sistema de producción Rosatom (RPS) es una cultura de manufactura esbelta y un sistema de mejora continua de procesos para asegurar ventaja competitiva a nivel mundial.

El RPS se basa en cinco principios que alientan a los empleados a estar atentos a los requisitos del cliente (no solo en relación con el usuario final, sino también con el sitio de consumo, el taller de consumo e incluso el operador posterior); resolver problemas en el lugar de su ocurrencia; incorpore calidad en el proceso, no produzca defectos; identificar y eliminar cualquier pérdida (excesiva cepo, backlogs interoperativos, downtime, movimientos innecesarios, etc.); ser un ejemplo para los colegas.

Estos principios fueron formulados sobre la base de los mejores ejemplos de prácticas domésticas y experiencia extranjera, en particular, los sistemas organización científica Trabajo, Producción y Gestión (NOTPiU) del Ministerio de Construcción de Maquinaria Mediana de la URSS y el Sistema de Producción Toyota de la empresa automovilística japonesa Toyota. El sistema productivo de Rosatom está orientado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Corporación Estatal, y los proyectos de RPS de la industria están orientados a aumentar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad del producto. Conocimiento y capacidad para aplicar. herramientas RPS es un requisito previo para el crecimiento profesional y profesional de los empleados de la industria nuclear.

A principios de 2015, se decidió aplicar un enfoque sistemático para la implementación de RPS en las empresas: descomposición de objetivos al nivel del jefe del sitio, optimización de la producción de los principales productos de la empresa (flujos de producción) , ejecución de proyectos RPS, formación y motivación de los empleados. Para 2017, el contorno de implementación del sistema ha crecido de 10 a 23 empresas RPS. Hasta 2020, habrá alrededor de 30 de ellos, sus productos formarán alrededor del 80% del costo total de Rosatom.

De acuerdo con el concepto de desarrollo del Sistema de Producción Rosatom, todas las empresas en las que se integra el sistema se dividen en tres niveles: "Líder RPS", "Candidato RPS" y "Reserva RPS". Las empresas líderes de RPS reciben un paquete de privilegios (visitas de coach de negocios a la empresa, la oportunidad de que los empleados viajen para intercambiar experiencias en empresas avanzadas extranjeras y rusas, vales familiares, certificados de capacitación en la Academia Corporativa Rosatom, participación en el proyecto de diseño de espacios de trabajo y etc).

En la actualidad, la introducción de RPS en las empresas de la industria ya ha permitido lograr ahorros significativos, reducir las existencias en los almacenes y la sincronización de las reparaciones preventivas programadas en las centrales nucleares rusas.

La introducción del Sistema de Producción Rosatom (RPS) es un proyecto industrial a gran escala diseñado no solo para aumentar la productividad laboral al nivel de los competidores extranjeros de la Corporación Estatal Rosatom y reducir costos, sino también para aumentar salarios y formar nuevas reglas para el crecimiento profesional.

El RPS se basa en el Ministerio de Construcción de Maquinaria Media de la URSS NOTPIU, un sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión. Además, el RPS incluye y adaptó a las especificidades de la industria los mejores logros y herramientas de otros sistemas modernos, en particular, los principios del Sistema de Producción Toyota de la empresa automovilística japonesa Toyota. El principio básico de la RPS, así como el sistema de producción de "Toyota", es satisfacer las necesidades del consumidor en el menor tiempo posible con el mínimo gasto posible de recursos en el nivel de calidad requerido.

La implementación de la RPS tiene como objetivo crear una metodología universal del sistema de gestión para la optimización integrada de los procesos de producción y gestión, basada en los mejores ejemplos de la experiencia nacional y extranjera, y probarla en las empresas de la Corporación Estatal. Rosatom. El desarrollo adicional del RPS tendrá lugar en la forma soluciones de software dirigido a mejorar la eficiencia productiva de productos clave, así como replicar la experiencia de RPS en otros sectores de la economía.

