Mirando a través de varios sitios de búsqueda de empleo y de empleados, notará que las mismas empresas publican las mismas vacantes, ofreciendo periódicamente trabajos a los mismos especialistas. rotación de personal es uno de los problemas clave y dolorosos para cualquier organización moderna. Decir que una gran “facturación” afecta negativamente al negocio es quedarse corto. Un alto índice de rotación de personal no permite la formación de un equipo permanente y bien coordinado y, en consecuencia, el espíritu corporativo en la empresa. ¿Cuáles son las razones de un fenómeno tan desagradable? ¿Hay formas de evitarlo por completo, o al menos reducirlo significativamente?

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¿Qué es la rotación de personal?

rotación de personal- el movimiento de la fuerza de trabajo, debido a la insatisfacción del empleado con el lugar de trabajo o la insatisfacción de la organización con un especialista en particular. Este indicador también se llama "índice de puerta giratoria" y muestra cuánto tiempo ha estado el especialista en su trabajo.

Figura 1 - Los principales tipos de rotación de personal

1. intraorganizacional asociados con los movimientos laborales dentro de la organización.

2. Externo- entre organizaciones, industrias y sectores de la economía.

3. Físico La rotación de personal comprende a aquellos empleados que, por diversas razones, renuncian y dejan la organización.

4. Oculto (psicológico) La rotación de personal ocurre entre aquellos empleados que no abandonan la empresa en apariencia, pero que realmente la dejan, están excluidos de las actividades organizacionales.

5. Natural la rotación (3-5% por año) contribuye a la renovación oportuna del equipo y no requiere medidas especiales del departamento de administración y personal.

Con base en la última definición, podemos decir que una pequeña tasa de rotación es incluso útil para la organización, ya que lleva consigo la renovación del equipo con ideas y fuerzas frescas. Más información sobre el cálculo de la rotación de personal

La rotación de personal también se puede clasificar según el puesto y el período de trabajo del empleado. Un verdadero desastre puede considerarse una gran "rotación" de personal directivo con algún bagaje de experiencia laboral en la empresa (y cuanto más, más afecta la salud financiera y emocional de la empresa). En relación con el cambio frecuente de la cabeza, no solo es posible el estancamiento temporal y el bajo rendimiento, sino también un efecto dominó: el despido de sus subordinados, que pueden irse después de él.

Además, para algunas organizaciones, los despidos de personal nuevo pueden convertirse en un problema real si el nuevo empleado renunció antes de calcular los fondos que se invirtieron en él.

Causas de la rotación de personal.

Todo el mundo sabe perfectamente que para hacer frente a la enfermedad, es necesario tratar no los síntomas, sino eliminar la fuente. ¿Cuáles son las fuentes de la enfermedad llamada "rotación de personal"?

• Comencemos desde el principio del proceso de empleo: selección. A menudo, el motivo del despido ya se establece en la primera etapa, durante la selección de baja calidad. Hay muchas razones para una selección tan poco profesional: una carrera banal para cerrar el libre vacante por parte del empleador, el deseo de recibir rápidamente su tarifa como reclutador, para finalmente encontrar al menos algún trabajo como solicitante, o simplemente información insuficiente a las partes. En el 99% de los casos, este enfoque conducirá tarde o temprano al despido.
• Después de la selección del empleado se espera proceso de adaptación. La mala adaptación o, en general, su ausencia provoca el despido anticipado en régimen de prueba. Incluso cuando los nuevos empleados se queden y trabajen para una empresa durante el tiempo suficiente, su decisión de irse puede tomarse en sus primeras semanas de empleo en esa empresa.
• Proceso exitoso la adaptación no es todavía una garantía de éxito en la lucha contra la rotación de personal. El empleado pasa la mayor parte de las horas del día en el trabajo y sobre cómo condiciones de trabajo cómodas creado para él, depende de su decisión sobre su futura permanencia en la empresa.
• Insatisfacción con la gerencia- en cualquier forma, ya sea aversión personal, insatisfacción con las cualidades profesionales o los métodos de gestión, también puede causar el despido de un empleado. Los dos últimos puntos no se limitan a plazos, ya que en este caso todo depende de la naturaleza de la persona.
• Después de trabajar durante algún tiempo, un empleado con algunas ambiciones y cualidades profesionales comenzará a pensar en la posibilidad de crecimiento y desarrollo. Falta de crecimiento profesional., desarrollo profesional y la capacitación pueden hacer que un empleado se vaya. La siguiente razón para el despido de un empleado se rastrea de inmediato: la perspectiva de obtener más alta oficina en otro lugar, la oportunidad de aplicar sus habilidades más ampliamente y, en consecuencia, salarios más altos. Esta práctica se observa comúnmente en todos los niveles del personal. Aunque a menudo el dinero no es la causa principal. El salario no es un determinante directo (determinante) de la satisfacción laboral. Muchos empleados no están satisfechos con el clima psicológico que se ha desarrollado en el equipo, no son leales y no están motivados, y el dinero en este caso es una excusa conveniente para dejar la empresa.
• Empleado que se va después de su colega, amiga, novia, esposa, etc. también es común. Después de todo, los humanos somos seres emocionales.
• Y finalmente insatisfacción del gerente con el empleado. La incompetencia de un empleado o su incapacidad para trabajar en equipo es causa de insatisfacción con el gerente y, en consecuencia, motivo de despido.

Es imposible determinar inequívocamente el motivo del despido de todos los empleados, por lo que será útil introducir en la empresa, por ejemplo, una entrevista al momento del despido, durante la cual un empleado del departamento de personal o el gerente debe averiguar el motivo. por despido

Métodos de resolución de problemas

Habiendo descubierto el motivo del despido de empleados, es necesario tomar medidas para eliminarlo. Por ejemplo, si el nivel salarial es el culpable, es necesario averiguar si existe una oportunidad financiera para aumentar los salarios, bonificaciones o introducir otras opciones para la motivación financiera del personal. Si algunos de los empleados no estaban satisfechos con las condiciones de trabajo, entonces es necesario tomar una decisión sobre la posibilidad de mejorarlas.

Figura 2 - Razones y métodos para resolver la rotación de personal

Si resulta que la mayoría de los que renuncian tienen una experiencia laboral de hasta 6 meses, esto indica errores en la selección de personal y su adecuación. En este caso, es necesario revisar los criterios de selección de especialistas, mejorar el proceso de adaptación, introducir la supervisión de un empleado experimentado, controlar el proceso de adaptación de todos, realizar capacitaciones, etc. empleados, capacitarlos buen gobierno e interacción con el equipo. Conoce más sobre el cálculo de la rotación de personal en tu empresa y obtén conjunto básico Las recomendaciones se pueden encontrar en esta sección.

Asistentes de HRM para recursos humanos

Por supuesto, hay muchas razones para el despido que son casi imposibles de predecir, pero la mayoría de ellas pueden ser monitoreadas y eliminadas antes de que se produzca el hecho mismo del despido. Para ayudar al oficial de personal, hay una gran cantidad de complejos de prueba listos para usar, métodos desarrollados e instrucciones para crear sus propias pruebas. Gracias a ellos, puede realizar regularmente varias encuestas, pruebas y evaluaciones del personal. El propósito de tales eventos puede ser analizar el clima psicológico en el equipo, el proceso de adaptación de los nuevos empleados, el desempeño de diversos servicios en términos de gestión de personal, el nivel de satisfacción con las condiciones laborales en la empresa, y mucho más.

1C: Nómina y gestión de personal

Para combatir eficazmente la rotación de personal, es necesario monitorear constantemente su coeficiente y estudiar la situación en la empresa. Sobre el mercado moderno existe sistemas automatizados para la contabilidad del personal, que contiene módulos para planificar el trabajo del personal, monitorear la efectividad del trabajo del servicio de personal y el estado del personal en la organización. Uno de los sistemas de información HRM más populares y funcionales es "1C: Nómina y HR 8". El sistema contiene el informe "Tasa de rotación de personal", que le permite controlar la tasa actual de rotación de personal tanto en toda la organización como en una unidad individual específica.

Este indicador es la siguiente relación, tomada en un período determinado: (número de empleados despedidos / plantilla media empleados) * 100%.

Figura 3 - Informe: tasa de rotación de personal en "1C: Salario y gestión de personal"

El programa contiene funcionalidad para evaluar empleados, nómina automática, impuestos y registros de personal. "1C: Gestión de salarios y personal" permitirá no solo utilizar cuestionarios estándar, sino también desarrollar nuevos, enviarlos a los empleados, recibir respuestas y procesar los resultados.

1C: Evaluación del personal

Una herramienta útil para un gerente o un oficial de personal en la prueba y evaluación del personal será otro sistema de automatización de HRM: "1C: Evaluación del personal". Esta solución brinda al oficial de personal una amplia gama de oportunidades para analizar candidatos al contratar y empleados en el proceso de trabajo, monitoreando el clima sociopsicológico en el equipo. El programa permite un enfoque individual de las pruebas y la evaluación debido a la posibilidad de diseñar nuevas pruebas.

Figura 4 - Programa "1C: Evaluación del personal"

Los métodos para lidiar con la rotación de personal, en principio, pueden ser muy individuales en la misma situación, pero con diferentes personas. Lo principal es una definición clara de la causa raíz y su pronta eliminación. Comprender a destiempo que es necesario gestionar la rotación puede resultar demasiado costoso para la empresa. Monitoreo y análisis constante de las causas de despido de empleados y, por supuesto, la búsqueda e implementación de métodos para combatirlos, todo esto traerá grandes beneficios para su negocio. Resultados financieros no te hará esperar.

Integración de sistema. Consultante

Un alto nivel de rotación de personal casi siempre indica deficiencias graves en la gestión del personal de una empresa, este es un tipo de indicador de problemas.

Svetlana Viktorovna Nizamutdinova- se graduó de la Facultad de Física y luego de la Facultad de Economía de la Universidad Estatal de Perm con un título en Administración. Experiencia en el mercado de personal - más de siete años. Actualmente - director, fundador de una agencia de contratación.

La rotación natural del personal (3-5% de la plantilla), por regla general, contribuye a la renovación positiva del equipo. Algunos empleados se jubilan, otros se van por diversas razones, nuevos empleados toman su lugar; esto sucede continuamente y no requiere medidas de emergencia por parte de la gerencia. Si este proceso se activa, es decir, supera el 3-5%, los costos de la empresa aumentan. Se componen de los siguientes 1:

Pérdida de tiempo de trabajo: el intervalo entre el despido de un empleado y la adopción de uno nuevo;

Pérdidas por procedimientos de despido - el tiempo empleado por el oficial de personal que redacta el despido;

Pérdidas en costas judiciales ocasionadas por despido improcedente, posterior reincorporación y pago de ausentismo forzoso;

Pérdidas asociadas con la contratación de trabajadores para un puesto vacante: costos directos en forma de pago por los servicios de las agencias de contratación;

Gastos de adaptación de un nuevo empleado;

Disminución de los rendimientos de los empleados que deciden renunciar;

El costo de construir un equipo estable, desarrollando una cultura corporativa.

¿Por qué se van los empleados?

La razón principal de los despidos es la insatisfacción de una persona con su puesto; estos son salarios bajos, condiciones de trabajo y organización, relaciones con el equipo y la dirección, problemas sociales, incapacidad para hacer una carrera (ver figura). La mayoría de las veces, el despido ocurre debido al hecho de que las expectativas del empleado del trabajo, la empresa y las perspectivas de desarrollo no coinciden con la realidad. Muchos de estos factores pueden eliminarse mediante métodos organizativos, mejorando el sistema de motivación de los empleados y mejorando las condiciones de trabajo.

Los especialistas de las agencias de contratación son unánimes en que un salario digno no motiva, sino que solo evita que una persona busque un nuevo trabajo. Pero la insatisfacción con el salario reduce en gran medida la motivación. Además, alrededor del 50% de las personas cambian de trabajo, habiendo perdido interés en la motivación no material. Entre los altos directivos como del 15 al 40%.

Los psicólogos identifican seis etapas principales de pérdida de motivación 2 e identifican signos típicos para cada una de ellas.

Etapa 1. Sorpresa. En esta etapa, el empleado experimenta desconcierto, alerta, confusión. Se pregunta: ¿quién tiene la culpa de lo que está pasando, él mismo, la dirección directa o el sistema de gestión? Las manifestaciones externas de la pérdida de motivación aún son invisibles, pero hay una señal a la que el líder debe prestar atención. Si un empleado llega tarde al trabajo durante mucho tiempo, aunque se haya completado todo el volumen de casos, esto puede ser una manifestación de su confusión.

Los especialistas altamente calificados y los gerentes experimentados a menudo abandonan la empresa en esta etapa.

Etapa 3. Sabotaje inconsciente. Un empleado que se ha establecido en la idea de que la causa del fracaso está en el liderazgo tiene una esperanza inconsciente de que el jefe pronto volverá a cometer un error. Confía en que después de otro grave error, las autoridades se interesarán por su opinión. Esto se expresa en el ocultamiento intencional o no del jefe de información oficial, en un intento de evitar reunirse con él.

Etapa 4. Sin esperanza. El empleado pierde la esperanza de un cambio en la situación. Está decepcionado tanto de la gestión como de su trabajo en esta empresa, la eficiencia de su actividad disminuye. El descontento toma una forma verbal bien formada. Se inflige un daño material significativo en el negocio: se rompen los contratos, se reduce el nivel de ventas. En esta etapa, casi todos los gerentes y especialistas comienzan a buscar activamente otro trabajo.

Etapa 5. Huelga. Esta es la fase de alienación de los empleados de la dirección y de la empresa en su conjunto. Hay un conflicto claro. Los síntomas de tal estado son ignorar las actividades planificadas y la implementación silenciosa de cualquier orden desde arriba. La indiferencia en el rostro de un empleado es un indicador de que una persona ha llegado a una etapa en la que ya no es posible restaurar la confianza en la gerencia.

Etapa 6. Trabajos forzados voluntarios. Un empleado que por alguna razón no abandonó la empresa se vuelve apático y deprimido. Odia el trabajo, mientras se ve letárgico, incluso somnoliento. Cuando este estado se generaliza, comienzan conversaciones en el equipo sobre vacaciones, compras, cosas extrañas. Hoy alrededor del 80% empresas rusas tratando de construir una gestión regular, ya experimentando un estado de crisis de gestión. El personal de estas organizaciones, por regla general, se encuentra en la etapa 3-4 de pérdida de motivación. Debe tenerse en cuenta que no todos los empleados pasan por todas las etapas de disminución de la motivación, y no necesariamente en esta secuencia.

Cada empresa y empresa presta mucha atención a un campo de actividad como el personal y la gestión de personal, ya que capital humano- uno de los recursos más valiosos que le permiten generar ganancias para la organización. El despido de empleados que contribuyen a la rotación de personal es un procedimiento inevitable para cualquier organización, por lo tanto, con un concepto como rotación de personal enfrenta cualquier empresa. En general, se acepta que para empresas de varios niveles y especificidades, existen valores de rotación de personal "natural", que de ninguna manera son indicadores de deficiencias en el desarrollo y la implementación. política de personal. Un aumento excesivo en un indicador como la rotación de personal puede servir como indicador de un sistema de gestión de recursos humanos imperfecto. Una alta rotación de personal puede afectar negativamente tanto a la situación económica de la empresa (debido al coste de encontrar nuevos empleados, pérdida de tiempo de trabajo, etc.) como a su imagen y conducir a una disminución de la competitividad en el mercado empresarial.

¿Cómo evitar la rotación de personal?

La rotación de personal es un gran problema. Por ello, hoy en día cada vez son más las empresas que se esfuerzan por controlar los despidos de empleados y el nivel de rotación de personal: para reducir, si cabe, y evitar que aumente. Una de las herramientas más efectivas para frenar y reducir la “rotación de personal” es analizar las causas del despido de los empleados por voluntad propia. Identificar la lista de motivos que provocan que un empleado cambie de trabajo permitirá jerarquizar las áreas problemáticas de la organización que contribuyen a la rotación de personal y, de acuerdo con estos datos, ajustar la política de la empresa. El trabajo eficaz sobre los errores evitará la pérdida de personal valioso en el futuro y, en consecuencia, reducirá la rotación de personal. A menudo, la identificación oportuna de las causas de la rotación de personal ayuda a retener a un empleado valioso. El empleado podrá indicar cuál fue el motivo de la “salida por su propia voluntad” de la empresa, y el empleador, con base en los resultados del análisis de su respuesta, ofrecerá una alternativa a un personal valioso (por ejemplo , traslado a otro departamento o sucursal de la empresa, a otra ciudad). De esta forma, la empresa podrá evitar la rotación de empleados y la pérdida de personal valioso.

