“diseñar las actividades del educador superior de una institución preescolar para la formación de la cultura organizacional en el equipo”. Desarrollo metodológico sobre el tema “La cultura organizacional como factor de gestión eficaz en las instituciones educativas preescolares” La cultura organizacional en

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GESTIONAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PREESCOLAR: PROBLEMAS, BUSCANDO SOLUCIONES

Bujarina Natalia Valerievna

Asistente del Departamento de Gestión de la Educación Preescolar, Universidad Pedagógica Estatal de Chelyabinsk, Chelyabinsk

El artículo considera el contenido de las actividades del líder en la gestión de la cultura organizacional, así como las dificultades en la implementación de esta actividad y las posibles formas de superarlas.

La cultura organizacional es el tema de investigación de muchos científicos y profesionales extranjeros y nacionales (E. Shein, V. Sate, G. Hovstede, S. Yoshimuri, I. Ouchi, S. Handi, K. Cameron, R. Quinn, O. S. Vikhansky, AI Naumov, AN Zankovsky, SA Maksimenko, TO Solomanidina, VA Spivak, PN Shikhirev, KM Ushakov, OA Glushchenko, etc.). Los científicos y profesionales han reconocido que la cultura organizacional tiene una gran influencia en las actividades de la organización, desempeñando varias funciones: integradora (uniendo), reguladora, formadora de significado, motivadora, adaptativa (socializadora), de seguridad (estabilizadora, de apoyo), innovadora, etc. Por lo tanto, el estudio, la comprensión y la correlación de ruso y experiencia extranjera cobra especial relevancia la gestión de una organización a través de la gestión de su cultura en relación con las especificidades de la gestión de las instituciones de educación preescolar. En la práctica doméstica de gestión de organizaciones, incluidas las instituciones de educación preescolar, este enfoque no es muy utilizado, lo que se asocia con numerosas dificultades que enfrentan los gerentes en la gestión de la cultura organizacional.

La cuestión de la naturaleza de la cultura organizacional y la posibilidad de gestionarla es controvertida. Tradicionalmente, se dividen dos enfoques principales para comprender la naturaleza de la cultura organizacional: racional-pragmático y fenomenológico. Representantes de la primera dirección (E. Shane, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman, T. Deal, K. Cameron, A. Kennedy, R. Quinn, W. Bennis, R. Kilman, A. Ageev, M. Grachev, V. Rudnitsky, etc.), la cultura organizacional se considera como un atributo de una organización, un regulador del comportamiento de los empleados en una organización que puede administrarse junto con las finanzas, el trabajo del personal, etc. En el marco de este enfoque , diversas “recetas” para la formación, desarrollo, cambio de cultura organizacional. Representantes de la segunda dirección (M. Louis, J. Mercier, A. Pettigrew, S. Robbins, D. Silverman, P. Berger, I. V. Katerny, S. V. Shcherbina, etc.) interpretan la cultura organizacional como una designación de la esencia misma de las organizaciones. . La cultura organizacional no es vista como un factor que programa directamente el comportamiento de los individuos en una organización, sino como un factor que provee la condición para una percepción convencionalmente consistente de la realidad y un comportamiento grupal consistente de las personas. Publicaciones recientes señalan el desarrollo de un nuevo enfoque que supera los extremos de "visiones demasiado optimistas del concepto racional-pragmático y visiones escépticas de la dirección fenomenológica sobre las posibilidades de gestionar la cultura organizacional".

Un análisis de fuentes literarias muestra que, en general, los investigadores describen la gestión a través de funciones. En nuestra opinión, más productivo es el enfoque según el cual la gestión de la cultura organizacional se considera como un proceso que incluye una serie de etapas: motivacional-informativa, diagnóstica, de diseño y de orientación. Consideremos con más detalle el contenido de las actividades para la gestión de la cultura organizacional en cada una de las etapas.

Comencemos con una descripción de la etapa motivacional-informativa, que incluye la toma de conciencia por parte del gerente de los factores externos e internos de la cultura organizacional. La necesidad de tal análisis se debe al hecho de que la falta de consideración de la fuerza y ​​la naturaleza del impacto de los factores principales puede conducir a la ineficacia de las medidas para gestionar la cultura organizacional. El líder tiene una gran influencia en la cultura organizacional: sus valores de vida, ideas sobre organización ideal; la imagen de una cultura organizacional ideal (efectiva); competencia gerencial (conocimiento de la esencia de la actividad gerencial y el estilo de gestión que se está implementando). Cabe señalar que el registro de esta información presenta importantes dificultades para el gestor. El hecho es que estas ideas no siempre se realizan y se dan por supuestas. Además, como señala K. M. Ushakov, en el diccionario gerencial de líderes no hay palabras para denotar fenómenos asociados con la cultura de la organización.

Consideremos el contenido de la siguiente etapa de la actividad de gestión: diagnóstico. Cabe señalar que existe una gran variedad de opiniones con respecto a los temas de diagnóstico de la cultura organizacional. Entre ellos, los más discutidos son los temas de determinación de los criterios (mediciones) que caracterizan más plenamente la cultura organizacional y la búsqueda de las mejores formas, herramientas para su evaluación.

Varias características organizacionales que los investigadores proponen utilizar como criterios se reflejan en las tipologías de la cultura organizacional (Deal-Kennedy, C. Handy, Cameron-Quinn, T. Yu. Bazarov, V. R. Vesnin, etc.). modelos que permitan comprender la influencia de la cultura en la eficacia organizacional (V. Sathe, T. Peter y R. Waterman, T. Parsons, R. Quinn y J. Rohrbach y otros, indicadores que están bajo la influencia directa de la cultura: el nivel de rotación del personal, oportunidad y éxito adaptación laboral, clima socio-psicológico, etc. Una rica selección de medidas de cultura organizacional y métodos para diagnosticarla, por un lado, indica la elaboración del problema, y ​​por otro lado, hay muchas situaciones de incertidumbre. Los investigadores señalan que no tiene sentido estudiar todas las múltiples dimensiones de la cultura organizacional; es necesario estudiar solo aquellos aspectos que son relevantes para un determinado problema, también es recomendable utilizar simultáneamente varias herramientas de evaluación. Entre las posibles dificultades para el gerente, se pueden destacar: elegir entre una variedad de criterios e indicadores necesarios, tiempo significativo dedicado al diagnóstico, complejidad de los procedimientos de diagnóstico, en algunos casos no siempre hay referencias a la adaptación y efectividad de la aplicación en la práctica. , los fundamentos metodológicos son contradictorios, no existen métodos estandarizados en enfoques específicos. El responsable de la organización conoce bien la cultura existente y algunos de sus aspectos se dan por descontados, por lo que pueden pasar desapercibidos en el análisis.

Un análisis del estado actual de la cultura permite determinar una estrategia para gestionarla, decidir aquellas acciones que nos permitan pasar del estado actual al deseado, que corresponde a la etapa de diseño de las actividades de gestión. Generalmente se aceptan tres estrategias para la gestión de la cultura: formación, mantenimiento (fortalecimiento) y cambio. La literatura también describe las etapas del diseño de una cultura organizacional: la construcción de los constructos ideológicos del líder, en los que se forma la cultura organizacional; creación en lenguaje y símbolos de ideología organizacional; diseñar formas de promover subculturas fuertes, reforzar los aspectos significativos existentes de la cultura; diseñar formas de cambiar una representación cultural particular en un contexto cultural amplio durante un intervalo de tiempo significativo; diseñar la imagen deseada de la cultura organizacional (la idea de la misión, objetivos, principios de actividad, normas de comportamiento). Para el diseño y la implementación exitosa de los cambios en la cultura organizacional, también es importante comprender qué esfuerzos del gerente y los recursos de la organización requerirán su implementación, cuáles son las direcciones principales de los cambios. Un análisis de las fuentes literarias nos permite decir que cuanto más significativos son los cambios, más gran cantidad aspectos organización educativa afectados y mayor será la cantidad de recursos necesarios (incluidos los temporales) para su implementación. A la hora de implementar cambios pueden surgir dificultades generadas por la resistencia al cambio. T. Yu. Bazarov señala que es importante que un gerente comprenda el nivel de orientación de la organización hacia los cambios, el grado de su variabilidad. O. S. Vikhansky entre las razones de la resistencia al cambio señala la percepción de los cambios, cualidades personales, hábitos, amenaza al poder e influencia, miedo a lo desconocido, razones económicas, recursos limitados, etc. En este sentido, el directivo se enfrenta a la tarea de diseñar medidas para superar la resistencia al cambio. Los siguientes contribuyen a la implementación exitosa de cambios: identificar la posibilidad de resistencia, liderazgo competente (no solo debe ser un líder competente, sino también tener habilidades de liderazgo), conciencia de la necesidad de cambio por parte de los empleados de la organización, mejora comunicaciones y un alto nivel de implicación de los empleados en el proceso de cambio. Otro “factor crítico para el éxito de la transformación” es que la transformación de la gestión de la empresa debe empezar por sí misma. Se debe prestar especial atención al apoyo psicológico para la implementación de cambios: llamando la atención sobre la necesidad de cambios; organización del proceso de obtención de propuestas concretas de los empleados de la organización y apoyo a los empleados activos que presenten dichas propuestas; creación de una red de información informal para la difusión de información sobre los cambios en curso; teniendo en cuenta al preparar la información, formas de presentar los materiales, características y características personales de los docentes; teniendo en cuenta las objeciones productivas que se presenten por parte de los docentes, adecuando el programa de cambios, teniendo en cuenta las dificultades que se presenten.

Como resultado de la ejecución de las etapas anteriores, surge el contenido de la etapa orientadora. Esta etapa resultó ser la menos común en la literatura, pero las ideas especulativas no aseguran el éxito de la actividad. De los pocos trabajos, podemos confiar en el trabajo de S. A. Belousova, en el que el plan rector incluye: organización actividades conjuntas en el diseño de la cultura organizacional; organización interacción social teniendo en cuenta las normas de subjetogénesis; organización de entrenamientos en grupo; consolidación de normas organizativas por medidas administrativas. Hay dos formas de influir en el desarrollo de la cultura organizacional: "desde arriba", es decir, cuando la gerencia determina cuál debe ser la filosofía de la práctica gerencial, en base a esto, los gerentes de empresa describen métodos específicos para formar una cultura organizacional efectiva. Otra estrategia es involucrar activamente a los miembros de la organización en el análisis y diseño de la cultura organizacional, lo que contribuye al desarrollo de las medidas más efectivas, crea un sentido de propiedad de lo que está sucediendo y reduce la resistencia del personal, y también contribuye no solo a mejorar las habilidades de cada docente, sino que también estimula el desarrollo de todo el equipo. Diseñar una cultura organizacional requiere organizar actividades colaborativas. Lo más prometedor para el desarrollo de la organización es el uso de un recurso grupal, que se manifiesta en una actividad creativa conjunta, que implica "co-creación", un tipo de actividad en la que todos son iguales creadores de lo nuevo. La actividad creativa conjunta implica la creación de equipos. Recientemente, los equipos se ven como una forma efectiva de mejorar la eficiencia del trabajo gerencial y de la organización en su conjunto. Se implementan formas de comando de gestión para resolver problemas y preparar recomendaciones, producción directa de algo, así como control de procesos. La gestión de equipos se basa en el proceso de delegación de autoridad. La actividad de los miembros del grupo es alta (el grupo se desarrolla y toma decisiones), y el papel del administrador (líder) se reduce a crear las condiciones necesarias, determinar los límites del espacio de solución y dar consejos en una situación difícil. Con este enfoque, se reduce la resistencia del personal a los cambios, las decisiones tomadas por los propios participantes se implementan más fácilmente. Como se desprende del análisis, la organización de actividades conjuntas mediante la creación de equipos presenta una serie de ventajas. Pero también es posible definir algunos posibles dificultades para el gerente: en primer lugar, dificultades para delegar autoridad (por temor a un mal desempeño); en segundo lugar, según K. M. Ushakov, los equipos deben ser "correctamente seleccionados" y "correctamente administrados", y esto requiere "calificaciones extremadamente altas y bastante específicas del líder".

Otro componente de la etapa de orientación es la organización de la capacitación grupal: capacitación adicional, capacitación de líderes y maestros de una institución educativa. La implementación exitosa de las actividades de capacitación implica la implementación de una serie de etapas preparatorias por parte del jefe: establecer objetivos de capacitación de acuerdo con los planes de la organización para un período determinado; determinación de la estructura y política de personal en relación con cada categoría (de acuerdo con los objetivos de la institución educativa); análisis de las necesidades de formación; elección de formas y métodos de enseñanza; selección de un proveedor (líder) de capacitación. Puede capacitar a todo el equipo oa empleados individuales. La capacitación de toda la organización puede encontrar una fuerte resistencia y requerir recursos significativos de la organización (financieros, temporales), por lo tanto, es más conveniente capacitar a un grupo de maestros y luego difundir lo nuevo en toda la organización, pero si la capacitación de este grupo es fuera de la organización, luego al “regreso” de los docentes, se puede nivelar el resto, por lo que es recomendable realizar la capacitación dentro de la institución (en el trabajo). Los cambios proyectados deben reflejarse en los documentos reglamentarios.

Entonces, el análisis del contenido de la actividad del gerente nos permite concluir que existen una serie de dificultades en la gestión de la cultura organizacional para el gerente, que se deben a la complejidad del fenómeno de la cultura organizacional y la diferencia de enfoques para gestionarla. , por un lado, y por otro lado, insuficiente competencia profesional del gerente. La solución a esta contradicción, en nuestra opinión, es brindar apoyo al gerente en la gestión de la cultura organizacional.

Bibliografía:

1. Bazarov T. Yu., Eremin B. L. Gestión de personal: tutorial/ T. Yu. Bazarov, B. L. Eremin. - M.: UNITI, 1998.
2. Barkov S. A. Sociología de las organizaciones: guía de estudio / S. A. Barkov. - Editorial MGU, 2004 - 288 p.
3. Belousova S. A. Apoyo psicológico para la gestión del personal pedagógico de una organización educativa: guía de estudio/bajo. edición G. G. Gorelova. - Chelyabinsk: Editorial IIUMTS "Educación", 2007. - 319 p.
4. Vikhansky O. S., Naumov A. I. Gestión: libro de texto / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov - 4ª ed., revisada. y adicional - M.: Economista, 2006. -670 p.
5. Ushakov K. M. Recursos de gestión de la organización escolar [recurso electrónico] - Modo de acceso: - URL: http://book.direktor.ru
6. Shane, E. H. Cultura organizacional y liderazgo / Per. De inglés; edición V. A. Spivak. San Petersburgo: Peter, 2002.

