Normas y sistemas de requisitos para la gestión de proyectos. Metodología del proyecto: IPMA. Madurez organizacional en la gestión de proyectos
La metodología de gestión de proyectos está contenida en los estándares de gestión de proyectos. Hoy en día existen una serie de normas:
- corporativo– diseñado para uso dentro de una sola organización o dentro de un grupo de organizaciones relacionadas;
- internacional– normas que han adquirido importancia internacional en el curso de su desarrollo o están destinadas a una aplicación internacional;
- privado- conjuntos de conocimientos que se promueven para su uso gratuito por parte de particulares, instituciones o empresas;
- público– desarrollado y aceptado por la comunidad profesional;
- nacional- creado para su uso dentro de un estado, o en el proceso de su desarrollo recibió un estado nacional.
Los estándares internacionales son sistemas completos que incluyen, además de describir los requisitos para la gestión de proyectos, consultoría, auditoría, pruebas, capacitación y otros elementos. Todavía no existen estándares integrales de gestión de proyectos internacionales, pero los siguientes estándares son los más famosos.
1. Cuerpo de conocimientos de gestión de proyectos (PMBOK) Instituto Americano de Gestión de Proyectos.
Esta norma se actualiza aproximadamente cada cuatro años. Una de las ediciones más comunes es la edición 2000, y la más actual, la cuarta versión del estándar, se publicó a finales de 2008: The Guide to the PMBOK, 4th Edition. El estándar fue adoptado originalmente por el American National Standards Institute (ANSI) como un estándar nacional en los Estados Unidos y hoy tiene reconocimiento mundial.
La base del estándar es un enfoque basado en procesos para la gestión de proyectos. Los procesos elementales seleccionados forman procedimientos de gestión de proyectos que se pueden construir de acuerdo con el principio "axial" (aquí nos referimos a la aplicación, la ordenada y la abscisa, que se muestran en la Fig. 1).
El estándar contiene enfoques y principios generalizados que se utilizan en el campo de la gestión de proyectos, estructurados y formalizados de tal manera que se pueden utilizar en la mayoría de los casos en la mayoría de los proyectos. Descripción detallada Nueve áreas de conocimiento que están relacionadas con la gestión de proyectos están sujetas a:
- gestión de contratos de proyectos (Project Procurement Management);
- gestión de riesgos de proyectos (Project Risk Management);
- gestión de comunicación de proyectos (Project Communications Management);
- control por recursos humanos proyecto (Proyecto de Gestión de Recursos Humanos);
- gestión de la calidad del proyecto (Project Quality Management);
- gestión de costes de proyectos (Project Cost Management);
- gestión del tiempo del proyecto (Gestión del tiempo del proyecto);
- gestión del alcance del proyecto (Project Scope Management);
- Manejo del proyecto de integración.
Arroz. 1. Espacio de procesos de control
Cada una de las áreas de conocimiento incluye procesos separados que son realizados por el gerente durante la implementación del proyecto en una u otra etapa. En la gestión de proyectos, el enfoque orientado a procesos utilizado en la norma implica una descripción clara y formal de los datos de entrada y los documentos que necesita un gerente para completar un proceso, las herramientas y métodos que puede usar en su implementación, y una serie de documentos de salida del proceso.
2. Línea base de competencia de IPMA (ICB) es un documento normativo internacional que define un sistema de requisitos internacionales para el nivel de competencia de los directores de proyectos. Este estándar fue compilado por la asociación internacional IRMA (International Project Managers Association). Sobre esta base, se lleva a cabo el desarrollo de requisitos para el nivel de competencia de los empleados en los países que son miembros de IPMA. Los sistemas de requisitos nacionales deben cumplir con IPMA ICB y ser ratificados (aprobados) formalmente por los organismos IPMA pertinentes. Para 32 países participantes, IPMA es la base para la creación de cuerpos nacionales de conocimiento. Actualmente, 16 países cuentan con códigos nacionales de conocimiento aprobados que cumplen con el ICB.
ICB, a diferencia del PMBOK, se adhiere a un enfoque basado en actividades y competencias, es decir, define las áreas de calificación y competencia en la gestión de proyectos, así como los principios para evaluar a un candidato a un certificado. El ICB incluye 42 elementos (28 básicos y 14 opcionales) que definen áreas de experiencia, habilidad y experiencia requeridas en la gestión de proyectos.
El ICB se publica en inglés, francés y alemán. Varios desarrollos nacionales se convirtieron en la base para ello: Body of Knowledge of AWP (Gran Bretaña); PM-ZERT/GPM (Alemania); Beurteilungsstruktur, AFITEP (Francia); VZPM (Suiza); PM-Kanon Criteres d”analizar.
Cada miembro de la Asociación Nacional de IPMA es responsable de la formación y aprobación de su propia Línea Base de Competencia Nacional (NCB) de acuerdo con el ICB, así como de tener en cuenta las características y culturas nacionales. Los requisitos nacionales para el cumplimiento de la ICB y los criterios básicos para la certificación según EN 45013 son evaluados por un Comité IPMA especial.
3. Problemas de eficiencia gestión de proyectos identificó una necesidad objetivamente urgente de desarrollar un sistema integrado de gestión de la calidad del proyecto. Al mismo tiempo, se empezó a dar importancia (junto a los requisitos de calidad del producto) a la calidad de los procesos del proyecto, cuya falta de la necesaria atención acarreaba consecuencias negativas no menos importantes para el producto que se creaba directamente.
