Ryabtsev A. V. Análisis de la experiencia extranjera en la reestructuración de empresas y su uso en las condiciones rusas. Reestructuración de una empresa como medio para aumentar su valor de mercado en el ejemplo de CJSC "Housing Capital" Experiencia de reestructuración

TIMO HOKKANEN
Consultor del Banco Mundial en el Centro Ruso de Privatizaciones

Uno de los objetivos de la etapa piloto fue probar varios esquemas para apoyar la reorganización de empresas rusas mediante la financiación de servicios de consultoría.
Dado que una reestructuración importante suele llevar varios años, un fuerte compromiso por parte de la dirección de las organizaciones que implementan la transformación se convierte en una condición para el éxito.

El Proyecto de Asistencia para la Reestructuración Empresarial (ESRP) fue desarrollado por el Banco Internacional para la Reconstrucción y el Fomento (Banco Mundial) en cooperación con el Ministerio de Economía de la Federación Rusa y el Ministerio de Finanzas de la Federación Rusa, así como con la participación de el fondo público-estatal del Centro Ruso de Privatización (RPC). Su período de implementación es de 4 años; El financiamiento proviene de un préstamo del Banco Mundial (por un monto de $ 85 millones) otorgado al Gobierno de la Federación Rusa. El proyecto tiene como objetivo apoyar directamente la reestructuración 1 de aproximadamente 250 empresas privatizadas medianas y grandes empresas rusas. Podrán utilizar los fondos del préstamo para comprar servicios de asesoría de reorganización profesional. La organización líder para la implementación del PSRP es el Ministerio de Economía (también en cooperación con el Ministerio de Finanzas y el Centro Ruso para la Privatización).

Las principales diferencias entre el SPDP y otros programas apoyados por donantes se pueden resumir de la siguiente manera:

El apoyo a la reestructuración se proporciona proporcionando a las empresas préstamos atractivos para adquirir servicios de consultoría de empresas rusas y extranjeras;

Las empresas deben proporcionar una garantía bancaria por el 50% del préstamo para cubrir el riesgo de pérdida de fondos por parte del Ministerio de Hacienda. El gobierno, por su parte, espera resultados positivos de la reestructuración de la economía en su conjunto;

Además, las empresas están obligadas a aportar su propia contribución a la financiación de los proyectos de reestructuración;

Las empresas pueden elegir un consultor sobre una base comercial sin una licitación formal de acuerdo con las reglas del Banco Mundial.

Antes de la implementación del proyecto de asistencia para la reestructuración de empresas, el Banco Mundial financió su etapa piloto (verano de 1996 - primavera de 1998). Uno de sus objetivos era probar varios esquemas para apoyar la reorganización de empresas rusas a través de la financiación de servicios de asesoramiento. En particular, los proyectos piloto brindaron una oportunidad para que el RIC y el Banco Mundial probaran diferentes enfoques en la práctica para varias empresas que necesitaban una reestructuración y las actividades de las empresas de consultoría.

Desde el inicio real de la etapa piloto (septiembre de 1996), más de 80 empresas de diferentes sectores de la economía y regiones del país han manifestado interés en participar en este programa. A fines de abril de 1998, se completó o continuó la ejecución de 11 proyectos, cuyo financiamiento osciló entre 200 y 400 mil dólares y, aunque el número de dichos proyectos fue pequeño, sin embargo, la práctica de promoverlos permitió comprender mejor los problemas de la reestructuración de las empresas rusas.

La etapa piloto mostró que la reorganización en sí misma es un problema real e importante para la administración y los accionistas de las empresas privatizadas. En particular, resultó que su gerencia ya está comenzando a comprender que para sobrevivir en un nuevo entorno de mercado y atraer recursos financieros, es necesario cambiar la visión tradicional de la empresa. Además, los gerentes y propietarios han reconocido que ya no pueden confiar en apoyo estatal, sino que deben, por el contrario, encontrar su propia fórmula para el éxito.

Empresas piloto

Las empresas que participaron en la implementación de la etapa piloto del PSRP pertenecen a las industrias tradicionalmente fuertes en Rusia: ingeniería mecánica - 5, metalúrgica y siderúrgica - 3, química - 2 y textil - 1. Se trata principalmente de grandes estructuras de producción. : solo tres de ellas tenían menos de 2000 empleados En total, las 11 empresas empleaban aproximadamente a 64 000 trabajadores, con un promedio de poco más de 5 800. Las ventas totales ascendieron a más de 630 millones de dólares Todas las empresas, excepto la minería, tuvieron dificultades financieras al comienzo de la reestructuración. La utilidad del balance general fue modesta, con un promedio de 6.6%. La utilización de la capacidad cayó rápidamente y alcanzó un promedio del 44 % (en el peor de los casos, solo se utilizó el 10 % de la capacidad). La liquidez era inferior a 2 (el margen de insolvencia oficial de la empresa) y, en algunos casos, inferior a 1, lo que indica una grave crisis de liquidez para la empresa. En la tabla se presentan algunos datos sobre los sitios piloto.

La propiedad de las empresas piloto, en comparación con los datos promedio del sector privatizado de la industria rusa, generalmente estaba más concentrada y más en manos de accionistas externos. En seis plantas, poseían más del 50% de las acciones, y en cada empresa (excluyendo Uralelectro) había al menos un accionista que controlaba más del 10% de las acciones. Un análisis de la composición de los iniciadores de la reestructuración mostró que el grado de concentración de la propiedad tuvo una gran influencia en el deseo de iniciar transformaciones.

Los proyectos piloto tocaron varias áreas de reestructuración, pero en la mayoría de los casos, la mejora del control financiero, la planificación estratégica y empresarial y la estructura organizativa de la empresa fueron elementos clave de la reestructuración.

Principales resultados obtenidos

En el transcurso de la implementación de la etapa piloto, las empresas lograron varios resultados directos e indirectos. El análisis primario del trabajo realizado nos permite hacer las siguientes generalizaciones.

Principal derecho Los resultados de los proyectos piloto incluyen:

reducción de costo. Se logró mediante la simplificación de impuestos, el cierre de líneas de producción no rentables, el cierre de activos no utilizados, la aceleración de los ciclos de producción, el reciclaje de desechos y la reducción del rechazo de productos;

Restructuracion de la deuda. Los consultores desarrollaron un nuevo esquema de reestructuración de deuda con la administración local y los principales acreedores de la empresa;

control gerencial y contabilidad. Los gerentes pudieron establecer control sobre los costos de producción y los flujos financieros. Se introdujeron nuevos elementos y enfoques de la contabilidad de gestión;

cambio en la estructura de gestión. Los gerentes entendieron los requisitos del entorno externo (accionistas, acreedores, socios comerciales, etc.) para la apertura de la información o cambiaron de un estilo de liderazgo altamente centralizado a un estilo de trabajo en equipo;

cálculos en IAS. Las empresas presentaron sus estados financieros de acuerdo con las normas internacionales de contabilidad y desarrollaron los procedimientos contables necesarios para el trabajo continuo con ellos.

Algunos de los resultados indirectos estuvieron asociados a la solución exitosa del problema de atracción de capital externo 2 , la adquisición de nuevos socios comerciales o accionistas en la empresa y el crecimiento del precio de las acciones. También se espera que las autoridades tributarias locales acepten ayudar a algunas empresas piloto a reestructurar sus deudas tributarias.

Sin embargo, debido a la duración limitada de los proyectos (6 meses de media), es demasiado pronto para evaluar el resultado final. efecto economico transformaciones en curso. De hecho, después de todo, las empresas de la etapa piloto, a excepción de Uralmash, aún no han podido atraer capital de inversión ni liberar reservas internas para la inversión.

Los principales problemas de la consultoría de proyectos de reestructuración

Dado que una reestructuración importante suele llevar varios años, el fuerte compromiso de los líderes de las organizaciones que implementan la transformación se convierte en una condición para el éxito. Desafortunadamente, para la mayoría de las empresas piloto, a pesar de que deben pagar el préstamo asignado para la implementación del proyecto, tales obligaciones no son claras. Esto resultó en retrasos en las decisiones de implementación y, en un caso, incluso en la negativa del director ejecutivo a implementar las recomendaciones de los consultores.

En dos proyectos en los que las empresas de consultoría occidentales fueron los principales consultores, los problemas de comunicación entre sus representantes y la dirección de las empresas requirieron esfuerzos adicionales por parte de los consultores para llegar a un acuerdo sobre los objetivos. La experiencia de los proyectos piloto muestra que un factor de éxito importante es si el gerente de proyecto propuesto habla el mismo idioma que los gerentes de la empresa (es decir, tiene un nivel suficiente de conocimiento del idioma ruso, así como experiencia en consultoría en sectores industriales).

Observo que algunas de las expectativas de la dirección de las empresas reestructuradas resultaron ser poco realistas. Por ejemplo, como:

Los consultores crearán un nuevo control financiero dentro de la empresa y cambiarán los métodos de trabajo con el personal;

El plan de negocios realizado por los consultores se implementará automáticamente sin ningún esfuerzo por parte de la gerencia de la empresa.

Los métodos de trabajo utilizados por las empresas de consultoría tuvieron un impacto significativo en el éxito de las transformaciones. Un enfoque práctico en la interacción de consultores y líderes empresariales para resolver problemas actuales me parece más efectivo que uno teórico, orientado a un plan. Desafortunadamente, las empresas de consultoría a menudo contrataban a personas (expatriados y locales) sin experiencia y con poca comprensión de la mentalidad de la vieja generación de gerentes y el entorno de las empresas rusas. Naturalmente, en tales casos, incluso la reputación internacional de estas empresas no puede servir como garantía del nivel adecuado de servicios.

Condiciones para una reestructuración exitosa

El proyecto piloto mostró que los siguientes factores principales influyen en el éxito de la transformación:

perspectiva y condición financiera de la empresa. Cada empresa que inicia una reestructuración debe ser consciente de los posibles cambios en la competitividad y la situación financiera a largo plazo, lo que le daría tiempo suficiente para lograr ciertos resultados financieros. Si existe el riesgo de problemas irresolubles, entonces la reorganización debe centrarse en medios rápidos y directos para salvar capital de trabajo y reestructuración de la deuda. Por otro lado, si una empresa no tiene futuro en el mercado, esto no significa que al realizar transformaciones, deba enfocarse únicamente en mejorar la situación actual sin cambiar la estrategia;

obligaciones de liderazgo. El equipo directivo y el principal accionista (si lo hubiere) deben comprender los objetivos del proyecto de reestructuración y apoyar su implementación proporcionando recursos suficientes y tomando decisiones oportunas;

Satisfacer las expectativas de la dirección y los consultores.. La dirección de la empresa debe comprender qué resultados se pueden esperar de las actividades de los consultores y cómo trabajar con ellos. Por otro lado, los consultores deben ser capaces de cumplir sus promesas y lograr resultados concretos;

metas claramente definidas y resultados esperados del proyecto. La solicitud de información preliminar debe detallar los resultados del proyecto para que sean medibles. Si los resultados aprobados han cambiado durante la implementación del proyecto, entonces estos cambios deben ser claramente documentados y aprobados por todos los participantes;

enfoque práctico de los consultores. El trabajo de los consultores debe traer resultados tangibles y, preferentemente, tener una base conjunta con la dirección de la empresa. Así, en uno de los proyectos piloto realizados, los consultores incluso negociaron en nombre de la empresa con proveedores y acreedores.

1 Reestructurar una empresa significa utilizar todo el potencial de gestión y producción necesario para crear y vender de manera rentable los bienes o servicios que necesitan los consumidores.
2 En octubre de 1997, Uralmash, con la ayuda de bancos de inversión occidentales y rusos, organizó con éxito la emisión de sus acciones a inversores occidentales mediante licitación por un monto de 36,8 millones de dólares.

Experiencia en la reestructuración de una empresa manufacturera (comercial)

Introducción

2. Tipos de reestructuración

3.Principios y criterios para la eficacia de la reestructuración

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Actualmente, a pesar de la crisis económica en curso, el país está experimentando una reestructuración de la economía. El objetivo principal ya la vez el contenido principal de este proceso es la reestructuración de las empresas, que incluye una amplia gama de formas, métodos y herramientas para asegurar el desarrollo sostenible.

Por lo tanto, es necesario enfatizar la importancia del trabajo de las empresas para determinar y alcanzar objetivos estratégicos de acuerdo con las capacidades y prioridades financieras, utilizando métodos y formas de reestructuración. Esto solo se puede hacer si hay una estrategia financiera bien diseñada, que se pone en práctica a través de la reestructuración.

