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Exactamente a tiempo (Just-in-time). Pérdidas (Muda)

MUDA - Despilfarro Desperdicio (muda) es cualquier actividad que consume recursos y tiempo pero no crea valor. Las pérdidas se producen tanto en la gestión como en la producción. 10

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Exactamente a tiempo (Just-in-time). Pérdidas (Muda) 11

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Exactamente a tiempo (Just-in-time). Pérdidas (Muda) 12

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Tipos de pérdidas Justo a tiempo. Residuos (Muda) 13 1. Sobreproducción de materiales o información. 2. Pérdida de tiempo por espera. 3. Transporte innecesario de materiales o información. 4. Pasos de procesamiento adicionales. 5. Disponibilidad de cualesquiera existencias, salvo las mínimas exigidas. 6. Movimiento innecesario de personas durante el trabajo. 7. Fabricación de productos defectuosos. 8. Pérdida de creatividad del personal.

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Implementación práctica del método de eliminación de pérdidas: Exactamente a tiempo (Just-in-time). Pérdidas (Muda) 14

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Pasos para la prevención de pérdidas 15

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Condiciones previas para el método efectivo 16

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Concepto lógico justo a tiempo

Introducción

1.1 Concepto JAT

1.2 Objetivos del sistema

1.3 Sistema de bloques de construcción

Capítulo 2. Sistemas micrologísticos basados ​​en el concepto JIT

2.1 Conceptos básicos

Capítulo 3. Aplicación práctica del concepto lógico de JIT

3.1 Implementación del Justo a Tiempo

3.2 Ejemplo JAT

3.4 Futuro del JAT

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Producción justo a tiempo. JIT ¿Qué es? Para comprender completamente JIT, debe tener una buena comprensión de su lógica básica. Sin un marco conceptual, el estudio de JIT se convierte en una serie confusa de métodos, acrónimos y analogías de drenaje de ríos. El trabajo de este curso está dedicado principalmente a la filosofía y los principios fundamentales de JIT. Su objetivo es crear una base sobre la cual proceder a más, más estudio detallado JIT y sus resultados.

¿Por qué es tan interesante la fabricación Just-In-Time (JIT)? En primer lugar, por el éxito de los fabricantes japoneses. JIT ha demostrado claramente la capacidad de mejorar simultáneamente la calidad, reducir costos y reducir tiempos de entrega. Por lo tanto, los fabricantes japoneses han logrado una posición dominante en los mercados mundiales para muchos productos, desde productos electrónicos de consumo hasta automóviles.

Mucho se ha escrito sobre la armonía de una empresa que opera según los principios de JIT. Sin embargo, para lograr tal simplicidad y armonía, debe pasar por un proceso complejo e intenso, y las posibilidades de éxito no son tan grandes. La implementación de JIT está asociada con un cierto riesgo, sin embargo, si tiene éxito, la empresa recibirá una recompensa digna en forma de ventaja competitiva. En algunos mercados, hay poca o ninguna opción: la efectividad del enfoque JIT lo ha convertido en una herramienta imprescindible para competir. V condiciones modernas La comprensión de la competencia global JIT es extremadamente importante para tomar decisiones calificadas sobre la organización de la producción. Este artículo, o más precisamente, el estudio de la filosofía subyacente del JIT, servirá de ayuda para esta comprensión.

Varias empresas, Toyota entre las primeras, pasaron años en la década de 1970 desarrollando el concepto de "justo a tiempo" (justo a tiempo) o JIT, otro nombre para "justo a tiempo". Estos métodos han demostrado ser tan efectivos que todas las organizaciones grandes ahora usan elementos de este enfoque hasta cierto punto. El enfoque tradicional de la organización del trabajo asume que las existencias son un elemento importante de todo el sistema, lo que garantiza que las operaciones no fallen. MRP reduce el inventario utilizando el programa maestro de tal manera que garantiza una coincidencia más estrecha entre la oferta y la demanda de materiales, al mismo tiempo que se mantiene un stock de seguridad en caso de problemas imprevistos. Evidentemente, cuanto mayor sea el grado de correspondencia entre oferta y demanda, menos stock necesitaremos. Si logramos eliminar por completo el desajuste entre oferta y demanda, no necesitaremos existencias en absoluto. Esta es la base del trabajo justo a tiempo.

La relevancia del tema de este Papel a plazo que hay muchas interpretaciones de este método. Muy a menudo, la base del método se define como el trabajo de una empresa sin almacén ni existencias; el aprovisionamiento y la producción se llevan a cabo con precisión y puntualidad, gestionados por el sistema KANBAN, o "trabajo sobre ruedas".

conceptualmente JAT- el enfoque sirvió como base para la posterior introducción de conceptos/tecnologías logísticas como Lean Production, (producción "plana" o "delgada") y logística de valor agregado - "Logística de valor agregado"

Por lo tanto, el tema del trabajo del curso es el concepto JIT y los sistemas de micrologística basados ​​​​en él: el sistema de gestión de producción KANBAN y el sistema de gestión de calidad TMQ y otros.

Capítulo 1. Fundamentos del concepto lógico de JIT

1.1 Concepto JAT

La idea principal de JIT: si se establece el programa de producción (haciendo abstracción de la demanda y los pedidos), entonces es posible organizar el movimiento de los flujos de materiales para que todos los materiales y componentes lleguen en la cantidad correcta al lugar correcto y exactamente en el momento señalado para la producción o el montaje. En este caso, no se necesitan existencias de recursos materiales. Así, la tarea principal es coordinar el suministro con la gestión de la producción, o más abstractamente, sincronizar las necesidades de MP (recursos materiales) con el flujo de MP.

El supuesto principal es la posibilidad de sincronizar el surgimiento de las necesidades de MR con sus suministros Hay al menos dos supuestos principales de este concepto: es posible asegurar el suministro de MR exactamente a tiempo; es posible predecir la demanda de productos terminados (FP) al menos para el tiempo de entrega + tiempo de producción; De ahí la necesidad de una respuesta rápida a los cambios en la demanda y, en consecuencia, un cambio rápido en el programa de producción.

La esencia del sistema JIT es abandonar la producción de productos en grandes lotes. En cambio, se está creando una producción de objetos de flujo continuo. Al mismo tiempo, el suministro de los talleres y sitios de producción se realiza en lotes tan pequeños que se convierte esencialmente en una pieza. Este sistema considera la presencia de inventario como un mal, cuya existencia dificulta la solución de muchos problemas. Al requerir costos de mantenimiento significativos, los grandes inventarios afectan negativamente la falta de recursos financieros, flexibilidad y competitividad de la empresa. Desde un punto de vista práctico, el objetivo principal del sistema JIT es eliminar cualquier costo innecesario y uso efectivo potencial productivo de la empresa.

El sistema JIT está más impulsado por la demanda que el método tradicional de "lanzamiento al mercado". Bajo este sistema, el principio es producir productos solo cuando se necesitan, y solo en las cantidades que requieren los compradores. La demanda acompaña a los productos durante todo el proceso de producción. Cada operación produce solo lo que se requiere para la siguiente operación. El proceso de producción no comienza hasta que se recibe una señal desde el sitio de la operación posterior para iniciar la producción. Las piezas, conjuntos y materiales se entregan únicamente en el momento de su uso en el proceso de producción.

El sistema JIT implica la reducción del tamaño de los lotes procesados, la eliminación virtual del trabajo en curso, la minimización de la cantidad de inventario e inventario y el cumplimiento de las órdenes de producción no por meses y semanas, sino por días e incluso horas. En estas condiciones, el sistema también se simplifica. contabilidad de producción, ya que es posible contabilizar los materiales y los costos de producción en una cuenta combinada. Además, al usar este sistema, parte de los costos de la empresa de la categoría de los indirectos pasa a la categoría de los directos. Por ejemplo, en el contexto de la organización de la producción de acuerdo con el sistema JAT, los trabajadores en las líneas de producción dedicadas a la producción de productos deben producir Mantenimiento, trabajos de reparación y ajuste, que en condiciones tradicionales son realizados por otros trabajadores y se clasifican como costos indirectos. Esto, a su vez, aumenta la precisión del cálculo del costo unitario de producción.

