Objetivos y métodos de gestión de carrera en la organización. Gestión de la carrera del personal: estrategias, métodos, tecnologías. Para esto, se están creando varios cursos específicos, escuelas de técnicas avanzadas y, fuera de la organización, institutos y facultades especiales. Al mismo tiempo, el

El producto "1C: Industria minera. Gestión de canteras" (artículo 4601546101075) incluye:

• Distribuciones:

1. una) . plataformas "1C: Enterprise 8"

• Disco SU;
• Licencias para el uso del sistema "1C:Enterprise 8", configuración "Gestión planta manufacturera", configuración "Industria minera. Gestión de carrera" en un lugar de trabajo.

El producto "1C: Industria minera. Gestión de canteras para 10 usuarios + cliente-servidor" (artículo 4601546101082) incluye:

• Distribuciones:

1. una) . plataformas "1C:Enterprise 8";
2. 2). configuración estándar "Manufacturing Enterprise Management" edición 1.3
3. 3). configuración de la industria "Industria minera. Gestión de canteras" edición 1.3
4. 4) . servidor 1C: Empresa 8.2.

• Disco SU;
• Un conjunto de documentación para la plataforma "1C:Enterprise 8";
• Un conjunto de documentación para una configuración típica y de sucursal;
• Guía del administrador. 1C: Empresa 8.2. Opción cliente-servidor;
• Cupón para una suscripción preferencial a ITS;
• Llave de protección de hardware para la plataforma 1C:Enterprise 8 para 10 estaciones de trabajo;
• Clave de seguridad del servidor de aplicaciones (x32);
• Llave de protección de hardware para la configuración "Industria minera. Gestión de canteras" para 10 puestos de trabajo;
• Licencias para el uso del sistema "1C:Enterprise 8", el servidor "1C:Enterprise 8", la configuración de "Gestión Empresarial de Producción", la configuración de "Gestión Minera. Cantera" en diez lugares de trabajo.

Producto "1C: Industria minera. Gestión de canteras. Licencia para oficina remota(artículo 4601546101099) incluye:

• Distribuciones:

1. plataformas "1C: Enterprise 8"
2. configuración estándar "Manufacturing Enterprise Management" edición 1.3
3. configuración de la industria "Industria minera. Gestión de canteras" edición 1.3

• Un conjunto de documentación para la plataforma "1C:Enterprise 8";
• Un conjunto de documentación para una configuración típica y de sucursal;
• Llave de protección de hardware para la plataforma 1C:Enterprise 8;
• Llave de protección de hardware para la configuración "Industria minera. Gestión de canteras";
• Licencia nominal para utilizar el sistema "1C:Enterprise 8", configuración "Manufacturing Enterprise Management", configuración "Mining. Quarry Management" para una oficina remota.

El producto "1C: Industria minera. Gestión de canteras. Licencia para portátil" (artículo 4601546101105) incluye:

• Licencia nominal para utilizar el sistema "1C:Enterprise 8", configuración "Manufacturing Enterprise Management", configuración "Mining. Quarry Management" para un portátil.

• La configuración "Industria minera. Gestión de canteras" contiene fragmentos de código que el usuario no puede modificar. Al mismo tiempo, se implementa el principio de máxima apertura del código para asegurar la posibilidad de adaptar el producto a las necesidades de los usuarios finales.

La ampliación del número de puestos de trabajo automatizados se realiza mediante la compra de licencias de cliente para la plataforma 1C:Enterprise 8 (para 1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 puestos) y licencias de cliente para 1C:Industria Minera ( para 1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 trabajos).

El número de licencias adquiridas para utilizar la configuración "Minería. Gestión de canteras" y la plataforma "1C:Enterprise 8" se determina en función de la necesidad del número máximo de usuarios que trabajen simultáneamente con la configuración "Minería. Gestión de canteras" en el " 1C:Plataforma empresarial de 8".

Si el cliente tiene oficinas remotas o computadoras portátiles que necesitan estar conectadas para trabajar con la configuración Mining.Pit Management, se deben comprar licencias para usar la solución de la aplicación Mining.Pit Management en oficinas remotas y en computadoras portátiles.

Para trabajar en el modo cliente-servidor, debe adquirir una licencia para utilizar el servidor 1C:Enterprise 8.

Documentación incluida en la entrega de productos de software

La entrega de los productos "1C: Minería. Gestión de canteras" (artículo 4601546101075) y "1C: Minería. Gestión de canteras. Licencia de oficina remota" (artículo 4601546101099) incluye la siguiente documentación:

• 1C: Empresa 8.2. Guía del administrador;
• 1C: Empresa 8.2. Guía del usuario;
• 1C: Empresa 8.2. Guía del desarrollador (en 2 partes);
• 1C: Empresa 8. Gestión de empresas manufactureras. Manual de usuario (en 5 partes);
• 1C: Industria minera. Gestión de canteras. Manual de usuario (en 6 partes, 8 volúmenes):

• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 1. Información general e inicio de obra;
• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 2. Contabilidad y Finanzas (en dos volúmenes);
• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 3. Comercio (en dos volúmenes);
• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 4. Producción;
• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 5. Nómina y gestión de personal;
• 1C:Empresa 8. Configuración "Industria minera. Gestión de canteras" Edición 1.3. Parte 6. Configuración específica de la industria;

La entrega 4601546101082 "1C: Industria minera. Gestión de canteras para 10 usuarios + cliente-servidor" incluye adicionalmente documentación:

• 1C: Empresa 8.2. Opción cliente-servidor. Guía del administrador.

La sintaxis del lenguaje incorporado y el lenguaje de consulta se presenta en el libro "1C:Enterprise 8.2. Developer's Guide" (en 2 partes). La descripción del modelo de objeto está completamente incluida en la entrega en en formato electrónico(en las secciones de ayuda del Configurador y del Asistente de sintaxis). La descripción del modelo de objeto en forma de libro de papel "1C:Enterprise 8.2. Descripción del lenguaje incorporado" (en 5 partes) se puede comprar por separado.

La gestión de carrera del personal consiste en un conjunto de actividades implementadas por el departamento de personal de la organización. Este servicio está diseñado para realizar las principales funciones de gestión: planificación, formación, motivación y control del desarrollo de carrera del personal.

Aprenderás:

• Qué es la Gestión de Carrera.
• Cuáles son los principales tipos de gestión de carrera del personal.
• ¿Cuáles son los elementos de un sistema de gestión de carrera?
• Qué métodos de gestión de personal se utilizan.

¿Qué es la gestión de carrera?

Gestión de la carrera personal es una dirección de actividad para la gestión en varios niveles, así como para los especialistas en gestión de personal y los empleados directamente, enfocada en crear un determinado conjunto de principios, opiniones, creencias y cualidades humanas que permitan respaldar selectivamente sus propios puntos de vista personales y profesionales. intereses en la transformación de las condiciones sociales y profesionales. La gestión de carrera es parte del sistema de gestión de personal, que considera la interacción de ambos lados de las relaciones laborales con el objetivo de promover mutuamente beneficiosas la carrera profesional y organizacional de los empleados.

esencia La gestión de la carrera es lograr tres objetivos interdependientes:

1. Creación de valores-componentes semánticos, normativos y simbólicos de carrera que sustenten el rumbo y misión de la empresa, su política de personal y etnicidad sociocultural.
2. Mantener el interés de los empleados por mejorar la autoorganización y el autodesarrollo de carrera, la autorrealización de las capacidades individuales para avanzar de acuerdo con los objetivos comerciales de la empresa.
3. Distribución de empleados en un sistema organizacional estratificado actividad laboral, que permitirá aplicar mejor ventajas competitivas todos.

La gestión de carrera de los empleados se produce en el marco de tres niveles:

• Nivel de compañia;
• el nivel de una unidad en particular;
• el nivel de una determinada posición.

Los niveles anteriores de gestión de carrera están estrechamente relacionados entre sí, son interdependientes, aunque tienen cierto grado de autonomía.

A nivel de empresa, es habitual que la dirección de carrera de los empleados la gestione directamente la alta dirección (por ejemplo, el consejo de administración, CEO, vicepresidente, etc.). Estos gerentes crean un subsistema de relaciones regulatorias, que incluye políticas de carrera, estrategias y, en consecuencia, metas, objetivos, direcciones y planes a largo plazo compañías.

El nivel de departamentos se caracteriza por la gestión de carreras de personal con la ayuda de los jefes de estructuras individuales de la empresa (gestión lineal y funcional). Estos gerentes son responsables de la implementación de estrategias de carrera, forman planes de carrera para los empleados.

Para el nivel de un puesto determinado, es característico gestionar una carrera a través del propio trabajador. Asume la responsabilidad del desarrollo personal y profesional, selecciona objetivos de forma independiente en el marco de su actividad laboral.

• Cómo crear un equipo efectivo: un algoritmo para un gerente

Gestión y planificación de la carrera empresarial del personal.

El progreso constante de un empleado horizontal o verticalmente en el sistema de puestos está garantizado por una planificación y gestión claras de su carrera empresarial. Dicha labor deberá realizarse desde el momento del ingreso del trabajador a la empresa y hasta su posible despido.

El empleado debe tener en cuenta las perspectivas a corto y largo plazo con los indicadores esperados que necesita para lograr este crecimiento profesional.

La planificación de carrera es un área separada actividades de personal en una empresa destinada a desarrollar una estrategia y etapas de desarrollo profesional para el personal.

La planificación de carrera compara las capacidades potenciales, las oportunidades disponibles y los objetivos de una persona con las necesidades de la empresa, su estrategia y planes de desarrollo. Como resultado, se formula un conjunto de medidas encaminadas al crecimiento profesional y laboral del personal, articuladas en un único programa.

El crecimiento profesional depende tanto de las características individuales del trabajador (educación, calificaciones, actitud hacia el trabajo, complejidad motivaciones internas), y por razones objetivas:

• El punto más alto de una carrera es la posición más alta que es posible en una empresa dada.
• Duración de la carrera: el número de pasos desde la posición actual en la que se encuentra el especialista empresarial hasta el punto más alto.
• Indicador de nivel de posición: la proporción del número de personas que ocupan una posición similar y especialistas en la siguiente posición en la jerarquía.
• Datos de movilidad potencial: la relación (en un período de tiempo específico) entre el número de vacantes en el siguiente paso en la jerarquía y el número de personas en una posición similar a la de un individuo.