La identificación de los motivos de la salida de los empleados permite, en algunos casos, frenar la rotación (churn) a corto y largo plazo.

Para recopilar datos en estudios dedicados a identificar y analizar las causas de la rotación, se utiliza con mayor frecuencia el método de la encuesta. Te permite resolver las siguientes tareas:

1. Identificar factores problemáticos de la actividad laboral;
2. Caracterizar el clima sociopsicológico en el equipo;
3. Identificar problemas en las especificidades de la gestión en la organización;
4. Determinar la calificación de las causas más comunes de despido del personal.

Hoy en día, muchas empresas que analizan los motivos de despido y la rotación de personal utilizan servicios de encuestas en línea. Las encuestas en línea tienen una serie de ventajas sobre las entrevistas cara a cara y los cuestionarios tradicionales. ¿Qué?

Resolviendo el problema de la subcontratación y el trabajo autónomo

En primer lugar, te permiten entrevistar a aquellos empleados que, por diversas razones, no pueden estar disponibles para una entrevista personal o una encuesta en el lugar de trabajo. Para ello, basta con enviar una lista de correo con una invitación para participar en la encuesta a las direcciones de correo electrónico de los antiguos empleados y esperar sus respuestas. Así, se dispondrá de un mayor número de encuestados para la encuesta, lo que mejorará la calidad de los datos obtenidos. Esta herramienta también será útil para recopilar datos de una organización cuyas sucursales están ubicadas en diferentes ciudades, pero existe la necesidad de obtener datos para la organización en su conjunto.

"No te pares sobre el alma"

En segundo lugar, una encuesta en línea elimina la influencia del entrevistador sobre el encuestado, lo que le permite a este último dar respuestas más sinceras a las preguntas. No es ningún secreto que muchos empleados no quieren compartir cierta información por temor a su futura actividad laboral y reputación, por lo que pueden guardar silencio sobre las verdaderas razones para dejar el trabajo y dar respuestas socialmente aprobadas. En el caso de una encuesta en línea, la probabilidad de recibir respuestas distorsionadas se reduce debido a la distancia del encuestado, lo que significa que hay un aumento en la comodidad psicológica. Esto, a su vez, aumenta la probabilidad de obtener datos fiables que reflejen la situación real de la empresa.

Para presentación

En tercer lugar, los resultados de las encuestas en línea se presentan, por regla general, en forma de datos numéricos que se pueden presentar en una forma conveniente (tablas, gráficos, etc.) y, a partir de ellos, se pueden construir modelos para cambiar la política de personal. . También se pueden comparar datos numéricos, lo que le permitirá realizar un seguimiento del cambio en el nivel de rotación del personal en la dinámica y evaluar la eficacia de los cambios en la política de personal.

Cuarto, los datos numéricos se pueden agrupar y analizar en función de los subobjetivos y las subtareas de un estudio en particular. Por ejemplo, se puede realizar un determinado “rating de popularidad” de los motivos de despido del personal, dependiendo de la unidad, puesto ocupado, antigüedad en el servicio, etc. Esto brindará oportunidades para una comprensión más profunda de los detalles de la rotación de personal en una organización en particular.

Se recomienda que la encuesta se realice unos días después del despido inmediato del empleado. Esto se debe al hecho de que muchos empleados toman la decisión de renunciar por emociones, por lo que cualquier problema relacionado con el cambio de trabajo puede percibirse demasiado emocionalmente. En este caso, lo más probable es que la información recibida esté coloreada emocionalmente y sea demasiado polar, y por lo tanto no dará resultados significativos. Sin embargo, si la encuesta se realiza con el objetivo de "retener" al empleado en reserva de personal, entonces se recomienda realizarlo antes de que el empleado abandone finalmente la organización para tener tiempo de analizar los resultados y ofrecerle una alternativa.

No olvide que, en la mayoría de los casos, el despido de un empleado es un procedimiento desagradable tanto para el empleador como para el empleado. Especialmente cuando no sucede por iniciativa de este último. En este caso, se recomienda suavizar el estado psicológico del empleado, para no obtener respuestas demasiado polarizadas, que pueden tener poco que ver con la realidad. Para ello, el cuestionario debe incluir un bloque de texto, que reflejará la actitud de la empresa hacia el empleado. Podría verse así:

Al compilar un cuestionario para entrevistar a un empleado que se jubila, se recomienda dividir condicionalmente las preguntas en varios bloques que ayudarán a caracterizar los aspectos del proceso laboral desde el punto de vista del empleado. Pueden ser, por ejemplo, bloques como "satisfacción con los salarios", "relaciones con colegas", "relaciones con la gerencia", "satisfacción de los empleados con el contenido de la actividad laboral", etc. Como ejemplo de una pregunta del bloque “satisfacción salario puedes dar el siguiente fragmento del cuestionario:

En algunos casos, será útil calcular el índice de satisfacción de los empleados con varios factores laborales. Para calcular el índice, puede incluir preguntas de matriz en el cuestionario, donde se le pedirá al encuestado que elija la opción de respuesta que corresponda a su evaluación de un criterio en particular. Como ejemplo, podemos citar un fragmento de un cuestionario donde se le pide a un empleado que evalúe la satisfacción con el factor “contenido de la actividad laboral”:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

donde K1 es la puntuación "1" del criterio, K2 es la puntuación "2" del criterio, etc.,

N1 es el número de encuestados que calificaron el criterio como 1, N2 es el número de encuestados que calificaron el criterio como 2, etc.

N es el número total de encuestados.

Para calcular el nivel de satisfacción en su conjunto por el factor, es necesario sumar todos los índices de satisfacción para cada criterio incluido en el factor. Así, cuanto mayor sea el valor del índice Y, mayor será el nivel de satisfacción de este criterio. Con base en los valores de este índice, es posible formular hipótesis sobre la probabilidad de despido de los empleados por insatisfacción con este factor. Por ejemplo, si un estudio se lleva a cabo en el contexto de un departamento o división, y el índice de satisfacción para un determinado factor es bajo, entonces se puede suponer que, quizás, al mejorar las condiciones para este criterio, será posible detener la rotación de personal en este departamento.

Como se señaló anteriormente, tales encuestas pueden retener a los empleados que renuncian al reducir la rotación de personal. Le permitirán identificar las razones por las cuales el empleado decidió dejar el equipo y, en una etapa preliminar, considerar las posibilidades de resolver el problema que ha surgido. Por ejemplo, si un empleado no está satisfecho con el monto del salario y la empresa está lista para ofrecer una opción alternativa, se recomienda incluir preguntas aclaratorias en la encuesta:

Entonces, según la respuesta del empleado, la empresa puede ofrecerle un compromiso: un aumento en los salarios por una cantidad específica. Así, la organización podrá impedir el despido del empleado, teniendo en cuenta sus intereses. Asimismo, los datos de la pregunta aclaratoria pueden ser de utilidad en el análisis de las causas de despido por falta de remuneración. Por ejemplo, si la mayoría de los ex empleados de un determinado departamento que abandonaron la organización debido a su insatisfacción con los salarios indicaron una determinada participación a la que debería pertenecer, entonces tal resultado puede ser una razón para que la gerencia de la organización considere la cuestión de aumentar los salarios de los empleados de este departamento y, en consecuencia, la reducción de la fluidez.

Además de estos bloques, es necesario añadir preguntas directamente relacionadas con los motivos de despido. La pregunta podría verse así:

Muchos servicios de encuestas en línea le permiten recopilar, almacenar y mostrar los resultados de las encuestas durante un cierto período de tiempo. Esto le permitirá rastrear dinámicamente el cambio en la popularidad de las razones que provocan la rotación de personal. Además, los datos obtenidos durante la encuesta en línea se pueden sistematizar y comparar entre sí, lo que ayudará a comparar datos por departamento, experiencia laboral, especialidad y otros. caracteristicas importantes, y sobre su base sacar conclusiones significativas y, en su caso, modificar, minimizando la rotación, la política de personal de la dirección del departamento o de la empresa en su conjunto.

En general, el hecho mismo de que una organización tenga un evento como una encuesta de “salida” y lo trate no como un procedimiento formal, sino como una herramienta para trabajar con el personal, tiene un efecto positivo en la imagen de la empresa. Si los empleados ven el interés de la gerencia en optimizar el trabajo con el personal y los cambios reales en la política de la empresa, esto puede ayudar a aumentar la lealtad de los empleados y reducir la rotación de personal.

Puede explorar alrededor de 20 plantillas relevantes para trabajar con sus empleados.

La alta rotación de empleados es uno de los problemas más comunes para los empleadores y un dolor de cabeza para muchos directores de recursos humanos. Atraer a cualquier empleado de la empresa cuesta dinero, la capacitación de este empleado cuesta aún más y, por supuesto, al ser despedido, la empresa enfrenta costos serios. no solo pierde al especialista en el que invirtió, sino que también tiene que gastar tiempo y dinero buscando un reemplazo. ¿Cómo reducir la rotación de personal?

Que es la rotacion de personal.

La rotación de personal es el porcentaje de empleados despedidos a todo el personal durante un período determinado. Este valor se expresa como un porcentaje, por ejemplo, en una empresa de 100 empleados, se fueron 3 personas en un mes y 18 en un año, resulta que la facturación del mes es del 3% y del año del 18%. , y la facturación media mensual es del 1,8%. Cuanto menor sea el porcentaje, mejor. Es costumbre calcular la rotación de personal por meses. se caracteriza por la estacionalidad y es más correcto comparar la facturación con el año pasado.

Creo que no revelaré el secreto diciendo que un empleado en el mercado laboral vale dinero real. La empresa puede organizar el departamento de personal por sí misma y buscar personal por su cuenta, o puede ponerse en contacto con una agencia de contratación. La primera opción no es aplicable para pequeñas empresas. debe poder buscar por su cuenta, y un especialista cuesta dinero y el departamento de personal solo pagará si necesita contratar a muchos empleados.

El costo de contratar a un empleador se puede estimar en un promedio de 3-4 salarios de empleados. Para empleados con salarios bajos, como asistentes de ventas, alrededor de 20t.r. Pero a las agencias de contratación no les gusta buscar vendedores, porque necesitan garantías. Garantía del empleado: significa que si un empleado renuncia o es despedido, una agencia de contratación seleccionará un nuevo candidato de forma gratuita. La garantía para un empleado suele ser de 3 meses a partir de la fecha de contratación.

¿Qué determina la rotación de personal?

La rotación de personal depende de muchos factores. Pero el factor más importante en la rotación es la propia vacante. condiciones de trabajo, para qué grupo de edad está diseñado y qué tipo de personal está dispuesto para ello. Entonces, tradicionalmente, hay una alta rotación en las vacantes donde se emplean estudiantes jóvenes en edad de estudiar y viceversa, los candidatos adultos son más conservadores y la rotación es menor. Incluso existe la contratación masiva, es decir, la contratación para aquellas vacantes en las que se necesitan empleados constantemente. Además, la rotación de personal es mayor para las vacantes donde no hay salario. no hay estabilidad, que es tan importante para muchas personas. Las salidas más bajas se observan entre los mandos medios y altos, así como entre los especialistas altamente especializados. Aunque en este último, la demanda a veces supera a la oferta en ocasiones.

Rotación de personal en ventas.

Vale la pena señalar que las ventas es una de las industrias que se caracteriza por una alta rotación de empleados. Un porcentaje promedio normal de rotación puede considerarse un 10% mensual, si tu cifra es más baja, entonces esto es bueno, si es más alta, entonces debes pensar en cómo reducir la rotación de personal. En algunos tipos de ventas activas, la tasa de rotación alcanza el 30% mensual (especialmente para promociones y ventas puerta a puerta).

Razones de la alta rotación en las ventas.

La alta rotación entre los vendedores está asociada con los llamados. Incluso existe la opinión de que la vida media de un vendedor es de 6 meses. Esto se debe a que en medio año, el trabajo comienza a parecerle al vendedor poco interesante y monótono, los compradores son todos iguales, las autoridades exigen vender cada vez más, etc. El vendedor supera esta posición y se va, o renuncia. Pero este proceso puede ralentizarse y alargar significativamente la vida media de los vendedores que utilizan principalmente.

"Instituto de Administración de Samara"

080507 65 Gestión de organizaciones

Proyecto de graduación

"El problema de la rotación de personal y las formas de reducirla (en el ejemplo de la tienda 2422 de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNP RCC "TsSKB-Progress")"

consejero científico

Arte. profesor

Doctorado, Kharitonova T.V.

Sámara 2010

Introducción

1. Fundamentos teóricos del problema de la rotación de personal y formas de reducirla

1.1 Enfoques modernos evaluación de la rotación de personal

1.2 Factores que provocan la rotación de personal

2. Análisis de la rotación de personal en la tienda 2422 de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNP RCC "TsSKB-Progress"

Conclusión

lista bibliografica

Arroz. 3. Factores externos y personales que inciden en la rotación de personal

Situación demográfica y calidad insatisfactorias recursos laborales con el crecimiento económico, conducen a una escasez de trabajadores calificados y no calificados. La escasez de personal con alta competencia conduce a la rotación y la lucha de los empresarios por los recursos humanos y, en consecuencia, a un aumento de los salarios. Un aumento en el costo de los recursos laborales conduce a un aumento en los costos de la empresa y una disminución de la competitividad. Las empresas que no pueden pagar el salario requerido pierden a su personal, lo que, si se supera el valor crítico de la rotación de personal, puede conducir a la insolvencia y más quiebras.

Los factores personales incluyen la edad de los empleados, su nivel de educación y calificaciones, experiencia laboral.

Se sabe que el deseo de pasar de una organización a otra es inversamente proporcional a la edad. El pico de las transiciones termina a los 25 - 30 años. Empleados de la calificación más baja que no tienen familia, perspectivas, ganan menos, viven lejos, cambian de trabajo con más frecuencia.

La intensidad de la rotación en grupos de trabajadores con diferente antigüedad en la empresa difiere significativamente. Después de tres años de trabajo en la empresa, se produce una fuerte disminución de la intensidad de la rotación, que está asociada tanto al factor edad como a los problemas de adaptación.

Además, el bajo conocimiento del candidato y el hecho de que en el momento de la admisión el empleador sobreestimó los aspectos positivos y subestimó u ocultó las dificultades de trabajar en la empresa, puede provocar la aparición de expectativas poco razonables por parte del empleado, lo que conducir a un aumento de la insatisfacción con la empresa y, en consecuencia, al despido. Por eso es importante no ocultar al candidato las condiciones, responsabilidades y naturaleza del trabajo que tiene por delante.

Algunas empresas tienen la práctica de realizar entrevistas de salida o cuestionarios cuando los empleados se van. Después de todo, no es ningún secreto que la información oficial (motivos del despido registrados en la orden de despido y el libro de trabajo) no siempre refleja el estado real de las cosas.

La entrevista de salida (cuestionario) permite comprender las verdaderas razones de la salida de los empleados e identificar tendencias negativas en la vida del equipo (por ejemplo, el despido de empleados de uno de los departamentos por no adoptar el estilo de gestión del jefe inmediato) y tomar las medidas correctivas a tiempo.

Puede realizar un seguimiento de las razones por las que los empleados dejan la empresa en una tabla dinámica especial que se presenta en la Fig. 4.

Arroz. 4. Causas y efectos de la alta rotación de empleados

Al analizar la rotación de empleados, se debe prestar especial atención a la "rotación potencial" debido a la insatisfacción latente de los empleados. Debe ser comparado con el real y examinado por grupos de los que se fueron y las razones para irse. Si, por ejemplo, la rotación latente es alta y la real baja, en el equipo actúan factores estabilizadores internos.

