Ejemplo de plan de trabajo con reserva de personal. Planificación y organización del trabajo con reserva de personal. Formación y reciclaje de los aspirantes

Reserva de personal- un grupo de empleados calificados de la empresa que han pasado la selección preliminar, la capacitación especial y son candidatos internos para cubrir vacantes en puestos superiores de gerentes.

Reemplazar posiciones de liderazgo con candidatos internos tiene las siguientes ventajas:

Se reduce el tiempo de adaptación de un nuevo empleado a un puesto (al ser reemplazado por terceros candidatos, el período de adaptación es de 3 a 6 meses);

No hay necesidad de fidelizar a la empresa (la fidelización ya se ha formado, y esto es una garantía, porque el nuevo líder, que no pudo adaptarse a la empresa, se irá llevándose datos que son secreto comercial);

Hay un reemplazo "suave" de generaciones y se preserva la continuidad de las tecnologías y la cultura corporativa (no hay reestructuraciones revolucionarias que paralicen el trabajo de la unidad por un largo período).

Se reduce la pérdida de empleados cualificados de la empresa, provocada por la falta de perspectivas de crecimiento profesional y de carrera.

Todas estas ventajas tienen una expresión material específica para la empresa en forma de reducción del lucro cesante por disminución de la eficiencia del personal. Es por eso que la mayoría de las empresas están interesadas en el crecimiento profesional de sus empleados en todos los niveles y están tratando de crear un grupo de talentos.

Cuando llega el momento de pensar en crear un sistema de reserva de personal para una empresa:

La empresa está creciendo y existe la necesidad de gerentes y especialistas que puedan liderar nuevos departamentos y áreas;

El envejecimiento del personal clave y de gestión y la ausencia de empleados jóvenes prometedores en la empresa que puedan reemplazarlos;

La empresa tiene una situación en la que los empleados prometedores no ven una oportunidad para su propio crecimiento y la abandonan;

Las reglas para la promoción y el movimiento de empleados se han desarrollado espontáneamente, están desactualizadas y conducen a errores comunes al nombrar nuevos líderes;

La búsqueda y selección de candidatos para altos cargos no se basa en los planes de desarrollo de la empresa, sino cuando surge una vacante “candente”;

La empresa se está moviendo hacia una nueva etapa de desarrollo y los requisitos para la profesionalidad de los gerentes están aumentando;

A la alta dirección de la empresa llegan personas que no profesan los valores y principios establecidos de la cultura empresarial;

La actividad de la empresa es compleja y requiere un alto nivel de calificación, el período de adaptación de los nuevos gerentes es largo, lo que aumenta la probabilidad de cometer errores con graves consecuencias para la empresa;

Tiene una pregunta: qué es más efectivo: atraer nuevos gerentes o mejorar las habilidades de los existentes;

Quiere confiar en "su", probado en la práctica, equipo de gestión, en su capacidad para resolver cualquier tarea que se le asigne.

La identificación oportuna y la preparación exitosa para el trabajo en una alta posición de los futuros líderes es hoy el factor de éxito más importante en la lucha competitiva. empresas modernas crear un sistema para la selección, desarrollo y transferencia de futuros líderes (reserva) y considerar la gestión de este sistema como una tarea estratégicamente importante.

El sistema de formación de la gestión de la reserva implica las siguientes tareas:

Identificación de empleados con potencial para posiciones de liderazgo;

Preparar a estos empleados para posiciones de liderazgo;

Asegurar la reposición de un puesto vacante y la aprobación de un nuevo empleado en el mismo.

Cuando se trabaja con una reserva de líderes, se distinguen dos grupos: una reserva (suplentes) y una reserva prometedora (recurso): empleados jóvenes con potencial de liderazgo.

El algoritmo de trabajo con cada uno de los grupos de la reserva de personal, si bien coincide en las etapas principales, tiene sus propias especificidades, tanto en lo que respecta a la selección como al desarrollo (en la tabla N° 2 “Algoritmo de trabajo con la reserva de personal” se muestra el principales etapas de trabajo sobre la formación de la reserva de personal y los servicios proporcionados por Progressive Management Technologies).

Reserva (suplente): son gerentes, candidatos para ocupar ciertos puestos clave de la empresa, que están listos para trabajar en estos puestos en este momento o en un futuro próximo.

Su preparación es un proceso complejo de varias etapas y requiere una importante inversión de tiempo por parte de la alta dirección, los departamentos de gestión de personal y los jefes de departamento.

Sin embargo, aquellas empresas que han aprendido a gestionar este proceso reciben enormes beneficios en forma de un indoloro cambio de generaciones y la introducción de nuevas miradas, continuidad en el trabajo y la gestión.

La preparación de la reserva es:

Un medio eficaz para optimizar el uso del personal de la empresa, seleccionando y moviendo al personal de gestión, asegurando la sucesión de la gestión y, sobre esta base, aumentando la eficiencia de toda la empresa;

Una de las condiciones más importantes para el buen funcionamiento de la empresa a largo plazo.

Una reserva prometedora (recurso) son los empleados jóvenes con cualidades de liderazgo, especialistas que en el futuro pueden ocupar puestos de liderazgo en la empresa.

El objetivo de trabajar con esta categoría del pool gerencial es identificar y fortalecer el desarrollo de colaboradores con potencial para ocupar posiciones de liderazgo en la empresa en algunos años.

El proceso de planificación y desarrollo de empleados jóvenes con potencial es similar al proceso de trabajar con un grupo de líderes. Al mismo tiempo, hay un número características distintivas. A diferencia del trabajo con una reserva de personal gerencial, la capacitación de empleados prometedores no está dirigida: no están capacitados para un puesto específico, sino para el trabajo de liderazgo en general.

Al preparar una reserva prospectiva, se presta especial atención a:

Comprender los detalles de la organización y su cultura, desarrollando un sentido de devoción por la propia empresa;

Mejora constante del conocimiento gerencial sobre la base de cursos de capacitación avanzada (seminarios);

Disciplina laboral (cumplimiento de las normas de orden interno) horario de trabajo; diligencia; escrupulosidad; exactitud);

Cultura corporativa(la capacidad de construir relaciones constructivas en el equipo; lealtad a la empresa);

Habilidades directivas (capacidad de convencer, liderar, entender a las personas, defender los intereses del equipo).

La selección de empleados con cualidades de liderazgo es la etapa más difícil para trabajar con una reserva prometedora, ya que se requiere no solo evaluar el estado del empleado en este momento, sino también predecir lo que sucederá con él en algunos años. Cada vez son más importantes los métodos para evaluar el potencial de los empleados con elementos de psicodiagnóstico, cuando se utiliza para evaluar no solo el nivel existente de formación de habilidades gerenciales, sino también el potencial para su desarrollo, así como el nivel de motivación para su propio desarrollo. y posiciones de liderazgo. Uno de los más efectivos es el método del "Centro de evaluación".

Con base en los resultados de la evaluación, se realiza una inscripción en la reserva de personal y se elaboran planes de desarrollo individuales para cada reservista:

Para un grupo de suplentes: elaboración de un plan de desarrollo profesional y aquellas habilidades que deben dominarse adicionalmente para el puesto para el que fue aprobado como suplente.

Para el grupo de "reserva prometedora", el plan debe tener como objetivo mejorar el nivel general de calificaciones gerenciales e incluir: rotación, capacitación teórica independiente y capacitación.

Las necesidades de capacitación más comunes para todos los reservistas deben resumirse e incluirse en el programa general de capacitación ( capacitaciones corporativas, seminarios).

La organización y control del desarrollo de los empleados inscritos en la reserva de personal debe ser realizada por la unidad de gestión por recursos humanos. La evaluación periódica se utiliza como control sobre los resultados de la evolución de la reserva de personal. El enfoque principal de la evaluación es evaluar el progreso en el nivel de conocimiento y habilidades gerenciales de los reservistas, es decir, cómo el empleado desarrolla su potencial. Los resultados del trabajo en el puesto actual son muy importantes para evaluar el progreso de los suplentes, al mismo tiempo, para una reserva prometedora, se consideran solo como información adicional que caracteriza al reservista (la evaluación del desempeño se tiene más en cuenta durante la certificación) .