El concepto de JIT está íntimamente relacionado con los ciclos logísticos funcionales y sus componentes. En el caso ideal, MR, NP o GP deben entregarse en un determinado punto de la cadena de suministro (canal) en el momento preciso en que se necesitan (ni antes ni después), lo que elimina el exceso de existencias en las áreas funcionales del negocio de la empresa. Muchos medicamentos modernos basados ​​en el enfoque JIT se centran en componentes cortos de ciclos logísticos, lo que requiere una respuesta rápida de los medicamentos a los cambios en la demanda y, en consecuencia, un programa de producción flexible.

El concepto logístico de JIT se caracteriza por las siguientes características principales:

Reservas mínimas (cero) de garantía/seguro de MR, NP, GP;

Ciclos cortos de producción (logística);

Pequeños volúmenes de producción de GP y reposición de existencias (suministros);

Relaciones (compra de MR) con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables;

Apoyo informativo eficaz;

Servicio médico de cabecera y logística de alta calidad.

Un ejemplo interesante que ilustra la esencia del trabajo "justo a tiempo" es el funcionamiento de una estufa de gas con gas envasado y gas suministrado a través de una tubería. En el primer caso, a veces existe una discrepancia entre la presencia de combustible en el cilindro y la necesidad del mismo. Para eliminar las interrupciones, es necesario comprar cilindros de gas por adelantado, es decir. crear existencias. En el segundo caso, la oferta de gas coincide exactamente con la demanda y el consumidor no tiene suministro de combustible.

trabajo sistema logístico, basado en los principios del concepto "justo a tiempo", se puede imaginar como un sistema de gestión de inventario de dos contenedores. Un búnker se utiliza para satisfacer la demanda en producción o comercialización, respectivamente, de recursos materiales o productos terminados, el otro se repone a medida que se gasta el primero. Se hace hincapié en la ubicación de los equipos de tal manera que se asegure un proceso de producción continuo. Siempre que sea posible, se está introduciendo la automatización tanto del proceso de producción como del procesamiento de las materias primas. A menudo, el equipo se coloca en forma de letra U, lo que contribuye al trabajo en equipo, la flexibilidad del trabajo, el procesamiento cíclico de materias primas y productos. Al mismo tiempo, los desarrolladores de productos se esfuerzan por estandarizar los ciclos de tiempo y la producción de un conjunto constante de productos basados ​​en mensualidades. Plan de producción a lo largo de todo el sistema. Esta práctica convierte el proceso de producción en un ciclo de al menos un mes.

Así, la producción de productos terminados en lotes pequeños para ciclos de producción relativamente cortos determina la duración de los ciclos de suministro de recursos materiales.

Este concepto se basa en la creencia de que los inventarios surgen debido a mala gestión, la mala coordinación del trabajo y por lo tanto los problemas se esconden en las existencias. De aquí se sigue la conclusión de que es necesario encontrar las causas que provocan la diferencia entre la oferta y la demanda, mejorar el rendimiento de las operaciones, tras lo cual desaparecerán las existencias. En términos más generales, JIT considera una empresa como un conjunto de problemas que dificultan la ejecución eficiente de las operaciones, por ejemplo, plazos de entrega prolongados, inestabilidad en la entrega de pedidos, operaciones desequilibradas entre sí, capacidad limitada, averías en los equipos, materiales defectuosos, interrupciones del trabajo. , proveedores poco confiables, baja calidad de GP, demasiado papeleo y más. Los gerentes tratan de resolver estos problemas acumulando reservas, adquiriendo capacidad adicional, instalando equipos de respaldo, contratando bomberos, etc. Sin embargo, en realidad, estas acciones solo ocultan las causas de los problemas. Un enfoque constructivo es identificar problemas reales y resolverlos. El concepto de JIT conduce a un cambio de visión en las siguientes áreas:

Cepo. Las organizaciones deben identificar y abordar los problemas de inventario apuntando a inventarios mínimos (cero) de WIP, WIP y WIP.

Calidad. Es necesario lograr no un nivel aceptable de matrimonio, sino su completa ausencia sobre la base de una gestión integrada de la calidad.

Proveedores. Los clientes deben confiar completamente en sus proveedores, por lo que deben establecer asociaciones a largo plazo con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables.

Tamaño del lote. Es necesario buscar formas de reducir el volumen de los lotes de producción, para lograr ciclos de producción cortos para que los excesos de producción no se acumulen en las existencias de las EP.

Tiempo de espera. Es necesario reducir los plazos de entrega para reducir las incertidumbres que pueden cambiar la situación durante un tiempo de entrega prolongado.

Fiabilidad. Todas las operaciones deben ejecutarse continuamente sin fallas, es decir, no debe haber averías de equipos, matrimonio, ausentismo, etc.

Empleados. Es necesario un espíritu de cooperación, tanto entre trabajadores como entre directivos y trabajadores. el bienestar de todos depende del éxito general en el trabajo; todos los trabajadores deben ser tratados con igualdad y justicia. Se fomenta cualquier iniciativa creativa expresada por cualquier empleado sobre posibles mejoras en el trabajo.

Soporte de información debe permitir el intercambio rápido de información y la sincronización de todos los procesos para el suministro de MR, la producción y el montaje, y el suministro de GP.

Por lo tanto, JIT no es solo una forma de minimizar el inventario, sino también eliminar el desperdicio de cualquier tipo de recurso, mejorar la coordinación y aumentar la eficiencia.

1.2 Objetivos del sistema

Meta final los sistemas son un sistema equilibrado; es decir, uno que proporcione un flujo suave y rápido de materiales a través del sistema. La idea principal es hacer que el proceso sea lo más corto posible usando recursos forma óptima. El grado en que se logre este objetivo depende de la medida en que se logren objetivos adicionales (auxiliares), tales como:

Eliminar fallas y violaciones del proceso de producción.

Flexibilizar el sistema.

Reducir el tiempo de preparación del proceso y todos los periodos de producción.

Minimizar inventarios.

Eliminar costos irrazonables.

Las fallas y perturbaciones del proceso tienen un impacto negativo en el sistema, interrumpiendo el flujo fluido de productos, por lo que deben eliminarse. Las averías son causadas por una variedad de factores: mala calidad, fallas en el equipo, cambios de horario, entregas tardías. Todos estos factores deben eliminarse siempre que sea posible.

Los plazos de entrega y los tiempos de producción alargan el proceso sin añadir nada al coste del producto. Además, la extensión de estos plazos tiene un impacto negativo en la flexibilidad del sistema. Por ello, su reducción es muy importante y es uno de los objetivos de la mejora continua.

Los inventarios son recursos no utilizados que ocupan espacio y aumentan el costo de producción. Deben minimizarse o, si es posible, eliminarse por completo.

Los gastos no justificados representan recursos improductivos; eliminarlos puede liberar recursos y expandir la producción. En la filosofía Just-in-Time, los gastos irrazonables incluyen:

Superproducción;

tiempo de espera;

Transporte innecesario;

Almacenamiento de inventarios;

Matrimonio y desperdicio;

Métodos de trabajo ineficientes;

Defectos del producto.

La existencia de dichos gastos irrazonables indica una oportunidad de mejora, o una lista de gastos irrazonables identifica objetivos potenciales para la mejora continua.

1.3 Sistema de bloques de construcción

El diseño y la producción en el sistema JIT son la base para el cumplimiento de los objetivos anteriores. Esta base consta de cuatro bloques de construcción:

Desarrollo de productos.

Proceso de desarrollo.

Personal/elementos organizativos.

Planificación y gestión de la producción.

La velocidad y la simplicidad son dos elementos comunes que atraviesan estos componentes básicos.

1. Desarrollo de productos. Tres elementos del diseño del producto son clave para un sistema justo a tiempo:

Accesorios estandar

Diseño modular

Calidad

Los dos primeros elementos están relacionados con la rapidez y la sencillez.

El uso de piezas estándar significa que los trabajadores tienen que lidiar con menos piezas, lo que reduce el tiempo y los costos de capacitación. Las compras, el procesamiento y el control de calidad están más estandarizados y permiten una mejora continua. Otra ventaja importante es el uso de un procedimiento de procesamiento estándar.