Para un análisis detallado de la rotación, se deben utilizar cuestionarios especiales y cuestionarios para el análisis de la motivación para trabajar.

Tras el despido por voluntad propia, las organizaciones extranjeras practican la realización de una entrevista final.

La entrevista final permite:

a) evaluar cuidadosamente el hecho del despido y todas las consecuencias asociadas con él;

b) proporcionar apoyo psicológico a un exempleado, si lo necesita;

c) obtener información adicional sobre el estado de cosas en la organización;

d) eliminar parcial o totalmente las diversas reclamaciones de ambas partes entre sí;

e) en algunos casos, evitar el despido, conservando un empleado valioso para la organización.

Los principales objetivos de la entrevista final: análisis de "cuellos de botella" en la organización; un intento, si es necesario, de influir en la decisión del empleado de despedir. La información obtenida de la entrevista final puede servir de base para la formación de medidas para el desarrollo de la organización, el personal, las relaciones entre la administración y los empleados, el gerente con sus subordinados, el colectivo laboral, etc. Llevar a cabo la entrevista final implica muchos problemas. Una de ellas es que el trabajador que renuncia durante la entrevista no querrá dar el motivo exacto del despido o lo hará con mucha subjetividad. Hay dos formas posibles de salir de esta situación:

1) conducir una conversación a un alto nivel de competencia psicológica;

2) trasladar la conversación a una fecha posterior, cuando se perciban los motivos del despido y la situación general en la organización ex empleado más equilibrada y objetiva.

Una vez identificadas y analizadas las causas de la rotación de personal, es necesario desarrollar un programa de acción encaminado a normalizar este indicador.

Debe prestarse especial atención a la reducción de la rotación del personal activo.

Para hacer esto, es necesario mejorar las condiciones de trabajo y el sistema de incentivos, crear oportunidades para el crecimiento profesional de los empleados, mejorar la competencia de los gerentes en varios niveles y formar la imagen de un empleador atractivo.

La estructura de los motivos para la salida de especialistas calificados y gerentes de empleados tiene sus propios detalles, diferentes de los detalles de la salida del personal ordinario. Esta categoría de empleados es más sensible a una amplia gama desmotivadores, incluidas las relaciones con la alta dirección y las oportunidades de desarrollo profesional.

1. Calificaciones demasiado altas, falta de tareas complejas, nivel de autoridad insuficiente hacen que el trabajo en la empresa no sea interesante para un gerente o un especialista altamente calificado. Al no encontrar una aplicación digna para sus habilidades, comienza a buscar un nuevo empleador.

2. Las calificaciones insuficientes para el desempeño de las funciones asignadas, por el contrario, dificultan demasiado el trabajo. Un empleado que constantemente falla en hacer frente a las tareas que se le asignan experimenta estrés debido a la sensación de su propio fracaso. Solo unos pocos son capaces de admitir abiertamente que el trabajo encomendado está más allá de sus fuerzas. Un empleado que ha cruzado la frontera de su propia competencia, en la mayoría de los casos, preferirá un cambio de trabajo a una degradación en su empresa natal. A menudo, el umbral para la partida de un empleado de este tipo es una enfermedad grave o de larga duración, que luego se presenta como la principal razón para separarse de la empresa.

3. La falta de un sentido de logro, los resultados visibles del trabajo también socava el "espíritu de lucha" de los especialistas y gerentes. No muchas personas pueden trabajar durante mucho tiempo sin ver el rendimiento de su trabajo. La mayoría tiene un sentimiento de desesperanza, de la inutilidad de sus actividades, y esto hace que los empleados busquen otro trabajo.

4. La incapacidad de utilizar cualquier habilidad del empleado que él mismo aprecie. Los ejemplos más típicos son buenos conocimientos idioma extranjero empleado o habilidades de programación. El deseo de encontrar un uso para todos sus talentos puede provocar que un especialista busque un trabajo donde se requieran estas habilidades.

5. Ignorar ideas e iniciativas es muy difícil tanto para los especialistas como para los gerentes. Después de todo, se guían por las mejores intenciones y quieren que la empresa funcione mejor.

6. La falta de reconocimiento de los logros y resultados por parte de la dirección y los compañeros desmotiva al empleado.

La privación de necesidades como la atención, el respeto y el reconocimiento no llevará mucho tiempo. Trabajar únicamente por dinero se convierte rápidamente en un trabajo duro. Incluso la retroalimentación negativa se percibe más fácilmente y “con gratitud” que la actitud hacia el empleado y sus logros como un lugar vacío.

Por lo tanto, hay bastantes razones que dan lugar a la rotación de personal. Los propios empleados suelen nombrar tales:

Falta de oportunidades de crecimiento profesional;

Falta de demanda de trabajo por parte de la alta dirección;

falta de fondos para el personal;

Disminución de los salarios debido a la inflación;

inseguridad social;

Problemas con la disciplina corporativa;

falta de perspectivas de carrera;

Aislamiento de la gerencia de los trabajadores ordinarios;

Falta de un sistema de motivación transparente, comprensible y eficaz;

La división de las personas en "viejas" y "nuevas", "nuestras" y "de los demás";

Fijar salarios no por aporte, sino por proximidad a la gerencia;

Falta de interés de la gerencia en retener al personal;

Incongruencia del nivel profesional con las funciones desempeñadas;

Relaciones fallidas en el equipo, con la gerencia;

Despido "por la empresa" con compañeros de trabajo.

Por lo tanto, el gerente de recursos humanos debe analizar las verdaderas razones del despido de los empleados, identificar las tendencias generales y tenerlas en cuenta al formar una política de personal; esto reducirá el nivel de rotación del personal a un nivel aceptable.

1.3 Gestión del proceso de rotación de personal y métodos para reducir su nivel

Despedir empleados y luego reemplazarlos puede ser sorprendentemente costoso para una organización, por lo que la rotación de empleados debe administrarse y reducirse a un nivel aceptable.

El costo de la rotación de empleados aumenta cuando los trabajadores están más especializados, son más difíciles de encontrar y requieren más capacitación.

Según R. Bennett, el costo de la rotación de personal consta de los siguientes componentes:

Menor nivel de producción durante el período de entrenamiento para principiantes;

Pérdida de producción durante el reemplazo de empleados;

Pago de horas extraordinarias de otros empleados que se ven obligados a realizar trabajos durante el período de reemplazo del empleado;

Posible uso de trabajadores más calificados en trabajos más simples mientras se espera el reemplazo;

El costo del matrimonio y el desperdicio durante el desarrollo del trabajo por parte de un principiante;

Costo de atracción, selección y examen médico;

costos de capacitación;

Costos administrativos asociados con la eliminación de un empleado jubilado de la nómina y la inclusión de un nuevo ingreso en la misma.

La rotación de personal causa mucho daño a la empresa. Hoy, según estimaciones de expertos nacionales y extranjeros, el costo de reemplazar a un trabajador es 7-20% de su salario anual, un especialista - 18-30%, un gerente - 70-100%.

Según la investigación de I. Grigorieva, los costos son:

Para reemplazar a los trabajadores 7-12% de sus salarios anuales,

Especialistas - 18-30%,

Gerentes - 20-100%.

El otro lado, que finalmente afecta los costos, es la pérdida de tiempo. Se necesitan hasta 2 meses para encontrar un reemplazo adecuado para un empleado que se ha ido y un mes para registrar a un nuevo empleado para trabajar, volver a capacitarlo y adaptarlo.

Así, con una alta tasa de rotación, la organización puede incurrir en costos significativos que no siempre son evidentes a primera vista.

Por tanto, la base de la gestión de movimientos de personal es el establecimiento de regularidades en el proceso de rotación de personal. El conocimiento de estos patrones permite determinar las acciones de manejo más efectivas.

La dependencia de la intensidad de la rotación de personal de las características sociodemográficas es tan significativa que no puede despreciarse.

El conocimiento de las regularidades de la influencia de las características personales del empleado en su propensión a mudarse permite:

Primero, prediga el número de despidos,

En segundo lugar, encontrar formas de mitigar el impacto negativo de estos factores.

Conocido, por ejemplo, la experiencia de determinar el nivel futuro de rotación de personal en función del tiempo de permanencia de los empleados en la empresa.

Se realiza un estudio detallado de la rotación de personal mediante encuestas especiales en dos direcciones:

1) para crear un retrato general de quienes se van (basado en información sobre género, edad, estado civil, número de hijos, general y educación vocacional, antigüedad, categoría arancelaria, invalidez, salarios de los últimos meses);

2) estudiar los motivos de salida, que pueden ser la falta de uso en la especialidad, la insatisfacción con el trabajo, las condiciones de trabajo y las condiciones de trabajo, las ganancias, la incapacidad para estudiar, las malas relaciones con la administración y con los colegas, el nacimiento de un hijo, falta de plazas en instituciones infantiles, viajes largos. En organizaciones grandes, es recomendable analizar los datos de rotación por profesiones, departamentos, cargos, motivos, grupos de edad de quienes se fueron. Se puede hacer un análisis en profundidad una vez al año y mensualmente una evaluación cuantitativa por departamentos. Esto le permite aclarar los motivos y prever oportunamente medidas para proteger al personal.

Paso a paso, llevar el nivel de rotación a un valor aceptable se puede representar, en particular, a través de la posibilidad de planificar próximos despidos, vincular los procesos de despido con los procesos de contratación y ayudar a los trabajadores despedidos. Para abordar estas y otras cuestiones, es necesario partir de la situación específica de la empresa.

La metodología discutida a continuación asume una actividad ordenada paso a paso, cuya implementación debe confiarse directamente al departamento de personal de la empresa.

Todas las actividades de gestión de la rotación de empleados dentro de la administración General personal se puede presentar en la forma de las siguientes etapas sucesivas, presentadas en la Fig. 5:

Arroz. 5. Etapas de la gestión de la rotación de personal

NIVEL 1. Determinación del nivel de rotación del personal. En esta etapa, es necesario responder a la pregunta principal: ¿el nivel de facturación es tan alto que conduce a pérdidas económicas irrazonables, pérdida de ganancias por parte de la empresa?

ETAPA 2. Determinar el nivel de pérdidas económicas ocasionadas por la rotación de personal. Este es un paso muy importante y, al mismo tiempo, uno de los que más tiempo requiere, porque requiere datos especiales.

El hecho es que con el inicio de las reformas económicas en el país, uno de los primeros aspectos de gestión que las empresas comenzaron a descuidar fue el racionamiento laboral, que originalmente estaba diseñado para identificar reservas de productividad laboral. Los establecimientos que mantienen registros de tiempo se desarrollan, mantienen y revisan periódicamente. normas laborales, por el momento es posible nombrar unidades.

Es posible realizar una evaluación económica de la rotación de personal de una organización utilizando las siguientes fórmulas de cálculo:

1. Las pérdidas causadas por interrupciones en el trabajo se definen como el producto de tres indicadores: la producción diaria promedio por empleado, la duración promedio de las interrupciones en el trabajo causadas por rotación y el número de empleados que se fueron por rotación:

Plano \u003d B * T * H t, (12)

donde: Avión - pérdidas causadas por interrupciones en el trabajo;

B - producción diaria promedio por persona;

T es la duración media de la rotura provocada por la fluidez;

Ch t - el número de personas que se fueron debido a la rotación.

2. Pérdidas causadas por la necesidad de capacitar y reciclar a los nuevos empleados. Calculado como el producto de los costos de capacitación, la participación de la rotación en el número total de abandonos, dividido por el coeficiente de cambio en el número de empleados en el año del informe en comparación con la base:

P o \u003d (Z o * D actual) / K med, (13)

donde: P o - pérdidas causadas por la necesidad de capacitación y reciclaje de los empleados;

3. Pérdidas causadas por una disminución en la productividad laboral de los trabajadores antes del despido, es decir, el costo de los productos no entregados. Se definen como el producto del coeficiente de disminución de la productividad laboral, su nivel diario promedio, el número de días antes del despido de los empleados que se fueron por rotación:

P pr \u003d C rv * K cn * H y, (14)

donde: P pr - pérdidas causadas por una disminución en la productividad laboral entre los trabajadores antes del despido, es decir el costo de los productos perdidos;

C r - producción diaria promedio;

K cn - coeficiente de disminución de la productividad laboral antes del despido;

N y - el número de días antes del despido, cuando hay una caída en la productividad laboral.

4. Pérdidas ocasionadas por el insuficiente nivel de productividad laboral de los trabajadores de nueva contratación. Se determinan como el producto del número de empleados que se fueron por rotación, la suma de los productos de los indicadores de la producción diaria promedio de un trabajador en cada mes del período de adaptación, los coeficientes mensuales para la disminución de la productividad laboral. y el número de días del mes correspondiente:

P pr / nuevo \u003d C rva * K m * H m, (15)

donde: П pr / new - pérdidas causadas por un nivel insuficiente de productividad laboral de los trabajadores recién contratados;

С zanja: la producción diaria promedio de un trabajador en cada mes del período de adaptación;

K m - coeficiente mensual de disminución de la productividad laboral para el período de adaptación;

H m - el número de días en el mes correspondiente.

5. Costes de contratación por rotación. Definido como el producto de los costos de contratación y la participación de la rotación en el número total de personas que se fueron, dividido por el coeficiente de cambio en el número de empleados:

Z n / actual \u003d (Z set * D actual) / K meas, (16)

donde: Z n / tech - el costo de reclutamiento como resultado de la facturación;

З nab - el costo total de contratación;

K mes - el coeficiente de cambio en el número de empleados, igual a la relación del número al final del período al número al comienzo del período;

D tech: la parte del exceso de rotación, la rotación en el volumen total de movimiento de personal.

6. Pérdidas por matrimonio entre trabajadores recién contratados. Se definen como el producto del valor total de las pérdidas del matrimonio, la parte de las pérdidas del matrimonio de las personas que han trabajado hasta un año, la parte de la rotación en la composición de los que se fueron, dividido por el coeficiente de cambio en el número de empleados:

P bn \u003d (B total * D br / n * D actual) / K meas, (17)

donde: P bn - pérdidas por matrimonio para principiantes;

B total - pérdidas totales del matrimonio;

D br / n: la parte de las pérdidas del matrimonio entre las personas que han trabajado durante menos de un año;

D tech: la participación del exceso de rotación, rotación en el volumen total de movimiento de personal;

K mes - el coeficiente de cambio en el número de empleados, igual a la relación del número al final del período al número al comienzo del período.

El monto total del daño económico causado por la rotación de personal es igual a la suma de todas las pérdidas privadas.

ETAPA 3. Determinación de las causas de la rotación de personal. Un alto nivel de rotación de personal puede ser causado por las características específicas de la producción y las actividades económicas de la empresa o la imperfección de su sistema de gestión. En el primer caso, no hay problema como tal y no se requieren soluciones. En el segundo, se deben realizar esfuerzos para encontrar cuellos de botella en el sistema de gestión empresarial.

Las causas del despido de los empleados de la empresa se pueden analizar en dos aspectos. La primera se basará en un criterio formal que separe las causales de despido por ley - las causales de terminación relaciones laborales enumerados en el Código Laboral de la Federación Rusa. En este caso, la lista de causales será exhaustiva, ya que las normas pertinentes del Código del Trabajo no prevén causales fundamentalmente diferentes para terminar las relaciones laborales.

La ausencia o aparición de precedentes de despidos por una u otra causa conduce a una reducción o ampliación de esta lista, respectivamente. Por lo tanto, uno de los estudios puede ser el análisis de las estadísticas de personal de la empresa. Una posibilidad obvia de este análisis es su comparabilidad, con datos similares de otras empresas, la industria en su conjunto.

El segundo aspecto está relacionado con la determinación de la estructura motivacional de salida del personal. Se basa en las razones reales que impulsan al empleado a decidir abandonar la empresa. En este caso, las estadísticas del servicio de personal, en el mejor de los casos, solo pueden responder parcialmente a la pregunta: ¿por qué renunció el empleado?