Actualmente, uno de los objetivos importantes que enfrenta el equipo de instituciones preescolares es la educación de una personalidad versátil y activa del niño. Es posible educar a un niño con una personalidad multitalentosa ya en edad preescolar solo en un equipo en el que se haya desarrollado una cultura organizacional que contribuya al desarrollo de un enfoque creativo para el trabajo de los empleados.

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El estudio de la cultura organizacional como componente de la gestión de las actividades de una institución educativa preescolar moderna

IV Batakova Directora del jardín de infancia n.º 172 JSC Ferrocarriles rusos Región de Kemerovo

Actualmente, uno de los objetivos importantes que enfrenta el equipo de instituciones preescolares es la educación de una personalidad versátil y activa del niño. Es posible educar a un niño con una personalidad multitalentosa ya en edad preescolar solo en un equipo en el que se haya desarrollado una cultura organizacional que contribuya al desarrollo de un enfoque creativo para el trabajo de los empleados.

Los patrones culturales adoptados y asimilados en una determinada organización tienen un impacto significativo en varios aspectos de las actividades de los miembros de la organización y, en particular, en las relaciones de poder y las relaciones de control; relación con actividad laboral; relaciones interpersonales dentro de los grupos; relaciones intergrupales; las relaciones con el medio exterior, así como la tecnología, la motivación, etc. A partir de esto, podemos suponer que en la medida en que el personal de la institución educativa preescolar acepte y mantenga la cultura organizacional de su institución, la interacción psicológicamente cómoda de los empleados se organiza de manera tan productiva, lo que significa que el proceso educativo de la institución educativa preescolar está organizado. más eficazmente.

El concepto de "cultura organizacional" es un término que recientemente se ha vuelto común entre los docentes. El estudio de la cultura organizacional se ha vuelto recientemente interdisciplinario. Se considera en gestión, psicología social, sociología, economía, antropología, etc. En pedagogía, el concepto de "cultura organizacional" surgió recientemente de la práctica de gestión y tiene una interpretación ambigua.

En la ciencia de la gestión, existen bastantes definiciones de este concepto, que, en nuestra opinión, se complementan entre sí:

El sistema de ideas básicas colectivas que adquiere el grupo al resolver los problemas de adaptación a los cambios del medio externo y de integración interna, cuya eficacia es suficiente para considerarlo valioso y transmitirlo a los nuevos miembros del grupo como sistema correcto. por percibir y considerar estos problemas (E. Shane);

El sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una corporación determinada, que reflejan su individualidad y percepción de sí mismo y de los demás en el entorno social y material, manifestado en el comportamiento, la interacción, la percepción de uno mismo y ambiente(V. A. Spivak);

La totalidad de los valores, creencias, actitudes que prevalecen en este equipo, así como el clima moral general, ayudando a los empleados a comprender el propósito de la organización en su conjunto (el significado de la actividad, en nombre de la cual trabajan) , el mecanismo de su funcionamiento y, por lo tanto, crea normas de actividad y comportamiento, reglas para seguirlas (L.D. Gitelman).

La mayoría de las definiciones reflejan los aspectos sociológicos y sociopsicológicos de la cultura organizacional. El lado económico prácticamente no se ve afectado, el lado gerencial está muy poco representado.

Desde los enfoques modernos a la definición de cultura organizacional, se distinguen tres grupos según la frecuencia de las características de definición:

1. Las características del concepto como el comportamiento, los valores y las normas tienen la frecuencia más alta. Son estos signos los que componen el primer grupo, que está muy alejado incluso del segundo. Por un lado, esto se refiere a la relación del concepto de cultura organizacional con concepto general la cultura, que se caracteriza con mayor frecuencia como un sistema normativo de valores. Por otro lado, el rasgo con mayor frecuencia es el comportamiento, lo cual es raro en las definiciones generales de cultura. Dado que la cultura organizacional tiene integridad y autonomía, puede tener un significado diferente de características, y la característica que generalmente se considera periférica a definiciones comunes cultura, aquí puede convertirse en la principal.

2. El segundo grupo incluía características: creencias, tradiciones, grupo, reglas, relaciones informales, rituales, expectativas, metas, símbolos, representaciones, acción e interacción (relación), ideas (ideología), ambiente externo. Estos signos, tomados de diferentes definiciones de cultura organizacional, resultaron estar relacionados entre sí. Es por ello que es posible operacionalizar el concepto sobre este grupo de características para realizar un estudio empírico.

3. El tercer grupo incluye características que relativamente rara vez se mencionan en las definiciones: vida espiritual, colectivo, mitos, lenguaje, adaptación (adaptación), integración interna, actitudes, patrones (comportamiento), asociación, costumbres, creencias, personalidad, toma de decisiones. , hábitos , cooperación, clima moral, conocimiento. Algunos signos parecen sentirse atraídos por los signos del primer y segundo grupo. Por ejemplo, las costumbres están cerca de las tradiciones, los rituales, los mitos, el lenguaje está cerca de los símbolos, el clima moral está cerca de las relaciones informales, etc. Pero aún así, según el autor de la disertación, este tercer grupo tiene un significado especial, ya que refleja el círculo de orientaciones de la personalidad en un trabajo colectivo.

El valor de la cultura organizacional para el desarrollo de cualquier organización está determinado por una serie de circunstancias. En primer lugar, otorga a los empleados una identidad organizacional, determina la visión intragrupo de la empresa, siendo una importante fuente de estabilidad y continuidad en la organización. Esto les da a los empleados un sentido de la confiabilidad de la organización misma y de su posición en ella, y contribuye a la formación de un sentido de seguridad social. En segundo lugar, conocer los fundamentos de la cultura organizacional de su empresa ayuda a los nuevos empleados a interpretar correctamente los hechos que ocurren en la organización, identificando todo aquello que es más importante y significativo en ellos. En tercer lugar, la cultura intraorganizacional, más que nada, estimula la autoconciencia y la alta responsabilidad del empleado que realiza las tareas que le son asignadas.

La gerencia moderna considera la cultura organizacional como una poderosa herramienta estratégica que permite que todos los departamentos y empleados se orienten hacia objetivos comunes. La mayoría de los autores que se ocupan de los problemas de la cultura organizacional distinguen los siguientes componentes:

• los valores y normas aprendidos y aplicados por los miembros de la organización, que a la vez determinan decisivamente su comportamiento;
• cosmovisión que guía las acciones de los miembros de la organización en relación con otros empleados, clientes y competidores;
• características del comportamiento cuando las personas interactúan, como rituales y ceremonias, así como el lenguaje utilizado en la comunicación;
• normas aceptadas en toda la organización;
• el clima psicológico en la organización que una persona encuentra cuando interactúa con sus empleados.

Ninguno de estos componentes representa por sí solo la cultura de una organización. Juntos, sin embargo, pueden proporcionar información sobre la cultura organizacional.

El núcleo de la cultura organizacional, por supuesto, son los valores sobre la base de los cuales se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización. Son los valores compartidos y declarados por los fundadores y los miembros más autorizados de la organización los que a menudo se convierten en el vínculo clave del que depende la cohesión de los empleados, se forma la unidad de puntos de vista y acciones y, en consecuencia, el logro de se aseguran los objetivos de la organización.

Es imposible dar un conjunto específico de valores que componen una cultura organizacional, ya que la cultura organizacional es casi siempre una mezcla original de valores, actitudes, normas, hábitos, tradiciones, comportamientos y rituales que son únicos de esta organización. La búsqueda de valores comunes puede unir a las personas en grupos, creando una fuerza poderosa para lograr los objetivos. Este aspecto de los valores es muy utilizado en la cultura organizacional, ya que permite encaminar la actividad de las personas para lograr sus objetivos.

Una actitud positiva en la percepción de los empleados de su empresa, sus gerentes y las decisiones de gestión está directamente relacionado con la cultura organizacional que se ha desarrollado en la empresa.

Existen varios tipos de culturas organizacionales, la tipología más famosa: orgánica, empresarial, burocrática, participativa. Características distintivas estos tipos de culturas organizacionales se presentan en la tabla 1.

Tabla 1.

Característica tipos de organizaciones cultura

En conclusión, destaco una vez más que cada organización tiene su propia subcultura, la cual se materializa a través de un sistema de valores y normas declaradas por el equipo y aceptadas por cada miembro de la organización.

Así, la cultura organizacional es un sistema de reglas y normas de actividad formales e informales socialmente progresistas, costumbres y tradiciones, intereses individuales y grupales, características de comportamiento del personal de esta estructura organizativa, estilo de liderazgo, indicadores de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo, el nivel de cooperación mutua y compatibilidad de los empleados entre sí y con la organización, perspectivas de desarrollo.

El concepto de cultura organizacional incluye un conjunto de ideas sobre las formas de actividad, normas de comportamiento, un conjunto de hábitos, reglas escritas y no escritas, prohibiciones, valores, expectativas, ideas sobre el futuro y el presente, etc., consciente o inconscientemente. compartida por la mayoría de los miembros de la organización.

Sobre valores existentes, normas, comportamiento del personal, etc. la esfera de actividad en la que existe la organización tiene un impacto significativo. La cultura organizacional de la institución educativa no se vio reflejada en el desarrollo de un concepto holístico, solo existen estudios separados, separados trabajo de investigación reflejando la cultura organizacional de los grupos escolares, así como la cultura organizacional como un componente separado del problema de la gestión de instituciones educativas preescolares.

Resumiendo la investigación disponible, podemos decir que la cultura organizacional de una institución educativa es un espacio social para la interacción de un equipo de docentes y educadores dentro de una institución educativa de cierto tipo con metas y valores propios, normas de comportamiento que determinan las condiciones de vida de los sujetos de la institución a nivel personal y social.

Los sujetos principales de la cultura organizacional de una institución educativa son personas individuales: maestros, niños, padres, gerentes y sujetos agregados grupales: grupos de estudio, familias, administración. Al regular la interacción de estos sujetos, la cultura organizacional la hace más efectiva.

Al estudiar el nacimiento y desarrollo de la cultura organizacional de una institución educativa, la mayoría de los investigadores llegan a la conclusión de que son necesarias una serie de condiciones para su desarrollo armónico y productivo: la misión de la institución debe tener una orientación humanista, y sus valores deben ser desarrollados y aceptados por todos los sujetos de la organización. La estrategia de desarrollo de la institución debe estar asociada a la construcción de un espacio organizacional donde interactúen los sujetos individuales y grupales de la organización (niños, padres, docentes, directivos), quienes traen sus subculturas a la organización, la intersección de las cuales y su óptimo la combinación se logra proporcionándoles elección organizacional y la libertad de autodeterminación organizativa.

Uno de los mecanismos importantes para el desarrollo de la cultura organizacional es el liderazgo. El director de una institución educativa debe realizar el proceso de gestión a partir de los mecanismos reflexivos del autoconocimiento, el autoanálisis y la autoorganización y actuar como jefe-investigador, jefe-humanista, jefe-creador.

La especificidad de la existencia de la cultura organizacional de una institución educativa está determinada por una serie de factores externos; político y legal, sociocultural, tecnológico, económico, competencia; e internos: personal, objetivos de los fundadores. Su desarrollo armonioso se logrará a través del equilibrio de estos factores.

La cultura organizacional de un tipo subjetivo en desarrollo acepta a cada niño y construye un programa individual para él.

Al desarrollar a un niño así, los maestros se aseguran de que se satisfagan las necesidades de desarrollo profesional y personal y de autodesarrollo.

El modelo de desarrollo de la cultura organizacional se basa en enfoques sistémicos, antropológicos, axiológicos, sinérgicos, de actividad y culturales.

La posición subjetiva de todos los participantes en la interacción pedagógica permitirá transformar el espacio organizativo de la vida de la comunidad, para hacerlo más cómodo, lleno de elementos de la subcultura infantil.

Es necesario que todos los gerentes de la institución estén preparados para el control limitado, la evaluación positiva, el uso de medidas de incentivo en la implementación de un sistema de gestión dirigido a aumentar el alcance de los derechos y

responsabilidad transferida a sujetos individuales y colectivos para el desarrollo de una estructura organizativa adaptativa de gestión.

La cultura organizacional debe tener un amplio campo de información, calidad recursos humanos y la expresión material y se basan en el comando (conjunto) tipo de implementación de las ideas principales de la organización.

La cultura organizacional de una institución educativa está determinada en gran medida por las tareas sociales y educativas que el equipo resuelve en el proceso de la actividad pedagógica.

La cultura organizacional del equipo DOW es un problema que requiere un desarrollo integral. A la fecha, no existe una identificación clara de los componentes de la cultura organizacional de la institución educativa preescolar, a partir de los cuales sería posible realizar un análisis integral de la misma. Por lo tanto, trataré de identificar de forma independiente los componentes de la cultura organizacional de la institución educativa preescolar con base en un análisis de las principales tendencias en el desarrollo de la institución educativa preescolar y los enfoques discutidos anteriormente sobre la definición y el contenido de la cultura organizacional.

Los últimos años en Rusia se caracterizan por la aparición de nuevos tipos de instituciones educativas para niños, una variedad de servicios pedagógicos que se ofrecen a los niños y sus padres. Junto con el estado, hay jardines de infancia no estatales. La mayoría de las instituciones infantiles resuelven los problemas del desarrollo general de los niños, pero ya existen instituciones que tienen como objetivo desarrollo temprano habilidades especiales de los preescolares (centros de estética, grupos preescolares y jardines de infancia en liceos, gimnasios, etc.); integración de la educación de niños sanos y niños con algunos problemas de desarrollo físico; creación de grupos preescolares trabajando en condiciones de bilingüismo, y otros. Este estado de cosas en la educación preescolar está directamente relacionado tanto con las crecientes demandas de los padres que quieren elevar el nivel general de desarrollo de los niños, revelar ciertas habilidades en ellos, prepararlos para estudiar en una escuela en particular, como con cambios en la propia educación escolar. Hay muchas razones para creer que en el futuro aumentará la tendencia hacia la diversidad de instituciones preescolares y escolares.