El diseño modular es una especie de extensión del concepto de componentes estándar. Los módulos son grupos de partes ensambladas en una sola unidad (y por lo tanto representan una unidad separada). Esto reduce en gran medida el número de piezas con las que trabajar, simplifica el montaje, la compra, el procesamiento, la formación, etc. La estandarización tiene el beneficio adicional de reducir la longitud de la lista de materiales para diferentes productos, es decir, simplificando esta lista.

Las desventajas de la estandarización son que los productos son menos diversos y resisten cambios en sus diseños estándar. Estos inconvenientes se reducen algo cuando diferentes productos comparten piezas o módulos comunes. Hay una táctica a la que a veces se hace referencia como "diferenciación retrasada": las decisiones sobre qué productos entrarán en producción se retrasan mientras se fabrican las piezas estándar. Cuando resulta evidente qué artículos se necesitan, el sistema reacciona rápidamente y produce las piezas no estándar restantes para esos artículos. La calidad es el requisito previo básico para un sistema justo a tiempo. Es vital para los sistemas JIT, ya que la mala calidad puede causar serias interrupciones en el proceso de producción. El sistema tiene como objetivo un flujo de trabajo fluido; la aparición de problemas por baja calidad provoca fallos en este stream.

Dado que los tamaños de lote de producción pequeños y la falta de existencias de reserva dan como resultado un WIP mínimo, el proceso de producción se ve obligado a detenerse cuando surge un problema. Sin embargo, no puede reanudarse hasta que se resuelva el problema. Está claro que apagar todo el proceso es muy costoso y reduce la producción planificada, por lo que es absolutamente esencial evitar apagar el sistema tanto como sea posible y resolver los problemas rápidamente si ocurren.

Los sistemas JIT utilizan un enfoque de tres etapas para la calidad. La primera parte es introducir la calidad en el producto y en el proceso de fabricación. Nivel alto la calidad se puede lograr porque los sistemas "justo a tiempo" producen productos estándar, utilizando métodos de trabajo estándar y equipos estándar respectivamente, los trabajadores están acostumbrados a sus operaciones de producción y las conocen bien. Además, todos los costos de la calidad del proyecto (es decir, la formación de la calidad del producto en la etapa de diseño) se pueden repartir entre muchos productos, mientras reciben un costo unitario pequeño. Es muy importante elegir el nivel de calidad apropiado en términos del usuario final y las capacidades de producción. Por lo tanto, el diseño de productos y el desarrollo de procesos deben ir de la mano.

2. Desarrollo de procesos. Para los sistemas "justo a tiempo", siete aspectos del desarrollo de productos son particularmente importantes:

Pequeños lotes de producción

Reducción del tiempo de producción

células de producción

Limitar el volumen de trabajo en curso

Mejora de la calidad

Flexibilidad de producción

Pequeños inventarios

El pequeño volumen del lote de producción y el lote de compra proporciona una serie de ventajas que permiten que los sistemas JIT funcionen de manera eficiente. Primero, cuando los lotes de producción pequeños se mueven a través del sistema, la cantidad de trabajo en progreso (es decir, los materiales que están en proceso de procesamiento) es significativamente menor que con los lotes grandes. Esto reduce el costo de almacenamiento, requiere menos espacio de almacenamiento y no crea una ocupación de espacio innecesaria en el lugar de trabajo. En segundo lugar, cuando hay problemas de calidad, el costo de inspección y reelaboración es menor porque hay menos unidades en cada lote para verificar y reelaborar. Además, los lotes pequeños brindan más flexibilidad de planificación.

Un lote de producción pequeño y una gama cambiante de productos requieren reequipamiento y reajuste frecuente del equipo (es decir, preparación para la producción). Si dicha capacitación no se puede realizar de manera rápida y relativamente económica, el tiempo y el costo se convertirán en factores inhibidores. A menudo, los trabajadores están capacitados para preparar ellos mismos su equipo para el proceso de producción.Además, se utilizan programas especiales para reducir el tiempo y el costo de preparación para la producción; mientras que los trabajadores se convierten en una parte valiosa del proceso.

Además, para reducir el tiempo y el costo de preparación, puede utilizar la agrupación de tecnologías, la unión de operaciones similares. Por ejemplo, la producción de varias partes que son similares en forma, material, etc. puede requerir el mismo tipo (similar) de preparación. Su procesamiento secuencial en el mismo equipo puede reducir los cambios necesarios; solo se requiere un ajuste menor.

Una característica común de los sistemas de "término exacto" es un conjunto de celdas de producción. Combinan equipos y herramientas para procesar un grupo de piezas con requisitos tecnológicos similares. En esencia, las células son altamente especializadas y eficientes. centros de producción. Entre las ventajas más importantes de las células de producción: se reduce el tiempo de transición a un nuevo tipo de producto, los equipos se utilizan de manera eficiente, es más fácil que los trabajadores dominen las especialidades relacionadas. La combinación de una celda de alta eficiencia con lotes de producción pequeños da como resultado un trabajo mínimo en el proceso.

La mejora continua de la calidad a menudo tiene como objetivo encontrar y eliminar todas las causas de los problemas.

Los sistemas justo a tiempo están diseñados para mantener el inventario al mínimo. De acuerdo con la filosofía JIT, mantener un inventario es una pérdida de dinero. El inventario es una especie de búfer que oculta problemas recurrentes. Estos problemas no se resuelven, en parte porque están ocultos y en parte porque tener un stock de reserva los hace menos graves.

Usando un enfoque JIT, los niveles de inventario se reducen gradualmente para abrir problemas. Cuando se descubren y resuelven los problemas, el nivel de existencias vuelve a bajar, se encuentra y resuelve la siguiente capa de problemas, y así sucesivamente.

Elementos organizativos del personal

Hay cinco elementos de personal y organizacionales que son particularmente importantes para los sistemas JIT.

Los trabajadores como activo

Formación de trabajadores en especialidades afines

Mejora continua

Contabilidad

Gestión empresarial / de proyectos

El principio fundamental de la filosofía JIT es considerar a los trabajadores como el capital activo de la empresa. Los trabajadores bien capacitados y motivados son el corazón del sistema. Tienen más poder de decisión que sus contrapartes en los sistemas tradicionales, pero en consecuencia se espera más de ellos.

Los trabajadores están capacitados en oficios relacionados para realizar múltiples elementos del proceso y operar una variedad de equipos. Esto le da al sistema una flexibilidad adicional, porque los trabajadores pueden ayudarse entre sí cuando hay "congestiones" en el proceso de producción o reemplazar a un colega ausente.

Los trabajadores en un sistema JIT tienen una mayor responsabilidad por la calidad que los trabajadores en los sistemas tradicionales. Se espera que contribuyan a la resolución de problemas en un proceso de mejora continua. Los trabajadores de los sistemas JIT suelen recibir una amplia formación en control de procesos estadísticos, mejora de la calidad y resolución de problemas.

Otro característica"sistemas de plazo preciso": una forma de asignar los costos generales. Los métodos contables tradicionales a veces distorsionan la asignación de gastos porque los asignan en función de las horas directamente trabajadas.

Otra característica de los sistemas justo a tiempo tiene que ver con el liderazgo. Se requiere que el gerente sea un líder y asistente, y no solo dar órdenes. Se recomienda enfáticamente la comunicación bidireccional entre gerentes y trabajadores.

1.4 Planificación y control de la producción

5 elementos son especialmente importantes para los sistemas JIT gestión de la producción y planificación:

Sistema de transferencia de trabajo.

sistemas visuales.

Relaciones cercanas con los proveedores.

Reducir el número de transacciones y el volumen de trabajo de oficina.

El énfasis principal en los sistemas JIT está en lograr horarios de trabajo estables y equilibrados. Con este fin, los principales programas de producción están diseñados para garantizar una carga de trabajo uniforme de las instalaciones de producción.

Los términos "tirar" y "empujar" se utilizan para describir dos varias maneras mover el trabajo a través del sistema de producción. En sistemas "push" (sistema de empuje), al final del trabajo en el sitio de producción, los productos se empujan al siguiente sitio; o, si esta operación fuera la definitiva, se empujan los productos terminados al almacén de productos terminados. En sistemas "pull" (sistema de atraccion) la gestión del movimiento de trabajo se asigna a la operación posterior: cada sitio de trabajo, según sea necesario, "atrae" productos del sitio anterior hacia sí mismo; los productos de la operación final son "tirados" por pedido del consumidor o por control de horario. Los sistemas justo a tiempo utilizan un enfoque de "atracción" para gestionar el flujo de trabajo, en el que cada sitio de trabajo genera resultados en respuesta a la demanda del siguiente sitio de trabajo. Los sistemas de fabricación tradicionales utilizan un enfoque de "empuje" para impulsar el trabajo a través del sistema.