Mayoría aplastante empresas rusas para continuar funcionando con éxito en las nuevas condiciones, necesitan una gestión competente y profesional. En condiciones de crisis, el gerente debe poder analizar varias opciones para el desarrollo de la producción, ver la perspectiva de su empresa en el mercado, tener la voluntad y la capacidad de involucrar al equipo en la implementación de las metas.

Para mantener la competitividad de una empresa, su estructura organizativa debe ser tal que todo el trabajo se centre en un producto específico y un usuario final específico.

Incluso antes de la privatización, muchas empresas estaban muy diversificadas, es decir, producían diferentes tipos productos; distintos de los tradicionalmente emitidos en ellos equipamiento militar ahora están dominando nuevos tipos de productos civiles. El éxito en el libre mercado es inalcanzable sin todo un equipo de personas competentes que conozcan a los compradores, las características de la competencia y las posibilidades de producción para ciertos tipos y grupos de productos.

Por lo tanto, es extremadamente importante para los accionistas y la alta dirección de la empresa crear una estructura empresarial que asegure la responsabilidad de los gerentes y su responsabilidad por los resultados del trabajo.

Cabe recalcar que en teoría moderna y la práctica, el concepto de "empresas reformadoras" es amplio y cubre muchas áreas actividad económica(componentes, variantes) y sus transformaciones, a saber: reestructuración, reorganización (separación, división, afiliación), cambio en la forma de propiedad y tecnología de producción, etc. Al respecto, hoy es necesario aclarar todos estos conceptos y estructurarlos en sistema unificado, ya que caracterizan todo el proceso de reforma para la transición a nuevo nivel desarrollo de empresas rusas.

1. Direcciones de la reestructuración empresarial

La reestructuración es un cambio en la estructura del sistema. Si la estructura se entiende como una estructura organizacional, entonces la reestructuración es un cambio estructura organizativa. Si se considera la estructura de los procesos comerciales, la reestructuración es un cambio en los procesos comerciales. Así, dependiendo del tipo de corte estructural del sistema, también surgen las tareas de realizar los cambios correspondientes. Principio general simple: la tipología de las estructuras del sistema predetermina la tipología del cambio.

Cambios años recientes v economía rusa dio lugar a nuevos conceptos y pautas en las actividades de las empresas: el mercado, la competencia, etc. El cambio en las "coordenadas" llevó a un cambio en el énfasis en el desarrollo de la estrategia de desarrollo de una empresa: en lugar de centrarse en un plan descendido desde arriba , la transición a la gestión de activos. La intensidad y forma de la influencia externa sobre la actividad de la empresa ha cambiado radicalmente. Surgieron nuevos incentivos externos, en particular los intereses del propietario. El campo de elección de la empresa también se ha ampliado significativamente en la posibilidad de desarrollar sus actividades, complicando su estructura, descubriendo nuevas áreas de funcionamiento más rentables. En condiciones de mercado, la empresa se ve obligada a encontrar rápidamente nuevas soluciones para situaciones críticas. Las empresas utilizan préstamos bancarios, comienzan a producir bienes de alta demanda, alquilan propiedades, etc.

Se pueden distinguir dos tendencias en el cambio en el estado de las empresas rusas:

1. negativo asociados con empresas ubicadas en Situación de crisis donde continúa la caída de la producción, una disminución de la competitividad hasta el paro y la quiebra;

2. positivo asociados a empresas que no hayan entrado en crisis y continúen funcionando normalmente, o hayan estabilizado su condición, o proporcionen crecimiento en ventas, rentabilidad y mejora en la situación financiera.

Según estimaciones de expertos, más del 40% de las empresas rusas no son rentables, se caracterizan por retrasos en los salarios, falta de pago del presupuesto, etc. y, como resultado, exacerbación de la tensión social. El segundo proceso positivo, aunque se manifiesta en indicadores mucho más modestos (según las mismas estimaciones, 10-15% de las empresas), es un proveedor de experiencia invaluable que es necesaria para revertir las tendencias negativas y asegurar la recuperación de la economía rusa.

Para lograr resultados positivos en la empresa, es necesario activar sus capacidades internas, un cambio significativo en la estrategia, reorganización y creación de un sistema de gestión eficaz, en otras palabras - su reformando. La reforma implica cambios sucesivos que conducen de la antigua forma de gestión a una nueva, correspondiente a las condiciones económicas modificadas. Sin proporcionar un programa de reforma integral para las empresas no rentables, las tendencias negativas en la economía rusa no se pueden derrotar.

Por parte del Gobierno de Rusia, se dio un paso real hacia la reforma de las empresas: se aprobó el Concepto para la Reforma de Empresas y Otras Organizaciones Comerciales. El concepto señala que solo las condiciones macroeconómicas para el crecimiento económico no son suficientes y es necesario concentrar los esfuerzos en asegurar el desarrollo efectivo de las empresas como principal elemento estructural. sistema económico Rusia, estimulando las transformaciones internas en las empresas.

El objetivo de la reforma gubernamental es solo promover procesos internos que contribuyan a una mejor gobernabilidad en la organización. A su vez, se establecen como tareas estratégicas para las empresas reformadas las siguientes:

Disponibilidad de planes de negocios a mediano y largo plazo;

Transición a estándares internacionales contabilidad;

Transición al pago del impuesto al valor agregado e impuestos especiales a medida que se envían los productos;

Reducir los pagos no dinerarios hasta su total cesación.

Una de las áreas de reforma es la reorganización estructural o, como se suele decir, reestructuración empresas Este proceso incluye el aumento de la independencia económica de las unidades, el logro de uno u otro grado de su aislamiento económico, así como los procesos asociados de cambio de surtido (su diversificación); política de personal, financiera y de marketing de la empresa.

Es necesario resaltar lo siguiente principios básicos reestructuración:

Sin dar libertad a las divisiones, es imposible hacerlas móviles y proactivas, y que toda la empresa sea manejable y se adapte rápidamente a los cambios externos;

No todas las divisiones sin una reforma seria son dignas de vida;

El desarrollo y uso de las reservas sólo es posible mediante la obtención del derecho de uso independiente de los resultados de sus acciones.

Es importante enfatizar características clave empresas rusas reformadas que las distinguen de sus contrapartes extranjeras. Las diferencias se deben a:

Situación social y económica inestable;

Apoyo gubernamental limitado a las políticas de reforma empresarial y su reestructuración en particular;

Insuficiente provisión de reformas en el ámbito del marco regulatorio;

Débil provisión de empresas con documentación metodológica en ausencia de servicios de consultoría calificados para la reestructuración y la formación de una estrategia financiera;

inestable condición financiera empresas (a menudo estamos hablando sobre empresas no rentables o al borde de la quiebra);

limitado base financiera la reestructuración, es decir, el continuo aislamiento relativo de las empresas rusas de fuentes de financiación como los mercados internacionales de capital, los préstamos de grandes bancos extranjeros, etc.;

Falta de personal administrativo altamente calificado.

La reestructuración debe comenzar con el desarrollo concepto estratégico empresa para definir su objeto. Este concepto general debe ser consistente con la estrategia que se debe desarrollar, en primer lugar, para cada unidad que forma parte de la empresa. Es importante establecer el grado de interdependencia de las unidades principales. Si se planea crear una empresa conjunta con socios extranjeros, entonces es necesario presentar claramente la estrategia de esta empresa, previendo las inversiones necesarias. Solo así se puede modelar la estructura organizacional más adecuada para implementar la estrategia de la empresa. Es necesario determinar los sistemas de gestión de la empresa, los recursos humanos, los plazos. El cumplimiento de la estrategia y el modelo organizativo de la empresa con las condiciones cambiantes debe ser monitoreado constantemente.

Un tema especial es el cálculo de los costos del proceso de reestructuración. Es importante centrar los esfuerzos de la empresa en el área donde las ventajas competitivas sostenibles son reales.

Queda trabajo especial por hacer en relación con la formación de un grupo de trabajo para elaborar plan General reestructuración, asegurando la interacción entre los departamentos. Proporcionar al grupo de trabajo la información necesaria es de gran importancia.

Al comienzo del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para ello y comprender completamente qué resultado se espera obtener, qué cambios fundamentales ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es una tarea estratégica a largo plazo que requiere esfuerzos enfocados constantes. Es importante que el trabajo para resolver las crisis temporales no anule los beneficios a largo plazo. acciones estratégicas, pero serviría como su apoyo.

La reestructuración está asociada con la reducción de costos mediante la eliminación de actividades innecesarias o no rentables, la mejora de la calidad de los gerentes y de todo el personal, pero requiere la introducción de criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad de la dirección).

2. Tipos de reestructuración

porque cualquier actividad organización comercial se centra en lograr un equilibrio óptimo entre rentabilidad y estabilidad, el principal objetivo de la reestructuración es proporcionar las condiciones necesarias para lograr dicho equilibrio. Los cambios estructurales en este caso están sujetos a cualquier función o conjunto de funciones de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración. Entonces, reestructuración funcional – esta es la implementación de ciertas transformaciones estructurales dentro de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración y dirigidas a lograr un equilibrio óptimo entre la eficiencia de la organización y la estabilidad de su posición. Los tipos de reestructuración funcional se determinan en función de las funciones de la organización. En economía, se acostumbra distinguir tres funciones principales: producción , mercado y financiero. Es aconsejable introducir también aspectos sociales y medioambientales.

Así, se pueden nombrar los siguientes tipos de reestructuración funcional:

producción(objeto - el producto final de producción, tecnología de producción);

mercado(objeto - sistema de suministro y comercialización);

financiero(objeto - flujos de efectivo dentro de la organización);

social(un objeto - recursos laborales);

ecológico(objeto - interacción con el entorno)

Son estas cinco funciones las que forman el propio sistema de “organización” y son la columna vertebral del mismo. Sin embargo, no solo los elementos del sistema necesitan reestructuración, sino también las relaciones intrasistema: gestión de la organización, estrategia para su desarrollo, interacción entre varios elementos, etc. Por lo tanto, existe la necesidad de introducir otro tipo de reestructuración funcional: intrasistema.

Reestructuración tecnológica. El principio básico de este tipo de reestructuración industrial es la integración varias empresas dentro de un complejo de producción en una sola estructura para crear una cadena tecnológica continua para la producción y venta de cualquier tipo de producto. Al mismo tiempo, por regla general, es posible reducir el costo de los productos fabricados (incluidos los que se consumen en diferentes etapas proceso tecnológico), acelerar su implementación, variar su calidad y especificaciones técnicas, así como normalizar la circulación de dinero entre las organizaciones-eslabones de la cadena tecnológica.

Reestructuración financiera.

Dado que el estado de los flujos de efectivo entrantes y salientes en un momento determinado se refleja en el balance general, es conveniente considerar esta especie reestructuración funcional en el contexto de las partidas del balance de la organización. Por tanto, la reestructuración financiera, a su vez, se divide en reestructuración de activos y reestructuración de pasivos.

Reestructuración de activos. Incluye la reestructuración de activos no corrientes y cuentas a cobrar.

Reestructuración de activos no corrientes consiste, por regla general, en la reducción máxima de la participación de los activos no lucrativos o de baja renta en su estructura total. Este principio se puede denominar en sentido figurado "tecnología de control de globo": para salir con éxito de la organización de la crisis, deja caer "lastre".

Reestructuración de pasivos. Incluye la reestructuración del patrimonio y cuentas por pagar.

Reestructuración patrimonial pretende cambiar la estructura de los dueños de la organización. De hecho, estamos hablando de un cambio en los propietarios de la organización (tanto nominales como reales) o del fortalecimiento de las posiciones de ciertos partidos a expensas de otros.

Reestructuración de cuentas por pagar Se lleva a cabo, por regla general, de dos maneras: prolongación (congelación) de una parte o el monto total de la deuda y reforma ("reencarnación") de la organización.

La reforma, o mejor dicho, la “reencarnación” de las organizaciones es típica de la región, aunque no del todo la forma correcta de llevar a cabo la reestructuración financiera. Su esencia radica en la creación de nuevas organizaciones sobre la base de empresas deudoras, donde, según los acuerdos concluidos, todos los activos "sanos" (propiedades, equipos, personal) del iniciador de la reestructuración se transfieren a cambio de acciones recién emitidas de nuevas estructuras. . Como resultado, la empresa original, que tiene los mismos activos, pero no está cargada de obligaciones, continúa existiendo de manera segura, aunque ya con un nuevo nombre (nombres). La empresa "vieja", que no tiene ningún activo, es un demandado formal de obligaciones (por supuesto, sin esperanza).

Reestructuración social y medioambiental.

