Planificación de la actividad comercial de la empresa. Sistema de planificación empresarial Organización de planificación empresarial

La fórmula para emprender es simple: máximo beneficio con mínimo riesgo. Las características más importantes del espíritu empresarial son el riesgo, la movilidad, el dinamismo de las acciones empresariales. Un emprendedor, como dicen, no se queda quieto, está constantemente buscando algo nuevo. Para resistir a la competencia, mejora continuamente su tecnología de producción, ajusta el precio del producto, su calidad de acuerdo con los cambios que se producen en el entorno de su acción.

A diferencia de las formas establecidas actividad económica El espíritu empresarial se caracteriza por el hecho de que el empresario emprende todo por lo que el consumidor está dispuesto a pagar dinero hoy. Los bienes y servicios se entienden aquí en un sentido amplio de la palabra: pueden ser edificios y estructuras, vivienda, propiedad, bienes de consumo e industriales, información, producto intelectual, dinero, moneda, valores y cualquier otro bien, obra y servicio. Pero para vender cualquier producto, debes tenerlo. El empresario fabrica él mismo este producto o lo recibe y luego lo vende. En base a esto, el emprendimiento se divide en industrial, comercial y financiero. Cada formulario tiene sus propios detalles, características y, en consecuencia, su propia tecnología. Siendo especies relativamente independientes actividad empresarial, se compenetran y se complementan, es decir, una actividad puede estar contenida dentro de otra.

Un plan de negocios es un documento que describe todos los aspectos principales de la actividad empresarial, analiza los principales problemas que puede enfrentar un empresario y determina las principales formas de resolver estos problemas Tedeev A. A., Parygina V. A. Entrepreneurship: Curso corto. - M .: Editorial de Eksmo, 2009 ..

No pienses que un plan de negocios es solo necesario grandes empresas que organizan sus negocios a gran escala. Como muestra la práctica mundial. Es necesario para todas las formas y tipos de emprendimiento y, sobre todo, para analizar cuidadosamente sus ideas, verificar su razonabilidad, realismo y, por lo tanto, reducir el riesgo de fracaso. Además, es necesario proporcionar un plan de negocios a aquellos de quienes el empresario va a pedir prestado dinero u otra propiedad para la implementación del proyecto, para promover el realismo del negocio previsto y la capacidad de pagar el préstamo. Propiedad arrendada.

Como regla general, un plan de negocios consta de las siguientes secciones: descripción del producto (servicio), evaluación de la competencia, estrategia de marketing, plan de producción. plan organizativo, Plan financiero.

La primera sección de cualquier plan de negocios es una descripción del producto (servicio) que el empresario va a producir o brindar. En esta sección, debe responder las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesidades pretende satisfacer su producto (servicio)?

2. ¿Qué efecto beneficioso se puede obtener de su producto (servicio)?

3. ¿En qué se diferencia su producto (servicio) del producto de la competencia?

El efecto útil es para qué se compra el producto. Características distintivas producto es lo que permite obtener un efecto beneficioso. Sin embargo, no confíe únicamente en los méritos del producto. Es mejor centrarse en maximizar la satisfacción del mercado. Dos elementos, las propiedades del producto para el consumidor y el precio, son decisivos para el comprador al realizar una compra y el componente principal de la competitividad del producto, lo que refleja su diferencia con el producto de la competencia.

En definitiva, a la gente le gusta comprar lo que le gusta, no lo que le ofrecen. Esto siempre debe ser recordado por el fabricante de los productos. Un momento muy importante y muy a menudo pasado por alto es una imagen visual del producto. Sin esto, usted mismo no tendrá una imagen completa de sus problemas y costos futuros.

En la misma sección, debe describir las principales cualidades de su producto (servicio), su apariencia, en su caso, su embalaje, y Servicio de mantenimiento. En esta etapa, es recomendable estimar el precio del producto y los costos en los que se deberá incurrir en su fabricación. Esto le permitirá determinar la ganancia esperada. Y también lo son sus posibilidades de éxito o fracaso.

La segunda sección del plan de negocios es el estudio del mercado de bienes o servicios. Análisis insuficiente del mercado y de los consumidores potenciales, sus gustos, demandas, oportunidades financieras, etc. es una de las causas más comunes del fracaso empresarial. Por lo tanto, antes de poner el asunto a gran escala y tomarlo en serio, debe estudiar cuidadosamente el mercado. Esto permitirá determinar el rango de consumidores, la capacidad del mercado de bienes (servicios) y, en consecuencia, los volúmenes de su producción y venta, los recursos necesarios para esto.

Si es difícil realizar estudios de mercado confiables o son demasiado costosos para un empresario novato, puede hacer un lote de prueba de productos, cuya venta proporcionará información valiosa sobre el mercado, especialmente si usted mismo estará directamente involucrado en el venta de bienes o la prestación de servicios.

De la venta de prueba, necesita obtener la máxima información que le interese. Es útil preguntarle al consumidor qué cambios haría en la apariencia, los parámetros de calidad, el empaque y la prestación de los servicios. Al mismo tiempo, no se esfuerce por satisfacer los intereses y demandas de todos los consumidores a la vez, dirija su producto o servicio a un determinado círculo de consumidores Ufimtseva A.Yu. Planificación comercial. - M.: Infra-M, 2008..

La tercera sección del plan de negocios está dedicada al análisis de la competencia. No se debe pensar que, en las condiciones de nuestro mercado no saturado, dicho análisis es una pérdida de tiempo, esfuerzo y dinero. Después de todo, la situación puede cambiar en cualquier momento y usted orienta su negocio con la expectativa del futuro. Necesita responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Quién es su competidor hoy y cuál es el estado de su negocio?

2. ¿Cuáles son las diferencias entre su producto (servicio) y el producto (servicio) de un competidor?

3. ¿Cuáles son, al menos en términos generales, las posibilidades y oportunidades de que surjan nuevos competidores?