La planificación de carrera en una empresa puede ser realizada directamente por un empleado, un especialista de personal o un supervisor inmediato (gerente de línea) de un empleado. A continuación se presenta una lista de las principales actividades de planificación de carrera, estructuradas según el tema de la planificación.

Una guía de MBA para quienes deciden desarrollar una carrera e ir a estudiar

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Los principales tipos de gestión de carrera del personal.

Hay dos tipos de carrera:

• profesional;
• intraorganizacional.

característica profesional carrera es el paso por un empleado durante su propia actividad profesional de diferentes etapas de desarrollo: formación, contratación, crecimiento del personal, desarrollo de capacidades profesionales personales, jubilación. Un trabajador en particular puede superar estas etapas a su vez en varias empresas.

Una carrera profesional puede llevar a cabo una serie de funciones:

• para sistematizar el trabajo y la experiencia personal de una persona: esto brinda una vista estructurada por etapas de la biografía laboral del empleado;
• garantizar el bienestar material del trabajador;
• asegurar la autorrealización y el respeto propio, el logro del éxito y el poder;
• reflejar las ventajas competitivas de un especialista en el mercado laboral.

Un empleado puede perseguir varios objetivos profesionales al adquirir un trabajo (posición):

• coincidiendo con la autoestima y contribuyendo a la satisfacción moral;
• ubicados geográficamente en condiciones naturales saludables, proporcionando recursos para la recreación activa;
• maximizar el potencial del empleado y contribuir a su desarrollo;
• orientación creativa;
• con un cómodo nivel de independencia;
• con un nivel de remuneración suficiente o proporcionando la posibilidad de ingresos adicionales;
• dando el potencial para continuar aprendizaje activo;
• brindando la oportunidad de criar hijos o administrar un hogar.

Los objetivos de carrera pueden cambiar, lo que está determinado por las características de edad del empleado, el crecimiento de las calificaciones, etc. Por lo tanto, la definición de los objetivos de carrera es un proceso que no tiene una fecha de finalización.

intraorganizacional una carrera es una alternancia gradual de períodos de desarrollo de un empleado dentro de la misma empresa. Se lleva a cabo en tres áreas clave:

• vertical: movimiento al siguiente nivel en la jerarquía;
• horizontal: movimiento a un área funcional diferente de actividad o desempeño actividad oficial en un nivel que no está claramente fijado en la estructura organizativa (por ejemplo, el cargo de jefe del personal temporal grupo objetivo, programas, etc). Además, un ejemplo de este tipo de carrera puede servir como un aumento en la funcionalidad del puesto. Las carreras horizontales son posibles si existen opciones salariales en cada nivel profesional;
• centrípeta - movimiento hacia el centro, la gestión de la empresa. Por ejemplo, la admisión de un empleado a reuniones previamente cerradas, reuniones oficiales e informales, comunicación más confidencial, ciertas instrucciones significativas del gerente, etc.

Las carreras gerenciales se pueden clasificar en cuatro indicadores:

1. La velocidad de superación de los niveles de la jerarquía gerencial

El análisis de este indicador está íntimamente relacionado con el tema de identificar una velocidad aceptable de ascenso en la escala de carrera y el tiempo óptimo requerido para la mejor manifestación del potencial gerencial de un empleado en su puesto.

En el curso del estudio, se determinó que un especialista que ha estado trabajando en un puesto durante mucho tiempo a menudo no nota lo nuevo, se acostumbra a las imperfecciones. En ausencia de perspectivas de crecimiento para un empleado, después de 5 a 7 años, se manifiesta una disminución en la actividad laboral y el potencial, se pierde una sensación de carrera saludable. Este factor puede causar una disminución en el desempeño del personal que ha estado en un puesto durante mucho tiempo. Por lo tanto, un período de 5 a 7 años puede convertirse en la base para crear un plan de promoción de un especialista.

Para implementar efectivamente períodos de mayor actividad humana, así como para predecir puntos y períodos de crisis de carrera, permite una comprensión de sus períodos de tiempo.

2. Orientación de perspectiva

El empleado puede elegir entre diferentes opciones de carrera:

• movimiento constante hacia arriba en la escala jerárquica en un rango significativo de posiciones;
• obtención de una vacante específica;
• manteniendo la posición actual.

Los dos últimos puntos están inextricablemente vinculados entre sí.

3. Objetivos personales de promoción

Los siguientes objetivos profesionales son posibles:

• obtener satisfacción moral;
• autonomía en la toma de decisiones;
• alto pago de ganancias;
• desarrollo de la capacidad;
• la capacidad de elaborar de forma independiente un plan y un programa de trabajo, etc.

4. Secuencia de cargos ocupados

Este indicador analiza la omisión de una serie de niveles en la jerarquía del trabajo.

Formas de gestión de la carrera del personal.

Como resultado de la gestión de carrera de los empleados, pueden surgir dos tipos de relaciones: personales y funcionales. Las relaciones personales se caracterizan por centrarse en una persona en particular, y las funcionales dependen del alcance de la autoridad (competencia) del gerente y las características de la influencia en la carrera del personal subordinado o de un determinado empleado.

Centrándonos en el enfoque del jefe sobre la gestión de la carrera (estricta o blanda), y además del tipo de relación (personal o funcional) entre el jefe y el empleado con respecto a la carrera, es posible utilizar cuatro formas de gestión de la carrera del personal:

1. El gobierno autoritario implica que el jefe determina los objetivos de carrera del personal y la formación de requisitos previos para su logro. Dentro de este enfoque, es permisible dar a un empleado la responsabilidad de una cierta gama de cuestiones profesionales, mientras se ignoran sus deseos e intereses, así como la percepción de los acontecimientos por parte de los demás. El incumplimiento de los objetivos desencadena el castigo y la posible destitución del cargo o destitución.
2. La gestión paternalista de la carrera se expresa en la preocupación del gerente por el progreso de su personal. Establece metas y proporciona las condiciones para alcanzarlas. Al mismo tiempo, se tienen en cuenta los deseos del empleado en la carrera. Por otro lado, el empleado debe mostrar absoluta lealtad, devoción y obediencia al equipo directivo. Al alcanzar las metas de carrera establecidas, el empleado recibe estímulos (materiales o morales), en caso de incumplimiento, se prevé un castigo.
3. En el caso de la gestión consultiva, las decisiones de carrera en términos de gestión las toma el supervisor del trabajador. Pero también se tienen en cuenta las necesidades e intereses del empleado, se tiene en cuenta su opinión personal y la de los que le rodean. La elección de los medios para lograr los objetivos de la carrera queda enteramente en manos de los subordinados. Las recompensas juegan un papel importante. Los castigos prácticamente no se utilizan.
4. La gestión participativa (participative) se caracteriza por una variedad de opciones para involucrar a los empleados en la gestión de la carrera. El trabajador es motivado de todas las formas posibles y atraído hacia el proceso y resultado de una carrera, se trata de evocar un sentido de responsabilidad y orgullo profesional por ello. Con este enfoque, se da prioridad a la relación de consentimiento (más que de subordinación) entre el gerente y el personal.

¿Cuáles son los elementos de un sistema de gestión de carrera?

La gestión de carrera del personal debe realizarse en un sistema específico. Esto implica la presencia de una serie de indicadores interdependientes y mutuamente acordados que apuntan a un objetivo y constituyen un solo complejo. En esta versión, el sistema se caracteriza por propiedades inusuales para algunos de sus elementos: el mecanismo y el proceso de gestión de carrera, creado y aplicado gracias a estos enfoques.

El sistema de gestión de procesos de carrera (QMS) incluye los siguientes componentes que están inextricablemente vinculados entre sí:

1. Objetivos

Los objetivos del sistema de gestión de personal determinan el contenido de los objetivos del SGC. Aunque se caracterizan por características similares dentro de la gestión de recursos humanos, pueden incluir:

• la creación, el desarrollo y el uso más efectivo del potencial profesional de cada gerente de la empresa;
• mantener un estándar para la transferencia de la experiencia profesional y la cultura de la organización;
• desarrollo de acuerdo entre la empresa y el empleado en términos de su desarrollo y crecimiento profesional;
• brindar a los trabajadores todas las condiciones para su crecimiento y avance profesional dentro del espacio organizacional, etc.

1. Funciones

Destaca una fila funciones clave SGC:

• Análisis de aspectos determinados por la identificación de la necesidad de personal directivo, desarrollo y promoción; desarrollo de un pronóstico de movimientos en posiciones clave de liderazgo.
• Determinación de un plan de desarrollo profesional (estudio, prácticas, etc.), procedimientos de evaluación y ascenso (promoción, rotación) de los empleados. Además, se elabora un plan para el proceso de carrera en toda la organización.
• Brindar capacitación (incluidos los conceptos básicos de autogestión de carrera), evaluación, adaptación y orientación profesional de especialistas, concursos para cubrir vacantes de gerentes.
• Estimulación de las necesidades de carrera de los directivos, proporcionando las condiciones adecuadas para la gestión individual de la carrera: automarketing (autopresentación, autopromoción) y autogestión.
• Regulación del curso de los procesos de carrera, prevención y prevención de posibles crisis, errores, teniendo en cuenta la aparición del arribismo.
• Coordinación y armonización de las actividades de una serie de elementos del sistema de gestión de carrera.
• Seguimiento de la ejecución de funciones, determinando la eficacia de la gestión de procesos de carrera (PCM), en base a un sistema específico de indicadores.

1. Tecnologías

El éxito de la implementación de las funciones de la UKP se logra combinándolas o combinándolas con otras tecnologías. Entre los considerados (formación, gestión de la adaptación y orientación vocacional), también se deben implementar tecnologías orientadas a la carrera con objetivos específicos: la formación de una lista de reserva de candidatos para la promoción, el asesoramiento psicológico individual sobre temas de carrera y la creación de programas de carrera.