Estándar ISO 10006- el documento fundamental de la serie de normas del perfil en consideración, elaborado por el comité técnico ISO / TC 176 "Gestión de la calidad y aseguramiento de la calidad" de la Federación Mundial de Organismos Nacionales de Normalización (miembros de ISO).
El enfoque está en el principio de eficiencia en el diseño de un proceso racional y eficiente y el control de este proceso, y no en el proceso de controlar solo el resultado final.
En esta serie de normas, los procesos se agrupan en dos categorías. La primera categoría incluye procesos que están asociados con la provisión del producto del proyecto (diseño - producción - verificación). Estos procesos se describen en la norma ISO 9004-1. La segunda categoría incluye directamente los procesos de gestión de proyectos y están contenidos en la norma ISO 10006.
Esta norma cubre 10 Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos.
Primer grupo representa el proceso de desarrollar una estrategia que enfoca el proyecto en satisfacer las necesidades del cliente y determina la dirección del trabajo.
segundo grupo se cubre la gestión de relaciones de procesos.
El restante ocho grupos- estos son procesos que están asociados con el suministro material y técnico (compras), la asignación del proyecto, el riesgo, el tiempo, los costos, los recursos, los flujos de información, el personal.
Se ha elaborado la norma internacional ISO 10006 para proyectos una amplia gama– pequeños y grandes, a corto y largo plazo, para diversas condiciones ambientales. La norma no tiene en cuenta el tipo de producto que se está diseñando (incluidos servicios, productos semiacabados, medios técnicos, software o una combinación de ellos). Esto significa que los requisitos marco establecidos como base deben ser posteriormente adaptados por esta guía a las condiciones específicas para la creación e implementación de un proyecto en particular.
El estándar toma prestadas definiciones clave de ISO 8402, incluidos términos como proyecto, plan de proyecto, producto del proyecto, proceso, evaluación del progreso, participante del proyecto. Para todas las etapas de la gestión de proyectos (planificación, organización, control y seguimiento), se aplican tareas y procesos de gestión de la calidad.
Sobre la base de estándares internacionales, también se forman estándares nacionales de gestión de proyectos. Hagamos hincapié en el punto de que no existen normas nacionales en Rusia. Sin embargo, la Asociación Rusa de Gestión de Proyectos (SOVNET) basada en el estándar IPMA creó en 2001 "Fundamentos del conocimiento profesional. Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas". Se ha registrado una traducción de la norma ISO 10006:2003, la norma PMI se distribuye de forma privada en Rusia y, a menudo, se utiliza como base para las normas corporativas.
También es necesario identificar estándares de madurez de gestión de proyectos, que también tienen funciones internacionales. En 2004, PMI desarrolló el estándar Organization Project Management Maturity Model (Modelo de madurez de gestión de proyectos de organización) para evaluar el nivel de madurez de una empresa, que contiene una metodología para identificar el estado de la gestión de proyectos en una empresa.
Madurez organizacional en la gestión de proyectos
La categoría de madurez de gestión de proyectos organizacionales describe la capacidad de una empresa para seleccionar y administrar proyectos de una manera que respalde de manera más efectiva el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
características generales niveles de madurez en relación con la gestión de proyectos se presenta en la Tabla 1.
Tabla 1 - Características generales de los niveles de madurez de la organización
| nivel de madurez | Característica de nivel |
| Nivel 1 |
Inicial, nivel cero. Los empleados actúan en base a sus ideas personales sobre los objetivos del trabajo. No hay reglamento interno. Las acciones no se documentan, el conocimiento del negocio no se separa de los empleados (el conocimiento desaparece cuando los empleados se van). Los procesos de negocio en la empresa no se describen y, en consecuencia, no se clasifican. Las actividades de la organización no son transparentes para el personal clave. |
| Nivel 2 |
El nivel de conciencia. La dirección de la organización decide superar el nivel inicial. Existen normas internas que describen los principales procesos de negocio de la organización. Aparece la repetibilidad: la implementación de nuevos proyectos se basa en la experiencia de proyectos anteriores. |
| Nivel 3 |
El nivel de control. La empresa ha estandarizado y documentado todos los procesos de negocio. El sistema de gestión está separado de todos los empleados de la empresa, es decir. aparece un "código de leyes" interno. Estas leyes son seguidas por todos los empleados de la organización, incluida la alta dirección. |
| Nivel 4 |
El nivel de mensurabilidad. La organización introduce un sistema cuantitativo para evaluar la eficacia de los procesos de negocio (tanto naturales como indicadores financieros). Al mismo tiempo, se utiliza uno u otro sistema para evaluar el trabajo de los empleados, por ejemplo, un sistema de indicadores clave. Ambos sistemas y la descripción de los procesos comerciales y la evaluación del personal están sincronizados entre sí: operación eficiente organización implica la estimulación del personal. |
| Nivel 5 |
nivel de mejora. Con base en el análisis de indicadores cuantitativos, la empresa está ajustando (reingeniería) los procesos comerciales. Las correcciones se reflejan en los documentos internos. Es importante que el proceso de corrección sea permanente, sistémico. |
ORMS es un estándar que representa Un enfoque complejo que ayuda a las empresas a evaluar y desarrollar su capacidad para entregar proyectos de manera efectiva. Este estándar es la clave para la madurez organizacional de la gestión de proyectos e incluye tres elementos interdependientes:
elemento "conocimiento" (conocimiento)- es un complejo que contiene cien mejores prácticas para la gestión de proyectos, que caracterizan ciertos niveles de madurez organizacional de la gestión de proyectos;
elemento "evaluación" (evaluación)- una herramienta para ayudar a las empresas a evaluar el nivel de madurez actual de gestión de proyectos e identificar áreas de mejora;
si una empresa decide desarrollar prácticas de gestión de proyectos y pasa a una más niveles altos aparece entonces una nueva madurez elemento "mejora" (mejora), que ayuda a las empresas a crear un camino de desarrollo de gestión de proyectos que maximiza la implementación efectiva de sus objetivos estratégicos.