Por regla general, los sistemas justo a tiempo tienen relaciones muy estrechas con los proveedores que deben garantizar entregas frecuentes de pequeños lotes de productos de alta calidad. En un sistema de fabricación tradicional, los compradores controlan por sí mismos la calidad de los productos adquiridos, controlan la calidad y la cantidad de los lotes de suministros y devuelven los productos defectuosos al proveedor para su reelaboración y reemplazo. En los sistemas justo a tiempo, prácticamente no hay tiempo libre, por lo que los productos de baja calidad interrumpen el movimiento fluido del trabajo a través del sistema. Además, verificar las compras entrantes se considera una pérdida de tiempo porque no agrega nada al costo del producto. Por este motivo, la responsabilidad del aseguramiento de la calidad se transfiere a los proveedores. Los compradores trabajan con los proveedores para ayudarlos a lograr el nivel de calidad requerido y comprender la importancia de producir productos de alta calidad constante. El objetivo final del comprador es asignar un certificado de conformidad al proveedor como fabricante de bienes de alta calidad. La conclusión es que se puede confiar plenamente en el proveedor, sin ninguna duda de que sus entregas cumplirán con un cierto nivel de calidad y no necesitan ser verificadas por el comprador.

Los cambios tecnológicos son los más caros de todas las operaciones enumeradas. Los sistemas JIT reducen los costos al reducir el número y la frecuencia de tales operaciones. Por ejemplo, un proveedor entrega productos directamente a la producción, sin pasar por los almacenes, eliminando así la actividad asociada con la colocación de materiales en un almacén y luego moviéndolos a los sitios de producción. La búsqueda interminable de formas de mejorar la calidad que impregna todo el sistema JIT elimina muchas de las actividades asociadas con la calidad del producto y los costos asociados. El uso de códigos de barras (no solo en sistemas de "precisión") ayuda a reducir las operaciones de entrada de datos y aumenta la precisión de los datos.

1.5 Ventajas y desventajas de la tecnología JIT

Desde un punto de vista logístico, JIT es una lógica de gestión de inventario binaria bastante simple sin ninguna restricción en el requisito de inventario mínimo, según el cual los flujos de MP se sincronizan cuidadosamente con la necesidad establecida por el programa de producción para la liberación de productos terminados. Tal sincronización no es más que la coordinación de dos áreas funcionales de la logística: el abastecimiento y el apoyo a la producción. En el futuro, la ideología JIT se promovió con éxito en la distribución de productos y, en la actualidad, en sistemas de macrologística de varios niveles y propósitos.

Las principales ventajas de las tecnologías justo a tiempo, que explican su amplio uso en la práctica logística, son:

Bajo nivel de stocks de MR, NP, GP.

Reducción del espacio de producción.

Mejorando la calidad de los productos, reduciendo el matrimonio y el retrabajo.

Reducción del tiempo de producción.

Aumente la flexibilidad al cambiar la gama de productos.

Flujo de producción fluido con fallas raras causadas por problemas de calidad; más poco tiempo preparación del proceso de producción; trabajadores polivalentes que pueden ayudarse o sustituirse entre sí.

Alto rendimiento y eficiencia de los equipos.

Participación de los trabajadores en la solución de los problemas de producción.

Buena relación con los proveedores.

Menos trabajo que no es de fabricación, como almacenamiento y movimiento de materiales.

También puede considerar beneficios específicos para compradores y proveedores.

Beneficios para el comprador

Las relaciones cercanas brindan una oportunidad para el diálogo que conduce a una definición precisa de los beneficios.

Mantener el nivel más bajo de stocks de materias primas y componentes.

Ahorro de costos hasta que se necesite inventario.

Ahorro en términos de tiempo y espacio.

Reducir el costo de seguridad y seguros.

Reducir la probabilidad de robo, cancelaciones y daños.

Para mayoristas y minoristas: reducción del espacio de almacenamiento y liberación del espacio comercial.

Reducir la flota de vehículos necesaria.

Beneficios para el proveedor

contrato garantizado.

Obtener información útil en relación con trabajar en un contacto más cercano con el comprador.

Las relaciones cercanas contribuyen a la formación de lealtad, confianza y la celebración de contratos a largo plazo.

Las principales desventajas del sistema justo a tiempo son:

* la dificultad de asegurar una alta consistencia entre las etapas de producción;

* Riesgo significativo de interrupción de la producción y venta de productos.

Asimismo, existen desventajas específicamente para compradores y proveedores.

La organización de dichos sistemas puede requerir altos costos iniciales para todos los participantes en la cadena logística de suministro.

Desventajas para el comprador

Falta de producto requerido.

Aumento del costo por la negativa a comprar lotes grandes.

Problemas con la entrega y el transporte asociados con la necesidad de transporte frecuente.

Desventajas para el proveedor

Los pagos se distribuyen en el tiempo a lo largo de la duración del contrato.

La probabilidad de pedidos erróneos cuando cambian las necesidades y los volúmenes de ventas del comprador.

Aumentar el costo de almacenamiento y entrega de mercancías.

Aumento de los costes de seguridad y seguros.

Asimismo, las desventajas del sistema JIT son la complejidad de su implementación y los numerosos problemas que surgen al implementar el concepto de "justo a tiempo". Estos problemas incluyen:

Alta inversión y costos iniciales para la implementación de JIT (compra de equipo moderno costoso de alta calidad, costos para capacitar a especialistas y alta salarios, aumento de los costes de producción debido a los pequeños lotes de producción, etc.).

Incapacidad para hacer frente a circunstancias imprevistas (averías, huelgas de trabajadores de suministro, etc.);

Dependencia de la alta calidad de los materiales suministrados.

· La necesidad de trabajar en una producción estable, aunque la demanda suele fluctuar.

Disminución de la flexibilidad para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes.

Dificultad para reducir los tiempos de cambio y los costos relacionados.

La incapacidad de los proveedores individuales para trabajar en modo JIT.

Problemas para vincular JIT a otros sistemas de información socios.

La necesidad de cambiar el diseño general de los edificios.

Trabajo de los empleados en un entorno de mayor estrés.

Falta de espíritu de cooperación y confianza entre los trabajadores.

La incapacidad de los empleados individuales para asumir una mayor responsabilidad.

Capítulo 2. Sistemas micrologísticos basados ​​en el concepto JIT

2.1 Conceptos básicos

Los sistemas de micrologística son subsistemas, componentes estructurales de los sistemas de macrologística. Los sistemas de micrologística cubren el alcance de una empresa individual, se construyen desde el punto de vista de los objetivos estratégicos de las empresas y optimizan los procesos principales, brindan soluciones a los problemas locales en el marco de los elementos funcionales individuales de los sistemas logísticos. Pueden ser empresas industriales, comerciales, complejos territoriales de producción.

Los sistemas logísticos que utilizan los principios del concepto de “justo a tiempo” son los sistemas “pull” (pull system), en los que la colocación de pedidos para la reposición de stocks de recursos materiales o productos terminados se produce cuando su número en determinados eslabones de el sistema logístico alcanza un nivel crítico. Al mismo tiempo, las existencias se "tiran" a través de los canales de distribución de los proveedores de recursos materiales o intermediarios logísticos en el sistema de distribución. concepto de logística justo a tiempo

El sistema de tracción es un sistema de organización de la producción en el que las piezas y los productos semielaborados se alimentan a la siguiente operación tecnológica de la anterior según sea necesario.

Aquí, el sistema de control central no interfiere en el intercambio de flujos de materiales entre diferentes secciones de la empresa, no establece objetivos de producción actuales para ellos. El programa de producción de un enlace tecnológico separado está determinado por el tamaño del pedido del siguiente enlace. El sistema de control central establece la tarea solo para el eslabón final de la cadena tecnológica de producción.