1. Principios

El movimiento hacia la meta, el desempeño de las funciones y tecnologías de la UKP debe llevarse a cabo sobre la base de una serie de principios:

1. colegialidad en la toma de decisiones de carrera;
2. correlación de los intereses personales del empleado y los objetivos de la empresa;
3. constancia en el desarrollo y avance de los especialistas;
4. claridad del procedimiento y método de evaluación, procedimiento de cambio de puestos (notificación al personal de las vacantes, condiciones para su reemplazo, parámetros de selección);
5. rentabilidad del desarrollo, la elección y la promoción (por ejemplo, aprender haciendo, “nuevos conocimientos para un nuevo puesto”).

1. Estructura y personal

Hay dos puntos principales a tener en cuenta al decidir sobre la estructura y la dotación de personal de la gestión de carrera. En primer lugar, los sujetos de la gestión son directamente especialistas, así como sus líderes (gerentes de línea, curadores, mentores). Es decir, el énfasis principal está en los gerentes de línea de diferentes niveles. Cualquiera de ellos al mismo tiempo puede actuar como sujeto de gestión tanto de una carrera personal como de una carrera de subordinados. El segundo aspecto es que la estructura del MC debe considerarse un componente inextricablemente interrelacionado del sistema de gestión de personal (como un subsistema de "desarrollo y promoción del personal"). Todas sus funciones deben ser realizadas por especialistas en la materia del Código Penal junto con psicólogos y sociólogos. Por lo tanto, los gerentes de línea y los oficiales de recursos humanos tienen la misma responsabilidad de abordar las metas y realizar las funciones del PCD. La principal tarea del departamento de personal será la regulación y prestación de servicios de asesoramiento en el curso de la gestión de la carrera, bajando el nivel de subjetividad en la toma de decisiones sobre los aspectos oficiales y otros de la promoción.

Dos estrategias principales de gestión de carrera

El deseo de lograr un crecimiento profesional es la característica principal de un líder brillante. Esta propiedad fortalece su autoridad, porque las personas que lo rodean (tanto socios como clientes) aprecian mucho a un profesional que tiene metas ambiciosas y avanza hacia su consecución. Es decir, la gestión de la reputación y la carrera debe interpretarse como un proceso continuo que utiliza tecnología de gestión de la reputación. Sin embargo, la gestión de carrera tiene una serie de características específicas, ya que implica un aumento de la autoridad y eficacia de una persona en particular, independientemente de su posición en la jerarquía social o lugar en la barra de carrera. Estas son las principales diferencias en los enfoques y procedimientos de gestión de la reputación, según la etapa de desarrollo de la carrera.

El desarrollo de una estrategia de carrera en la etapa inicial se caracteriza por las mismas etapas que el proceso de creación de una reputación positiva (análisis de los recursos individuales existentes, identificación debilidades personalidad y la creación de un programa para eliminarlos). Al mismo tiempo, se hace hincapié en los aspectos más potentes del ámbito personal. Luego se forma una imagen positiva (formulación de una leyenda, selección de una imagen, desarrollo de habilidades de comunicación). Lo anterior es la base de la marca personal que se pretende promover. Con el propósito de un crecimiento profesional efectivo, se crea un plan de ciertos pasos. Se acompañan de un programa de información para la promoción en los públicos objetivo.

Y una estrategia de carrera se construye en un aspecto completamente diferente si el especialista ya ha alcanzado cierto éxito y estatus social. Dado que ya se ha logrado mucho, es necesario establecer nuevas y ambiciosas metas profesionales. Muchas veces es necesario buscar recursos individuales no utilizados anteriormente, que suelen relacionarse con mejorar la calidad de la gestión y el liderazgo, mejorar la imagen, mejorar la publicidad, el reconocimiento y la autoridad del líder a través de la promoción en los públicos objetivos.

¿Qué métodos de gestión de la carrera del personal se utilizan?

Métodos de organización

Los métodos de gestión organizacional son un conjunto de medidas que afectan las relaciones organizacionales para lograr ciertos resultados. Para cualquier trabajo, puede crear diferentes condiciones organizativas, utilizando toda la variedad de tipos de su organización (restricciones estrictas, respuesta flexible, definición de tareas comunes y límites permisibles de trabajo, etc.). Son estos métodos de gestión los que ayudan a determinar el tipo más efectivo de impacto organizacional en el personal de acuerdo con condiciones específicas. Estos métodos se dividen en tres grupos: organizativo-estabilizador, administrativo y disciplinario.

Los recursos organizacionales incluyen:

• diseño organizacional;
• regulación;
• racionamiento.

Al mismo tiempo, no se indica el ejecutante ni las fechas de ejecución, a diferencia de los métodos administrativos, donde esto está claramente definido. En el marco de la regulación organizativa, se establecen necesariamente las reglas sobre el contenido y procedimiento de las actividades organizativas (reglamento sobre la organización, estatutos, política social, reglamento, instrucciones, etc.).

El racionamiento organizacional son las normas para el gasto de recursos en la vida de la organización. La regulación y el racionamiento forman la base del diseño organizacional para empresas en cualquier etapa de desarrollo. La gestión de la producción se lleva a cabo sobre la base de las normas legales que afectan a las relaciones organizativas, de propiedad, laborales y de otro tipo en el curso de las actividades de producción.

métodos económicos

Son un conjunto de medidas de influencia a través de la formación de condiciones económicas que motivarán a los empleados a cierta actividad y lograr el éxito. Los métodos más populares son la planificación, las inyecciones financieras, la fijación de precios, los incentivos económicos y la autofinanciación.

Con este método de gestión se compara claramente el esfuerzo realizado y el resultado obtenido (motivación y sanciones económicas, financiación y préstamo, salario, coste, beneficio, precio). Además de las tareas individuales, el participante en el proceso trata de lograr objetivos grupales y sociales.

En este caso, el papel central entre los métodos de gestión lo ocupará el sistema de remuneración y bonificaciones, por lo que es importante su estrecha relación con los resultados del trabajo del ejecutante. Es lógico orientar el salario de un gerente al éxito de su trabajo en el área de responsabilidad o a los resultados del funcionamiento de toda la organización. Los métodos organizativos y administrativos, al ser uno de los métodos de gestión de personal, son una medida de la influencia dirigida de carácter directivo. Se caracterizan por la estricta disciplina, la coerción, la responsabilidad y el poder.

Métodos socio-psicológicos

Estos incluyen ciertos métodos para influir en el objeto de la gestión, centrados en las relaciones socio-psicológicas entre el personal. En su marco, se utilizan varias opciones para influir: agrupar a las personas en un equipo según sus características sociopsicológicas, talentos, tipo de temperamento, rasgos de carácter. Esto le permite organizar condiciones confortables su actividad laboral. También se está introduciendo un sistema de regulación social, que implica la implementación de contratos-obligaciones, la definición de procedimientos y el orden en que se otorgan las prestaciones. Además, utilizan la estimulación pública, es decir, la formación de una situación de interés sociopsicológico en la implementación de actividades significativas o el logro de metas específicas, umbrales de desarrollo y resultados.

Gestión de carrera del personal en una organización: 4 etapas

El valor de la función de gestión de carrera en el sistema de gestión empresarial está determinado por el nivel de su bienestar material, las direcciones de desarrollo y la actitud de los gerentes hacia la gestión de personal. El desarrollo lógico del proceso de gestión de carrera es la transición de la autogestión de carrera a la gestión estratégica de carrera, incluyendo etapas intermedias.

Autogestión de la carrera

La autogestión de la carrera significa que el trabajador asume la responsabilidad de su propia carrera y encuentra de forma independiente mejores condiciones para lograr un crecimiento profesional. Al mismo tiempo, confía en sus necesidades y evalúa de manera realista las habilidades personales.

burocrático

La gestión burocrática de la carrera se caracteriza por preparar a los trabajadores para el cambio función laboral por los gerentes de línea. A su vez, estos últimos lo hacen por su cuenta, utilizando experimentos de colocación de personal por puestos de trabajo (lugares de trabajo). La gestión de carrera se expresa únicamente en la implantación parcial de la gestión de carrera lineal.

institucional

Lo llevan a cabo especialistas de los departamentos del sistema de gestión de personal. En este caso, los gerentes de línea no participan y los especialistas, utilizando ciertos métodos de gestión de carrera, crean condiciones propicias para el crecimiento profesional a largo plazo. Es decir, las funciones de gestión de carrera son asumidas por una unidad organizativa separada (normalmente, el departamento de gestión de personal).

estratégico

Para gestión estratégica la gestión de carrera tiende a combinar la gestión de carrera fragmentada y la gestión de carrera administrativa. Esto hace posible combinar de manera efectiva todas las ventajas de una división separada del sistema de gestión de personal y los jefes de las estructuras empresariales.

Por lo tanto, la profesionalidad en la gestión de carrera especialistas funcionales El departamento de recursos humanos se integra con experiencia y conocimientos profesionales los gerentes de línea. Como resultado, todos juntos (incluidos no solo los gerentes y gerentes de recursos humanos, sino también los empleados) desarrollan e implementan la estrategia de carrera de la empresa, que es una variante de la asociación estratégica.

Formación del personal y gestión de carrera.

La capacitación del personal es un proceso de adquisición de las habilidades, conocimientos, habilidades y técnicas de comunicación necesarias, que se distingue por un enfoque estricto, organización, regularidad de implementación y planificación. Su implementación está a cargo de profesores, mentores, especialistas, gerentes y otras personas calificadas.

La capacitación del personal se lleva a cabo con el fin de uso efectivo empleados y aumentar su motivación. Al mismo tiempo, los objetivos personales de un especialista y su empleador pueden no coincidir.

Hay varios tipos de actividades de aprendizaje:

• La formación profesional es un proceso de adquisición y consolidación de conocimientos y habilidades para aumentar la productividad y la eficacia del trabajo.
• La capacitación del personal es un desarrollo profesional episódico. Este tipo de actividad permite mejorar la calidad del trabajo.