El propósito principal del ORMZ es ser el estándar para la madurez organizacional en la gestión de proyectos y gobierno corporativo proyectos
Básico contraste ORMS es la presencia de una base de datos única que contiene cientos de prácticas exitosas, descripciones de miles de los factores de éxito más importantes, resultados y otra información que caracteriza el desarrollo de la madurez de la gestión de proyectos en una empresa.
ORMS está diseñado para ser escalable, fácil de usar y comprender, personalizable y flexible. Al tomar ORMS como un estándar para la gestión de proyectos, una empresa puede transformarse con éxito en un estado en el que los proyectos cumplirán sus objetivos dentro del presupuesto, los plazos y, lo que es más importante, persiguiendo objetivos corporativos estratégicos.
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Competence Baseline (ICB) es el estándar principal desarrollado por IPMA, que cada asociación nacional transforma en sus propios requisitos nacionales para la competencia de los especialistas (NCB - National Competence Baseline). En nuestro país, estos son los Fundamentos del Conocimiento Profesional y los Requisitos Nacionales para la Competencia de los Especialistas en Dirección de Proyectos.
Competence Baseline (ICB) es el estándar principal desarrollado por IPMA, que cada asociación nacional transforma en sus propios requisitos nacionales para la competencia de los especialistas (NCB - National Competence Baseline). En nuestro país, estos son los Fundamentos del Conocimiento Profesional y los Requisitos Nacionales para la Competencia de los Especialistas en Dirección de Proyectos.
En el último número, consideramos los requisitos para la competencia de los especialistas en el campo de la gestión de proyectos.
En 2013, IPMA desarrolló otro estándar: Línea de base de competencia organizacional (OCB): requisitos para la competencia de una organización en el campo de la gestión de proyectos. Este estándar fue traducido al ruso y publicado en 2014. Vale la pena señalar que el estándar IPMA OCB es el primer documento que describe los requisitos para la competencia de una organización en el campo de la gestión de proyectos. Si una organización planea utilizar un enfoque orientado a proyectos en la gestión, entonces necesita tener una idea de qué competencias necesita tener en el campo de la gestión de proyectos, incluso si estamos hablando sobre varios proyectos de la organización, como la implementación o desarrollo de un EDMS, ECM, etc. Además, una de las tareas principales de los administradores y empleados de documentos es organizar soporte de documentación gestión de la organización. Se ha sugerido repetidamente en artículos sobre documentación de proyectos que la gestión de proyectos es una de las partes constituyentes administración General. En consecuencia, las normas que rigen las actividades del proyecto no pueden sino afectar la documentación de las actividades de la organización en su conjunto. Este artículo les dará a los empleados y administradores de documentos una idea general de qué competencias debe tener una organización orientada a proyectos y cómo se pueden mejorar.
Lea también:
El artículo discutió los aspectos principales de IPMA OCB: requisitos para la competencia de la organización en el campo de la gestión de proyectos. Se pueden tener en cuenta al desarrollar documentos normativos internos para la gestión de proyectos y la documentación de proyectos. Y la conclusión más importante del artículo, en la que el autor quisiera centrar la atención de los lectores: en una organización orientada a proyectos, aumentando constantemente su competencia en gestión de proyectos y siguiendo los postulados de IPMA OCB, los proyectos (incluidos los proyectos para la implementación de EDMS, ECM, EIM) siempre se implementarán con un nivel de calidad cada vez mayor.
Nadezhda Artonkina, directora de proyectos de una empresa de TI, miembro de la asociación SOVNET
La línea de base de competencia internacional de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (ICB IPMA) es un estándar que describe los requisitos internacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos (PM) desarrollados por la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos.
La Asociación Internacional de Gestión de Proyectos (IPMA) está registrada en Suiza como una organización sin fines de lucro organización profesional, cuya función principal es promover el desarrollo y uso extendido en la práctica de métodos y medios de PM en diferentes países del mundo.
IPMA se estableció en 1965 como un foro para el intercambio de experiencias entre gerentes de proyectos que trabajan en diferentes países del mundo. En 1967 se celebró en Viena el primer Congreso Internacional IPMA. Los miembros de la IPMA son principalmente asociaciones nacionales de PM. Actualmente, la asociación incluye 55 países.
Propósito
En 1998, en el congreso del Consejo de Delegados de IPMA, se aprobó el concepto de un sistema de certificación internacional universal para profesionales de PM. Para resolver los problemas de la certificación profesional, se necesitaba un estándar que estableciera normas y requisitos que determinaran el nivel de competencia requerido para la certificación. Dichos requisitos se determinaron mediante la sistematización de la experiencia acumulada hasta ese momento en el campo de la PM y descrita en el ICB.
ICB se creó sobre la base de los requisitos de competencia nacional (National Competence Baseline, NCB, NTC) de las siguientes asociaciones nacionales de PM: AWP (Gran Bretaña), VZPM (Suiza), GPM (Alemania), AFITEP (Francia).