Las tareas del RPS son:

• Identificación de productos clave de Rosatom y parámetros de su competitividad;
• Establecer objetivos para productos clave;
• Desarrollo de documentos metodológicos sobre el uso de herramientas para la optimización de procesos productivos, diagnósticos del sistema de gestión de la producción y recursos laborales;
• Optimización de procesos productivos;
• Llevar a cabo un diagnóstico integral de la producción de productos clave con el fin de identificar reservas para aumentar la eficiencia de la producción;
• Aprobación y lanzamiento de programas integrales para mejorar la eficiencia productiva de las divisiones con base en los resultados de los diagnósticos;
• Creación de una infraestructura industrial para asegurar el proceso de aumento de la eficiencia productiva.

El sistema asegura la implementación de objetivos estratégicos a través de la capacitación del personal, así como a través de la mejora continua y las oportunidades de mejora continua para aumentar la productividad laboral, mejorar la calidad, reducir costos y cumplir con los requisitos del cliente. La implementación de RPS tiene como objetivo incorporar las ideas de prudencia y optimización en la lógica de aceptación. las decisiones de gestión en la producción y a través de la producción - a otros procesos y unidades estructurales compañías.

RPS está diseñado para maximizar las acciones productivas por unidad de tiempo en cada lugar de trabajo mediante la eliminación constante de pérdidas en la producción y procesos de gestión. RPS asegura el crecimiento progresivo de la productividad de los procesos productivos, la reducción de los costos de producción y la mejora de la calidad del trabajo y del trabajo gerencial. Además, RPS tiene como objetivo combatir cualquier pérdida: exceso de inventario, retrasos, tiempos muertos, movimientos innecesarios.

El desarrollo e implementación de la RPS se inició en el segundo semestre de 2008, cuando CEO Sergei Kiriyenko fijó el objetivo de la Corporación Estatal Rosatom de cuadriplicar la productividad laboral en la industria para 2020, reducir los costos y, como resultado, reducir el costo de los productos fabricados. El 29 de diciembre de 2008, se firmó una orden "Sobre la implementación del sistema de producción Rosatom en organizaciones industriales".

Desde 2009, el sistema de producción se ha introducido activamente en Rosenergoatom Concern OJSC. Fue en el Concern que el primer programas de aprendizaje sobre herramientas RPS y se ha puesto en marcha el proceso de aprendizaje. Además, comenzó trabajo practico en los sitios piloto de plantas de energía nuclear en construcción y operación, complejo de construcción de maquinaria.

En 2010, se implementaron con éxito 54 proyectos bajo la RPS. En la primera etapa de implementación, se seleccionaron sitios piloto en varias empresas.

Desde agosto de 2011, se lanzó la segunda etapa del desarrollo de RPS, cuando el sistema está siendo implementado en las principales cadenas productivas de las empresas de Rosatom.

Actualmente, el sistema está desplegado en 79 empresas de la industria, las cuales se dividen en tres grupos, en orden de prioridad (grupos A, B y C). Entre las empresas del grupo A, se han identificado las más prioritarias, que han recibido el estatus de empresas de referencia, donde se están llevando a cabo proyectos prometedores, cuyo resultado se prevé difundir a otras empresas. Muchas empresas de Rosatom ya han logrado ciertos resultados positivos en la implementación del sistema.

La División Ingeniería es una de las líderes en la implementación del RPS entre las empresas de la Corporación Estatal Rosatom.

Desde 2009, JSC ASE EC ha utilizado con éxito el sistema de producción de Rosatom como herramienta para mejorar la eficiencia de los procesos productivos. En 2010, la empresa introdujo un sistema para motivar a los empleados a introducir RPS en sus actividades, en particular para presentar propuestas de mejora (PRP).

Desde 2016 se ha automatizado el proceso de trabajo con las ideas de los empleados en JSC ASE EC - la industria Sistema de informacion para que los empleados hagan sugerencias de mejoras a la "Fábrica de Ideas". Solo en 2016, se presentaron alrededor de 2000 PSP y PSS (propuestas de reducción de costos) con un efecto económico total de alrededor de 9 mil millones de rublos.

La introducción del sistema de producción en los sitios de construcción de la central nuclear tiene como objetivo mejorar la controlabilidad del proceso de construcción de acuerdo con estándares uniformes, reducir costos, eliminar pérdidas, aumentar la seguridad y la productividad laboral. En las obras de construcción de la central nuclear de Bielorrusia, la central nuclear de Kursk-2, la central nuclear de Novovoronezh-2, la central nuclear de Rostov y en todos los contratistas involucrados en su construcción, el trabajo se lleva a cabo estrictamente de acuerdo con los estándares 8 RPS de JSC ASE EC: un conjunto único de estándares de manufactura esbelta creados por primera vez en el mundo. Desde 2016, se ha iniciado la implementación de los estándares RPS en otros sitios del exterior.