La Ley de la Federación Rusa "Sobre la Educación" aseguró el derecho de las instituciones preescolares a trabajar en una variedad de programas. Apelar a la pedagogía centrada en el estudiante, una desviación de las formas estrictamente reguladas de crianza y educación de los niños caracterizan las tendencias generales en la reestructuración de la educación preescolar. La humanización de la educación moderna está asociada principalmente a un cambio de actitud hacia la educación, en cuyo centro está el niño, la formación de su subjetividad. El tránsito de la uniformidad de tipos de instituciones preescolares a la creación de un sistema multifuncional flexible, que incluya nuevos tipos de instituciones estatales y no estatales, permite responder a las diversas necesidades educativas de la población y satisfacerlas brindando una amplia oferta educativa. servicios.

En este sentido, el componente central de la cultura organizacional de la institución educativa preescolar debe ser el desarrollo de una visión unificada de los docentes sobre la misión de la institución educativa preescolar, que determinará las orientaciones de valor del equipo,y fomentar la interacción entre niños y adultos.

La conciencia de los docentes sobre el significado de los procesos en curso en la renovación de la educación preescolar está asociada en gran medida a su aceptación de la variabilidad de la educación, el deseo de actualizar sus contenidos y tecnologías, y la comprensión de aquellas posiciones que impiden una reforma significativa de la educación. sistema. El programa de desarrollo y educación es un núcleo necesario en el trabajo de una institución preescolar. Las principales prioridades de la educación son la preservación y promoción de la salud, la provisión de condiciones favorables para el desarrollo de todos los niños, el respeto del derecho del niño a preservar su individualidad en la implementación del contenido básico de la educación y la crianza. Los componentes importantes de cualquier programa y el proceso pedagógico de acuerdo con él son la construcción del régimen y el lugar de juego en el jardín de infantes, las condiciones higiénicas para organizar la vida, las clases y todas las actividades infantiles, y la prevención de enfermedades.

Hoy en día, las instituciones preescolares funcionan de acuerdo con diferentes programas, algunos de ellos desarrollan sus propios programas originales sobre la base de los programas de autor existentes. El desarrollo de una misión única de la institución educativa preescolar garantiza el cumplimiento de los requisitos básicos para trabajar en programas innovadores:

• observancia del principio de complejidad: el proceso pedagógico cubre todas las direcciones principales del desarrollo del niño (físico, familiarización con el mundo exterior, desarrollo del habla, artístico y estético, etc.), se proporciona un sistema de medidas para proteger y fortalecer el salud de los niños;
• se combina el uso de algunos programas parciales con el trabajo en otras áreas del proceso pedagógico;
• hay un desarrollo de nuevas áreas no tradicionales del contenido del trabajo de una institución educativa preescolar, como la enseñanza de coreografía y ritmo, un idioma extranjero, varias técnicas nuevas de bellas artes, capacitación en informática, familiarización con la cultura nacional;
• se pone mayor énfasis en la creación de condiciones para la experimentación independiente y la actividad de búsqueda de los propios niños, alentándolos a ser creativos en sus actividades, autoexpresión e improvisación en el proceso de su implementación;
• integración diferentes tipos actividades, la complejidad del contenido contribuyen a la emancipación del proceso educativo en el jardín de infancia;
• se intenta saturar emocionalmente el ambiente en el proceso de aprendizaje, lo que permite superar con éxito las técnicas y métodos educativos y disciplinarios en el trabajo de un docente;
• hay un dominio de las nuevas tecnologías pedagógicas, teniendo en cuenta la interacción orientada a la personalidad: una transición a un nuevo estilo de comunicación y juego con el niño;
• están surgiendo nuevas formas y contenidos de cooperación entre maestros y padres, lo que contribuye a superar el formalismo en la continuidad en la educación y crianza de un niño en un jardín de infancia y familia;
• el uso de nuevos modelos de disposición de las instalaciones y su equipo garantiza la necesidad del niño de actividades conjuntas con sus compañeros y, al mismo tiempo, se crean condiciones para lecciones individuales, lo cual es importante para la implementación de un enfoque individual realmente efectivo para niños.

La misión principal de una institución educativa preescolar moderna es la creación de un entorno educativo unificado que cumpla con los requisitos de la sociedad moderna. El ambiente educativo de las instituciones educativas preescolares actualmente tiende a un desarrollo y transformación intensivos. La actividad es la base de este proceso. Al organizar actividades como base para el desarrollo del entorno educativo, los maestros de preescolar se esfuerzan por satisfacer las necesidades de los padres en la mayor medida posible e introducir tecnologías modernas para criar y desarrollar a los niños de la manera más intensa posible.

El estudio de las tendencias de desarrollo en el ambiente educativo moderno de una institución educativa preescolar es relevante debido a que el ambiente educativo de una institución educativa preescolar es un fenómeno que brinda:

• desarrollo personal productivo del niño y superación profesional y personal de los educadores;
• interacción intensiva entre niños y maestros como condición para su desarrollo mutuo;
• formación de un espacio para una cómoda y promisoria convivencia social de una institución educativa preescolar.

Una tendencia particularmente significativa en el desarrollo del entorno educativo de una institución educativa preescolar moderna es la mejora de la competencia profesional de los maestros como organizadores de las actividades de los niños. Competencia profesional Los maestros de preescolar se definen como la capacidad de crear, probar e implementar un modelo integrado para el desarrollo de actividades de los preescolares. Esta capacidad de los docentes se manifiesta en muchos aspectos, en particular:

• como escenario para el desarrollo de un modelo y su implementación en sus actividades prácticas;
• cómo formar un sistema tecnológico para la implementación del modelo;
• como una integración de la experiencia de diagnóstico de logros en la implementación de un modelo integrado de desarrollo de preescolares.

El objetivo principal de la institución educativa preescolar es el desarrollo integral del niño. edad preescolar preparándolo para una vida independiente en sociedad. De ahí que un componente necesario de la cultura organizacional de la institución educativa preescolar sea la conciencia por parte del equipo del valor intrínseco de la edad preescolar. Lo que determina:

• conocimiento y comprensión del desarrollo del niño, la capacidad de aplicar este conocimiento en la práctica;
• observar y evaluar el comportamiento de los niños al planificar clases y desarrollar planes de aprendizaje individuales para niños;
• compilar y mantener un entorno seguro y saludable;
• planificar e implementar un programa adecuado que promueva el avance en todas las áreas de aprendizaje y desarrollo (social, emocional, intelectual, físico);
• establecer relaciones de apoyo con los niños y aplicar técnicas de liderazgo apropiadas para el desarrollo del niño individual y del grupo;
• establecer y mantener relaciones positivas y productivas con las familias.

Es imposible crear condiciones para el desarrollo del niño y su estancia cómoda en el jardín de infancia sin la creación de un entorno de desarrollo de un solo sujeto.

La solución al problema de crear un entorno en desarrollo en las instituciones preescolares se ve facilitada por enfoques creativos para la formación de la estructura del edificio, su planificación libre, la relación de los entornos internos y externos, el sistema de transformación de equipos y muebles, el diseño. y la colocación de premisas funcionales como los componentes básicos del entorno del sujeto en desarrollo.

Al crear un entorno objetivo, es necesario partir de los requisitos ergonómicos para la vida: características antropométricas, fisiológicas y psicológicas del habitante de este entorno. Son los siguientes:

• naturaleza en desarrollo del entorno sujeto;
• enfoque actividad-edad;
• informativo (variedad de temas, complejidad, variedad de materiales y juguetes);
• enriquecimiento, intensidad científica, presencia de medios naturales y socioculturales que aseguren la diversidad de las actividades del niño y de su creatividad;
• variabilidad;
• combinación de componentes tradicionales y nuevos;
• asegurar los elementos constitutivos del entorno, la correlación con el macro y microespacio de las actividades de los niños;
• garantizar el confort, la fiabilidad funcional y la seguridad;
• asegurando indicadores estéticos e higiénicos.

Otro aspecto de la cultura organizacional de la institución educativa preescolar son los canales de comunicación “maestra-maestra”, “maestra-niño”, “maestra-padre”.

La condición interna para el surgimiento del contacto entre las partes que interactúan es la manifestación de un respeto mutuo sincero y genuino, empatía y tolerancia. La manifestación externa del contacto es el comportamiento de los sujetos interactuantes que corresponden a las tradiciones de comportamiento aceptadas dentro de la cultura organizacional, encaminadas al cumplimiento de la misión de la institución educativa preescolar.

Los componentes principales de la interacción entre el personal docente y el equipo infantil de las instituciones educativas preescolares.

• diálogo de interacción pedagógica. Está asociado con la transformación de las posiciones de un adulto y un niño en iguales personales, en las posiciones de co-aprendices, co-educadores, personas que cooperan.
• problematización de la interacción pedagógica, que se expresa en un cambio en los roles y funciones de un adulto y un niño, un docente y un estudiante en el proceso de formación y formación. Un adulto no educa, no enseña, pero actualiza la actividad de investigación del niño mismo, estimula su tendencia al crecimiento personal, crea condiciones para que el niño realice acciones morales, para el descubrimiento independiente y la configuración de problemas y tareas cognitivas.
• La personalización de la interacción implica, en primer lugar, el rechazo de las máscaras de rol, la adecuada inclusión en esta interacción de aquellos elementos de la experiencia personal (sentimientos, vivencias, emociones y sus correspondientes acciones y acciones) que no se corresponden con las expectativas y estándares del rol.
• La individualización de la interacción pedagógica significa la identificación y el cultivo de lo individual específico y especial en cada niño. La implementación de este componente significa construir una comunicación que sea adecuada para la edad (en términos de desarrollo) y las características y capacidades, habilidades e inclinaciones individuales (personales) de todos los niños.

Un indicador específico de la cultura organizacional de una institución educativa preescolar es el desarrollo de las principales características de la interacción de los participantes en el proceso pedagógico:

Por conocimiento mutuo: la objetividad del conocimiento de las características personales, los mejores lados de cada uno, intereses, pasatiempos; el deseo de conocerse y conocerse mejor, el interés mutuo en el otro;

Por entendimiento mutuo: comprender el objetivo común de interacción, comunidad y unidad de las tareas que enfrentan los maestros; aceptación de las dificultades y preocupaciones de los demás; comprender los motivos del comportamiento en diversas situaciones; la adecuación de las evaluaciones y autoevaluaciones; coincidencia de actitudes hacia actividades conjuntas;

En las relaciones: una manifestación de tacto, atención a las opiniones y propuestas de los demás; disposición emocional para actividades conjuntas, satisfacción con sus resultados; respeto por la posición del otro, empatía, simpatía; deseo de comunicación formal e informal; el carácter creativo de la relación, estimulando la iniciativa y la independencia de los niños;

Para acciones mutuas: la implementación de contactos constantes, participación activa en actividades conjuntas; iniciativa en el establecimiento de varios contactos provenientes de ambos lados; trabajabilidad (cantidad, calidad, rapidez del trabajo realizado), coordinación de acciones basadas en la asistencia mutua, coherencia; red de seguridad, ayuda, apoyo mutuo;

Por influencia mutua: la capacidad de llegar a un acuerdo sobre temas controvertidos; tener en cuenta las opiniones de los demás al organizar el trabajo; la efectividad de los comentarios mutuos fundamentados y correctos en forma, un cambio en el comportamiento y las acciones después de una recomendación mutua; tomando al otro como modelo a seguir.

En términos generales, el desarrollo de la interacción entre los participantes en el proceso educativo puede juzgarse por el enriquecimiento del contenido de sus actividades conjuntas y la comunicación, los métodos y formas de interacción, la ampliación de las relaciones externas e internas y la implementación de la continuidad.

Así, la cultura organizacional del personal de una institución educativa está determinada por los siguientes factores: la misión de una institución educativa en la sociedad; rasgos del liderazgo del cuerpo docente, impulso de procesos organizacionales; características de las relaciones e interacciones en equipos: pedagógicas, infantiles, parentales, así como las interacciones entre equipos.

En términos generales, el desarrollo de la cultura organizacional de una institución educativa puede juzgarse por enriquecer el contenido de las actividades conjuntas de los docentes y la comunicación, modos y formas de interacción, ampliar las relaciones externas e internas, implementar la continuidad de generaciones, estilo de comportamiento. , características de gestión y sistema de liderazgo.

En el proceso de estudio de la cultura organizacional del equipo del DOE se distinguen cuatro de sus principales subsistemas:

Informativo-cognitivo (filosofía de la institución educativa, la misión que cumple; cultura de las comunicaciones en la institución - verbal y no verbal; rasgos de reflexión social de los principales sujetos de la cultura organizacional - niños, docentes, padres, directivos);

Socio-regulador (valores, significados, sistema de motivación y organización del trabajo pedagógico, toma de las decisiones más importantes respecto a la vida de la organización (solitaria o democráticamente), sistema de sanciones, métodos de premios y castigos, métodos de evaluación de logros en actividades, métodos de control);

Psicológico y pedagógico (la presencia y la naturaleza del liderazgo, el nivel de desarrollo sociopsicológico del equipo pedagógico e infantil, la presencia de asistencia mutua, la adquisición del sentimiento de "nosotros" por parte de los miembros de los grupos de formación, el grado de satisfacción de los estudiantes con su permanencia en la institución);

Subsistema organizacional y tecnológico (clima psicológico en el equipo, tradiciones de la organización, diseño del local, su limpieza y comodidad, apariencia del personal y niños).

El estudio de la cultura organizacional del equipo del DOE debe desarrollar ideas sobre aspectos tan importantes de la vida de la organización como:

• profesionalidad docente,
• métodos de apoyo gerencial a la profesionalidad,
• nivel confianza profesional,
• sistema de control vertical y horizontal,
• formas de mostrar iniciativa
• maneras de resolver problemas
• fuentes de información profesional,
• comportamiento en las condiciones de la actividad innovadora, etc.

El estudio de la cultura organizacional del equipo permite comprender cómo una institución educativa realmente difiere de otra, en qué se basa realmente la singularidad de la organización.

