Para los trabajadores directivos, el proceso de gestión. Resumen: Fundamentos de las actividades de gestión en la empresa. Ciclo de gestión y sus etapas

En la vida, a menudo usamos la palabra "proceso" en relación con una amplia variedad de situaciones. Al mismo tiempo, nadie plantea la pregunta: ¿qué es un proceso? Todos damos por sentada esta palabra y la entendemos como una secuencia lógica ciertas acciones u operaciones humanas encaminadas a la obtención de un resultado determinado. Encontramos este término repetidamente en la presentación del material en este libro de texto.

Consideramos la gestión en al menos tres sentidos: como personas que realizan el trabajo de gestión, como un campo de conocimiento sobre la gestión y como un proceso de gestión. Una cosa está clara para todos hoy: la gestión es, ante todo, un proceso.

¿Qué es un proceso de gestión? Esta pregunta recibirá tantas respuestas como personas sean entrevistadas, y todas ellas serán bastante correctas.

Sin embargo, esta diversidad no se puede utilizar si queremos crear un proceso de gestión eficaz para una organización en particular.

Proceso- es un conjunto de acciones dirigidas consistentes para lograr un resultado.

Los participantes en el proceso de gestión son los administradores, ejecutantes y controladores.

Finalidad del proceso de gestión- combinar los esfuerzos de los participantes para lograr un resultado específico. Cosa proceso de gestión - información que los ejecutantes, controladores y gerentes utilizan en sus actividades.

Instalaciones implementación del proceso: estos son documentos y diversos medios para recibir, transmitir, registrar, almacenar, procesar y emitir información.

Un proceso de gestión bien diseñado hace que una organización tenga éxito. Y para diseñar correctamente este proceso, es necesario conocer su estructura interna, la relación entre las etapas individuales de ejecución y sus características.

Se sabe que el enfoque basado en procesos de la gestión fue estudiado por primera vez por el representante de la "escuela clásica" o gerencialismo científico, Henri Fayol. Al analizar las actividades de los gerentes, las consideró como un proceso, dividido en etapas separadas: planificación, organización, coordinación, control y motivación.

Con el tiempo, se hizo evidente que el contenido del proceso de gestión no se agota en la lista de estas funciones. Si tomamos cualquiera de las funciones por separado, su implementación también es un proceso de gestión. Parece que el proceso de gestión consta de procesos separados para la implementación de cada función específica.

Averigüémoslo. De hecho, para realizar, digamos, la función de planificación, es necesario realizar una serie de procedimientos secuenciales. De nuevo la abstracción. Después de todo, la planificación como proceso se lleva a cabo en relación con un objeto específico y una situación específica, y esto es cierto. Cada vez hablamos de procesos de gestión que se diferencian entre sí por los objetos a los que se dirigen y el momento en que se completan.

Arroz. 5. Ciclo de gestión

En nuestra opinión, el proceso de gestión debe estar asociado no a funciones, sino a tareas de gestión. Como ya sabemos, cada tarea es una acción de gestión que se describe por la meta, el objeto de la gestión, el tiempo para su solución, parámetros de información (entrada, salida). De acuerdo con la definición dada anteriormente, el "proceso de gestión" es una secuencia lógica de acciones de gestión, es decir, tareas de gestión, cuya solución está dirigida a lograr un resultado específico, que es la meta. Así, el contenido del proceso de gestión refleja la relación lógica entre la solución del problema de planificación, organización, contabilidad, control, regulación, análisis y estimulación. La combinación de estas tareas de gestión, cuya solución está dirigida a un objetivo específico, forma ciclo de gestión(fig. 5.), o específicos proceso de gestión.

Todos los procesos de gestión de una organización, presentados como una relación de tareas de gestión, se pueden dividir en dos grandes grupos: permanentes y periódicos.

Procesos permanentes representan las áreas funcionales de la actividad humana para lograr los objetivos actuales. Por ejemplo, el proceso de gestión de la producción. Dichos procesos contienen determinados procedimientos de gestión, cuyo orden está prediseñado y descrito en forma de instrucciones. Los cambios en el contenido de los procesos permanentes ocurren con poca frecuencia. Los procedimientos de gestión son de naturaleza estándar y cambian solo cuando se mejora el sistema de gestión. Están descritos por la composición del personal de los problemas de control, cuya solución se lleva a cabo de acuerdo con un algoritmo conocido. Se utilizan métodos conocidos para resolverlos.

Procesos por lotes- esta es una forma activa de gestión, causada por la aparición de situaciones no planificadas e imprevistas, que requieren el desarrollo de acciones de gestión operativas (a menudo únicas). Estos procesos, por regla general, están destinados a resolver situaciones de gestión de emergencias. Las reglas desarrolladas por la gerencia se utilizan para llevar a cabo los procedimientos de gestión, pero el uso de estas reglas es el arte de la gestión. En diferentes momentos, el objeto de atención del gestor, al realizar el proceso de gestión periódica, pueden ser varios aspectos del sistema gestionado.

Tanto los procesos de gestión permanentes como los periódicos tienen la misma estructura interna, que difiere en los objetivos, la materia, los medios, el contenido de los procedimientos de gestión y las operaciones realizadas.

En el proceso de gestión se pueden distinguir elementos y procedimientos de gestión.

Los elementos del proceso de gestión son categorías de gestión, cuya relación lógica determina las siguientes características actividades de gestión:

a) por qué se realiza el proceso de control;

b) qué provocó el surgimiento del proceso de gestión;

c) cuál es el propósito del proceso de gestión;

d) qué tipo de impacto se produce en el proceso de gestión.

Sobre la base de la esencia de la actividad de gestión, que consideramos anteriormente, podemos distinguir los siguientes elementos del proceso de gestión:

· situación;

· problema;

· solución.