En nuestro país y en el exterior, es costumbre distinguir tres conceptos de formación de personal:

1. El concepto de formación especializada. Este enfoque está vinculado a un lugar de trabajo específico y está dirigido al momento actual o al futuro cercano. La efectividad de esta capacitación es bastante baja y de corta duración, pero permite que el empleado se afirme y retenga lugar de trabajo.
2. El concepto de formación multidisciplinar aumenta significativamente la movilidad dentro y fuera de la producción de un empleado, lo que es bastante beneficioso económicamente. El empleado ya no está tan atado a un lugar de trabajo específico y puede elegir.
3. El concepto de aprendizaje centrado en el estudiante. Rasgo distintivo es el enfoque en el desarrollo de propiedades individuales que están disponibles en la naturaleza u obtenidas con la práctica. Aceptable para personas que prefieran la investigación científica y tengan capacidad para ejercer liderazgo, docentes, etc.

Métodos de enseñanza:

• Aprendizaje, tutoría - un método de formación y educación. Se lleva a cabo tanto en el aula como en actividades practicas dentro del lugar de trabajo.
• Entrenamiento preliminar: se lleva a cabo en una situación similar a la de trabajo.
• Capacitación en el trabajo: realizada bajo la guía de un mentor en un entorno de trabajo real.
• Formación fuera del lugar de trabajo - en el aula y otros locales.
• Pasantía (interna y externa): se utiliza con el fin de dominar un nuevo tipo de actividad por parte de especialistas y gerentes.
• Rotación de trabajo: cambio de diferentes áreas de trabajo dentro de la misma empresa para familiarizarse con varios tipos actividades y departamentos de la empresa.

Opinión experta

Necesitamos un líder cuyo ejemplo cautive a los empleados

marat nagumanov,

director de empresas de investigación y producción "Paker", Oktyabrsky

Queremos convertirnos en la mejor empresa de autoaprendizaje, pero antes que nada necesitamos crear cultura corporativa y todas las condiciones para el trabajo cómodo del personal, solo entonces tendrá un incentivo para la autoeducación. Basta con asegurarse de que los empleados se sientan cómodos en el lugar de trabajo y que nada los distraiga de la resolución de problemas.

Nuestra empresa aumenta los ingresos y la comodidad de los empleados no solo aumentando salarios, sino también a través de suscripciones al gimnasio, piscina, vales a sanatorios y centros de recreación, brindando deliciosos almuerzos gratis, buenos atención médica. Un ambiente amigable es propicio para obtener nuevos conocimientos, pero es imposible hacer precisamente eso. Para inspirar a las personas a nuevos logros, necesitan un líder inspirador que no detenga su desarrollo. A veces yo mismo me convierto en tal ejemplo. Constantemente asisto a capacitaciones, seminarios, mejoro mis habilidades. Otros empleados ven esto y también quieren realizarse.

3 formas de evaluar la eficacia de la gestión de carrera del personal

La efectividad de la gestión de carrera se expresa en la relación entre el resultado de las acciones realizadas y el costo total de su implementación. Ayuda a determinar los siguientes métodos:

Cálculo del resultado de la empresa comparando los indicadores planificados y recibidos.

Con base en la planificación a largo plazo, se formulan ciertos objetivos para cualquier evento de recursos humanos y se asigna su grado de importancia. Deben fijarse en las unidades de medida establecidas: rublos, porcentajes, etc.

Además, se forman indicadores cuantitativos de la máxima implementación posible de varias tareas. Con objetivos medibles, puede establecer indicadores que afectan los resultados de la implementación de actividades de gestión de carrera.

Para evaluar el resultado de un evento, al comparar los indicadores actuales y planificados, es posible utilizar el indicador K, calculado por la fórmula:

, donde

• Kv1 - coeficiente de importancia para el indicador individual 1 (meta No. 1);
• K1 - indicador individual 1 (objetivo No. 1), alcanzado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kp1 - indicador individual 1 (meta No. 1), planificado para ser alcanzado como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kv2 - coeficiente de importancia para el indicador individual 2 (meta No. 2);
• K2 - indicador individual 2 (meta No. 2), alcanzado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kp2 - indicador individual 2 (meta n.° 2), prevista para ser alcanzada como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Kvm - coeficiente de importancia para un indicador individual m (objetivo No. m)
• Km - indicador individual m (meta No. m), alcanzado por la empresa como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal;
• Кпm es un indicador individual m (meta No. m), planificado para lograrse como resultado de la implementación de medidas para gestionar la carrera del personal.

El valor del indicador K puede ser mayor o menor que la unidad o igual a ella.

Con K > 1, o las actividades se implementaron con gran éxito, o se cometieron errores de planificación (formulaciones).

A< 1 свидетельствует о провале отдела персонала или неадекватно высоких плановых показателях.

Con K = 1, podemos decir que el resultado se logra si los coeficientes de importancia para los indicadores individuales se formularon correctamente.

Con base en la información recibida, se analiza el resultado obtenido y se determina el destino futuro del sistema de gestión de carrera.

Cálculo del indicador integral de eficiencia empresarial.

La siguiente fórmula calcula el indicador integral:

, donde

• j - cada uno de los indicadores de desempeño analizados;
• kj es el valor ponderado del j-ésimo indicador de desempeño;
• Xj es una evaluación cuantitativa del j-ésimo indicador de desempeño;
• n es el número de indicadores de desempeño;
• q es el número de gradaciones de una sola escala.

El indicador integral se muestra en varias etapas:

1) Selección de indicadores de desempeño y establecimiento de prioridades.

Los indicadores cuidadosamente seleccionados se clasifican en una escala de 10 puntos para determinar el nivel de importancia de cada uno. La clasificación la realizan varios expertos, que pueden ser los empleados más cualificados del departamento de gestión de personal. Cuantos más expertos participen, más fiables serán los datos.

2) Cálculo de la evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño Xj

Es posible determinar de manera confiable la efectividad de las medidas de gestión de carrera solo con la ayuda de un análisis integral de los resultados de medir los indicadores de desempeño en una sola escala. Los indicadores se pueden calcular en diferentes unidades (el número de prácticas - en términos absolutos; el porcentaje de quienes aprobaron el procedimiento del centro de evaluación - en términos relativos, en %). En consecuencia, las unidades de medida dispares deben llevarse a una sola escala.

3) Cálculo de la eficiencia Efj

Con base en la evaluación cuantitativa de los indicadores de desempeño de las medidas de gestión de carrera y sus valores de ponderación, calculamos la efectividad de cada indicador y luego la efectividad general.

En consecuencia, los indicadores de una evaluación integral y el cálculo del indicador integral de desempeño actúan como indicadores finales que señalan las brechas en el trabajo con la reserva de personal y permiten corregir oportunamente los errores encontrados.

Identificación del rendimiento a través del ROI

En el marco de la Metodología ROI, se pretende evaluar los proyectos de RRHH en términos de sus beneficios para la organización en comparación con los costes necesarios para los mismos. Esta metodología permite evaluar de forma integral la eficacia de los proyectos de formación y desarrollo del personal y otras funciones de RRHH. Es interesante porque le permite crear un sistema para evaluar la efectividad de todas las funciones de recursos humanos en una organización y determinar la etapa de reducción de la efectividad de los proyectos de recursos humanos.

Existen cinco niveles de evaluación según la Metodología ROI:

1. Evaluación de las acciones y reacciones previstas de las personas que participan en los programas, lo que ayuda a identificar el grado de satisfacción de las mismas.
2. Evaluación del desarrollo profesional, aprendizaje, que ayuda a revelar transformaciones en actitudes, conocimientos y habilidades.
3. Evaluación de uso, que permite identificar cambios de comportamiento en el lugar de trabajo.
4. Evaluación de impacto empresarial, que ayuda a establecer el nivel de rendimiento empresarial.
5. Una estimación del retorno de la inversión, que refleja la comparación de los beneficios del programa (proyecto) con los costos incurridos para el mismo.

Para eliminar posibles influencias externas por razones que están lejos del programa de gestión de carrera del personal, se utilizan métodos especiales:

• Análisis de tendencias de periodos anteriores. Se comparan los datos antes y después del evento y la diferencia se interpreta como el impacto del programa.
• Valoración experta del impacto de las actuaciones realizadas en el cambio de indicadores. El papel de los expertos se asigna a la dirección de la empresa, a otros participantes en el programa oa terceros.

• Cómo mejorar la eficiencia de los empleados: organizamos el control de los comerciales

Características de la gestión de la carrera del personal en el extranjero.

Dos modelos de formación de carrera han ganado fama mundial, mientras que en América y Japón utilizan diferentes esquemas para su construcción.

Haciendo un plan de carrera en empresas japonesas, que practica la contratación vitalicia de los empleados, se basa en el hecho de que cualquier promoción (cambio de campo de actividad, rotaciones horizontales y verticales) se lleva a cabo dentro de una organización. Este sistema apareció en los años de la posguerra y resultó ser bastante efectivo y viable.

Su esencia es que el empleado, habiéndose instalado en la organización, permanece allí para trabajar hasta la edad de jubilación. Durante este período de trabajo, es posible cambiar el lugar de trabajo, campo de actividad, cambios en el plan de carrera, pero solo dentro de la misma organización. Los japoneses están seguros de que la característica principal de un buen líder es la capacidad de trabajar en cualquier parte de la empresa. Al ascender en la escala profesional, una persona debe conocer la empresa de manera integral, sin detenerse en un puesto durante más de tres años.

El lado positivo del empleo de por vida es que cualquier empleado es mentalmente uno con su organización y sabe que sus ingresos están estrechamente relacionados con las ganancias de la empresa. El sistema da confianza y estabilidad. El empleado está asegurado contra el despido.

americano práctica en sus manifestaciones más modernas y avanzadas desde el punto de vista gerencial, desarrolla y utiliza un amplio arsenal de formularios más nuevos y métodos de trabajo con las carreras del personal. Están estrechamente vinculados con otros elementos de la organización y gestión del trabajo, con los sistemas salariales, incluidas las bonificaciones diferenciadas. La base para la conducción flexible política de personal, consistente en el desarrollo de programas individuales para la formación y el reciclaje de los directivos, su incorporación escalonada al puesto, el uso de la rotación, etc., es la asignación de importantes fondos libres a los servicios de personal utilizados para los fines previstos.