En 1998, IPMA aprobó el sistema de ratificación del programa de certificación de cuatro niveles (4-LC - Certificación de cuatro niveles), que ha ganado fama mundial. Desde 1999 programa internacional comenzó a implementarse la certificación.
Los compiladores del ICB enfatizan que este no es un libro de texto o una colección de recetas. Abre el camino al conocimiento, la experiencia y el dominio individual en el campo de la PM, describiéndolos de manera estructurada. El propósito principal del estándar ICB IPMA define los requisitos internacionales para la competencia de los especialistas en PM y es la base para su certificación profesional. ICB IPMA es la base de todos los programas de certificación de las asociaciones nacionales y sus centros de certificación.
La versión actual del ICB IPMA es la 3.0, que entró en vigor en marzo de 2006 para reemplazar la versión 2.0, que ha estado en vigor desde 1999.
Estructura
En el corazón de la estructura ICB se encuentra el llamado diagrama de competencias "Eye", que muestra el conjunto completo de elementos de PM que el gerente de proyecto (PM) ve cuando evalúa una determinada situación (Fig. 1).
Arroz. una. Diagrama de competencia visual ICB
El ICB contiene una descripción de tres grupos de competencias o elementos de competencia:
- Competencia técnica: pretende describir los elementos fundamentales de la competencia que caracterizan la esencia misma de la gestión de proyectos, por ejemplo, "Gestión de adquisiciones y contratos".
- Competencia conductual - pretende describir los elementos que caracterizan la personalidad y el comportamiento de un especialista desde el punto de vista de su competencia en el campo de la gestión de proyectos, por ejemplo, "Conflictos y Crisis".
- Competencia contextual: diseñada para describir elementos relacionados con el entorno del proyecto. Esta área incluye competencias que caracterizan la capacidad de un gerente de proyecto para funcionar en una organización enfocada en proyectos, incluida la capacidad de establecer relaciones con los gerentes de línea, por ejemplo, "Implementación de cartera de proyectos y programas".
Así, en total, en el estándar ICB se describen 46 competencias, estructuradas en tres grupos de competencias.
Breve descripción
La descripción de cada uno de los 46 elementos de competencia ICB (competencias) contiene:
- título;
- descripción del contenido;
- posibles (mínimos) pasos tecnológicos del proceso de gestión;
- temas de familiarización con la competencia;
- criterios para evaluar la experiencia necesaria para la certificación de especialistas en cada nivel;
- indicaciones de relaciones con otros elementos de competencia.
El ICB incluye 20 elementos de competencia técnica (Tabla 1).
Tabla 1. Elementos técnicos de la competencia ICB
El ICB incluye 15 elementos de competencia conductual (Tabla 2).
Tabla 2. Elementos conductuales de la competencia ICB
El ICB incluye 11 elementos de competencias contextuales (Tabla 3).
Tabla 3 Elementos contextuales de la competencia ICB
Al mismo tiempo, el manual ICB no contiene una descripción de métodos, herramientas, métodos específicos. Contiene descripciones de áreas temáticas, enfoques metodológicos para la definición de problemas y proporciona, donde sea ilustrativo, algunos ejemplos de métodos. Los métodos y herramientas pueden ser determinados por las propias organizaciones. El director del proyecto debe seleccionar métodos y herramientas apropiados para la situación específica en el curso de la gestión del proyecto.
El ICB también incluye términos y conceptos básicos, tareas, una descripción general de las mejores prácticas en el campo de PM, habilidades, funciones, procesos, métodos, tecnologías y herramientas que se usan comúnmente en PM, así como conocimientos especiales sobre innovaciones y su aplicación en la gestión de proyectos individuales. ICB se presenta en tres idiomas: inglés, alemán y francés.
El valor práctico del estándar ICB es que es:
- la base para describir la competencia de los especialistas en PM en general;
- una base metodológica ("marco") sobre la cual es posible crear modelos de competencia para especialistas en PM para varios países, áreas temáticas y organizaciones específicas;
- fuente para el desarrollo de varios programas educativos formación de especialistas en gestión de proyectos, formación avanzada y desarrollo de competencias en el campo de la gestión de proyectos y actividades de proyectos de la empresa.
Guía del cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos
Una guía para el cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos (PMBOK®) es un estándar estadounidense nacional que contiene conocimientos profesionales sobre el proceso de dirección de proyectos. El estándar es emitido por el Project Management Institute (PMI), ubicado en Pensilvania, EE. UU. La traducción oficial al ruso está a cargo de la oficina de PMI en Rusia.
Propósito
PMBOK® contiene pautas para gestionar un proyecto en particular, basado en mejores practicas y experiencia avanzada de especialistas en gestión de proyectos. Definiciones en el manual aspectos clave gestión de proyectos, así como el ciclo de vida de la gestión de proyectos y procesos relacionados.
PMBOK® es un estándar universal y se puede utilizar como la principal referencia de gestión de proyectos para programas desarrollo profesional y certificación. Además, el estándar puede tomarse como base y adaptarse a las necesidades de las actividades del proyecto en cualquier organización que implemente proyectos.
La primera edición de PMBOK® se publicó en 1986 y pasó por varias revisiones.
En 1996 se revisó el PMBOK® y en el 2000 se publicó la Guía del PMBOK® 2000, que se considera la segunda edición de la norma.
En 2004, PMI lanzó su última creación, la Tercera edición de la Guía PMBOK®, el cuerpo de conocimiento de gestión de proyectos de PMI más ampliamente distribuido.
El 31 de diciembre de 2008, se lanzó una nueva versión de la metodología: PMBOK® Cuarta Edición, que, al igual que su predecesora, se revisó en detalle y se convirtió esencialmente en la misma edición revolucionaria.