La relación lógica de estos elementos se muestra en la fig. 6.

Objetivo determina el significado de la ejecución del proceso de control. Se implementan procesos para lograr el objetivo. El proceso de gestión es siempre una actividad deliberada de los participantes. El resultado concreto de la actividad humana es la meta. Por lo tanto, cada proceso de gestión se realiza para lograr algún objetivo específico. Por tanto, el proceso de gestión prevé la aclaración o fijación del objetivo por el cual se llevará a cabo.

Arroz. 6. Proceso de gestión de la organización

Cada uno de los procesos de gestión tiene su propio propósito. Por lo tanto, las metas son relativamente constantes (período de tiempo indefinido) y periódicas. Una meta fijada incorrectamente hace que el proceso de gestión sea ineficaz, y sí, perjudicial para el éxito de la organización.

Los objetivos en el proceso de gestión deben ser operativos y traducirse en tareas y asignaciones de trabajo específicas. Para cada situación de gestión, son una pauta para la concentración de los recursos necesarios.

Situación representa el estado de un subsistema controlado (para procesos continuos) o un objeto separado (para procesos periódicos).

La situación en el proceso de gestión surge como resultado de desviaciones en la actividad del objeto gestionado o la influencia de factores ambientales en el objeto en el que opera la organización. La situación puede tener un impacto positivo en la organización de un objeto específico controlado, aumentando el efectivo o negativamente, reduciéndolo. Por ejemplo, un fuerte aumento en la demanda de los productos de la empresa le permite aumentar el precio y, por el contrario, una fuerte disminución en la demanda de los consumidores por los mismos productos obliga a la organización a desarrollar medidas que tienen tendencias no deseadas. La situación es una cierta perturbación, que es la causa de la aparición de procesos de control. La complejidad y el alcance de la situación (impacto en un gran subsistema o en un objeto separado) son la causa de la aparición de procesos de gestión permanentes o periódicos.

En la gestión, la situación tiene una característica muy importante. Numerosas situaciones que afectan a la organización están interrelacionadas. Una situación conlleva muchas otras, el paso de un barco provoca olas en el río. El primer proceso de gestión, que desarrolla una respuesta al impacto de la situación, provoca el fenómeno de otros procesos de gestión, y éstos, a su vez, provocan nuevos procesos, creando así ciclos de gestión constantes.

Las situaciones en el proceso de gestión crean problemas que deben ser resueltos por los gerentes.

Problema - es la necesidad de justificar y optar por una determinada posición en la resolución de la situación que se ha presentado.

El problema implica el esclarecimiento de las principales contradicciones entre las condiciones de la organización, causadas por el surgimiento de la situación, y las condiciones requeridas para que la organización logre sus objetivos. La aclaración de la naturaleza de la situación gerencial le permite determinar las posibles áreas de actividad del gerente para eliminar las desviaciones que han surgido del logro de la meta.

Las direcciones de actividad están relacionadas con la redistribución de los recursos disponibles (materiales, humanos, financieros), es decir, la determinación de los recursos necesarios y su distribución.

Al elegir posibles formas de salir de la situación, el gerente debe recordar la interconexión de las situaciones gerenciales. Por lo tanto, al resolver un problema, un gerente necesita utilizar un enfoque de sistemas integrales. Simplemente señalar qué elementos o factores que causaron la situación tienen más influencia en el éxito de la organización claramente no es suficiente para determinar qué solución será la mejor para lograr un objetivo particular de la organización.

Para ello, es necesario establecer la relación entre estos elementos y desarrollar una respuesta integral para eliminar los impactos no deseados.

En concreto, el impacto sobre la situación se lleva a cabo a través de la decisión.

El gerente en el proceso de gestión elige la dirección de la acción no solo para sí mismo, sino también para la organización y otros empleados.

Solución- este es el elemento final y, quizás, el más importante en el proceso de gestión.

La decisión prevé la elección de la opción más eficaz para influir en la situación que ha surgido (es decir, los factores variables que causaron la situación), la elección de medios y métodos específicos, el desarrollo de procedimientos de gestión específicos para la implementación del proceso de gestión .

Es este elemento el que activa la vida humana, material y recursos financieros. La efectividad de la respuesta gerencial desarrollada al impacto ejercido por la situación que se ha presentado depende de qué decisión se tomará. La solución acumula en sí misma los lados exitosos y no exitosos de los elementos anteriores y está obligada a filtrar las áreas de actividad ineficientes de los objetos administrados o las acciones de los administradores.

Cada elemento del proceso de gestión se implementa utilizando procedimientos de gestión interrelacionados. Se pueden distinguir los siguientes procedimientos de gestión:

el establecimiento de metas

· Soporte de Información;

actividad analítica;

selección de opciones de acción;

implementación de soluciones.

el establecimiento de metas cómo se diseña el procedimiento para asegurar el establecimiento de una meta específica (si la meta no se establece) o la clarificación de la esencia de la meta asociada con el flujo del proceso de gestión.

El establecimiento de objetivos se lleva a cabo para los procesos en curso.

En este caso, las metas actúan como un estándar, una medida por la cual se mide el desempeño.

En la gestión de una organización, a menudo hay casos en los que el procedimiento de fijación de objetivos se lleva a cabo de forma inconsciente, automática o elemental.

Tales casos ocurren en muchos procesos periódicos. Sin embargo, el aparente automatismo no significa que el gerente lleve a cabo el proceso de gestión y aclaración del contenido del objetivo. En estos casos, existe una comprensión subconsciente de la meta hacia la cual el gerente dirige el proceso de gestión. El gerente conoce el objetivo, y la situación que ha surgido no es tan compleja como para que los gerentes puedan determinar de inmediato la naturaleza de su influencia. Por lo tanto, se crea la impresión de automatismo en la implementación del proceso de gestión.

