desarrollar las medidas apropiadas para superarlos.

Como parte de la auditoría de marketing, se lleva a cabo un análisis detallado de la base de información de planificación, control de objetivos y estrategias, actividades de marketing, procesos y estructuras organizacionales.

Hay cuatro rasgos característicos de una auditoría de marketing:

Amplitud de cobertura de los indicadores de marketing (no solo se deben considerar los "puntos débiles", sino también todas las áreas principales del marketing de la empresa, ya que un estudio tan extenso, por regla general, resulta más efectivo en términos de descubrir el verdadero fuentes de problemas);

Consistencia (la auditoría implica un estudio ordenado del entorno de macro y micromarketing, sus objetivos y estrategias, eventos individuales);

Independencia (la mejor auditoría suele ser la realizada por consultores profesionales independientes);

Periodicidad (por lo general, se recurre a las auditorías de marketing solo después de que las ventas caen o surgen otros problemas; sin embargo, las empresas caen en situaciones de crisis en parte porque no examinaron a tiempo el estado de su marketing).

Una auditoría de marketing comienza con una reunión del jefe de la empresa con el auditor y el desarrollo de un acuerdo sobre los objetivos del estudio, el alcance, la profundidad, las fuentes de datos, la forma de presentación de informes y el tiempo. Se elabora un plan detallado: a quién entrevistar, qué preguntas hacer, cuándo y dónde reunirse, etc. La regla básica de la auditoría de marketing: no puede confiar únicamente en los datos y opiniones de los gerentes de la empresa. Tanto los clientes como los proveedores deben ser entrevistados.

Una empresa puede realizar una auditoría de marketing tanto por su cuenta (auditoría interna) como contratando expertos independientes para este trabajo (auditoría externa). Ambos métodos tienen ventajas y desventajas.

Al realizar auditorías por su cuenta, la empresa puede resolver todos los problemas asociados con este trabajo de manera rápida y eficiente. Además, una auditoría de marketing interna es mucho más económica que una externa. Para los auditores, empleados de la empresa, se puede acceder a toda la información oficial, incluidas las confidenciales, sin limitación. Los auditores internos no necesitan profundizar en los problemas específicos de la organización de la producción y las ventas de los productos de la empresa; son profesionalmente conscientes de estos problemas.

La desventaja de la auditoría interna es que no en todos los casos es posible una evaluación objetiva e imparcial del estado de cosas en la empresa. Los empleados están adaptados al entorno interno y es posible que no presten atención a las deficiencias individuales, incluso significativas, en las actividades de marketing.

Involucrar a organizaciones de terceros o consultores profesionales en la auditoría le permite superar esta falta de auditoría interna y, además, proporciona a la empresa un estudio más profundo de los problemas, acceso a resultados objetivos e imparciales de la encuesta de actividades de marketing y el desarrollo. de recomendaciones eficaces para su mejora.

Los servicios de auditores de marketing externos pueden costar a una empresa mucho más que una auditoría interna, pero brindan muchas más posibilidades de mejorar todas las actividades productivas y comerciales, reducen el riesgo de diversas situaciones indeseables en el entorno interno y externo de la empresa.

Una auditoría de marketing externa, por regla general, se distingue por un enfoque integrado de analistas expertos para el desarrollo de una estrategia de marketing más perfecta y actualizada, para la creación de condiciones para fortalecer la posición de la empresa en el mercado.

La decisión de realizar una auditoría de marketing por su cuenta o con la ayuda de expertos externos en cada caso depende del tamaño de la empresa, las calificaciones del personal, la complejidad de las tareas de control y otros factores. El proceso de auditoría de marketing se muestra en la fig. 6. .