La versión actual (en el momento de redactar este documento) del estándar, PMBOK® Fifth Edition, se publicó en enero de 2013.
Todavía no se conoce la fecha de publicación de la sexta edición de la Guía PMBOK®, pero es probable que PMI publique este estándar en 2016, ya que PMBOK® se actualiza regularmente cada cuatro años.
Estructura
La quinta edición del estándar PMBOK® destaca varios componentes clave.
En primer lugar, se designa el objeto principal de la normalización: el proyecto, así como la relación entre proyectos, programas, carteras y actividades operativas.
En segundo lugar, se describe el ciclo de vida típico de un proyecto (Fig. 2) y el impacto de las políticas organizacionales en las actividades del proyecto.
Arroz. 2. Ciclo vital según la quinta edición del estándar PMBOK®
En tercer lugar, la quinta edición del estándar PMBOK® describe la tecnología de gestión de proyectos a través de la designación de grupos procesos de gestión(cinco grupos están marcados) y áreas funcionales (diez áreas están resaltadas).
Y finalmente, en el apéndice de la norma, se divulgan las habilidades interpersonales de calidad, que son importantes para las actividades del gerente de proyecto. Estas habilidades incluyen:
- liderazgo;
- trabajo en equipo;
- motivación;
- comunicación;
- impacto;
- tomando decisiones;
- conciencia política y cultural;
- Negociación;
- construir relaciones de confianza;
- Manejo de conflictos;
- tutoría;
Todas estas cualidades pueden ayudar al gerente a implementar efectivamente el proceso de gestión de proyectos.
Breve descripción
Según el PMBOK®, el proyecto se lleva a cabo a través de la integración de varios procesos clave de gestión. La norma tiene cinco grupos de procesos que definen la esencia de la gestión:
- iniciación;
- planificación (planificación);
- ejecución (ejecutar);
- controlar (controlar);
- terminación (cierre).
Los cinco grupos de procesos cubren una serie de áreas de conocimiento. La quinta edición de PMBOK® destaca diez áreas clave:
- gestión de integración de proyectos (Gestión de Integración de Proyectos): incluye los procesos y actividades necesarios para definir, refinar, combinar, combinar y coordinar varios procesos de gestión de proyectos;
- gestión del alcance del proyecto (Gestión del alcance del proyecto): incluye procesos que aseguran la inclusión en el proyecto de obras clave (aquellas y solo aquellas) que son necesarias para la finalización exitosa del proyecto;
- gestión del tiempo del proyecto (Gestión del tiempo del proyecto): incluye los procesos mediante los cuales se garantiza la finalización oportuna del proyecto;
- gestión de costes del proyecto (Project Cost Management): combina los procesos de gestión de costes y garantiza la finalización del proyecto dentro del presupuesto aprobado;
- gestión de la calidad del proyecto (Project Quality Management) - incluye los procesos y actividades de la organización ejecutora, la política de calidad y se lleva a cabo a través de un sistema de gestión de calidad que prevé ciertas reglas y procedimientos, así como acciones para la mejora continua de los procesos llevados a cabo , si es necesario, a lo largo del proyecto;
- gestión de recursos humanos del proyecto (Project Human Resource Management): incluye los procesos de organización, gestión y dirección del equipo del proyecto;
- gestión de las comunicaciones del proyecto (Gestión de las comunicaciones del proyecto): incluye los procesos necesarios para la creación, recopilación, distribución, almacenamiento, recepción y uso oportunos de la información del proyecto;
- gestión de riesgos del proyecto (Project Risk Management) - incluye los procesos necesarios para aumentar la probabilidad de ocurrencia y el impacto de eventos favorables y reducir la probabilidad de ocurrencia y el impacto de eventos adversos para el proyecto durante su implementación;
- gestión de suministro de proyectos (Project Procurement Management) - incluye los procesos de compra o adquisición de aquellos productos, servicios o resultados necesarios que se producen fuera de la organización que ejecuta el proyecto;
- gestión de las partes interesadas del proyecto (Gestión de las partes interesadas del proyecto): incluye los procesos necesarios para identificar a las personas (u organizaciones) que pueden afectar el proyecto o están influenciadas por él; y también incluye aquellos procesos que son necesarios para desarrollar estrategias de gestión aceptables para involucrar a estos individuos (u organizaciones) en el proyecto.
Cada área de conocimiento incluye aquellos y solo aquellos procesos, cuya implementación permite la implementación del contenido acordado dentro del marco de tiempo especificado y dentro del presupuesto asignado. Como resultado, la intersección de cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimiento conformaron 47 procesos que pueden ser implementados por el equipo directivo durante la implementación del proyecto. La descripción de cada proceso contiene cuatro elementos clave: entradas, salidas, herramientas y métodos, pasos del procedimiento (métodos, instrucciones) para la implementación del proceso. Todos los procesos contienen los elementos enumerados, lo que permite no solo comprender la metodología de gestión, sino también aplicar métodos específicos de gestión de proyectos que se han ganado la confianza entre los profesionales de la gestión de proyectos.
Valor práctico y características de aplicación.
El estándar se puede utilizar como base para la unificación de las actividades de proyecto de la organización. También puede ser útil para organizar la interacción en un proyecto, estableciendo un léxico común y un enfoque común para la gestión de proyectos. Además, se deben tener en cuenta varias limitaciones de la norma.
El énfasis en el estándar PMBOK® está en el proceso de gestión, que está lo más unificado posible y no está vinculado a un área temática específica.