Las herramientas del sistema de producción se utilizan no solo en el sitio de construcción, sino también para optimizar los procesos comerciales y de oficina. Los ejecutivos de la empresa abren e implementan con éxito proyectos personales de RPS destinados a optimizar las actividades. En particular, el uso de las herramientas RPS en el trabajo diario ha permitido que los departamentos de diseño y comercial alcancen resultados que son un ejemplo para toda la industria nuclear.

Novovoronezh NPP-2: sitio ejemplar para la implementación de RPS

En 2015, la gerencia de Rosatom State Corporation asignó a JSC ASE EC la tarea de crear un sitio RPS ejemplar sobre la base del sitio de construcción de la unidad de energía NV NPP-2 2. Como resultado del trabajo realizado, se crearon los siguientes:

· Algoritmo de implementación de RPS en todas las organizaciones contratantes;

· sistema de formación integral;

· sistema de distribución y control sobre la implementación de los estándares RPS;

· sistema de visualización transparente y bien construido del progreso de la construcción;

almacenamiento ejemplar;

Sitio de construcción cómodo y territorio ejemplar;

· áreas de referencia de la cultura del trabajo, la vida industrial, la organización y gestión de la producción, etc.;

· Se optimiza el sistema de planificación y control de ejecución de obras.

Como resultado del trabajo realizado, en mayo de 2016, la comisión de la Corporación Estatal Rosatom otorgó al sitio el estatus de ejemplar.

El Director General de la Corporación Estatal Rosatom decidió extender la experiencia de NV NPP-2 a todos los sitios de construcción de la industria.

Fábrica de procesos

"Process Factory" es una forma única de capacitación que simula el trabajo real utilizando herramientas RPS realizadas en un sitio de construcción. Los participantes cronometran el tiempo total del ciclo al ensamblar elementos de encofrado, durante el curso de las observaciones determinan pérdidas, identifican causas, comparten su experiencia en el uso de herramientas del sistema de producción, discuten propuestas para mejorar el proceso de ensamblaje de encofrado y las implementan para aumentar el tiempo y los indicadores económicos. del proceso

Transferencia de conocimiento

Especialistas en RPS de JSC ASE EC realizan capacitaciones sobre estándares RPS y herramientas del sistema productivo Rosatom a empleados tanto de la propia empresa como de contratistas. Toda la formación se lleva a cabo de acuerdo con la licencia del Ministerio de Educación.

De acuerdo con las instrucciones del Director General de la Corporación Estatal Rosatom, en 2016 se desarrolló un seminario "Implementación de estándares de ingeniería RPS" para capacitar a todas las organizaciones de la industria en base a la unidad de potencia de referencia 2 NV NV NPP-2. El propósito de este seminario es adquirir conocimientos y habilidades en la construcción de un sistema de gestión eficaz en la empresa, dominando métodos para reducir todo tipo de pérdidas y costos en la producción.

Agradecemos a los editores de la revista "REA" (Preocupación Rosenergoatom») por proporcionar este material.

Al establecer la tarea, Andrey Petrov enfatizó que necesitamos cambios que tengan un efecto económico real y tengan un impacto directo en la producción. Esta decisión se basó en la experiencia positiva de las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo, que comenzaron a implementar el RPS ya en 2007 y, a fines de 2015, recibieron el estatus de "RPS Leader Enterprise" a nivel de la industria.

Implantación de sistemas productivos (o empresariales) en últimos años se ha generalizado en Rusia. Las empresas que quieren ganar la competencia deben mantenerse al día, pero es mejor estar "un paso por delante". La producción ajustada es una filosofía de hacer negocios, de gestión. Para quienes han estudiado detenidamente la esencia de las tecnologías lean, está claro que son el futuro de la gestión, y la teoría de la manufactura esbelta anula la idea habitual de hacer negocios. Al darse cuenta de esto, la Corporación Estatal Rosatom ha estado implementando activamente RPS desde 2008 en sus empresas.