Estos dos tipos de reestructuración funcional son los menos extendidos en nuestro país. La razón, muy probablemente, es que su implementación tiene el objetivo principal de estabilizar las organizaciones (tanto internas como externas), y por lo tanto no es necesario contar con un aumento de las ganancias en el corto plazo. Dado que la gran mayoría de las organizaciones se preocupan por resolver los problemas financieros actuales ignorando por completo los problemas de desarrollo estratégico, los factores sociales y ambientales prácticamente no se consideran hoy en día.

3. Principios y criterios para la eficacia de la reestructuración

gestión de crisis de reestructuración

La reestructuración empresarial es una reestructuración estructural con el fin de garantizar la distribución y el uso efectivo de todos los recursos de la organización. Sus objetivos:

Garantizar un funcionamiento estable y eficiente;

Aumentar el monto de los ingresos a los presupuestos de los sujetos Federación Rusa y ciudades;

Mejorar la situación mediante el aumento de puestos de trabajo y salarios regularmente pagados.

La reestructuración debe cumplir con los siguientes requisitos:

1) mantener el potencial científico, técnico, industrial y humano formado;

2) la coordinación de los intereses de todas las partes, la orientación de los objetivos al equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad;

3) resolver problemas de pago de deudas a los acreedores;

4) aumento de los ingresos reales al presupuesto;

5) la mínima reducción posible y creación de nuevos puestos de trabajo;

6) protección de los derechos de los accionistas.

La reestructuración, al ser una parte integral de la estrategia, es solo una de las herramientas para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa. Además, se deben involucrar los mecanismos para el uso de las ventajas disponibles para la empresa.

La efectividad de la reestructuración depende en gran medida de los principios de su implementación: esta es la regla básica según la cual se llevan a cabo cambios en la empresa, se logra el éxito.

El principio de consistencia- esta es la búsqueda y definición de conexiones, integridad, comparación de propiedades, encontrar los límites del entorno interno y externo. Este principio le permite concentrarse en lo principal, evaluar las conexiones, distinguirlas en externas e internas, comprender la propiedad como una manifestación del todo en un caso y como una manifestación del individuo en otro.

Principio de secuencia requiere investigación sobre una tecnología específica desarrollada previamente. Al utilizar este principio, la respuesta a la pregunta de por dónde empezar y cómo avanzar hacia el resultado es de gran importancia. Al mismo tiempo, cada etapa anterior se convierte en la base inicial de la siguiente.

El principio de la intencionalidad significa que toda transformación debe tener un objetivo bien definido, que determina la elección de soluciones y la secuencia de su desarrollo, integra actividades en sus variantes más complejas. Para el inicio del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para el mismo y presentar plenamente el resultado esperado, los cambios fundamentales que ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es una tarea estratégica a largo plazo que requiere esfuerzos constantes y decididos. Es importante que la resolución de las crisis temporales no anule las acciones estratégicas de largo plazo, sino que sirva de apoyo a las mismas.

Principio corporativo, que en una organización o empresa puede manifestarse en diversos grados, es la comprensión y aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de reestructuración, la voluntad de trabajar desinteresadamente para lograrlos, este es un tipo especial de integración de todos los negocios, socio- relaciones psicológicas y organizacionales, esto es patriotismo y entusiasmo interno.

El principio de eficiencia y flexibilidad.. Durante la reestructuración, a menudo existe la necesidad de una acción rápida y decisiva, medidas operativas, cambios de gestión en respuesta a situaciones emergentes y adaptación a condiciones cambiantes. La inercia en este caso puede jugar un papel negativo.

El principio de conceptualidad. La reestructuración debe tener una unidad conceptual, contener una terminología accesible única, las actividades de todos los departamentos y gerentes deben basarse en "estructuras de soporte" comunes (objetivos, etapas, fases, funciones) para procesos de gestión que son diferentes en contenido económico.

El principio de transparencia. Cualquier empleado de la organización debe conocer y comprender la esencia y el significado de aquellas actividades que se llevan a cabo durante la reestructuración. Orientación del objetivo al equilibrio, armonía de intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad como resultado. gestión eficaz conduce a soluciones óptimas. Es importante no echar a perder lo bueno que había en la organización.

El principio de innovación o mejora continua- esta es una búsqueda constante e iniciación de cambios prometedores en las necesidades, el uso de nuevas formas de comunicación (por ejemplo, a través de Internet), el deseo de ser el primero. Todo lo que la empresa hace internamente y ambiente externo, deben mejorarse sistemática y continuamente: productos y servicios, procesos de producción, mercadeo, servicio, tecnología, capacitación y educación, uso de la información.

El principio de seguimiento o control efectivo. El control es retroalimentación que le permite ajustar todas las acciones, encontrar y evaluar nuevas soluciones. La reestructuración prevé la reducción de costos al eliminar actividades innecesarias o no rentables, mejorando la calidad de los gerentes y todo el personal, pero requiere criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad gerencial), sin los cuales es imposible una reestructuración exitosa. Se necesitan indicadores de control en cada etapa de la reestructuración.

El principio de estabilización y control.. Los cambios que se produzcan durante la reestructuración no deben realizarse de forma espontánea. Una reestructuración prolongada conduce al estancamiento, por lo que cuando se lleva a cabo, es necesario observar un límite de tiempo. la tarea principal aquí está la oportunidad para un cambio exitoso, que consiste en utilizar sus propios logros y convertirlos en la base de actividades futuras.

La eficacia de la reestructuración está relacionada con la definición de sus criterios.

Los especialistas del Centro Ruso de Privatización distinguen dos tipos de criterios:

"duros", que son cuantificables;

"elástico", que no se puede medir cuantitativamente.

Los criterios "duros" para la eficacia de la reestructuración son

atracción de inversiones extranjeras; creación de empresas conjuntas; establecer una asociación estratégica; aumento en los volúmenes de ventas; incremento en los volúmenes de exportación; reducción de los costes de producción. De acuerdo con estos criterios, la empresa debe implementar los cambios recomendados por el inversionista de tal manera que conduzcan a resultados positivos que puedan ser medidos y documentados (por ejemplo, la expansión de los mercados de ventas como resultado de la implementación de los cambios recomendados).

El criterio "elástico" para la eficacia de la reestructuración es el número de altos y medios directivos cubiertos por los programas de asistencia; grado de participación de consultores rusos en la implementación de proyectos de asistencia técnica; el número de regiones involucradas en la implementación de programas de reestructuración; el número de participantes en seminarios temáticos sobre el estudio de la experiencia positiva; numero de comunes material didáctico, libros y materiales. Los criterios "elásticos" tienen en cuenta los resultados positivos de la reestructuración, que no pueden medirse directamente, pero pueden atribuirse a la inversión a largo plazo en "capital humano".

Dado que la mayoría de los gerentes de empresas rusas carecen de una variedad de habilidades gerenciales y profesionales necesarias para trabajar en condiciones de mercado, la familiarización de los gerentes con las posibles formas de resolver problemas se convierte en un elemento importante en la implementación efectiva de reformas sistémicas.

4. El papel de la reestructuración en la gestión anticrisis

La reestructuración a nivel de empresa se puede representar en tres direcciones:

* entrada en el mercado de nuevas empresas o su crecimiento relativo;

* reestructuración y reorganización de empresas existentes;

*salida del mercado de empresas que fracasan, o reducción de empresas ineficientes.

La reestructuración anticrisis tiene como objetivo no solo prevenir la quiebra (recuperación), sino también minimizar sus consecuencias negativas (transferir la propiedad a propietarios más eficientes sin eliminar puestos de trabajo).

La quiebra masiva de empresas en las condiciones rusas modernas es inviable, ya que muchas de ellas están formando ciudades o son especialmente importantes (una parte significativa de los habitantes del asentamiento trabaja allí, allí se producen productos necesarios o estratégicamente importantes). Por lo tanto, el administrador externo a menudo tiene que ocuparse no de la liquidación, sino de la mejora de la empresa, para buscar formas de llegar a un acuerdo amistoso con los acreedores. Al mismo tiempo, la estrategia, la elección de la dirección prioritaria de la actividad de la empresa, es especialmente importante.

Muchas empresas rusas tienen una idea pobre de lo que se debe hacer para lograr sus objetivos estratégicos, qué recursos se requerirán, por qué la organización se está moviendo en esta dirección. Mientras tanto, la estrategia debe tener una cierta estructura interna, que surge como resultado de dividir el objetivo estratégico general en tareas locales, pero interrelacionadas. Para ello, es necesario disponer de un campo de información estructurado en el que el gestor pueda navegar fácilmente y tomar decisiones.

La experiencia de consultoría en esta área muestra que los cambios más exitosos son aquellos que se inician en una situación crítica, es decir, cuanto mayor sea el peligro real de crisis o quiebra, mayor será la probabilidad de éxito, ya que en este último caso la iniciativa y la acción actividad innovadora, la creación de mecanismos de gestión completamente nuevos y más eficaces. Dependiendo de la etapa de evolución, una empresa puede ser:

1) crisis;

2) estable;

3) activo;

4) próspero.

Para la mayoría de las empresas, es necesario llevar a cabo una reestructuración, que consiste en llevar la organización y estructuras de producción, capacidades, propiedades y terrenos ocupados de acuerdo con el volumen de producción para el que existe una demanda efectiva, reformando el sistema de gestión financiera. Esto significa que es necesario realizar cambios en la estructura organizativa y productiva, los activos, las deudas, la composición de la plantilla, etc., que aseguren al menos alcanzar un modo de funcionamiento de equilibrio. Por supuesto, esto no debe ser un evento de una sola vez u otra campaña, sino un proceso permanente.

En la gestión de crisis, la reestructuración se puede aplicar en tres situaciones principales:

La empresa se encuentra en un estado de profunda crisis. En la economía rusa moderna, esta situación es típica de la mayoría de las empresas estatales y privatizadas;

El estado actual de la empresa puede considerarse satisfactorio, pero las previsiones de sus actividades son desfavorables.

La empresa se enfrenta a tendencias no deseadas en términos de competitividad, desviación del estado real del planificado (disminución de las ventas, ganancias, rentabilidad, nivel de demanda, recibos de efectivo, aumento de costes, etc.). En este caso, la reestructuración es una reacción a los cambios negativos antes de que sean irreversibles;

El estado actual de la empresa es bueno. La tarea de la empresa es acelerar la separación de los competidores más cercanos y crear ventajas competitivas únicas. Además, en caso de identificación temprana de una situación de crisis, se proporciona una mayor libertad de maniobra y una elección más amplia de procedimientos anticrisis, incluidos métodos y medios de reestructuración.

Toda la gama de medios posibles en el curso de las reformas de reestructuración puede representarse como un conjunto de medidas de carácter operativo y a largo plazo (estratégico).

En el marco del concepto general, mediante la implementación de medidas operativas, se debe resolver el problema de liquidez (reducción de cuentas por cobrar, reducción de inventarios, reducción de inversiones, venta de propiedad innecesaria), así como la tarea de mejorar el rendimiento ( reduciendo los costos de personal, costos de materiales, otros costos, incluso mejorando la calidad y reduciendo las pérdidas por matrimonio; estimulando las ventas; aumentando la facturación en poco tiempo).

A más largo plazo, la empresa debe emprender profundas transformaciones estratégicas internas impulsadas por el mercado. Una empresa puede lograr una restauración a largo plazo de la competitividad solo si, con base en el estudio de las condiciones del mercado y la competencia, se desarrolla una estrategia adecuada, se crea, investiga y transforma una estructura organizacional efectiva debilidades procesos de producción, se ha reformado el sistema de gestión.

Sin embargo, la mayoría de las empresas nacionales, por regla general, pierden el momento más favorable para las reformas estructurales, muchas empresas muestran signos de quiebra y, en una parte significativa, las principales medidas de reestructuración ya se están desarrollando en el marco de los procedimientos de arbitraje. En esta etapa, la empresa no es una entidad económica completamente independiente, ya que sus actividades están controladas por Corte de arbitraje, una junta de acreedores y un administrador externo. En tales condiciones, el problema principal es determinar si es posible o no restaurar la viabilidad de la empresa, para encontrar salidas a la situación actual con pérdidas mínimas, teniendo en cuenta los intereses de la mano de obra, el presupuesto y los acreedores.

Por lo tanto, el mecanismo de quiebra debe considerarse no tanto como un medio para liquidar una empresa insolvente, sino principalmente como una oportunidad, en el marco del proceso de arbitraje, incluso mediante la reestructuración de una empresa, para garantizar la creación de nuevos o los preservación de unidades de negocio antiguas, pero reformadas, que puedan encajar en el proceso de mercado y funcionar normalmente dentro de él.