4. ¿De qué manera espera superarlos?

El propósito de esta sección es facilitar la selección de tácticas competitivas apropiadas y advertir a su empresa contra los errores de otras personas. Los errores típicos incluyen tratar de infiltrarse en un mercado sobresaturado. Un análisis detallado de las acciones de los competidores puede obligarlo a cambiar su estrategia y hacer ajustes en sus actividades actuales para enfrentar con más éxito a sus rivales.

La cuarta sección es el plan de marketing. En la más vista general El marketing es la relación de dos lados: un estudio completo del mercado y los consumidores potenciales y la promoción general de bienes (servicios) a este consumidor potencial. "Producir lo que se compra, no vender lo que se produce" - la fórmula principal del marketing. Dado que las secciones anteriores evaluaron de alguna manera a los clientes y competidores, en esta sección del plan de negocios debería estar más interesado en la segunda parte del marketing: cómo llevar a cabo la producción y llevar el producto al consumidor. El producto debe ser entregado a un consumidor potencial y deben crearse las condiciones para la transformación de la necesidad en demanda real. El éxito comercial de las empresas depende en gran medida de cómo se organice racionalmente el movimiento de los productos en la esfera de circulación. Según los especialistas en marketing, la distribución del producto ocupa el segundo lugar después de la calidad del producto como la razón principal para elegir proveedores.

Elementos esenciales:

1. esquema de distribución de su producto,

4. métodos para estimular a los consumidores,

5. formar y mantener una buena opinión sobre su negocio.

La quinta sección del plan de negocios, el plan de producción, contiene una descripción de todo proceso de producción. Es elaborado únicamente por aquellos empresarios que se van a dedicar a la elaboración de algún producto o servicio.

La tarea principal de la sección es confirmar mediante cálculos que la empresa que se crea es capaz de producir realmente cantidad requerida bienes (servicios) en el tiempo adecuado y con la calidad requerida.

Lo primero que debe hacer aquí es responder a las siguientes preguntas:

1. ¿Dónde se producirán los bienes, en una empresa existente o nueva?

2. ¿Qué capacidades se requerirán para esto hoy y en el futuro?

3. Dónde, de quién. ¿Bajo qué condiciones se comprarán materias primas, materiales, componentes?

4. ¿Se supone la cooperación de producción y con quién?

5. ¿Qué equipo se requerirá y dónde se comprará?

Al mismo tiempo, se está abordando el tema del control de calidad de los productos fabricados.

La sexta sección del plan de negocios es el plan organizacional, en el cual estamos hablando sobre con quién va a organizar su negocio y cómo planea establecer su funcionamiento sin problemas y con éxito. Esta sección aborda los siguientes problemas:

1. ¿Qué tipo de especialistas necesitará para administrar su negocio con éxito?

2. ¿Bajo qué condiciones atraerá especialistas: para trabajo permanente, bajo contrato, como trabajadores a tiempo parcial?

3. ¿Cómo se retribuirá el trabajo de cada empleado de la empresa, bajo qué principios y condiciones se realizará la estimulación?

Para efectos de claridad y consistencia del trabajo, es necesario determinar el organigrama de la empresa, indicar quién hará qué, quién y cómo coordinará, controlará e interactuará con todos los empleados de la empresa.

A menudo, esta sección del plan de negocios no recibe la atención que merece, y la confusión organizacional es una de las causas del fracaso empresarial.

La séptima sección del plan de negocios es el plan financiero. El resume en términos de valor posibles resultados de las decisiones tomadas en los apartados anteriores del plan de negocio.

El plan financiero incluye: calcular el monto y determinar la fuente de obtención de los fondos necesarios para organizar el negocio, pronosticar el volumen de ventas, el saldo de costos de efectivo y recibos, la tabla de ingresos y costos, el balance consolidado de activos y pasivos de la empresa, el programa de punto de equilibrio.

en caso de que si propios fondos no alcanza para organizar el negocio, hay que recurrir a préstamos. Sin embargo, antes de tomar es necesario calcular la necesidad de Dinero Oh. Otra forma de atraer fondos necesarios- encontrar un socio que quiera invertir su dinero, este o aquel capital en el negocio.

La previsión de volúmenes de venta dará una idea de la cuota de mercado que cubrirán los productos fabricados.

El saldo de caja de ingresos y gastos es un documento que determina la cantidad de dinero invertido en un proyecto con desarrollo en el tiempo desde el inicio de la organización de la empresa.

La tabla de ingresos y costos muestra: ingresos por la venta de bienes, costos de su producción, ganancias totales de las ventas, costos generales, ganancias netas.

El balance consolidado de activos y pasivos de la empresa se compila al inicio y al final del primer año del proyecto. Sirve como base para evaluar el factor de calidad de las fuentes de financiamiento y la viabilidad de invertir capital por parte de especialistas de los bancos comerciales.Emprendimiento: un libro de texto para escuelas secundarias / Ed. M.G. Lapusty. - M.: INFRA-M, 2006. - 448s..

Se recomienda terminar la sección con un gráfico de punto de equilibrio. El programa permite determinar el volumen de producción en el que la empresa comenzará a obtener ganancias. La solución cualificada de cuestiones financieras es uno de los problemas de mayor responsabilidad para el emprendimiento. De ello depende en gran medida la rentabilidad de la actividad del emprendedor, el éxito del negocio.

El desarrollo de un plan de negocios permite evaluar sobriamente su empresa, identificar sus fortalezas y debilidades, lo que se requerirá para llevar a cabo las actividades de la empresa, evaluar las perspectivas que se abren, anticipar posibles dificultades, evitar que se desarrollen. en un problema grave, establecer la verdadera causa de los problemas, y por lo tanto encontrar caminos a sus decisiones.

Fundamentos teóricos de la planificación empresarial.

Esencia y principios de la planificación.

La planificación es una función esencial de la gestión empresarial.