A principios de 2016, cuando lanzamos el programa de transformación de Concern en una división de RPS, entendimos que se necesitaba una vertical funcional, ya que sería difícil implementar lo planificado sin un sistema de gestión eficaz. Con este fin, los directores de las centrales nucleares asignaron especialistas en iniciativas activas, y la gerencia de Concern decidió crear un departamento para el desarrollo de RPS y la eficiencia operativa en la oficina central, cuya tarea era la coordinación general del desarrollo de RPS en la división, apoyo metodológico para las divisiones RPS de las centrales nucleares y las divisiones de la oficina central de la preocupación.

En resumen, el trabajo de las empresas en la implementación sistémica del RPS se lleva a cabo con la ayuda del desarrollo de revisiones por pares de la calidad de la implementación del sistema (en resumen, los llamamos RPKK), cuyos equipos involucran a especialistas de la industria altamente calificados.

Los RPPC permiten realizar diagnósticos en las áreas de implantación del RPS, evaluar el nivel de desarrollo del sistema productivo en la empresa, determinar las zonas de desarrollo y mejores practicas. Representantes de 18 empresas que participan en el programa de desarrollo de RPS de Rosatom State Corporation participan en el trabajo de RPPK a nivel de industria, y los empleados de nuestras empresas líderes, las divisiones de RPS de centrales nucleares y el Departamento de Desarrollo y Eficiencia Operacional de RPS participan en la división divisional nivel. Las inspecciones se realizan dos veces al año.

A mediados de año se realiza un chequeo intermedio - "Previsita", dentro del cual se evalúa el nivel de desarrollo actual del RPS en la empresa, se identifican áreas problemáticas para la pronta solución de problemas emergentes y se dan recomendaciones para gestionar el programa de despliegue. Al final del año, se resumen los resultados de la implementación del programa para todo el año. El equipo de RPPK opina sobre el cumplimiento de los indicadores en todas las áreas.

Antes de cada visita de los inspectores, la empresa realiza una autoevaluación de la implementación de todos los indicadores de implementación de RPS en cinco áreas: "Descomposición de objetivos", "Flujos de RPS", "Gestión de proyectos y cambios", "Capacitación", "Motivación ”.

A mediados de año, el nivel de desempeño de los indicadores fue diferente en cada estación. Los equipos de RPPK realizaron recomendaciones para cada una de las direcciones, a partir de las cuales las estaciones desarrollaron planes de acción para alcanzar los indicadores, los cuales fueron implementados en su totalidad por el RPPK final, lo que permitió alcanzar dichos resultados.

Sin embargo, dado que uno de los principios del RPS es la mejora continua, como resultado de las inspecciones finales, las estaciones recibieron nuevas recomendaciones de los expertos, que serán la base de los planes para el desarrollo posterior del Sistema de Producción en los sitios.

Sobre la base de los resultados del trabajo del RPPK a nivel de división, siete centrales nucleares y la oficina central de Concern, adoptando la experiencia de las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo sobre el principio de "los líderes enseñan a los líderes", bajo la guía y con el ayuda del Departamento de Desarrollo de RPS, se les asigna el estatus de "RPS-empresa". De acuerdo con los resultados de la rama RPPK, las centrales nucleares de Balakovo y Smolensk deben confirmar, y la central nuclear de Leningrado, recibir el estado de "Empresa - líder de la RPS". La confirmación y recepción de este estado se realizará a principios de 2017 con base en los resultados de los estados financieros.

Las auditorías también identificaron las mejores prácticas que se recomendarán para su implementación en otros sitios. Por ejemplo, en la central nuclear de Kola, las mejores prácticas fueron reconocidas como: organizar la operación segura de los mecanismos de elevación, usar escaleras de aterrizaje de polietileno industrial, introducir estándares en el lugar de trabajo de acuerdo con el sistema 5C en Sitios de producción. En la central nuclear de Kalinin, se observó la aplicación del "Memorándum sobre el trabajo con PPU", el desarrollo y la implementación de estándares para la limpieza e inspección de equipos en los sitios de producción del taller de reparación centralizado con visualización.