Ningún proceso de gestión puede llevarse a cabo sin un procedimiento de fijación de objetivos. El control sin una meta no existe, lo que se sigue del Corolario 1 concepto general administración.

El procedimiento de establecimiento de metas le permite hacer lo siguiente:

1. para organizar y explicar toda la gama de fenómenos asociados con un objeto, bajo un sistema o una empresa como un todo;

2. predecir el comportamiento de un objeto, subsistema o empresa;

3. evaluar la razonabilidad de las decisiones en un momento en que aún no se han tomado;

4. analizar el propio trabajo de los gerentes de todos los niveles en el proceso de gestión y mejorarlo como resultado.

El procedimiento de establecimiento de objetivos también es necesario para comprender la esencia y el contenido de la situación que se ha presentado. Cualquier situación debe ser acorde con el objetivo, cuyo logro puede influir.

Soporte de información representa un procedimiento de gestión sobre el tema del proceso de gestión - información que refleja adecuadamente las características de la meta y el impacto de la situación que se ha presentado en su logro.

Este procedimiento incluye operaciones para la recolección de la información necesaria, su sistematización y procesamiento.

Actividad analítica en el proceso de gestión caracteriza un conjunto de operaciones relacionadas con la evaluación del estado de un objeto, subsistema o empresa gestionado (según el tipo de proceso), encontrando formas de mejorar o eliminar los efectos no deseados de la situación que se ha presentado. También se analiza la situación en sí, las causas de su ocurrencia y las posibles consecuencias de su impacto. Para ello, se utiliza la información recopilada y procesada sobre un objetivo específico y los factores que crearon la situación de gestión. La actividad analítica "sirve" a todos los elementos del proceso de gestión, brindando posibles opciones para el flujo del proceso de gestión.

Elección de opciones para la acción. El contenido de este procedimiento de gestión depende de la complejidad de la situación. Para desarrollar una respuesta al impacto de la situación, el gerente necesita determinar las opciones de acción más apropiadas. Si el problema no es particularmente complejo y se ha evaluado correctamente, elegir la solución correcta es relativamente fácil. El gerente, al tener la información necesaria, simplemente selecciona la alternativa con las consecuencias generales más favorables.

Pero el gerente tiene que lidiar no solo con situaciones simples, sino también con situaciones muy complejas e interrelacionadas. En este caso, debe tener en cuenta muchas opciones de compensación, y si el procedimiento analítico no se ha realizado lo suficiente, entonces es posible que ninguna alternativa sea la mejor. Hay momentos en que incluso un adicional trabajo analítico no ofrece alternativas satisfactorias.

En estos casos, el administrador se ve obligado a aceptar para la ejecución la alternativa que sea aceptable, pero no necesariamente la mejor. Así, el procedimiento de selección de alternativas es obligatorio en el proceso de gestión, pero no conduce necesariamente a la selección de sólo la mejor solución.

Implementación de la solución. El valor real de la solución se hace evidente solo después de su implementación. El proceso de control termina si tuvo un impacto en el objeto de control como resultado del trabajo específico del ejecutante. Por lo tanto, el procedimiento de implementación de decisiones requiere que el gerente no solo tome una decisión aceptable, sino también organización obligatoria su ejecución, es decir, debe involucrar a ejecutores específicos en este proceso. Si esto no se hace, entonces dicho proceso de gestión realmente no tiene sentido y no vale la pena gastar recursos en su implementación (realizando los procedimientos anteriores).

Reacción. PAGS El proceso de control contiene, además de los elementos enumerados, retroalimentación. Ya hemos considerado el papel de la retroalimentación. Por lo tanto, nos queda claro que la comparación del resultado obtenido, a partir de la implementación de la alternativa de solución elegida, con el objetivo por el cual se llevó a cabo el proceso de control, sólo es posible con la ayuda de establecer una retroalimentación. Los métodos para establecer la retroalimentación se discutirán a continuación.

Es importante entender aquí que la retroalimentación le permite al gerente evaluar los resultados del proceso de gestión que ha llevado a cabo y, si es necesario, corregir el resultado, mientras que la organización aún no ha sufrido un daño significativo.

La base de todos los procedimientos de gestión es la información transmitida mediante el habla humana, documentos o medios técnicos apropiados. Por lo tanto, el soporte de información es necesario para la implementación de todos los procedimientos de gestión. El tema del proceso de gestión es la información que los administradores y los ejecutantes utilizan para implementarlo.

Después de completar este capítulo, el estudiante debe:

saber

Las principales características de los procesos grupales en la organización;

ser capaz de

Identificar diferentes estructuras organizacionales;

propio

Tecnologías de interacción en empresas con diferentes estructuras organizativas.

El contenido de las actividades de gestión y las principales funciones de gestión

El líder juega un papel importante en cualquier sistema organizacional. Sus actividades están estrechamente relacionadas con todos los aspectos del funcionamiento de la organización. El estudio de la psicología de la actividad empresarial presenta cierta dificultad. En la actualidad, se han estudiado en mayor medida las manifestaciones externas de la actividad directiva, más que su contenido interno.

Es recomendable estudiar la psicología de la gestión basada en un enfoque de actividad. El concepto de actividad tiene el estatus de categoría científica general y es estudiado por ciencias como la filosofía, la sociología, la psicología, la economía, las disciplinas de la ingeniería, la fisiología, etc.