El estándar es el estándar nacional de EE. UU. y se centra principalmente en los detalles de la implementación de procesos de gestión en un país determinado.
GOST R 54 869-2011 “Gestión de proyectos. Requisitos de gestión de proyectos
GOST R 54 869 establece los requisitos para el proceso de gestión de proyectos desde su inicio hasta su finalización. El estándar es universal para cualquier área temática y contiene requisitos que pueden ser aplicados tanto por personas físicas como jurídicas para cualquier proyecto (por tipo, tipo, complejidad, etc.).
Propósito
GOST R 54 869 establece los requisitos para la gestión de proyectos para garantizar el logro efectivo de los objetivos del proyecto. Los requisitos especificados en la norma son aplicables para organizar cualquier tipo de actividad de proyecto, aumentar su eficiencia, mejorar el proceso de gestión de proyectos, así como para evaluar el cumplimiento de una sola actividad de proyecto con los requisitos definidos en la norma.
Este estándar fue aprobado el 9 de enero de 2013. Al momento de redactar este documento, no había otras versiones disponibles.
Estructura
GOST R 54 869 es descripción general requisitos recomendados para la gestión de proyectos. Se agrupan por procesos de gestión, entre los que se distinguen:
- iniciaciones;
- planificación;
- organización de la actuación;
- controlar y completar.
Además de estas secciones, GOST ofrece sus propios términos y definiciones relacionados con el campo de la gestión de proyectos, así como una descripción de ciertos aspectos de la organización del proceso de gestión de proyectos en sí. El apéndice describe los conceptos básicos de la gestión de proyectos y su relación.
Breve descripción
GOST R 54 869 contiene una serie de secciones clave, cada una de las cuales describe los requisitos para los procesos de gestión individuales:
- El proceso de iniciación del proyecto es la apertura formal del proyecto.
- Procesos de planificación de proyectos: una descripción de la imagen de los resultados más probables de las actividades de gestión de proyectos. El proceso de planificación incluye procesos de planificación para áreas individuales del proyecto:
- planificar el alcance del proyecto: determinar los requisitos del proyecto y el alcance del trabajo del proyecto;
- desarrollo del cronograma: determinación de las fechas de inicio y finalización del proyecto, eventos clave, etapas y el proyecto en su conjunto;
- planificación del presupuesto del proyecto: determinar el orden y el alcance del apoyo al proyecto recursos financieros;
- planificación del personal del proyecto: determinación del procedimiento para proporcionar recursos humanos al proyecto;
- planificación de adquisiciones en el proyecto: determinar el procedimiento y el alcance para proporcionar al proyecto productos y servicios comprados a organizaciones de terceros;
- planificación de la respuesta a los riesgos: determinación de los principales riesgos del proyecto y el procedimiento para trabajar con ellos;
- planificar el intercambio de información en el proyecto - determinar el procedimiento para el intercambio de información entre personas involucradas en la implementación del proyecto e interesadas en los resultados del proyecto;
- planificación de la gestión de cambios en un proyecto: determinar cómo trabajar con los cambios en un proyecto.
- El proceso de organización de la ejecución del proyecto: la organización de la implementación del proyecto de acuerdo con los planes desarrollados.
- Proceso de control de ejecución del proyecto - verificación del cumplimiento de los procesos y producto del proyecto con los requisitos establecidos.
- El proceso de finalización del proyecto es el cierre formal de un proyecto.
- Requisitos de gestión de documentos del proyecto - Requerimientos generales enviado para el flujo de documentos.
Además de estas secciones, GOST describe los roles clave:
- cliente del proyecto - un individuo o entidad, que es el propietario del resultado del proyecto;
- gerente de proyecto - una persona que administra el proyecto y es responsable de los resultados del proyecto;
- curador del proyecto - una persona responsable de proporcionar recursos al proyecto y brindar apoyo administrativo, financiero y de otro tipo al proyecto;
- equipo de proyecto - un conjunto de individuos, grupos y organizaciones unidos en un estructura organizativa para llevar a cabo el trabajo del proyecto.
Valor práctico y características de aplicación.
GOST R 54 869-2011 se puede utilizar para evaluar el cumplimiento de la gestión de proyectos con los requisitos establecidos en la norma.
Al mismo tiempo, no hay requisitos en la norma que sean obligatorios para ningún tipo de proyecto en particular; no existen requisitos para los métodos de implementación de los procesos de gestión de proyectos, así como requisitos para las actividades previas y posteriores al proyecto. De acuerdo con GOST, el objeto principal de la estandarización deberían ser los resultados ("outputs") de los procesos de gestión de proyectos.
Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos
Requisitos nacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos (Línea de base de competencia nacional, NCB, NTK): un estándar que describe los requisitos nacionales desarrollados por la Asociación Rusa de Gestión de Proyectos (SOVNET) basado en el estándar ICB IPMA, teniendo en cuenta los desarrollos realizados y la experiencia acumulada de UE en Rusia.
La Asociación Nacional Rusa de Gestión de Proyectos (SOVNET) se estableció a fines de 1990 y en febrero de 1991 pasó a formar parte de IPMA.
Propósito
SOVNET, al igual que otras asociaciones nacionales, sobre la base de acuerdos bilaterales con IPMA, recibió el derecho de certificar de forma independiente a los directores de proyectos bajo los auspicios de IPMA. Al mismo tiempo, SOVNET desarrolló y aprobó su propia documentación detallada para el programa de certificación y los Requisitos Nacionales de Competencia (NTC, NCB). Las asociaciones nacionales tienen cierto margen de maniobra en el desarrollo del NTC para tener en cuenta la cultura nacional y los avances en la gestión de proyectos.