A partir de numerosos estudios, es posible señalar al menos 9 aspectos prácticos de la cultura organizacional en los que tradicionalmente se centra la mirada del investigador. Por supuesto, no es en absoluto necesario que todas estas nueve variables estén presentes en cada caso específico de estudio de la cultura organizacional del equipo del DOE, pero usar al menos algunas de ellas nos permitirá dar un cierto corte sociológico de la cultura organizacional. de un DOE en particular. Estos aspectos prácticos de la cultura organizacional son los siguientes:

El grado de autonomía del trabajador.

Esta característica de la organización es importante no sólo para determinar las características de la cultura organizacional, sino también para identificar la posibilidad misma de su existencia.

Principios y métodos de comunicación.

La cultura organizacional siempre está estrechamente relacionada con el sistema de relaciones informales. Las relaciones informales se construyen sobre la base de comunicaciones frecuentes, comunicación constante de los empleados. Por eso es tan importante cómo se comunican las personas.

Apariencia empleado.

El código de vestimenta, como se puede ver arriba, es un elemento significativo y muy comprensible de la cultura organizacional.

Abastecimiento.

El valor de la comunicación informal para crear algunos valores culturales comunes entre los empleados de la organización también determina el valor de tener un tiempo especial para la comunicación. Esta vez es tradicionalmente la pausa para el almuerzo.

El grado de puntualidad y cortesía del personal.

Este aspecto está íntimamente relacionado tanto con lo nacional como directamente con los componentes gerenciales de la cultura organizacional. La puntualidad a menudo se percibe como parte de una categoría más general: la cortesía. Sin embargo, la cortesía del personal tiene sus propias características especiales, siendo uno de los elementos centrales de la cultura organizacional.

Relaciones en el equipo.

Esta característica se asocia principalmente con el grado tradicional de conflicto en la relación entre empleados. Las organizaciones difieren en el grado de destructividad de los conflictos, en su capacidad para soportar situaciones de conflicto, así como en el impacto de las situaciones de conflicto en el nivel general de productividad.

El proceso de desarrollo de los empleados.

El trabajo de personal es una de las áreas de actividad de la organización que más se relaciona con la formación de la cultura organizacional. El papel más importante en términos de formación de la cultura organizacional lo desempeña el proceso de desarrollo de los empleados: reciben educación adicional y se mueven dentro de la organización. En las últimas décadas, el desempeño de estas funciones de gestión de personal ha sufrido la transformación más significativa. Había una conciencia de la necesidad de educación continua en una tecnología que cambia rápidamente. El enfoque en la formación de empleados universales capaces de trabajar en una variedad de áreas se ha vuelto más común. actividades organizacionales. La planificación de carrera se concibe como un proceso en el que se tienen en cuenta simultáneamente las necesidades de la institución educativa preescolar y los deseos personales del empleado con respecto a su crecimiento profesional.

Rumores e historias de la vida de DOW.

Historia, los logros más destacados de los profesores, los alumnos.

Motivación de empleados.

El mismo concepto de motivación tiene varias interpretaciones culturales. Por un lado, este es un estímulo material del trabajo, por otro lado, interés, entusiasmo por el trabajo.

Es bien sabido por la práctica que, a pesar de que la estructura formal de la organización, la base legal para las actividades de, por ejemplo, dos instituciones educativas preescolares vecinas pueden ser iguales o muy similares, aún difieren mucho entre sí. (no necesariamente para bien o para mal). aparte, simplemente son diferentes).

Para predecir la reacción de los profesores a las innovaciones, el nivel de su resistencia, para descubrir la verdadera causa de muchas situaciones de conflicto.

Si las acciones del líder son contrarias a la cultura organizacional, encontrará resistencias conscientes o inconscientes porque la cultura organizacional tiene poca dinámica, es decir, no se puede cambiar rápidamente.

El estudio de la cultura organizacional del equipo del DOE ayudará a obtener un criterio para la aplicabilidad de la experiencia de otra persona (incluida la experiencia gerencial). Puede contar con la fácil introducción de innovaciones gerenciales (u otras) si la organización, la experiencia que se está copiando, tiene una cultura organizacional similar.

Es muy importante que el gerente entienda que la cultura de la organización tiene poca dinámica, es decir, cambia lentamente. No puede ser cambiado por una actuación separada, aunque brillante y convincente.

El hecho fundamental para la gestión es que el líder, que tiene el mayor poder y libertad (desde el punto de vista de sus empleados), tiene la máxima oportunidad de influir en la cultura de la organización que dirige. Sin embargo, también está sujeto a máximas aberraciones profesionales, i. Al analizar el estado de la organización, a menudo analiza el estado de cosas deseado, más que el real.

La estabilidad de la cultura (bajo dinamismo) puede plantear una serie de problemas para el líder, especialmente si recién comienza a trabajar en esta organización. Los problemas y conflictos que se presentan en estos casos son muy a menudo diagnosticados por el gerente como problemas personales y conflictos con individuos cuyo comportamiento y reacciones no corresponden a sus expectativas.

Sin embargo, de hecho, en este caso, no se enfrenta a las peculiaridades del comportamiento personal de los miembros individuales de la organización, sino al fenómeno del comportamiento grupal, a la cultura de la organización. Por ejemplo, al llegar a una escuela como nuevo director, el gerente espera un alto nivel de independencia de las personas, su capacidad para ver problemas, resolver problemas y asumir la responsabilidad de los resultados. El director no da una receta exacta de cómo actuar, fijando la tarea en términos generales, pero no obtiene el resultado. Entonces se pueden intentar medidas radicales (si hay reservas de personal), como cambiar diputados, incluso despedir a los más negligentes e incapaces. Sin embargo, tales acciones rara vez conducen al éxito.
Mucho más productivo puede ser un estudio personal del líder sobre si el comportamiento de los empleados es una manifestación de una cultura de juego de roles, en la que las personas están acostumbradas a seguir con precisión y profesionalidad instrucciones claras y precisas, para estar sujetas a paso a paso. control de pasos, ver la fuente del poder (en el sentido de derecho a decidir y responsabilidad) en determinadas personas pertenecientes a uno u otro nivel de la jerarquía escolar, etc. Si este es el caso, entonces la práctica sugiere que el líder debe ser extremadamente cuidadoso. Un intento de cambiar drásticamente la cultura organizacional lleva a los miembros de la organización a perder el sentido de la estructura, la desaparición de los tradicionales centros de poder. Los empleados pueden tener la impresión de que el gerente está destruyendo una organización que, desde su punto de vista, anteriormente había funcionado con mucho éxito.

• entrevistas y cuestionarios;
• métodos indirectos;
• el estudio del folklore oral;
• estudio de documentos;

Entrevista y cuestionario

Valores estratégicos clave: ¿Qué creencias sustentan las prácticas de gestión actuales de la organización? ¿Qué es lo más importante en este negocio? ¿Cómo se manifiesta esto en el trabajo de la empresa?

Símbolos de la organización: ¿Existen conceptos, términos o palabras especiales que solo entiendan los miembros de su organización?
Héroes de la organización: ¿Qué tipos de personas tienen más probabilidades de hacer una carrera rápida en su organización? ¿Qué distingue a las personas más exitosas de su organización?

Reglas y tradiciones: ¿A qué reglas y tradiciones se adhieren los miembros de la organización en las actividades de trabajo y ocio? ¿Qué eventos se celebran en su organización?

Valores organizacionales: ¿Qué acoge la gente? ¿Qué causa la condenación o desaprobación universal? ¿Qué cambios en la organización del trabajo, en relación con los negocios, les gustaría ver a los empleados?

Métodos indirectos

Se puede obtener una información muy rica pidiendo a los empleados de la organización que caractericen los rasgos de la cultura organizacional actual no directamente, sino indirectamente, invitándolos a recoger algunos proverbios o dichos que mejor caractericen los vectores de relaciones más importantes en los que prevalecen se manifiestan valores, actitudes y prioridades. El uso de métodos indirectos permite
empleados de la organización para comprender mejor la cultura organizacional actual y cómo afecta el trabajo y el desempeño del personal.

El estudio del folclore oral.

Cada organización tiene su propio folklore, que no está registrado en ningún lado y se pasa de boca en boca. Es en él donde se reflejan los principales rasgos de la cultura organizacional actual. Los valores, actitudes que tienen una influencia decisiva en el comportamiento de los empleados de la organización no se transmiten por instrucciones, órdenes o instrucciones escritas. En su mayoría se transmiten y manifiestan en la comunicación informal.

Los héroes de las historias son aquellos miembros de la organización (trabajando ahora o trabajando antes), cuyos patrones de comportamiento promueven mejor los valores y prioridades de la cultura organizacional establecida.
Las historias sobre los "héroes" de la organización realizan una serie de funciones relacionadas con la promoción de valores deseables: muestran la posibilidad de lograr (posibilidad) de éxito, proporcionan modelos a seguir (modelos a seguir), establecen estándares de trabajo, motivan a los artistas.

Al mismo tiempo, uno no debe olvidar que en el folclore de una organización, las historias pueden almacenarse y transmitirse no solo sobre "héroes" que han logrado un éxito sobresaliente, sino también sobre "antihéroes", personas que son especialmente inteligentes. en engañar a la gerencia, saltándose las reglas y normas de comportamiento, establecidas para los miembros de la organización.

La cultura organizacional que se ha desarrollado en la organización a menudo se caracteriza por el uso de jerga profesional, palabras de moda y expresiones utilizadas por la mayoría del equipo. Por ejemplo, para un no especialista que llegó a una empresa que desarrolla productos de software, el lenguaje que se habla entre ellos
programadores, puede parecer oscuro, casi extraño.

La admisibilidad o inadmisibilidad del uso de malas palabras en la comunicación informal (¡ya veces formal!) es también una de las características de esta cultura organizacional.

Análisis de documentos

La cultura de la organización también se refleja en los documentos (planes, programas, órdenes, decretos, reglamentos). Aunque una cultura viva se refleja más en las percepciones y valores de los empleados y directivos que en los documentos, esta fuente de información no debe ser ignorada. El análisis de la información contenida en la documentación puede ayudar a identificar las principales ideas de gestión -y reales, no declaradas- respecto al proceso de gestión. ¿Qué tan burocrática es la organización? ¿Existe una discrepancia entre las palabras y los hechos, entre los principios declarados de hacer negocios
y la práctica de gestión real? ¿Qué valores se reflejan en los documentos?
¿Actitud hacia las personas? ¿Qué tan consciente y propositivo es el trabajo de formación o mantenimiento de la cultura organizacional? Las respuestas a estas y otras preguntas lo ayudarán a dar el primer paso hacia la creación de una cultura organizacional que ayudará a lograr las metas estratégicas de la organización.

El estudio de las reglas y tradiciones que se han desarrollado en la organización.

La vida de cualquier organización está sujeta a algún sistema de reglas formales e informales. Un ejemplo de reglas formales establecidas son las reglas de horario de trabajo. Las reglas informales se relacionan con la esfera de la comunicación con los colegas, las relaciones entre un subordinado y un líder, la vestimenta, la jerga profesional, etc.

Estudio de las prácticas de gestión establecidas

Las prácticas de gestión establecidas de una organización también son una fuente importante de información sobre la cultura organizacional predominante. Cómo prevalece la gestión autoritaria en la empresa, cómo se toman las decisiones (por un círculo reducido de personas o se permite una participación más amplia de los empleados en la preparación de decisiones críticas), los sistemas de control predominantes, el grado de conciencia de los empleados sobre el estado de cosas en la organización: todas estas son las características más importantes de la práctica de gestión,
afectando los principales componentes de la cultura organizacional.

La segunda tarea es aclarar qué valores culturales ayudarán (o dificultarán) el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

La tercera tarea es evaluar la brecha existente, es decir, el grado de cumplimiento
la cultura organizacional establecida de la estrategia de desarrollo de la organización (negocio) desarrollada por la gerencia.

En los estudios de los problemas de las instituciones educativas preescolares, tradicionalmente realizados en el marco de la pedagogía y la psicología educativa, la psicología social invade cada vez más. Todo el complejo de problemas de esta disciplina se presenta en el campo de la educación: comunicación y funcionamiento del equipo, relaciones intergrupales y cuestiones de socialización.

En la práctica extranjera y nacional del trabajo de los psicólogos en las instituciones educativas preescolares, se pueden encontrar casi todos los métodos de la psicología social, pero el lugar principal, por regla general, lo ocupan los métodos de encuesta (cuestionarios y entrevistas), especial socio- métodos psicológicos (sociometría, calificación, etc.), algunas pruebas de personalidad (cuestionario de G. Eysenck, prueba de R. Cattell, etc.), así como los llamados métodos activos: juegos de rol situacionales, entrenamiento sociopsicológico, etc

Por ejemplo, para estudiar la cohesión del equipo, uno de los indicadores de la cultura organizacional, se puede aplicar la metodología de R.O. Nemov “Indicadores de unidad orientada a valores”.

Para estudiar las ideas sociales sobre la cultura organizacional, se utilizan los siguientes métodos: 1) una versión modificada del método "Diferencial Semántico" de Ch. Osgood; 2) modalidades de la oferta incompleta; 3) métodos para estudiar la atmósfera psicológica de A.F. violinista.

La cultura dentro de una organización se puede estudiar diferentes caminos, entre las que se encuentran las siguientes:

• entrevistas y cuestionarios;
• métodos indirectos;
• el estudio del folklore oral;
• estudio de documentos;
• estudiar las reglas, tradiciones, ceremonias y rituales que se han desarrollado en la organización;
• estudio de las prácticas de gestión establecidas.

Una forma de comenzar a estudiar la cultura es entrevistar a personas en una organización. Puede comenzar preguntando: "¿Puede describir la cultura que se ha desarrollado en su organización?" Para un conocimiento más detallado de la cultura de la organización, también es importante obtener respuestas a las siguientes preguntas:

1. Valores estratégicos clave: ¿Qué creencias sustentan las prácticas de gestión actuales de la organización?
2. ¿Qué es lo más importante en este negocio?
3. ¿Cómo se manifiesta esto en el trabajo de la empresa?

Símbolos organizativos:

1. ¿Existen conceptos especiales, términos,
   ¿Palabras que solo entienden los miembros de su organización?

Héroes de la organización:

1. ¿Qué tipo de personas son más propensas a ayunar?
   carrera en su organización?
2. ¿Qué distingue a las personas más exitosas de su organización?
   Reglas y tradiciones:

1. ¿A qué reglas y tradiciones se adhieren los miembros de la organización en
   trabajo y tiempo libre?
2. ¿Qué eventos se celebran en su organización?