La planificación es un proceso razonable determinar el futuro estado deseado del objeto y las formas más racionales de lograrlo.

En el proceso de planificación empresarial se determina lo siguiente:

objetivos de la empresa y sus divisiones estructurales niveles diferentes;

· valores futuros de los indicadores planificados de la empresa y sus subdivisiones estructurales;

· formas de lograr los objetivos;

participantes y calendario de las acciones encaminadas a la consecución de los objetivos;

tipos, volúmenes, estructura de los recursos necesarios para que se lleven a cabo los procesos planificados y el momento de su recepción (Fig. 2.1).

La planificación se lleva a cabo tanto en la etapa de justificación de la viabilidad de crear una nueva empresa como en el proceso de gestión de una empresa existente.

Arroz. 2.1. Modelo de planificación principal

actividad empresarial

Principios de planificación moderna las actividades comerciales se presentan en la tabla. 2.1.

Tabla 2.1

Principios de la planificación empresarial.

Continuación de la mesa. 2.1

Continuación de la mesa. 2.1

Tipos de planificación empresarial.

Ocupaciones

La complejidad y multidimensionalidad de la actividad empresarial ha hecho que existan varios tipos de planificación intraempresarial, que se pueden clasificar según doce criterios de clasificación (Cuadro 2.2), cada tipo de planificación tiene sus propias características específicas: objetivos, contenido, métodos , herramientas, funciones de organización.

En primer lugar, es necesario distinguir entre la clasificación de tipos de planificación según los niveles de la jerarquía estructural de la empresa, según los niveles de planificación y según el nivel del sujeto de planificación.

Cuadro 2.2

Clasificación de los tipos de planificación.

Continuación de la mesa. 2.2

Por niveles de jerarquía estructural Las empresas pueden distinguirse:

· planificación de toda la empresa, dentro del marco del cual se desarrollan planes multifuncionales complejos para garantizar el logro de los objetivos de la empresa: una entidad comercial independiente;

planificación de las actividades de una unidad de negocio, dentro del marco del cual se desarrollan planes multifuncionales integrales para una línea de negocio específica, asignada organizacionalmente a una subsidiaria;

planificar las actividades de las divisiones - unidades estructurales de la empresa que no tienen independencia económica y son parte de la unidad de negocios o de la empresa matriz;

planificación de subdivisiones: planificación de las unidades estructurales que componen las divisiones (por ejemplo, oficina, grupo, brigada, etc.);

planificación individual: planificación de las actividades de un empleado en particular.

Según los niveles del tema de la planificación, la planificación intraempresarial se puede clasificar en

planificación al más alto nivel, en el que las decisiones planificadas son desarrolladas por los máximos órganos ejecutivos de dirección y departamentos centralizados planificación y, si es necesario, aprobado por los propietarios de la empresa;

planificación a nivel medio, en la que los planes se desarrollan a nivel de departamentos de la empresa;

planificación en el nivel inferior: los planes se desarrollan a nivel de subdivisiones o ejecutores responsables.

Se pueden distinguir los siguientes niveles de procesos de planificación empresarial:

Nivel 1 - desarrollo de estrategia

Nivel 2 - planificación táctica

Nivel 3 - planificación operativa.

Los tres niveles de planificación están estrechamente relacionados entre sí, los lleva a cabo una entidad empresarial de forma independiente y se utilizan para tomar decisiones de gestión. La planificación táctica garantiza la implementación del plan estratégico y la planificación operativa: el plan táctico.

En la teoría doméstica, a la hora de determinar los tipos de planificación táctica, domina el enfoque funcional. En este sentido, las siguientes secciones se distinguen tradicionalmente en los libros de texto: planeación de producción, planificación de mano de obra y salarios, planificación de suministro, ventas, mercadeo, planificación de costos y precios de producción, planificacion Financiera. Los problemas de planificación de cada una de las áreas funcionales tienen sus propias características y se consideran en detalle en las disciplinas correspondientes: marketing, gestión de la producción, logística, gestión de personal, gestión financiera, etc. Desarrollo de los conceptos de planificación empresarial, gestión de riesgos, gestión de la calidad total y desarrollo innovador condujo al surgimiento en la teoría nacional de áreas de planificación como la planificación de riesgos, la planificación empresarial, la planificación de la calidad y la innovación.

Según el grado de centralización de las funciones de planificación, se pueden distinguir formas centralizadas, descentralizadas y circulares de planificación .

La planificación centralizada (de arriba hacia abajo) supone que el tema de la toma de decisiones de planificación se encuentra en un nivel superior de la jerarquía que el objeto de planificación. Por ejemplo, con la planificación central, el programa de producción del taller y las acciones para su implementación son desarrollados por el departamento de planificación y producción. La planificación descentralizada (de abajo hacia arriba) implica la delegación de autoridad para desarrollar planes al nivel del objeto de planificación. De forma descentralizada, el taller desarrollará el programa de producción de manera independiente, y será aprobado por el jefe de taller. Con forma circular, se establecen metas y objetivos para el objeto. autoridades superiores, y el objeto determina las formas de lograrlos de forma independiente. Al mismo tiempo, la coordinación de los planes se lleva a cabo al más alto nivel de gestión. Por ejemplo, el programa de producción es desarrollado para el taller por el departamento de planificación y producción, y los métodos para su implementación son determinados por el taller de forma independiente y aprobados por un nivel superior.

Según el cumplimiento obligatorio de los objetivos previstos, se distinguen directiva, planeamiento indicativo y planeamiento mixto .

Planificación directiva exige el cumplimiento incondicional de los objetivos del plan aprobado. Un prerequisito La planificación directiva consiste en controlar y estimular la ejecución del plan. planificación indicativa Es una planificación asesora, orientadora. Actualmente, el concepto de "planificación indicativa" se utiliza no solo a nivel macro, sino también a nivel micro. Los planes indicativos son planes de previsión y están diseñados para ayudar a las entidades comerciales a navegar y desarrollar sus propios planes en función de la visión del futuro por parte de la alta dirección de la empresa. En este caso, no es el logro del valor objetivo del indicador lo que se estimula, sino el logro de resultados superiores en comparación con los competidores, el período de informe anterior o una división similar de la empresa.