Los resultados de la evaluación del progreso le permiten realizar cambios en el plan de desarrollo del empleado o tomar una decisión sobre la inutilidad de su preparación adicional para un puesto gerencial.

El sistema de trabajo con empleados jóvenes con potencial de liderazgo es un factor importante para mejorar la eficiencia de la gestión de la empresa y debe ser coherente con los objetivos estratégicos de su desarrollo.

Los empleados de la empresa "Progressive Management Technologies" tienen métodos y experiencia únicos en su aplicación práctica en el trabajo con la reserva de personal y están listos para ayudar a los directores ejecutivos y gerentes de recursos humanos a resolver los problemas de formación y desarrollo de la reserva de personal de esta empresa.

6. Características de la planificación del personal en la empresa.

La planificación del personal se lleva a cabo tanto en interés de la organización como en interés de su personal. Es importante para una organización tener en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con las calificaciones adecuadas el personal necesario para resolver los problemas de producción y lograr sus objetivos. La planificación del personal debe crear condiciones para motivar una mayor productividad y satisfacción en el trabajo. Las personas se sienten atraídas principalmente por aquellos trabajos donde se crean las condiciones para el desarrollo de sus capacidades y se garantizan ingresos elevados y constantes. Una de las tareas de la planificación del personal es tener en cuenta los intereses de todos los empleados de la organización. Debe recordarse que la planificación del personal solo es eficaz cuando se integra en el proceso de planificación general de la organización. La planificación de recursos humanos debe responder a las siguientes preguntas:

¿Cuántos trabajadores, qué habilidades, cuándo y dónde se necesitarán?

¿Cómo puede atraer al personal adecuado y reducir el exceso sin causar daño social?

¿Cuál es la mejor manera de utilizar al personal de acuerdo con sus capacidades?

Arroz. 1. El lugar de la planificación de personal en el sistema de gestión de personal de la organización.

¿Cómo garantizar el desarrollo del personal para realizar nuevos trabajos calificados y mantener sus conocimientos de acuerdo con los requisitos de producción?

¿Qué costos requerirán las actividades de personal planificadas?

Las metas y objetivos de la planificación de personal se pueden resumir en forma de diagrama que se muestra en la fig. 2.

La programación juega un papel importante, ya que le permite calcular el tiempo requerido para fabricar productos terminados de acuerdo con los pedidos existentes en función de la disponibilidad de materias primas, materiales comprados del exterior y trabajo en proceso.

El propósito de la programación es obtener un cronograma del proyecto preciso y completo, teniendo en cuenta las actividades, sus duraciones, los recursos necesarios, que sirva de base para la ejecución del proyecto.

En la programación de tareas, para cada trabajo (operación), se indica la duración de su fabricación y el recurso que se debe utilizar para completarlo (un tipo específico de máquina, unidad, equipo). Los recursos utilizados en tales tareas son reutilizables. Para cada recurso, se indica el momento de su ingreso al sistema (para las máquinas, este suele ser el momento en que comenzó la planificación o, por ejemplo, el momento en que la máquina comenzó a funcionar después de la reparación) y la cantidad del recurso que ingresó el sistema (para máquinas, es el número de máquinas del mismo tipo). Una solución factible al problema de la programación es tal solución (horario de trabajo permisible) para la cual se realiza lo siguiente:

condiciones tecnológicas,

Las condiciones de los recursos

el recurso no puede ser utilizado por varios trabajos al mismo tiempo,

El trabajo consume el recurso necesario para su ejecución sin interrupción.

Se requiere construir tal horario admisible para el cual las condiciones del recurso se cumplan de la "mejor" manera.

La planificación de reservas de personal se integra orgánicamente en el sistema general de planificación de personal de la organización.

La planificación de personal es en realidad una planificación por objetivos, en primer lugar, de las necesidades en el campo del personal y, en segundo lugar, de las actividades que deben realizarse para crear, desarrollar y también liberar personal.

La planificación de personal requiere el estudio de toda la cadena de promoción profesional y cualificación del personal de la organización, incluyendo el despido de empleados específicos. Es importante que toda organización tenga, en el momento adecuado, en el lugar adecuado, en la cantidad adecuada y con las calificaciones adecuadas, el tipo de personal necesario para resolver sus problemas.

La planificación de personal incluye, en primer lugar, la planificación de la necesidad de personal, es decir, prever la situación que pueda presentarse en el futuro en relación con el personal.

Se trata, en primer lugar, de analizar la situación que se ha desarrollado en la organización, así como de determinar las perspectivas para su desarrollo, sobre la base de las cuales se hace posible la planificación del personal. La planificación de personal le permite construir una estrategia para la promoción, despido y reemplazo de empleados con anticipación de acuerdo con las metas y objetivos de la organización. Como parte de la planificación de personal, también se realiza la planificación de reservas de personal para cubrir puestos directivos.

La planificación del grupo de talentos tiene como objetivo predecir las promociones personales, su secuencia y las actividades que las acompañan. El trabajo con la reserva se planifica y lleva a cabo por períodos cortos (1-2 años) y largo plazo (5-10 años).

Como resultado de la planificación de una reserva de personal, o del análisis de la necesidad de una reserva, es posible estudiar e identificar sistemáticamente el potencial de personal de una empresa, promover deliberadamente a los empleados más prometedores, así como el uso oportuno de medidas adicionales para cubrir la dotación de personal. necesidades (reclutamiento externo) .

En primer lugar, al planificar una reserva de personal, se determinan todos los puestos clave que tienen un impacto especial en las actividades de la organización. Como regla general, estos son gerentes no solo de los niveles más altos, sino también de los niveles medio e inferior. Es importante para la organización saber quiénes ocupan estos cargos, ya que la contribución de estos empleados al logro de las metas organizacionales es muy alta. El número y la composición específica de los puestos clave dependen del tamaño y las características específicas de la organización.

Al planificar un grupo de talentos, es necesario determinar no solo qué puestos son clave para la organización hoy, sino también cómo se verá su lista dentro de un año, dos o cinco años. La gerencia debe ser consciente de cómo cambiará la organización en los próximos años. En la mayoría de los casos, no es posible determinar con precisión la composición futura del personal, pero es posible predecir la escala de expansión del negocio y, por lo tanto, determinar qué puestos serán especialmente importantes para las actividades de la organización.

Al planificar una reserva de personal, es necesario determinar:

el grado de provisión real con reserva de determinados puestos;

el grado de saturación de la reserva para cada puesto específico o grupo de puestos idénticos, es decir, cuántos candidatos de la reserva recaen en cada puesto o grupo de puestos.

El resultado de estos trabajos es la determinación de las necesidades actuales y futuras de la organización en la reserva.

La composición cuantitativa óptima de la reserva se planifica teniendo en cuenta la previsión de las necesidades de personal a corto y largo plazo. Está influenciado por la aparición de puestos gerenciales adicionales, la formación de vacantes asociadas con la jubilación, reducciones de personal, la presencia de una reserva ya preparada, la intensidad de la salida de empleados por diversas razones de su composición. El tamaño de la reserva también depende de la disposición de las personas a ocupar los puestos vacantes.

Según los expertos, debería haber al menos el doble de reservistas que de posibles vacantes, ya que siempre existe la posibilidad de que alguien renuncie, surjan nuevas vacantes y nuevas direcciones de negocios. Además, los candidatos a un mismo puesto, por regla general, tienen diferentes niveles de formación: alguien puede ascender en seis meses, mientras que otra persona necesita una formación de dos o tres años.