La mayoría de los departamentos de recursos humanos de las empresas estadounidenses se caracterizan por la formación de planes de carrera con 5 años de antelación. Así, las opciones de rotación de personal se plantean teniendo en cuenta la posible aparición de vacantes. Al mismo tiempo, se está realizando un importante trabajo para incentivar a los trabajadores a realizar sus propios planes de carrera. Esto tiene una gran influencia, ya que inclina al especialista a trabajar activamente sobre sí mismo. Como resultado, mejora el desempeño de su función laboral y aumentan las posibilidades de aumentar los salarios.

Programa estándar "Gestión de la carrera directiva":

• identificación de la necesidad de especialistas de la empresa Mayor Calificación por cinco años;
• evaluación de los resultados de las actividades de cada gerente y especialista una vez al año y sus cualidades y capacidades personales;
• hablar con los empleados sobre las posibilidades de su avance, determinar sus prioridades individuales, realizar consultas para los empleados sobre estos temas por parte de los superiores;
• identificación de la necesidad de reciclaje y capacitación avanzada del personal de gestión, la formación de planes individuales para el "desarrollo de gerentes". Dicho plan consiste en una definición tentativa del puesto planificado para el logro, la formación de un plan de reciclaje y capacitación avanzada de gerentes, pasantías en organizaciones de terceros, empleo a corto plazo de otros puestos en su empresa para ganar experiencia y amplía tus horizontes, etc.

La funcionalidad principal del programa "1C: Minería" se implementa debido a la interconexión efectiva de una serie de subsistemas.

Gestión financiera y de caja

Funcionalidad Este subsistema permite resolver una amplia gama de tareas no solo del departamento de contabilidad, sino del servicio financiero de la empresa, que se basan en un constante seguimiento, planificación y contabilidad de las áreas de actividad de ingresos y gastos. El uso de esta técnica le permite optimizar el uso de instrumentos financieros y, en consecuencia, mejorar el clima de inversión en los negocios.

Gestión de liquidaciones mutuas entre contrapartes

El uso del subsistema contribuye a la optimización de los riesgos financieros y las necesidades de capital de trabajo. Además, la finalidad del subsistema no se limita únicamente a fijar la ocurrencia de las deudas, sino también a tener en cuenta las causas mismas de su ocurrencia. Por lo tanto, un análisis constante del estado actual de la deuda le permite tomar medidas oportunas para reducirla, lo que se refleja en la historia de sus cambios.

Gestión de personal y nómina

Este subsistema le permite construir un sistema eficaz de motivación para los trabajadores, que a su vez contribuye a un aumento en el volumen de productos buena calidad. En el programa, la estrategia de motivación de los empleados se implementa utilizando sistemas de salarios por tarifa y por pieza, que están completamente automatizados. Así, el esquema del programa para el cálculo de la remuneración de los empleados de las empresas mineras tiene la siguiente forma:

La forma de remuneración a destajo tiene una forma ligeramente diferente:

Cálculo esquemático de primas.

Gestión de la producción industrial de la minería

Le permite reducir costos en producción al construir y optimizar planes para la producción de productos terminados. Se reduce el tiempo de inactividad del equipo y el personal, se reducen los plazos de cumplimiento de pedidos, se optimiza la dotación de personal recursos materiales(falta de excedentes de stock significativos). La alta eficiencia del sistema se basa en la planificación tanto de los procesos de producción como de los flujos de materiales. A continuación se muestra un esquema para contabilizar los productos extraídos.

Gestión de transporte

Permite controlar y regular los procesos de transporte tecnológico y económico, llevar registros de repuestos y combustibles y lubricantes. Además, el uso del subsistema mejora la calidad del transporte de carga al minimizar el tiempo de inactividad y el uso ineficiente de los equipos.

Planeación de producción

El subsistema le permite desarrollar planes de producción y monitorear la factibilidad de ejecución planes dados en cada etapa del trámite, lo que permite calcular el nivel esperado de rentabilidad de la minería.

Gestión de costes y costeo

• - contabilizar los costos reales de producción, como en términos de valor, y medida natural;
• - contabilidad directa de materiales en trabajo en curso, matrimonio;
• - formación de la estructura del costo real de producción para evaluar los indicadores planificados;

gestion de almacenes

El subsistema implementa una contabilidad operativa detallada de materiales y productos en los almacenes de la empresa. Funciones realizadas:

• control de saldos de inventarios, así como sus fechas de vencimiento y certificados;
• mantener la contabilidad por lotes en el contexto de los almacenes;
• la ejecución de la liberación de bienes y materiales y la realización de inventarios.

Gestión de compras y ventas

Componentes funcionales de este subsistema:

• formación de órdenes y documentos para la venta de mercancías (al por mayor, al por menor, crédito);
• formación de planes de compras y ventas;
• el sistema de gestión de pedidos mejora la eficiencia y la calidad del cumplimiento de pedidos;
• elaboración de informes analíticos sobre el volumen de ventas y compras.

Análisis general de las actividades de la empresa y reporting

Potente y sistema flexible Los informes de análisis operativo le permiten controlar casi todos los aspectos de la producción y actividades comerciales empresas Funcionalidad del subsistema:

• generación automática de informes y tablas dinámicas;
• la capacidad de descifrar elementos individuales del informe;
• construcción de gráficos y tablas que se utilizan activamente para analizar actividades;
• crear informes para evaluar la eficacia de la empresa, por ejemplo, "Monitor de eficiencia".

Integración con otros programas y posibles análogos.

Los principales desarrolladores del programa "1C: Mining - Quarry Management" son la empresa "1C" y la empresa "Synergo", que hoy es la única solución de software en esta industria. El programa admite estándares generalmente aceptados y protocolos de transferencia de datos respaldados por la plataforma 1C: Enterprise.

Precio de mercado del programa “1C: Industria minera. Gestión de canteras" es de 320 mil rublos, que incluye un paquete de software estándar para el producto de la empresa "1C". Al comprar 1C: Industria minera. Administración de canteras" podemos brindarle soporte de servicio para este producto.

Una carrera en el sentido amplio de la palabra es una promoción exitosa en los campos de actividad comercial, científica, pública, política, social y de otro tipo.

En un sentido estricto, una carrera es una promoción constante a través de la jerarquía de servicio o un cambio de ocupación tanto dentro de la misma organización como fuera de ella, así como la conciencia de una persona sobre estos cambios.

El éxito profesional depende no solo de los deseos, conocimientos y habilidades, características del empleado, suerte, ayuda de familiares, amigos, conocidos, organizaciones estatales y públicas, sino también del interés de la propia organización en el avance profesional de su personal.

Es necesario distinguir entre el desarrollo de carrera y el arribismo, es decir, el uso del servicio y la promoción profesional únicamente para fines personales egoístas.

Para una gestión exitosa de la carrera, es necesario distinguir entre tipos de carrera:

Según la aplicación de la mano de obra:

estático (profesionalmente en 1 lugar de trabajo);

dinámico (cambio de trabajo, profesión, organización).

Por profesión:

• especializado;

  no especializado.

Dirección de movimiento:

• vertical;

  horizontal;

  escalera;

  carrera oculta (poder de acercamiento, información, beneficios, autoridad);

  cono de carrera (escalonado + oculto);

  carrera callejón sin salida;

  trampolín (ascenso gradual y caída brusca al retirarse);

  encrucijada (por ejemplo, según los resultados de la certificación o una evaluación subjetiva del gerente).

Carreras gerenciales:

Tradicionalmente lineal (ascenso gradual cada 4-5 años a lo largo de los escalones de la jerarquía del servicio, a veces saltándose un escalón);

Súper aventurero (un cambio brusco en el campo de actividad o saltarse una cantidad significativa de pasos);

Aventurero (promoción de alta velocidad cada 1-3 años con un salto de 1-2 pasos);

-crisis secuencial (adaptación del líder al cambio y lucha por mantener posiciones);

Pragmático (carrerismo);

Transformador (una carrera se basa en una idea sobresaliente o un nuevo campo de actividad);

Saliente (fin de la carrera, el movimiento es imposible, lo principal es mantener la posición actual);

Evolutivo (crecimiento posicional junto con el crecimiento de la organización).

5. Carreras de los empleados (diferencias en autoestima, desempeño, nivel de reclamos y locus de control):

escalador de rocas; - Maestro; - organizador;

Simulador; - hormiga; - estudiante eterno, etc.

2. El concepto, finalidad y objetivos de la gestión de carrera

La gestión de carrera es un conjunto de actividades que realiza el servicio de PM para planificar, organizar, estimular y controlar la carrera y el avance profesional del personal, en función de sus objetivos, necesidades, capacidades e intereses, y de las capacidades de la organización. La gestión de carrera es un conjunto de acciones del propio empleado para desarrollar su avance profesional.

Métodos de gestión de carrera:

a) planificado (teniendo en cuenta las aspiraciones y necesidades tanto del empleado como de la organización de acuerdo con los documentos de planificación de la organización);

b) automático (teniendo en cuenta los criterios objetivos para el servicio y el avance profesional del personal y las capacidades de la organización);

c) aleatoria (decisión subjetiva del gerente o del propio empleado).

El objetivo principal de la gestión de carrera es satisfacer plenamente las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal de la organización en términos de tiempo y puestos de trabajo con la ayuda de los programas integrales existentes para el servicio y el avance profesional.

Tareas de gestión de carrera:

Identificación de los intereses de la organización y del personal;

Combinación de planificación de carrera organizacional e individual;

El enfoque de la planificación de carrera en un empleado en particular, teniendo en cuenta sus características y condiciones específicas (flexibilidad del sistema);

Organización de la apertura (cerradura) del proceso de gestión de carrera;

Eliminación de estancamientos en la carrera;

Formación de criterios claros para el servicio y la promoción profesional;

Desarrollo de un sistema para evaluar los méritos y resultados del trabajo del personal;

Organización de un estudio del potencial de carrera del personal, etc.

Al solicitar un puesto de trabajo, un nuevo empleado debe ser consciente de sus perspectivas a corto y largo plazo en la organización, una lista de indicadores que debe alcanzar para avanzar en el servicio.