Con planificación mixta Algunos de los planes son prescriptivos y otros son indicativos. Además, las directivas se utilizan con mayor frecuencia en la planificación operativa y los indicadores en la planificación estratégica.

Según la coordinación de planes privados en el tiempo, la planificación se divide para secuencial y simultáneo .

Con la planificación secuencial, el desarrollo de planes de actividades se lleva a cabo de forma secuencial: plan de marketing, plan de producción, etc.

Con la planificación simultánea, los parámetros de todos los planes se determinan simultáneamente en un solo acto de planificación.

De acuerdo con las características del establecimiento de objetivos, se distinguen cuatro tipos de planificación: reactivo, inactivo, preactivo e interactivo .

Los defensores de la planificación reactiva establecen los objetivos de la organización con base en el análisis de datos de períodos pasados ​​y los resultados de su extrapolación al futuro. Por ejemplo, si durante el análisis de los datos de períodos anteriores se reveló que el volumen de ventas creció un 1 % mensual, entonces la tasa de crecimiento planificada de los volúmenes de ventas para el próximo mes será del 1 %. Al mismo tiempo, se considera que la empresa no puede influir en el estado del entorno externo. Por lo tanto, no tiene sentido intentar aumentar el volumen de ventas en más de un 1%.

La planificación inactiva se centra en la situación actual de la empresa. Por ejemplo, la conocida reserva para reducir el costo de producción es del 2%. Luego, en el período planificado, se planea reducir el costo de este producto en un 2%.

La planificación preactiva implica establecer objetivos deseados sin tener en cuenta las capacidades existentes de la organización. Esto conduce a la implementación de cambios continuos en diversas áreas de la organización, así como al incumplimiento frecuente de las metas planificadas.

El concepto de planificación interactiva. se basa en la suposición de que el futuro es controlable y en gran medida el resultado de la actividad consciente de los planificadores. La planificación interactiva implica diseñar un futuro deseado basado en un análisis del estado actual, las tendencias pasadas y las perspectivas para el desarrollo del entorno interno y externo y determinar formas de abordar gradualmente este futuro. En este sentido, las empresas no solo deben adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno operativo, sino también influir activamente en este entorno, haciéndolo más favorable para su existencia.

Sistema de planificación empresarial

Ocupaciones

Desde el punto de vista de un enfoque sistemático, es recomendable considerar la planificación como un sistema, cuyas características más importantes son los objetivos, la estructura, los procesos y los elementos.

Sistema de planificación empresarial- este es un conjunto ordenado e integrado de subsistemas y elementos planificados, en el proceso de funcionamiento interconectado de los cuales, utilizando especial formas organizacionales, métodos y herramientas, se determinan los objetivos de la actividad empresarial, los valores futuros de los indicadores planificados, así como mejores maneras, recursos, plazos y participantes en acciones encaminadas a la consecución de los objetivos establecidos.

El sistema de planificación empresarial es un sistema complejo, jerárquico, abierto y autoorganizado. Los elementos de este sistema son los empleados que intervienen en el proceso de planificación, la información y los medios técnicos de planificación.

Las características del sistema de planificación dependen sobre las características del entorno externo, los objetivos y actividades de la empresa, la escala, la forma de propiedad, la forma jurídica y organizativa de la actividad empresarial y una serie de otros factores.

Es posible hablar de la existencia de un sistema de planificación empresarial solo si los procesos de planificación se coordinan, simplifican, se llevan a cabo teniendo en cuenta principios comunes y están destinados a lograr un objetivo común. Donde se requiere un efecto sinérgico : el conjunto de propiedades del sistema de planificación no es sólo la suma de todas las propiedades de sus elementos y subsistemas.

La cuestión de los objetivos de la planificación de las actividades de una empresa sigue siendo bastante discutible hasta la fecha. Varios autores creen que la planificación está diseñada para reducir la incertidumbre del futuro y asegurar la coordinación de los procesos intraempresariales. Sin embargo, la gran mayoría de los científicos identificar los objetivos de la planificación con la prioridad, desde su punto de vista, los objetivos de la empresa .

El sistema de planificación comercial ahora debe incluir tres subsistemas: planificación estratégica, planificación táctica y planificación operativa.

Arroz. 2.2. Niveles de planificación de actividades empresariales /17/

Además de los niveles de planificación, se recomienda realizar la descomposición del sistema de planificación según el nivel de jerarquía estructural del objeto de planificación, por áreas funcionales, por tipo de actividad, por frecuencia y por horizonte de planificación (Cuadro 2.3). ).

En las condiciones modernas del mercado, el sistema de planificación intraempresarial debe incluir tanto la planificación regular como el proyecto . Planificación de proyectos- Este es un subsistema especial de planificación interfuncional, caracterizado porque el objeto de la planificación es un conjunto único de acciones dirigidas a lograr objetivos específicos.

Cuadro 2.3

Descomposición del sistema de planificación

Desarrollo de modelos de planificación

actividad empresarial

El estudio de varios conceptos de gestión, así como las características de la planificación para el hogar y empresas extranjeras, permitió identificar varios de los modelos más populares que reflejan ciertos aspectos de la planificación empresarial. La evolución de estos modelos se muestra en la fig. 2.3.

Arroz. 2.3. La evolución de los modelos de planificación

actividad empresarial

A partir de consideraciones teóricas, uno debe esforzarse por garantizar que el modelo de planificación intraempresarial brinde un reflejo más o menos preciso del diseño y los principios deseados de planificación de las actividades de la empresa y sus divisiones individuales. Sin embargo, los modelos de planificación intraempresarial desarrollados en el marco de diversos conceptos de gestión son, por regla general, de carácter privado. Se refieren sólo a aspectos particulares del problema de la planificación intraempresarial y dejan de lado otros aspectos al menos igualmente importantes. Por lo tanto, no pueden tomarse como modelos integrales de planificación intraempresarial.