Sin embargo, si detallamos criterios como "razones personales" o "modo de operación inaceptable", y luego analizamos los datos obtenidos, podemos desarrollar recomendaciones reales y razonables para mejorar varios aspectos de las actividades de la empresa. Por ejemplo, los despidos por motivos personales pueden ser causados ​​​​por un conflicto en la conexión "jefe-subordinado" y, por lo tanto, se pueden identificar deficiencias en la estructura organizativa de la empresa, se puede tomar la decisión de cambiar los flujos de información, etc. Los motivos del despido voluntario también pueden ser indicados indirectamente por la estructura de edad y sexo del personal: hombres menores de 27 años - debido al servicio militar, mujeres - para cuidar a un hijo, trabajadores mayores - en relación con la jubilación. A partir de esto también se pueden hacer recomendaciones. Por lo tanto, el segundo estudio puede ser una encuesta a los empleados de la empresa.

Finalmente, en el marco este escenario"Determinando las causas de la rotación del personal" es posible realizar un estudio de la posición de la gerencia (no solo el jefe de la empresa, sino también sus adjuntos, el jefe del departamento de personal, el gerente de personal, capataces, capataces, etc. actuarán como representantes de la administración). Método de investigación - entrevistas o cuestionarios.

Así, es posible realizar tres tipos de estudios dentro de esta etapa por esfuerzo propio, los cuales proporcionarán material fáctico para análisis posteriores.

ETAPA 4. Determinación de un sistema de medidas encaminadas a normalizar el proceso de liberación de la plantilla, mejorar el procedimiento de despido y superar el exceso de rotación.

Para ello, las medidas se pueden dividir en tres grandes grupos:

Técnico y económico (mejora de las condiciones de trabajo, mejora del sistema de incentivos materiales, organización y gestión de la producción, etc.);

Organizativos (mejorar los procedimientos de contratación y despido de empleados, el sistema de promoción profesional de los empleados, etc.);

Socio-psicológico (mejora de estilos y métodos de liderazgo, relaciones en el equipo, sistemas de estímulo moral, etc.).

ETAPA 5 Determinación del efecto de la implementación de las medidas desarrolladas, mejora del procedimiento de despido, superación del nivel excesivo de rotación.

Finalmente, al desarrollar un programa para eliminar el exceso de rotación, también será necesario realizar un análisis comparativo de los costos de llevar a cabo estas actividades y las pérdidas por exceso de rotación. En este caso, la dirección de la empresa debería hacer lo mismo que con la financiación de cualquier otra idea empresarial, si los costes de resolución del problema superan efecto economico a partir de la reducción de la rotación, es posible buscar otras opciones más “baratas” para mejorar el trabajo con el personal.

Dado que en la gran mayoría de las empresas el problema es precisamente el alto nivel de rotación, y no la ausencia total de esta última, en la práctica, la gestión del nivel de rotación del personal se expresa en la implementación de medidas destinadas a reducirlo.

Luchar contra la fluidez en sí no tiene sentido. Para reducirlo, es necesario eliminar las causas que conducen a su crecimiento o contribuyen a mantenerlo en un nivel alto. Por lo tanto, la próxima tarea debe ser el desarrollo de un conjunto de decisiones de gestión encaminadas a normalizar el nivel de rotación, es decir, llevarlo a un nivel por debajo del valor crítico.

Para facilitar el desarrollo de tales actividades, es necesario, a su vez, realizar un análisis factorial de los indicadores del nivel de rotación en varios departamentos, categorías laborales y de edad. La realización de un análisis detallado se ve obstaculizada por una cantidad significativa de factores que afectan el nivel de rotación. La estadística utiliza en tales casos el método de los componentes principales, que le permite identificar y estudiar los factores que hacen la contribución más tangible al resultado general.

Obviamente, se necesitan una serie de cambios para gestionar el nivel de facturación. La primera etapa implica la implementación de actividades a escala de toda la empresa. Cualquier transformación debe comenzar con un análisis y optimización de la estructura organizacional. Esto es necesario para garantizar que las actividades posteriores sean lo más eficaces posible.

Entonces es necesario analizar el sistema existente de remuneración e incentivos, seguridad Social empleados. Y esto último es de particular importancia. Si los salarios son esencialmente los mismos en todas partes (expresados ​​en términos monetarios), entonces los sistemas de seguridad social, el llamado “paquete social”, difieren significativamente en su contenido y brindan a una organización una oportunidad única para destacarse de la competencia. Además, a diferencia de los salarios, la opción más exitosa " paquete social” no es siempre y no necesariamente el más costoso.

Finalmente, es necesario analizar la cultura corporativa existente. A pesar de que éste es uno de los elementos más importantes de la gestión de cualquier empresa, la práctica demuestra que en muchas empresas rusas no existe una cultura corporativa claramente formalizada como tal, o existe sólo en el papel. Como parte de las medidas para gestionar la facturación en cultura corporativa la empresa debe hacer los cambios necesarios, así como desarrollar medidas para popularizar este último entre los empleados de la empresa.

En la segunda etapa se identifican las subdivisiones y equipos cuya facturación no se vio debidamente afectada por las actividades realizadas en la primera etapa. Cada uno de estos colectivos debe ser estudiado; Se debe analizar el clima psicológico en este equipo, la relación entre los empleados, la distribución de funciones.

Es importante tener en cuenta que el logro de resultados positivos durante la implementación de un conjunto de tales eventos no es en absoluto una razón para olvidarse de la rotación y concentrarse en otros problemas.

El seguimiento del nivel de rotación debe realizarse de forma continua, volviendo periódicamente a ciertos elementos de las medidas para gestionar la rotación del personal.

Ante el aumento de la competencia y la reducción de la rentabilidad, muchas organizaciones buscan reservas para aumentar su propia rentabilidad. Una de estas reservas reside en la gestión del nivel de rotación del personal, del que depende en gran medida la eficiencia de la empresa.

A primera vista, la rotación de personal puede y solo daña a la organización. Pero, ¿la rotación de personal es siempre un fenómeno extremadamente negativo que conlleva costos y pérdidas innecesarias para la organización? En realidad no lo es. La rotación de personal también conlleva ciertas funciones de "curación".

Hoy, las tareas de gestionar la rotación de personal han dejado de ser secundarias en la organización. Al mismo tiempo, cuando se forma un programa para reducir la rotación y retención de personal en una organización, se debe prestar especial atención a un aspecto específico. Público objetivo, es decir. formar un programa de motivación de acuerdo con las metas de la organización para mantener el equilibrio de su personal. Debe entenderse que solo los empleados "estrellas" y "por encima del promedio" no pueden trabajar en una organización.

Estudio fundamentos teóricos el problema de la rotación de personal y las formas de reducirla llevó a las siguientes conclusiones:

1. Se entiende por rotación de personal el conjunto de despidos de los trabajadores a instancia propia, así como por ausentismo y otras infracciones a la disciplina laboral.

2. Las consecuencias de la rotación dependen tanto de su tamaño cuantitativo como de la composición cualitativa de los empleados dimitidos (despedidos) de la organización. Esto da motivo para hablar de la conveniencia de utilizar en la práctica conceptos y características tales como la tasa cuantitativa de rotación y la composición cualitativa de la rotación, que pueden utilizarse para evaluar la situación en una organización particular con rotación de personal. Al realizar este tipo de evaluación, es importante comprender que una falta total de rotación es una anomalía y una señal de una atmósfera poco saludable en la organización.

3. La rotación cercana a cero no indica en absoluto la efectividad de la organización, tal imagen también puede caracterizar una situación de estancamiento. Por otro lado, la excesiva fluidez es una situación aún más negativa que su ausencia.

4. Al analizar el estado de cosas con la rotación de personal en relación con una organización en particular, es importante tener en cuenta no solo los detalles de su negocio y los valores de la tasa de rotación que se han desarrollado en el mercado. Se debe tener en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización. Al mismo tiempo, para una organización en un momento determinado, el valor de la tasa de rotación puede diferir del valor generalmente aceptado, aunque la dispersión de valores en cada área comercial individual no debe ser significativa.

5. Si la rotación en la organización no va más allá de las “normas” de la industria y su composición cualitativa está determinada por empleados de los dos últimos, los grupos menos efectivos, y también si, luego del despido de empleados y la contratación de nuevos unos, la empresa mantiene un equilibrio de personal, entonces podemos decir que la empresa tiene una fluidez normal, natural, lo que tiene ciertas consecuencias positivas.

6. Por lo tanto, la base del concepto de reducción de la rotación del personal debe ser no solo garantizar un aumento en la eficiencia de la organización en su conjunto, sino también el desarrollo generalizado del potencial de su personal en comparación con los cambios en el entorno externo.

7. Al regular la rotación de personal, es necesario mantener ciertas proporciones dentro varias categorias personal, esforzándose por formar una dotación de personal racional de la organización.

2. Análisis de la rotación de personal en la tienda 2422 de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNP RCC "TsSKB Progress"

2.1 Características técnicas y económicas de la empresa

El Centro Estatal de Investigación y Producción de Cohetes y Espacio TsSKB-Progress es la empresa rusa líder en el desarrollo, producción y operación de vehículos de lanzamiento de clase media y naves espaciales automáticas para fines científicos y de detección remota de la Tierra.

La Empresa Unitaria del Estado Federal "Centro Estatal de Investigación y Producción de Cohetes y Espacio" TsSKB-Progress "" se creó mediante la fusión de la Oficina Central de Diseño Especializado y la planta de Samara "Progress".

TsSKB-Progress incluye:

1. Sucursal de Baikonur (Baikonur, República de Kazajstán);

2. Sucursal de Krasnoznamensk (Krasnoznamensk, región de Moscú);

3. Empresa científica y de producción "Complejos y sistemas óptico-electrónicos" (Moscú, Zelenograd);

4. Oficina de representación de Plesetsk (Mirny, región de Arkhangelsk);

5. Oficina de representación de Moscú (Moscú)

6. Oficina de diseño especial "Spectrum" (Ryazan)

La fábrica fue fundada en 1894. En 1996 se convirtió en miembro de TsSKB-Progress GNPRKTs.

Naturaleza jurídica de la empresa: sucursal de la empresa unitaria estatal.

La participación del fundador principal (Agencia Espacial Rusa) en el capital autorizado es del 100%.

FSUE GNPRKTS "TsSKB-Progress" es una empresa estatal unitaria.

De acuerdo con el Código Civil de la Federación Rusa, una empresa unitaria es una organización comercial que no está dotada del derecho de propiedad de la propiedad asignada por el propietario.

La empresa es una organización comercial y está subordinada a la Agencia Rusa de Aviación y Espacio. la empresa es entidad legal, tiene balance independiente, cuentas bancarias, imprenta.

La propiedad de la empresa estatal unitaria GNPRKTS "TsSKB-Progress" es de propiedad estatal y le pertenece por derecho de gestión económica.

La empresa se estableció con el fin de realizar trabajos, prestar servicios, producir los productos necesarios Federación Rusa para resolver los problemas de soporte vital, mantener el nivel necesario de defensa y seguridad del país, implementar el programa espacial federal y los programas espaciales y de cohetes interestatales en los que participa la Federación Rusa, así como para satisfacer otras necesidades públicas en los resultados de sus actividades y beneficios.

Los principales indicadores de la empresa:

1) Capital autorizado- 133 millones de dólares estadounidenses

2) Activos fijos - 732,9 millones de dólares estadounidenses

3) El porcentaje de depreciación de activos fijos - 60%

4) El área de la parcela de tierra ocupada - 96 hectáreas

5) El número de empleados - 16 mil personas.

La decisión de las cuestiones de personal en la empresa se confía a la Dirección de Personal.

La Dirección de Recursos Humanos consta de cinco divisiones.

La estructura de esta división se muestra en la Fig. 6.

Arroz. 6. Estructura de la Dirección de Personal de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKBProgress"

Tareas del departamento de RRHH:

Conjuntamente con el departamento de planificación y economía, el departamento de organización del trabajo y salarios y el departamento de formación de personal, elaborar planes actuales y a largo plazo para las necesidades de personal directivo, especialistas, empleados y trabajadores en especialidades, calificaciones y profesiones, teniendo en cuenta la posible pérdida de personal durante el período planificado, indicando fuentes que cubran esta necesidad. Presenta el plan para su aprobación a la dirección de la empresa;

Proporciona a la empresa el personal necesario, busca reservas (fuentes) de su contratación, proporciona las conexiones necesarias con la oficina de empleo territorial;

Realiza negociaciones con los jefes de departamento con solicitantes de trabajo, se familiariza con documentos necesarios al solicitar un trabajo, les presenta el trabajo futuro, las condiciones de trabajo y la remuneración, etc., celebrar un contrato de trabajo de la manera prescrita;

Participa en el desarrollo de secciones del plan de desarrollo social para el equipo empresarial;

Realiza trabajos para mejorar la calidad del personal, teniendo en cuenta las recomendaciones de los sociólogos;

Organiza el análisis de los tipos de movimiento de personal planificados y no planificados para la empresa y los departamentos.

Supervisa el estado de la disciplina laboral en las divisiones de la empresa, el cumplimiento de las normas. reglamento interno y también desarrolla y somete a la dirección de la empresa para su aprobación medidas para fortalecer la disciplina laboral;

Analiza la ubicación del personal y monitorea su uso;

Proporciona a la empresa personal de especialistas y empleados. Búsquedas de reservas de especialistas en dotación de personal y empleados. Proporcionar comunicación con instituciones de educación superior y secundaria especializada, oficinas territoriales de empleo. Organiza la capacitación específica de especialistas en instituciones educativas especializadas superiores y secundarias (colegios);

De acuerdo con el procedimiento establecido, presenta planes actuales y a largo plazo para las necesidades de especialistas con educación superior y secundaria especializada a la organización superior de entre aquellos que se graduaron de instituciones de educación superior y secundaria especializada. Participa en la organización de la selección de candidatos para puestos superiores, así como puestos de especialistas junto con los jefes de departamento;

Elabora propuestas de nombramiento, traslado y cese de personal directivo, especialistas y empleados. Con base en un estudio sistemático y completo del personal, forma una reserva de empleados para la promoción y selecciona candidatos para los puestos vacantes, prepara los materiales necesarios para que los empleados sean designados para estos puestos;

Organiza la certificación periódica de gerentes y especialistas, supervisa la implementación de las decisiones de las comisiones de certificación.

Tareas del departamento de desarrollo y formación de personal:

Sobre la base de los datos del departamento de personal, el departamento de organización del trabajo y los salarios y las solicitudes de los departamentos, elabora planes actuales y a largo plazo para la capacitación avanzada de gerentes, especialistas y empleados, capacitación de personal científico, organización de pasantías para especialistas;

Elabora un proyecto de gastos para la formación avanzada de directivos, especialistas, empleados y para la formación de personal científico;

Organiza formación económica para la formación avanzada de especialistas y empleados a través de una red de cursos y seminarios de carácter general y propósito designado organizados en la empresa y facultades de formación avanzada ejecutivos y especialistas de una autoridad superior;

Organiza la capacitación de gerentes y especialistas recomendados a la reserva para la promoción a puestos gerenciales;

Desarrolla el procedimiento y régimen de capacitación para los empleados de la empresa que laboran en la planta, elabora y aprueba los horarios de clases para todo tipo de capacitación y supervisa la calidad del proceso educativo;

Mantiene la información establecida en los temas de formación avanzada de directivos, especialistas, empleados y formación de trabajadores;

organiza educación profesional trabajadores (formación, reciclaje, formación avanzada) en la producción, en los talleres, en las aulas.

Proporciona a la red de cursos de la empresa documentación educativa, metódica, educativa y contable;

Completa los grupos de estudio, supervisa la sistemática y calidad de los conocimientos que se prueban, el rendimiento académico, el cumplimiento de los plazos de formación, la ejecución de los planes de estudios y programas;

Prepara convenios laborales con los maestros e instructores de formación industrial de los trabajadores;

Es documentacion necesaria para pagar la formación del personal.