Actividad se define como una forma de actitud activa del sujeto ante la realidad, encaminada a la consecución de objetivos fijados conscientemente y asociada a la creación de valores socialmente significativos y al desarrollo de la experiencia social. El objeto del estudio psicológico de la actividad son los componentes psicológicos que inducen, dirigen y regulan la actividad laboral del sujeto y la implementan en la realización de acciones, así como los rasgos de personalidad a través de los cuales se realiza esta actividad. Las principales propiedades psicológicas de la actividad son la actividad, la conciencia, la determinación, la objetividad y la naturaleza sistémica de su estructura. La actividad se basa siempre en algún motivo (o varios motivos).

La actividad implica dos planes principales para la caracterización: externo (sujeto efectivo) e interno (psicológico). La característica externa de la actividad se realiza a través de los conceptos de sujeto y objeto del trabajo, sujeto, medio y condiciones de la actividad.

El tema del trabajo- un conjunto de cosas, procesos, fenómenos que el sujeto debe operar mental o prácticamente en el proceso de trabajo. medios de trabajo- un conjunto de herramientas que pueden mejorar la capacidad de una persona para reconocer las características del objeto de trabajo e influir en él. las condiciones de trabajo - sistema de características sociales, psicológicas y sanitario-higiénicas de la actividad. La característica interna de la actividad implica una descripción de los procesos y mecanismos de su regulación mental, estructura y contenido, medios operativos de su implementación.

A componentes estructurales de la actividad incluyen: propósito, motivación, base de información, toma de decisiones, plan, programa, propiedades psicológicas individuales del sujeto, procesos mentales (cognitivos, emocionales, volitivos), mecanismos de control, corrección, regulación arbitraria, etc.

Anatoly Viktorovich Karpov clasificó los tipos de actividades de la siguiente manera:

• sobre el área temática del trabajo (profesión y especialidad);
• por las especificidades del contenido (intelectual y físico);
• según las especificidades del sujeto (tipos "sujeto-objeto", donde el sujeto de la actividad es cualquier objeto material, y "sujeto-subjetivo", donde las personas son el sujeto de las influencias laborales);
• según las condiciones de ejecución (actividades en condiciones normales y extremas);
• por carácter general (laboral, educativo, juego), etc.

La naturaleza compleja de la actividad directiva como actividad individual-conjunta determina no sólo su pertenencia a un tipo especial y específico de actividad, sino que también predetermina la presencia en ella de una serie de características psicológicas básicas. La actividad de gestión se caracteriza no por una conexión directa, sino indirecta con los resultados finales del funcionamiento de una organización. Cuanto más se concentre la actividad de gestión en torno a funciones no ejecutivas y se libere de la ejecución directa del trabajo, mayor será su eficiencia.

La esencia de la actividad de gestión.- organización de las actividades de otras personas, es decir, "actividades de organización de actividades" (actividades de "segundo orden"). Esta propiedad es considerada en la teoría como el principal atributo de la actividad de gestión (por eso se la denota con el concepto de metaactividad).

El propósito de las actividades de gestión.- garantizar el funcionamiento eficaz de un determinado sistema organizativo. El contenido de la actividad gerencial es uniforme en su esencia y representa el desempeño de una serie de funciones gerenciales estándar: planificación, previsión, motivación, toma de decisiones, control, etc.

El trabajo del gerente tiene como objetivo resolver dos aspectos de la actividad: garantizar proceso tecnológico y organización de las interacciones interpersonales. Las actividades de un líder son más efectivas si el líder no solo es un jefe formal, sino también un líder y sabe cómo combinar los principios jerárquicos ("mantener distancia") y colegiados (coordinadores).

Según A. V. Karpov, la actividad gerencial es bastante específica en términos de condiciones típicas, que se dividen en externas e internas. A Condiciones externas relacionar:

• límites de tiempo estrictos;
• incertidumbre crónica de la información;
• alta responsabilidad por los resultados finales;
• trabajo no regulado;
• falta constante de recursos;
• ocurrencia frecuente de las llamadas situaciones extremas - estresantes.

A condiciones internas relacionar:

• la necesidad de realizar simultáneamente muchas acciones y resolver muchos problemas;
• la inconsistencia de las prescripciones normativas (incluidas las legislativas), su incertidumbre y, a menudo, su ausencia;
• falta de formulación en forma clara y explícita de los criterios de evaluación del desempeño, ya veces su ausencia;
• subordinación múltiple del jefe a varias autoridades superiores y la consiguiente inconsistencia de requisitos de su parte;
• actividad no algorítmica casi completa, etc.

En la teoría de la gestión, hay tres enfoques básicos para la consideración del proceso de gestión: proceso, sistema y situacional.

De acuerdo a enfoque basado en procesos el proceso de gestión se considera como un sistema de funciones de gestión ordenado cronológicamente y organizado cíclicamente. Así, la condición para una gestión exitosa no es sólo la eficacia de las funciones de gestión, sino también su organización precisa dentro de un solo proceso.

Según A. Fayol, existen cinco funciones básicas de gestión: predecir, planificar, organizar, gestionar, coordinar y controlar. Posteriormente, funciones tales como fijación de objetivos, previsión, planificación, organización, gestión, liderazgo, motivación, comunicación, coordinación (integración), investigación, control, evaluación, toma de decisiones, corrección, contratación, representación, marketing, gestión de la innovación y otras.

Al mismo tiempo, todo Las funciones gerenciales se pueden agrupar en cuatro categorías básicas:

• planificación;
• organización;
• motivación;
• control.

Además, hay dos llamados funciones de enlace(dirigido a armonizar funciones básicas) - toma de decisiones y comunicación.

Planificación- este es un sistema de formas en que la gerencia asegura un enfoque unificado de los esfuerzos de todos los empleados de la organización para lograr los objetivos, incluido el desarrollo e implementación de medios de influencia: concepto, pronóstico, programa, plan.