El número óptimo de reserva de personal se calcula de la siguiente manera:

se identifica la necesidad de la empresa de personal de gestión a corto o largo plazo (hasta cinco años);

se determina el número real de la reserva actualmente capacitada de cada nivel, independientemente de dónde se haya capacitado este o aquel empleado inscrito en la reserva;

se determina el porcentaje aproximado de salida de la reserva de personal de empleados individuales, por ejemplo, debido al incumplimiento programa individual preparación, en relación con la salida a otra zona, etc.;

el numero esta determinado ejecutivos liberados como resultado de cambios en la estructura de gestión, que pueden ser utilizados para actividades de gestión en otras áreas.

Todas estas cuestiones se resuelven antes de la formación de la reserva de personal y se ajustan durante todo el período de trabajo con ella.

Así, el personal del servicio de personal realiza análisis cuantitativo posiciones de personal en un momento dado e identificar posibles cambios en la reserva. Dependiendo de los datos recibidos, se determina la composición cuantitativa óptima de la reserva de personal.

La planificación de una reserva de personal incluye no solo determinar la necesidad potencial de personal de la organización, sino también un análisis de la estructura de la reserva que existe en un momento dado.

4. Principios y proceso de formación de una reserva de personal.

Principios de formación y fuentes de reserva de personal:

1) El principio de la relevancia de la reserva: la necesidad de cubrir los puestos debe ser real.

2) El principio del cumplimiento del puesto por parte del candidato y el tipo de reserva: los requisitos para las calificaciones del candidato cuando trabaja en un puesto específico.

3) El principio de las perspectivas del candidato: orientación hacia el crecimiento profesional, requisitos de educación, límite de edad, tiempo de servicio en el puesto y dinamismo profesional en general, estado de salud.

A la hora de seleccionar candidatos a la reserva para puestos específicos, es necesario tener en cuenta no solo los requisitos generales, sino también los requisitos profesionales que debe reunir el jefe de un determinado departamento, servicio, taller, sección, etc., así como las características de los requisitos para la personalidad del candidato, con base en el análisis de la situación en la unidad, tipo cultura organizacional etc .

Las fuentes de la reserva de personal para cargos directivos pueden ser:

ejecutivos del aparato, subsidiarias de sociedades anónimas y empresas;

jefe y principales especialistas;

especialistas con formación adecuada y acreditados positivamente en actividades productivas;

jóvenes profesionales que han completado con éxito una pasantía.

El primer nivel de la reserva de personal: todos los especialistas de la empresa, el siguiente nivel: subdirectores de varios rangos. La reserva principal está compuesta por líderes de varios rangos.

Para el trabajo completo con la reserva de personal, es necesario desarrollar un reglamento de reserva de personal, que establezca los principios básicos y el procedimiento para la formación de la reserva, los términos de referencia de los funcionarios responsables de la formación de la reserva de personal. También es recomendable reflejar en este documento los problemas de organización del trabajo con la reserva de personal, el procedimiento para reponer la reserva de personal y realizar cambios en la composición cuantitativa y cualitativa de los reservistas. Para obtener una imagen completa del estado actual del trabajo con la reserva de personal, es necesario proporcionar un sistema de informes para los funcionarios responsables (desarrollo y aprobación de formularios de informes, establecimiento de la frecuencia de los informes, determinación del círculo de personas responsables de su compilación y generalización).

El proceso de formación de una reserva de personal.

El proceso de formación de una reserva y obra comprende varias etapas.

En la primera etapa se realiza un pronóstico para el desarrollo de las principales actividades de la organización, cambios en su estructura organizacional y gerencial para el corto y largo plazo.

En ellos se establecen los aspectos cualitativos, cuantitativos y estructurales de la reserva:

cambios en la mejora de la estructura de los órganos de gobierno;

surgimiento de nuevas divisiones;

rotación de personal por cargos y vacantes abiertas;

retiro aproximado de la reserva.

En la segunda etapa, específica estructura de trabajo reserva. Es aconsejable crearlo para todos los puestos directivos de la empresa y sus divisiones, especialmente los clave (si la empresa no puede formar un equipo de futuros directivos entre sus empleados, esto es una señal de su debilidad). La estructura de la reserva está construida en tres niveles de dirección - superior, medio e inferior - de acuerdo con la nomenclatura de cargos aprobada.

En la tercera etapa se establece el número óptimo de la reserva, teniendo en cuenta:

el número real de líderes capacitados en cada nivel;

pronosticar la necesidad de personal gerencial a corto y largo plazo como resultado de cambios y mejoras en el aparato administrativo, la aparición de puestos administrativos adicionales y reducciones de personal;

el número de posibles vacantes asociadas con la jubilación;

disposición prevista por diversos motivos de la reserva.

Como resultado, se determina el valor de la necesidad actual y futura de la reserva. Es deseable tener al menos dos candidatos para cada puesto en la reserva (siempre es necesario el segundo para evitar accidentes y estimular la mejora del primero). Pero es difícil trabajar con una gran reserva, y la baja probabilidad de ser designado para un puesto reduce la motivación.

En la cuarta etapa, se forma un conjunto de requisitos para los candidatos. Estos requisitos se dividen en básicos, debido a las especificidades de la organización (competencia, cualidades personales, habilidades), y adicionales. Los requisitos adicionales suelen ser una antigüedad general mínima, experiencia como líder o especialista en las unidades pertinentes (investigación, sede, etc.), así como en equipos de proyectos temporales. Algunas veces estamos hablando sobre el estado de salud, la presencia de la práctica empresarial. El empleado debe ser informado de todos los requisitos que se presentarán.

En la quinta etapa, la búsqueda de candidatos se realiza mediante el estudio de cuestionarios, características, resultados de certificaciones, conversaciones, observaciones actuales, teniendo en cuenta el cumplimiento de los candidatos con los requisitos del puesto (lugar de trabajo), sus deseos personales e inclinaciones objetivas para actividades de gestión. Al mismo tiempo, se debe tener en cuenta que no todos pueden ser líderes, no tener miedo a las "manchas" en la biografía, tener en cuenta las circunstancias familiares. Se necesita un programa especial para identificar a los empleados con alto potencial de crecimiento y avance, que se caracteriza no por el grado de preparación en el momento, sino por las oportunidades a largo plazo, teniendo en cuenta la edad, la educación, cualidades personales, nivel de interes. El número de personal prometedor incluye personas que están interesadas en el crecimiento profesional y con una probabilidad de más de 0,5 pueden ser nombrados para puestos de alto nivel; luego se establece cuál de ellos tiene grandes posibilidades de convertirse en líder, y se estudian en detalle los datos del empleado, primero los datos personales, luego el resto.

En la sexta etapa, tiene lugar la selección de las personas acreditadas a la reserva (con la celebración de los acuerdos pertinentes). La decisión generalmente se toma después de una entrevista, que revela el deseo de trabajar en una posición de liderazgo, la capacidad de planificar el trabajo, resolver problemas en poco tiempo, preparación, calificaciones, etc. Para las personalidades dominantes, la promoción a la reserva tiene un gran valor motivador.

En la práctica, se siguen los siguientes principios de selección:

cumplimiento del candidato con el tipo de reserva y cargo, requisitos generales y profesionales;

"apertura" de la lista, inscripción en la reserva del número máximo de personas capaces;

exclusión de privilegios y mecenazgo;

perspectivas (requiere el establecimiento de un límite de edad para ciertas categorías de puestos o teniendo en cuenta el tiempo restante hasta la edad de jubilación y el estado de salud, determinando el período de trabajo requerido en un puesto, la disponibilidad de potencial innovador).

La edad de los candidatos a la reserva depende del puesto. De acuerdo con la práctica nacional, los hombres menores de 45 años y las mujeres menores de 40 años están incluidos en la reserva (generalmente para puestos gerenciales medios, hasta 30 años). En EE. UU., para los mandos intermedios, es de 25-30 años, un máximo de 35 años. La regulación de la edad del líder es necesaria cuando es difícil determinar criterios claros sin un mecanismo competitivo de selección operación eficiente y los resultados esperados del empleado.