A principios del siglo XX, en países con economías de mercado, ganó popularidad. modelo tradicional de planificación presupuestaria actividades de las empresas. Características de este modelo:

implica el desarrollo y aprobación de presupuestos operativos y financieros para la empresa en su conjunto y sus divisiones individuales, así como un control estricto sobre su implementación;

se centra en la planificación de ingresos, gastos, cobros y pagos de efectivo, los componentes de los activos y pasivos de la empresa;

planifica la necesidad de recursos a partir de datos de periodos de informe, datos conocidos sobre el futuro e información obtenida como resultado de la extrapolación /20/.

Los modelos de planificación presupuestaria crean condiciones para un control efectivo sobre el uso de los recursos y son más relevantes en condiciones de financiación limitada.

Las desventajas del modelo tradicional de planificación presupuestaria son los altos costos de su operación; largos períodos de desarrollo y coordinación de presupuestos, adaptabilidad insuficiente a un entorno externo que cambia rápidamente, aislamiento de los presupuestos de las estrategias, limitación de las iniciativas de los gerentes por los gastos presupuestarios establecidos. Además, los procedimientos presupuestarios a menudo incentivan a los ejecutivos a ocultar los ahorros de costos para obtener un presupuesto menos estresante. Las ventajas obtenidas con el uso de este modelo cubren sus desventajas solo en condiciones de un entorno externo relativamente estable y predecible. Cuanto mayor sea el nivel de incertidumbre en el entorno externo, menor será la eficiencia de utilizar el modelo tradicional de planificación presupuestaria. Esta circunstancia requirió el desarrollo de nuevos enfoques de planificación, proporcionando rápida adaptación empresas a las cambiantes condiciones de funcionamiento.

Una serie de deficiencias de la planificación presupuestaria tradicional fueron eliminadas por el modelo de planificación por programas y objetivos desarrollado a mediados de la década de 1950. Modelo de planificación orientado a programas prevé la construcción de una jerarquía de objetivos empresariales y el desarrollo de programas que contengan información sobre las acciones, plazos, participantes y recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Este modelo se basa en investigaciones que muestran que algunos trabajadores son más productivos cuando se les asignan objetivos específicos y se les brinda información oportuna sobre el desempeño real. A diferencia del modelo de planificación presupuestaria tradicional, en este caso, cada empleado de la empresa conoce los objetivos monetarios y no monetarios de su actividad, y los recursos de la empresa no se distribuyen entre funciones, sino entre programas objetivo. Esto contribuye, por un lado, a la consecución de los objetivos marcados y, por otro lado, aumenta la eficiencia en el uso de los recursos.

Al mismo tiempo, el modelo de planificación programa-objetivo deja abiertas una serie de interrogantes:

qué objetivos específicos deben establecerse para los líderes;

qué indicadores objetivo deben usarse para la planificación, el control, el análisis y la motivación y cuáles son los métodos para su cálculo;

cómo evitar la resistencia de los empleados a la introducción de la dirección por objetivos, ya que ésta, por un lado, aumenta el trabajo de oficina y, por otro lado, fortalece el control;

cómo integrar la planificación orientada a programas con otros subsistemas de gestión empresarial /20/.

En los 1970s en publicaciones académicas y literatura popular ha habido una explosión literal de publicaciones sobre modelos de planificacion estrategica . Características de estos modelos:

prevé el desarrollo y aprobación de estrategias corporativas, comerciales y funcionales;

centrarse en encontrar la posición de mercado de la organización, desarrollar programas de productos, mejorar la estructura organizativa, elegir la ubicación de la empresa y las áreas de inversión;

en el desarrollo y adopción de decisiones planificadas, se consideran varios escenarios para el desarrollo de eventos, una evaluación del entorno externo, fuerte y debilidades empresa, oportunidades y amenazas internas y externas.

El desarrollo de una estrategia le permite determinar la dirección principal del desarrollo de la empresa, reducir la incertidumbre del comportamiento de los empleados y enfocar su atención en encontrar formas de lograr altos resultados. Según G. Mintzberg, “las estrategias cumplen la misma función para la organización que las anteojeras para los caballos: no dejan que se extravíen, pero apenas les permiten ver lo que sucede a su alrededor” /14, p.22/. Los modelos de planificación estratégica ofrecen procedimientos estructurados y formalizados para desarrollar una estrategia empresarial, lo que simplifica enormemente el proceso de planificación en un entorno externo inestable. Como deficiencias típicas de la práctica de la planificación estratégica, se pueden nombrar el aislamiento de la estrategia de las tácticas, la poca conciencia de los ejecutantes sobre los objetivos estratégicos, el ajuste inoportuno de la estrategia cuando cambian las condiciones ambientales,

Actualmente, existen serias tendencias que apuntan a eliminar los problemas que surgen en el enfoque tradicional de elaboración de presupuestos y planificación estratégica. Estos se conocieron como Presupuestación Avanzada y Más Allá de la Presupuestación.

Los defensores del primer enfoque no cuestionan la herramienta de presupuestación en sí. Varias publicaciones científicas sobre el modelo de presupuesto avanzado enfatizan la necesidad de desarrollar presupuestos basados ​​en criterios estratégicos. objetivos. Para ello, la planificación presupuestaria se asocia a los mapas estratégicos propuestos por Norton y Kaplan. Por esta razón, es razonable definir este modelo como "planificación presupuestaria avanzada estratégicamente orientada" . Además, el modelo bajo consideración involucra el uso de presupuestos móviles flexibles, modernos software, metas autoajustables relativas, presupuestos orientados a procesos .