Valores organizacionales:

1. ¿Qué acoge la gente?
2. ¿Qué causa la condenación o desaprobación universal?
3. ¿Qué cambios en la organización del trabajo, en relación con los negocios, les gustaría ver a los empleados?

Quizás uno de los métodos más famosos para estudiar las orientaciones de valor es el método de M. Rokeach. El método Rokeach y sus modificaciones se basan en el método de clasificación. En el método estándar de Rokeach, se pide a los encuestados que clasifiquen dos listas de valores (18 valores cada una) en orden de importancia. Para comodidad de los encuestados, se puede presentar un conjunto de valores en tarjetas.

La clasificación, especialmente de una gran cantidad de valores, es una tarea difícil y puede confundir a cualquier encuestado. Se puede lograr un resultado más adecuado presentando valores para comparación en pares. El método de comparaciones pareadas subyace a la metodología de estudio de las tendencias motivacionales de la personalidad de A. Edwards. En la técnica de Edwards, que se llama "Lista de preferencias personales", se le pide al encuestado que compare 15 tendencias motivacionales en pares. Después del procesamiento, se obtiene una lista ordenada de estas 15 preferencias, lo que permite juzgar la estructura de las orientaciones de valor del encuestado. La desventaja del método es que este cuestionario, que consta de 210 pares de declaraciones, es probablemente bastante engorroso desde el punto de vista del encuestado.

El método de elegir entre varias alternativas está en el centro de otro grupo de estudios de valor. Este método se basa en el siguiente procedimiento. A los encuestados se les presenta material de estímulo en forma de preguntas o situaciones que tienen varias soluciones alternativas. Cada pregunta o situación representa un dilema de valores o un conflicto de valores. El encuestado debe hacer una elección, indicando así su valor preferido.

Este método se utiliza en el conocido cuestionario "Estudio de valores" de G. Allport et al. En la metodología, se le presentaron al encuestado 120 preguntas relacionadas con situaciones cotidianas. Para algunas preguntas se dieron dos posibles respuestas y para otras cuatro. Se le pidió al encuestado que eligiera la alternativa más aceptable y le asignara la puntuación más alta. Al mismo tiempo, la suma de puntos para las preguntas con dos respuestas debería haber sido 3, y con cuatro opciones - 6. En el primer caso, si el encuestado estuvo de acuerdo con una declaración y no estuvo de acuerdo con la otra, entonces asignó una puntuación de 3 a la primera, y 0 a la segunda, si preferían una a la otra, entonces las afirmaciones se puntuaban respectivamente con 2 y 1. En el caso de cuatro opciones, el encuestado debía asignar una puntuación de 4 a la más atractiva y una puntuación de 1 a la afirmación menos atractiva. Además, al resumir, se determinaron los índices finales de la actitud del encuestado hacia un valor particular.

métodos indirectos. Se puede obtener una información muy rica pidiendo a los empleados de la organización que caractericen los rasgos de la cultura organizacional actual no directamente, sino indirectamente, invitándolos a recoger algunos proverbios o dichos que mejor caractericen los vectores de relaciones más importantes en los que prevalecen se manifiestan valores, actitudes y prioridades. El uso de métodos indirectos permite a los empleados de la organización comprender mejor la cultura organizacional actual y cómo afecta el trabajo y el desempeño del personal.

El estudio del folclore oral. Cada organización tiene su propio folklore, que no está registrado en ningún lado y se pasa de boca en boca. Es en él donde se reflejan los principales rasgos de la cultura organizacional actual. Los valores, actitudes que influyen decisivamente en el comportamiento de los empleados de la organización no se transmiten por escrito.
instrucciones, órdenes o directivas. En su mayoría se transmiten y manifiestan en la comunicación informal. Los héroes de las historias son los de los miembros de la organización (trabajando ahora o trabajando antes), cuyos patrones de comportamiento se promueven mejor.
valores y prioridades de la cultura organizacional establecida. Las historias sobre los "héroes" de la organización realizan una serie de funciones relacionadas con la propaganda.
valores deseables: mostrar la posibilidad de lograr (posibilidad) de éxito, dar modelos a seguir (modelos a seguir), establecer estándares de trabajo, motivar a los artistas. Al mismo tiempo, uno no debe olvidar que en el folclore de una organización, las historias pueden almacenarse y transmitirse no solo sobre "héroes" que han logrado un éxito sobresaliente, sino también sobre "antihéroes", personas que son especialmente inteligentes. en engañar a la gerencia, pasando por alto las reglas y normas de comportamiento, establecidas para los miembros
organizaciones
La cultura organizacional que se ha desarrollado en la organización a menudo se caracteriza por el uso de jerga profesional, palabras de moda y expresiones utilizadas por la mayoría del equipo. Por ejemplo, para un no especialista que llegó a una empresa de desarrollo de software, el lenguaje que los programadores hablan entre sí puede parecer oscuro, casi extraño. permisibilidad
o la inadmisibilidad del uso de malas palabras en la comunicación informal (¡ya veces formal!) es también una de las características de esta cultura organizacional.

Análisis de documentos. La cultura de la organización también se refleja en los documentos (planes, programas, órdenes, decretos, reglamentos). Aunque una cultura viva se refleja más en las percepciones y valores de los empleados y directivos que en los documentos, esta fuente de información no debe ser ignorada. Un análisis de la información contenida en la documentación puede ayudar a identificar supuestos clave
guías - y reales, no declaradas - respecto al proceso
administración. ¿Qué tan burocrática es la organización? ¿Existe una discrepancia entre las palabras y los hechos, entre los principios declarados de hacer negocios y la práctica real de gestión? ¿Qué valores se reflejan en los documentos? ¿Actitud hacia las personas? ¿Qué tan consciente y útil es el trabajo de formación o mantenimiento de la cultura organizacional? Las respuestas a estas y otras preguntas lo ayudarán a dar el primer paso hacia la creación de una cultura organizacional que ayudará a lograr las metas estratégicas de la organización.

El estudio de las reglas y tradiciones que se han desarrollado en la organización. La vida de cualquier organización está sujeta a algún sistema de relaciones formales e informales.
reglas. Un ejemplo de reglas formales establecidas es el reglamento interno de trabajo. Las reglas informales se relacionan con la esfera de la comunicación con los colegas, las relaciones entre un subordinado y un líder, la vestimenta, la jerga profesional, etc.

En muchas organizaciones, los empleados siguen estrictamente reglas no escritas en relación con el mantenimiento de un determinado nivel de rendimiento. Aquellos que "sobresalen", establecen récords de desempeño, generalmente están sujetos a ciertas sanciones por parte del colectivo.

Las normas y valores cultivados por el liderazgo pueden ser transmitidos y reforzados a través de ciertas ceremonias, procedimientos, rituales: por ejemplo, la entrega solemne de veteranos, los mejores trabajadores meses, años, ceremonias de iniciación de los trabajadores, ceremonial de despedida del ejército, etc.

Estudio de las prácticas de gestión establecidas. Las prácticas de gestión establecidas de una organización también son una fuente importante de
información sobre la cultura organizacional imperante. Cómo prevalece la gestión autoritaria en la empresa, cómo se toman las decisiones (por un círculo reducido de personas o se permite una participación más amplia de los empleados en la preparación de las decisiones importantes), los sistemas de control predominantes, el grado de conciencia de los empleados sobre la situación. en la organización - todas estas son las características más importantes de la práctica de gestión que afectan a los principales componentes de la cultura organizacional.

El resultado del estudio del entorno cultural que se ha desarrollado en la organización debe ser la solución de tres tareas:

La primera tarea es comprender claramente (prescribir, formular) los principales valores, prioridades y actitudes diseñadas para respaldar una estrategia organizacional prometedora.

La segunda tarea es aclarar qué valores culturales ayudarán (o dificultarán) el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
La tercera tarea es evaluar la brecha existente, es decir, el grado de cumplimiento de la cultura organizacional existente con la estrategia de desarrollo de la organización (negocio) desarrollada por la gerencia.

Así, el estudio de la cultura organizacional del equipo de la institución educativa preescolar debe desarrollar ideas sobre aspectos tan importantes de la vida de la organización como: la profesionalidad del docente, formas de apoyo gerencial a la profesionalidad, el nivel de confianza profesional, el sistema de control vertical y horizontal, formas de mostrar iniciativa, formas de resolver problemas, fuentes de información profesional, comportamiento en las condiciones de la actividad innovadora, etc.

Estudiar las características de la cultura organizacional de una institución educativa le permite al líder crear formas más efectivas de gestionar el desarrollo de la organización. El estudio de las características de la cultura organizacional, en primer lugar, debe basarse en las características de la organización del proceso educativo, según la categoría de alumnos de la institución educativa.

El estudio de la cultura organizacional del equipo de la institución educativa preescolar debe dar una idea de aspectos tan importantes de la vida de la organización como: el profesionalismo del maestro, los métodos de apoyo gerencial para el profesionalismo, el nivel de confianza profesional, el sistema de vertical y control horizontal, formas de mostrar iniciativa, formas de resolver problemas, fuentes de información profesional, comportamiento en condiciones de actividad innovadora, etc.

Estudiar las características de la cultura organizacional de una institución educativa le permite al líder crear formas más efectivas de gestionar el desarrollo de la organización. La cultura que se ha desarrollado en la organización puede ser estudiada por diversos métodos de estudio, entre los que se pueden distinguir los siguientes: entrevistas y cuestionarios; métodos indirectos; el estudio del folklore oral; estudio de documentos; estudiar las reglas, tradiciones, ceremonias y rituales que se han desarrollado en la organización; estudio de las prácticas de gestión establecidas.

Anexo 1.

Preguntas de entrevista

Cuéntenos cuáles son las tareas pedagógicas más significativas que enfrenta el equipo.

El más brillante característica distintiva su institución educativa preescolar, lo que determina su originalidad y diferencia con otras instituciones educativas preescolares.

¿Hay (o hubo) una persona en la institución educativa preescolar de quien se pueda decir: "Ella fue una mentora, crió a toda una galaxia de maestros".

¿Se adhiere usted a un cierto estilo de comportamiento,

¿Existen estándares para el código de vestimenta?

Cuáles son las principales tradiciones de su preescolar.

¿Realizas eventos corporativos?

¿Se autoeduca, en caso afirmativo, de qué manera?

¿Existe un sistema de incentivos para la formación avanzada?

Gracias por las respuestas.

Anexo 2

Cuestionario.

Estimados colegas, marquen con cualquier signo todas las declaraciones con las que están de acuerdo, o evalúen las declaraciones propuestas en un sistema de 10 puntos.

1. ¿Está de acuerdo en que cada institución educativa preescolar debe tener su propia cultura organizacional?

sí

No

No lo sé

2. Para ti, la cultura organizacional es:

Vacaciones conjuntas con la gerencia

Asistencia social en preescolar.

La presencia de signos, emblemas, etc.

Complejo de tradiciones y rituales

Otra especificar)________________________________________________________________

4. ¿Su institución educativa preescolar tiene reglas escritas de conducta, etiqueta ("Ética del maestro", "Pautas para trabajar con los padres", etc.?

sí

No

No lo sé

En caso afirmativo, cuál (especifique) ________________________________________________

__________________________________________________________________

5. ¿Hay leyendas sobre las actividades de su institución educativa preescolar, sobre sus personas más brillantes?

sí

No

6. Que rituales existen en su institución educativa preescolar (especifique)

Rituales para jóvenes profesionales ____________________________________

Ritos de honrar a los veteranos ______________________________________

Rituales para los alumnos ___________________________________________

Rituales para padres ______________________________________________

7. ¿Tiene alguna tradición celebrar el cumpleaños de la institución educativa preescolar?

sí

No

8. ¿Cómo se lleva una crónica de los principales acontecimientos de la institución educativa preescolar?

Recopilación de la crónica de un libro.

Reportajes fotográficos

Filmar en video

Crear presentaciones

no mantenido

9. ¿Organiza concursos de habilidades profesionales entre sus empleados?

sí

No

10. ¿Tiene tradición celebrar los cumpleaños de los empleados en la institución educativa preescolar?
sí

No

11. ¿Su institución educativa preescolar tiene ciertos símbolos?

Logo

Emblema

Escudo de armas

Himno

Otra especificar) __________________________________________________

12. ¿Existen actividades de recreación conjunta?

sí

No

Si es así, ¿de qué tipo?

aniversario de empleados

Excursiones

Competiciones deportivas

Viajes al campo

Otra especificar)

13. ¿Está de acuerdo con la opinión de que los almuerzos conjuntos de empleados de diferentes niveles conducen al acercamiento y mayor interés en el trabajo?

sí

No

no tiene nada que ver con el trabajo

14. ¿Te gustaría tener tu propio uniforme que distinga a tu institución educativa preescolar?
me gustaría

No

No me importa

no importa en el trabajo

Política y liderazgo de Dow

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

estilo de liderazgo

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Evaluación de su trabajo

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

sistema de nómina

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Las condiciones de trabajo

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Organización de trabajo

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunidades de crecimiento profesional

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

Oportunidades profesionales

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

16. ¿Con qué frecuencia expresa su desacuerdo con la opinión del líder?

muy

a menudo

algunas veces

casi nunca

casi nunca

17. ¿Con qué tipo de líder prefiere trabajar?

Autocrático

consultivo

¿Qué importancia le da a las condiciones de trabajo aceptables?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

¿Qué tan importante es para usted trabajar con personas que interactúan bien entre sí?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

¿Qué tan importante es para ti tener buenas oportunidades profesionales?

1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

¿Qué tan importante es para usted mantenerse al tanto de los logros de la ciencia pedagógica?
__1__2__3__4__5__6__7__8__9__10

19. ¿Cuántos años está listo para trabajar en la institución educativa preescolar en su posición actual?

Menos de seis meses

Seis meses a un año

2-3 años

4-6 años

7 - 15 años

más de 15 años

Otra opción (escribir)_________________________________________________

20. ¿Cuándo empezaste tu trabajo en preescolar?

21. Tu edad es _______________ años

22. Nombre completo (opcional) ___________________________________________

gracias por las respuestas.