La gestión de carrera se enfoca en las necesidades materiales, profesionales, sociales, morales del personal, dependiendo de la permanencia en una determinada etapa de la carrera. Los científicos distinguen condicionalmente 5-7 etapas principales:

1. Preparatoria (18-25 años). Obtener educación profesional. Ponte a prueba en varios trabajos. Inscripción en el personal de la organización.

2. Formación (hasta 30 años). Adaptación y desarrollo profesional. Encontrar su lugar en el equipo. El comienzo de una carrera directiva.

3. Promoción (hasta 40-45 años). La división de los empleados en prometedores y no prometedores desde el punto de vista de la gestión. Promoción activa. Convertirse en un profesional.

4. Conservación (40-60 años). "Crisis de mediana edad". Adaptación a la situación en presencia y ausencia de perspectivas de progreso. Carrera horizontal y vertical. La cúspide de las propias cualificaciones, la transferencia de la propia experiencia, habilidades y conocimientos a los jóvenes.

5. Final (prejubilación conforme a la ley). Preparación para la jubilación y una nueva actividad.

6. Jubilación. Finalización de una carrera y una nueva ocupación.

3. El concepto y tipos de reserva de personal de la organización.

La reserva de personal se forma y utiliza tanto a nivel de la organización, región, industria como a nivel de todo el país.

Necesito en reserva de personal una organización aparece en los siguientes casos:

1) alta rotación de personal;

2) transformaciones organizacionales y estructurales;

3) aumento en los volúmenes de producción y servicios prestados a través de la introducción de nuevos puestos, como resultado - expansión del personal;

4) jubilación de mandos medios y altos, etc.

La reserva de personal es un grupo de gerentes y especialistas con capacidad para actividades gerenciales, que cumplen con los requisitos para un puesto de alto rango, que han sido seleccionados y han recibido capacitación calificada sistemática y dirigida.

Clasificación de los tipos de reserva de personal:

1) por tipo de actividad -

a) aumentar la reserva;

b) reserva de funcionamiento;

2) con cita previa -

a) Candidatos del Grupo A (actualmente requerido);

b) candidatos del Grupo B (dentro de 1 a 3 años);

3) con cita -

a) trabajadores jóvenes con inclinaciones de liderazgo y potencial gerencial;

b) la reserva más cercana de sucesores-líderes.

Si evaluamos las características cualitativas del personal de la organización en términos de oportunidades potenciales y perspectivas reales de progreso, podemos distinguir 4 grupos principales: "madera muerta", "estrellas", "trabajadores duros" y "esperanza joven".

Joven estrella de esperanza gerencial

potencial de personal trabajador muerto

El nivel de profesionalismo y desempeño del personal.

"Drywood": no funciona muy bien, no se esfuerza por mejorar. Por regla general, se trata de personas en edad de prejubilación, sin iniciativa, pasivas, inertes en su esencia y temperamento.

"Trabajadores duros": los trabajadores capacitados se esfuerzan por lograr una alta productividad laboral, se distinguen nivel alto profesionalismo, pero para ellos no hay perspectivas de crecimiento profesional debido al subdesarrollo de las habilidades de liderazgo, organización y gestión.

"Young Hope": trabajadores jóvenes con gran potencial gerencial, un alto nivel de profesionalismo, prometedores y, aunque tienen poca experiencia laboral, quieren aprender.

"Estrellas": tienen altas posibilidades de avanzar, tienen un alto profesionalismo, eficiencia, eficacia, recursos de carrera gerencial.

Desde el punto de vista de la formación y uso de la reserva de personal para la organización, soy de interés para los empleados de la categoría de "jóvenes esperanza", que deben formarse profesionalmente de manera activa y sistemática, y "trabajadores duros", que deben desarrollar la actividad laboral y el potencial de los directivos a través de diversos entrenamientos y juegos.

4. Organización del trabajo con la reserva de personal en la organización.

El servicio y la promoción profesional es una serie de movimientos progresivos de personal en diversos puestos, contribuyendo al desarrollo tanto de la organización como del individuo; - este es un conjunto de medios y métodos de promoción del personal utilizados en diversas organizaciones.

Usualmente en una organización se hace una distinción entre la promoción de especialistas y gerentes. Por ejemplo, hay 5 etapas principales de promoción de un líder:

1. Trabajar con estudiantes y pasantes de universidades.

2. Trabajar con jóvenes especialistas.

3. Trabajar con los líderes de la gestión de base.

4. Trabajar con mandos intermedios.

5. Trabajar con los altos directivos.

El trabajo de planificación y organización del servicio y la promoción profesional se realiza con la reserva de personal de la organización o con un sucesor específico del puesto.

Los principales criterios para seleccionar una organización de reserva son:

Nivel de educación y formación; - cualidades personales;

Experiencia práctica de trabajo con personas; - estado de salud y edad;

Habilidades organizativas; - Madurez social y política.

Sin embargo, en la práctica, se presta mucha atención a las siguientes competencias de los reservistas:

1) consistencia, dinamismo y perspectiva de pensamiento;

2) orientación a resultados;

3) la capacidad de planificar y diseñar el trabajo;

4) liderazgo de un grupo de personas;

5) presentación de comunicación empresarial;

6) motivación de logro;

7) disposición para los cambios;

8) lealtad a la organización, etc.

Debido al incumplimiento de los requisitos, algunos reservistas - empleados de la organización son reconocidos como problemáticos:

a) "quemado al principio"; b) "empleados - desafío"; c) trabajadores - una máscara.

Para tener éxito en el desarrollo de la carrera, es necesario tener en cuenta los siguientes factores al permanecer en la reserva de personal:

1) autoeficacia;

2) control de locus;

3) estabilidad emocional;

4) psicotismo;

5) motivación profesional.

En la literatura científica se distinguen los siguientes principios básicos para la formación de una reserva de personal:

1) el principio de la relevancia de la reserva de personal;

2) el principio del cumplimiento de los requisitos por parte del candidato;

3) el principio de las perspectivas del candidato;

4) el principio del dinamismo de la carrera.

El trabajo en la organización sobre la formación de una reserva de personal incluye:

1. Previsión de cambios en la composición de los directivos y necesidades de planificación.

2. Evaluación de candidatos a la reserva. 4. Tomar una decisión.

3. Determinación de candidatos a la reserva. 5. Coordinación de la lista.

Cada organización desarrolla sus propios métodos de trabajo con la reserva de personal, documentos especiales. No obstante, todos ellos pueden combinarse en puntos comunes del Plan de Trabajo con la reserva de personal:

1) determinar las necesidades de líderes; 4) trabajo planificado con una reserva;

2) selección y estudio de líderes; 5) control sobre la preparación de la reserva;

3) reclutamiento de la reserva; 6) determinación de la preparación para el nombramiento.

Proporcione ejemplos de documentos de gestión de carrera en su organización (dotación de personal, esquemas de colocación laboral, plan de carrera, planes de capacitación, instrucciones debidas, modelos de trabajo).

El proceso de gestión de la carrera es bidireccional. El objeto de la administración es incrementar el valor capital humano trabajador. En una situación en la que el sujeto es un empleado, estamos hablando sobre la gestión de la carrera personal; si el sujeto de la gestión es un empleador, sobre la gestión de una carrera empresarial.

El concepto de "gestión de carrera" incluye estos dos procesos.

En cuanto a la gestión de una carrera personal, al solicitar un puesto de trabajo, todos deben poder evaluar de manera realista sus cualidades comerciales, correlacionar su formación profesional con los requisitos que la organización y su trabajo les imponen. El éxito de toda tu carrera futura dependerá en gran medida de esto.

Para evitar trabajos poco atractivos, se debe prestar especial atención al estudio del mercado laboral. Pero incluso un buen conocimiento del mercado laboral no garantiza un trabajo debido a la intensa competencia.

Es necesaria una correcta autoevaluación de las propias habilidades y características empresariales, lo que implica conocerse a uno mismo, sus fortalezas y debilidades. Solo bajo esta condición se pueden determinar correctamente los objetivos profesionales. El objetivo no puede considerarse solo el campo de actividad, un determinado trabajo, posición, lugar en la escala profesional. Estas son solo razones por las que a una persona le gustaría obtener un trabajo específico, dar un cierto paso en la escala jerárquica de posiciones.

Objetivos profesionales:

– conseguir un trabajo o una posición que corresponda a la autoestima, preferiblemente en la localidad, condiciones naturales que afectan favorablemente el estado de salud y le permiten organizar un buen descanso;

- dedicarse a un tipo de actividad o tener una posición que corresponda a la autoestima y, por lo tanto, proporcione satisfacción moral;

- tener un trabajo o posición que pague bien o le permita recibir simultáneamente altos ingresos secundarios;

- ocupar un puesto que mejore las capacidades profesionales de una persona y las desarrolle;

- tener un trabajo o puesto que sea de naturaleza creativa;

- trabajar en una especialidad u ocupar un puesto que le permita alcanzar un cierto grado de independencia;

– tener un trabajo o un puesto que permita continuar el aprendizaje activo;

- tener un trabajo o puesto que le permita simultáneamente cuidar la crianza de los hijos o las tareas del hogar.

Los objetivos profesionales pueden cambiar con la edad a medida que aumentan las calificaciones, los ascensos, los valores cambian o se revisan, etc. Debe recordarse que la formación de los objetivos profesionales es un proceso continuo.

Entre los modelos de elección inicial de una profesión, el modelo de "fit" de J. Holland, según el cual las personas eligen la profesión que mejor se adapta a sus cualidades personales, ha recibido el mayor reconocimiento. Para una persona que ya está empleada en un campo particular de actividad, es cierto la siguiente declaración: Cuanto más se adapta una persona a la profesión, más probable es que permanezca en el campo.