Entonces, el propósito del estándar NTC es que, al igual que el ICB, define los requisitos internacionales para la competencia de los especialistas en PM y es la base para su certificación profesional. NTK es la base del programa de certificación en Rusia, que es implementado por el centro de certificación SOVNET-CERT en el marco de la asociación nacional UE.
La versión actual del NTK es la 3.0, que entró en vigor en septiembre de 2010 en sustitución de la versión 2.0, que rige desde 1999.
Estructura
Con base en los desarrollos y la experiencia de SOVNET, se considera un conjunto de posibles procesos de gestión de proyectos en el marco de un sistema cibernético complejo activo, que incluye objetos, sujetos y procesos de gestión, denominado "modelo sistémico de gestión de proyectos".
El modelo del sistema es una estructura colapsada ("árbol"), que incluye todos los elementos de la gestión de proyectos, agrupados en tres bloques: objetos de control, sujetos de control, proceso de control. Todos los elementos del modelo ICB "Eye" corresponden a los bloques nombrados del modelo del sistema de gestión de proyectos.
En la NTC, todos los elementos de competencia se agrupan según el modelo de sistema y el ICB en los siguientes cuatro grupos:
- Objetos de control y competencia contextual.
- Temas de gestión y competencia conductual.
- Procesos de gestión y competencia técnica.
- Competencia básica (general).
La visualización del modelo resultante se puede hacer por analogía con el diagrama de competencia "Ojo" de ICB (Fig. 3) y se denominará "diagrama de competencia NTK "Ojo"".
El número total de elementos de competencia (competencias) en el STC es de 55. La relación del contenido de la descripción de los elementos de competencia en el ICB y STC se resume en la Tabla 4.
Tabla 4 La relación del contenido de la descripción de competencias en el ICB y STC
De los elementos de competencia adicionales, cuatro competencias se destacan en un grupo separado de competencias llamado "competencia básica (general)", que está representada por el "alumno" en el diagrama de competencia "Ojo" de STC (Fig. 3).
Arroz. 3. Diagrama de competencia "Ojo" de STC
Breve descripción
El STC describe 55 elementos de competencia (competencias). La descripción de cada artículo incluye:
- la definición clave es una idea general de competencia;
- cuerpo de conocimiento: le permite describir con más detalle el propósito del elemento de competencia en el PM;
- posibles pasos del proceso: un conjunto mínimo de pasos tecnológicos para aplicar el elemento de competencia en el proceso de gestión de proyectos;
- temas de estudio: secciones de la disciplina "Gestión de proyectos", que describen los detalles de los problemas relacionados con el elemento de competencia descrito;
- criterios de evaluación de competencias por niveles - criterios de evaluación necesarios para la certificación de especialistas en cada nivel;
- enlaces principales - enumeración de otros elementos de competencia, con los que la competencia descrita está estrechamente relacionada.
STC incluye 10 elementos de competencia incluidos en el grupo "Objetos de control y competencia contextual" (Tabla 5).
Tabla 5 Elementos incluidos en el grupo "Objetos de gestión y competencia contextual"
El STC incluye 24 elementos competenciales incluidos en el grupo “Temas de gestión y competencia conductual” (Tabla 6).
Tabla 6 Elementos incluidos en el grupo "Temas de gestión y competencia conductual"
STC incluye 17 elementos de competencia incluidos en el grupo “Procesos de gestión y competencia técnica” (Tabla 7).
Tabla 7 Elementos incluidos en el grupo "Procesos de gestión y competencia técnica"
El STC incluye cuatro elementos de competencia incluidos en el grupo "Competencia general" (Tabla 8).
Tabla 8 Elementos incluidos en el grupo "Competencia general"
Sin embargo, el nivel de detalle en la descripción de los elementos de competencia en la NTC, así como en el ICB, no es suficiente para que las disposiciones de la norma sean aplicadas en la práctica. Por lo tanto, se supone que para aplicación práctica las disposiciones de la norma deben localizarse y los métodos y herramientas necesarios deben seleccionarse o desarrollarse en función de las necesidades de los proyectos en un área de aplicación particular.
Valor práctico y características de aplicación.
El valor práctico de la norma NTC es que es:
- la base para garantizar la unidad terminológica en la gestión de proyectos en Rusia;
- una fuente de descripción sistemática del modelo que le permite identificar posibles tareas de gestión de proyectos y desarrollar métodos y herramientas para resolver estos problemas;
- la base para describir la competencia de los especialistas, teniendo en cuenta la práctica de PM en Rusia;
- una base metodológica sobre la cual es posible crear modelos de competencia para especialistas en PM para diversas áreas temáticas y organizaciones específicas en Rusia;
- una fuente para el desarrollo de diversos programas educativos para la formación de especialistas en gestión de proyectos, formación avanzada y desarrollo de competencias en el campo de la gestión de proyectos y actividades del proyecto empresas en Rusia.
"En cuanto a su contenido y riqueza de información, el NTK en su forma actual es un cuerpo ruso de conocimiento, materiales de información sobre gestión de proyectos y puede servir como guía para el mundo de la gestión de proyectos, así como la base para la preparación posterior. de normas nacionales y documentos normativos sobre gestión de proyectos".