Al inscribirse en la reserva, en primer lugar, tienen en cuenta cómo una persona hace frente al trabajo actual (el control de esto lo realizan los supervisores directos y se basa en un plan de trabajo individual). Para los gerentes, se refiere a la medida en que se logran las metas de la organización o unidad; para especialistas: sobre diligencia, creatividad, complejidad y puntualidad de las tareas.

La séptima etapa de la formación de la reserva consiste en evaluar los conocimientos, habilidades y experiencia profesional de los postulantes, su idoneidad para el puesto. Es inaceptable incluir en la reserva a personas que no son aptas para el trabajo de liderazgo. Se debe regular el procedimiento de selección de la reserva, coordinado con los procedimientos de nominación y nombramiento. A veces es conveniente llevarlo a cabo en forma de competencia.

La evaluación se realiza en forma de examen, entrevista o por un experto en función del grado medio de manifestación de las cualidades requeridas en los mismos.

La octava etapa de la formación de la reserva es la decisión de la primera persona de incluir al trabajador en su composición.

La exclusión de la reserva se produce por él, teniendo en cuenta la edad, estado de salud, resultados insatisfactorios mostrados durante la estancia en la reserva. Así, la reserva se revisa y actualiza periódicamente. Esto se suele hacer sobre la base de un análisis de su composición y despliegue de personal en el cuarto trimestre.

Para tomar la decisión final, se tiene en cuenta lo siguiente:

características profesionales de los sujetos;

opiniones de supervisores inmediatos y colegas;

el grado de interés por permanecer en la reserva;

potencial personal, profesional e innovador;

la probabilidad de vacantes;

la naturaleza de la formación;

cumplimiento de los requisitos generales y profesionales del futuro cargo;

perspectivas (tiempo restante hasta la jubilación);

indicadores de desempeño;

habilidad de aprender;

habilidades comerciales necesarias.

Si sumamos los resultados en la formación de la reserva de personal, entonces se pueden considerar las ventajas:

beneficio económico (no es necesario gastar dinero en encontrar y capacitar a un nuevo empleado);

ahorro de tiempo (cierre de vacantes lo antes posible);

personal altamente calificado (se toma un empleado de sus filas y se lo capacita de acuerdo con su propio programa de reciclaje);

apoyo y promoción de sus empleados - política de valor del personal (también funciona como un factor de motivación: los empleados no quieren dejar la empresa, donde se ven perspectivas de carrera específicas);

adaptación más suave del empleado en el equipo (el empleado no cambia, solo cambia su estado);

el empleado está “a la medida” de la empresa, conoce bien la política y las características de las relaciones y se adapta rápidamente a un nuevo puesto.

el costo de tiempo y dinero para la selección y capacitación del personal;

la carga de los empleados seleccionados aumenta (deben trabajar como de costumbre y seguir estudiando).

Otro matiz oculto es que al formar una reserva, puede haber resistencia por parte de los jefes de departamento y otros empleados para cuyos puestos postulan nuevos candidatos. Temen por su lugar y pueden sabotear el proceso.

Crear un grupo de talentos es útil para cualquier organización, sin embargo, está más justificado en empresas donde hay una alta rotación de personal. En particular, las empresas venta minorista donde el personal de ventas cambia bastante rápido. Estas empresas se ven obligadas a tener un departamento de contratación serio o se aplican constantemente a las agencias de contratación. La creación y el ajuste del trabajo de una reserva de personal permite ahorrar en la selección de personal.

En empresas con un sistema de personal más estable, los puestos no se desocupan con tanta frecuencia y no hay una gran necesidad de una reserva de personal.

Para qué empresas es relevante la reserva de personal:

para empresas con actividades industriales limitadas, donde los especialistas valen su peso en oro, y hay una diferencia significativa entre trabajar en empresas,

para empresas minoristas con alta rotación y rápido crecimiento laboral,

para empresas en etapa de rápido crecimiento, cuando se requiere en poco tiempo muchos especialistas.

Dependiendo de las necesidades de la empresa, los detalles de la creación de una reserva de personal también serán diferentes:

trabajar con instituciones educativas especializadas o el cultivo de empleados potenciales. Adecuado para una empresa con detalles específicos. Acciones: los representantes de la empresa seleccionan entre los estudiantes y luego los monitorean durante la capacitación (se agregan avances, temas específicos o de profundidad), al final institución educativa los candidatos son aceptados inmediatamente para un puesto en la empresa; la capacitación no es individual;

trabajar con especialistas ordinarios. Adecuado para empresas minoristas y de rápido crecimiento. Acciones: seguimiento del trabajo de un empleado, identificación de potencial, evaluación de riesgos, realización de eventos de selección con mayor Entrenamiento vocacional para la promoción (hasta un máximo de un gerente operativo o un mando intermedio), o una pasantía en un nuevo puesto bajo la supervisión de un mentor y en función de los resultados de la transferencia, o la negativa a transferir - la formación no es individual;

trabajar con especialistas altamente calificados. Adecuado para empresas estables tanto con detalles específicos a largo plazo como para empresas de rápido crecimiento para mandos intermedios. Acciones: formación en mentoring, desarrollo de habilidades directivas, apoyo a iniciativas, para que en el futuro, cuando aparezca una vacante, se traslade a un puesto de liderazgo – formación individual”.

La preparación de un grupo de talentos es una prioridad estratégica para la mayoría de las empresas en desarrollo. La disponibilidad de especialistas competentes, capacitados y listos para ser promovidos a puestos clave para la organización, garantiza la seguridad del personal del negocio y la confianza en el futuro.

Dada la escala y la complejidad de la tarea, el trabajo de crear un grupo de talentos requiere un enfoque integrado y una planificación cuidadosa por parte del gerente de recursos humanos. Una secuencia de acciones definida incorrectamente al trabajar con una reserva o saltarse una etapa importante pone en peligro la calidad y la eficacia de todo el trabajo.
Este artículo describe un programa por etapas para la formación de una reserva de personal de una empresa. Puede usarse como base y guía para desarrollar su propio programa de entrenamiento de reservas.

Nivel 1. Identificación de puestos clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición.

Etapa 3. Perfilado de posiciones de destino.

Etapa 4(mediante). Elaboración y ejecución de actividades de apoyo informativo al programa de formación del personal de reserva.

Etapa 5. Desarrollo de una posición en la reserva de personal.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos)

Etapa 7. Formación de reservistas (implementación de un programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales).

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

Etapa 9. Planificación de futuros trabajos con la reserva.

Detengámonos en cada etapa con más detalle.

Etapa 1. Identificación de puestos clave (objetivo) para la preparación de la reserva.

Comportamiento:

1. Análisis estructura organizativa y dotación de personal de la empresa.
Objeto: determinar la dotación de personal de las divisiones estructurales de la empresa.
Importante: al preparar una reserva, es necesario planificar para llenar las posiciones vacantes resultantes, en caso de que se designen reservistas para puestos más altos. La organización no debe permitir la aparición de "vacíos" de personal, especialmente cuando se trata de especialistas limitados y profesiones raras, cuyos representantes son difíciles de encontrar en el mercado extranjero.

2. Análisis de antigüedad de la gestión actual de la empresa.
Propósito: identificar los cargos directivos más críticos en cuanto a la urgencia de preparar la reserva (jefes de jubilación o prejubilación)

3. Análisis pericial de los puestos directivos por parte de la alta dirección de la empresa.
Finalidad: identificar los puestos directivos más prioritarios en cuanto a su contribución al resultado empresarial y las perspectivas de vacancia del puesto.

Criterios para el análisis experto de posiciones (ejemplo):
- Contribución a la consecución del resultado empresarial de la empresa.
- La perspectiva de liberación (perspectiva baja: no se planea liberar el puesto en los próximos 3 a 5 años (no se planea que el empleado se jubile, aumente o rote)
- El número de empleados subordinados (presencia/ausencia de adjuntos, dotación de personal de la división/departamento). Los departamentos que tienen poco personal tienen escasez de reservistas potenciales.