2.2 Sistemas de micrologística

2.2.1 Concepto de respuesta eficiente al cliente (ECR)

JIT está obligando a los proveedores a cambiar la forma en que trabajan para entregar lotes más pequeños, más rápidos y de mayor calidad y confiabilidad absoluta. La forma obvia de cumplir con estos requisitos es que los propios proveedores adopten técnicas JIT. Esto asegura que todo el LC trabajará en concierto basado en los mismos objetivos y principios. El concepto de respuesta eficiente del consumidor o ECR implica la expansión de la zona JIT en toda la cadena de suministro. Otros nombres utilizados son respuesta rápida (respuesta rápida, QR), planificación de reposición continua (CPR). En condiciones de ECR, los materiales requeridos se comunican a través de la cadena de suministro, lo que hace que los MP avancen, es decir, ECR "estira" MR a través de las organizaciones incluidas en la LC.

En 1985, se formó una de las primeras asociaciones ECR del mundo en los EE. UU., en la que participaron el minorista J.C. Penney, el fabricante de telas Burlington y el fabricante de ropa Lanier Clothing. Como resultado, aumentaron las ventas en un 22 % y redujeron el inventario en un 50 %.

Gran interés en ECR surgió en la segunda mitad de la década de 1990 en la industria de comestibles. Actualmente, en los supermercados que utilizan este enfoque, cuando a un cliente se le vende un paquete de galletas, la caja envía automáticamente un mensaje al proveedor para que reemplace este paquete, después de lo cual el sistema del proveedor envía una señal similar a su proveedor, es decir, esta señal va todo el camino de regreso. Fue en el marco de ECR que surgió la tecnología de inventarios administrados por el vendedor (ver párrafo 1.3.5).

Condiciones necesarias para la implementación del concepto de "justo a tiempo":

Disponibilidad en sistema económico proveedores confiables. Por ejemplo, los fabricantes estadounidenses y europeos pudieron implementar este concepto 10 o 15 años más tarde que los japoneses debido a la baja confiabilidad del suministro.

Relaciones de asociación entre organizaciones en la cadena de suministro.

Uso de sistemas de intercambio de información sobre los MP requeridos, como kanban para JIT e intercambio electrónico de datos para ECR.

Alta velocidad de entrega física de MR, incluso reduciendo el tiempo de almacenamiento intermedio y espera para el manejo de la carga.

Información precisa sobre el estado actual de la producción, pronósticos precisos para el futuro cercano. Para ello, a la hora de organizar y gestionar los procesos productivos, se deben utilizar sistemas de telecomunicaciones fiables y soporte informático y de información.

Desafíos de implementación de ECR

Estacionalidad en la producción de algunos insumos, como cultivos.

El desacuerdo de algunas de las organizaciones de LC (no quieren o no pueden) trabajar en modo ECR: esto interrumpe el flujo.

Si el LC cruza un límite donde el MP se ralentiza o encuentra otros problemas que degradan el rendimiento, ECR no funcionará.

2.2.2 Sistema KANBAN interno

Micrologística sistema kanban es uno de los primeros intentos de poner en práctica el concepto de "justo a tiempo".

Japón hizo su contribución al desarrollo del sistema logístico global, que desarrolló y aplicó por primera vez en el mundo el concepto de logística progresiva "justo a tiempo" - JIT (justo a tiempo) y el sistema interno KANBAN.

En la práctica, los sistemas logísticos internos incluyen el sistema KANBAN (traducido del japonés como una tarjeta), desarrollado e implementado por Toyota (Japón).

Este sistema combina las características de un sistema "justo a tiempo", en particular, una pequeña cantidad de stock y unidades de producción separadas. Los sistemas son más aplicables a los productos que se producen en grandes volúmenes de forma regular. Son mucho menos aplicables a artículos caros o grandes que tienen altos costos de almacenamiento o envío; los sistemas son menos aplicables a productos de uso poco frecuente e irregular oa empresas manufactureras que no están divididas en pequeñas unidades de producción.

El sistema KANBAN no requiere una informatización total de la producción, sin embargo, implica una alta disciplina de entregas, así como una alta responsabilidad del personal, ya que la regulación central del proceso logístico intra-productivo es limitada. El sistema KANBAN le permite reducir significativamente los inventarios.

Los sistemas de micrologística "pull" como "KANBAN", que eliminan el exceso de existencias, pueden funcionar de manera efectiva solo con ciclos de producción relativamente cortos, pronósticos precisos de la demanda y algunas otras condiciones tecnológicas y de producción. Para corregir las deficiencias inherentes a ambos sistemas, se intentó combinarlos en un solo complejo informático de planificación, producción y despacho.

La diferencia entre Just-in-time y KANBAN.

Muchas personas confunden o no distinguen claramente entre Just-in-time y KANBAN. Estoy seguro de que este artículo simple y pequeño les ayudará.

Al administrar el inventario, siempre es necesario recordar que el exceso de inventario no es bueno. Es esta filosofía la que define el enfoque Just-in-time para la gestión de inventario. El objetivo de este enfoque es aumentar el retorno de la inversión (ROI) al reducir los inventarios en producción y sus costos correspondientes de creación de esos inventarios. Uno de los elementos clave en el sistema JIT es KANBAN. Esta palabra japonesa se compone de dos palabras, donde KAN significa "visual" y BAN significa "tarjetas". Es decir, literalmente, KANBAN significa tarjetas visuales. Estas tarjetas juegan un papel importante en la implementación de JIT, porque. servir como una especie de semáforo: señales visuales para la acción. Y aunque JIT y KANBAN a menudo se confunden entre sí, no son lo mismo. En este caso, determinemos en qué se diferencian estos dos conceptos relacionados.

Primero, ¿qué es JIT? Es un método de gestión de inventario empresarial diseñado para mejorar el retorno de la inversión, la eficiencia y la calidad del trabajo mediante la reducción radical de los niveles de inventario. Los defensores del método JIT ven los inventarios más como una fuente de costos que como un valor adicional, en contraste con los partidarios de la práctica tradicional. Se enfoca en tener material requerido en el momento correcto en el lugar correcto y en las cantidades correctas. Y, a pesar de cierto idealismo de este enfoque, ofrece a las empresas una serie de ventajas:

1. Simplifica el flujo de materiales del almacén, haciéndolo más controlable.

2. Las entregas se sincronizan con el plan de producción, se reducen los costos de almacenamiento, se aumenta la flexibilidad /

3. El programa de producción y las horas de trabajo están vinculados a la producción y el suministro, lo que reduce la cantidad de horas extra y libera tiempo para el desarrollo del personal.

4. La optimización se logra redistribuyendo personal con una variedad de habilidades a aquellas partes del proceso donde en ese momento hay necesidad de mano de obra.

5. Por último, se presta especial atención a la relación de la empresa con sus proveedores. Esta estrategia también tiene un inconveniente: el JIT hace que los proveedores sean muy susceptibles a las posibles fluctuaciones de la demanda. Sin embargo, las relaciones sólidas y duraderas con el proveedor permiten minimizar esta desventaja.

KANBAN no es un sistema de control de existencias. Más bien, es un sistema de planificación que le dice a la empresa qué producir, cuándo producir y cuánto producir. Este es un elemento adecuado para implementar el concepto JIT. KANBAN se utiliza como un indicador de demanda que envía inmediatamente una señal a lo largo de la cadena de suministro. Considere en ejemplo específico, ¿Cómo trabaja? Suponga que uno de los componentes para la producción de cualquier dispositivo es una varilla de 10 pulgadas que viene en tarimas. Digamos que hay 100 varillas en un palet. Cuando el palet está terminado, el trabajador de ensamblaje toma la tarjeta que estaba adherida al palet y la pasa al área de producción central. Después de eso, se produce otro palé de varillas y se envía al taller de ensamblaje de instrumentos. En esencia, KANBAN es un modelo de producción pull (del inglés “pull” - pull), es decir, cada tarjeta, palet, canasta o caja enviada a un proveedor o fabricante de componentes refleja la demanda del producto final. Esencialmente, el sistema de planificación de la producción KANBAN permite a las empresas reaccionar ante las necesidades de los clientes en lugar de intentar predecir la necesidad.

1. JIT es una estrategia de gestión de inventario y KANBAN es uno de sus elementos.

2. KANBAN es un modelo de producción pull basado en la demanda, normalmente en forma de tarjetas, cestas, tarimas o cajas.