Tareas del servicio administrativo:

Realiza la contabilidad del personal de la empresa, sus divisiones, elabora la documentación establecida sobre el personal;

Lleva a cabo el registro de recepción, transferencia y despido de empleados de acuerdo con la legislación laboral, reglamentos, órdenes;

Conforma y mantiene archivos personales de los empleados, oportunamente realiza cambios en los mismos relacionados con la actividad laboral;

Prepara los materiales necesarios para la calificación y comisiones de atestación y presentación de trabajadores y empleados para promociones y premios;

Llena, toma en cuenta y almacena los libros de trabajo, calcula la antigüedad, emite certificados sobre las actividades laborales actuales y pasadas de los empleados;

Mantiene registros en libros de trabajo sobre incentivos y recompensas para los empleados;

Elabora documentos para la asignación de pensiones a los empleados de la empresa y sus familias que han perdido su sostén familiar, y los presenta a las autoridades de seguridad social;

Mantiene un archivo de archivos personales y prepara documentos después del vencimiento de los plazos establecidos del almacenamiento actual para su entrega al almacenamiento estatal.

Dibuja baja por enfermedad para todos los empleados;

Mantiene registros de la provisión de vacaciones a los empleados, supervisa la preparación y el cumplimiento de los horarios de vacaciones regulares;

Lleva registros de violaciones a la disciplina laboral y orden publico y controla la oportunidad de tomar las medidas apropiadas por parte de la administración;

Asegura la preparación de informes establecidos sobre el trabajo con el personal.

Tareas del departamento de trabajo y salarios:

Participa en la preparación de planes actuales y de largo plazo para las necesidades de la empresa en personal;

Desarrolla sistemas de salarios para varias categorías de trabajadores y supervisa su observancia;

Participa en el desarrollo de normas laborales y salariales;

Mantiene registros de los costos de mano de obra para los departamentos y para la empresa en su conjunto.

La planificación de los gastos de personal supone su división en: básicos y adicionales. Los principales gastos incluyen el pago basado en los resultados del trabajo, estos son salarios, bonos y contribuciones a los fondos de seguridad social. Para adicional - el costo de la vivienda, atención médica, formación avanzada.

En la empresa TsSKB-Progress Ingeniero jefe de energía determina las vacantes de la tienda 2422 y las redacta en el formulario de solicitud, que contiene una descripción del puesto, calificaciones requeridas, grado y otras características del trabajo (Anexo 1). Esta solicitud está siendo considerada por el Departamento de Recursos Humanos y la Dirección de Recursos Humanos. El departamento de Recursos Humanos determina cómo se cubren las vacantes. Puede tratarse de una contratación de trabajadores del exterior o de un traslado interno.

El taller de gas-aire 2422 es independiente unidad estructural empresa "TsSKB-Progress" y está subordinada al ingeniero jefe de energía. La estructura de gestión de la tienda 2422 se muestra en la Fig. 1 del Apéndice 2.

Actividad de producción taller es dotar a los talleres de la planta a través de tuberías de aire comprimido a baja presión (hasta 7 kgf/cm²), alta presión(hasta 350 kgf/cm²) y gas natural, acetileno disuelto y oxígeno gaseoso en cilindros para soldadura en los talleres de la planta, frío para las cámaras frigoríficas de la central y sus sucursales, frío profundo para las necesidades tecnológicas de la planta; realiza trabajos de carga de extintores de espuma y dióxido de carbono, reparación y prueba de válvulas de cierre de alta presión, torres de enfriamiento, unidades de refrigeración, bombeo reciclaje de suministro de agua, ductos de aire de baja y alta presión, gas natural. Las secciones del taller están ubicadas en los edificios de planta No. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, estación de bombeo.

2.2 Análisis del potencial laboral del taller 2422

Las personas que trabajan en una empresa son su columna vertebral. El número de personal se determina de acuerdo con la plantilla y depende del volumen esperado de trabajo realizado. La plantilla se elabora por separado para cada unidad productiva o estructural y es aprobada por el Director General.

Todos los cálculos del número de personal deben basarse en el racionamiento laboral, cuya importancia en una economía de mercado aumenta constantemente.

La determinación del número de trabajadores auxiliares se planifica de acuerdo con los estándares de servicio y el número de puestos de trabajo. Cuando no se establezcan normas y volúmenes, el número puede determinarse en función del número de puestos de trabajo de los trabajadores principales (Ch rm) y el turno de trabajo de la empresa (K cm).

La estructura de personal de la tienda 2422 se muestra en la Fig. 7.

Arroz. 7. La estructura del personal de la tienda 2422

En la estructura de personal, la mayor participación pertenece a los trabajadores (80,75%), la participación del personal de gestión es solo del 6,42%.

La dinámica y la estructura del personal caracterizan la provisión de la empresa con el personal necesario para trabajadores de especialidades y calificaciones relevantes.

La dinámica del personal se caracteriza por el número promedio de empleados, que se determina de acuerdo con la "Instrucción sobre el uso del número de empleados y el uso del tiempo de trabajo".

Los trabajadores de los sitios de producción cuentan con instalaciones sanitarias equipadas: baños, armarios y duchas.

Para condiciones perjudiciales, el conductor de las unidades compresoras, de bombeo y de refrigeración; cargador de extintor; plantas generadoras de acetileno; un reparador dedicado a probar y reparar compresores de freón y unidades de refrigeración; un mecánico para la operación y reparación de gasoductos subterráneos, dedicado a la reparación de una red de gas subterránea y de fábrica; un reparador dedicado a la reparación de plantas de acetileno; soldador eléctrico y de gas; asistente de laboratorio de análisis químico, ingeniero químico recibe licencia adicional. Además, un soldador eléctrico y de gas y un generador tienen causal de pensión preferencial.

Los trabajadores de tiendas que trabajan en condiciones insalubres reciben leche y un pago adicional por estas condiciones de trabajo. Examen médico periódico– anualmente.

Todos los trabajadores del taller están capacitados y certificados en temas de protección laboral.

El análisis del personal debe contener un análisis de su estructura cualitativa, que se caracteriza por una serie de parámetros, como edad, género, educación, experiencia laboral.

Arroz. 8. La estructura del personal de la tienda 2422 por género

Actualmente trabajan en la tienda 187 personas, de las cuales 49 son mujeres, lo que supone el 26,20% del total de personal de tienda.

Arroz. Fig. 9. Estructura de personal del taller 2422 por edad en 2008

Un análisis de la estructura de edad mostró que la mayor parte está compuesta por empleados cuya edad no supera los 30 años: 31,77%.

El segundo grupo más grande son los trabajadores de 40 a 50 años, su participación es del 29,93%.

Los empleados de 30 a 40 años constituían el 25,25%.

La proporción de empleados de 50 a 60 años es del 11,71%.

La proporción de trabajadores mayores de 60 años es insignificante, solo el 1,34%.

La proporción de trabajadores mayores de 55 años se reduce significativamente, lo que se explica por el hecho de que la tienda 2422 es una de las industrias que tienen un efecto nocivo en la salud humana y, por lo tanto, se prevé la jubilación anticipada.

También se debe señalar el aumento en el número y proporción de trabajadores de edades más jóvenes, lo que se explica por la política de la empresa para el rejuvenecimiento del personal.

En la empresa TsSKB-Progress, se presta gran atención a la organización del trabajo con los jóvenes, y la administración presta atención no solo a los problemas de producción, sino también a los problemas culturales y de ocio. En el convenio colectivo adoptado en la empresa, hay una sección "Trabajo con jóvenes".

Los trabajadores de mediana edad constituyen un grupo que suele ser el más productivo de cualquier empresa. En la empresa TsSKB-Progress, este grupo ocupa el tercer lugar en términos de números.

Un análisis de la rotación de personal mostró que es la más alta entre esta categoría de trabajadores. Muchos de los que renuncian notan que, a pesar del alto nivel de los salarios, el trabajo en la empresa es bastante duro e insalubre.

De gran importancia es las características del personal por el nivel de educación. Tal análisis se presenta en la Tabla. 2.

Tabla 2 Estructura del personal del taller 2422 por nivel educativo

El nivel de educación del personal es bajo, una proporción significativa son empleados con educación secundaria.

Esto se debe a que una parte importante de los trabajadores son trabajadores.

Pero cabe señalar que el nivel de educación en 2008 es más alto que en 2007, pero no significativamente.

Una representación gráfica de la estructura del personal por nivel de educación se muestra en la Fig. 10

Arroz. 10. La estructura del personal de la tienda 2422 por nivel de educación.

Actualmente, muchos empleados estudian en instituciones de educación superior o escuelas técnicas. La administración apoya el deseo de los trabajadores de mejorar su nivel educativo.

La característica que determina el estado del personal es la antigüedad en la empresa. Un análisis de la experiencia laboral de los trabajadores en la tienda 2422 se muestra en la Tabla. 3. y en la fig. once.

Tabla 3 Estructura del personal del taller 2422 por tiempo de servicio

2007

Arroz. 11. Dinámica de la estructura de personal del taller 2422 por antigüedad

El análisis mostró que un número significativo de empleados (40,6%) trabaja en la empresa de 1 a 5 años, y una gran cantidad de empleados trabaja en la empresa durante más de 5 años.

Pero también es significativa la proporción de trabajadores que han trabajado menos de un año, lo que indica una importante renovación de la estructura de personal.

Al mismo tiempo, cabe señalar que la duración del servicio en su conjunto en 2007 disminuyó, aumentó la proporción de empleados que trabajaron durante un período breve y disminuyó la proporción de empleados que trabajaron durante más de 5 años. Esto es debido a una serie de razones.

En la empresa, la administración participa activamente en la renovación del personal y se da preferencia a los trabajadores jóvenes.

De particular interés para el análisis de personal es el movimiento de personal. Distinguir entre movimiento externo, caracterizado por la rotación de ingreso, jubilación, tasa de retención del personal y movimiento interno, caracterizado por la transición de trabajadores de una unidad a otra, o la transición de una categoría de calificación a otra.

En la tienda 2422, la rotación de personal es bastante alta y la más significativa entre los trabajadores jóvenes (22,0%) que tienen poca experiencia laboral en la empresa. Los trabajadores jóvenes no siempre cumplen los requisitos para ser empleados en la empresa. También se debe tener en cuenta que el trabajo de los trabajadores en la tienda 2422 es difícil y bastante dañino para la salud. A pesar del reequipamiento de la producción, la atención a la protección laboral no es suficiente.

Por lo tanto, muchos trabajadores jóvenes, después de haber trabajado por un corto tiempo en la empresa, renunciaron. Esto explica en parte la gran proporción de trabajadores que han trabajado menos de 5 años. Se está trabajando mucho para asegurar personal joven, pero no siempre se obtienen resultados. Cabe decir que los salarios de los trabajadores que no tienen experiencia laboral son bajos.

Los salarios promedio de los trabajadores, personal de apoyo y administración de la tienda 2422 trabajadores de la tienda se presentan en la Tabla 4.

Tabla 4 Agrupación de trabajadores de tiendas por nivel de salario

Por lo tanto, el salario promedio de los empleados en la tienda 2422 es de 8032 rublos.

Al mismo tiempo, alrededor del 70% de los empleados tienen un salario inferior a 8000 rublos.

Cuadro 5 Distribución de trabajadores de tiendas por nivel salarial y nivel de rotación

1. Como se presentó en el primer capítulo del proyecto de graduación, el costo de reemplazar a un trabajador es 7-20% de su salario anual, un especialista - 18-30%, un gerente - 70-100%.

Las pérdidas por facturación en 2008 ascendieron a:

Trabajadores: 7.44 * 12 * 0.20 * 39 \u003d 696.384 mil rublos.

Personal de apoyo: 5,12 * 12 * 0,07 * 3 \u003d 12,902 mil rublos.

Ingeniería y personal técnico: 9.32 * 12 * 0.24 * 4 \u003d 107.366 mil rublos.

Personal de gestión: 14.648 * 12 * 0.7 * 1 \u003d 123.043 mil rublos.

Por lo tanto, las pérdidas anuales totales por rotación de personal en la tienda 2422 ascendieron a:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 mil rublos.

Por lo tanto, podemos concluir que la empresa tiene una cierta composición de empleados que trabajan durante un período de tiempo suficientemente largo, tienen alta calificación, antigüedad y experiencia laboral.

El problema es que los trabajadores recién contratados no cuentan con la suficiente experiencia y calificación, lo que requiere su capacitación, lo que demanda mucho tiempo y dinero, afectando negativamente el desempeño. Y este problema se ve agravado por la rotación de personal.

Las pérdidas por rotación de personal en la tienda 2422 en 2008 ascendieron a 939,695 mil rublos.

2.3 Identificación de las causas de rotación de personal en tienda 2422

La implementación de las metas y objetivos de la gestión de personal se lleva a cabo a través de la política de personal. La política de personal es la dirección principal en el trabajo con personal, contratación principios fundamentales que son implementados por el servicio de personal de la empresa. En este sentido, la política de personal es una línea estratégica de conducta en el trabajo con el personal.

La política de personal de una organización generalmente se entiende como un sistema de puntos de vista teóricos, ideas, requisitos, principios que determinan las principales direcciones de trabajo con el personal, sus formas y métodos. Determina la dirección general a largo plazo, requisitos generales específicos para personal.

Dependiendo de la orientación de la organización a su propio personal o al personal externo, el grado de apertura en relación con el entorno externo en la formación del personal, existen políticas de personal abiertas y cerradas.

Una política de personal abierta se caracteriza por el hecho de que la organización es transparente para los empleados potenciales en cualquier nivel. La organización está lista para contratar a cualquier especialista, si tiene las calificaciones apropiadas, sin tener en cuenta la experiencia laboral en esta u organizaciones relacionadas. Este tipo de política de personal puede ser adecuada para organizaciones nuevas que persiguen una política agresiva de conquista del mercado, enfocada en un crecimiento rápido y una entrada rápida en la vanguardia de su industria.

Una política de personal cerrada se caracteriza por el hecho de que la organización se enfoca en la incorporación de nuevo personal solo desde el nivel oficial más bajo, y el reemplazo ocurre solo entre los empleados de la organización. Este tipo de política de personal es típico de empresas enfocadas en crear una cierta atmósfera corporativa, así como aquellas que operan en condiciones de escasez de recursos humanos.

En las organizaciones modernas, está surgiendo una comprensión integral de la política de personal: por un lado, como provisión para todas las áreas de producción mano de obra, y por otro lado - como la creación de la motivación de los empleados para un trabajo altamente productivo y eficiente.

La política de personal puede ser pasiva, preventiva y activa.

Una política pasiva de personal se manifiesta en el hecho de que la dirección de la empresa no tiene un programa claro de acción en relación con el personal, y el trabajo del personal se reduce a la eliminación de situaciones negativas, conflictos, violaciones de la disciplina laboral, etc.

Una política de personal preventiva se manifiesta en el hecho de que la dirección de la empresa se basa en las previsiones de desarrollo del personal y desarrolla programas de desarrollo de la organización que determinan la necesidad a largo plazo de personal y las tareas de desarrollo del personal.

Una política de personal activa supone que el departamento de personal desarrolla e implementa una estrategia de personal, implementa deliberadamente programas para la capacitación y el desarrollo del personal.

La política de personal de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKB-Progress" y taller 2422 está activa, ya que la empresa ha desarrollado e implementado estrategia de recursos humanos dirigido a dotar a la empresa de personal altamente calificado, la formación de un sentido de orgullo y responsabilidad por la empresa entre los empleados.

La política de personal de la empresa de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKB-Progress" y la tienda 2422 no se puede llamar puramente abierta o cerrada. Al reclutar suficientes un gran número de los trabajadores son contratados desde el exterior, tanto para puestos inferiores como superiores. Los trabajadores jóvenes tienen una ventaja, que no siempre está justificada. La formación del personal es bastante activa y se lleva a cabo principalmente en la empresa.

La planificación del personal, al ser una parte integral de la política de personal, también forma parte de la planificación empresarial. Preguntas clave planificación de personal son la determinación de la necesidad de personal, la planificación de fuentes de reposición de personal y la planificación de costos para el mantenimiento del personal.

Los datos iniciales para determinar el número planificado de trabajadores de la empresa, incluida la tienda 2422, su composición profesional y calificada son el programa de producción y la tasa planificada de rendimiento y estándares de servicio. El cálculo se realiza por grupos de obras.