Uno de los objetivos para el año que termina marcado por SC Rosatom para la división es reducir la rotación de inventarios de la División Energía Eléctrica (en términos de ingresos) en un 27%. El cumplimiento de esta tarea hubiera sido imposible sin la apertura de un proyecto RPS personal del Director General de la Empresa y sus adjuntos para reducir las existencias.

El análisis realizado como parte del proyecto RPS mostró que esto se puede hacer a través de:

• llevar las reservas de producción para REW a las normativas;
• desarrollo y aprobación de normas para la presencia de elementos combustibles en la reserva operativa;
• desarrollo de cronogramas para la reducción de reservas en cada dirección;
• adquisición de materiales y equipos, teniendo en cuenta el análisis de las existencias de almacén;
• suministro eficiente de materiales y equipos (entrega justo a tiempo) y otras actividades.

En el centro de información del Director General de la Empresa, se organizó el seguimiento para reducir la rotación de los inventarios actuales. Mensualmente se monitorea la dinámica de todos los stocks actuales de centrales nucleares y filiales. En caso de desviación de la reducción de existencias prevista, los responsables de las direcciones informan en qué empresa, en cuál de las direcciones se produjo la desviación y qué medidas se tomaron.

Sin embargo, las paradas no programadas en las centrales nucleares de Smolensk, Kalinin, Rostov y la central nuclear Novovoronezh-2 complicaron la tarea. Debido al hecho de que la actual reservas productivas consiste en 75% fresco combustible nuclear(SNF) y componentes del núcleo (KAZ), debido a las paradas no programadas de las unidades de potencia, hubo un quemado predictivo incompleto del combustible en el núcleo y, como resultado, este combustible no se canceló del saldo de la empresa.

La participación en concursos de la industria llevó a una comprensión clara de la necesidad de planificar actividades, coordinar el tiempo de apertura e implementación de proyectos RPS en la división.

Después de completar el proyecto, será necesario analizar el rango, la cantidad de existencias y las existencias mínimas formadas en el ciclo de producción (desde revisión hasta revisión), y luego tomar una decisión sobre el trabajo adicional con existencias y establecer sus estándares.

La tarea principal del RPS es buscar y eliminar pérdidas, así como resolver los problemas que surgen en varios procesos de vida de las empresas. Aprender a ver las pérdidas es tarea de todo empleado. Desafortunadamente, nos acostumbramos tanto a la realidad que ya no notamos los problemas que están cerca. Para aprender a ver nuestros procesos desde el punto de vista de la manufactura esbelta, para notar las pérdidas, las herramientas de RPS como el mapeo del flujo de valor y el control y análisis de la producción ayudan. Para aprender a usarlos, este año cada líder se dio a la tarea de implementar dos proyectos RPS. El proyecto RPS es un proyecto orientado a la optimización de procesos.

Si la solución al problema identificado es obvia, entonces cualquiera de nosotros puede presentar una Propuesta de Mejora (PEP). Este trabajo ahora se está realizando en todas las empresas de la industria, y por sexta vez se realizó la competencia industrial de proyectos PPU y RPS en la Corporación Estatal Rosatom. Nuestra división ha participado repetidamente en él. La competencia se lleva a cabo en tres etapas. En la primera etapa, las centrales nucleares y subsidiarias de la Empresa determinaron los mejores proyectos de PRP y RPS implementados en 2016. Las propuestas y proyectos seleccionados se presentaron para participar en la segunda etapa, que se llevó a cabo a nivel de división. El comité de selección consideró más de 80 trabajos de plantas de energía nuclear, así como de JSC Atomenergoremont, JSC Atomtechenergo y otras organizaciones de la división, eligiendo entre ellos los proyectos de PPU y RPS más efectivos. Así, ingresamos a la tercera etapa de la competencia de la industria con 12 proyectos PSP y 12 RPS.

Los mejores proyectos RPS y PPU en 2016 (con efecto económico)

La selección de los ganadores de los proyectos y propuestas seleccionadas para la Corporación Estatal se realizó en el marco del Foro Anual de Líderes RPS. Cada uno de los solicitantes tuvo la oportunidad de presentar personalmente las mejoras implementadas. Como resultado, uno de los ganadores del concurso PPU fue el ingeniero de reparación de la central nuclear de Kursk, Denis Romanovich Vikhasty. Su propuesta: "Desarrollo de un tapón para reparar el tramo inferior del canal tecnológico (TC) sb.26", le permite cortar el TC del PVC sin desmontar los clips sb.25-33r.