Organización– un sistema de medidas destinadas a optimizar actividades conjuntas empleados para lograr objetivos, incluido el desarrollo de modos de trabajo, adaptación a cambios en las relaciones externas e internas en el sistema de gestión, coordinación de actividades.

motivación- Animar a los empleados a realizar cualitativamente las tareas asignadas de acuerdo con las responsabilidades delegadas.

Control incluye establecer estándares, medir el desempeño, comparar lo que se ha logrado con lo que se espera y tomar medidas para corregir las desviaciones del plan original.

Toma de decisiones es la elección de cómo y qué planificar, motivar, organizar y llevar a cabo.

Comunicación - es un proceso de intercambio de información entre personas en proceso de actividad conjunta.

Enfoque de sistemas procede del hecho de que toda organización es un sistema formado por partes interdependientes.

La tarea principal del líder en este caso es ver la organización como un solo organismo, sistema único, cuyas partes constituyentes interactúan entre sí y con el mundo exterior.

Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las organizaciones modernas son los llamados sistemas sociotécnicos, es decir. son internamente heterogéneos e incluyen componentes cualitativamente diferentes. Consisten en un complejo subsistemas, las cuales deben coordinarse jerárquicamente (por tipo de subordinación) y "horizontalmente" (por tipo de coordinación).

El enfoque de sistemas formuló una nueva comprensión de las organizaciones como sistemas sociotécnicos y también contribuyó al fortalecimiento de los vínculos interdisciplinarios entre la teoría de la gestión y otras ciencias y áreas de investigación (teoría general de sistemas de L. von Bertalanffy, "dinámica industrial" de D. Forrester , estudios de "sistemas administrativos" por C. Barnard, investigaciones sobre fundamentos teóricos(dirección cibernética) N. Wiener).

Además, un enfoque sistemático ha demostrado la necesidad enfoque integrado a la teoría de la gestión basada en la integración varias escuelas administración.

enfoque situacional es una metodología unificada, una forma de pensar en el campo de los problemas organizacionales y formas de resolverlos. De acuerdo con este enfoque, cualquier organización es sistema abierto, en constante interacción con el medio externo, cuando las razones principales de lo que ocurre en la organización deben buscarse en la situación en la que se desenvuelve la organización. Desde el punto de vista de este enfoque, la situación se define como un sistema específico de circunstancias y condiciones que afectan a la organización en un momento dado.

De acuerdo con este enfoque, el proceso de gestión incluye cuatro macroetapas principales:

• 1. Formación de la competencia directiva del jefe.
• 2. La capacidad de prever las consecuencias de ciertos pasos en una situación dada y realizar su análisis comparativo.
• 3. Interpretación adecuada de la situación y selección de variables situacionales externas e internas; evaluación de los efectos de la exposición a ellos.
• 4. Coordinación de las técnicas de gestión elegidas por el gestor con condiciones específicas basadas en la exigencia de maximizar los efectos positivos y minimizar los negativos.

La tercera etapa es la principal en este proceso. Debe tenerse en cuenta que los conjuntos específicos de variables situacionales pueden variar mucho. Sin embargo, hay una serie de variables básicas que son relevantes para la mayoría de las situaciones de manejo (Fig. 1.1). El enfoque situacional mostró que la eficacia de cualquier enfoque está determinada por la situación de la gestión.

Arroz. 1.1. Estructura externo entorno de la organización

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Cualquier organización, incluso empresas manufactureras para lograr sus objetivos, necesitan un proceso de gestión. La organización de la gestión implica una combinación en el espacio y el tiempo de todos los componentes del proceso de gestión. La organización de la gestión implica la creación estructura organizativa y organización del funcionamiento del sistema productivo. El proceso de control se puede representar como una secuencia. las decisiones de gestión. El aspecto funcional de la gestión de la producción implica el desempeño de una serie de funciones. Las funciones generales de la dirección incluyen la planificación, la organización, la motivación, la coordinación, el control y la regulación. Cada una de estas funciones, a su vez, puede ser representada por un conjunto de funciones más particulares. La función de planificación, por ejemplo, incluye un análisis del estado del objeto de control, la previsión de tendencias en su desarrollo, la determinación de los objetivos de gestión, el desarrollo de un plan para alcanzar los objetivos (distribución de objetivos y recursos por ejecutantes y plazos). La función de control incluye funciones como contabilidad y análisis. La implementación de todas estas funciones gerenciales requiere la toma de decisiones. Entonces, al planificar, se toman decisiones planificadas, al organizar, decisiones organizacionales, al regular, decisiones regulatorias operativas.

Tomando decisiones Es un proceso que comienza con la aparición de una situación problemática y termina con la elección de una de varias opciones decisión y acción para establecer una situación problemática. Problema- esta es una situación caracterizada por tal diferencia entre el estado necesario (deseado) y el existente del sistema controlado, que impide su desarrollo o funcionamiento normal. Decisión de gestión es producto del trabajo gerencial, es la elección de una alternativa realizada por el gerente en el marco de sus atribuciones y competencias oficiales y encaminada al logro de los fines de la empresa. Las decisiones gerenciales son la principal herramienta de influencia gerencial en respuesta a situaciones problemáticas que surgen en el curso de la gestión empresarial.

Las decisiones de gestión son una forma de influencia constante del subsistema de control sobre el controlado (el sujeto de la toma de decisiones sobre el objeto de ejecución de la decisión), lo que finalmente conduce al logro de los objetivos establecidos.

Los procesos de desarrollo, adopción e implementación de las decisiones de gestión, evaluación de su efectividad real ocupan un lugar central y jerárquicamente principal en la estructura de las actividades de gestión, ya que determinan en la mayor medida tanto el contenido de esta actividad como sus resultados.