La necesidad identificada se compara con los recursos humanos disponibles de la organización. Si estos recursos son insuficientes, entonces se planea reponer personal de fuentes internas y externas. Cada una de estas fuentes tiene sus propias ventajas y desventajas.

La planificación de los gastos de personal supone su división en básicos y adicionales. Los principales gastos incluyen el pago basado en los resultados del trabajo, estos son salarios, bonos y contribuciones a los fondos de seguridad social. Para adicional - el costo de la vivienda, atención médica, formación avanzada.

En la empresa TsSKB-Progress, el ingeniero jefe de energía determina las vacantes de la tienda 2422 y las redacta en el formulario de solicitud, que describe el puesto, las calificaciones requeridas, el grado y otras características del trabajo (Apéndice 4). Esta solicitud está siendo considerada por el Departamento de Recursos Humanos y la Dirección de Recursos Humanos. El departamento de Recursos Humanos determina cómo se cubren las vacantes. Puede tratarse de una contratación de trabajadores del exterior o de un traslado interno.

Una de las áreas de gestión de personal en la empresa es el reclutamiento y selección de personal. La empresa está interesada en aumentar la competitividad, lo que requiere la selección tanto de tecnologías altamente eficientes como de los empleados más capaces. Cuanto mayor sea el nivel de desarrollo de un empleado en términos de la totalidad de sus conocimientos profesionales, habilidades, capacidades y motivos de trabajo, más rápido se mejora el factor material de producción y se utiliza más productivamente.

Shop 2422 está constantemente reclutando trabajadores, lo que está asociado con la expansión de la producción, el despido de trabajadores u otras razones. La empresa contrata principalmente a trabajadores externos, lo que a menudo conduce a errores y es una de las razones de la importante rotación de personal. Actualmente, en el taller 2422, ronda el 22,2%, superior al promedio de la empresa (12%). Entre los trabajadores es aún mayor. Un nivel bastante alto de rotación de empleados entre los trabajadores con poca experiencia laboral en la empresa. Los trabajadores citan como motivos de despido las difíciles condiciones de trabajo, un horario de trabajo estricto, así como un nivel salarial que no corresponde al esfuerzo laboral.

El departamento de personal conoce el perfil del postulante y si cumple con los requisitos necesarios, lo invitan a una entrevista, donde reciben información adicional sobre el postulante, sus capacidades y cualidades morales. Si un candidato solicita posición de liderazgo, entonces un psicólogo está presente durante la conversación.

La entrevista no es un método idóneo de valoración personal del solicitante, por lo que se complementa con otros métodos. Si se contrata a un trabajador, se realiza una prueba de calificación, que le permite determinar el nivel de calificación del trabajador. Si un candidato solicita un puesto directivo, es mucho más difícil determinar su idoneidad para el puesto que ocupa. En este caso, TsSKB-Progress realiza no solo pruebas de calificación, sino también pruebas psicológicas.

El empleo termina con la firma de un contrato de trabajo.

Al momento de la contratación, el postulante pasa un período de prueba de 1 a 3 meses, cuya duración depende del puesto que ocupa.

Uno de los problemas del trabajo con personal en una organización a la hora de captar personal es la gestión de la adecuación laboral. En el curso de la interacción entre el empleado y la organización, tiene lugar su adaptación mutua, cuya base es la entrada gradual del empleado en nuevas condiciones de trabajo profesionales y socioeconómicas.

La tienda 2422 tiene una rotación de personal bastante alta, y es especialmente alta entre los trabajadores jóvenes. En estas condiciones, aumenta el papel de la adaptación, mientras que debe prestarse mayor atención a la adaptación primaria de los trabajadores jóvenes. Esta categoría de personal necesita un trabajo especial de la administración de las organizaciones. Muy a menudo, la adaptación profesional se considera como un proceso de introducción de una persona para trabajar dentro de una determinada profesión, incluyéndola en actividades productivas, dominando las condiciones y logrando estándares de eficiencia laboral. Sin embargo, la adaptación no puede considerarse únicamente como el dominio de una especialidad. También prevé la adaptación del principiante a normas sociales comportamiento actuando en el equipo, estableciendo tales relaciones de cooperación entre el empleado y el equipo, que en la mayor medida aseguren el trabajo eficaz, la satisfacción de las necesidades materiales, domésticas y espirituales de ambas partes.

Cabe decir que en la tienda 2422 hay un mecanismo no desarrollado para gestionar el proceso de adaptación, y especialmente los trabajadores jóvenes. Los trabajadores más experimentados son asignados como mentores. Pero al mismo tiempo, sus incentivos financieros son insignificantes.

Por lo tanto, los trabajadores jóvenes a menudo se quedan solos, aumenta el período de adaptación y crece el sentimiento de insatisfacción. Además, los trabajadores experimentados no tienen prisa por compartir sus habilidades con ellos, lo que actualmente es típico en casi todas las empresas nacionales.

Las organizaciones bien administradas de la actualidad creen que reclutar a las personas adecuadas es solo el comienzo. Si bien la mayoría de los recursos de una organización son objetos tangibles cuyo valor se deprecia con el tiempo, el valor de los recursos humanos puede y debe aumentar con los años.

Así, tanto en beneficio de la propia organización como en beneficio personal de todo el personal, la dirección de la organización debe trabajar constantemente para aumentar su potencial.

Desarrollo del personal: un conjunto de medidas, que incluyen capacitación profesional, reciclaje y capacitación avanzada del personal, así como planificación de carrera para el personal de la organización.

El objetivo del desarrollo del personal es proporcionar a la organización empleados bien capacitados para un trabajo efectivo y la implementación del desarrollo estratégico de la empresa.

La gestión del desarrollo de personas se desarrolla en el marco de dos grandes áreas: formación, planificación y desarrollo de carrera.

Se distinguen tres tipos de aprendizaje:

1. Capacitación del personal: capacitación sistemática y organizada y liberación de personal calificado para todas las áreas de la actividad humana, que posee un conjunto de conocimientos, habilidades y métodos de comunicación especiales.

2. Desarrollo profesional del personal: capacitación del personal para mejorar los conocimientos, habilidades y formas de comunicación en relación con el crecimiento de los requisitos para la profesión o promoción.

3. Reciclaje de personal: capacitación de personal para dominar nuevos conocimientos, habilidades, habilidades y formas de comunicación en relación con el dominio de una nueva profesión o requisitos cambiantes para el contenido y los resultados del trabajo.

La necesidad de capacitación o capacitación avanzada del personal dentro de la empresa puede deberse a las siguientes razones: falta de personal calificado a nivel nacional, presión competitiva, creación de condiciones para mayor uso efectivo mano de obra de los propios empleados, cambio tecnológico relacionados con el progreso científico y tecnológico, preparación para un puesto superior, desarrollo del potencial de los empleados, crecimiento en los volúmenes de producción, crecimiento responsabilidad social empresas para sus empleados, es decir, la creación por parte de la empresa de condiciones para el desarrollo de los empleados.

Objetivos de la formación avanzada, la formación y el reciclaje:

Mantener a un empleado en la organización, mantenerlo para la empresa;

Promoción de carrera (creación de una reserva para puestos directivos);

Incrementar la productividad y calidad de la mano de obra, así como la calidad de los productos;

Prevención de la degradación profesional de los especialistas;

Encontrar empleados de aquellos tipos de trabajo que correspondan a su temperamento, necesidades y la naturaleza de la especialidad.

En la empresa "TsSKB-Progress" en su conjunto y en la tienda 2422, la formación profesional, la formación avanzada y el reciclaje están presentes constantemente.

Para llevar a cabo actividades para la capacitación y el reciclaje del personal en la empresa, existe un departamento para el desarrollo y la capacitación del personal.

Sobre la base de los planes actuales y a largo plazo de la empresa, así como de las solicitudes de los departamentos, el departamento elabora un plan para la capacitación avanzada de gerentes, especialistas y empleados, y la capacitación de los trabajadores.

El departamento, junto con los mandos directos, determina el tipo de formación o formación avanzada necesaria, el número de empleados que deben formarse o mejorar sus competencias.

Con base en estos datos, se determinan los costos necesarios. Además, se desarrolla el procedimiento y el modo de capacitación de los empleados y se lleva a cabo un control sobre la calidad del proceso educativo.

Las características de los tipos de entrenamiento se presentan en la Tabla. 6.

Tabla 6

Características de los tipos de entrenamiento

En la empresa TsSKB-Progress, incluso en la tienda 2422, la cantidad de empleados que mejoran sus habilidades o reciben capacitación es bastante grande. La empresa ha adoptado un programa según el cual cada empleado debe recibir capacitación una vez cada tres años.

El análisis mostró que el número de empleados capacitados en la empresa es bastante grande, su número aumentó en 71 personas durante tres años, la proporción aumentó en un 8,32%. Un gran número de trabajadores capacitados.

Servicio y sistema de promoción profesional: un conjunto de medios y métodos. promoción personal. En la práctica gerencial se distinguen dos tipos de promoción laboral: la promoción de un especialista y la promoción de un gerente.

Los puestos de trabajo no implican una promoción significativa en la escala profesional. En general, los trabajadores aumentan su categoría clasificatoria. En la tienda 2422, la proporción de trabajadores es grande, ascendió al 80,7% en 2008 (151 personas).

Según el nivel de instrucción, el personal de las especialidades de trabajo se distribuye, como se muestra en el diagrama de la Fig. 12

Arroz. 12. Distribución de los trabajadores de la tienda 2422 por nivel de educación

Estos gráficos muestran que los trabajadores tienen un nivel de educación bastante alto: el 44,37% de los trabajadores tiene una educación superior al nivel secundario. Los trabajadores altamente calificados, educados y respetados pueden ser nombrados capataces.

Un punto importante que debe ser atendido en la empresa es la motivación laboral. Esto requiere conocimientos en el campo de la psicología del trabajo de los colectivos laborales. Un empleado que viene a trabajar todos los días y realiza ciertas funciones es una personalidad multifacética, no puede ser considerado solo como fuerza de trabajo.

El propósito de la empresa: el crecimiento de la productividad laboral, la mejora de la calidad del producto, el crecimiento de la eficiencia de producción y el objetivo del empleado como individuo con sus diversas necesidades pueden no coincidir e incluso a menudo no coinciden.

Como se señaló anteriormente en el taller 2422, hay una rotación de personal bastante alta, y especialmente entre los trabajadores jóvenes recién contratados. Asimismo, periódicamente surgen conflictos, tanto entre los empleados como entre los empleados y la administración. Muchos trabajadores con con gran dificultad habiéndose establecido en la empresa, experimentan desilusión, por lo tanto, frecuentes violaciones de la disciplina y despidos.

Determinar los componentes motivacionales proceso de producción comprar 2422 es posible interrogándolos. Es aconsejable realizar una conversación como medio para obtener información adicional o aclarar ciertos datos o puntos obtenidos como resultado de una encuesta.

El 41% de los trabajadores (62 personas) participaron en la encuesta. Este grupo de trabajadores fue elegido para la encuesta, ya que el número de problemas en él es mayor que en otros grupos de trabajadores de tiendas.

La muestra es aquella parte de la población general que observamos directamente. A través del estudio de patrones empíricos sobre datos muestrales, se extraen conclusiones con respecto a toda la población general.

La muestra, por supuesto, debe ser representativa, es decir, todos los patrones empíricos obtenidos de ella pueden extenderse a toda la población.

La encuesta involucró a hombres y mujeres trabajadores de diferentes grupos de edad y con diferentes niveles de educación, teniendo en cuenta la representatividad de la muestra.

Mujeres - 16 personas. (25,8%); hombres - 46 personas. (74,2%).

Teniendo en cuenta los grupos de edad y el nivel de estudios, la muestra tiene la siguiente forma:

Figura 13. Muestra de trabajadores para interrogatorio, teniendo en cuenta grupos de edad y nivel de estudios (personas)

Para la encuesta se utilizó el cuestionario que figura en el Anexo 3.

Para estudiar la satisfacción laboral, se utilizó un cuestionario, presentado en el sitio web del mercado-revista, que se especializa en materiales sobre gestión de personal.

Este cuestionario le permite evaluar no solo la satisfacción general del personal con su trabajo, sino también sus componentes.

Los resultados de la encuesta en la tienda 2422 se muestran en la Tabla. 7.

Tabla 7 Resultados de las preguntas

5 - puntaje alto

4 - buena puntuación

3 - puntaje promedio

2 - mala calificación

1 - muy mala calificación

Los resultados de la encuesta de empleados mostraron que casi todas las respuestas recibieron resultados promedio. Los resultados de las respuestas varían de 3,64 a 2,49 puntos. Los empleados otorgaron la calificación más alta a la oportunidad de mejorar sus habilidades: una puntuación promedio de 3,64 (Fig. 14).

Arroz. 14. Distribución de los factores motivadores por nivel de significancia

Los trabajadores experimentan la menor satisfacción por la solución de los problemas sociales (2,49 puntos) y el nivel de salarios (2,64 puntos), dadas las condiciones de trabajo, no puede considerarse alto.

En la empresa, los problemas sociales se resuelven mal, pero esto es típico no solo de la empresa TsSKB-Progress, sino también de casi todas las empresas unitarias en Rusia. Asimismo, el sistema de bonificación y las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo no son del todo satisfechas por los trabajadores. Según los datos de la encuesta, la puntuación media de estos factores motivadores es de 2,74 y 2,76 puntos, respectivamente.

El puntaje promedio de 2,83 indica que los trabajadores no están satisfechos con la relación en el equipo, es decir, la administración de la planta, incluida la tienda 2422, se enfoca en los temas de producción y no en establecer relaciones interpersonales que forman el clima sociopsicológico. en el equipo. A menudo surgen conflictos en el equipo, que afectan negativamente el proceso de producción.

Shop 2422 tiene un sistema bien establecido de capacitación de empleados, casi el 30% de los trabajadores de producción fueron capacitados en 2007-2008. Pero al mismo tiempo, no existe un sistema claro y que funcione bien para promover a los trabajadores en la producción. Según los resultados de la encuesta, un factor tan motivador como las perspectivas de carrera recibió solo 2,83 puntos. A menudo, los empleados son llevados a puestos de liderazgo desde el exterior, en lugar de ser promovidos entre los empleados de la empresa, lo que afecta negativamente la creación de un sistema de interés y reduce el rendimiento general, y también conduce a un aumento en la rotación de personal.

Un análisis del sistema de gestión de personal de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKB-Progress" de la tienda 2422 mostró una serie de deficiencias que reducen la satisfacción laboral de los empleados y, a menudo, hacen que decidan despedir. Los temas de planificación, selección, evaluación, orientación profesional y adaptación a las empresas del personal no están resueltos en su totalidad. Además, no se presta atención al proceso de formación del equipo, la razón de esto son los frecuentes conflictos en la organización.

La encuesta, que determinó la satisfacción de los empleados con el trabajo, mostró que un número importante de empleados está insatisfecho con la relación entre empleados (2,83 puntos). Por eso, al contratar a un nuevo empleado, el primer paso en el marco del trabajo motivacional debe ser familiarizarlo con la empresa, la historia de su creación, las principales áreas de actividad, estructuras, metas y objetivos, los principios de existencia. , el código de conducta y la cultura organizacional de la empresa.

Además, cada empleado debe recibir información periódica sobre la situación en la empresa y todos los cambios que se están produciendo. La encuesta mostró que no todos los trabajadores están satisfechos con este factor motivador (2,86 puntos). Pero este factor sirve para satisfacer necesidades humanas tan esenciales como las necesidades de seguridad, pertenencia, información y complicidad.

Así, el análisis reveló tanto las ventajas como las desventajas del sistema de gestión de personal actual, que tienen un impacto significativo en el nivel de rotación. Con un sistema bien establecido de reclutamiento y selección de personal, el punto débil del trabajo del servicio de personal es la adaptación de los trabajadores y especialmente de los trabajadores.

El análisis de la rotación de personal en la tienda 2422, presentado en el segundo capítulo del proyecto de graduación, nos permite sacar las siguientes conclusiones:

1. Siendo una subdivisión estructural independiente de la empresa TsSKB-Progress, el taller de gas y aire 2422 pertenece a la producción auxiliar y está subordinado al ingeniero jefe de energía.