Apéndice 3

Prueba 1

Estimados colegas, clasifiquen las siguientes afirmaciones según el grado de importancia utilizando una designación numérica.

jardín de infantes para mí

Lugar de autorrealización

- "Segunda Casa", la mejor de nuestra ciudad

Un lugar donde están los amigos y colegas.

Un lugar donde puedes mostrar tus conocimientos, habilidades profesionales, realizarte en creatividad.

Fuente de ingreso

Los valores de nuestra guardería

Los niños, su bienestar social y comodidad

Orden, sistema, disciplina, cultura.

Conocimientos y habilidades

Cualidades personales: inteligencia, determinación, honestidad, sociabilidad, habilidades, creatividad, trabajo activo, iniciativa.

Profesores (profesionalidad y responsabilidad)

Nuestros líderes

Sabio, educado, amable, comprensivo, cariñoso

Competente

creativos, intelectuales

Justo

Democrático

Promoción de la innovación

La tarea de cada empleado de la institución educativa preescolar.

tarea del metodista

La tarea del director de la institución educativa preescolar.

Debe realizarse desde arriba

Atmósfera psicológica

Apoyo mutuo y satisfacción.

Productividad

Cooperación

Amabilidad

Calor

éxito

Pasión

Convenio

Gracias por las respuestas.

Prueba 2

Encierre en un círculo, por favor, aquellos juicios que le parezcan los más adecuados para el ambiente del equipo en el que trabaja. No olvides que estos juicios deben corresponder a todo el equipo oa la mayoría de sus integrantes, y no a ti personalmente. Sea lo más claro y objetivo posible. ¡Gracias por adelantado!

Lista de juicios:

1. Siempre respalda tus palabras con hechos.

2. Condenar las manifestaciones de individualismo.

3. Tener las mismas creencias.

4. Regocíjense en los éxitos de los demás.

5. Ayúdense siempre unos a otros.

6. Interactuar hábilmente entre sí en el trabajo.

7. Conocer las tareas a las que se enfrenta el equipo.

8. Exigirnos unos a otros.

9. Todos los asuntos se resuelven en forma conjunta.

10. Somos unánimes en la evaluación de los problemas que enfrenta el equipo.

11. Confíen el uno en el otro.

12. Comparta la experiencia con los miembros del equipo.

13. Distribuir responsabilidades entre ellos sin conflicto.

14. Conocer los resultados del trabajo del equipo.

15. Nunca cometen errores en nada.

16. Evaluar objetivamente sus éxitos y fracasos.

17. Asuntos personales subordinados a los intereses del equipo.

18. Hacer las mismas cosas en su tiempo libre.

19. Protéjanse unos a otros.

20. Considere siempre los intereses de los demás.

21. Reemplazarse unos a otros en el trabajo.

22. Conocer los aspectos positivos y negativos del equipo.

23. Trabajar con plena dedicación de fuerzas.

24. No permanecer indiferente si los intereses del equipo se ven afectados.

25. Evaluar igualmente la distribución de responsabilidades.

26. Ayúdense unos a otros.

27. Hacer demandas igualmente objetivas a todos los miembros del equipo.

28. Identificar y corregir de forma independiente las deficiencias en el trabajo.

29. Conocer las normas de comportamiento en equipo.

30. Nunca dudes de nada.

31. No renuncies a la mitad de lo que empezaste.

32. No existen normas de comportamiento aceptadas en el equipo.

33. Evaluar igualmente el éxito del equipo.

34. Están sinceramente molestos por el fracaso de sus camaradas.

35. Evaluar igualmente objetivamente las acciones de los antiguos y nuevos miembros del equipo.

36. Resolver rápidamente las contradicciones y conflictos emergentes.

37. Conozca sus responsabilidades.

38. Someterse conscientemente a la disciplina.

39. Cree en su equipo.

40. Se evalúan igualmente los fallos del equipo.

41. Comportarse con tacto unos con otros.

42. No enfatice sus ventajas entre sí.

43. Encuentren rápidamente un lenguaje común entre ellos.

44. Conocer las técnicas y métodos básicos de trabajo.

45. Siempre y en todo tienes razón.

46. Relaciones públicas poner por encima de lo personal.

47. Apoyar iniciativas que sean útiles para el equipo.

48. Tener las mismas ideas sobre las normas de moralidad.

49. Trátense con amabilidad.

50. Comportarse con tacto con los miembros de otro equipo.

51. Asume el liderazgo si es necesario.

52. Conocer el trabajo de los compañeros.

53. Tratar el bien público de manera profesional.

54. Apoyar las tradiciones que se han desarrollado en el equipo.

55. Evaluar igualmente las cualidades del individuo, necesarias en el equipo.

56. Respétense unos a otros.

57. Trabajar en estrecha colaboración con los miembros de otro equipo.

58. Si es necesario, asumir las funciones de otros miembros del equipo.

59. Conocer los rasgos de carácter de los demás.

60. Saben hacer todo en el mundo.

61. Realizar responsablemente cualquier trabajo.

62. Resisten las fuerzas que dividen al equipo.

63. Evaluar igualmente la corrección de la distribución de recompensas en el equipo.

64. Apóyense mutuamente en los momentos difíciles.

65. Regocíjate en el éxito de otros miembros del equipo.

66. Actuar de manera coordinada y organizada en situaciones difíciles.

67. Conocer los hábitos e inclinaciones de los demás.

68. Participar activamente en la obra social.

69. Preocuparse por el éxito del equipo.

70. Evaluar igualmente la corrección de los castigos en el equipo.

71. Trátense con cuidado unos a otros.

72. Están sinceramente molestos por los fracasos de los miembros de otro equipo.

73. Encuentran rápidamente una distribución de responsabilidades que se adapta a todos.

74. Saben cómo son las cosas entre ellos.

Llave:

Después de la encuesta, los datos son recopilados y procesados ​​por el investigador. Todos los juicios, excepto el control 15, 30, 45, 60, muestran el grado de desarrollo del equipo y, en consecuencia, el clima sociopsicológico en el mismo. Estas características son:

• responsabilidad (1, 8, 16, 23, 31, 38, 46, 53, 61, 68);
• colectivismo (2, 9, 17, 24, 32, 39, 47, 54, 62, 69);
• cohesión (3, 10, 18, 25, 33, 40, 48, 55, 63, 70);
• contacto (4, 11, 19, 26, 34, 41, 49, 56, 64, 71);
• apertura (5, 12, 20, 27, 35, 42, 50, 57, 65, 72);
• organización (6, 13, 21, 28, 36, 43, 51, 58, 66, 73);
• conciencia (7, 14, 22, 29, 37, 44, 52, 59, 67, 74).

Los datos anteriores se resumen (para cada indicador) y se ingresan en un gráfico que demuestra claramente el clima sociopsicológico del grupo elegido para el estudio:

La cultura organizacional es un sistema de reglas y normas de actividad formales e informales socialmente progresivas, costumbres y tradiciones, intereses individuales y grupales, características de comportamiento del personal de una estructura organizacional determinada, estilo de liderazgo, indicadores de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo, el nivel de cooperación mutua y compatibilidad de los empleados entre sí y con la organización, perspectivas de desarrollo.

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Avance:

Cualquier organización es un organismo complejo, cuya base del potencial de vida es la cultura: valores, normas y actitudes aceptadas y compartidas por los empleados. La cultura organizacional es una fuente bastante poderosa para aumentar o disminuir la eficiencia de una empresa. Como muestra la experiencia, en condiciones modernas las más efectivas son las relaciones corporativas en la organización, es decir, la cultura corporativa.

El tema de la cultura organizacional es relativamente nuevo y poco estudiado en nuestro país y en el extranjero. Incluso en los Estados Unidos, la investigación sobre este problema comenzó solo en las décadas de 1980 y 1990, e incluso más tarde en Rusia. Por lo tanto, ha llegado el momento de estudiar seriamente las actividades de la organización desde la posición de la cultura organizacional. El interés en este problema se evidencia en las solicitudes de gerentes y especialistas, así como en los pedidos reales de organizaciones para la implementación de proyectos de investigación.

V Rusia moderna La relevancia de la investigación sobre la cultura interna de la organización se debe a los cambios fundamentales en las esferas política y económica que se han producido en los últimos veinte años. La transición de la propiedad estatal a la privada, un cambio en el estado de las empresas, la eliminación de la dependencia de la industria, una entrada independiente en la arena internacional: todo esto nos obligó a buscar estructuras organizacionales más efectivas, a introducir formas progresivas de intra-colectivo relaciones.

El problema de estudiar la cultura organizacional no es nuevo y se remonta a las enseñanzas de M. Weber, F. Taylor, A. Fayol, G. Ford, G. Emmerson, que pertenecen a la escuela clásica de administración.

Se puede decir que Taylor es el padre de la ciencia administrativa. El foco de su investigación es toda la organización, y no sólo el trabajo realizado por eslabones individuales o miembros de la organización. Esto nos permite hablar del enfoque de Taylor tanto de la organización como un todo como de la cultura organizacional como mecanicista, donde una persona no es una persona con determinados comportamientos, necesidades y motivaciones, sino solo una pequeña parte del mecanismo de gestión.

La gestión administrativa de A. Fayol está enfocada en los líderes y las funciones que desempeñan. También argumentó que los gerentes exitosos deben aplicar ciertos principios de gestión a estas funciones. Así, se puede hablar de la gestión administrativa de A. Fayol como centrada en alta dirección gestión, que a su vez, a través de ciertos principios, forma la cultura de su organización. En estos principios, señaló la importancia del espíritu corporativo, fomentando la iniciativa de los trabajadores, prestando atención a la justicia y recompensando al trabajador por el trabajo exitoso. Sin embargo, aclaró que los intereses de un grupo de trabajadores no deben estar por encima de los intereses de la organización.

La cultura organizacional es un sistema de reglas y normas de actividad formales e informales socialmente progresivas, costumbres y tradiciones, intereses individuales y grupales, características de comportamiento del personal de una estructura organizacional determinada, estilo de liderazgo, indicadores de satisfacción de los empleados con las condiciones de trabajo, el nivel de cooperación mutua y compatibilidad de los empleados entre sí y con la organización, perspectivas de desarrollo. La cultura organizacional de una persona está influenciada por hábitos e inclinaciones, necesidades e intereses, puntos de vista políticos, intereses profesionales, valores morales, temperamento. Los elementos de los componentes de la cultura organizacional incluyen los siguientes rasgos de personalidad: una reacción positiva hacia quienes están en el poder, el deseo de competir, la capacidad de convencer, el deseo de desempeñar el papel de un líder informal, la tolerancia por el trabajo administrativo rutinario.

Un análisis de los materiales de las fuentes literarias muestra que este concepto surge solo en los años 80 del siglo XX. Los científicos que estudian la cultura organizacional han tratado de definir y delinear los significados de dos conceptos estrechamente relacionados: "clima" y "cultura" en el contexto de la organización. La mayoría de los investigadores han concluido que la cultura es una característica más estable y duradera de una organización y es más difícil de diagnosticar y evaluar. Mientras que el clima organizacional puede medirse cuantitativamente preguntando a los empleados de la empresa sobre la base de cuestionarios especiales, la cultura solo puede medirse cualitativamente aplicando los sofisticados métodos de investigación de la etnografía y la antropología.

La cultura organizacional está asociada con el sentido de pertenencia a una organización, independientemente del grado de comodidad del ambiente de trabajo diario, y muchos investigadores llegan a la conclusión de que la cultura organizacional es tan esquiva que incluso los empleados de la empresa no pueden decir exactamente qué es. es.

Una persona es la base de cualquier organización, que a su vez se crea para una persona. El espectro de cultura organizacional que una persona aporta a una organización es muy amplio, está determinado por la singularidad de cada persona.

Características de la cultura organizacional de una persona es que está en función de la individualidad del individuo y del entorno. Además, el comportamiento, la personalidad y el entorno se influyen mutuamente. La cultura organizacional de una persona está influenciada por hábitos e inclinaciones, necesidades e intereses, puntos de vista políticos, intereses profesionales, valores morales, temperamento. La terquedad es un rasgo estable y constante del carácter de una persona. Algunas personas son más tercas que otras. ¿Es posible medir este u otro parámetro de personalidad? Hasta la fecha, todavía no hay unidades de medida, pero es posible evaluar su manifestación en comparación con otras personas.

El OK de una persona se basa en los siguientes rasgos de personalidad:

1. reacción positiva a los que están en el poder. El poder es imprescindible en las organizaciones. Para trabajar con eficacia, el líder debe tener un acercamiento al individuo a fin de evitar una reacción negativa hacia quienes tienen el poder. El individuo debe respetar la autoridad como atributo obligatorio del liderazgo;
2. deseo de competir. Los recursos limitados son una ocurrencia común en una organización. Los trabajadores de todos los niveles deben competir con otros trabajadores similares para encontrar mejor solución en la distribución de los recursos: personal, materiales, presupuesto, equipamiento. La competencia puede manifestarse en la venta de productos, negociaciones, cabildeo, debate;
3. la capacidad de convencer. El papel de la personalidad requiere que una persona a menudo exprese sus pensamientos, hable públicamente. Debe estar convencido de sus ideas y opiniones, esto le permite ejercer influencia;
4. deseo de desempeñar el papel de un líder informal. Una persona debe esforzarse por sobresalir entre los demás en varios campos de actividad. La persona debe hacer el papel. Cuantos más roles pueda dominar una persona, mayor será su nivel de cultura organizacional;
5. tolerancia al trabajo administrativo rutinario. Los puestos gerenciales de cualquier rango requieren que una persona dedique cierta atención al conteo, el papeleo, las funciones de representación, la lectura y respuesta de correspondencia y llamadas telefónicas. Una persona puede estar insatisfecha con tales deberes, pero debe percibirlos como un deber necesario. Una manifestación de un estado negativo de personalidad puede ser la frustración, es decir. desorganización persistente de la conciencia y el comportamiento humanos (agresividad espontánea), que ocurre con la represión prolongada de las necesidades básicas de una persona. El estado de frustración se supera solo con la ayuda de psicólogos.

Si la cultura organizacional ya se ha formado, entonces es muy importante garantizar su mantenimiento posterior. En muchos casos, esta tarea se encomienda a los servicios de gestión de personal. El proceso de selección, los criterios de evaluación del desempeño, el sistema de recompensas, la capacitación del personal, el desarrollo profesional, la promoción y la rotación aseguran que los candidatos seleccionados se ajusten a la cultura organizacional de la firma.