Figura 6 - Proceso de auditoría de marketing

La realización del control estratégico y la consiguiente revisión (revisión) de la estrategia de marketing, a diferencia de los otros dos tipos de control de marketing, es una medida extraordinaria, y muchas veces de emergencia, a la que se recurre principalmente en los casos en que:

1) la estrategia previamente adoptada (estrategias) y las tareas definidas por ella son moralmente obsoletas y no corresponden a las nuevas condiciones del entorno externo;

2) significativamente, y en un tiempo relativamente corto, las posiciones de mercado de los principales competidores de la empresa han aumentado, ha aumentado su agresividad, ha aumentado la eficiencia de las formas y métodos de su trabajo;

3) la empresa ha sufrido una derrota significativa en el mercado: sus ventas han disminuido considerablemente, se han perdido algunos mercados, el surtido contiene productos ineficientes de baja demanda, muchos compradores tradicionales de los productos de la empresa se niegan cada vez más a comprarlos. En este caso, se requiere una auditoría general de toda la actividad de la empresa, una revisión de su política de mercadeo y prácticas, la reestructuración de la estructura organizativa, el reagrupamiento de las fuerzas y medios reducidos, así como la solución de otros muchos problemas graves. Sin embargo, dicha auditoría está necesariamente precedida por un análisis exhaustivo y la identificación de las razones específicas que causaron la derrota de la empresa en el mercado;

4) el potencial técnico, de producción y de marketing de la empresa ha aumentado significativamente, se han formado nuevas ventajas competitivas. Todo esto requerirá una revisión de la estrategia de la empresa, reformando sus estructuras organizativas y gerenciales, formulando nuevas tareas y metas más difíciles que reflejen el mayor potencial de la empresa.

Para la auditoría, se desarrollan un cuestionario y un formulario de auditoría. La estructura de la auditoría puede ser diferente. Por ejemplo, el siguiente plan de muestra:

I. Revisión del entorno de marketing:

· revisión del macroambiente (factores demográficos, económicos, naturales, científicos y técnicos, políticos, legales y factores de desarrollo cultural);

revisión del microentorno (compradores, competidores, intermediarios de ventas, proveedores, organizaciones de publicidad y marketing, audiencias de contacto).

II. Revisión de la estrategia de marketing (programa de la empresa, tareas y objetivos de marketing, sus direcciones estratégicas).

tercero Auditoría de la organización del servicio de marketing (estructura formal, eficiencia funcional, eficacia de la interacción).

IV. Revisión de sistemas de marketing (sistema de información de marketing, planificación de marketing, control de marketing, desarrollo de nuevos productos).

V. Auditoría de desempeño de marketing (rentabilidad y costo-efectividad).

VI. Revisión de los componentes funcionales del marketing: la mezcla de marketing (producto, precio, política de ventas, publicidad y promoción de ventas, política de personal).

Marketer Koehler ofrece un sistema mejorado de auditoría de marketing: auditoría, que se enfoca no tanto en indicadores cuantitativos como cualitativos del trabajo de la empresa e incluye control de calidad de la información entrante, control de calidad de direcciones y objetivos estratégicos, así como control de la efectividad de apalancamiento de marketing en el mercado.

El concepto, desarrollado por los economistas alemanes Nischlag, Dichtel y Hersten, también define dos áreas de control de marketing: el control de marketing orientado a resultados y la auditoría de marketing, que implica un seguimiento y análisis constante de los aspectos cualitativos de las actividades de la empresa.

Este sistema incluye control:

Las principales hipótesis y pronósticos sobre los patrones y estructuras del desarrollo del macro y microentorno de marketing;

Los objetivos y direcciones estratégicas de la actividad de la empresa, su adecuación a los requerimientos del mercado y las capacidades de la propia empresa;

La eficacia de las actividades de marketing de la empresa, la mezcla de marketing y el presupuesto de marketing;

Organizaciones (estructuras organizativas de la empresa y las reglas para su construcción), así como el sistema y la eficiencia de los métodos para obtener información de marketing.

2.3 Análisis y auditoría de marketing

Análisis estratégico y la auditoría cubre la recopilación de información crítica sobre las actividades de la empresa. Esta información incluye información utilizada en el desarrollo de objetivos específicos y estrategias comerciales. La auditoría consta de dos partes principales: auditoría interna y externa.