El concepto de "fuera de presupuesto" o gestión "más allá de los presupuestos" (BBRT) nació en 1998 como resultado de la investigación científica y práctica del grupo de trabajo internacional sobre tecnologías avanzadas, con el objetivo de desarrollar un nuevo modelo de gestión para la transición de la era industrial a la de la información. Al mismo tiempo, se tuvieron en cuenta las siguientes características de la economía de la información:

los accionistas exigen la eficiencia "mejor en su clase";

los activos intangibles son críticos;

proceso de innovación procede violentamente;

la globalización conduce a precios más bajos;

los clientes no son estables;

inversionistas y supervisores exigen un estricto cumplimiento estándares Eticos.

Adecuar la planificación intraempresarial a las características de la economía de la información requirió la solución de las siguientes tareas:

aumentar la flexibilidad y adaptabilidad de los planes,

reducir los costos de planificación;

creación de mecanismos de planificación que oriente a los empleados hacia la creación de ventajas competitivas sostenibles.

desarrollo de herramientas de planificación que estimulen el espíritu empresarial, la creatividad y las normas éticas /18/.

El modelo de planificación intraempresarial construido sobre la base del concepto de gestión "fuera de presupuesto" se denominará planificación estratégica sin presupuesto .

Existen publicaciones sobre el uso del concepto de "fuera de presupuesto" en empresas extranjeras de los sectores automotriz, químico, Industria de alimentos, en transporte, comercio, seguros, banca, telecomunicaciones, organizaciones de turismo, así como en empresas de TI. Las características de la planificación cuando se gestiona "más allá de los presupuestos" en comparación con la planificación presupuestaria tradicional se presentan en la Tabla. 2.4.

Cuadro 2.4

Características de la orientación estratégica.

planificar sin presupuestar en comparación

con el presupuesto tradicional

Continuación de la mesa. 2.4

Así, el modelo de planificación estratégicamente orientada sin presupuestación propone el abandono de los presupuestos (como herramientas de control) y el uso de herramientas como las previsiones continuas, el cuadro de mando integral, la medición del rendimiento y el servicio orientada a procesos, el benchmarking, la planificación continua.

Las principales ventajas que recibe una empresa al abandonar los presupuestos incluyen:

reducir los costos de planificación;

reducción en el proceso de establecimiento de metas y planificación de recursos (algunos gerentes de proyectos han descubierto que han ahorrado el 95% del tiempo que solían dedicar a la elaboración de presupuestos y pronósticos);

estimular una búsqueda continua de mayores niveles de eficiencia, ya que el presupuesto ya no sirve como una restricción de costos desde abajo;

aumentar la flexibilidad y adaptabilidad de los planes, reduciendo el tiempo de ajuste de los indicadores planificados (las metas expresadas en términos relativos requieren menos ajustes que las absolutas);

las acciones de los gerentes son consistentes con los objetivos estratégicos, y no con los estrechos intereses de la unidad;

aumenta la confiabilidad de la información de planificación y presentación de informes (cuando no hay necesidad de esforzarse por lograr un objetivo fijo, los mandos intermedios no necesitan manipular los indicadores o proporcionarlos de una manera que pueda inducir a error y distorsionar la imagen).

Sin embargo, la gestión “más allá de los presupuestos” solo puede ser efectiva si se cumplen las siguientes condiciones:

descentralización radical de la gestión;

· Disponibilidad Personal calificado en todos los niveles de gestión;

Incentivos no para el cumplimiento de la meta planificada, sino para el logro Mejores resultados;

transparencia financiera;

apertura de información (sin esto es imposible comparar la eficiencia de las actividades de las divisiones y empresas competidoras);

· cultura corporativa apoyar los estándares éticos;

disponibilidad de empresas o subdivisiones - análogos para comparaciones y organización de concursos;

disponibilidad de recursos financieros.

Si no se cumplen las condiciones enumeradas anteriormente, la negativa a desarrollar presupuestos puede llevar rápidamente a la empresa a la pérdida de control y una crisis financiera.

En el proceso de analizar la práctica de planificar las actividades de medianas y grandes empresas industriales En la región de Voronezh (Apéndice A), se identificó otro modelo, que es una versión de la planificación técnica y económica que está mal adaptada a una economía de mercado y se utiliza en un sistema de gestión de comando administrativo. Bajo una economía planificada, la planificación técnica y económica determinó y organizó la producción y las actividades económicas de las empresas en toda la gama de indicadores económicos y técnicos en su combinación orgánica y coordinación mutua.

Los estudios han demostrado que las empresas industriales nacionales utilizan simultáneamente varios modelos de planificación intraempresarial (Cuadro 2.5).

Cuadro 2.5

Modelos de planificación intraempresa utilizados en grandes empresas industriales

Región de Vorónezh

La falta de integración de estos modelos conduce a un aumento en los costos de planificación, reduce la validez y el nivel de implementación de las decisiones planificadas. En este sentido, una de las áreas más significativas para mejorar la planificación empresarial es el desarrollo de un modelo integrado que proporcione una estrecha conexión entre la estrategia y la táctica y las actividades coordinadas con un propósito de las divisiones estructurales de la empresa en etapa actual desarrollo economico.

Tipos de documentos de planificación desarrollados

en la empresa

Plan puede considerarse un documento de planificación universal que refleja los parámetros deseados del estado futuro del objeto planificado y las formas de lograr este estado, y presupuestos, programas, proyectos, cuadros de mando integrales, planes de previsión: tipos de planes que tienen características específicas (Tabla 2.6 ).

Los planes deben distinguirse de las previsiones. Pronósticos no reflexiones deseado el estado futuro del objeto, y probable el estado del entorno externo e interno de la empresa ante la ocurrencia de ciertos eventos.