Conclusión

Muchas de las empresas rusas, si van a trabajar de acuerdo con las reglas del mercado y se esfuerzan por tener éxito en las nuevas condiciones, necesitan desarrollar nuevas habilidades. En empresas donde las mismas personas se ven obligadas a trabajar simultáneamente en varias direcciones, es muy difícil hacerlo. Tarde o temprano, la dirección de las empresas tendrá que tomar la decisión de reestructurar la empresa, dividiéndola en unidades más pequeñas que podrán centrarse en un tipo o grupo de productos y desarrollar las habilidades y destrezas necesarias para lograr el éxito en este Area en particular.

Antes de que una empresa se embarque en un proceso de reestructuración, su dirección debe tener un plan claro para el proceso que se avecina, comprender lo que requerirá y cuáles serán los costos, e imaginar cuál debería ser el resultado.

El proceso de reestructuración comienza con una formulación clara del objetivo estratégico general y el desarrollo de una estrategia realista para cada una de sus actividades y la unidad correspondiente. Dadas las condiciones de los mercados futuros y las características específicas de los competidores futuros, ¿qué se necesita para que cada empresa sea rentable? ¿Son factibles estos requisitos? ¿Qué cambios clave deben hacerse? A desarrollo organizacional puede comenzar cuando haya respuestas a estas preguntas.

El desarrollo de una estructura organizacional debe basarse en una estrategia desarrollada por separado para cada tipo de actividad. Una estructura apropiada debe apoyar la estrategia y asegurar su implementación. Para que los departamentos operen con éxito, la información oportuna debe ser proporcionada por sistemas lógicos y claros. La selección de empleados debe basarse tanto en sus habilidades como en su disposición para asumir responsabilidades y resolver tareas desconocidas. Las empresas exitosas reclutan a los empleados que pueden brindar un apoyo efectivo para la estrategia elegida. Una empresa que construye planes estratégicos, apoyándose en un liderazgo tradicionalmente débil, no está destinada a sobrevivir.

El proceso de reestructuración no tiene como objetivo resolver tareas económicas simples individuales, sino resolver problemas complejos e implementar operaciones integradas. El objetivo de la reestructuración es eliminar, en particular, aquellas operaciones y vínculos administrativo-burocráticos, cuya eliminación no afectará negativamente el nivel de gestión. Pero para esto, por supuesto, es necesario volver a planificar y reestructurar toda la superestructura administrativa con mucho cuidado, de una manera diferente.

Hay muchas operaciones ineficientes que no brindan un beneficio real en la producción, el suministro y la ciencia y el diseño. trabajo de diseño y todos los demás aspectos del negocio. El camino hacia tal reforma, cuando se crean las condiciones para el trabajo productivo, creativo de cada empleado, de cada departamento eliminando el trabajo y los vínculos que no aportan nada al tesoro común, es con mucho el más efectivo. Es muy importante que el proceso de reestructuración se oriente en última instancia a lograr que no solo cada eslabón de la empresa opere productivamente, sino que todo el sistema se oriente a obtener el máximo efecto multiplicador, es decir, el efecto que es imposible conseguir cada uno individualmente, pero realmente lograrlo a través de esfuerzos conjuntos, organizados de manera óptima.

Lista de literatura usada

1. Mazur II, Shapiro V.D. Reestructuración de empresas y sociedades. Manual de referencia para especialistas y empresarios. - M.: Escuela de posgrado, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Gestión de la organización. Moscú, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. el analisis financiero- M. Finanzas 2003

4. Valoración de una empresa (negocio) / V.A. Shcherbakov, N. A. Shcherbakov. - M. : Omega-L, 2006.

5. Uglevich V.N. Gestión empresarial en un mercado inestable. - M .: Examen, 2003.

Experiencia en la reestructuración de una empresa manufacturera (comercial)

Introducción

2. Tipos de reestructuración

3.Principios y criterios para la eficacia de la reestructuración

4. El papel de la reestructuración en la gestión anticrisis

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Actualmente, a pesar de la crisis económica en curso, el país está experimentando una reestructuración de la economía. El objetivo principal ya la vez el contenido principal de este proceso es la reestructuración de las empresas, que incluye una amplia gama de formas, métodos y herramientas para asegurar el desarrollo sostenible.

Por lo tanto, es necesario enfatizar la importancia del trabajo de las empresas para determinar y alcanzar objetivos estratégicos de acuerdo con las capacidades y prioridades financieras, utilizando métodos y formas de reestructuración. Esto solo se puede hacer si hay una estrategia financiera bien diseñada, que se pone en práctica a través de la reestructuración.

La gran mayoría de las empresas rusas necesitan una gestión competente y profesional para continuar funcionando con éxito en las nuevas condiciones. En condiciones de crisis, el gerente debe poder analizar varias opciones para el desarrollo de la producción, ver la perspectiva de su empresa en el mercado, tener la voluntad y la capacidad de involucrar al equipo en la implementación de las metas.

Para mantener la competitividad de una empresa, su estructura organizativa debe ser tal que todo el trabajo se centre en un producto específico y un usuario final específico.

Muchas empresas, incluso antes de la privatización, estaban muy diversificadas, es decir, producían varios tipos de productos; otros, además del equipo militar que tradicionalmente se producía en ellos, ahora están dominando nuevos tipos de productos civiles. El éxito en el libre mercado es inalcanzable sin todo un equipo de personas competentes que conozcan a los compradores, las características de la competencia y las posibilidades de producción para ciertos tipos y grupos de productos.

Por lo tanto, es extremadamente importante para los accionistas y la alta dirección de la empresa crear una estructura empresarial que asegure la responsabilidad de los gerentes y su responsabilidad por los resultados del trabajo.

Debe enfatizarse que en la teoría y práctica modernas, el concepto de "empresas reformadoras" es integral y cubre numerosas áreas de actividad económica (componentes, opciones) y sus transformaciones, a saber: tecnología de producción, etc. En este sentido, hoy es necesario aclarar todos estos conceptos y estructurarlos en un solo sistema, ya que caracterizan todo el proceso de reforma para la transición a un nuevo nivel de desarrollo de las empresas rusas.

1. Direcciones de la reestructuración empresarial

La reestructuración es un cambio en la estructura de un sistema. Si la estructura se entiende como una estructura organizacional, entonces la reestructuración es un cambio en la estructura organizacional. Si se considera la estructura de los procesos comerciales, la reestructuración es un cambio en los procesos comerciales. Así, dependiendo del tipo de corte estructural del sistema, también surgen las tareas de realizar los cambios correspondientes. El principio general es simple: la tipología de las estructuras del sistema predetermina la tipología de los cambios.

Los cambios en los últimos años en la economía rusa han dado lugar a nuevos conceptos y pautas en las actividades de las empresas: el mercado, la competencia, etc. El cambio en las "coordenadas" ha llevado a un cambio en el énfasis en el desarrollo de la estrategia de desarrollo de una empresa. : en lugar de centrarse en un plan rebajado desde arriba, la transición a la gestión de activos. La intensidad y forma de la influencia externa sobre la actividad de la empresa ha cambiado radicalmente. Surgieron nuevos incentivos externos, en particular los intereses del propietario. El campo de elección de la empresa también se ha ampliado significativamente en la posibilidad de desarrollar sus actividades, complicando su estructura, descubriendo nuevas áreas de funcionamiento más rentables. En condiciones de mercado, la empresa se ve obligada a encontrar rápidamente nuevas soluciones para situaciones críticas. Las empresas utilizan préstamos bancarios, comienzan a producir bienes de alta demanda, alquilan propiedades, etc.

Se pueden distinguir dos tendencias en el cambio en el estado de las empresas rusas:

1. negativo asociadas a empresas en situación de crisis, donde continúa la caída de la producción, disminución de la competitividad hasta el paro y la quiebra;
2. positivo asociados a empresas que no hayan entrado en crisis y continúen funcionando normalmente, o hayan estabilizado su condición, o proporcionen crecimiento en ventas, rentabilidad y mejora en la situación financiera.

Según estimaciones de expertos, más del 40% de las empresas rusas no son rentables, se caracterizan por retrasos en los salarios, falta de pago del presupuesto, etc. y, como resultado, exacerbación de la tensión social. El segundo proceso positivo, aunque se manifiesta en indicadores mucho más modestos (según las mismas estimaciones, 10-15% de las empresas), es un proveedor de experiencia invaluable que es necesaria para revertir las tendencias negativas y asegurar la recuperación de la economía rusa.

Para lograr resultados positivos en la empresa, es necesario activar sus capacidades internas, un cambio significativo en la estrategia, reorganización y creación de un sistema de gestión eficaz, en otras palabras - su reformando. La reforma implica cambios sucesivos que conducen de la antigua forma de gestión a una nueva, correspondiente a las condiciones económicas modificadas. Sin proporcionar un programa de reforma integral para las empresas no rentables, las tendencias negativas en la economía rusa no se pueden derrotar.

Por parte del Gobierno de Rusia, se dio un paso real hacia la reforma de las empresas: se aprobó el Concepto para la Reforma de Empresas y Otras Organizaciones Comerciales. El concepto señala que solo las condiciones macroeconómicas para el crecimiento económico no son suficientes y es necesario concentrar los esfuerzos en garantizar el desarrollo efectivo de las empresas como el principal elemento estructural del sistema económico ruso, estimulando las transformaciones internas en las empresas.

El propósito de la reforma gubernamental es únicamente promover procesos internos que contribuyan a una mejor gobernabilidad en la organización. A su vez, se establecen como tareas estratégicas para las empresas reformadas las siguientes:

• disponibilidad de planes de negocios a mediano y largo plazo;
• transición a normas internacionales de contabilidad;
• transición al pago del impuesto al valor agregado e impuestos especiales a medida que se envían los productos;
• reducción de los pagos no dinerarios hasta su cesación total.

Una de las áreas de reforma es la reorganización estructural o, como se suele decir, reestructuración empresas Este proceso incluye el aumento de la independencia económica de las unidades, el logro de uno u otro grado de su aislamiento económico, así como los procesos asociados de cambio de surtido (su diversificación); política de personal, financiera y de marketing de la empresa.

Es necesario destacar los siguientes principios básicos de la reestructuración:

• sin dar libertad a las divisiones, es imposible hacerlas móviles y proactivas, y que toda la empresa sea manejable y se adapte rápidamente a los cambios externos;
• no todas las divisiones sin una reforma seria son dignas de vida;
• el desarrollo y uso de las reservas solo es posible al obtener el derecho de usar de manera independiente los resultados de sus acciones.

Es importante enfatizar las características clave de las empresas rusas reformadas que las distinguen de sus contrapartes extranjeras. Las diferencias se deben a:

• situación socioeconómica inestable;
• apoyo gubernamental limitado para las políticas de reforma empresarial y su reestructuración en particular;
• provisión insuficiente de reformas en el campo del marco regulatorio;
• provisión deficiente de empresas con documentación metodológica en ausencia de servicios de consultoría calificados para la reestructuración y la formación de una estrategia financiera;
• la situación financiera inestable de las empresas (a menudo hablamos de empresas poco rentables o al borde de la quiebra);
• la base financiera limitada para la reestructuración, es decir, el continuo aislamiento relativo de las empresas rusas de fuentes de financiación tales como los mercados de capital internacionales, préstamos de grandes bancos extranjeros, etc.;
• Falta de personal administrativo altamente calificado.

La reestructuración debe comenzar con el desarrollo de un concepto estratégico para que la empresa defina su propósito. Este concepto general debe ser consistente con la estrategia que se debe desarrollar, en primer lugar, para cada unidad que forma parte de la empresa. Es importante establecer el grado de interdependencia de las unidades principales. Si se planea crear una empresa conjunta con socios extranjeros, entonces es necesario presentar claramente la estrategia de esta empresa, previendo las inversiones necesarias. Solo así se puede modelar la estructura organizacional más adecuada para implementar la estrategia de la empresa. Es necesario determinar los sistemas de gestión de la empresa, los recursos humanos, los plazos. El cumplimiento de la estrategia y el modelo organizativo de la empresa con las condiciones cambiantes debe ser monitoreado constantemente.

Un tema especial es el cálculo de los costos del proceso de reestructuración. Es importante centrar los esfuerzos de la empresa en el área donde las ventajas competitivas sostenibles son reales.

Queda un trabajo especial por hacer en relación con la formación de un grupo de trabajo para elaborar un plan general de reestructuración y garantizar la interacción entre los departamentos. Proporcionar al grupo de trabajo la información necesaria es de gran importancia.

Al comienzo del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para ello y comprender completamente qué resultado se espera obtener, qué cambios fundamentales ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es una tarea estratégica a largo plazo que requiere esfuerzos enfocados constantes. Es importante que el trabajo para resolver las crisis temporales no anule las acciones estratégicas de largo plazo, sino que sirva para apoyarlas.