Una auditoría externa, o una auditoría del entorno de marketing, examina el macroentorno y el entorno de las tareas de la empresa. La auditoría interna examina todos los aspectos de las actividades de la empresa. Incluye todas las actividades principales que ocurren en el movimiento de bienes y servicios a través de las organizaciones: adquisición, fabricación, envío, ventas, marketing y servicio posventa. Además de los procesos enumerados, la auditoría se extiende a las llamadas actividades de apoyo de la empresa, de las que dependen las principales actividades de la empresa: la celebración de contratos de adquisición, el desarrollo de tecnologías, la gestión del personal y la infraestructura de la organización. . Todo esto está más allá del alcance de las actividades de marketing tradicionales, pero la estrategia de marketing depende de todos estos componentes.

El estudio de los estados financieros es el punto principal para comprender la posición actual de la empresa y las características de su desarrollo. El estado de resultados y el balance de una empresa son los dos principales documentos financieros de una empresa. El balance muestra los activos y pasivos de la empresa, patrimonio en una fecha determinada. El estado de resultados (a veces denominado estado de resultados o declaración de ingresos) es más importante en términos de información de marketing. Muestra el nivel de ventas, el costo de producción y la venta de bienes durante un cierto período de tiempo. Al comparar estos informes de vez en cuando para diferentes períodos, la empresa puede notar tendencias positivas y negativas y tomar las medidas apropiadas.

El análisis FODA es una poderosa herramienta metodológica que le permite realizar una auditoría completa del marketing y otras actividades de la empresa. Le permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización, oportunidades y amenazas (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) al realizar una auditoría estratégica. Tras la auditoría se acumula una gran cantidad de información de diversa importancia y fiabilidad. El análisis FODA depura esta información y destaca los resultados más importantes de las auditorías internas y externas. Un pequeño número de puntos fuertes permite a la empresa centrarse en ellos.

El análisis DAFO consta estructuralmente de las siguientes 4 partes: oportunidades; amenazas; fortalezas de la empresa; debilidades de la empresa.

Al compilar la sección de "oportunidades y amenazas", el gerente de marketing debe identificar las principales amenazas y oportunidades que le esperan a la empresa en el futuro. El propósito de esta sección es tratar de anticipar eventos que puedan tener un impacto en las operaciones de la compañía. El gerente debe enumerar todas las amenazas y oportunidades que pueda imaginar. Al considerar las fuentes de oportunidades y amenazas, se deben tener en cuenta todos los factores del entorno macro de la empresa: el entorno político y legal; entorno demográfico; ambiente economico; entorno social y cultural; entorno tecnológico y natural.

No todas las amenazas requieren la misma atención o preocupación: los gerentes de la empresa deben evaluar la probabilidad de cada amenaza y el peligro potencial que representa. Por lo tanto, el gerente debe enfocarse en las amenazas más probables y peligrosas y preparar un plan para neutralizarlas con anticipación.

Las oportunidades surgen cuando las tendencias ambientales contribuyen al uso de las fortalezas organizacionales. Los gerentes de las empresas deben evaluar cada oportunidad por su potencial atractivo y probabilidad de éxito. A las empresas rara vez se les presentan oportunidades ideales que coincidan exactamente con sus objetivos y recursos. Darse cuenta de las oportunidades conlleva riesgos. Al evaluar oportunidades, los gerentes deben decidir si el beneficio esperado justifica el riesgo potencial. Dependiendo de las fortalezas de la empresa, la misma tendencia de desarrollo puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para la empresa.

Las fortalezas y debilidades en un análisis FODA no implican en absoluto una lista de todas las características de la empresa, sino solo aquellas que se relacionan con los factores clave de éxito. Una lista demasiado larga conduce a la ambigüedad y la vaguedad y distrae de lo que es realmente importante. Las fortalezas y debilidades de la empresa son definiciones relativas, no absolutas. Es bueno ser fuerte en algo, pero si la competencia es más fuerte en eso, se convertirá en una debilidad para la empresa.

Habiendo formulado la misión de la empresa frente a las tareas del frente, la gerencia debe planificar su cartera de negocios, un conjunto de actividades y productos con los que se ocupará la empresa. Una buena cartera de negocios es aquella que mejor adapta las fortalezas y debilidades de la empresa al entorno. La empresa debe, en primer lugar, analizar su cartera de negocios existente y decidir en qué áreas de actividad dirigir más o menos inversiones (o ninguna) y, en segundo lugar, desarrollar una estrategia de crecimiento para incluir nuevos productos o direcciones en las actividades de la cartera.