Hay muchos enfoques para identificar varios criterios que caracterizan y definen la cultura en los niveles macro y micro.

F. Harris y R. Moranproponen considerar la cultura organizacional sobre la base de diez características:

Entenderte a ti mismo y tu lugar en la organización.(algunas culturas valoran la ocultación de sus estados de ánimo internos por parte del trabajador, otras fomentan su manifestación externa; en algunos casos, la independencia y la creatividad se manifiestan a través de la cooperación, y en otros a través del individualismo);

Sistema de comunicación y lenguaje de comunicación.(el uso de la comunicación oral, escrita, no verbal, “ley telefónica”; la jerga, las abreviaturas varían según la industria, la afiliación funcional y territorial de las organizaciones);

Apariencia, vestimenta e imagen propia en el trabajo(una variedad de uniformes y overoles, estilos de negocios, pulcritud, cosméticos, peinados, etc. confirman la presencia de muchas microculturas);

Qué y cómo se come, hábitos y tradiciones en esta zona(organización de comidas para los empleados; las personas traen comida o visitan la cafetería dentro o fuera de la organización; subsidios alimentarios; si los empleados de diferentes niveles comen juntos o por separado, etc.);

Conciencia del tiempo, actitud hacia él y su uso.(el grado de precisión de los empleados; el cumplimiento del horario temporal y el estímulo para ello);

Relacionesentre personas (por edad y género, estatus y poder, sabiduría e inteligencia, experiencia, rango, religión y ciudadanía, etc.);

Valores (un conjunto de pautas, lo que es bueno y lo que es malo) y normas (un conjunto de suposiciones y expectativas con respecto a cierto tipo de comportamiento) - lo que las personas valoran en la vida organizacional (su posición, títulos, trabajo en sí, etc.) y cómo se mantienen estos valores;

Creencia en algo y actitud o disposición hacia algo(creencia en el liderazgo, el éxito, en la propia fuerza, en la ayuda mutua, en el comportamiento ético, en la justicia, etc.; actitud hacia los compañeros, clientes y competidores, hacia el mal y la violencia, la agresión; la influencia de la religión y la moral, etc.) .);

proceso de desarrollo de los empleados(desempeño irreflexivo o consciente del trabajo; confiar en la inteligencia o la fuerza; informar a los trabajadores; enfoques para explicar las razones, etc.);

Ética de trabajo y motivación.(actitud hacia el trabajo y responsabilidad; limpieza del lugar de trabajo; evaluación del trabajo y remuneración; trabajo individual o grupal;).

Estas características de la cultura de una organización, en su conjunto, reflejan y dan sentidoconceptos de cultura organizacional.

Hay varios principalessignos de cultura organizacionalcómo se diferencian entre sí:

♦ reflejo en la misión de la organización de sus objetivos principales;

♦ centrarse en la solución de problemas personales o tareas de producción de la empresa;

♦ lealtad o indiferencia de las personas hacia la organización;

♦ fuente y función del poder;

♦ estilos de gestión, formas de evaluar a los empleados;

♦ orientación hacia la autonomía, independencia o subordinación;

♦ preferencia por formas grupales o individuales de trabajo y toma de decisiones;

♦ el predominio de la cooperación o rivalidad, el conformismo y el individualismo;

♦ grado de aceptación del riesgo, subordinación a planes y reglamentos;

♦ orientación hacia la estabilidad o el cambio.

¿Cómo perciben los empleados los diez pilares de la cultura organizacional?

La respuesta a esta pregunta es de gran importancia para los directivos, ya que repercute en el grado de satisfacción laboral. Es útil analizar si los empleados conocen la cultura organizacional de su institución, cuán claros tienen los objetivos, qué espera la organización de ellos, etc. La satisfacción laboral se define como una respuesta eficaz al entorno. Está relacionado con cuál es el sistema de remuneración, cuáles son los métodos de resolución de conflictos, qué, a juicio del empleado, la organización espera de él y qué tan satisfecho está con esto.

A pesar de que los conceptos de "cultura organizacional" y "satisfacción laboral" están interrelacionados, se debe tener en cuenta que "cultura organizacional" es un término descriptivo, mientras que "satisfacción laboral" es un término evaluativo, es decir. más medible.

La cultura organizacional juega un papel importante en esquema general actividad, supervivencia y prosperidad de la institución. Cubre la mayor parte de los fenómenos de la vida espiritual y material del equipo: las normas morales y los valores que dominan en él, el código de conducta adoptado, los rituales, los estándares de calidad de los productos o servicios. Con base en el análisis de varios estudios de cultura organizacional, se definieron varias definiciones del concepto de “cultura organizacional”: “La cultura organizacional es una forma de vida que se ha formado a lo largo de la historia de una corporación, es por así decirlo “acervo genético”. ”. Al mismo tiempo, las peculiaridades del fenómeno de la cultura organizacional están asociadas no tanto con la declaración de valores (esto se hizo antes), sino con su real inclusión intencional en el sistema de gestión” (A. Ageev, M. Grachov); “la cultura organizacional es un sistema de ideas, símbolos, valores y comportamientos compartidos por todos los miembros del equipo” (N. Lemaitre); “La cultura organizacional es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a una determinada organización, reflejando su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestado en el comportamiento, la interacción, la percepción de uno mismo. y el medio ambiente” (VA . Spivak); “el ambiente en que vivimos, todo lo que nos rodea, con qué (con quién) tratamos en el trabajo; cualquier manifestación de la vida material y espiritual: todo puede considerarse como un reflejo, una manifestación de la cultura organizacional” (E.L. Katasonova); “La cultura organizacional es el nivel de desarrollo que se alcanza en cualquier rama del conocimiento o actividad, por lo tanto, cuanto más benévola, responsable, con gran entusiasmo trabaja la corporación de una institución educativa preescolar, mayor es la cultura organizacional, más atractiva se vuelve esta institución para niños, padres, educadores y expertos invitados” (M.A. Aralova).

El análisis de la investigación muestra que el concepto de cultura organizacional tiene una sola interpretación generalmente aceptada. La cultura organizacional incluye formas adquiridas de comportamiento y pensamiento, comunes y estandarizadas. La cultura organizacional cambia con el tiempo, se caracteriza tanto por la continuidad (asimilación de tradiciones) como por la variabilidad, la creación de una nueva.

La cultura organizacional de los docentes de preescolar se define como un valor colectivo que asegura el logro de la calidad de la educación preescolar, que determina la naturaleza de las relaciones, las comunicaciones, el estilo individual de actuación del docente y la imagen corporativa general de la institución educativa. La definición de la cultura organizacional de las maestras de preescolar se basó en el concepto dado por V.A. Spivak, que la cultura organizacional es un sistema de valores materiales y espirituales, fenómenos inherentes a una determinada organización, que reflejan su individualidad, se manifiestan en el comportamiento y la interacción.

La cultura organizacional de los docentes es el primer paso en el sistema de gestión encaminado a lograr la cultura organizacional de una institución preescolar. La cultura organizacional de una institución preescolar se concreta en un aspecto personal, donde los valores individuales se vuelven comunes bajo el sistema de gestión y aseguran la eficacia del proceso educativo. La cultura organizacional de una institución educativa preescolar es entendida por nosotros como el resultado de un sistema de gestión, que refleja los valores corporativos incluidos en el sistema de gestión.

Obviamente, podemos hablar de un conjunto pedagógico solo cuando el colectivo alcanza el nivel más alto de desarrollo. En este caso, sus actividades se caracterizarán por:

Orientación hacia una solución armoniosa a los problemas de logro de altos resultados educativos, desarrollando el potencial pedagógico de la escuela, mejorando el profesionalismo de los docentes y el autodesarrollo del personal docente;

Organización, es decir, la capacidad de formar una estructura racional de acciones conjuntas y reconstruirla flexiblemente en condiciones cambiantes. A su vez, el grado de organización del equipo está determinado por el nivel de responsabilidad, armonía e inclusión de sus integrantes.
a la gerencia;

Cohesión, que significa la capacidad del personal docente para resistir influencias internas y externas negativas, para mantener la estructura óptima de interacción. Lograr un alto nivel de cohesión depende de la unidad de las orientaciones de valor, la compatibilidad y la estabilidad potencial del equipo.

El profesorado es un organismo extremadamente complejo que vive según las leyes de la sinergética. En otras palabras, como todo sistema complejo, abierto y en constante evolución, tiene la propiedad de autoorganizarse, es decir, la capacidad interna de crecer en sí mismo, “construir sobre” nuevas cualidades necesarias para la supervivencia. Puede ser no solo (y no tanto) nuevos grupos creativos, asociaciones, etc., sino, principalmente, nuevas relaciones, una nueva comprensión de la misión por parte del equipo, nuevos sistemas de valores, normas, creencias, nuevos rituales y reglas. . Para que surjan estas nuevas estructuras y cualidades, son necesarias una serie de condiciones, a saber:

La crisis del antiguo sistema (aquí se puede decir con certeza que no solo una sola escuela, sino la educación rusa en su conjunto se encuentra en un estado de crisis permanente);

Dentro del sistema debe haber una fuente de nuevas cualidades, pero el mecanismo de lanzamiento de la autoorganización se refuerza adicionalmente “desde fuera” (el profesorado debe estar preparado para los cambios, ser consciente de su necesidad, tener oportunidades potenciales de desarrollo, y al mismo tiempo se necesita cierta voluntad y apoyo de la administración de la institución educativa para su implementación);

Para lograr la sustentabilidad, la nueva estructura debe “sobrevivir” por sí misma (las nuevas formaciones deben tener demanda, ser viables y funcionar en la realidad, y no ser apoyadas artificialmente);

Orientación de las nuevas cualidades del sistema a principios sinérgicos: cooperación, comunidad, co-creación (además, estos principios operan no solo en las condiciones de actividades educativas conjuntas, sino que también se aplican a otras áreas de la vida: ocio, vida, cultura) .

En términos funcionales, la cultura organizacional ayuda a resolver las siguientes tareas:

Coordinar con la ayuda de normas y procedimientos establecidos las actividades profesionales de los docentes;
- motivar la actividad de los empleados en la dirección y ritmo correctos mostrándoles tendencias progresivas y negativas en su desarrollo;
- actividades de perfil, adquieren diferencias características de otras instituciones educativas (en un sentido positivo);
- evitar ilusiones profesionales.

La cultura organizacional de una institución educativa es capaz de implementar muchas otras funciones de gestión, pero no todas las instituciones preescolares tienen el potencial adecuado. El bajo nivel de cultura organizacional no solo dificulta el desarrollo de una institución educativa, sino que no permite que el personal docente se reconozca y utilice sus capacidades en beneficio de los niños. Además, el equipo puede vivir en un entorno de ilusiones sociales y profesionales que nada tienen que ver con la realidad.

Uno de los aspectos más importantes de la cultura organizacional de la institución es que los docentes y psicólogos tengan las habilidades y destrezas para estudiar el desarrollo del niño en diversas actividades, y el líder y metodólogo tengan la capacidad de estudiar el desarrollo. varios tipos actividad pedagógica. El nivel de cultura organizacional, que naturalmente influye en el desarrollo positivo de una institución preescolar, a su vez, depende del nivel de su desarrollo. No hay contradicción en esto: al mejorar la cultura organizacional, mejoramos las capacidades profesionales y organizacionales del equipo, y éstas, a su vez, conducen a una mejora cada vez mayor de la cultura organizacional de la institución.

La ciencia moderna de la gestión educativa dirige a los líderes hacia una transformación radical de la estructura organizacional y gerencial y la introducción en ella, con el fin de mejorar el control sobre la calidad del proceso educativo, de varios grupos de trabajo compuestos por especialistas capaces de evaluar de manera realista muchos aspectos. de las actividades de la institución y, en particular, el nivel de su cultura organizacional. A su vez, según este nivel, es posible determinar con precisión en qué etapa de su desarrollo se encuentra una institución educativa. Creemos que tiene sentido hacer una breve descripción de estas etapas en relación con las especificidades de la cultura organizacional en cada una de ellas.

Sobre el pequeña brecha Al momento de abordar este fenómeno, aún no se ha acumulado suficiente información sobre el contenido y las especificidades de cultura corporativa empresas, y más aún la cultura corporativa en las instituciones educativas. Entonces, ¿qué es la cultura corporativa? ¿Y cómo se manifiesta en DOW?

El término "corporativo" se originó del latín corporatio - asociación, comunidad.

Cultura corporativa- un conjunto de comportamientos que son adquiridos por la organización en el proceso de adaptación a ambiente externo e integración interna, que han demostrado su eficacia y son compartidas por la mayoría de los miembros de la organización.

Cultura corporativa es un sistema de valores materiales y espirituales, manifestaciones que interactúan entre sí, inherentes a esta empresa, reflejando su individualidad y percepción de sí misma y de los demás en el entorno social y material, manifestado en el comportamiento, la interacción, la percepción de uno mismo y del entorno

Cultura corporativa - es una psicología general única de la organización (P. Weil).

A pesar de la obvia variedad de definiciones e interpretaciones de la cultura organizacional, tienen puntos en común.

El término "cultura corporativa" apareció en el siglo XIX.

Con el tiempo, este concepto se ha extendido a todas las áreas de actividad, y por el momento nadie duda de la importancia de la cultura corporativa para el buen funcionamiento y la prosperidad de cualquier organización.

La cultura de una corporación es, por así decirlo, dos niveles organizacionales. En el nivel superior se encuentran factores visibles como la ropa, los símbolos, las ceremonias organizativas, el ambiente de trabajo. El nivel superior representa elementos de la cultura que tienen una representación visible externa. A un nivel más profundo, existen valores y normas que determinan y regulan el comportamiento de los empleados en la empresa. Los valores del nivel 2 están estrechamente relacionados con muestras visuales(lemas, ceremonias, estilo ropa de negocios y etc.).

Los valores de la organización son el núcleo de la cultura organizacional, en base a los cuales se desarrollan las normas y formas de comportamiento en la organización.

¿Por qué necesitamos una cultura corporativa?