J. Holland identificó seis orientaciones personales principales que determinan la elección de las carreras a las que las personas se inclinan más:

1) orientación realista: una tendencia a participar en actividades relacionadas con la fuerza física, la manipulación de herramientas y mecanismos que requieren habilidad, fuerza y ​​​​coordinación. Por ejemplo, silvicultura, ganadería y agricultura;

2) orientación a la investigación - tendencia a una carrera asociada a una actividad introvertida (pensar, organizar, interpretar) más que afectiva (sentimiento, comunicación interpersonal y emociones). Algunos ejemplos son los trabajadores que se dedican a actividades de investigación;

3) orientación artística: propensión a una carrera que requiere autoexpresión, creación artística, expresión de emociones e individualidad. Estos son artistas, músicos, artistas;

4) orientación social: una propensión a una carrera que implica una interacción interpersonal más que intelectual o física: servicio diplomático, trabajo social;

5) orientación a la iniciativa: propensión a una carrera, lo que implica actividad verbal asociada con influir en otros: gerentes, abogados, secretarios de prensa;

6) orientación convencional: una propensión a una carrera que proporciona una actividad estructurada y regulada, así como profesiones en las que es necesario que el subordinado compare sus necesidades personales con las organizacionales: contadores y banqueros.

La mayoría de las personas tienen más de una orientación, y J. Holland cree que cuanto más similares o compatibles sean estas orientaciones, menor será el conflicto interno y más fácil será tomar una decisión sobre la elección de una carrera. Para ilustrar esto, colocó cada tipo de orientación en una de las esquinas de un hexágono regular (Figura 5.23).

Arroz. 5.23. Elección de carrera

Al mismo tiempo, las dos orientaciones más cercanas en el diagrama corresponden a las más compatibles, y una persona que tiene dos orientaciones una al lado de la otra tendrá menos problemas para elegir una carrera. Si las orientaciones resultan ser opuestas (por ejemplo, realista y social), una persona puede tener muchos problemas para elegir y construir una carrera.

El determinante más importante de la trayectoria profesional de una persona es su idea de su personalidad, el llamado "concepto yo" profesional, que cada persona encarna en una serie de decisiones profesionales. Las preferencias profesionales y las opciones de carrera son un intento de responder a la pregunta "¿Quién soy yo?" Al mismo tiempo, muy a menudo una persona se da cuenta de su orientación profesional de manera inconsciente.

Cada persona se caracteriza por un cierto concepto personal, talentos, motivaciones, motivos y valores que no puede comprometer al elegir una carrera. La experiencia de vidas pasadas forma un cierto sistema de orientaciones de valor, actitudes sociales en relación con una carrera y trabajo en general, por lo tanto, en profesionalmente el sujeto de la actividad es considerado y descrito a través de un sistema de sus disposiciones, orientaciones de valor, actitudes sociales, intereses y otros motivos socialmente determinados para la actividad.

Un elemento importante del "concepto del yo" es el llamado ancla de la carrera: un interés o valor al que una persona nunca renunciará si tiene que tomar una decisión. Según E. Shane, el ancla de una carrera surge en el proceso de socialización basado en y como resultado del aprendizaje en los primeros años del desarrollo de la carrera. Es estable y puede permanecer estable durante mucho tiempo.

Con base en la investigación, se han identificado varias anclas profesionales:

1) competencia técnica y funcional;

2) competencia gerencial;

3) autonomía;

4) estabilidad;

5) servicio;

7) integración de estilos de vida;

8) emprendimiento.

Caractericemos cada una de las anclas de carrera.

1. Competencia técnica y funcional. Esta orientación está asociada a la presencia de habilidades y talentos en un campo particular (investigación científica, diseño técnico, el analisis financiero). Una persona con esta orientación quiere ser un maestro en su oficio, para lograr el éxito en campo profesional, pero rápidamente pierde interés en el trabajo que no le permite desarrollar sus habilidades. Tal persona busca simultáneamente el reconocimiento de sus talentos, que deben expresarse en un estatus correspondiente a su habilidad. Está preparado para gestionar a otros dentro de su competencia, pero la gestión no le interesa especialmente. Por lo tanto, muchos en esta categoría rechazan el trabajo de un gerente y ven la gestión como una condición necesaria para avanzar en su campo profesional. Este suele ser el grupo más grande en la mayoría de las organizaciones y asegura que se tomen decisiones competentes. En el ámbito del reconocimiento de méritos, se valora la actitud de los compañeros de profesión. En la remuneración, este grupo de personas se orienta hacia el criterio de igualdad externa, es decir, hacia la comparación con la remuneración de especialistas de la misma titulación. Si los salarios cumplen con este criterio, entonces aumenta la responsabilidad por los resultados del trabajo.

2. Competencia directiva. En este caso, son de suma importancia la orientación del individuo a la integración de los esfuerzos de otras personas, la plena responsabilidad por el resultado final y la combinación de varias funciones de la organización. Con la edad y la experiencia laboral, esta orientación profesional se vuelve más fuerte. Tal trabajo requiere habilidades de comunicación interpersonal y grupal, equilibrio emocional para poder llevar la carga de la responsabilidad y el poder. Una persona con orientación profesional en gestión considerará que no ha logrado sus objetivos profesionales hasta que ocupe un puesto en el que pueda gestionar varios aspectos de las actividades de la empresa: finanzas, marketing, producción, desarrollo, ventas. El criterio para la promoción de estas personas son los "resultados", es decir, méritos específicos o resultados medibles de la actividad. La forma más importante de reconocimiento es la promoción a un puesto de mayor responsabilidad. Este puesto se evalúa a través de una combinación de rango, rango, salario, número de subordinados, el tamaño del presupuesto del cual es responsable esta persona, la importancia del sitio de trabajo para el futuro de la organización, etc.

3. Autonomía (independencia). La principal preocupación de una persona con esta orientación es liberarse de las reglas, regulaciones y restricciones organizacionales. Tal persona no quiere obedecer las reglas de la organización (lugar de trabajo, tiempo, uniforme), tiene una fuerte necesidad de hacer todo a su manera, a su propio ritmo y según sus propios estándares. Desde su punto de vista, la vida organizacional le impone restricciones demasiado severas, por lo que prefiere seguir una carrera más independiente. Si esta orientación se expresa con fuerza, entonces, en aras de mantener su independencia, la persona está lista para rechazar la promoción u otras oportunidades. Tal persona puede trabajar en una organización que proporcione un grado razonable de libertad, pero no sentirá una fuerte obligación o compromiso con la organización y rechazará cualquier intento de limitar su autonomía.

4. Estabilidad. Esta orientación profesional está impulsada por la necesidad de seguridad y estabilidad para que los eventos futuros de la vida sean predecibles. Hay dos tipos de estabilidad: la estabilidad del lugar de trabajo y la estabilidad del lugar de residencia. La estabilidad del lugar de trabajo implica encontrar un trabajo en una organización que proporcione un cierto período de empleo, tenga una buena reputación y cuide a sus empleados después del despido. Una persona con esta orientación traslada la responsabilidad de la gestión de la carrera a la organización, mientras está preparada para realizar movimientos geográficos en función de las necesidades de la empresa. Una persona orientada a la ubicación se compromete con una región geográfica y solo cambia de trabajo u organización cuando le impide moverse. Las personas orientadas a la estabilidad pueden tener talento y ocupar altos cargos en la organización, pero prefiriendo un trabajo estable, rechazarán la promoción si amenaza riesgos e inconvenientes, incluso si hay buenas oportunidades de crecimiento.

5. Servicio. Los valores fundamentales de esta orientación son “trabajar con las personas”, “servir a la humanidad”, “ayudar a las personas”, “el deseo de hacer del mundo un lugar mejor”, etc. Una persona con esta orientación tiene la oportunidad de seguir trabajando. en esta dirección, incluso si tiene que cambiar de lugar de trabajo. No trabajará en una organización que sea hostil a sus objetivos y valores, y rechazará la promoción o la transferencia a otro trabajo si esto no le permite realizar los valores principales de la vida.

6. Desafío. Los principales valores en este tipo de orientación profesional son la competencia, la victoria sobre los demás, la superación de obstáculos, la resolución de problemas difíciles. El hombre está orientado al desafío. La situación social se ve más a menudo desde una perspectiva de ganar-perder. El proceso de lucha y victoria es más importante para una persona que un campo particular de actividad o cualificación. La novedad, la variedad y el desafío son de gran valor para las personas con esta orientación.

7. Integración de estilos de vida. Una persona se centra en la integración de varios aspectos del estilo de vida. No quiere que su vida esté dominada solo por su familia, o solo por su carrera, o solo por el desarrollo personal. Se esfuerza para que todo esto esté equilibrado. Tal persona valora su vida como un todo más que un trabajo, carrera u organización en particular. Lo que más le atrae es la flexibilidad y las opciones que ofrece la organización: libertad de movimiento, horarios de trabajo flexibles, trabajo a tiempo parcial, etc.

P. Está enfocada a una organización que respete las cuestiones personales y familiares.

8. Emprendimiento. Una persona se esfuerza por crear algo nuevo, superar obstáculos, está lista para correr riesgos. No quiere trabajar para otros, pero quiere tener su propio negocio, crear bienestar financiero. La capacidad creativa del emprendedor está dirigida específicamente a crear nueva organización, producto o servicio que se puede identificar con sus esfuerzos productivos. Busca construir su propia carrera, egocéntrico, buscando el reconocimiento público. El emprendedor seguirá con su negocio, aunque al principio fracase y tenga que correr serios riesgos.

En mesa. 5.37 presenta datos estadounidenses (muestra - 2000 personas) recopilados por E. Shane y datos rusos obtenidos por L.G. Pochebut y V. A. Chiker (muestra - 400 personas). En general, los rusos se caracterizan por una distribución más uniforme de las calificaciones en todas las orientaciones profesionales. En la muestra estadounidense, la orientación de la carrera hacia la "competencia profesional" es más pronunciada, que no es la principal en la muestra rusa. La misma tendencia es visible en la elección de orientación profesional hacia la "gestión". Se encontraron diferencias significativas en la elección de orientaciones profesionales como "servicio", "desafío", "integración de estilos de vida" y "espíritu empresarial": son las más preferidas en la muestra rusa.

Cuadro 5.37 Frecuencia de elección de diferentes orientaciones profesionales (en %)

En la actualidad, la necesidad de adaptarse a los cambios del mundo exterior se ha convertido en un problema personal para la mayoría de las personas. Cambios tecnológicos, Estructuras organizacionales, los cambios en el mercado, en las relaciones laborales se aceleran y profundizan cada año. Las personas tienen la oportunidad de participar en su desarrollo a lo largo de sus vidas. Sin embargo, no todos quieren hacer esto, prefieren usar el conocimiento y la experiencia antiguos y, por lo tanto, inevitablemente van a la zaga de la vida.