El análisis de la cartera de negocios de una empresa debería ayudar a los gerentes a evaluar el campo de actividad de la empresa. La empresa debe esforzarse por invertir en áreas más rentables de sus actividades y reducir las no rentables. El primer paso de la dirección en el análisis de la cartera de negocios es identificar las áreas clave de actividad que definen la misión de la empresa. Se les puede llamar elementos estratégicos del negocio.

Un elemento estratégico de negocio (SEB) es una línea de actividades de una empresa que tiene sus propias misiones y tareas, cuyas actividades pueden planificarse independientemente de otras áreas. SEB puede ser una división de la empresa, grupo de productos básicos o incluso un solo producto o marca.

En el siguiente paso del análisis de la cartera de negocios, la gerencia debe evaluar el atractivo de los diversos SEB y decidir cuánto apoyo merece cada uno de ellos. En algunas empresas, esto sucede de manera informal durante el transcurso del trabajo. La gerencia examina la totalidad de las actividades y productos de la empresa y, guiada por el sentido común, decide cuánto debe traer y recibir cada SEB. Otras empresas utilizan métodos formales para la planificación de carteras.

Los métodos formales pueden llamarse más precisos y completos. Entre los métodos más conocidos y exitosos de análisis de cartera de negocios utilizando métodos formales se encuentran los siguientes:

método del Boston Consulting Group (BCG);

· Método de General Electric (GE).

El método BCG se basa en el principio de análisis de la matriz de crecimiento/cuota de mercado. Este es un método de planificación de cartera que evalúa el SEB de una empresa en términos de su tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado relativa de esos artículos.

General Electric ha ideado un método integral de planificación de cartera de negocios llamado Matriz de planificación estratégica de negocios. En el método GE, los factores distintos al crecimiento del mercado se tienen en cuenta como factores de atractivo de la industria. Se ha desarrollado un complejo especial de atractivo de la industria, que se determina sobre la base del tamaño del mercado, las tasas de crecimiento del mercado, el índice de rentabilidad de la industria, el grado de competencia, la estacionalidad y el carácter cíclico de la demanda y la estructura de costos de la industria. Todos estos factores, cuantificados, componen el índice de atractivo de la industria.

El método GE también utiliza un índice especial para evaluar la sostenibilidad empresarial. El Índice de Sostenibilidad Empresarial refleja factores tales como la cuota de mercado relativa de una empresa, la competitividad de los precios, la calidad del producto, el conocimiento del cliente y del mercado, el rendimiento de las ventas y las ventajas de la ubicación. Estos factores se cuantifican y combinan en un índice de resiliencia empresarial que clasifica la resiliencia como alta, media o baja.

El BCG, GE y otros métodos matriciales cambian radicalmente el proceso de planificación estratégica. Sin embargo, estos métodos tienen importantes limitaciones. Su aplicación requiere mucho esfuerzo, tiempo y dinero. Puede ser difícil para la gerencia definir los límites de las SEB y cuantificar su cuota de mercado y tasas de crecimiento. Además, estos métodos se enfocan en la clasificación de las actividades actuales, pero hacen poco para ayudar a planificar actividades futuras. Los métodos formales de planificación y análisis también pueden llevar a una empresa a buscar crecer principalmente aumentando su participación de mercado o ingresando a nuevos mercados más atractivos. Al hacerlo, muchas empresas se ven envueltas en nuevas líneas de negocios de rápido crecimiento que no saben cómo administrar. Varias empresas están abandonando los métodos formales en favor de otros más flexibles, pero la mayoría de las empresas siguen siendo firmes defensoras de la planificación estratégica.

La gestión de las funciones de marketing ya es bastante difícil, incluso si el especialista en marketing sólo tiene que lidiar con las variables controladas de la mezcla de marketing. La realidad es mucho más complicada. La empresa opera en un entorno de marketing complejo, que consiste en factores incontrolables que la empresa tiene que soportar. El entorno, por un lado, brinda oportunidades y, por otro lado, está plagado de amenazas. La empresa debe revisar cuidadosa y continuamente ambiente dado para evitar amenazas a tiempo y aprovechar oportunidades. El Apéndice A enumera todos los temas de auditoría de marketing que deben estar en el área de atención constante del departamento de marketing de la empresa.