3. JIT utiliza KANBAN como una forma de reducir los costos de gestión de inventario. Juntos hacen posible obtener "el material correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto y en las cantidades correctas".

2.2.3 Sistema de micrologística ORT

uno de los mas buenos ejemplos La síntesis en la producción de elementos clave de MRP y KANBAN basados ​​en tecnologías informáticas y de información modernas fue el sistema de micrologística "Tecnología de producción optimizada" desarrollado a principios de la década de 1980 - ORT (tecnología de producción optimizada).

El sistema ORT, desarrollado por especialistas israelíes y estadounidenses, pertenece a la clase de sistemas de micrologística "pull" que integran los procesos de suministro y producción. El principio fundamental de este sistema es identificar los llamados "cuellos de botella" en el proceso de producción (en el original - recursos críticos). Muchos expertos consideran que ORT es una versión informatizada de KANBAN, con la diferencia de que el sistema ORT evita los cuellos de botella en la red logística "suministro - producción", y el sistema KANBAN le permite eliminar de manera efectiva los cuellos de botella que ya han surgido.

El sistema ORT lleva a cabo la planificación y el despacho automatizados de operaciones y producción. El cálculo informático de los programas de producción se realiza por turno, día, semana, etc. También se resuelven las tareas de controlar el envío de existencias de productos terminados a los consumidores, buscar recursos alternativos, emitir recomendaciones para reemplazos completos en ausencia de los recursos materiales necesarios. Al formar el programa de producción, se utilizan los siguientes criterios: el grado de satisfacción de la necesidad de recursos de producción; eficiencia de los recursos; fondos inmovilizados en obras en curso; flexibilidad.

Implementación planificación operativa y la regulación de la producción en el sistema ORT se realiza mediante software y software matemático construidos de forma modular.

Para generar un cronograma de producción a partir de la base de datos ORT se utilizan archivos de pedidos, mapas tecnológicos, recursos, pronósticos de ventas, etc.. Estos archivos de materiales y componentes se procesan en paralelo con los datos de archivos de mapas tecnológicos, como resultado de que se forma una ruta tecnológica, que se procesa utilizando módulo de software que identifica los recursos críticos. Como resultado, es posible evaluar la intensidad del uso de los recursos y el grado de su utilización y organizarlos en consecuencia. En esta etapa, la ruta tecnológica se bifurca. La rama de recursos críticos incluye todos los cuellos de botella y las actividades logísticas relacionadas posteriores.

El efecto del sistema ORT desde el punto de vista logístico es reducir los costos de producción y transporte, reducir los inventarios de trabajo en curso, reducir el tiempo del ciclo de producción, reducir la necesidad de espacio de almacenamiento y producción, y aumentar el ritmo de envío de productos terminados a consumidores

2.2.4 Gestión de calidad total (TQM)

El objetivo es eliminar los retrasos causados ​​por problemas de calidad del producto. La gestión de la calidad total incluye métodos como el control estadístico, los círculos de calidad y el desarrollo proceso tecnológico con infalible. En TQM, cada declaración realiza tres acciones adicionales. Primero, verifica la calidad del producto recibido del sitio anterior. Luego controla la calidad de su operación. Y finalmente vuelve a comprobar lo que pasa al siguiente. En caso de que haya un problema de calidad, el operador debe detener la línea de montaje y, hasta que se resuelva el problema, no se reanudará la producción. Estos tres tipos de control son el método de Calidad en la fuente, que le permite mantener una alta calidad en la producción, así como eliminar el tiempo de inactividad en el lugar de trabajo asociado con la espera de los inspectores. Así, cada operador es responsable del "control de entrada" de los productos recibidos del proveedor, y del "control de salida" de lo que envía a su cliente. Esta cadena termina con un comprador externo que compra un producto de alta calidad.

Capítulo 3. Aplicación práctica del concepto lógico de JIT

3.1 Implementación del Justo a Tiempo

El concepto Justo a Tiempo se desarrolló en las fábricas de Toyota y se denomina Sistema de Producción de Toyota (TPS). Basado en los métodos utilizados en la producción en masa de Ford, que se basó en dos principios fundamentales: la intercambiabilidad de los componentes y el principio de flujo. El primer principio hizo posible abandonar a los trabajadores altamente calificados, reemplazándolos con ensambladores no calificados. El segundo principio, desarrollado e implementado directamente por Ford, tenía como objetivo aumentar la eficiencia de la producción, reducir el tiempo de transporte y labor manual mediante la creación de formas especializadas de mover productos: transportadores.

El objetivo de Toyota era adaptar la producción en línea de Ford para satisfacer los recursos limitados y la demanda limitada. Como resultado, dos enfoques para crear nuevo sistema. El primer enfoque fue formulado por Taichi Ohno en 1988. En su opinión, la "doctrina fundamental" sistema de producción Toyota "se convierte en una eliminación completa de las pérdidas". El segundo ideólogo fue Shigeo Shingo. Por su parte, señaló la necesidad de organizar un flujo de producción de alto valor agregado y eliminar desperdicios como la sobreproducción, el tiempo muerto, el transporte, el exceso de inventario, las operaciones no productivas innecesarias y la chatarra, que reducen el valor agregado en la producción. proceso. Juntos, estos dos enfoques se convirtieron en la base filosófica de Just in Time.

La implementación del Justo a Tiempo proporciona una serie de beneficios para incrementar la competitividad de la organización. Estos incluyen: reducir los niveles de inventario, aumentar la productividad, mejorar la calidad de los productos o entregas, reducir los tiempos de entrega, aumentar la flexibilidad de la empresa, reducir el ciclo de producción. Un informe estadístico elaborado por la Asociación Nacional de Fabricantes de EE. UU. en 1997 muestra que entre las 385 empresas estudiadas, el 16% que implementó el sistema JIT logró el mayor éxito, y la encuesta confirmó la disposición de otro 53% de las empresas para cambiar a este sistema de suministro. . No es casualidad que Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola y muchos otros estuvieran entre los pioneros del JIT en los Estados Unidos. los principales fabricantes. Fue la introducción de JIT lo que, en muchos sentidos, permitió a estos gigantes industriales defender sus posiciones en el mercado.

3.2 Ejemplo JAT

La conocida empresa estadounidense de motocicletas Harley-Davidson enfrentó una mayor competencia en la década de 1970 de las empresas japonesas: Honda, Yamaha, Suzuki y Kawasaki. La mayoría de las empresas anteriormente estables en esta industria se han declarado en quiebra. Cuatro empresas japonesas podrían entregar sus motocicletas en casi cualquier parte del mundo con más alta calidad y a un precio más bajo que los competidores. En 1978, Harley-Davidson intentó demostrar ante los tribunales que las empresas japonesas vendían motocicletas a precios de dumping, es decir, por debajo de su costo. Pero durante las audiencias judiciales, resultó que los costos operativos de las empresas japonesas son un 30% más bajos que los de Harley-Davidson. Una de las principales razones de este estado de cosas fue su uso del modo de operación JIT. Entonces, en 1982, Harley-Davidson comenzó a desarrollar e implementar un programa de "materiales según sea necesario", similar a JIT. La empresa luchó inicialmente, pero durante 5 años, redujo los tiempos de cambio en un 75 %, redujo los costos de garantía y desechos en un 60 % y redujo el trabajo en curso en $22 millones. Durante el mismo período, la productividad de la empresa aumentó en un 30% y actualmente la empresa está teniendo un buen desempeño en el mercado.

3.3 Aplicación del sistema JIT en Rusia

Por primera vez, dicho sistema se introdujo en la industria de la aviación (MIC) de la URSS en 1940 con la participación del nuevo Comisario del Pueblo Shakhurin. Antes de esto, como en otros tipos de industria en la URSS, el trabajo se llevó a cabo de acuerdo con planes mensuales y trimestrales. Con tal trabajo, las dos primeras semanas de cada mes solían ir a "limpiar" lo inacabado del último mes, y en la última década comenzó un asalto para cumplir de alguna manera con el plan. Para la tercera década produjo alrededor de la mitad de todos los productos. Esto es en el mejor de los casos. Y en el peor de los casos, el caso se prolongó aún más. Se decidió detener esta práctica, introducir una norma de horario diario para la entrega de productos al estado y cumplirla estrictamente, ya que el asalto ralentizó la producción principal.