El programa para la transformación de la División de Energía Eléctrica en la División RPS en 2017 prevé el despliegue sistemático del Sistema de Producción Rosatom no solo en las centrales nucleares, sino también en todas las demás sucursales y filiales de la Empresa, que aún no se han completado. por el camino del aprendizaje de los principios y herramientas de la RPS. Los trabajadores de la central nuclear que han sido certificados por la Academia Corporativa ANO de Rosatom como formadores de RPS proporcionarán una asistencia seria en esto.

tarea importante el próximo año es la implementación de lo aprobado por el Director General de la Corporación Estatal “Rosatom” A.E. Likhachev en diciembre de 2016 de la hoja de ruta para la implementación de los estándares de ingeniería RPS en las instalaciones de Rosatom en construcción.

Resultados de RPKP en siete centrales nucleares

Ya este año, confiando en la experiencia positiva de JSC ASE EC (la unidad de potencia No. 2 de NVNPP-2 fue reconocida por la Corporación Estatal Rosatom como una unidad RPS ejemplar), además de centrarse en el próximo evento clave de 2017: el lanzamiento físico de la unidad de potencia No. 1 de Leningrad NPP-2, la Empresa, junto con el contratista general, desarrolló un Plan de Acción Conjunto para la implementación de RPS durante la construcción de las unidades de potencia No. 1 y 2 de Leningrad NPP-2 y un Plan de Acción para la creación de una base de datos de información unificada del cliente, contratista general y diseñador. Como parte de la implementación de estos planes, un base de información datos en los servidores de Leningrad NPP y JSC "Concern Titan-2", organizó y realizó capacitaciones para empleados de Leningrad NPP-2 y contratistas dirigidos por el contratista general sobre el curso básico de RPS, desarrollado en base a los estándares de JSC ASE EC Normas RPS para la gestión de obras de construcción e instalación, control de producción y análisis, aplicación del sistema 5C en obra, los estándares “Cadena de Ayuda” y “Propuestas de Mejora”. El contratista general se le dio adaptado pautas sobre la motivación de los empleados implicados en la implantación de la RPS.

Otra tarea seria para el próximo año es mirar los procesos de "Nuevos Productos", "I+D+i", "Calidad" desde la perspectiva de la RPS para optimizarlos y determinar las posibilidades y formas de implementar la intersectorialidad. y proyectos RPS entre divisiones.

Alcanzar las ambiciosas tareas planteadas a la división para el despliegue sistémico de RPS es imposible sin la implicación de todo el personal en la filosofía de la frugalidad y el uso de las herramientas del sistema productivo. Permítanme recordarles que RPS es una cultura de manufactura esbelta y un sistema de mejora continua de procesos para asegurar una ventaja competitiva a nivel global.

La cultura es un conjunto de códigos que prescriben un determinado comportamiento a una persona con sus experiencias y pensamientos inherentes, ejerciendo una influencia gerencial sobre ella. RPS es una nueva cultura de producción, organización del trabajo y lugares de trabajo. Llevará mucho tiempo inculcarla, por lo que asignamos un papel aparte en la formación de esta cultura a la implicación, formación y motivación del personal. Solo juntos podemos lograr resultados. Al planificar el trabajo de participación en el RPS, debemos formar una actitud positiva hacia el Sistema de Producción.

En el foro de Líderes RPS de este año, se presentaron los resultados de un estudio de actitudes hacia el Sistema de Producción Rosatom en las empresas de la Corporación Estatal, en el que también participaron empleados de las empresas de nuestra división. La actitud hacia RPS está cambiando drásticamente en las empresas donde el sistema se ha introducido durante más de un año.

Una actitud positiva hacia RPS requiere un estilo atractivo de implementación. Nivel alto la reputación es típica de las empresas donde los gerentes participan activamente en la implementación: explican personalmente, demuestran con el ejemplo. La presencia de líderes de la RPS que demuestren las herramientas efectivas del sistema, explicando de manera clara y convincente la necesidad de su implementación, es un factor importante que influye en la alta reputación de la RPS. La educación, el "cultivo" de tales empleados debe ser una prioridad para los jefes de empresas de la división en todos los niveles.