2. La actividad productiva del taller es dotar a los talleres de la planta a través de tuberías de aire comprimido de baja y alta presión y se refiere a la producción con condiciones dañinas labor. Sin embargo, a pesar del reequipamiento de la producción, no se presta suficiente atención a la protección laboral.

3. Los salarios de los trabajadores sin experiencia laboral son bajos. Por lo tanto, muchos trabajadores jóvenes, después de haber trabajado por un corto tiempo en la empresa, renunciaron. Esto explica en parte la gran proporción de trabajadores que han trabajado menos de 5 años.

3. Pero la empresa tiene una cierta composición de empleados que trabajan durante un período de tiempo suficientemente largo, tienen altas calificaciones y experiencia laboral.

4. En la tienda 2422, la rotación de personal es bastante alta y más significativa entre los trabajadores jóvenes con poca experiencia laboral en la empresa. Por un lado, los trabajadores jóvenes no siempre cumplen con los requisitos para ser empleados en la empresa. Por otro lado, factores como el salario y las condiciones de trabajo, así como la falta de perspectivas de carrera, conducen a una disminución de la satisfacción laboral.

5. La tienda 2422 está constantemente reclutando trabajadores, lo que está asociado con la expansión de la producción, el despido de trabajadores u otras razones. La empresa contrata principalmente a trabajadores externos, lo que a menudo conduce a errores y es una de las razones de la importante rotación de personal.

6. En la actualidad, la tienda 2422 tiene una facturación de alrededor del 22,2 %, que es superior al promedio de la empresa (12,0 %). Entre trabajadores y personal de apoyo es aún mayor y asciende al 23,9% y al 33,3%, respectivamente. Los trabajadores citan como motivos de despido las difíciles condiciones de trabajo, un horario de trabajo estricto, así como un nivel salarial que no corresponde al esfuerzo laboral.

7. Una encuesta realizada entre los trabajadores de la tienda 2422 para identificar los factores motivadores que afectan la satisfacción laboral reveló tanto las ventajas como las desventajas del actual sistema de gestión de personal, que tienen un impacto significativo en el nivel de rotación.

8. Las tres prioridades principales de los factores que influyen en la decisión de despedir a los empleados del taller 2422 incluyen:

3. Formas de reducir la rotación de personal en la tienda 2242

3.1 Programa de medidas para reducir la rotación de personal

Un análisis del sistema de gestión de personal de la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKB-Progress" de la tienda 2422 mostró una serie de deficiencias que reducen la satisfacción laboral de los empleados y, a menudo, hacen que decidan despedir.

La tienda 2422 tiene una rotación de personal bastante alta, y es especialmente alta entre los trabajadores jóvenes.

Los temas de planificación, selección, evaluación, orientación profesional y adaptación a las empresas del personal no están resueltos en su totalidad. Además, no se presta atención al proceso de formación del equipo, la razón de esto son los frecuentes conflictos en la organización. La encuesta, que determinó la satisfacción de los empleados con el trabajo, mostró que un número significativo de empleados están insatisfechos con la relación entre empleados.

Los estudios han demostrado que, además de satisfacer sus propias necesidades, no existe otra fuerza motriz que obligue y anime a una persona a actuar de esta manera y no de otra.

Las necesidades incitan a las personas a elegir la forma de satisfacerlas de acuerdo con el criterio de eficiencia, esto es, la máxima satisfacción al menor costo. Desde estos puestos, el empleado se acerca a la elección del ámbito de su actividad laboral, la empresa en la que trabajará. Mide sus necesidades primarias según el grado de urgencia y las compara con la posición de la empresa para satisfacer las necesidades materiales, sociales y espirituales de sus empleados. Hay una conjugación de las metas de la empresa y las metas del propio empleado para la más completa satisfacción de las necesidades de ambos, es decir motivación. La motivación se entiende como el deseo de las personas de esforzarse para alcanzar las metas de la organización, lo que les permite satisfacer sus propias necesidades individuales. Por eso, al contratar a un nuevo empleado, el primer paso en el marco del trabajo motivacional debe ser familiarizarlo con la empresa, la historia de su creación, las principales áreas de actividad, estructuras, metas y objetivos, los principios de existencia. , el código de conducta y la cultura organizacional de la empresa. Además, cada empleado debe recibir información periódica sobre la situación en la empresa y todos los cambios que se están produciendo. Esto sirve para satisfacer necesidades humanas tan esenciales como la necesidad de seguridad, pertenencia, información y participación.

Es por eso que, al contratar a un nuevo empleado, el primer paso en el marco del trabajo de motivación debe ser familiarizarlo con la Empresa Unitaria del Estado Federal GNPRKTS "TsSKB-Progress", la historia de su creación, las principales áreas de actividad, estructuras , metas y objetivos, los principios de existencia, el código de conducta y la cultura organizacional de la empresa. Además, cada empleado debe recibir información periódica sobre la situación en la empresa y todos los cambios que se están produciendo. Esto sirve para satisfacer necesidades humanas tan esenciales como la necesidad de seguridad, pertenencia, información y participación.

Shop 2422 está constantemente reclutando trabajadores, lo que está asociado con la expansión de la producción, el despido de trabajadores u otras razones. La empresa contrata principalmente a trabajadores externos, lo que a menudo conduce a errores y es una de las razones de la importante rotación de personal.

Actualmente, en la tienda 2422 promedia 22,2%, superior al promedio de la empresa. Entre los trabajadores es aún mayor. Un nivel bastante alto de rotación de empleados entre los trabajadores con poca experiencia laboral en la empresa. Los trabajadores citan como motivos de despido las difíciles condiciones de trabajo, un horario de trabajo estricto, así como un nivel salarial que no corresponde al esfuerzo laboral.

Para atraer personal laboral a la empresa, se recomienda utilizar agencias de contratación.

Al momento de la contratación, el candidato deberá llenar el “Cuestionario para el puesto” (Anexo 4).

Luego de eso, el departamento de personal debe familiarizarse con el perfil del postulante, y si cumple con los requisitos necesarios, se le invita a una entrevista, donde reciben información adicional sobre el postulante, sus capacidades y cualidades morales. Si el candidato solicita un puesto gerencial, un psicólogo está presente durante la conversación.

A pesar del sistema bien establecido de incentivos materiales, un nivel de salarios bastante alto, la rotación de personal en los puestos de trabajo de la tienda 2422 es alta y es especialmente significativa entre los trabajadores jóvenes con poca experiencia laboral en la empresa.

Esto se debe en parte a la inseguridad que experimenta el trabajador por primera vez en un nuevo lugar, la falta de conocimiento en relación con este trabajo, así como el desajuste que a menudo se encuentra entre las ideas sobre el trabajo y el trabajo en sí. En la selección de personal, se da preferencia al conocimiento y se presta poca atención a los factores de motivación de un empleado, sus cualidades morales y psicológicas.

Cabe decir que en la empresa "TsSKB-Progress" en general y en la tienda 2422 en particular, existe un mecanismo no desarrollado para administrar el proceso de adaptación. Hay que hacer el proceso de adaptación, adaptación de nuevo trabajadores aceptados a la empresa lo más breve e indoloro posible.

La adaptación no puede ser considerada únicamente como el dominio de una especialidad. También prevé la adaptación del recién llegado a las normas sociales de comportamiento vigentes en el equipo, el establecimiento de tales relaciones de cooperación entre el trabajador y el equipo, que en la mayor medida aseguren un trabajo eficiente.

Los principales objetivos de la adaptación se pueden resumir de la siguiente manera:

Reducir los costos de puesta en marcha, ya que mientras un nuevo empleado no conoce bien su trabajo, trabaja de manera menos eficiente y requiere costos adicionales;

Reducción de la ansiedad y la incertidumbre entre los nuevos empleados;

Reducir la rotación de personal, como si los recién llegados se sintieran incómodos en Nuevo trabajo e innecesarios, podrán responder de ello mediante el despido;

Desarrollo de una actitud positiva hacia el trabajo, satisfacción laboral.

Este mecanismo prevé la solución de tres grandes problemas:

Consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación en el sistema de gestión de la organización;

Organización del proceso de adaptación de tecnología;

Organizaciones soporte de información proceso de adaptación.

La tarea de la unidad de gestión de la adaptación o especialista en el campo de la organización tecnológica del proceso de adaptación es:

Organización de cursos sobre diversos temas de adaptación;

Realización de conversaciones individuales del gerente, mentor con un nuevo empleado;

Cursos intensivos de corta duración para directivos recién nombrados;

Cursos de formación especiales para mentores;

Usando el método de complicación gradual de tareas realizadas por un principiante;

Cumplimiento de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

Preparación de un reemplazo durante la rotación de personal;

Realización de juegos de rol especiales en el equipo para reunir a los empleados.

El soporte de información del proceso de adaptación consiste en la recolección y evaluación de indicadores de su nivel y duración. Se recomienda que la recolección y procesamiento de la información se realice como parte del procedimiento de evaluación comercial actual del personal.

Se propone desarrollar en la tienda 2422 "TsSKB-Progress" Normas sobre la adaptación de nuevos empleados.

Es necesario no solo familiarizar al empleado con la empresa en su conjunto, sino también, en primer lugar, con su lugar de trabajo y aquellos empleados con los que tendrá que trabajar directamente. El gerente de línea, junto con el empleado que organiza y proporciona la adaptación, organiza el lugar de trabajo de un nuevo empleado y proporciona todo lo necesario, prepara un programa de adaptación, un cronograma y una lista de operaciones de verificación, designa un mentor, gestiona el proceso de adaptación, proporciona todo conocimientos necesarios e información, revisa el proceso de adaptación de los empleados y decide los resultados del período de prueba. Todo esto hará que el proceso de adaptación, la adaptación de los trabajadores recién incorporados a la empresa, sea más breve e indoloro.

También se observó que al contratar empleados, se presta la atención principal a su conocimiento, experiencia y antigüedad. Pero al mismo tiempo, las cualidades morales y de otro tipo de una persona prácticamente no se tienen en cuenta. También se observó que a menudo hay conflictos en el equipo, tanto entre empleados individuales como entre grupos de empleados.

Por lo tanto, podemos decir que la tienda 2422 no presta suficiente atención a la creación de un clima psicológico favorable en el equipo, que es una condición necesaria para una efectiva actividades conjuntas trabajadores, lo que implica compatibilidad, armonía y normalidad en las relaciones interpersonales.

También se alienta a la empresa a crear un ambiente de trabajo basado en la apertura y el respeto mutuo y propicio para la divulgación de las capacidades de cada empleado. El comportamiento del liderazgo también afectará la creación de un ambiente socio-psicológico favorable en el equipo. Debería comunicarse más a menudo con sus empleados, estar interesado en los problemas de los empleados. Por supuesto, no será posible solucionar todos los problemas, pero la atención por parte de la administración es un buen aliciente.

Otro factor significativo es que el reconocimiento y agradecimiento de la dirección por los resultados obtenidos también motivan activamente a las personas. El reconocimiento y la gratitud deben estar presentes en el trabajo del personal de la tienda 2422. Una persona aprecia mucho la gratitud por sus esfuerzos en el trabajo, lo evalúa como un verdadero estímulo por los resultados obtenidos, los esfuerzos realizados, la innovación y el emprendimiento. Si un empleado se siente inseguro o cansado, la gratitud siempre es energizante.

Al realizar un estudio del personal de la tienda 2422, los empleados notaron un factor tan negativo como una mala oportunidad de promoción y una evaluación insuficiente de la contribución laboral de los empleados. El número de trabajadores que se han trasladado a los puestos de capataces u otros gerentes es pequeño. La administración a menudo recurre a la contratación de nuevos empleados externos. Por lo tanto, aquellos empleados cuyo factor motivador en su trabajo es el crecimiento profesional no pueden satisfacer esta necesidad y renunciar.

El avance profesional y el crecimiento profesional son motivadores significativos. Cuando una persona cree que el puesto que ha alcanzado representa el hito final, hasta la jubilación, su motivación disminuye y, en consecuencia, su desempeño se deteriora.

En la tienda 2422, el grueso de los trabajadores, por lo que su promoción es limitada. Consiste en mejorar las calificaciones y asignar un rango superior. Pero al mismo tiempo, existe una categoría de trabajadores que tienen un alto nivel profesional, así como una educación técnica secundaria especial, y que podrían ocupar el cargo de capataz. El papel del maestro en la producción es significativo. Es deseable que los empleados de la empresa sean nominados para este puesto, ya que conocen bien la producción y el equipo en el que trabajan. Además, será un importante factor motivador que contribuirá al crecimiento profesional del trabajador. Por lo tanto, es deseable nominar a un empleado de la empresa para este puesto y no tomar a una persona externa.

La selección para la promoción y la ocupación de los puestos superiores vacantes debe llevarse a cabo sobre una base competitiva. debe llevarse a cabo comisión especial, compuesto por altos directivos de la tienda 2422, el supervisor inmediato del enlace medio, especialistas con la participación de especialistas en gestión de personal.

Al evaluar y seleccionar candidatos para la nominación para posición vacante el maestro debe tener en cuenta el sistema de negocios y características personales, abarcando los siguientes grupos de cualidades:

1. Madurez social y civil: la capacidad de subordinar los intereses personales al público; la capacidad de escuchar las críticas, ser autocrítico; participación activa en actividades sociales.

2. Actitud hacia el trabajo: un sentido de responsabilidad personal por la tarea asignada; actitud sensible y atenta hacia las personas; diligencia; disciplina personal y exigir disciplina por parte de los demás.

3. Nivel de conocimiento - disponibilidad de calificaciones correspondientes al puesto ocupado; conocimiento de los fundamentos objetivos de la gestión de la producción; erudición general.

4. Habilidades organizativas - la capacidad de organizar el sistema de gestión y su trabajo; capacidad para trabajar con subordinados y con jefes de diferentes organizaciones; posesión de métodos avanzados de gestión; la capacidad de formular metas breve y claramente, expresar pensamientos, crear un equipo cohesionado; la capacidad de autoevaluar sus habilidades y su trabajo, así como los demás; la capacidad de seleccionar, organizar y corregir marcos.

5. La capacidad de administrar el sistema de gestión: la capacidad de tomar decisiones de manera oportuna; la capacidad de asegurar el control sobre su implementación; la capacidad de navegar rápidamente en un entorno difícil y resolver situaciones de conflicto; la capacidad de observar la higiene mental, la capacidad de controlarse a sí mismo; auto confianza.

6. La capacidad de mantener lo avanzado: la capacidad de ver lo nuevo; reconocer y apoyar a los innovadores, entusiastas e innovadores; la capacidad de reconocer y neutralizar a los escépticos, conservadores; iniciativa; coraje y determinación para mantener e implementar la innovación; coraje y capacidad para asumir riesgos razonables.

7. Moral - rasgos de carácter ético. Este grupo incluye: honestidad, escrupulosidad, decencia, adherencia a los principios, equilibrio, moderación, cortesía, perseverancia, sociabilidad, encanto, modestia, sencillez.

Para aumentar la motivación laboral, se pueden utilizar incentivos tanto materiales como morales en forma paralela.

El cálculo del efecto de las medidas para trabajar con personal está relacionado con la solución de los siguientes problemas:

Formas de manifestación del efecto de trabajar con personal;

Elegir un criterio para la efectividad de estas actividades;

Cómo calcular el efecto.

El uso de la productividad laboral como criterio para la calidad del trabajo con personal no siempre da el resultado correcto. Esto se explica por el hecho de que el nivel de productividad laboral está determinado no solo y no tanto por el trabajo con personal.

El nivel de productividad laboral se ve afectado por una serie de factores externos que no dependen de la producción, por ejemplo, la formación de precios de los productos, cambios en la competencia, etc. Varios elementos del trabajo con el personal afectan el indicador resultante no solo directamente, sino también indirectamente, a través de otros factores.

Para aumentar la motivación laboral en la tienda 2422, se pueden usar incentivos materiales y morales en paralelo.

Por lo tanto, para reducir la rotación de personal en la tienda 2422, se recomiendan las siguientes medidas, presentadas en la Tabla 8.