Por otra parte, cabe señalar los puestos directivos que se prevé crear en la empresa en perspectiva(por ejemplo, al formar nuevas divisiones como parte de la expansión del negocio). Al compilar la lista de puestos objetivo, también es necesario analizar en términos de la importancia y urgencia de preparar la reserva.

Resultado de la etapa: Se identificaron puestos que requerían prioritariamente la formación de una reserva de personal.

Etapa 2. Planificación del número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.
Propósito: garantizar la seguridad del personal para los puestos clave de la empresa (reducir riesgos personales asociado a la negativa/despido/jubilación de reservistas).

Dada la importancia y su prioridad, es necesario determinar cuántos reservistas se necesitarán entrenar para cada posición objetivo.

El número óptimo de reservistas para una posición es 2-3 personas. Por un lado, esto “asegura” la posición de destino contra el riesgo de perder un reservista (por su salida de la empresa o abandono del programa de formación de la reserva). Por otro lado, la presencia de varios aspirantes a un puesto, con una política de recursos humanos competente, genera una sana competencia entre los reservistas, aumentando su motivación para el autodesarrollo (el tema de cómo prevenir las consecuencias negativas de la competencia por un puesto merece un comentario). discusión separada).

¿Dos en uno?
En algunos casos, un reservista puede ser un candidato potencial para varios puestos a la vez. Esto es posible cuando se trata de puestos en los que se demandan competencias comerciales y profesionales similares (por ejemplo, contador jefe y jefe de finanzas). Sin embargo, tales casos deben atribuirse más a excepciones que a la regla, ya que a menudo surgen debido a la escasez de reservistas para ciertos puestos. En este caso, no se recomienda utilizar la política de reservistas "universales", ya que esto aumenta los riesgos del personal y reduce la efectividad de la capacitación específica de los empleados. Ante la escasez de candidatos de reserva entre empleados internos, es recomendable organizar una búsqueda de posibles reservistas en el mercado laboral.

Resultado de la etapa: se determina el número óptimo de reservistas para cada posición objetivo.

Etapa 3. Perfilado de posiciones objetivo.
Análisis de puestos clave y elaboración de un mapa de competencias (perfil de puesto).
Objeto: determinar los requisitos básicos de cualidades, conocimientos y habilidades profesionales y empresariales que debe poseer un empleado para tener éxito en un determinado puesto.
Opcional: definir criterios adicionales para la selección de candidatos a la reserva (edad, tiempo de servicio, etc.)

Fuentes de información:
- Descripciones de trabajo a las posiciones de destino
- Reglamentos y planes de negocios de las divisiones;
- Resultados de entrevistas con la alta dirección y titulares de puestos específicos.

Resultado de la etapa: para cada puesto objetivo, se compiló un perfil, incluida una lista de las competencias más importantes (profesionales y comerciales) requeridas para un titular de puesto exitoso.

Etapa 4(mediante). Elaboración y ejecución de actividades de apoyo informativo al programa de formación del personal de reserva.

Uno de los errores comunes al implementar un programa de grupo de talentos es que lo desarrolla y lo discute un círculo muy reducido de personas (por regla general, la gerencia de la empresa + representantes del departamento de recursos humanos) y llega a los empleados en una forma preparada. como una especie de innovación "de arriba hacia abajo", obligatoria para la ejecución. Esto provoca una reacción defensiva natural en la mayoría del personal y reduce drásticamente la eficacia del programa.

Por ello, es necesario cumplir tres principios simples durante el desarrollo de un nuevo proyecto y su implementación:

Informando. Es importante que los empleados estén al tanto del desarrollo, lanzamiento y operación del programa de capacitación del grupo de talentos. En primer lugar, necesitan conocer las metas y objetivos del programa, para comprender cómo puede ser útil para la empresa en su conjunto y para cada empleado personalmente. La información insuficiente del personal sobre la innovación puede causar rumores negativos, temores y conducir a la no aceptación del programa de reserva por parte de algunos empleados.

Intervención. Para evitar la aparición de falsas ideas y expectativas del programa de capacitación de la reserva, además de informar, es necesario involucrar deliberadamente al personal en la discusión del proyecto, brindar la oportunidad de expresar abiertamente su opinión sobre el programa, preguntar preguntas y hacer sugerencias.

Fortalecimiento de la significación. La participación en la celebración de eventos informativos por parte de los altos directivos y líderes informales de la empresa puede aumentar significativamente la importancia del programa y enfatizar su importancia para la organización. Hay casos en que las actividades de información se confiaron a un empleado ordinario del departamento de personal, ya que se creía que se trataba de una tarea bastante simple. Sin embargo, el personal de la empresa no tomó en serio las palabras sobre la importancia del programa de labios de una persona que no tenía suficiente autoridad a sus ojos. La implementación del programa se retrasó significativamente, ya que se gastó tiempo adicional realizar reuniones de seguimiento con la participación de la alta dirección de la empresa.

Comportamiento:

1. Elaboración de materiales informativos sobre el proyecto de reserva de personal.
Propósito: cobertura informativa del programa de entrenamiento de la reserva en todas las etapas de su trabajo.
Es importante utilizar una variedad de fuentes para informar a los empleados:
- Reuniones con los empleados: celebración de reuniones personales con los empleados, informándoles sobre las metas y objetivos del programa de capacitación del grupo de talentos.
- Materiales impresos - Publicaciones en el periódico/tablón corporativo, folletos informativos.
- Materiales electrónicos - boletines sobre Email, anuncios en la web corporativa / creación de un apartado especial en la web interna.

2. Desarrollo de un plan de apoyo a la información del programa.
Primera etapa- preparatorio (1-2 meses antes del lanzamiento del programa). Informar a los empleados sobre las metas y objetivos de la implementación del programa, sus beneficios para la empresa y los empleados. La tarea es formar una comprensión común de la importancia del programa entre los empleados, para superar la posible resistencia y escepticismo hacia la innovación informando oportuna y completamente al personal.

Segunda fase– main (lanzamiento del programa y su funcionamiento). Informar a los empleados sobre el progreso del programa. La tarea es mantener la atención del personal en el programa, para eliminar la aparición de rumores negativos y conceptos erróneos.

Tercera etapa- final (resultados del programa para el período). Informar al personal sobre los resultados del programa, los logros de sus participantes (los mejores mentores, los mejores reservistas), los nombramientos de reservistas y el trabajo posterior del programa. La tarea es resaltar la efectividad del programa, enfatizar el cumplimiento de las metas y objetivos con los resultados obtenidos.

¡Importante! El apoyo de información del programa debe llevarse a cabo en todas las etapas de su implementación.

Etapa 5. Desarrollo de una provisión sobre la reserva de personal.

Comportamiento:
1. Elaborar un proyecto de reglamento sobre la reserva de personal.
La pregunta que se hacen muchos gerentes de recursos humanos es: “¿Por qué crear un Reglamento? ¿Puedes prescindir de él?"

En primer lugar, la posición sobre la reserva de personal ayuda a estructurar las etapas del programa, documentar las áreas de responsabilidad de los participantes del programa y definir claramente sus derechos y obligaciones. Además, el reglamento será una importante fuente de información para el personal sobre las metas, objetivos y mecanismo de trabajo del programa de formación de personal de reserva.

En segundo lugar, la posición, al ser un documento oficial de la empresa, enfatiza la importancia de la reserva de personal para la empresa y la seriedad de las intenciones de la dirección en relación con la innovación. Documentar las intenciones de la gerencia para muchos empleados eleva automáticamente el estado del proyecto, es útil recordar esto.

2. Coordinación del proyecto de reglamento sobre la reserva de personal con los jefes de departamento.
En esta etapa, es muy importante involucrar a la dirección de la empresa en el proceso de finalización y acuerdo sobre la posición de la reserva de personal. Esto no solo ayudará a obtener valiosas adiciones a la situación por parte de los líderes, sino que también eliminará el efecto de una decisión “impuesta desde arriba”.