La reestructuración está asociada con la reducción de costos mediante la eliminación de actividades innecesarias o no rentables, la mejora de la calidad de los gerentes y de todo el personal, pero requiere la introducción de criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad de la dirección).

2. Tipos de reestructuración

Dado que la actividad de cualquier organización comercial se centra en lograr el equilibrio óptimo entre rentabilidad y estabilidad, el principal objetivo de la reestructuración es proporcionar las condiciones necesarias para lograr dicho equilibrio. Los cambios estructurales en este caso están sujetos a cualquier función o conjunto de funciones de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración. Entonces, reestructuración funcional - esta es la implementación de ciertas transformaciones estructurales dentro de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración y dirigidas a lograr un equilibrio óptimo entre la eficiencia de la organización y la estabilidad de su posición. Los tipos de reestructuración funcional se determinan en función de las funciones de la organización. En la economía, se acostumbra distinguir tres funciones principales: producción, mercado y financiero. Es aconsejable introducir también aspectos sociales y medioambientales.

Así, se pueden nombrar los siguientes tipos de reestructuración funcional:

. producción(objeto - el producto final de producción, tecnología de producción);

. mercado(objeto - sistema de suministro y comercialización);

. financiero(objeto - flujos de efectivo dentro de la organización);

. social(objeto - recursos laborales);

. ecológico(objeto - interacción con el entorno)

Son estas cinco funciones las que forman el propio sistema de “organización” y son la columna vertebral del mismo. Sin embargo, no solo los elementos del sistema en sí necesitan reestructuración, sino también las relaciones dentro del sistema: la gestión de la organización, la estrategia para su desarrollo, la interacción entre varios elementos, etc. Por lo tanto, existe la necesidad de introducir otro tipo de reestructuración funcional: intrasistema.

Reestructuración tecnológica. El principio básico de este tipo de reestructuración industrial es la integración de varias empresas dentro de un complejo de producción en una sola estructura para crear una cadena tecnológica continua para la producción y venta de cualquier tipo de producto. Al mismo tiempo, por regla general, es posible reducir el costo de los productos fabricados (incluidos los que se consumen en las diferentes etapas del proceso tecnológico), acelerar su implementación, variar su calidad y características técnicas según sea necesario, y también normalizar el flujo de caja entre las organizaciones que son eslabones de la cadena tecnológica.

Reestructuración financiera.

Dado que el estado de los flujos de efectivo entrantes y salientes en un momento determinado se refleja en el balance general, es conveniente considerar este tipo de reestructuración funcional en el contexto de las partidas del balance de la organización. Por tanto, la reestructuración financiera, a su vez, se divide en reestructuración de activos y reestructuración de pasivos.

Reestructuración de activos. Incluye la reestructuración de activos no corrientes y cuentas a cobrar.

Reestructuración de activos no corrientes consiste, por regla general, en la reducción máxima de la participación de los activos no lucrativos o de baja renta en su estructura total. Este principio se puede denominar en sentido figurado "tecnología de control de globo": para salir con éxito de la organización de la crisis, deja caer "lastre".

Reestructuración de pasivos. Incluye la reestructuración del patrimonio y cuentas por pagar.

Reestructuración patrimonial pretende cambiar la estructura de los dueños de la organización. De hecho, estamos hablando de un cambio en los propietarios de la organización (tanto nominales como reales) o del fortalecimiento de las posiciones de ciertos partidos a expensas de otros.

Reestructuración de cuentas por pagar Se lleva a cabo, por regla general, de dos maneras: prolongación (congelación) de una parte o el monto total de la deuda y reforma ("reencarnación") de la organización.

La reforma, o mejor dicho, la “reencarnación” de las organizaciones es típica de la región, aunque no del todo la forma correcta de llevar a cabo la reestructuración financiera. Su esencia radica en la creación de nuevas organizaciones sobre la base de empresas deudoras, donde, según los acuerdos concluidos, todos los activos "sanos" (propiedades, equipos, personal) del iniciador de la reestructuración se transfieren a cambio de acciones recién emitidas de nuevas estructuras. . Como resultado, la empresa original, que tiene los mismos activos, pero no está cargada de obligaciones, continúa existiendo de manera segura, aunque ya con un nuevo nombre (nombres). La empresa "vieja", que no tiene ningún activo, es un demandado formal de obligaciones (por supuesto, sin esperanza).

Reestructuración social y medioambiental.

Estos dos tipos de reestructuración funcional son los menos extendidos en nuestro país. La razón, muy probablemente, es que su implementación tiene el objetivo principal de estabilizar las organizaciones (tanto internas como externas), y por lo tanto no es necesario contar con un aumento de las ganancias en el corto plazo. Dado que la gran mayoría de las organizaciones se preocupan por resolver los problemas financieros actuales ignorando por completo los problemas de desarrollo estratégico, los factores sociales y ambientales prácticamente no se consideran hoy en día.

3. Principios y criterios para la eficacia de la reestructuración

gestión de crisis de reestructuración

La reestructuración empresarial es una reestructuración estructural con el fin de asegurar la distribución y el uso eficiente de todos los recursos de la organización. Sus objetivos:

Garantizar un funcionamiento estable y eficiente;

Aumentar el volumen de ingresos a los presupuestos de las entidades constitutivas de la Federación Rusa y las ciudades;

Mejorar la situación mediante el aumento de puestos de trabajo y salarios regularmente pagados.

La reestructuración debe cumplir con los siguientes requisitos:

1) mantener el potencial científico, técnico, industrial y humano formado;

2) la coordinación de los intereses de todas las partes, la orientación de los objetivos al equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad;

3) resolver problemas de pago de deudas a los acreedores;

4) aumento de los ingresos reales al presupuesto;

5) la mínima reducción posible y creación de nuevos puestos de trabajo;

6) protección de los derechos de los accionistas.

La reestructuración, al ser una parte integral de la estrategia, es solo una de las herramientas para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa. Además, se deben involucrar los mecanismos para el uso de las ventajas disponibles para la empresa.

La efectividad de la reestructuración depende en gran medida de los principios de su implementación: esta es la regla básica según la cual se llevan a cabo cambios en la empresa, se logra el éxito.

El principio de consistencia es la búsqueda y definición de conexiones, integridad, comparación de propiedades, búsqueda de los límites del entorno interno y externo. Este principio le permite concentrarse en lo principal, evaluar las conexiones, distinguirlas en externas e internas, comprender la propiedad como una manifestación del todo en un caso y como una manifestación del individuo en otro.

Principio de secuencia requiere investigación sobre una tecnología específica desarrollada previamente. Al utilizar este principio, la respuesta a la pregunta de por dónde empezar y cómo avanzar hacia el resultado es de gran importancia. Al mismo tiempo, cada etapa anterior se convierte en la base inicial de la siguiente.

El principio de la intencionalidad significa que toda transformación debe tener un objetivo bien definido, que determina la elección de soluciones y la secuencia de su desarrollo, integra actividades en sus variantes más complejas. Para el inicio del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para el mismo y presentar plenamente el resultado esperado, los cambios fundamentales que ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es una tarea estratégica a largo plazo que requiere esfuerzos constantes y decididos. Es importante que la resolución de las crisis temporales no anule las acciones estratégicas de largo plazo, sino que sirva de apoyo a las mismas.

Principio corporativo, que en una organización o empresa puede manifestarse en diversos grados, es la comprensión y aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de reestructuración, la voluntad de trabajar desinteresadamente para lograrlos, este es un tipo especial de integración de todos los negocios, socio- relaciones psicológicas y organizacionales, esto es patriotismo y entusiasmo interno.

El principio de eficiencia y flexibilidad.. Durante la reestructuración, a menudo existe la necesidad de una acción rápida y decisiva, medidas operativas, cambios de gestión en respuesta a situaciones emergentes y adaptación a condiciones cambiantes. La inercia en este caso puede jugar un papel negativo.

El principio de conceptualidad. La reestructuración debe tener una unidad conceptual, contener una terminología accesible única, las actividades de todos los departamentos y gerentes deben basarse en "estructuras de soporte" comunes (objetivos, etapas, fases, funciones) para procesos de gestión que son diferentes en contenido económico.

El principio de transparencia. Cualquier empleado de la organización debe conocer y comprender la esencia y el significado de aquellas actividades que se llevan a cabo durante la reestructuración. La orientación de los objetivos al equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad como resultado de una gestión eficaz conduce a soluciones óptimas. Es importante no echar a perder lo bueno que había en la organización.

El principio de innovación o mejora continua es una búsqueda constante e iniciación de cambios prometedores en las necesidades, el uso de nuevas formas de comunicación (por ejemplo, a través de Internet), el deseo de ser el primero. Todo lo que hace una empresa en el entorno interno y externo debe mejorarse sistemática y continuamente: productos y servicios, procesos de producción, marketing, servicio, tecnología, capacitación y educación, uso de la información.

El principio de seguimiento o control efectivo. El control es retroalimentación que le permite corregir todas las acciones, encontrar y evaluar nuevas soluciones. La reestructuración prevé la reducción de costos al eliminar actividades innecesarias o no rentables, mejorando la calidad de los gerentes y todo el personal, pero requiere criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad gerencial), sin los cuales es imposible una reestructuración exitosa. Se necesitan indicadores de control en cada etapa de la reestructuración.

El principio de estabilización y control.. Los cambios que se produzcan durante la reestructuración no deben realizarse de forma espontánea. Una reestructuración prolongada conduce al estancamiento, por lo que cuando se lleva a cabo, es necesario observar un límite de tiempo. El principal desafío aquí es poder realizar cambios exitosos, que es utilizar sus propios logros y convertirlos en la base de actividades futuras.

La eficacia de la reestructuración está relacionada con la definición de sus criterios.

Los especialistas del Centro Ruso de Privatización distinguen dos tipos de criterios:

. "duro", que se puede cuantificar;

"elástico" que no se puede medir cuantitativamente.

Los criterios "duros" para la eficacia de la reestructuración son

atracción de inversiones extranjeras; creación de empresas conjuntas; establecer una asociación estratégica; aumento en los volúmenes de ventas; incremento en los volúmenes de exportación; reducción de los costes de producción. De acuerdo con estos criterios, la empresa debe implementar los cambios recomendados por el inversionista de tal manera que conduzcan a resultados positivos que puedan ser medidos y documentados (por ejemplo, la expansión de los mercados de ventas como resultado de la implementación de los cambios recomendados).

Criterios "elásticos" para la eficacia de la reestructuración - es el número de altos y medios directivos cubiertos por los programas de asistencia; grado de participación de consultores rusos en la implementación de proyectos de asistencia técnica; el número de regiones involucradas en la implementación de programas de reestructuración; el número de participantes en seminarios temáticos sobre el estudio de la experiencia positiva; número de manuales, libros y materiales distribuidos. Los criterios "elásticos" tienen en cuenta los resultados positivos de la reestructuración, que no pueden medirse directamente, pero pueden atribuirse a la inversión a largo plazo en "capital humano".

Dado que la mayoría de los gerentes de empresas rusas carecen de una variedad de habilidades gerenciales y profesionales necesarias para trabajar en condiciones de mercado, la familiarización de los gerentes con las posibles formas de resolver problemas se convierte en un elemento importante en la implementación efectiva de reformas sistémicas.

4. El papel de la reestructuración en la gestión anticrisis

La reestructuración a nivel de empresa se puede representar en tres direcciones:

* entrada en el mercado de nuevas empresas o su crecimiento relativo;

* reestructuración y reorganización de empresas existentes;

*salida del mercado de empresas que fracasan, o reducción de empresas ineficientes.

La reestructuración anticrisis tiene como objetivo no solo prevenir la quiebra (recuperación), sino también minimizar sus consecuencias negativas (transferir la propiedad a propietarios más eficientes sin eliminar puestos de trabajo).

La quiebra masiva de empresas en las condiciones rusas modernas es inviable, ya que muchas de ellas están formando ciudades o son especialmente importantes (una parte significativa de los habitantes del asentamiento trabaja allí, allí se producen productos necesarios o estratégicamente importantes). Por lo tanto, el administrador externo a menudo tiene que ocuparse no de la liquidación, sino de la mejora de la empresa, para buscar formas de llegar a un acuerdo amistoso con los acreedores. Al mismo tiempo, la estrategia, la elección de la dirección prioritaria de la actividad de la empresa, es especialmente importante.

Muchas empresas rusas tienen una idea pobre de lo que se debe hacer para lograr sus objetivos estratégicos, qué recursos se requerirán, por qué la organización se está moviendo en esta dirección. Mientras tanto, la estrategia debe tener una cierta estructura interna, que surge como resultado de dividir el objetivo estratégico general en tareas locales, pero interrelacionadas. Para ello, es necesario disponer de un campo de información estructurado en el que el gestor pueda navegar fácilmente y tomar decisiones.