Tabla 8

Cronograma de medidas para reducir la rotación de personal en tienda 2422

A. El sistema de incentivos materiales podrá incluir:

1. Elevar el nivel de la parte permanente de los salarios brindará confianza en el futuro, estabilidad laboral.

2. Aumentar el nivel de pagos de bonos adicionales:

Introducción de un sistema de pago de bonos mensuales o trimestrales, determinados como un porcentaje del costo de los productos vendidos, para los empleados que pueden influir en las ventas;

Pago de aguinaldos trimestrales por ausencia de faltas en el trabajo, etc.;

Pagos únicos por participación en el desarrollo de la organización (propuestas para la introducción de nuevos sistemas contables, planificación, etc.).

Pago de bonos: remuneración anual basada en el desempeño, teniendo en cuenta los cambios en el volumen de ventas.

Participación en el capital social de la empresa - la regularidad de los pagos de mayor interés a los empleados - accionistas.

3. Para mejorar la calidad del trabajo, se pueden utilizar sistemas de multas y la abolición de los pagos de bonificación, con el fin de garantizar seguridad economica, compensación por daños a la empresa como resultado de robo, ausentismo.

B. Como sistema de "estímulos" morales se puede aplicar:

Tiempo libre de estimulación. Es decir, de acuerdo con los resultados del trabajo de cada empleado durante un período determinado, se pueden proporcionar días libres adicionales a voluntad.

Incentivos laborales: brindar oportunidades de promoción, aumentar el papel de los empleados en la participación en la gestión empresarial.

Brindando una oportunidad a los empleados que se han mostrado bien en los resultados de su trabajo, la oportunidad de capacitación adicional, capacitación avanzada y el pago de becas a “Estudiantes Excelentes”.

Proporcionar atención médica de alta calidad, vales para residencias de ancianos, tanto para los empleados como para sus familias, establecer trabajos en el ámbito cultural (realización de veladas, conciertos).

Aumentar en los empleados el espíritu de orgullo por su empresa, el deseo de trabajar en su beneficio, a través del desarrollo e implementación de programas especiales.

B. Normativa de adaptación de nuevos empleados en taller 2422.

La adaptación no puede ser considerada únicamente como el dominio de una especialidad. También prevé la adaptación del recién llegado a las normas sociales de conducta vigentes en el equipo, el establecimiento de tales relaciones de cooperación entre el trabajador y el equipo, que en la mayor medida aseguren un trabajo eficiente.

Los nuevos empleados necesitan conocimientos sobre el lugar - deberes funcionales y requisitos para el trabajo realizado, el equipo, es decir, las personas que rodean al empleado con las que entrará en contacto en los asuntos cotidianos, la política, es decir, las tareas de la empresa y las expectativas de sus empleados, y el producto. es decir, el producto o conjunto de servicios con los que la empresa ingresa al mercado.

La consolidación estructural de las funciones de gestión de la adaptación puede tener lugar en las siguientes áreas:

Asignación de la división adecuada en la estructura del sistema de gestión de personal. Actualmente, las funciones de gestión de la adaptación forman parte de la unidad de formación del personal;

La distribución de especialistas involucrados en la gestión de adaptación por unidades de producción de la empresa con una reducción, coordinación de sus actividades por el servicio de gestión de personal.

El desarrollo del mentoring, que en los últimos años ha sido inmerecidamente olvidado en nuestras empresas.

3.2 Evaluación de la eficiencia económica de las medidas encaminadas a reducir la rotación en tienda 2422

Al analizar la rotación de personal, se reveló que las principales razones de la rotación de personal en la tienda 2422 son:

1) tasas de pago no competitivas;

2) estructura salarial injusta;

3) malas condiciones de trabajo;

4) falta de oportunidades de promoción, formación o perfeccionamiento, desarrollo de experiencia, crecimiento profesional;

5) procedimiento ineficiente de selección y evaluación de candidatos;

La insatisfacción con los salarios del personal es uno de los motivos más importantes para la rotación de todos los grupos de personal en la tienda 2422.

La insatisfacción de los trabajadores de la tienda 2422 con los incentivos económicos se ve agravada por el hecho de que no hay transparencia financiera en la organización. Muchos empleados simplemente no confían en los gerentes, creen que los esquemas salariales que se les ofrecen están lejos de las verdaderas capacidades financieras de las organizaciones, y ven todas las innovaciones como un intento de “exprimirlas” al máximo con una compensación mínima.

A menudo, la situación se ve agravada por el hecho de que la gerencia se permite violar las reglas de las relaciones económicas con el personal, cambiando constantemente las condiciones de remuneración y con carácter retroactivo.

Para determinar la magnitud del efecto económico de la introducción de medidas para reducir la rotación de personal con base en el sistema de incentivos materiales, considere las siguientes disposiciones.

1. Debido a la creación de un fondo adicional de incentivos materiales solo para el personal principal del taller (trabajadores), se espera que el nivel de rotación se reduzca al promedio de la empresa (12,0%).

Según L. Rubtsov y V. Gagarinov, existe una relación inversa entre el nivel de salarios y la rotación de personal.

2. Debido a la introducción de incentivos financieros y programas de adaptación, hay una disminución siguientes pérdidas basado en las fórmulas presentadas en el trabajo de V. Svistunov y M. Tyuleneva:

1) Pérdidas por necesidad de formación y reciclaje de nuevos empleados:

P o \u003d Z o * D y * K y (18)

donde P o - pérdidas causadas por la necesidad de capacitación y reciclaje de los empleados;

C o - el costo de la formación y el reciclaje;

D y - la proporción de volumen de negocios excesivo, volumen de negocios;

Ki - el coeficiente de cambio en el número de empleados en el período de informe.

2) Costes de contratación por rotación:

Z org \u003d (Z n * D t) H medida (19)

donde Z n - el costo del conjunto;

H med. - cambio en el número de empleados;

D t.- la parte de la fluidez.

Los costos de contratación promedio incluyen costos de publicidad, costos de personal de recursos humanos y costos adicionales asociados con encuestas de personal.

Antes de la introducción de incentivos económicos, la nómina anual de los trabajadores del taller 2422 era:

7,44 * 12 * 142 \u003d 8,184 * 12 * 142 \u003d 12677,76 mil rublos.

La creación de un fondo de incentivo material adicional para los trabajadores en promedio el 5% de la nómina dará lugar a un aumento en el costo anual de la nómina en la cantidad de:

(7.44 + 5.0%) * 12 * 142 \u003d 7.812 * 12 * 142 \u003d 13311.648 mil rublos.

13311.648 - 12677.76 \u003d 633.888 mil rublos.

Teniendo en cuenta la disminución de la rotación de trabajadores al promedio de la empresa, el número de trabajadores despedidos debería reducirse a 15 personas. (142*0,12). Entonces las pérdidas por despido de trabajadores disminuirán en la cantidad:

7.44 * 12 * (39-15) * 0.2 \u003d 428.544 mil rublos.

El costo de capacitar al personal recién contratado tiene un promedio de 14,0 a 18,0 mil rublos. por trabajador de tienda.

En 2008, el 30% de los empleados fueron capacitados:

187 personas *0,30 = 56 personas

Con una disminución en la rotación de personal al menos al valor promedio de TsSKB-Progress del 12%, la reducción en los costos de capacitación será:

P o \u003d 56 * [(14.0 + 18.0) / 2] * (0.239 - 0.12) \u003d 106.624 mil rublos.

El costo promedio de contratar a un empleado oscila entre 18,0 y 24,0 mil rublos. Entonces, la reducción en el costo de contratar trabajadores en la tienda 2422 debido a una disminución en la facturación a un promedio de 12.0% será:

Z org \u003d 22.0 * (0.222 - 0.102) * 187 \u003d 493.68 mil rublos.

ΣE \u003d 428.544 + 106.624 + 493.68 \u003d 1028.848 mil rublos.

El efecto anual de las medidas para reducir la rotación de personal en la tienda 2422 será:

1028,848 - 633,888 = + 394,96 mil rublos.

Así, las medidas recomendadas en el trabajo para mejorar el sistema de incentivos materiales y la implantación de un programa de adaptación aumentarán la satisfacción de los empleados con el trabajo, reducirán la rotación de personal y aumentarán su potencial, además de obtener un efecto económico en la cuantía de:

394,96 mil rublos

Conclusión

Hoy en día, la rotación de personal es también uno de los muchos problemas a los que se enfrentan las empresas modernas.

En los últimos años, en las empresas rusas, las cosas a menudo se han desarrollado de tal manera que los empleados se fueron a otras organizaciones en departamentos o equipos completos. Al mismo tiempo, secciones individuales o industrias enteras quedaron prácticamente paralizadas. Mientras se reclutan nuevos empleados, mientras trabajan bien entre sí y forman un equipo, pasa un tiempo durante el cual la empresa incurre en pérdidas asociadas no solo a los costos de adaptación laboral Nuevos empleados.

Un alto nivel de rotación del personal casi siempre indica deficiencias graves en la gestión del personal y la gestión de la empresa en su conjunto, este es un tipo de indicador de problemas, aunque en algunos casos el nivel de rotación es alto debido a las características específicas de la producción.

El estudio de la literatura sobre los problemas de la fluidez, presentado en el primer capítulo del proyecto de graduación, llevó a la conclusión de que, a pesar de las exigencias de la práctica, la ciencia aún no ha desarrollado un concepto holístico y una tecnología para gestionar este proceso.

Sin embargo, las consecuencias de la rotación dependen tanto de su tamaño cuantitativo como de la composición cualitativa de los empleados dimitidos (despedidos) de la organización. Por lo tanto, la base del concepto de reducción de la rotación del personal debe ser no solo garantizar un aumento en la eficiencia de la organización en su conjunto, sino también el desarrollo generalizado del potencial de su personal en comparación con los cambios en el entorno externo, así como programas para la adecuación del personal adoptado.

Al regular la rotación del personal, es necesario mantener ciertas proporciones en el marco de varias categorías de personal, esforzándose por formar una dotación racional de personal de la organización.

En el segundo capítulo del proyecto de graduación, se realizó un estudio de la rotación de personal en el taller 2422 del Centro Estatal Científico y de Producción de Cohetes y Espacio “TsSKB-Progress”. Se descubrió que, al ser una subdivisión estructural independiente de la empresa TsSKB-Progress, el taller de gas y aire 2422 pertenece a la producción auxiliar y está subordinado al ingeniero jefe de energía.

La actividad productiva del taller es dotar a los talleres de la planta a través de tuberías de aire comprimido de baja y alta presión y se refiere a la producción con condiciones de trabajo nocivas. Sin embargo, a pesar del reequipamiento de la producción, no se presta suficiente atención a la protección laboral.

El estudio mostró que los salarios de los trabajadores sin experiencia laboral son bajos, por lo que muchos trabajadores jóvenes abandonan la empresa después de trabajar por un corto tiempo.

En la tienda 2422, la rotación de personal es bastante alta (22,2%), superior a la media de la empresa (12,0%). El nivel más significativo de rotación se da entre los trabajadores jóvenes y personal de apoyo (33,3%) que tienen poca experiencia laboral en la empresa. Esto se debe al hecho de que los trabajadores jóvenes no siempre cumplen con los requisitos para ser empleados en la empresa.

Los trabajadores citan como motivos de despido las difíciles condiciones de trabajo, un horario de trabajo estricto, así como un nivel salarial que no corresponde al esfuerzo laboral.

Los cálculos mostraron que las pérdidas por rotación de personal en la tienda 2422 en 2008 ascendieron a 939,695 mil rublos.

Una encuesta realizada entre los trabajadores de la tienda 2422 para identificar los factores de motivación que afectan la satisfacción laboral reveló tanto las ventajas como las desventajas del actual sistema de gestión de personal, que tienen un impacto significativo en el nivel de rotación.

La encuesta mostró que las tres prioridades principales de los factores que influyen en la decisión de despedir a los trabajadores del taller 2422 son:

Deficiencias en incentivos materiales, en recompensas monetarias reales por logros individuales en el resultado general;

Falta de desarrollo de carrera, oportunidades para la autorrealización del empleado;

Clima sociopsicológico y seguridad social insatisfactorios, dificultades en la comunicación interpersonal, conflictos.

Por eso, al contratar a un nuevo empleado, el primer paso en el marco del trabajo motivacional debe ser familiarizarlo con la empresa, la historia de su creación, las principales áreas de actividad, estructuras, metas y objetivos, los principios de existencia. , el código de conducta y la cultura organizacional de la empresa. Además, cada empleado debe recibir información periódica sobre la situación en la empresa y todos los cambios que se están produciendo.

Esto sirve para satisfacer necesidades humanas tan esenciales como la necesidad de seguridad, pertenencia, información y participación.

La insatisfacción con los salarios del personal es uno de los motivos más importantes de la rotación de todos los grupos de personal en el taller 2422. Por lo tanto, en el tercer capítulo del proyecto de graduación se propusieron medidas para aumentar la motivación laboral en el taller 2422, dirigidas a material e incentivos morales, así como el desarrollo de un programa de adaptación.

El cálculo del efecto económico de la introducción de medidas para reducir la rotación del personal basado en el sistema de incentivos materiales mostró que la creación de un fondo adicional de incentivos materiales para los trabajadores por un monto del 5% del fondo salarial (633.888 mil rublos) conducirá a una disminución en la facturación a un nivel de 12.0% .

Teniendo en cuenta la disminución de la rotación de trabajadores al promedio de la empresa, el número de trabajadores despedidos debería disminuir, lo que conducirá a una disminución de las pérdidas por despido de trabajadores por un monto de 428 544 mil rublos.

Al mismo tiempo, habrá una reducción en el costo de capacitación del personal recién contratado en 106,624 mil rublos, una reducción en el costo de contratación de trabajadores en la tienda 2422 será de 493,68 mil rublos.

Así, las medidas recomendadas en el trabajo para mejorar el sistema de incentivos materiales y la introducción de un programa de adaptación aumentarán la satisfacción de los empleados con el trabajo, reducirán la rotación de personal y aumentarán su potencial, además de obtener un efecto económico en la cantidad de: + 394,96 mil rublos.

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Anexo 1

FORMULARIO DE APLICACIÓN

seleccionar candidatos para vacantes existentes

Subdivisión________________________________________________

Cargo, especialidad, dirección de obra __________________________________________________________

Las principales funciones que el empleado tendrá que realizar, el contenido del trabajo.

Requisitos de calificación para el empleado __________________________________________________________

Modo de funcionamiento y condiciones de trabajo

_____________________________________________________________

Salario____________________________________

Negocios deseables y cualidades personales empleado ____________

_____________________________________________________________

Notas________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Jefe de departamento

Posición ______________________

NOMBRE COMPLETO ______________________

Fecha ______________________

Anexo 2

Arroz. una. Estructura organizativa tienda 2422

Anexo 3

Cuestionario

La siguiente lista de preguntas es una herramienta para estudiar la satisfacción de los empleados con su trabajo en la empresa. Ayudará a la dirección de la organización a determinar el estado de motivación laboral del personal.

Sus respuestas son completamente confidenciales, así que sea honesto.

SUS RESPUESTAS (marque en la tabla)

5 - puntaje alto

4 - buena puntuación

3 - puntaje promedio

2 - mala calificación

1 - muy mala calificación

Puedes marcar detalles adicionales sobre tu trabajo

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Apéndice 4

solicitante de empleo

(Título profesional)

1. Apellido, nombre patronímico _____________________________________

2. Año y lugar de nacimiento ______________________________________

3. Domicilio y teléfono _________________________________

4. Educación (institución educativa, especialidad, año de graduación)

_____________________________________________________________

5. Especialidad

_____________________________________________________

6. Experiencia laboral general

________________________________________________

7. Experiencia laboral en la especialidad (3 últimos trabajos)

_____________________________________________________________

8. Idioma extranjero

___________________________________________________

(fluido, con diccionario)

9. Practica trabajar en la computadora

_________________________________________

10. Tener licencia de conducir

_____________________________________________

11. Estado civil, hijos ______________________________

12. Información adicional sobre usted (pasatiempos, rasgos de carácter, etc.) __________________________________________________________________

13. Teléfono de contacto _________________________________

Firma ________________ "____" ____________ 2008

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