3. Aprobación del cargo por la alta dirección de la empresa.
Una vez que el reglamento ha pasado el proceso de aprobación a nivel de gerentes, toma el estatus de documento oficial de la empresa.

Etapa 6. Selección a la reserva de personal (búsqueda y evaluación de candidatos).

La postulación de candidatos a la reserva se puede realizar al menos de tres formas:
1. Designación de un empleado por su jefe inmediato;
2. Designación de un empleado por un gerente superior (a través de uno o más niveles organizacionales);
3. Autopromoción de un empleado.

Los miembros del personal que han sido nominados para la colocación de reserva se someten a un proceso de selección estandarizado para determinar el potencial gerencial del miembro del personal y su preparación para el programa de capacitación. La selección debe realizarse en 2 etapas:

Selección preliminar. Cumplimiento formal del candidato de los requisitos de admisión a la reserva de personal (un ejemplo de los criterios utilizados):

Edad del candidato de reserva
- Para todos: al menos 25 años.
- Para mujeres: no más de 50 años.
- Para hombres: no más de 55 años.

Experiencia laboral en la empresa.
- Al menos 3 años.
Cumple/no cumple

Disponibilidad de puestos objetivo en la empresa. para el que se requiere un grupo de talentos (del área de negocio del empleado)
Sí No

Ausencia acciones disciplinarias por el tiempo de trabajo (durante los últimos 3 años de trabajo en la organización)
Sí No

Rendimiento de los empleados para el período (año anterior + año actual)
El rendimiento es alto/creciente;
El rendimiento es promedio;
El rendimiento es bajo/cayendo.
Logros profesionales: si/no.

Selección principal. La evaluación del potencial gerencial (cualidades profesionales y comerciales) se lleva a cabo de acuerdo con el perfil de posición compilado para cada puesto.

Un ejemplo de competencias comerciales (corporativas) evaluadas:
- Entender el negocio;
- Habilidades de planificación y organización del trabajo;
- Habilidad para analizar información y tomar decisiones informadas;
- Habilidades de liderazgo la capacidad de construir relaciones;
- Compromiso con los resultados y responsabilidad;
- Apertura a lo nuevo y afán de desarrollo.

Métodos de evaluación: centro de evaluación, análisis de resultados de trabajo, pruebas de casos, entrevistas por competencias, pruebas (profesionales, personales).

Fuentes de información adicional : evaluación experta de colegas, gerente, subordinados (si los hay) de un empleado utilizando el método de 360 ​​grados.

Como resultado En esta etapa, se forma la lista final de candidatos para la inscripción en la reserva de personal.

Etapa 7. Formación de reservistas(implementación del programa para el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales)

Comportamiento:
1. Desarrollo de un programa general para el desarrollo de reservistas.
Meta: desarrollo de competencias gerenciales de reservistas aplicables a todos los puestos objetivo.
En este caso, estamos hablando de elaborar un programa de formación gerencial general para todos los reservistas, que incluye formas grupales de capacitación (capacitaciones, seminarios, clases magistrales, etc.) destinadas a desarrollar competencias gerenciales universales que son importantes para cualquier posición gerencial en compañías.

Un ejemplo de los módulos de capacitación más comunes en los programas de desarrollo de grupos de talentos:

Desarrollo de habilidades directivas básicas.
- “4 funciones de un gerente: Planificación, Organización, Control, Delegación”;
- "Habilidades de toma de decisiones gerenciales";
- "Motivación de los subordinados";
- y etc.

Desarrollo del pensamiento gerencial.
- "Habilidades de pensamiento sistémico";
- "Finanzas para gestores no financieros";
- "Pensamiento creativo en los negocios";
- y etc.

La eficacia personal del gerente
- "Habilidades de comunicación efectiva";
- "Habilidades de trabajo en equipo";
- "Liderazgo de equipos", etc.;

Por regla general, un programa de formación general se planifica para 1 año y se implementa en el marco de un centro de formación interno (por formadores internos), o con la participación de empresas de formación externas (o una combinación de ambos).

2. Desarrollo de un programa de formación individual para cada reservista (Plan de Desarrollo Individual).
Propósito: asegurar la capacitación del reservista para los requisitos del puesto de destino, teniendo en cuenta sus características individuales, fortalezas y debilidades.

Elaborar un plan de desarrollo individual para cada reservista (generalmente por 1 año), que combina varios métodos para desarrollar las cualidades profesionales y comerciales necesarias para un trabajo exitoso en el puesto de destino. Entre los principales métodos de desarrollo cabe señalar:

Desarrollo en el lugar de trabajo - obtener nuevas experiencias sin interrumpir la actividad productiva principal;

Tareas de desarrollo – solución de tareas laborales destinadas a desarrollar las competencias gerenciales de un empleado;

Participación en proyectos de desarrollo. – formación de equipos de proyecto entre los reservistas y otros empleados para alcanzar los objetivos de producción y desarrollar el potencial de gestión de los reservistas;

sustituciones temporales - obtener nueva experiencia gerencial durante el desempeño temporal de las funciones de un gerente superior por parte de un reservista;

Aprender de las experiencias de otros (trabajar con un mentor): obtener la experiencia necesaria de un colega o líder más experimentado en el trabajo conjunto;
y etc.

3. Asignar un mentor a cada reservista de entre compañeros/supervisores con más experiencia.
La tarea que debe resolverse en esta etapa es crear un sistema efectivo para motivar a los propios mentores para que realicen sus funciones.

Opciones:
– bono de tutoría regular (mensual/trimestral);
– mentores gratificantes cuyos reservistas han demostrado puntajes más altos formación tras la finalización de un programa de desarrollo (o evaluación intermedia).

Útil cuando sea necesario llevar a cabo la formación interna de los mentores transferencia de experiencia y asistencia en el desarrollo de reservistas.

4. Seguimiento de la eficacia de la formación de reservistas.
Llevar a cabo reuniones intermedias periódicas entre los reservistas y sus mentores con el personal de recursos humanos para evaluar el progreso del desarrollo. Ajuste oportuno del plan de desarrollo individual del reservista, en caso de ser necesario.

Resultado de la etapa: desarrollo de las competencias requeridas de los reservistas.

Etapa 8. Evaluación de los resultados de la formación de reservistas.

1. Realizar una evaluación integral de la calidad de la formación de los reservistas.
Instrucciones de evaluación:

Evaluación de los resultados de producción – ¿Cómo cambió la productividad laboral y el desempeño del reservista en función de los resultados del entrenamiento (aumentó/disminuyó/permaneció sin cambios);

Evaluación de los resultados de la aprobación del programa de formación general y planes individuales desarrollo - cuánto han mejorado las cualidades profesionales y de gestión del reservista en comparación con los indicadores de la evaluación inicial (durante la selección);

Evaluación de resultados trabajo de diseño - qué resultados se obtienen como resultado de la implementación de proyectos de desarrollo, determinando la contribución del reservista para lograr el resultado.

Métodos de evaluación:
- Análisis de los resultados de producción y logros de la reserva;
- Obtener retroalimentación del mentor del reservista;
- Reevaluación del reservista (ver etapa 6, párrafo "Selección básica");
- Análisis de los resultados de las actividades del proyecto.

2. Resumen de los resultados del programa de formación de reservistas.
Sobre la base de los resultados de la evaluación de la calidad de la formación de los reservistas, tomar una decisión sobre:

- Fomento de reservistas exitosos quienes demostraron un aumento en el desempeño y un aumento en el nivel de desarrollo de las competencias profesionales y gerenciales.

- Exclusión de la reserva empleados que han demostrado una disminución en el desempeño y/o falta de progreso en el desarrollo de competencias profesionales y gerenciales.

Resultado de la etapa: reservistas identificados con nivel alto disponibilidad para cubrir puestos directivos vacantes.

Etapa 9. Planificación del trabajo posterior con la reserva de personal.