Una auditoría de marketing no es un evento de una sola vez, sino un proceso continuo y continuo que proporciona información sobre el estado de todos los elementos del sistema de marketing en una empresa y sobre los mercados.

Conclusión

Después de estudiar y analizar la literatura sobre el problema de investigación, llegamos a las siguientes conclusiones:

1. El marketing es un sistema para organizar y administrar las actividades de producción y comercialización de las empresas, estudiando el mercado para formar y satisfacer la demanda de productos y servicios y obtener ganancias.

2. La actividad de marketing de la empresa está dirigida a establecer, de manera bastante razonable, con base en las demandas del mercado, objetivos (estratégicos) específicos actuales y principalmente a largo plazo, formas de alcanzarlos y fuentes reales de recursos para la actividad económica; determinar la gama y calidad de los productos, sus prioridades, la estructura óptima de producción y el beneficio deseado.

3. El control de las actividades de marketing es una evaluación de los resultados de la implementación del plan de marketing y la adopción de las medidas necesarias para corregirlo, ya que si se pierde el tiempo en que se pueden realizar aclaraciones y cambios en el plan sin consecuencias graves para la empresa. , las consecuencias pueden ser impredecibles. Los principales objetivos del control de marketing son: una definición clara del número y tipo de indicadores según el nivel de su uso; expresión cuantitativa de indicadores; obtener los indicadores verbales y cuantitativos más simples, creando una metodología, determinando el grado de su implementación; uso de una base metodológica única para el cálculo de indicadores previstos y reales; utilizando un conjunto de indicadores para evaluar la implementación del plan de marketing y su efectividad.

4. Hay 4 tipos de control: control de planes anuales; control de la rentabilidad; control de eficiencia; control estratégico Control de planes anuales - evaluación y ajuste del nivel de cumplimiento de los objetivos anuales en términos de ventas, utilidades y otros indicadores en el contexto de mercados y productos individuales Control de rentabilidad - evaluación e implementación de acciones correctivas para asegurar la rentabilidad de varios productos, territorios, grupos de consumidores, canales de distribución, actividades en diferentes mercados. El seguimiento del rendimiento le permite evaluar y mejorar la eficiencia del gasto de dinero y el análisis de los gastos de marketing en las siguientes áreas: personal de ventas, publicidad, promoción de ventas, distribución. Control estratégico y auditoría de marketing- este es un estudio integral, sistemático, imparcial y regular del entorno de marketing de la compañía (empresa), sus objetivos, estrategias y actividades operativas para identificar problemas y oportunidades emergentes y emitir recomendaciones sobre un plan de acción para mejorar las actividades de marketing de esta empresa El análisis estratégico y la auditoría abarcan la recopilación de información crítica sobre las actividades de la empresa. Esta información incluye información utilizada en el desarrollo de objetivos específicos y estrategias comerciales. La auditoría consta de dos partes principales: auditoría interna y externa. Una auditoría de marketing no es un evento de una sola vez, sino un proceso continuo y continuo que proporciona información sobre el estado de todos los elementos del sistema de marketing en una empresa y sobre los mercados.

Estudiar y resolver problemas relacionados con el control de las actividades de marketing es una de las tareas más importantes en las actividades de marketing de una empresa. Dado que, al identificar las fortalezas y debilidades de las actividades de marketing, es necesario un análisis del nivel de implementación de los planes de marketing para la elección correcta de objetivos y estrategias para las actividades de marketing para el próximo período de planificación. A la hora de elaborar un plan de marketing, es difícil prever todos los imprevistos que pueden surgir en el transcurso del trabajo. Por lo tanto, el control sobre la implementación del plan planificado de actividades de marketing debe convertirse en un aspecto obligatorio del trabajo de la empresa.

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casa » Inversiones » Principios de organización y control de las actividades de marketing. Control de las actividades de comercialización de una empresa industrial. Lista de fuentes utilizadas