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Concepto logístico "JUST-IN-TIME" (justo a tiempo)

El concepto de logística más utilizado en el mundo es el concepto de "justo a tiempo" (just-in-time, JIT). Apareció a fines de la década de 1950, cuando la empresa japonesa Toyota Motors, y luego otras empresas automotrices en Japón, comenzaron a implementar activamente el sistema de micrologística KANBAN. El nombre de este concepto fue dado un poco más tarde por los estadounidenses, quienes también intentaron utilizar este enfoque en la industria automotriz. El lema original del concepto de "justo a tiempo" era la potencial eliminación de stocks de materiales, componentes y productos semielaborados en el proceso de producción de ensamblaje de automóviles y sus unidades principales. La idea principal del concepto JIT es la siguiente: si se establece el programa de producción (haciendo abstracción de la demanda o los pedidos por el momento), entonces es posible organizar el movimiento de los flujos de materiales de tal manera que todos los materiales, los componentes y productos semielaborados llegarán en la cantidad requerida, al lugar correcto (en la línea de montaje - transportador) y justo a tiempo para la producción o montaje del producto terminado. Al mismo tiempo, las reservas de seguros que inmovilizan dinero en efectivo No se necesitan empresas.

El diccionario de terminología ELA define el concepto de "justo a tiempo" como un enfoque hacia el éxito basado en la eliminación gradual de desperdicios (los desperdicios se refieren a cualquier acción que no agrega valor al producto). Es también la entrega de materiales en el momento y lugar adecuados.

El concepto de "justo a tiempo" sirvió de base para la posterior introducción de conceptos/tecnologías logísticas como la producción "plana" o "esbelta" y la "logística de valor añadido".

Desde un punto de vista logístico, el concepto de "justo a tiempo" implica que los flujos de recursos materiales se sincronizan cuidadosamente con la necesidad de los mismos, dada por el programa de producción para la liberación de productos terminados. Dicha sincronización no es más que la coordinación de dos funciones logísticas básicas: la gestión del suministro y la producción. Este concepto ha sido aplicado con éxito en sistemas de distribución, comercialización de productos terminados y en sistemas de macrologística. Con esto en mente, se puede dar la siguiente definición.

El concepto de "justo a tiempo" es un concepto / tecnología moderna para construir un sistema logístico en producción (gestión operativa), suministro y distribución, basado en la sincronización de los procesos de entrega de recursos materiales y productos terminados en las cantidades requeridas por el tiempo que los eslabones del sistema logístico los necesiten, con el fin de minimizar los costes asociados a la creación de stocks.

El concepto de "justo a tiempo" está íntimamente relacionado con los componentes del ciclo logístico. Idealmente, los recursos materiales o productos terminados deben ser entregados en un determinado punto de la cadena logística (canal) en el momento exacto en que se necesitan, lo que elimina los excesos de stock, tanto en producción como en distribución. Muchos sistemas logísticos modernos basados ​​en este enfoque se centran en componentes cortos de ciclos logísticos, y esto requiere una respuesta adecuada de los vínculos del sistema logístico a los cambios en la demanda y, en consecuencia, el programa de producción.

El concepto de logística "justo a tiempo" se caracteriza por las siguientes características principales:

• * existencias mínimas (cero) de recursos materiales, trabajos en curso, productos terminados;
• * ciclos cortos de producción (logística);
• * pequeños volúmenes de producción de productos terminados y reposición de existencias (suministros);
• * relaciones para la compra de recursos materiales con un pequeño número de proveedores y transportistas confiables;
• * apoyo informativo eficaz;
• * alta calidad de productos terminados y servicio logístico.

La introducción y difusión del concepto de "justo a tiempo" en el mundo ha llevado a un cambio en el enfoque de gestión tradicional para la gestión de inventario.

El uso generalizado del concepto de "justo a tiempo" en la práctica logística se explica por el bajo nivel de existencias de recursos materiales, en proceso y productos terminados; reducción de áreas de producción; mejorar la calidad de los productos y reducir el matrimonio; reducción del tiempo de producción; mayor flexibilidad al cambiar la gama de productos; alta productividad y eficiencia en el uso de equipos; participación activa de los trabajadores en la solución de problemas productivos y tecnológicos; buenas relaciones con proveedores, etc

Los objetivos justo a tiempo son similares a los objetivos de un sistema de planificación de requisitos de materiales: proporcionar la parte correcta del producto en el momento correcto en el lugar correcto, pero los métodos para lograr estos objetivos y los resultados son completamente diferentes. Mientras que el sistema de planificación de requisitos de materiales se basa en cálculos, el sistema de continuidad se basa en ingeniería industrial. Hay muchos características distintivas sistemas “justo a tiempo”, que se manifiestan en la práctica en cualquier tipo de actividad, en una empresa de cualquier forma de propiedad, en el sector manufacturero o no manufacturero de la economía.

La implementación justo a tiempo comienza con la forma en que se venderá el producto y si se puede fabricar fácilmente. Si estas preguntas se responden afirmativamente, la atención se desplaza hacia el desarrollo del proceso en sí.

El trabajo del sistema de logística, basado en los principios del concepto "justo a tiempo", se puede representar como un sistema de gestión de inventario de dos contenedores. Un búnker se utiliza para satisfacer la demanda en producción o comercialización, respectivamente, de recursos materiales o productos terminados, el otro se repone a medida que se gasta el primero. Se hace hincapié en la ubicación de los equipos de tal manera que se asegure un proceso de producción continuo. Siempre que sea posible, se está introduciendo la automatización tanto del proceso de producción como del procesamiento de las materias primas. A menudo, el equipo se coloca en forma de letra U, lo que contribuye al trabajo en equipo, la flexibilidad del trabajo, el procesamiento cíclico de materias primas y productos. Al mismo tiempo, los desarrolladores de productos se esfuerzan por estandarizar los ciclos de tiempo y la producción de un conjunto constante de productos basados ​​en un plan de producción mensual en todo el sistema. Esta práctica convierte el proceso de producción en un ciclo de al menos un mes.

Así, la producción de productos terminados en lotes pequeños para ciclos de producción relativamente cortos determina la duración de los ciclos de suministro de recursos materiales.

Teóricamente, el tamaño de pedido ideal para un sistema justo a tiempo básico es una unidad, sin embargo, esto generalmente no se realiza debido a los altos costos de comercialización y procesamiento por pedido.

Los sistemas logísticos que utilizan los principios del concepto de “justo a tiempo” son los sistemas “pull” (pull system), en los que la colocación de pedidos para la reposición de stocks de recursos materiales o productos terminados se produce cuando su número en determinados eslabones de el sistema logístico alcanza un nivel crítico. Al mismo tiempo, las existencias se "tiran" a través de los canales de distribución de los proveedores de recursos materiales o intermediarios logísticos en el sistema de distribución.

En el concepto "justo a tiempo", la demanda juega un papel importante, lo que determina el movimiento posterior de materias primas, materiales, componentes, productos semielaborados y productos terminados. Los componentes cortos de los ciclos logísticos en los sistemas que utilizan este enfoque contribuyen a la concentración de los principales proveedores de recursos materiales cerca de la empresa que lleva a cabo el proceso de producción o montaje de los productos terminados. La empresa trata de seleccionar un pequeño número de proveedores con un alto grado de confiabilidad en el suministro, ya que cualquier interrupción en el suministro puede alterar el programa de producción.

En la implementación práctica del concepto "justo a tiempo", la calidad del producto juega un papel clave. Las empresas automotrices japonesas, al introducir inicialmente los principios de este concepto y el sistema de micrologística KANBAN en la producción, han cambiado el enfoque del control y la gestión de calidad en todas las etapas del proceso de producción y el servicio posterior. En última instancia, esto resultó en la filosofía ya mencionada de gestión de calidad total. El concepto de "justo a tiempo" ayuda a fortalecer el control y mantener el nivel de calidad del producto en el contexto de todos los componentes de la estructura logística. Los sistemas de micrologística basados ​​en este enfoque, asociados con la sincronización de todos los procesos y etapas del suministro de recursos materiales, producción y montaje, entrega de productos terminados a los consumidores, requieren la precisión de la información y la previsión. Esto explica, en particular, los componentes cortos de los ciclos de logística (producción). Para una implementación efectiva de las tecnologías JIT, deben trabajar con sistemas de telecomunicaciones confiables y soporte de información e informática.