1. Si hay vacantes específicas abiertas en la empresa, consideración de candidatos para reemplazo de entre los reservistas seleccionados.

2. Planificación y organización de las medidas de adaptación del reservista al acceder a un nuevo puesto.
- Elaboración de un plan de adaptación para un nuevo puesto;
- Asignación al reservista para el período de adaptación/período de prueba de un mentor de entre los altos directivos para brindarle el apoyo necesario.

3. Si no hay vacantes específicas abiertas al final del programa de capacitación para reservistas, planificar medidas para retener empleados prometedores en la empresa.

¿Para qué?
Los reservistas que completan con éxito el programa de capacitación y mejoran su nivel profesional a menudo "superan" su puesto actual. Este hecho y la falta de promoción profesional pueden reducir seriamente la motivación de los empleados y, en casos extremos, provocar que abandonen la empresa en busca de un trabajo más prometedor. Para minimizar este riesgo, es útil planificar un programa para retener a los reservistas en la organización.

El programa puede incluir lo siguiente métodos de retención(dependiendo de las capacidades y política de personal de la empresa):

Ampliación de los deberes funcionales de un empleado, ampliación de su área de responsabilidad y del nivel de toma de decisiones (si es posible, agregando algunas funciones gerenciales, por ejemplo, administrar un proyecto responsable);
- Suplemento al salario;
- Proporcionar beneficios sociales adicionales;
- Organización de sustituciones temporales del jefe (por vacaciones, viajes de negocios, enfermedad, etc.);
- Oportunidad de convertirse en mentor para empleados con menos experiencia;
y etc.

En cualquier caso, la elección de los métodos de contención también debe tener en cuenta necesidades individuales del empleado (por ejemplo, para algunos empleados, el componente material es más importante, y para alguien, obtener un estatus más alto en la empresa, etc.)

1 -1

Brevemente, los pasos se pueden resumir de la siguiente manera.

1. Identificación de la necesidad y elaboración de un modelo de competencias de los especialistas para los que se formará el RC.
2. Recopilación de solicitudes y recomendaciones en la República Kirguisa.
3. Evaluación de candidatos para el cumplimiento de los criterios existentes.
4. Formación del CD.
5. Preparación, formación de participantes de la República Kirguisa.
6. Evaluación de los avances en la preparación para el nombramiento en el cargo, corrección de la composición del CR.
7. Cita a la oficina.

Principios de organización del CD

La organización del CR suele ser responsabilidad de tales unidades estructurales organizaciones como un interno Centro de entrenamiento, centro de evaluación, departamento de desarrollo de personal o departamento de recursos humanos. Los especialistas de estos departamentos eligen los métodos de trabajo y luego les dan un "peso" normativo, aprobando la orden del jefe.

La mayoría de las veces, los oficiales de personal se preocupan por la creación de RC de gerentes, ya que los procedimientos de contratación para puestos gerenciales suelen ser difíciles y el resultado es difícil de predecir. Al crear RC para los gerentes, se les brinda la oportunidad de evitar situaciones estresantes, así como mantener los enfoques de gestión establecidos en la empresa. Por lo tanto, hay un movimiento vertical de empleados.

Con menos frecuencia, pero aún hay otro tipo de formación CR: horizontal. En este caso, los responsables de CI acumulan datos de empleados que no buscan un ascenso, pero sí les interesa cambiar el tipo de actividad.

Formas de trabajo con reserva de personal

Las tareas de reclutamiento interno y formación de RC son:

• Identificación del potencial interno de los empleados (mediante certificación, evaluación, entrevistas, consultas con mandos intermedios)
• Desarrollo, capacitación, readiestramiento, capacitación avanzada de especialistas incluidos en la República Kirguisa, para que adquieran las competencias que faltan.
• Evaluación de la adquisición de competencias requeridas para el puesto o puesto deseado, preparación para la transferencia.

Además, CR se puede reponer de fuentes externas. Para ello, el reclutador estudia los currículums presentados en los sitios de búsqueda de empleo, enviados por los propios candidatos, participa en conferencias y seminarios especializados, grupos profesionales v en las redes sociales- y al encontrar candidatos dignos, se dirige a ellos con una propuesta para ingresar a la República Kirguisa. Desafortunadamente, en la práctica, la efectividad de una fuente externa es baja, porque es poco probable que el especialista adecuado espere a que se abra una vacante. Sin embargo, con un trabajo sistemático, tales tácticas pueden dar buenos resultados (las empresas de alta tecnología a menudo recurren a ellas, formando un grupo de especialistas raros que pueden ser necesarios en el futuro).

¿Qué leyes regulan el trabajo con la reserva de personal en la empresa?

Con respecto a la creación de CD, esto puede ser.

¿Qué significa bolsa de talentos?

La reserva de personal (HR) se divide en dos tipos: externa e interna. Por lo general, este es un grupo de personas que han sido preseleccionadas para cualquier posición en la organización, más a menudo en la posición intermedia o intermedia. alta dirección. Los especialistas son evaluados con especial cuidado, identifican las cualidades personales, profesionales y comerciales necesarias para el desempeño de las funciones oficiales.

Grupo de talentos externo consiste en hojas de vida de los candidatos que cumplen con los requisitos, para que puedan ser invitados en cualquier momento a una vacante vacante. La principal desventaja de la base de datos es que se vuelve obsoleta, porque las personas crecen, se desarrollan, encuentran trabajo y ya no necesitan tus ofertas.

Referencia: a veces, la reserva de personal externo consiste en especialistas que de vez en cuando participan en proyectos y realizan ciertas tareas.

Reserva de personal interno- empleados ya empleados que tienen un alto potencial de crecimiento profesional y tienen habilidades gerenciales. Como regla general, estos son especialistas a largo plazo que han logrado demostrar su valía y mostrar su confiabilidad.

Mesa. Características comparativas fuentes internas y externas de reclutamiento

La reserva interna incluye:

• empleados altamente profesionales con conocimientos únicos, capaces de liderazgo, así como de crecimiento profesional en una dirección horizontal (stock de especialistas clave);
• subordinados capaces de demostrar crecimiento en la dirección vertical (personal administrativo);
• gerentes capacitados que pueden asumir sus funciones de inmediato (personal operativo);
• líderes potenciales (pool estratégico de personal).

El proceso de formación de una reserva interna de personal toma al menos 2 años, por lo que debe iniciarse desde el día de la fundación de la organización. Observe atentamente a todos los empleados, tome notas para usted mismo para trasladar a un especialista si es necesario.

En las empresas pequeñas, rara vez se crea un sistema de reserva de personal. Por lo general, los empleados son trasladados de un puesto a otro, o aceptan a familiares, amigos o conocidos en la empresa, evitando los trámites: evaluaciones, pruebas, etc. Cabe señalar que en ocasiones esto amenaza con serios problemas, hasta el cierre de la empresa.

Metas y objetivos de la formación de la reserva.

La tarea principal del CD es mejorar y estabilizar la posición financiera de la organización. Si hay empleados de "reserva", la empresa está protegida de situaciones imprevistas debido a la ausencia de especialistas clave. Los procesos comerciales continúan como de costumbre, los clientes están satisfechos con la cooperación y la rentabilidad comercial no disminuye.

También se requiere la formación de una reserva de personal de la organización para lograr otras metas que enfrenta la gestión. Por lo general, con la ayuda de la base "de repuesto", intentan:

• reducir el número de errores en la selección y colocación de personal;
• evaluar adecuada y lentamente al personal;
• predecir la necesidad de empleados;
• dotar a la empresa de una reserva de especialistas eficaces que sepan desarrollar el negocio de acuerdo con la estrategia aprobada;
• retener y motivar a los líderes talentosos;
• reducir el costo de reclutamiento, adaptación de personal;
• mantener una reputación positiva.