GC "Proektnaya PRAKTIKA" ha lanzado una nueva versión del estándar nacional de gestión de proyectos de la Asociación Rusa de Gestión de Proyectos SOVNET - "Gestión de Proyectos: Fundamentos del Conocimiento Profesional, Requisitos Nacionales para la Competencia de los Especialistas (NCB - SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) "
La publicación presenta los fundamentos del conocimiento profesional, los requisitos nacionales para la competencia de los especialistas en gestión de proyectos y el sistema para evaluar su competencia (NCB - National Competence Baseline SOVNET Versión 3.0), y es documento normativo Programa Nacional Ruso de Certificación para la Gestión de Proyectos.
El libro, teniendo en cuenta las especificidades rusas, describe sistemáticamente los conceptos básicos del conocimiento profesional, los requisitos y un sistema para evaluar la competencia de los especialistas en gestión de proyectos. Se dan las disposiciones básicas del programa de certificación de la Asociación Internacional de Gestión de Proyectos IPMA y los principios metodológicos de la formación del Programa Nacional de Certificación sobre esta base. De forma estructurada en tres áreas de evaluación de competencias: contextual - objetos de gestión, técnico - procesos de gestión y comportamiento - temas de gestión, definiciones clave, bases de conocimiento, pasos propuestos en los procesos de gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos, temas de investigación, criterios de evaluación por niveles se dan competencias, enlaces a otros módulos y un glosario de términos.
El equipo de autores del estándar incluye investigadores rusos de renombre en el campo de la gestión de proyectos y gerentes de proyectos en ejercicio, lo que se ha convertido en una garantía de la validez teórica y la utilidad práctica del estándar.
El libro está destinado a evaluadores, candidatos a la certificación, científicos, profesores, estudiantes universitarios, estudiantes de pregrado, posgrado y estudiantes de doctorado en gestión de proyectos. Puede ser útil para los profesionales de gestión de proyectos, formadores y empresarios que implementan proyectos y programas en todas las áreas de los negocios, la sociedad y el gobierno.
Una norma es un documento que proporciona reglas, especificaciones, lineamientos para un área particular de actividad, para aquella a la que se refiere. Hay muchos en el mundo hoy organizaciones internacionales que están ocupados desarrollando estándares en la gestión de proyectos. Aquí podemos destacar dos organizaciones que han sido particularmente exitosas en este asunto.
La primera organización es Instituto de manejo proyectos (PMI), tiene sus oficinas de representación en muchos países del mundo, incluida Rusia. PMI es la asociación profesional para la gestión de proyectos. PMI tiene su propio cuerpo de conocimiento sobre gestión de proyectos, se llama PMBok (Project Management Body of Knowledge) y es considerado uno de los más autorizados en el campo de la gestión de proyectos. En PMBok, la información sobre los procesos de gestión de proyectos está claramente estructurada, PMBok también contiene información sobre las herramientas de gestión de proyectos.
La segunda organización de fama mundial dedicada al desarrollo de estándares en la gestión de proyectos es Asociación Internacional de Gestión de Proyectos(IPMA). IPMA es considerada la asociación internacional para la gestión de proyectos. PMI tiene oficinas en 170 países e IPMA solo en 45, pero esto no impide que sea una asociación muy conocida y respetada en todo el mundo. IPMA tiene sus propias oficinas de representación en Rusia, dicha oficina de representación es Asociación Rusa gestión de proyectos (SOVNET). IPMA emite ICB (IPMA Competence Baseline). El ICB es un documento que contiene los requisitos para la competencia de los directores de proyecto. Rusia está tratando de mantenerse al día, y sobre la base del ICB, SOVNET ha desarrollado en el campo de la gestión de proyectos los "Requisitos de Competencia Nacional" (NTC).
Las empresas a menudo desarrollan sus propios estándares de gestión de proyectos, que siempre se basan en estándares desarrollados por PMI e IPMA. Pero el estándar empresarial tiene sus propias características, se encuentran en el hecho de que contiene secciones de gestión de proyectos que son necesarias específicamente para esta empresa. La consideración de estas secciones es el tema del programa de capacitación del personal.
Estándar: un idioma de comunicación generalmente reconocido en actividades internacionales
Las organizaciones internacionales que se dedican al desarrollo de estándares en la gestión de proyectos se esfuerzan por mejorar la competencia, el conocimiento, las habilidades y las capacidades de los directores de proyectos en todo el mundo. Por lo tanto, aclaran, definen, documentan las prácticas de gestión de proyectos y crean estándares uniformes.
Categorías de estándares PMI
- Programas. Estándar de Gestión de Programas.
- Organizaciones. Estándar de gestión de cartera, un modelo de madurez de una organización en el campo de la gestión de proyectos.
- Proyectos. Guía de los Fundamentos de Gestión de Proyectos, Gestión de Proyectos del Sector Público, Estándar Práctico para la Gestión del Valor Ganado, Gestión de la Configuración, Estructuras de Desglose del Trabajo.
- Personas. La estructura del desarrollo de las competencias del director de proyecto.
- Profesión.
Organizar gestión eficaz los proyectos serán ayudados por el sistema Simple Business CRM, que también proporciona gestión de personal, finanzas, comunicaciones, base de clientes, sitio web y gestión de documentos electrónicos. El servicio es apto para empresas de cualquier tamaño, para trabajar tanto con personal como empleados remotos y le permite organizar eficientemente trabajo conjunto sobre proyectos. Varias versiones del producto están disponibles para descargar en el sitio web del desarrollador, incluida una versión gratuita para organizaciones con hasta cinco empleados, así como versiones para tabletas y teléfonos móviles.