La cultura corporativa incluye una serie de componentes:

• comprensión de la misión (propósito) de la organización, su papel en la sociedad, las principales metas y objetivos de la actividad;
• actitudes de valor (conceptos de aceptable e inaceptable), a través del prisma del cual se evalúan todas las acciones de los empleados;
• patrones de comportamiento (opciones de respuesta) en diversas situaciones (tanto ordinarias como no estándar);
• estilo de gestión de la organización (delegación de autoridad, toma de decisiones importantes, retroalimentación, etc.);
• funcionamiento del sistema de comunicación (intercambio de información e interacción entre divisiones estructurales organizaciones y con el mundo exterior, las formas aceptadas de tratamiento "jefe-subordinado" y "jefe subordinado");
• normas de comunicación comercial entre los miembros del equipo y con los clientes (otras instituciones, funcionarios gubernamentales, medios de comunicación, público en general, etc.);
• formas de resolver conflictos (internos y externos);
• tradiciones y costumbres aceptadas en la organización (por ejemplo, felicitar a los empleados por su cumpleaños, excursiones conjuntas, etc.);
• símbolos de la organización (eslogan, logotipo, estilo de vestimenta de los empleados, etc.).

Al mismo tiempo, estos componentes deben ser aceptados y apoyados por todos los miembros del equipo (o por la gran mayoría de ellos).

Algunos líderes ven la cultura corporativa como una poderosa herramienta estratégica para guiar todas las partes de la organización y individuos para objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurar la lealtad y facilitar la comunicación.

En estudios pedagógicos y sociológicos, la cultura corporativa se define como un componente de la cultura general de una persona y depende de la capacidad del líder para gestionar el proceso de su desarrollo (N.A. Kapitonov, N.N. Pusenkova, A.L. Chernenko).

¿En qué medida una institución educativa necesita una cultura corporativa como organización competitiva?

Una sociedad que cambia rápidamente requiere una mejora constante del sistema educativo, comenzando desde su primera etapa: las instituciones preescolares. Para responder a las crecientes demandas, a las condiciones cambiantes, el equipo de jardín de infancia debe ser lo suficientemente cohesionado y representar un solo organismo.

Es posible mejorar la calidad del trabajo de una institución solo si tiene una cultura corporativa positiva, lo que requiere una formación especial durante un largo período de tiempo.

La investigación en el campo de la gestión de la educación preescolar permite concluir que la interacción colectiva de los docentes asegura la máxima creatividad en actividad profesional si el equipo tiene comprensión mutua, unidad de propósito, confianza mutua, mientras que los objetivos de cada miembro del equipo asociados con su actividad laboral coinciden con los objetivos de la institución educativa preescolar en su conjunto (K.Yu. Belaya, MD Makhaneva, LV .Pozdnyak, L.I. Falyushina, R.M. Chumicheva y otros). Un equipo de personas afines que están listas para integrar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos del DOW tiene una visión común del futuro, una comprensión del presente, una conciencia de la necesidad de cambio y la presencia de una cultura corporativa formada. .

¿Puede esbozar la estructura aproximada de la cultura corporativa?

Primer nivel (artefactos).

1) La apariencia del edificio y otros locales en los que se encuentra la organización.

2) La apariencia de los empleados (si existe un uniforme adoptado por la organización).

3) La presencia de un estilo especial de la organización: logotipo, símbolos, su uso en el diseño de lugares de trabajo y en la preparación de documentos. La presencia de un logotipo de jardín de infantes, un himno determina el reconocimiento en círculos estrechos del público y también muestra los objetivos principales de una institución preescolar, su filosofía. El logotipo se muestra en las instalaciones del jardín de infancia, se representa en las insignias de cada empleado y también se encuentra en el sitio web del jardín de infancia.

4) Características del sistema de comunicación: tipo de comunicación utilizada dentro de la organización (oral, escrita, electrónica); los medios técnicos empleados.

5) Documentos especiales que describen los valores de la organización.

El primer nivel encarna los valores espirituales de la cultura corporativa y le permite crear la identidad de una organización particular que la distingue de otras.

El segundo nivel (valores).

Cada uno de los componentes de este nivel es una categoría clave que determina el éxito, la satisfacción laboral y el prestigio profesional de la organización. El conocimiento del sistema de valores y la capacidad de determinar su lugar y papel en la institución permiten al gerente combinar las ideas de los creadores y el personal en línea con las actividades de la organización. En una institución preescolar, en primer lugar, estos son valores morales: humanidad, justicia, humanidad, empatía, asistencia mutua. Nivel alto El autocontrol de los docentes permite al líder delegar autoridad y tener plena confianza en la calidad y ejecución oportuna de las instrucciones. La asistencia mutua une y une al personal de jardín de infantes y evoca un sentido de pertenencia a una causa común. Organización de lugares de trabajo, equipo moderno de jardín de infantes, disponibilidad de trabajo con él y provisión de empleados. materiales necesarios hacer cómodo el trabajo del profesor, lo facilita. Conocimiento ética de negocios define las relaciones respetuosas y discretas dentro del equipo. Un valor importante se ha convertido en una cuenta real de los méritos de cada miembro del equipo en una causa común. Este hecho alienta a los empleados de jardín de infantes a un trabajo responsable y de alta calidad.

Existen muchos canales a través de los cuales se puede difundir y desarrollar la cultura corporativa de una institución educativa. Dado que una institución preescolar es un grupo de personas que coordinan sus acciones para lograr objetivos comunes, una de las áreas importantes en la formación de una cultura corporativa es el trabajo con los padres, es decir, la educación pedagógica y el desarrollo de los padres de los estudiantes de jardín de infantes.

En este sentido, como parte de la formación de la cultura corporativa del jardín de infantes, se realizan diversas actividades:

1. La formación del campo de información de una institución preescolar facilita el acceso a las actividades del jardín de infantes y determina el lugar, rol y funciones de los padres como partícipes del proceso educativo. Para ello se están desarrollando actividades, delimitadas por bloques y encaminadas a la oportuna inclusión de los padres de familia en el proceso educativo.
2. Los padres están constantemente informados sobre las actividades dentro de la institución. El intercambio de información entre padres y profesores es constante Email, en documentos locales.
3. Construir un lado comunicativo de la comunicación claro y que funcione bien, incluidos los canales virtuales y no verbales. Esta comunicación se lleva a cabo con la ayuda de varios tipos de comunicaciones. En el proceso de comunicación, todos los participantes en el proceso educativo (maestros, niños, padres) de una institución preescolar intercambian conocimientos, experiencias, información científica, metodológica y pedagógica. Al interactuar, llegan a un acuerdo sobre actividades conjuntas, establecen la unidad de ideas, estados de ánimo, puntos de vista; lograr una comunidad de pensamientos, experiencias, actitudes en relación con varios eventos, otras personas, ellos mismos. Durante la comunicación se transmiten modos, costumbres, estilos de comportamiento, se manifiestan la cohesión y la solidaridad, que distinguen las actividades grupales y colectivas. Un sistema de comunicación establecido es un proceso multifacético complejo de establecer y desarrollar contactos entre todos los participantes en el proceso educativo, generado por la necesidad de actividades conjuntas e incluyendo el intercambio de información, el desarrollo de una estrategia de interacción unificada.
4. Celebraciones de eventos tradicionales: cumpleaños de jardín de infantes, Año nuevo, 8 de marzo, donde los padres participan activamente.

Todo lo anterior es el resultado del trabajo decidido y sistemático del director de la institución educativa preescolar. Como resultado del estilo de liderazgo establecido, estos valores específicos se establecen firmemente entre el equipo y se transfieren a los nuevos empleados. La creación de un código ético y la elección correcta del estilo de liderazgo crean en los empleados un sentido de pertenencia al jardín de infancia, un sentido de orgullo por él. De personas dispares, los empleados se convierten en un solo equipo: un equipo.

Así, es necesaria la presencia de una cultura corporativa en una institución educativa preescolar, ya que crea la imagen de la organización, hace del equipo un solo equipo. La interacción de todos los elementos de la cultura corporativa mejora la calidad del jardín de infantes, hace que la institución preescolar sea competitiva en el mercado de servicios educativos.

Literatura:

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Sobre el concepto de “cultura corporativa”. -M., 1999.
2. Sitio web wikipedia.org

La cultura tiene una influencia significativa en el comportamiento individual y grupal de cualquier persona o grupo de personas.
En un sentido amplio, el concepto de "cultura" puede interpretarse como característica específica grupos de personas, consistentes en normas de conducta explícitas o implícitas. El sistema de cultura puede ser considerado como un producto de la actividad conjunta de las personas, por un lado, y como condiciones formadas para la implementación de acciones futuras, por el otro. En base a esto, las principales características de la cultura son:
- compartir valores y normas culturales por parte de todos o casi todos los miembros de un grupo social en particular;
- transmisión de la cultura y sus normas entre los miembros del grupo por parte de los miembros mayores del grupo a los más jóvenes;
- formación de comportamiento y estructura de percepción por parte de un determinado grupo de visión del mundo a través del prisma de una cultura dada.
La implementación de cualquier actividad laboral de una persona también está en todas partes rodeada de cultura y depende de ella. El entorno social que rodea a la organización engloba todo el proceso. actividades de producción: a partir de las características de hacer negocios y de los medios de producción utilizados. La cultura tiene una influencia especial en las actividades de los trabajadores. Sobre esta base, cada organización tiene su propia cultura organizacional especial, que es un elemento integral de sus actividades.
La cultura organizacional es un conjunto de valores, normas, patrones de conducta y relaciones que se han desarrollado en una determinada organización, y que actúan como mecanismos para influir, controlar y regular el funcionamiento de la organización y sus sistemas individuales.
La comprensión del fenómeno de la cultura organizacional y su influencia en el éxito de la gestión de una organización fue estudiada allá por los años 50 y 60. siglo 20 Al mismo tiempo, en los años 70-90. los problemas de la cultura como factor de gestión en la gestión, la gestión y una serie de otras disciplinas científicas se desarrollaron activamente. En este momento se formuló una posición según la cual la cultura organizacional es un aspecto definitorio del funcionamiento de cualquier organización, actuando como su rasgo clave y permanente.
Los estudios de científicos como T. Orlova, V. Sukhorukov, V. Spivak y otros hicieron una gran contribución al desarrollo de la teoría de la cultura organizacional, al explicar el papel de la cultura en la gestión de una organización.
La cultura organizacional es siempre única, concreta y específica, contiene amplia gama relaciones organizacionales y depende en gran medida tanto de los detalles de la implementación de actividades en la organización como de sus empleados. Al mismo tiempo, la cultura organizacional interactúa no solo con la empresa estructural interna, sino que también funciona en el entorno externo. Esto le permite formar la imagen de la empresa, su posición en un mercado competitivo, así como influir en la mente de los consumidores.
Al describir la esencia de la cultura organizacional, es necesario distinguir directamente la cultura organizacional en sí misma de las simples normas de comportamiento que se han desarrollado en el colectivo de trabajo. A pesar de que la base de la cultura organizacional es la acción con ciertas reglas y prevé el cumplimiento de las normas, sin embargo, la cultura organizacional siempre se basa en el logro de objetivos específicos y actúa como resultado de la toma de decisiones gerenciales, en contraste con la formación espontánea. normas
La cultura organizacional es la base para el desarrollo y funcionamiento exitoso de la organización solo si es el resultado de acciones gerenciales cuidadosamente diseñadas para crearla, formarla y mantenerla. En el proceso de construcción de la cultura interna de la empresa, es importante prestar atención a la construcción de valores y normas fundamentales, que en el futuro servirán de base para las actividades de la organización en las prácticas cotidianas.
En particular, E. S. Yakhontova señala que la formación de los valores corporativos se realiza “espontáneamente en el proceso de formación de una organización a través de la cristalización gradual de los valores comunes de los miembros de la organización a partir de la experiencia de interacción de sus empleados”.
Al mismo tiempo, en el proceso de su desarrollo, la organización desarrolla nuevos estándares y patrones de comportamiento y se forma un cierto sistema de relaciones para la implementación de la actividad laboral. Esto, a su vez, es un proceso inevitable para cualquier organización y requiere el control de los gerentes y la gerencia. De lo contrario, la cultura corporativa pierde su significado e impacto en los empleados de la empresa, y también reduce el valor de las normas y reglamentos corporativos, lo que en última instancia conducirá a una disminución de la reputación de la empresa tanto dentro de ella como entre los consumidores y competidores.
Con base en esto, es importante señalar que la formación de valores de la cultura organizacional debe basarse en una política de liderazgo reflexiva, que debe incluir elementos tales como:
- desarrollo de un sistema de valores estratégicamente importantes de la cultura organizacional;
- propaganda y transmisión del sistema de valores desarrollado utilizando acciones y palabras que no contradirán lo establecido Propiedad cultural la identidad del empleado o grupo de empleados;
- implementación de apoyo a los valores portadores de la cultura organizacional;
- el impacto en la motivación de los empleados para copiar patrones de comportamiento que correspondan a los valores de la cultura organizacional y su replicación para todo el conjunto del equipo de trabajo.
La mejora continua de la cultura corporativa es manera efectiva impacto en cada miembro de la fuerza laboral, es Herramienta esencial gestión organizacional. El papel principal en este proceso lo juega la dirección de la organización, principalmente porque son sus acciones y decisiones las que determinan en gran medida el ambiente sociopsicológico entre los empleados, que con el tiempo se vuelve dominante y cristaliza en forma de valores organizacionales y normas
También es importante señalar el hecho de que tanto la comunicación informal como las interacciones informales en una organización tienen un impacto significativo en la formación de la cultura organizacional y la efectividad de su influencia en el proceso de gestión. La forma en que la gerencia organizó la interacción entre los empleados, cómo se llevan a cabo las comunicaciones horizontales y verticales en el curso del trabajo, determina en gran medida el éxito de los empleados al aceptar los valores de la organización y seguirlos.
Así, resumiendo, cabe señalar que la gestión de la organización forma valores, normas de comportamiento, que son uno de los elementos más importantes de la cultura organizacional que aseguran la eficacia de la gestión. En este caso, la cultura organizacional actúa como garante del funcionamiento de la organización, determina el éxito de su gestión y control. También influye en el comportamiento de todos los miembros de la fuerza laboral, determinando el estado del clima moral y psicológico y la motivación de los empleados para trabajar.

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