Dell en un momento logró crecer en gran parte debido a la organización competente del sistema justo a tiempo. Al inicio de su andadura, Michael Dell decidió apostar por la venta directa, lo que le permitió reducir significativamente los costos de la empresa. Mientras los almacenes de otros fabricantes de computadoras reunían miles de componentes, Dell organizó un sistema que permitía tener en stock solo los bienes necesarios. El montaje de la computadora comenzó solo después de su pedido.

Como resultado, Dell vendió la computadora más barata que la competencia y pudo actualizar la línea de componentes mucho más rápido. A modo de comparación, Dell comenzó a instalar el procesador Pentium 4 en sus computadoras 85 días antes que HP. Es solo que los almacenes de la compañía no tenían tal abundancia de P3 sin vender.

¿Cual es el punto?

Quizás la historia de éxito de Dell es la más famosa y la más mencionada cuando se trata del concepto de entregas justo a tiempo. Sin embargo, este concepto no nació en EE. UU., sino en Japón, como la mayoría tecnologías modernas gestión relacionada con la manufactura esbelta. ¿Por qué en Japón? Puede haber varias razones. En primer lugar, los propios japoneses son personas bastante ahorrativas. Su país es muy limitado en cuanto a recursos naturales, por lo que esta gente no está acostumbrada a derrochar materiales. En segundo lugar, vale la pena prestar atención a la cultura de Japón. Aquí estamos acostumbrados a confiar en la palabra. Si una empresa tiene que entregar un producto todos los días, lo hará. No hay incidentes y averías tan frecuentes como en los EE. UU. y Europa en Japón. Y no lo fue. Esto es puramente un aspecto cultural.

Entonces, ¿cuál es la esencia del concepto de justo a tiempo? Just-in-time es un sistema de suministro de mercancías que permite a la empresa deshacerse de grandes stock de almacén. Cuando se utiliza un sistema de entrega justo a tiempo, se elabora un cronograma especial que indica cuándo y cuántos bienes se entregarán. En este caso, las entregas se suelen realizar a diario. Obviamente, la principal ventaja de un sistema de este tipo es su flexibilidad (ejemplo con Dell y Hewlett-Packard arriba) y la capacidad de reducir los costos de almacenamiento.

También hay un cierto problema aquí. Es bastante difícil organizar una cadena de suministro de este tipo que funcione sin fallas. Después de todo, resulta que al utilizar entregas justo a tiempo, la empresa comienza a depender de su proveedor. En caso de que surjan algunos problemas inesperados de su parte, la empresa también sufrirá. Incluso puede que tenga que suspender temporalmente la producción o venta de productos. Finalmente, elevar el precio de los costos de transporte puede hacer que el Justo a Tiempo sea un sistema ineficiente para cualquier caso en particular. Es muy posible que sea más rentable almacenar productos en un almacén que entregarlos constantemente (aquí vale la pena señalar de inmediato uno más punto importante, por qué las entregas justo a tiempo se originaron en Japón: las distancias en este país son mucho menores que las que los proveedores de Europa y América se ven obligados a viajar).

Hoy en día, Just-in-time se utiliza no solo en producción, donde se introdujo la tecnología, sino también en venta minorista. Al mismo tiempo, incluso las pequeñas empresas pueden utilizar este sistema. Es cierto, no siempre y no en todas partes. Todo aquí es muy individual. Siempre debe calcular si es rentable para la empresa utilizar una cadena de suministro de este tipo o si es mejor continuar acumulando existencias. Por ejemplo, en Rusia, las entregas justo a tiempo tienen muchos problemas, ya que según las estadísticas, nuestros proveedores están lejos de ser tan obligatorios como en Japón. Sin embargo, esto no impide que las empresas nacionales implementen con éxito esta cadena de suministro.

¿Cómo todo empezó?

Toyota le dio vida al sistema de entrega justo a tiempo a mediados del siglo pasado. Se cree que en ese momento hubo un fuerte aumento en la producción de los automóviles de la empresa. Con el aumento de la producción, surgió un problema importante. Los almacenes de la empresa acumularon gran cantidad detalles adicionales Todo el tiempo tuve que ajustar la próxima entrega, y ocuparon espacio para nada. Los costos de almacenamiento de piezas iban en aumento. Un buen día, pensaron los japoneses, ¿cómo se puede mejorar este sistema? Entonces llegaron al hecho de que reorganizaron por completo toda la cadena de suministro en la empresa. Ahora se suministraron todas las piezas para cada área de producción en función de cuánto exigiera el siguiente, que era el destinatario de la pieza fabricada. Las entregas comenzaron a realizarse con mucha más frecuencia, pero al mismo tiempo, el almacén tenía un mínimo de bienes necesarios para la producción actual. Y nada más.

Con este sistema, Toyota aumentó la productividad y pudo reducir los costos de inventario. El suministro de bienes en su conjunto se realizó de modo que la empresa pudiera variar la escala de producción dentro del 10%. Además, Toyota comenzó a adquirir acciones en empresas proveedoras. Por supuesto, Japón es famoso por su capacidad para mantener la palabra y las promesas, pero es mucho mejor ir a lo seguro. Eso es lo que hizo Toyota.

Después de un tiempo, la empresa modernizó aún más la cadena de suministro al introducir el mecanismo kanban. Mi descripción de kanban no fue la mejor. Daré una variante de los comentarios a este artículo de Dmitry Karpich:

"Kanban (canban - tarjeta japonesa) son mapas tecnológicos de producción que reflejan el esquema para crear un producto o servicio y se utilizan realmente en esta producción. La "tarjeta" indica cuánto, qué y de quién se toma para obtener un "terminado". " (para un sitio dado) bienes de "materias primas" de "proveedores". En pocas palabras, esta es una receta para la preparación. Esto no es un plan de producción o suministro en absoluto (como escribí anteriormente - nota del autor del artículo).

Se requiere Kanban debido a la especificidad del proceso de producción: la llamada producción "pull", cuando tanto la tarea de producción como la responsabilidad de la disponibilidad de recursos recaen sobre un hombro. ¡Compare con el soviet "pero no nos trajeron nueces, por lo que no habrá tractores"!

No hace falta decir que esta introducción se ha vuelto revolucionaria. La tecnología pronto se extendió por todo Japón. Y luego (más cerca de los años 80) se interesará por Estados Unidos y Europa. Hoy en día, las entregas Just-in-time están repartidas por todo el mundo y son uno de los conceptos más conocidos en logística.

Ventajas y desventajas

En general, las entregas justo a tiempo evitan el problema de la sobreproducción, reducen los inventarios al nivel más bajo posible y eliminan los costos de almacenamiento irrazonables. Dicho sistema, entre otras cosas, le permite organizar la producción con un mínimo de defectos. Finalmente, en las entregas justo a tiempo, las empresas siempre se esfuerzan por aumentar la calidad de su producción, siempre buscando nuevas formas que les permitan trabajar de manera más eficiente. Hagamos una lista de las ventajas y desventajas de tal cadena de suministro punto por punto para mayor claridad. Los beneficios incluyen:

— Reducir el tiempo de producción del producto final;

— Reducir el costo de almacenamiento de bienes;

- Mayor flexibilidad al cambiar de producto (recuerde el ejemplo de Dell al principio del artículo);

- Mayor productividad - Reducción del tiempo de preparación para la producción;

- Mejora del control de calidad - Calendario de producción más uniforme;

– Un mínimo de trabajo opcional que se relacione con lo que ocurre en el almacén;

- Interrupción mínima en la producción;

- Baja probabilidad de sobreproducción;

Las desventajas incluyen:

- Aumento de los costes de transporte. Puede ser más barato mantener los productos en stock que entregar constantemente;

- la situación económica, por ejemplo, los saltos en los precios del petróleo pueden destruir todo el sistema de la noche a la mañana;

— dependencia de socios proveedores;

- trabajos adicionales que deben realizarse constantemente durante la descarga;

- la posibilidad de tiempo de inactividad entre los trabajadores. Existe la posibilidad de una situación en la que no habrá materiales, pero el trabajo se realizará. Los empleados simplemente batirán los baldes;

- No es tan fácil organizar este sistema. Necesita una buena gestión

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