Tabla 2.6

Características de los tipos de documentos de planificación,

desarrollado en la empresa

Continuación de la mesa. 2.6

Continuación de la mesa. 2.6

La cuestión de si el texto de la política de actividad desarrollada en la empresa en el ámbito de la innovación, la calidad, las finanzas, etc. debe remitirse a los documentos de planificación no ha sido del todo resuelta. por ejemplo, en estándar estatal RF GOST R ISO 9004 -2001 "Sistemas de gestión de la calidad. Recomendaciones para mejorar el desempeño" Los procesos de desarrollo de políticas no están incluidos en el proceso de planificación de la calidad, y en la mayoría de los artículos científicos dedicados a gestión estratégica, documentos que reflejan la política de la empresa, son los componentes más importantes de la planificación estratégica.

Al desarrollar un sistema de documentos de planificación dentro de la empresa, es necesario tener en cuenta los siguientes factores: el modelo elegido del sistema de planificación intraempresarial, la forma organizativa y jurídica de la empresa y la forma de propiedad; el tamaño y la estructura organizativa de la empresa; estructura financiera; las metas y objetivos que enfrenta la empresa, las posibilidades existentes para automatizar los procesos de planeación, contabilidad y control.

Indicaciones para mejorar la planificación

Información similar.

Existen reglas especiales para planificar las actividades de una empresa que se relacionan con la organización del trabajo planificado, técnicas especiales (métodos) y esquemas de planificación. Hay cuatro etapas principales del trabajo planificado en la empresa:

• 1) análisis de la situación en el mercado (en la región, industria, campo de actividad);
• 2) análisis de la posición actual y futura de la empresa (subdivisión);
• 3) planificación real;
• 4) control sobre la ejecución del plan.

Análisis de la situación del mercado. Como señaló N.D. Kondratiev en sus trabajos, el elemento más importante del trabajo planificado es el análisis de la situación en el mercado. Se lleva a cabo sobre la base de evaluaciones de expertos, confirmadas por un breve análisis estadístico, cuyo objetivo es identificar las principales tendencias del mercado en el período anterior al planificado. El período de estudio debe exceder el tiempo previsto, o al menos corresponder a él.

El análisis situacional incluye las siguientes secciones:

• regional análisis Economico(dinámica de la región, mercado);
• análisis de las principales industrias y grupos de población de la región, clientela existente y objetivo;
• análisis ambiente competitivo- diagnóstico de los principales competidores (participación de mercado, áreas y métodos de competencia);
• análisis de direcciones de desarrollo técnico;
• evaluación de las perspectivas de cooperación con las autoridades federales y autoridades locales poder Ejecutivo.

Como resultado trabajo analítico se hacen pronósticos sobre la posición de la empresa en el mercado, a saber:

las previsiones económicas son en su mayoría de carácter general y sirven para describir el estado de la economía en su conjunto para una empresa o para productos específicos (desarrollo prospectivo de la economía en su conjunto o el mercado de bienes individuales);

previsiones de desarrollo de la competencia: caracterizar la posible estrategia y práctica de los competidores, su capacidad para sacrificar su cuota de mercado, etc.;

previsiones de desarrollo tecnológico: orientar al usuario sobre las perspectivas de desarrollo tecnológico;

pronósticos del estado del mercado: se utilizan para analizar el mercado de bienes (estructura, grado de expansión, cambios en los gustos de los consumidores, etc.);

pronósticos sociales - exploran la actitud de las personas hacia ciertos fenómenos sociales.

Análisis posiciones de la empresa. El análisis implica una evaluación de:

posición de la empresa en el mercado local;

seguridad técnica;

desarrollo de una red de instituciones empresariales;

infraestructura empresarial;

recursos humanos.

Con base en el análisis de la situación en la región, el estudio del lugar de la empresa en el mercado, el análisis del potencial técnico y humano, el mercado (externo) y las tareas internas (objetivos) de la empresa para la próxima planificación. se formulan los plazos.

El establecimiento de los objetivos de la empresa está indisolublemente ligado a la planificación de sus actividades. Sin objetivos claros y alcanzables de manera realista, la empresa está condenada al fracaso, ya que el desconocimiento de la dirección del movimiento de la empresa, la incapacidad para controlar los resultados intermedios y la falta de un plan de acción no permiten que la empresa se desarrolle. Si establece un objetivo que excede las capacidades de la empresa, puede incurrir en pérdidas y pérdidas significativas. Todos los medios y recursos destinados a lograr tal objetivo pueden perderse por completo sin lograr ningún resultado positivo.

Los objetivos de mercado incluyen:

fortalecer o mantener posiciones en el mercado local, lograr volúmenes de producción específicos al final del período planificado, formar una gama competitiva universal de productos y servicios, crear una imagen de líder, etc.

Los objetivos internos incluyen: logro de los puntos de referencia de la empresa (financieros, estructurales, cualitativos), mantenimiento de un cierto nivel de liquidez (niveles óptimos de rentabilidad y riesgo), reestructuración de activos y pasivos, desarrollo de los recursos internos de la empresa (personal, logística y soporte de software e información, mejora de la red de sucursales, etc.).

En realidad planeando. La planificación de las actividades de la empresa debe llevarse a cabo de acuerdo con el principio uso óptimo recursos. En caso de cumplimiento excesivo o insuficiente del plan, la decisión de atraer y utilizar los recursos debe tomarse de acuerdo con los indicadores de desempeño estructural de la empresa aprobados por la administración.

El procedimiento de planificación, la lista de tipos de planes para toda la empresa y su estructura son establecidos por la dirección de la empresa en forma obligatoria. regulaciones. El procedimiento para planificar las actividades de las divisiones individuales de la empresa lo determina directamente el departamento de planificación de la empresa.

Los planes desarrollados por el departamento de planificación se vuelven obligatorios para todos los departamentos de la empresa después de su aprobación por la gerencia (gerencia) de la empresa, con excepción de los planes que caen dentro de la competencia de sus servicios de planificación.

Control sobre la ejecución del plan. El control, siendo una continuación de la planificación, acompaña el proceso de implementación de los planes. El control implica tener en cuenta los indicadores reales (los resultados de la implementación de las decisiones) y compararlos con los indicadores planificados para determinar los resultados de las actividades, verificando los supuestos iniciales, así como la consistencia metodológica y de contenido del proceso de planificación.