La toma de decisiones es el contenido principal de todas las funciones de gestión. La necesidad de tomar decisiones surge en todas las etapas del proceso de gestión y está asociada con todas las áreas y aspectos de las actividades de gestión. Desde posiciones análisis del sistema el proceso de gestión es, en esencia, el proceso de resolución de los problemas de la empresa que surgen a medida que funciona y se desarrolla.

El ciclo de gestión siempre comienza con el establecimiento de metas, identificando e identificando problemas, continúa con el desarrollo y adopción de una solución necesaria para responder a una situación problemática y termina con la organización y control de su implementación. El análisis del resultado obtenido y la valoración del grado de consecución del objetivo marcado sirve como fuente para identificar nuevos problemas y tomar nuevas decisiones, retomando así el ciclo de gestión.

El sentido de la actividad de gestión es asegurar que la empresa alcance sus objetivos, mientras que el contenido de la gestión radica en el desarrollo de ciertas acciones de control dirigidas a la realización de estos objetivos. El desarrollo, adopción e implementación de decisiones es así una expresión concentrada de la esencia misma de la gestión.

Una decisión gerencial se entiende como la elección de una alternativa; acción para resolver un problema. En última instancia, la decisión de gestión se presenta como el resultado de las actividades de gestión.

En un sentido más amplio, una decisión gerencial se considera como el principal tipo de trabajo gerencial, un conjunto de acciones gerenciales interrelacionadas, con un propósito y lógicamente consistentes que aseguran la implementación de las tareas gerenciales.

Así, el concepto de decisión es ambiguo y se considera como proceso, como acto de elección y como resultado de la elección.

La decisión como proceso implica una secuencia regulada de acciones para el desarrollo, adopción e implementación de la acción de control para lograr el objetivo.

Una decisión como acto de elegir (de acuerdo con criterios aceptados) los medios y métodos para responder a un problema que ha surgido de una variedad de alternativas posibles implica la liberación documento normativo regular las actividades del sistema de gestión, plan de acción, instrucciones orales o escritas sobre la necesidad de realizar una acción, operación, proceso específico.

La decisión como resultado de la implementación de un curso de acción específico elegido es el logro de la meta establecida, reflejada en los indicadores establecidos.

Una decisión gerencial es un acto creativo del sujeto de gestión (el gerente y el aparato que lo apoya), que determina la implementación de una elección razonable entre posibles alternativas de la meta, el plan y el método de la actividad del equipo para resolver la situación problema basada en sobre el conocimiento de las leyes objetivas del funcionamiento del objeto de gestión y el análisis de la información para el seguimiento del estado del sistema gestionado y las influencias ambientales.

Una decisión empresarial es un acto social elaborado sobre la base de un análisis de variantes y una evaluación adoptada en la forma prescrita, que tiene un valor directivo, que contiene el establecimiento de objetivos y la justificación de los medios para su implementación, organizando actividades practicas sujetos y objetos de la gestión, encaminados a la consecución de estos fines.

Las cuestiones de la metodología de toma de decisiones de gestión cubren conceptos tales como la tipología de decisiones, principios, métodos y tecnología para el desarrollo e implementación de decisiones, criterios para evaluar alternativas.

El concepto de organizar el desarrollo de una decisión de gestión incluye medidas para mejorar trabajo conjunto varios eslabones y divisiones de la empresa, así como sus empleados individuales en el proceso de desarrollo e implementación de soluciones basadas en las reglamentaciones, instrucciones, estándares, estándares de responsabilidad y otros documentos de política establecidos.

La esencia organizacional de las decisiones gerenciales es que el personal de la organización esté involucrado en este trabajo. Para un trabajo efectivo, es necesario formar un equipo de trabajo, desarrollar instrucciones y reglamentos, otorgar a los empleados poderes, derechos, deberes y responsabilidades, establecer un sistema de control, asignar los recursos necesarios, incluida la información, proporcionar a los empleados el equipo y la tecnología necesarios, coordinar constantemente su trabajo.

El contenido organizacional de la decisión se manifiesta en el hecho de que el sistema para organizar el trabajo en el desarrollo e implementación de soluciones debe estar claramente definido, lo que le permite establecer y consolidar los derechos, deberes y responsabilidades de los empleados y servicios individuales de la organización. para la realización de trabajos individuales (operaciones), etapas y etapas de desarrollo e implementación de soluciones. Esto se hace regulando e instruyendo a los empleados involucrados en el desarrollo e implementación de la solución.

El concepto de "tecnología de desarrollo de decisiones de gestión" refleja las especificidades y las etapas de las acciones para desarrollar una solución, identificadas sobre la base de optimizar las condiciones para su implementación práctica, teniendo en cuenta el nivel profesional de los empleados, las condiciones específicas y diversas circunstancias que determinan la ejecución de la decisión.

El concepto de "métodos para el desarrollo e implementación de decisiones" incluye métodos, formularios, métodos para realizar trabajos en la preparación e implementación de decisiones gerenciales (análisis de datos, procesamiento y sistematización de la información necesaria, determinación de opciones de acción, criterios de selección , métodos de toma de decisiones y el procedimiento para su ejecución y control sobre la implementación de la solución).

El sujeto de la gestión - el tomador de decisiones (DM) - puede ser una persona o un grupo de personas. El tomador de decisiones debe tener cierto conocimiento y experiencia en la toma de decisiones, y también debe tener la capacidad de tomar riesgos razonablemente y un sentido desarrollado de la intuición, debe representar claramente sus preferencias y poderes. Teniendo el derecho de elección final, el decisor puede no estar de acuerdo con alguna de las opciones propuestas por expertos, consultores, asesores. Al negarse a tomar una decisión, el decisor debe ser capaz de formular nuevas metas, identificar recursos para resolverlas y evaluar el grado de consecución de las nuevas metas.