Metas, objetivos, resultado deseado, mecanismos para el desarrollo de los reservistas, etc. escribir en el Reglamento sobre la creación de una reserva de personal. Fijar la secuencia de cada etapa a fin de reducir y facilitar el trabajo de los gerentes que estarán involucrados en la formación de una reserva de personal.

Declaración de ejemplo

La formación de la reserva de personal (FCR) de la organización se lleva a cabo con la participación de autoridades superiores. Recomendamos adherirse al principio de apertura y transparencia. Es decir, no oculte a otros empleados que ha comenzado la selección de especialistas en la República Kirguisa. Es posible que alguno se muestre para lograr un ascenso.

Si no hay suficientes recursos para la formación de RC, atraer especialistas externos de las agencias de contratación que asumirán parte de las tareas o realizarán el trabajo llave en mano. Apéguese al algoritmo dado, asegúrese de que no se pase por alto a ningún empleado prometedor.

Etapa número 1. Determinar la necesidad de formación de reservas.

La primera etapa es la más importante, por lo que debe abordarse con la mayor responsabilidad posible. Si no presta atención a los matices, el proceso de PKR será más largo y costoso.

Antes de comenzar a trabajar en la formación de una reserva, identifique:

• solicitudes de personal estratégico y táctico;
• el estado actual de la RC, el grado de preparación de los empleados;
• el porcentaje de reducción en el número de empleados de "reserva" en los últimos años;
• el número de unidades administrativas liberadas que pueden realizarse en otras divisiones;
• posiciones desde las cuales se pueden transferir especialistas;
• personas responsables de trabajar con el CR, colocación de personal.

Determine cuánto puede gastar en la formación de una reserva de personal, coordine con el director financiero. Si el presupuesto es limitado, es racional involucrarse en el desarrollo de los empleados ya empleados y no seleccionar especialistas externos en la República Kirguisa.

Etapa número 2. Llevar a cabo la selección de empleados para la reserva.

La selección de empleados lleva mucho tiempo, ya que en esta etapa trabajo complejo consistente en procedimientos complementarios. Si varios gerentes están trabajando en CI, delinee responsabilidades, defina criterios de selección.

En general, al seleccionar un grupo de "repuesto" necesita:

• familiarizarse con la información de los archivos personales de los empleados, currículos, autobiografías;
• tener una conversación con los reservistas;
• simular situaciones cercanas a las condiciones reales de trabajo, observar a una persona;
• evaluar los resultados del trabajo durante un cierto período de tiempo;
• analizar si las cualidades del empleado cumplen con los requisitos para el puesto.

El principal objetivo a alcanzar es recopilar la mayor cantidad de información posible sobre cada empleado, sus cualidades y habilidades personales, profesionales y empresariales. Haz una tarjeta con requisitos y criterios para que no te pierdas detalles importantes cuando trabajes con candidatos de CR.

Requisitos para los candidatos a la inclusión en el CR:

Descargar muestra

Al seleccionar una reserva de personal, determine los motivos de los empleados potenciales, sus metas y valores. No te sumerjas en el estudio de hechos innecesarios, de la vida personal, porque esta información no lleva una carga semántica especial, pero te lleva tiempo analizarla.

Etapa número 3. Crear una lista de grupos de talentos

Después de evaluar a los candidatos, comparándolos entre sí, haga una lista preliminar de "repuestos". Dividirlo en 2 partes. A los primeros se incluyen los trabajadores que están adscritos a la parte operativa, es decir. para reemplazar puestos clave ahora mismo o pronto. El segundo grupo incluye a quienes conformarán una reserva estratégica. Por lo general, estos son empleados jóvenes con inclinaciones de liderazgo, que gradualmente ganarán experiencia.

Al compilar la lista de reservistas, cumpla con las siguientes reglas:

• determinar los cargos sustituidos de acuerdo con la nomenclatura de cargos y la plantilla, teniendo en cuenta la jerarquía;
• indicar información personal sobre cada unidad de personal;
• fijar el momento de la inscripción en la República Kirguisa;
• tenga en cuenta los resultados de la evaluación de cualidades, escriba sugerencias y recomendaciones para la superación personal y el desarrollo del empleado.

Hacer una reserva de personal para varios años venideros. Envíe la lista a un gerente superior para su consideración: tiene derecho a tachar a algunas personas si, en su opinión, no cumplen con los criterios necesarios. A medida que la lista se vuelve obsoleta, es necesario actualizarla. Elimine los que partieron y agregue los recién llegados.

¡Importante! Al inscribir a los reservistas seleccionados, preparar una moción para el ascenso a un puesto si queda vacante. Presentar el documento al director para su aprobación.

Cuestionario de un candidato a la reserva de personal

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Formación y reciclaje de los aspirantes

Después de descartar a los empleados obviamente inadecuados e inscribir a los especialistas prometedores en la reserva de personal, comience a trabajar con aquellos que generalmente son adecuados para los puestos, pero que necesitan capacitación adicional. Elija el mejor programa para ellos, teniendo en cuenta el presupuesto.

Generalmente se utilizan los siguientes métodos:

El programa de entrenamiento depende de la experiencia actual, el conocimiento del reservista. Al elegirlo, piense en lo que el empleado necesita desarrollar, si el programa ayudará a lograr el resultado deseado. Si está creando un grupo de talentos para ocupar puestos gerenciales y no hay oportunidad de otorgar licencias de estudio, preste atención a los programas remotos. Puedes ver el contenido aproximado de algunos cursos, conocer las características de esta forma de educación.

Respuestas a preguntas frecuentes

1. ¿A quién nombrar responsable del trabajo con la reserva de personal?

Por lo general, la gestión de la reserva de personal de la organización está a cargo del jefe o de un especialista ordinario del servicio. En organizaciones grandes, se crea un departamento especial. Para lograr resultados en el trabajo con CR, involucre a los supervisores directos y reservistas en este tema.

Debe haber alrededor de 2-3 personas para cada puesto. Haga una lista, cuente la cantidad de trabajos potenciales.

3. ¿Cómo informar al personal sobre el desarrollo e implementación del programa?

Informar a los empleados de los planes para crear un CR por escrito o en persona. Explique las metas y objetivos del programa, transmita su importancia a los empleados y a la organización en su conjunto. Tenga en cuenta que la información insuficiente al personal sobre la innovación puede causar rumores negativos y preocupaciones.

4. ¿Cuáles son los métodos de nominación de candidatos para la reserva de personal?

Hay tres formas principales de nominación: supervisor directo, gerente superior, autonominación de un empleado.

5. ¿Cuáles son los posibles problemas al trabajar con la reserva de personal?

Los siguientes errores se distinguen cuando se trabaja con CR:

• el trabajo transcurre sin el debido apoyo de la dirección bajo la presión del servicio de personal y del departamento de formación;
• las limitaciones financieras no permiten el uso de una serie de áreas para la formación de reservistas;
• se constituye formalmente la reserva para cubrir cargos directivos;
• confusión de los criterios de selección;
• no hay criterios claros para evaluar a los reservistas.

6. ¿Es posible preparar una reserva para peonzas?

Sí, muchas empresas capacitan a los reservistas específicamente para cerrar los puestos más altos de la organización. El procedimiento para trabajar con ellos difiere en que se imponen requisitos más altos a los especialistas.

7. ¿Cómo planificar el trabajo futuro con la reserva de personal?

Después de una evaluación positiva de la preparación de los reservistas, decida qué hacer a continuación, por ejemplo:

• si hay vacantes específicas abiertas, considerar candidatos para el reemplazo entre los reservistas exitosos;
• planificar y organizar medidas de adaptación ;
• si no hay vacantes abiertas al final del programa de capacitación de reservistas, planifique actividades para retener a los empleados prometedores.

Como resultado del trabajo realizado anteriormente en la creación y desarrollo de la reserva, implementar los objetivos para los cuales se creó el CD, desarrollar medidas adicionales para retener a los empleados valiosos. No olvide que la gestión del grupo de talentos no es solo un procedimiento formal, sino un trabajo real al que debe dedicarse sistemáticamente.

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