El control también incluye un análisis de las posibles desviaciones de los indicadores planificados. La comparación y el análisis estimulan la adopción de nuevas decisiones que, a su vez, inician acciones correctivas. Esto asegura un efecto de aprendizaje a largo plazo.

El principal punto de control es crear garantías para la implementación de los planes y mejorar la eficiencia de la gestión.

El departamento de planificación controla la implementación de planes para la empresa en su conjunto, y la oficina de planificación de divisiones, para las divisiones de la empresa. El control se realiza en los términos previstos en los planes (final e intermedio).

El control está indisolublemente ligado a la responsabilidad material y administrativa de los jefes de departamento para el cumplimiento de los objetivos del plan establecido.

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Capítulo 4. Funciones de organización y gestión de la empresa

4.3. Organización de la planificación de actividades empresariales.

Para desarrollar y aplicar la estrategia y las tácticas de la empresa, se necesita una estructura organizativa adecuada para garantizar una planificación eficaz.

La planificación en su sentido más amplio es el proceso de elección de objetivos y las decisiones necesarias para lograr los objetivos elegidos. En un sentido más estricto, la planificación es un tipo de actividad de gestión, una forma de optimizar las acciones de una entidad económica.

En las condiciones de las relaciones de mercado, el principal regulador de las acciones de las entidades comerciales son los precios de los bienes y servicios. Los empresarios, como dueños de negocios, están obligados a obedecer las leyes económicas de costo, oferta y demanda, precios de mercado, debido a que estas leyes operan de manera objetiva, independientemente de la voluntad y la conciencia de las personas.

Por otro lado, los empresarios no solo obedecen las leyes del mercado, sino que también se esfuerzan por tomar decisiones independientes, su comportamiento en la toma de decisiones es intencional y consciente. En otras palabras, los empresarios planifican las actividades de la empresa.

Cualquier empresa en sus actividades se enfrenta a la incertidumbre. La herramienta para superar la incertidumbre es la planificación. En el libro de texto "Planificación Estratégica" ed. EA Utkina, la planificación empresarial se clasifica según tres criterios:

1. El grado de incertidumbre en la planificación.
2. Orientación temporal de las ideas de planificación.
3. Horizonte de planificación.

Dependiendo del grado de incertidumbre, los sistemas de planificación se dividen en deterministas y probabilísticos. Los sistemas deterministas asumen un entorno completamente predecible y la disponibilidad de información confiable. Los sistemas de planificación probabilística se forman en condiciones de información incompleta e incertidumbre de los resultados.

La orientación temporal nos permite distinguir 4 tipos de planificación:

1. Planificación reactiva dirigida al pasado. Cualquier problema se examina desde el punto de vista de su desarrollo pasado. La planificación reactiva se lleva a cabo de abajo hacia arriba.
2. La planificación inactiva se basa en la satisfacción con el presente. Los empresarios en este caso no muestran ningún deseo de cambios importantes en las actividades de su empresa.
3. La planificación preactiva, centrada principalmente en los cambios futuros y en la búsqueda de soluciones óptimas, se realiza de arriba hacia abajo.
4. Planificación interactiva, basada en el supuesto de que el futuro de la empresa está sujeto a control y depende en gran medida de las acciones conscientes de las personas que toman decisiones de gestión. La planificación interactiva es en realidad una construcción ideal, pero no un modelo práctico para la gestión empresarial.

Hasta hace poco tiempo, el tipo de planificación más habitual era la planificación inactiva, aunque poco a poco se empieza a dar paso a la planificación preactiva.

Según la duración del horizonte de planificación, se distinguen 3 tipos:

1. Planificación a largo plazo que abarque un período de 10 años o más.
2. Planificación a mediano plazo para un período de 3 a 5 años.
3. Planificación a corto plazo, generalmente de 1 año.

El proceso de planificación en una empresa se divide en dos etapas principales: planificación estratégica y planificación táctica.

La planificación estratégica es un trabajo planificado que incluye el desarrollo de pronósticos, programas y planes que contemplan las metas y estrategias para el comportamiento de los objetos de control en el futuro, permitiendo que estos objetos funcionen de manera efectiva y se adapten rápidamente a las condiciones ambientales cambiantes.

La planificación táctica es el proceso de decidir qué debe hacer una empresa y cómo deben asignarse y utilizarse los recursos para alcanzar los objetivos estratégicos.

La principal diferencia entre la planificación estratégica y táctica puede verse como la diferencia entre los objetivos y los medios para lograr los objetivos.

Al planificar las actividades de la empresa, se utiliza el concepto de planificación operativa. Planificación operativa - de hecho componente planificación táctica, pero puede cubrir un período corto de tiempo (una década, un mes, un trimestre, etc.) y está asociado con la planificación de operaciones individuales en el ciclo comercial general (por ejemplo, planificación de marketing, planificación de producción, elaboración de presupuestos). , etc).

La planificación en una empresa puede traer un resultado positivo si está debidamente organizada. Todos los empleados de la empresa deben participar en la discusión y preparación de los planes, sin embargo, deben participar directamente en el proceso de planificación. altos dirigentes empresas, empleados del departamento de planificación (o un grupo de planificadores como parte del departamento económico), gerentes y especialistas de departamentos.

La alta dirección determina las etapas principales y la secuencia de la planificación, desarrolla los objetivos de desarrollo de la empresa, la estrategia empresarial y toma decisiones sobre la planificación estratégica.

Los planificadores, mandos medios e inferiores participan en el desarrollo de planes tácticos y operativos, siendo los planificadores la parte principal de la planificación.

Para una mejor planificación, es recomendable involucrar a un consultor de planificación.

Las decisiones finales relacionadas con la aprobación del proyecto de plan elaborado son tomadas por la alta dirección.

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