El concepto de "objeto de tomar una decisión gerencial" incluye todos los aspectos de la empresa, en particular, como la organización de la producción, asegurar la introducción de innovaciones, desarrollo económico y financiero, realizar estudios de mercado en el mercado, organizar actividades de gestión, organización de salarios, desarrollo Social personal y conducta política de personal etc

Las decisiones de gestión son la fuerza impulsora en la implementación de todas las funciones de gestión empresarial. Entonces, a las funciones Unidades de producción relacionar:

investigación de mercado;

diseño;

preproducción;

gestión de recursos materiales y técnicos;

producción de productos;

venta de productos;

gestión de la calidad del producto;

gestión de personal;

gestión financiera.

Las principales funciones del proceso de gestión incluyen:

planificación;

organización;

motivación;

coordinación;

control;

regulación.

Las funciones del tomador de decisiones en cuanto a las etapas de desarrollo a la implementación de las decisiones gerenciales incluyen:

análisis de la información;

diagnóstico de la situación;

desarrollo de soluciones y criterios de selección;

elección de alternativa;

organización de la ejecución de la decisión;

control de resultados.

La relación de estas funciones se puede mostrar esquemáticamente de la siguiente manera (figura)

Las decisiones gerenciales deben implementar las siguientes funciones: orientar, coordinar, motivar.

guía la función de las decisiones se manifiesta en el hecho de que se toman sobre la base de una estrategia a largo plazo para el desarrollo de una empresa, se concretan en una variedad de tareas. Al mismo tiempo, las decisiones son la base orientadora para la implementación de las funciones generales de gestión: planificación, organización, motivación, coordinación, control, regulación, que se implementan a través de decisiones.

coordinando la función de las decisiones se refleja en la necesidad de coordinar las acciones de los ejecutores para implementar las decisiones en los plazos aprobados y con la calidad adecuada.

Funciones del decisor

Relación de función

motivador la función se implementa a través de un sistema de medidas organizativas (órdenes, resoluciones, instrucciones), incentivos económicos (primas, asignaciones), evaluaciones sociales (factores morales y políticos de la actividad laboral: autoafirmación del individuo, autorrealización creativa).

Para una preparación e implementación efectivas de las decisiones de gestión, es necesario brindar apoyo a las decisiones de gestión, es decir, proporcionar asistencia a los tomadores de decisiones y preparadores en el campo de la metodología, organización, personal, información y economía.

Científica y metodológica el apoyo radica en el desarrollo de hipótesis, ideas, posiciones teóricas, principios que requieren verificación experimental sobre modelos y posterior implementación en las decisiones gerenciales al formar metas, objetivos y el contenido de la acción de control.

Organizativo El apoyo prevé la necesidad de desarrollar materiales didácticos sobre el procedimiento para desarrollar, implementar y monitorear las decisiones gerenciales, sobre términos, procedimientos, participantes, distribución de responsabilidad entre ellos, etc.

metódico apoyo, es decir desarrollo de un conjunto de materiales metodológicos sobre todos los aspectos de una decisión de gestión como parte de las etapas de preparación, implementación, análisis, evaluación de los resultados de las decisiones.

personal y sociales El soporte prevé una formación especial del personal para la participación en el desarrollo e implementación de la solución y la implicación de especialistas de otros perfiles para garantizar la exhaustividad del estudio, así como la celebración de reuniones individuales y explicativas con los participantes y la implementación de la solución.

Información-teórica El soporte proporciona la información necesaria y permite automatizar los procedimientos de información, así como el proceso de elaboración, ejecución y seguimiento de una decisión de gestión.

Económico El apoyo determina las condiciones de financiación y los recursos necesarios y las cuestiones de desarrollo de incentivos para los participantes en el desarrollo e implementación de la solución.

Legal El apoyo garantiza que la decisión como acto organizativo y jurídico cumpla con las facultades del decisor, el procedimiento establecido para la adopción y ejecución, la verificación de las consecuencias jurídicas de la ejecución de la decisión. La decisión debe determinar la secuencia y el procedimiento para resolver el problema; fechas de calendario (intermedio y final); ejecutores responsables con indicación de divisiones, funcionarios y apellidos; temas de coordinación e interacción entre coejecutores; procedimiento de reporte.

En la metodología (desarrollo e implementación) de las decisiones gerenciales se utilizan conceptos tales como meta, alternativas, criterios, modelos, sujeto de decisión (DM), objeto de decisión, funciones de decisión, apoyo a la decisión.

Objetivo significa el resultado final deseado de la actividad. Como motivo directo, el fin dirige y regula la actividad humana El objetivo de organizar el proceso de toma de decisiones es aumentar su eficiencia ahorrando trabajo vivo y pasado, lo que, en particular, se reduce al uso racional de la información.

Alternativas- posibles formas de resolver un problema o problema para lograr el objetivo. Para seleccionar una opción de solución (alternativa) basada en el objetivo establecido, es necesario determinar un conjunto de criterios y desarrollar escalas de calificación para ellos.

Criterio es una regla según la cual las alternativas se clasifican en orden de importancia o preferencia. Con la ayuda de criterios, se determina el grado de logro de la meta. En muchos casos, la decisión debe tomarse en un entorno multicriterio.

En tales casos, los criterios se clasifican según el grado de importancia y se utilizan las preferencias del tomador de decisiones.