La experiencia de consultoría en esta área muestra que los cambios más exitosos son aquellos que se inician en una situación crítica, es decir, cuanto mayor sea el peligro real de crisis o quiebra, mayor será la probabilidad de éxito, ya que en este último caso se estimula la iniciativa y la innovación activa, la creación de mecanismos de gestión completamente nuevos y más eficaces. Dependiendo de la etapa de evolución, una empresa puede ser:

1) crisis;

2) estable;

3) activo;

4) próspero.

Para la mayoría de las empresas, es necesario llevar a cabo una reestructuración, que consiste en adecuar las estructuras organizativas y productivas, las capacidades, la propiedad y los terrenos ocupados al volumen de productos para los que existe una demanda efectiva, reformando al mismo tiempo el sistema de gestión financiera. Esto significa que es necesario realizar cambios en la estructura organizativa y productiva, los activos, las deudas, la composición de la plantilla, etc., que aseguren al menos alcanzar un modo de funcionamiento de equilibrio. Por supuesto, esto no debe ser un evento de una sola vez u otra campaña, sino un proceso permanente.

En la gestión de crisis, la reestructuración se puede aplicar en tres situaciones principales:

La empresa se encuentra en un estado de profunda crisis. En la economía rusa moderna, esta situación es típica de la mayoría de las empresas estatales y privatizadas;

El estado actual de la empresa puede considerarse satisfactorio, pero las previsiones de sus actividades son desfavorables.

La empresa se enfrenta a tendencias no deseadas en términos de competitividad, desviación del estado real del planificado (disminución de ventas, ganancias, rentabilidad, demanda, recibos de efectivo, aumento de costos, etc.). En este caso, la reestructuración es una reacción a los cambios negativos antes de que sean irreversibles;

El estado actual de la empresa es bueno. La tarea de la empresa es acelerar la separación de los competidores más cercanos y crear ventajas competitivas únicas. Además, en caso de identificación temprana de una situación de crisis, se proporciona una mayor libertad de maniobra y una elección más amplia de procedimientos anticrisis, incluidos métodos y medios de reestructuración.

Toda la gama de medios posibles en el curso de las reformas de reestructuración puede representarse como un conjunto de medidas de carácter operativo y a largo plazo (estratégico).

En el marco del concepto general, mediante la implementación de medidas operativas, se debe resolver el problema de liquidez (reducción de cuentas por cobrar, reducción de inventarios, reducción de inversiones, venta de propiedad innecesaria), así como la tarea de mejorar el rendimiento ( reduciendo los costos de personal, costos de materiales, otros costos, incluso mejorando la calidad y reduciendo las pérdidas por matrimonio; estimulando las ventas; aumentando la facturación en poco tiempo).

A más largo plazo, la empresa debe emprender profundas transformaciones estratégicas internas impulsadas por el mercado. Una empresa puede lograr una restauración a largo plazo de la competitividad solo si, con base en el estudio de las condiciones del mercado y la competencia, se desarrolla una estrategia adecuada, se crea una estructura organizativa eficaz, se investigan y transforman las debilidades de los procesos de producción y la gestión. se reforma el sistema.

Sin embargo, la mayoría de las empresas nacionales, por regla general, pierden el momento más favorable para las reformas estructurales, muchas empresas muestran signos de quiebra y, en una parte significativa, las principales medidas de reestructuración ya se están desarrollando en el marco de los procedimientos de arbitraje. En esta etapa, la empresa no es una entidad económica completamente independiente, ya que sus actividades están controladas por el tribunal de arbitraje, la junta de acreedores y el administrador externo. En tales condiciones, la cuestión principal es determinar si es posible o no restablecer la viabilidad de la empresa, encontrar salidas a la situación actual con pérdidas mínimas, teniendo en cuenta los intereses de la mano de obra, el presupuesto y los acreedores.

Por lo tanto, el mecanismo de quiebra debe considerarse no tanto como un medio para liquidar una empresa insolvente, sino principalmente como una oportunidad, en el marco del proceso de arbitraje, incluso mediante la reestructuración de una empresa, para garantizar la creación de nuevos o los preservación de unidades de negocio antiguas, pero reformadas, que puedan encajar en el proceso de mercado y funcionar normalmente dentro de él.

Conclusión

Muchas de las empresas rusas, si van a trabajar de acuerdo con las reglas del mercado y se esfuerzan por tener éxito en las nuevas condiciones, necesitan desarrollar nuevas habilidades. En empresas donde las mismas personas se ven obligadas a trabajar simultáneamente en diferentes áreas, es muy difícil hacerlo. Tarde o temprano, la dirección de las empresas tendrá que tomar la decisión de reestructurar la empresa, dividiéndola en unidades más pequeñas que podrán centrarse en un tipo o grupo de productos y desarrollar las habilidades y destrezas necesarias para lograr el éxito en este Area en particular.

Antes de que una empresa se embarque en un proceso de reestructuración, su dirección debe tener un plan claro para el proceso que se avecina, comprender lo que requerirá y cuáles serán los costos, e imaginar cuál debería ser el resultado.

El proceso de reestructuración comienza con una formulación clara del objetivo estratégico general y el desarrollo de una estrategia realista para cada una de sus actividades y la unidad correspondiente. Dadas las condiciones de los mercados futuros y las características específicas de los competidores futuros, ¿qué se necesita para que cada empresa sea rentable? ¿Son factibles estos requisitos? ¿Qué cambios clave deben hacerse? El desarrollo organizacional puede comenzar cuando hay respuestas a estas preguntas.

El desarrollo de una estructura organizacional debe basarse en una estrategia desarrollada por separado para cada tipo de actividad. Una estructura apropiada debe apoyar la estrategia y asegurar su implementación. Para que los departamentos operen con éxito, la información oportuna debe ser proporcionada por sistemas lógicos y claros. La selección de empleados debe basarse tanto en sus habilidades como en su disposición para asumir responsabilidades y resolver tareas desconocidas. Las empresas exitosas reclutan a los empleados que pueden brindar un apoyo efectivo para la estrategia elegida. Una empresa que construye planes estratégicos, apoyándose en un liderazgo tradicionalmente débil, no está destinada a sobrevivir.

El proceso de reestructuración no tiene como objetivo resolver tareas económicas simples individuales, sino resolver problemas complejos e implementar operaciones integradas. El objetivo de la reestructuración es eliminar, en particular, aquellas operaciones y vínculos administrativos-burocráticos, cuya eliminación no afectará negativamente el nivel de gestión. Pero para esto, por supuesto, es necesario volver a planificar y reestructurar toda la superestructura administrativa con mucho cuidado, de una manera diferente.

Hay muchas operaciones ineficientes que no aportan ningún beneficio real en la producción, en el suministro, en la investigación y el desarrollo, en el trabajo de diseño y en todos los demás componentes del negocio. El camino hacia tal reforma, cuando se crean las condiciones para el trabajo productivo, creativo de cada empleado, de cada departamento eliminando el trabajo y los vínculos que no aportan nada al tesoro común, es con mucho el más efectivo. Es muy importante que el proceso de reestructuración se oriente en última instancia a lograr que no solo cada eslabón de la empresa opere productivamente, sino que todo el sistema se oriente a obtener el máximo efecto multiplicador, es decir, el efecto que es imposible conseguir cada uno individualmente, pero realmente lograrlo a través de esfuerzos conjuntos, organizados de manera óptima.

Lista de literatura usada

1. Mazur II, Shapiro V.D. Reestructuración de empresas y sociedades. Manual de referencia para especialistas y empresarios. - M .: Escuela superior, - 2000.

2. Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Gestión de la organización. Moscú, "INFRA. M", 1999

3. Efimova O.A. Análisis Financiero - M. Finanzas 2003

4. Valoración de una empresa (negocio) / V.A. Shcherbakov, N. A. Shcherbakov. — M. : Omega-L, 2006.

5. Uglevich V.N. Gestión empresarial en un mercado inestable. - M.: Examen, 2003.

Facultad: gestión

Disciplina: economía de la empresa.

Sobre el tema de: Reestructuración empresarial: experiencia y problemas.

Realizado:

Estudiante de maestría

Grupos - 3 MGT(m) s

Aksakova Yu.V.

Nizhny Novgorod

La reestructuración de una empresa es un cambio en la estructura de la empresa (es decir, el orden, la ubicación de sus elementos), así como los elementos que forman su negocio, bajo la influencia de factores ya sea del entorno externo o interno. La reestructuración incluye: mejora del sistema de gestión, política financiera y económica de la empresa, sus operaciones, sistema de marketing y ventas, gestión de personal.

La razón principal por la que las empresas buscan la reestructuración suele ser la baja eficiencia de sus actividades, que se expresa en un desempeño financiero insatisfactorio, falta de capital de trabajo, v nivel alto cuentas por cobrar y cuentas por pagar.

Sin embargo, y empresas exitosas a menudo gasta transformaciones estructurales. Después de todo, cualquier modificación de la escala de negocios o de las condiciones del mercado requiere un cambio adecuado en el sistema de gestión y los programas de reestructuración.

¿Cuál es el objetivo de la reestructuración? Tradicionalmente, los propietarios y la dirección de la empresa tienen dos objetivos: aumentar la competitividad de la empresa con el consiguiente aumento de su valor. Dependiendo de los objetivos y la estrategia de la empresa, se determina una de las formas de reestructuración: operativa o estratégica.

Reestructuración operativa implica cambiar la estructura de la empresa con vistas a su recuperación financiera (si la empresa está en crisis), o para mejorar la solvencia. Se realiza a expensas de fuentes internas de la empresa con la ayuda de herramientas de reducción y "enderezamiento" (transición de costos indirectos a costos directos), escisión y venta de negocios no esenciales y auxiliares. El resultado de la reestructuración operativa es una empresa transparente y más manejable, en la que los propietarios y administradores ya pueden entender qué negocios deben desarrollarse y cuáles deben enajenarse. La reestructuración operativa contribuye a la mejora del rendimiento de la empresa a corto plazo y crea las condiciones previas para una reestructuración estratégica posterior.

Reestructuración estratégica- se trata de un proceso de cambios estructurales encaminados a aumentar el atractivo inversor de la empresa, ampliando su capacidad para atraer financiación externa y aumentar su valor. La implementación de este tipo de reestructuración está dirigida a lograr objetivos a largo plazo. su resultado exitoso se convierte en una mayor corriente de valor actual neto de las ganancias futuras, el crecimiento de la competitividad de la empresa y el valor de mercado de su capital social. La reestructuración tanto operativa como estratégica puede abarcar todos los elementos del sistema empresarial o sus componentes individuales. Por tanto, existe una clasificación de las formas de reestructuración según el ámbito de cobertura de los cambios estructurales. Según este criterio, se distinguen reestructuraciones complejas y parciales.

Reestructuración integral- Este es un proceso costoso y de largo plazo, al que recurren pocas empresas. Se realiza por etapas, la transformación afecta a todos los elementos de la empresa. Se utilizan varios mecanismos en el curso de dicha reestructuración. Al mismo tiempo, dependiendo del impacto de las transformaciones de puntos en ciertas áreas de las actividades de la empresa, se realiza un ajuste. programa general la reestructuración y el trabajo adicional están en curso.

A diferencia del complejo reestructuración parcial(otro nombre para esto es "mosaico") afecta a uno o más elementos del sistema empresarial. En el curso de su implementación, los cambios en las áreas funcionales son realizados por separado por los consultores involucrados, y muchas veces los cambios son caóticos y no se analiza su impacto en otras áreas de actividades de la empresa. Por lo tanto, no sorprende que la reestructuración parcial conduzca solo a resultados locales y puede ser ineficaz dentro de todo el sistema empresarial.

Hasta la fecha práctica internacional y la experiencia de reestructuración en Rusia indican que la reestructuración es una de las más difíciles tareas gerenciales. No es un cambio de una sola vez en la estructura de capital o en la producción. Este es un proceso que debe tener en cuenta muchas restricciones y las especificidades de la empresa en la que se lleva a cabo. Por lo tanto, es necesario realizarlo, teniendo ya objetivos claros, el concepto de reestructuración, una comprensión de cada una de sus etapas y métodos por los cuales es necesario actuar.

El objetivo principal de la reestructuración empresarial es crear un sistema empresarial que, por un lado, cumpla con los objetivos a largo plazo de los propietarios y, por otro lado, se desarrolle de acuerdo con los requisitos. ambiente. La reestructuración implica tanto una reestructuración del negocio para concentrarse en las áreas de actividad más rentables, como una reorganización del sistema de gestión de la empresa.