El autodesarrollo es un proceso continuo. Numerosos estudios han demostrado que las ideas de desarrollo individual acompañan al éxito en la gestión. Desarrollo individual depende no solo de la adquisición de nuevas habilidades y conocimientos, sino también de la eliminación de varios tipos de restricciones.

El desarrollo individual de una persona comienza con un análisis de sus capacidades. Al mismo tiempo, es necesario estudiar el propio potencial, la propia naturaleza, las propias dudas internas, las causas de la timidez, ya que tienen un impacto significativo en el comportamiento de una persona y su sentido de satisfacción por sus acciones.

M. Woodcock y D. Francis identificaron once limitaciones potenciales del autodesarrollo del gerente:

1) incapacidad para administrarse a sí mismo: incapacidad para utilizar plenamente el tiempo, la energía y las habilidades propias; incapacidad para hacer frente al estrés vida moderna gerente;

2) vagos valores personales: la falta de una comprensión clara de los mismos; la presencia de valores que no corresponden a las condiciones de los negocios modernos y la vida privada;

3) objetivos personales confusos: falta de claridad sobre los objetivos de la vida personal o empresarial; la presencia de objetivos que no son compatibles con las condiciones del trabajo y la vida modernos;

4) autodesarrollo detenido: falta de humor y receptividad a nuevas situaciones y oportunidades;

5) falta de habilidad para resolver problemas: la falta de una estrategia necesaria en la toma de decisiones, así como la capacidad para resolver problemas modernos;

6) falta de creatividad: falta de capacidad para generar y utilizar nuevas ideas;

7) incapacidad para influir en las personas: capacidad insuficiente para proporcionar participación y asistencia de otros o influir en sus decisiones;

8) comprensión insuficiente de las características del trabajo gerencial: falta de comprensión de la motivación de los empleados; ideas anticuadas, inhumanas o inapropiadas sobre el papel del líder;

9) habilidades de liderazgo débiles: falta de capacidad para lograr altos resultados en el trabajo de los subordinados;

10) incapacidad para enseñar: falta de habilidad o deseo de ayudar a otros a desarrollar y expandir sus capacidades;

11) baja capacidad para formar un equipo: la incapacidad para promover el desarrollo y aumentar la eficacia de los grupos y equipos de trabajo.

El progreso profesional depende no sólo de la vida personal, profesional y cualidades comerciales empleado, sino también en condiciones objetivas:

1) el punto más alto de una carrera: la posición más alta que existe en una organización en particular bajo consideración;

2) duración de la carrera: el número de puestos en el camino desde el primer puesto ocupado por un individuo en la organización hasta el punto más alto;

3) indicador de nivel de posición: la relación entre el número de personas empleadas en el siguiente nivel jerárquico y el número de personas empleadas en el nivel jerárquico en el que se encuentra el empleado en el momento actual de su carrera;

4) un indicador de movilidad potencial: la relación (en un período de tiempo específico) entre el número de vacantes en el siguiente nivel jerárquico y el número de personas empleadas en el nivel jerárquico donde se encuentra el empleado.

en una nota

Gestión de carrera personal

Reglas de gestión de carrera.

No pierda el tiempo trabajando con un jefe sin iniciativa y poco prometedor, hágase necesario para un líder operativo con iniciativa;

Amplíe sus conocimientos, adquiera nuevas habilidades;

Prepárese para un puesto mejor pagado que está (o pronto estará) vacante;

Haz un plan para el día y para toda la semana, en el que dejes espacio para tus actividades favoritas;

Recuerda que todo en la vida cambia: tú, tus conocimientos y habilidades, el mercado, la organización, ambiente evaluar estos cambios es una cualidad importante para una carrera;

Sus decisiones de carrera son casi siempre un compromiso entre los deseos y la realidad, entre sus intereses y los intereses de la organización;

Nunca vivas en el pasado: en primer lugar, el pasado no se refleja en nuestra memoria como realmente fue, en segundo lugar, no puedes devolver el pasado, no permitas que tu carrera se desarrolle mucho más rápido que otras;

Salga tan pronto como esté seguro de que es necesario;

Piense en la organización como un mercado laboral, pero no olvide el mercado laboral externo;

No descuide la ayuda de la organización en la búsqueda de empleo, sino en la búsqueda de Nuevo trabajo confía en ti primero.

Gestión de la organización / Ed. Z.P. Rumyantseva, N. A. Salomatina. – M.: INFRA-M, 1995.

La gestión de carrera empresarial consiste en que desde el momento en que un empleado es aceptado en la empresa y hasta su despido previsto, es necesario organizar su movimiento horizontal y vertical sistemático a través de puestos y lugares de trabajo.

La planificación de carrera es la definición de objetivos de desarrollo de carrera y las formas de alcanzarlos.

Al mismo tiempo, el camino para lograr los objetivos de carrera es una secuencia de puestos en los que es necesario trabajar antes de tomar el puesto de destino, así como un conjunto de fondos necesarios para adquirir las calificaciones requeridas (formación, pasantías, etc.). ).

La base de la planificación de carrera es un cuadro de carrera: un documento que contiene una idea de qué camino debe seguir un especialista para obtener el conocimiento necesario y dominar las habilidades necesarias para trabajar de manera efectiva en un lugar en particular.

La trayectoria profesional consta de dos partes. La primera parte contiene una lista de cargos, alineados en cadena secuencial en línea ascendente, que un empleado puede ocupar a lo largo de su carrera, indicando los plazos de ocupación de los cargos en años. La segunda parte incluye una descripción de los tipos de formación que debe realizar un empleado en su trayectoria profesional, indicando los periodos de formación.

El desarrollo de carrera se refiere a las acciones que un empleado toma para implementar su plan. Los beneficios de la planificación y gestión del desarrollo profesional para un empleado son:

– Grado de satisfacción potencialmente más alto por trabajar en una organización que ofrece oportunidades de crecimiento profesional y mejores niveles de vida;

– una visión más clara de las perspectivas profesionales personales y la capacidad de planificar otros aspectos propia vida;

- la posibilidad de preparación específica para futuras actividades profesionales;

- Aumento de la competitividad en el mercado laboral.

Los beneficios de la organización son:

– consigue empleados motivados y leales que unen sus actividad profesional con esta organización

– es posible planificar el desarrollo profesional de los empleados, teniendo en cuenta sus intereses personales.

Uno de cuestiones críticas al planificar la carrera de un empleado, es necesario lograr una coincidencia entre el deseo del empleado y las ideas de la organización sobre cómo se debe construir su carrera. En ausencia de un trabajo con propósito en esta área, se pierden oportunidades para la integración y el desarrollo de beneficio mutuo. Un ejemplo de una solución a este problema es el modelo de planificación de carrera sinérgica de K. Burns y K. Magnus (Fig. 5.24).

Arroz. 5.24. Modelo sinérgico de planificación de carrera

El modelo contiene tres niveles: filosófico, estratégico y práctico. Al mismo tiempo, es importante lograr una relación entre el crecimiento de la carrera de un empleado y el desarrollo de la organización. La planificación de la carrera de los empleados será ineficaz si la propia organización no desarrolla y no incluye el desarrollo del personal en sus planes estratégicos como uno de sus objetivos. condiciones obligatorias supervivencia en ambiente competitivo. La decodificación de los tres niveles del modelo para el empleado y la organización se presenta en la Tabla. 5.38.

Cuadro 5.38 Niveles de planificación de carrera

Otro modelo de gestión del proceso de concertación de derechos individuales y planificación organizacional carrera - un modelo de asociación para la planificación y el desarrollo de carrera - ofrece S.V. Shekshnya (Fig. 5.25). La asociación implica la cooperación de las siguientes partes:

– un empleado (responsable de planificar y desarrollar su propia carrera);

- líder (actúa como mentor);

– servicios de gestión de personal (consultas, gestión general).

Arroz. 5.25. Proceso de planificación y desarrollo de carrera.

La preparación de un plan de desarrollo de carrera está asociada con la determinación del empleado de sus propios intereses profesionales y métodos para su implementación, es decir, posiciones (puestos) que le gustaría ocupar en el futuro. Al mismo tiempo, el gerente y el servicio de administración de personal brindan asistencia al empleado para determinar sus propias capacidades y deficiencias, métodos de desarrollo.

Un paso importante es evaluar el progreso realizado. Se lleva a cabo periódicamente, por regla general, con certificación (aunque puede divorciarse en el tiempo), durante una reunión entre el gerente y el empleado y luego confirmada por el servicio de gestión de personal. El resultado de la discusión es un plan de desarrollo profesional ajustado.

Debe prestarse especial atención a la gestión de la carrera de un empleado en su primer nombramiento. Según G. Dessler, debe basarse en los siguientes principios:

1) evitar el impacto de la realidad. Para un empleado, este es un período durante el cual debe desarrollar un sentido de confianza, aprender a llevarse bien con el líder, asumir la responsabilidad y comprender sus habilidades y necesidades profesionales. Para muchas personas que consiguen su primer trabajo, este es un período catastrófico de confrontación entre sus expectativas y la realidad (“reality shock”);

2) proporcionar una primera tarea interesante. Un estudio de gerentes jóvenes de AT&T encontró que cuantas más tareas de responsabilidad tenía un empleado en su primer año en la empresa, más eficazmente las desempeñaba en los años siguientes;

3) proporcionar contrataciones con una descripción de trabajo creíble (como un colchón contra la realidad);

4) proporcionar al recién llegado un líder calificado y exigente: cuanto mayor es la confianza y las expectativas en relación con el empleado, mejor desempeña sus funciones;

5) cambio periódico de actividad (rotación), lo que permite al empleado evaluar sus habilidades y preferencias;

6) evaluación orientada a la carrera;

7) Fomentar la planificación de carrera.

casa » Útil » Objetivos y métodos de gestión de carrera en la organización. Gestión de la carrera del personal: estrategias, métodos, tecnologías. Para esto, se están creando varios cursos específicos, escuelas de técnicas avanzadas y, fuera de la organización, institutos y facultades especiales. Al mismo tiempo, el