Modelo es una imagen condicional de un objeto, proceso o fenómeno, utilizada como sustituto del original y que refleja sus aspectos esenciales. El modelo permite realizar experimentos repetidamente para estudiar los posibles resultados de la implementación de varias soluciones. El modelo se desarrolla para mejorar la comprensión de la realidad objetivamente existente y desarrollar un plan de acción racional.

La falta de información confiable no permite justificar adecuadamente las opciones para las decisiones, la falta de tiempo impide una evaluación exhaustiva y objetiva de las posibles consecuencias de elegir una u otra opción, entonces las decisiones se toman en condiciones de incertidumbre. Según el grado de incertidumbre, las situaciones se pueden dividir en ciertas (deterministas), probabilísticamente ciertas (riesgo) e inciertas.

La información subjetiva del tomador de decisiones se basa en su experiencia, intuición y la política seguida. Las características del sistema de procesamiento de información humano imponen ciertas restricciones a todo comportamiento humano, incluso si se trata de un líder experimentado y de pensamiento racional. Esto lleva al hecho de que los propios tomadores de decisiones, sin apoyo analítico adicional, utilizan reglas de decisión simplificadas y, a veces, contradictorias. Para realizar este trabajo analítico adicional sobre la solución, se necesita un tomador de decisiones para ayudar al tomador de decisiones a formular de manera consistente y consistente la política, el sistema de preferencias del tomador de decisiones y la estructura del problema. Al construir procedimientos para identificar preferencias y tomar decisiones, el tomador de decisiones ayuda al tomador de decisiones a tomar decisiones informadas, determinar las compensaciones necesarias, implementar consciente y consistentemente su política y evaluar sus posibles consecuencias.

El sistema social (público) se caracteriza por la presencia de una persona en la totalidad de los elementos interrelacionados. (Por ejemplo, un equipo de producción). Solución establecida sistema social caracterizado por la diversidad en los medios y métodos de implementación. Esto se explica por el hecho de que el principal objeto de control es una persona como una persona con una alta tasa de cambio en la conciencia, así como una amplia gama de matices en las reacciones a las mismas y similares situaciones.

Dependiendo de las condiciones para la implementación de decisiones en el sistema social, el líder puede lograr de sus subordinados tanto cooperación (apoyo) y oposición. La profesionalidad de un especialista que desarrolla o implementa una solución está determinada por su capacidad para crear un entorno estimulante para la implementación de la solución. Un empleado cuyos deberes funcionales incluyen acciones para administrar las actividades de otros empleados (subordinados) es un líder. Las decisiones que toma un administrador en un sistema social se denominan decisiones administrativas.

Antes de empezar yo mismo proceso de manufactura, el gerente crea su modelo (objetivos, formas de actividades específicas, recursos y oportunidades disponibles, dificultades probables y formas de superarlas). Todo ello se configura en forma de una decisión de gestión que dirige, organiza y estimula actividad laboral equipo.

Tema 2 CONDICIONES Y FACTORES DE CALIDAD

La gestión, aunque desempeña un papel muy específico en la organización, sin embargo, por así decirlo, impregna toda la organización, tocando y afectando a casi todas las áreas de su actividad. Sin embargo, con toda la variedad de interacción entre gestión y organización, es posible establecer claramente los límites de la actividad que constituye el contenido de la gestión, así como definir claramente los sujetos de la actividad de gestión: los gerentes.

La gestión de la organización aparece como un proceso de implementación de cierto tipo de acciones interrelacionadas para formar y utilizar los recursos de la organización para lograr sus objetivos. La gestión no es equivalente a todas las actividades de la organización para lograr los objetivos últimos, sino que incluye sólo aquellas funciones y acciones que están asociadas con la coordinación y el establecimiento de la interacción dentro de la organización, con la motivación para llevar a cabo la producción y otras actividades, con la orientación al objetivo de diversas actividades, etc. P. (Figura 1).

Estado inicial Estado final

Arroz. 1. Lugar de control del proceso v organizaciones

El contenido y conjunto de acciones y funciones realizadas en el proceso de gestión dependen del tipo de organización (empresarial, administrativa, pública, educativa, militar, etc.), del tamaño de la organización, del alcance de sus actividades (productivas de bienes, prestación de servicios), a nivel de la jerarquía de gestión (alta dirección, mandos intermedios, nivel de gestión inferior), de la función dentro de la organización (producción, marketing, personal, finanzas) y muchos más factores. Sin embargo, a pesar de toda la diversidad, como ya señaló A. Fayol en 1916, la presencia de, en general, tipos homogéneos de actividades es característica de todos los procesos de gestión en una organización. Puede agrupar todo tipo de actividades de gestión en cuatro funciones de gestión principales: 1) planificación, que consiste en elegir objetivos y un plan de acción para alcanzarlos; 2) la función de la organización, a través de la cual la distribución de tareas entre unidades individuales o empleados y el establecimiento de interacción entre ellos; 3) liderazgo, que consiste en motivar a los actores para que realicen las acciones planificadas y alcancen las metas; 4) control, que consiste en correlacionar los resultados reales alcanzados con los planificados.

Gerente

Un gerente es un miembro de una organización que lleva a cabo actividades gerenciales y decide tareas gerenciales. Con plena responsabilidad se puede argumentar que los gerentes son las personas clave en la organización. Sin embargo, no todos los gerentes juegan el mismo papel en la organización, no todos los gerentes ocupan la misma posición en la organización, las tareas realizadas por diferentes gerentes están lejos de ser las mismas y, finalmente, las funciones realizadas por gerentes individuales tampoco son idénticas. . Esto se debe al hecho de que existe una jerarquía en la organización, que se realizan varias funciones en la organización y, finalmente, que hay diferentes tipos actividades de gestión.

Una organización no puede existir sin gerentes, y hay varias razones para esto)

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