La esencia de la reestructuración es identificar y desarrollar adecuadamente ventaja competitiva empresa, es decir, su capacidad para producir un producto o servicio mejor que otros y mantener su posición en el mercado. La ventaja competitiva debe desarrollarse tanto en el entorno externo de la empresa (en el mercado) como dentro de ella. Para determinar las ventajas del mercado, se utilizan métodos clásicos de análisis de mercado: análisis de la industria, empresas pares, factores macroeconómicos, análisis FODA, encuestas de consumidores, etc. Por ejemplo, cuando se tomó una decisión sobre el desarrollo futuro de DeltaBank, su ventaja competitiva fue definido como “el primer banco que emite tarjetas de crédito al público en gran Centros comerciales". El principio fundamental de la reestructuración del entorno interno de la empresa es garantizar la transparencia empresarial. En este caso, es necesario partir del principio de máxima simplificación de los procesos existentes y la exclusión de aquellas funciones que puedan adquirirse por la vía sin perjuicio del negocio.

Por ejemplo: Delta Capital Management - Empresa de gestión, centrado en la financiación y el apoyo a empresas rusas de nueva creación y en constante desarrollo, líderes potenciales del mercado. Hasta la fecha, DeltaCapital Management ha invertido aproximadamente $270 millones en 43 empresas rusas a través del Fondo de Inversión de EE. UU. Rusia, fundado en 1994.

El motivo de la reestructuración de la empresa fue su rápido crecimiento: en un año una empresa se transformó en un grupo de cuatro grandes empresas que necesitaba ser gestionado. El principal objetivo de la reestructuración era aumentar la transparencia del negocio y aumentar el control sobre él. Los temas de atraer dinero más barato, aumentar los márgenes a través de nuevos productos, mejorar la eficiencia del suministro, de hecho, eran secundarios.

Etapas de la reestructuración

Nivel 1. Diagnóstico empresarial.

En esta etapa, es necesario identificar claramente el problema principal del negocio en el momento actual y formular suposiciones sobre las razones de su ocurrencia. Por lo tanto, la baja rotación puede ser el resultado de una mala organización de los procesos de marketing y ventas o de la contratación, y los altos costos, el resultado del trabajo ineficiente de los departamentos intensivos en capital.

por ejemplo : ZAO Inmarko (Novosibirsk)

La reestructuración de CJSC Inmarko se debió principalmente al crecimiento de la empresa. En 2000, el grupo de empresas incluía dos empresas manufactureras en Omsk y Novosibirsk con una política de surtido y marketing diferente. Surgieron disputas entre empresas sobre la prioridad de ciertas tareas, el orden en que se financiaban los proyectos y los principios de la toma de decisiones. Además, los bancos y socios expresaron su deseo de aumentar la transparencia comercial y consolidar los activos. El proyecto de reestructuración comenzó con la centralización de las principales funciones de gestión: finanzas, marketing, gestión y control de personal actividades de producción incluyendo la compra de materias primas. La oficina central de gestión se organizó en Novosibirsk.

En julio de 2003, se convirtió en accionista de la compañía. fondo de riesgo Norum establecido por el BERD. Con su aparición, comenzó la siguiente etapa de reestructuración, cuyas tareas eran aumentar el nivel. gobierno corporativo y transparencia empresarial, así como la creación de una estructura legalmente fija de la empresa.

Con el fin de hacer más transparente el trabajo de la empresa, en 2001 se introdujo un modelo de presupuesto unificado, que tiene en cuenta de forma consolidada los ingresos y gastos de un grupo de empresas, incluidos los presupuestos de los servicios territorialmente remotos. Se centralizó la gestión de los flujos financieros, un único precio y un único política de mercadeo. para el funcionamiento gestión financiera en 2001-2002 se unificaron todas las bases de información de la empresa.

En 2002 se trabajó en la transformación de los informes de gestión a los estándares US GAAP. Ya en 2004 recibimos el primer informe de auditoría de Ernst & Young confirmando los estados financieros de 2003. También durante este período, se introdujo con éxito el sistema de calidad ISO:9001.

Para diagnosticar correctamente los problemas comerciales, es necesario realizar las siguientes actividades: distribuir las ganancias entre los productos y evaluar para cada uno de ellos la rentabilidad y el tamaño potencial del mercado. Incluso si solo un tipo de negocio de la empresa resulta no rentable, su liquidación aumentará el valor de la empresa por el monto de las pérdidas de la misma; comparar indicadores financieros empresas con pares de la industria. Como tales indicadores, por regla general, se consideran la facturación por empleado, la facturación por gerente de ventas y la participación del costo en el precio de los productos.

2. Tipos de reestructuración

Dado que la actividad de cualquier organización comercial se centra en lograr el equilibrio óptimo entre rentabilidad y estabilidad, el principal objetivo de la reestructuración es proporcionar las condiciones necesarias para lograr dicho equilibrio. Los cambios estructurales en este caso están sujetos a cualquier función o conjunto de funciones de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración. Entonces, reestructuración funcional – esta es la implementación de ciertas transformaciones estructurales dentro de la organización, dependiendo de la elección del objeto de la reestructuración y dirigidas a lograr un equilibrio óptimo entre la eficiencia de la organización y la estabilidad de su posición. Los tipos de reestructuración funcional se determinan en función de las funciones de la organización. En economía, se acostumbra distinguir tres funciones principales: producción, mercado y financiero. Es aconsejable introducir también aspectos sociales y medioambientales.

Así, se pueden nombrar los siguientes tipos de reestructuración funcional:

producción(objeto - el producto final de producción, tecnología de producción);

mercado(objeto - sistema de suministro y comercialización);

financiero(objeto - flujos de efectivo dentro de la organización);

social(objeto - recursos laborales);

ecológico(objeto - interacción con el entorno)

Son estas cinco funciones las que forman el propio sistema de “organización” y son la columna vertebral del mismo. Sin embargo, no solo los elementos del sistema necesitan reestructuración, sino también las relaciones intrasistema: gestión de la organización, estrategia para su desarrollo, interacción entre varios elementos, etc. Por lo tanto, existe la necesidad de introducir otro tipo de reestructuración funcional: intrasistema.

Reestructuración tecnológica. El principio fundamental de este tipo de reestructuración industrial es la integración de varias empresas dentro de un complejo de producción en una sola estructura para crear una cadena tecnológica continua para la producción y venta de cualquier tipo de producto. Al mismo tiempo, por regla general, es posible reducir el costo de los productos fabricados (incluidos los que se consumen en las diferentes etapas del proceso tecnológico), acelerar su implementación, variar su calidad y características técnicas según sea necesario, y también normalizar el flujo de caja entre las organizaciones que son eslabones de la cadena tecnológica.

Reestructuración financiera.

Dado que el estado de los flujos de efectivo entrantes y salientes en un momento determinado se refleja en el balance general, es conveniente considerar este tipo de reestructuración funcional en el contexto de las partidas del balance de la organización. Por tanto, la reestructuración financiera, a su vez, se divide en reestructuración de activos y reestructuración de pasivos.

Reestructuración de activos. Incluye la reestructuración de activos no corrientes y cuentas a cobrar.

Reestructuración de activos no corrientes consiste, por regla general, en la reducción máxima de la participación de los activos no lucrativos o de baja renta en su estructura total. Este principio se puede denominar en sentido figurado "tecnología de control de globo": para salir con éxito de la organización de la crisis, deja caer "lastre".

Reestructuración de pasivos. Incluye la reestructuración del patrimonio y cuentas por pagar.

Reestructuración patrimonial pretende cambiar la estructura de los dueños de la organización. De hecho, estamos hablando de un cambio en los propietarios de la organización (tanto nominales como reales) o del fortalecimiento de las posiciones de ciertos partidos a expensas de otros.

Reestructuración de cuentas por pagar Se lleva a cabo, por regla general, de dos maneras: prolongación (congelación) de una parte o el monto total de la deuda y reforma ("reencarnación") de la organización.

La reforma, o mejor dicho, la “reencarnación” de las organizaciones es típica de la región, aunque no del todo la forma correcta de llevar a cabo la reestructuración financiera. Su esencia radica en la creación de nuevas organizaciones sobre la base de empresas deudoras, donde, según los acuerdos concluidos, todos los activos "sanos" (propiedades, equipos, personal) del iniciador de la reestructuración se transfieren a cambio de acciones recién emitidas de nuevas estructuras. . Como resultado, la empresa original, que tiene los mismos activos, pero no está cargada de obligaciones, continúa existiendo de manera segura, aunque ya con un nuevo nombre (nombres). La empresa "vieja", que no tiene ningún activo, es un demandado formal de obligaciones (por supuesto, sin esperanza).

Reestructuración social y medioambiental.

Estos dos tipos de reestructuración funcional son los menos extendidos en nuestro país. La razón, muy probablemente, es que su implementación tiene el objetivo principal de estabilizar las organizaciones (tanto internas como externas), y por lo tanto no es necesario contar con un aumento de las ganancias en el corto plazo. Dado que la gran mayoría de las organizaciones se preocupan por resolver los problemas financieros actuales ignorando por completo los problemas de desarrollo estratégico, los factores sociales y ambientales prácticamente no se consideran hoy en día.

3. Principios y criterios para la eficacia de la reestructuración

gestión de crisis de reestructuración

La reestructuración empresarial es una reestructuración estructural con el fin de garantizar la distribución y el uso efectivo de todos los recursos de la organización. Sus objetivos:

Garantizar un funcionamiento estable y eficiente;

Aumentar el volumen de ingresos a los presupuestos de las entidades constitutivas de la Federación Rusa y las ciudades;

Mejorar la situación mediante el aumento de puestos de trabajo y salarios regularmente pagados.

La reestructuración debe cumplir con los siguientes requisitos:

1) mantener el potencial científico, técnico, industrial y humano formado;

2) la coordinación de los intereses de todas las partes, la orientación de los objetivos al equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad;

3) resolver problemas de pago de deudas a los acreedores;

4) aumento de los ingresos reales al presupuesto;

5) la mínima reducción posible y creación de nuevos puestos de trabajo;

6) protección de los derechos de los accionistas.

La reestructuración, al ser una parte integral de la estrategia, es solo una de las herramientas para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa. Además, se deben involucrar los mecanismos para el uso de las ventajas disponibles para la empresa.

La efectividad de la reestructuración depende en gran medida de los principios de su implementación: esta es la regla básica según la cual se llevan a cabo cambios en la empresa, se logra el éxito.

El principio de consistencia- esta es la búsqueda y definición de conexiones, integridad, comparación de propiedades, encontrar los límites del entorno interno y externo. Este principio le permite concentrarse en lo principal, evaluar las conexiones, distinguirlas en externas e internas, comprender la propiedad como una manifestación del todo en un caso y como una manifestación del individuo en otro.

Principio de secuencia requiere investigación sobre una tecnología específica desarrollada previamente. Al utilizar este principio, la respuesta a la pregunta de por dónde empezar y cómo avanzar hacia el resultado es de gran importancia. Al mismo tiempo, cada etapa anterior se convierte en la base inicial de la siguiente.

El principio de la intencionalidad significa que toda transformación debe tener un objetivo bien definido, que determina la elección de soluciones y la secuencia de su desarrollo, integra actividades en sus variantes más complejas. Para el inicio del proceso de reestructuración, es necesario tener un plan claro para el mismo y presentar plenamente el resultado esperado, los cambios fundamentales que ocurrirán en las actividades de la empresa. La reestructuración de empresas es una tarea estratégica a largo plazo que requiere esfuerzos constantes y decididos. Es importante que la resolución de las crisis temporales no anule las acciones estratégicas de largo plazo, sino que sirva de apoyo a las mismas.

Principio corporativo, que en una organización o empresa puede manifestarse en diversos grados, es la comprensión y aceptación por parte de todos los empleados de los objetivos de reestructuración, la voluntad de trabajar desinteresadamente para lograrlos, este es un tipo especial de integración de todos los negocios, socio- relaciones psicológicas y organizacionales, esto es patriotismo y entusiasmo interno.

El principio de eficiencia y flexibilidad.. Durante la reestructuración, a menudo existe la necesidad de una acción rápida y decisiva, medidas operativas, cambios de gestión en respuesta a situaciones emergentes y adaptación a condiciones cambiantes. La inercia en este caso puede jugar un papel negativo.

El principio de conceptualidad. La reestructuración debe tener una unidad conceptual, contener una terminología accesible única, las actividades de todos los departamentos y gerentes deben basarse en "estructuras de soporte" comunes (objetivos, etapas, fases, funciones) para procesos de gestión que son diferentes en contenido económico.

El principio de transparencia. Cualquier empleado de la organización debe conocer y comprender la esencia y el significado de aquellas actividades que se llevan a cabo durante la reestructuración. La orientación de los objetivos al equilibrio, la armonía de los intereses de la empresa, los consumidores y la sociedad como resultado de una gestión eficaz conduce a soluciones óptimas. Es importante no echar a perder lo bueno que había en la organización.

El principio de innovación o mejora continua- esta es una búsqueda constante e iniciación de cambios prometedores en las necesidades, el uso de nuevas formas de comunicación (por ejemplo, a través de Internet), el deseo de ser el primero. Todo lo que hace una empresa en el entorno interno y externo debe mejorarse sistemática y continuamente: productos y servicios, procesos de producción, marketing, servicio, tecnología, capacitación y educación, uso de la información.

El principio de seguimiento o control efectivo. El control es retroalimentación que le permite ajustar todas las acciones, encontrar y evaluar nuevas soluciones. La reestructuración prevé la reducción de costos al eliminar actividades innecesarias o no rentables, mejorando la calidad de los gerentes y todo el personal, pero requiere criterios claros para evaluar el desempeño y un sistema de información preciso. El proceso debe ir acompañado del desarrollo de mecanismos de control efectivos (planes de acción, informes de progreso, interés propio y responsabilidad gerencial), sin los cuales es imposible una reestructuración exitosa. Se necesitan indicadores de control en cada etapa de la reestructuración.

El principio de estabilización y control.. Los cambios que se produzcan durante la reestructuración no deben realizarse de forma espontánea. Una reestructuración prolongada conduce al estancamiento, por lo que cuando se lleva a cabo, es necesario observar un límite de tiempo. El principal desafío aquí es poder realizar cambios exitosos, que es utilizar sus propios logros y convertirlos en la base de actividades futuras.

La eficacia de la reestructuración está relacionada con la definición de sus criterios.

Los especialistas del Centro Ruso de Privatización distinguen dos tipos de criterios:

"duros", que son cuantificables;

"elástico", que no se puede medir cuantitativamente.

Los criterios "duros" para la eficacia de la reestructuración son

atracción de inversiones extranjeras; creación de empresas conjuntas; establecer una asociación estratégica; aumento en los volúmenes de ventas; incremento en los volúmenes de exportación; reducción de los costes de producción. De acuerdo con estos criterios, la empresa debe implementar los cambios recomendados por el inversionista de tal manera que conduzcan a resultados positivos que puedan ser medidos y documentados (por ejemplo, la expansión de los mercados de ventas como resultado de la implementación de los cambios recomendados).

El criterio "elástico" para la eficacia de la reestructuración es el número de altos y medios directivos cubiertos por los programas de asistencia; grado de participación de consultores rusos en la implementación de proyectos de asistencia técnica; el número de regiones involucradas en la implementación de programas de reestructuración; el número de participantes en seminarios temáticos sobre el estudio de la experiencia positiva; número de manuales, libros y materiales distribuidos. Los criterios "elásticos" tienen en cuenta los resultados positivos de la reestructuración, que no pueden medirse directamente, pero pueden atribuirse a la inversión a largo plazo en "capital humano".

Dado que la mayoría de los gerentes de empresas rusas carecen de una variedad de habilidades gerenciales y profesionales necesarias para trabajar en condiciones de mercado, la familiarización de los gerentes con las posibles formas de resolver problemas se convierte en un elemento importante en la implementación efectiva de reformas sistémicas.

4. El papel de la reestructuración en la gestión anticrisis

La reestructuración a nivel de empresa se puede representar en tres direcciones:

* entrada en el mercado de nuevas empresas o su crecimiento relativo;

* reestructuración y reorganización de empresas existentes;

*salida del mercado de empresas que fracasan, o reducción de empresas ineficientes.

La reestructuración anticrisis tiene como objetivo no solo prevenir la quiebra (recuperación), sino también minimizar sus consecuencias negativas (transferir la propiedad a propietarios más eficientes sin eliminar puestos de trabajo).

La quiebra masiva de empresas en las condiciones rusas modernas es inviable, ya que muchas de ellas están formando ciudades o son especialmente importantes (una parte significativa de los habitantes del asentamiento trabaja allí, allí se producen productos necesarios o estratégicamente importantes). Por lo tanto, el administrador externo a menudo tiene que ocuparse no de la liquidación, sino de la mejora de la empresa, para buscar formas de llegar a un acuerdo amistoso con los acreedores. Al mismo tiempo, la estrategia, la elección de la dirección prioritaria de la actividad de la empresa, es especialmente importante.

Muchas empresas rusas tienen una idea pobre de lo que se debe hacer para lograr sus objetivos estratégicos, qué recursos se requerirán, por qué la organización se está moviendo en esta dirección. Mientras tanto, la estrategia debe tener una cierta estructura interna, que surge como resultado de dividir el objetivo estratégico general en tareas locales, pero interrelacionadas. Para ello, es necesario disponer de un campo de información estructurado en el que el gestor pueda navegar fácilmente y tomar decisiones.

La experiencia de consultoría en esta área muestra que los cambios más exitosos son aquellos que se inician en una situación crítica, es decir, cuanto mayor sea el peligro real de crisis o quiebra, mayor será la probabilidad de éxito, ya que en este último caso se estimula la iniciativa y la innovación activa, la creación de mecanismos de gestión completamente nuevos y más eficaces. Dependiendo de la etapa de evolución, una empresa puede ser:

1) crisis;

2) estable;

3) activo;

4) próspero.

Para la mayoría de las empresas, es necesario llevar a cabo una reestructuración, que consiste en adecuar las estructuras organizativas y productivas, las capacidades, la propiedad y los terrenos ocupados al volumen de productos para los que existe una demanda efectiva, reformando al mismo tiempo el sistema de gestión financiera. Esto significa que es necesario realizar cambios en la estructura organizativa y productiva, los activos, las deudas, la composición de la plantilla, etc., que aseguren al menos alcanzar un modo de funcionamiento de equilibrio. Por supuesto, esto no debe ser un evento de una sola vez u otra campaña, sino un proceso permanente.

En la gestión de crisis, la reestructuración se puede aplicar en tres situaciones principales:

La empresa se encuentra en un estado de profunda crisis. En la economía rusa moderna, esta situación es típica de la mayoría de las empresas estatales y privatizadas;

El estado actual de la empresa puede considerarse satisfactorio, pero las previsiones de sus actividades son desfavorables.

La empresa se enfrenta a tendencias no deseadas en términos de competitividad, desviación del estado real del planificado (disminución de ventas, ganancias, rentabilidad, demanda, recibos de efectivo, aumento de costos, etc.). En este caso, la reestructuración es una reacción a los cambios negativos antes de que sean irreversibles;

El estado actual de la empresa es bueno. La tarea de la empresa es acelerar la separación de los competidores más cercanos y crear ventajas competitivas únicas. Además, en caso de identificación temprana de una situación de crisis, se proporciona una mayor libertad de maniobra y una elección más amplia de procedimientos anticrisis, incluidos métodos y medios de reestructuración.

Toda la gama de medios posibles en el curso de las reformas de reestructuración puede representarse como un conjunto de medidas de carácter operativo y a largo plazo (estratégico).

En el marco del concepto general, mediante la implementación de medidas operativas, se debe resolver el problema de liquidez (reducción de cuentas por cobrar, reducción de inventarios, reducción de inversiones, venta de propiedad innecesaria), así como la tarea de mejorar el rendimiento ( reduciendo los costos de personal, costos de materiales, otros costos, incluso mejorando la calidad y reduciendo las pérdidas por matrimonio; estimulando las ventas; aumentando la facturación en poco tiempo).

A más largo plazo, la empresa debe emprender profundas transformaciones estratégicas internas impulsadas por el mercado. Una empresa puede lograr una restauración a largo plazo de la competitividad solo si, con base en el estudio de las condiciones del mercado y la competencia, se desarrolla una estrategia adecuada, se crea una estructura organizativa eficaz, se investigan y transforman las debilidades de los procesos de producción y la gestión. se reforma el sistema.

Sin embargo, la mayoría de las empresas nacionales, por regla general, pierden el momento más favorable para las reformas estructurales, muchas empresas muestran signos de quiebra y, en una parte significativa, las principales medidas de reestructuración ya se están desarrollando en el marco de los procedimientos de arbitraje. En esta etapa, la empresa no es una entidad económica completamente independiente, ya que sus actividades están controladas por el tribunal de arbitraje, la junta de acreedores y el administrador externo. En tales condiciones, el problema principal es determinar si es posible o no restaurar la viabilidad de la empresa, para encontrar salidas a la situación actual con pérdidas mínimas, teniendo en cuenta los intereses de la mano de obra, el presupuesto y los acreedores.

Por lo tanto, el mecanismo de quiebra debe considerarse no tanto como un medio para liquidar una empresa insolvente, sino principalmente como una oportunidad, en el marco del proceso de arbitraje, incluso mediante la reestructuración de una empresa, para garantizar la creación de nuevos o los preservación de unidades de negocio antiguas, pero reformadas, que puedan encajar en el proceso de mercado y funcionar normalmente dentro de él.

Conclusión

Muchas de las empresas rusas, si van a trabajar de acuerdo con las reglas del mercado y se esfuerzan por tener éxito en las nuevas condiciones, necesitan desarrollar nuevas habilidades. En empresas donde las mismas personas se ven obligadas a trabajar simultáneamente en diferentes áreas, es muy difícil hacerlo. Tarde o temprano, la dirección de las empresas tendrá que tomar la decisión de reestructurar la empresa, dividiéndola en unidades más pequeñas que podrán centrarse en un tipo o grupo de productos y desarrollar las habilidades y destrezas necesarias para lograr el éxito en este Area en particular.

Antes de que una empresa se embarque en un proceso de reestructuración, su dirección debe tener un plan claro para el proceso que se avecina, comprender lo que requerirá y cuáles serán los costos, e imaginar cuál debería ser el resultado.

El proceso de reestructuración comienza con una formulación clara del objetivo estratégico general y el desarrollo de una estrategia realista para cada una de sus actividades y la unidad correspondiente. Dadas las condiciones de los mercados futuros y las características específicas de los competidores futuros, ¿qué se necesita para que cada empresa sea rentable? ¿Son factibles estos requisitos? ¿Qué cambios clave deben hacerse? El desarrollo organizacional puede comenzar cuando hay respuestas a estas preguntas.

El desarrollo de una estructura organizacional debe basarse en una estrategia desarrollada por separado para cada tipo de actividad. Una estructura apropiada debe apoyar la estrategia y asegurar su implementación. Para que los departamentos operen con éxito, la información oportuna debe ser proporcionada por sistemas lógicos y claros. La selección de empleados debe basarse tanto en sus habilidades como en su disposición para asumir responsabilidades y resolver tareas desconocidas. Las empresas exitosas reclutan a los empleados que pueden brindar un apoyo efectivo para la estrategia elegida. Una empresa que construye planes estratégicos, apoyándose en un liderazgo tradicionalmente débil, no está destinada a sobrevivir.

El proceso de reestructuración no tiene como objetivo resolver tareas económicas simples individuales, sino resolver problemas complejos e implementar operaciones integradas. El objetivo de la reestructuración es eliminar, en particular, aquellas operaciones y vínculos administrativo-burocráticos, cuya eliminación no afectará negativamente el nivel de gestión. Pero para esto, por supuesto, es necesario volver a planificar y reestructurar toda la superestructura administrativa con mucho cuidado, de una manera diferente.

Hay muchas operaciones ineficientes que no brindan un beneficio real en la producción, el suministro, el diseño científico, el trabajo de diseño y todos los demás componentes del negocio. El camino hacia tal reforma, cuando se crean las condiciones para el trabajo productivo, creativo de cada empleado, de cada departamento eliminando el trabajo y los vínculos que no aportan nada al tesoro común, es con mucho el más efectivo. Es muy importante que el proceso de reestructuración se oriente en última instancia a lograr que no solo cada eslabón de la empresa opere productivamente, sino que todo el sistema se oriente a obtener el máximo efecto multiplicador, es decir, el efecto que es imposible conseguir cada uno individualmente, pero realmente lograrlo a través de esfuerzos conjuntos, organizados de manera óptima.

Lista de literatura usada

Mazur II, Shapiro V.D. Reestructuración de empresas y sociedades. Manual de referencia para especialistas y empresarios. - M.: Escuela superior, - 2000.

Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. Gestión de la organización. Moscú, "INFRA. M", 1999

Efimova O.A. Análisis Financiero - M. Finanzas 2003

Evaluación del valor de la empresa (negocio) / V.A. Shcherbakov, N. A. Shcherbakov. - M. : Omega-L, 2006.

Uglevich V. N. Gestión empresarial en un mercado inestable. - M .: Examen, 2003.

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