Reputación típica de RPS en diferentes etapas de implementación (resultados de un estudio cualitativo; ilustrado con cifras recopiladas durante el estudio)

Se ha trabajado mucho para desarrollar el RPS este año, y aún queda mucho por hacer el próximo año. Me gustaría desear a nuestros líderes en 2015, las centrales nucleares de Smolensk y Balakovo, que confirmen con éxito su título, la central nuclear de Leningrado, para recibirlo a nivel industrial. Centrales nucleares participantes en el programa de transformación de 2016 que han alcanzado objetivos AKP-empresa, sal a nuevo nivel y convertirse en líderes del AKP. Y a las filiales y sucursales (no centrales nucleares), participantes del programa de transformación de 2017, les deseo una implementación exitosa de los planes de desarrollo de RPS utilizando la experiencia de las centrales nucleares de Concern.

Finalmente se ha determinado el estado del Sistema de Producción Rosatom: se ha reconocido como una cultura de mejora continua. En el foro de líderes de RPS se discutió cómo elevar el nivel de la cultura RPS en la industria, qué papel se asigna a los gerentes en este proceso y cuáles son las perspectivas para la fabricación ajustada.
El RPS Leaders Forum es una plataforma de debate para profesionales de la fabricación ajustada. Aquí no agitan, no explican los principios del sistema de producción, no dicen cómo usar las herramientas; en general, no mastican la metodología. Los participantes del proyecto RPS y del concurso PSP, los empleados del departamento RPS, los metodólogos, los líderes de las empresas RPS, los activistas de los equipos de apoyo al cambio, unas 200 personas en total, se reúnen una vez al año para discutir la estrategia, las metas y los objetivos. Fue en este sitio donde se tomó la decisión hace varios años de implementar el sistema RPS.

RCC

Hasta hace poco, no había consenso en la industria sobre si RPS es un sistema o una cultura. Este año, todos parecen estar de acuerdo en que la SEP es más que un conjunto de proyectos y herramientas para mejorar proceso de producción. “AKP es, por supuesto, cultura. Ese legendario Hayashi (Nampachi Hayashi - ex vicepresidente de Toyota, consultor de manufactura esbelta. - “SR”), que viene y nos regaña regularmente, para mí es un símbolo no tanto de prácticas específicas como descomposición de existencias, cómo organizar cadenas, sino de espíritu y fe en que las mejoras no tienen fin”, dijo el CEO de Rosatom. Alexei Lijachev.
¿Cuál es el significado del concepto de cultura AKP, en lenguaje sencillo Alexander Lokshin, Primer Director General Adjunto de Operaciones, explicó: “La cultura es un conjunto de reglas, normas de comportamiento, patrones que se consideran la norma. Una persona culta es aquella en quien la desviación de tales normas causa irritación y que tiene la necesidad de cumplir con estas normas. La cultura de la SEP es la necesidad de hacerlo bien. Obligar a obligar a llegar a esto, desde mi punto de vista, es imposible. Cuando consigamos crear una cultura en la que la mejora continua se convierta en una necesidad para todos, conseguiremos nuestros objetivos.” Alexander Lokshin incluso sugirió cambiar la abreviatura RPS a PKR - "Cultura de producción de Rosatom".
Desde hace más de un año, los participantes del movimiento AKP se han estado preguntando cómo aumentar la participación en el AKP, qué se debe hacer para que todos crean en él. Aquí están las respuestas más populares de los participantes del foro: sea paciente y espere los resultados del despliegue de RPS, explique, convenza; entrenar inmediatamente después de la contratación, para hacer esto, atraer a personas autorizadas. La lógica de las respuestas es clara: formar una cultura de RPS en la industria no es una cuestión rápida. Se otorga un lugar especial al jefe de la empresa: debe convertirse en un modelo a seguir. Todo líder debe ser un mentor.


La opinión sobre cómo cambiar la cultura también fue expresada por Nikolay Solomon, Primer Director General Adjunto de Funciones Corporativas, Director Financiero de Rosatom: “Necesitamos mostrar claramente lo que elogiamos y regañamos, a quién estamos promoviendo”. Al mismo tiempo, es necesario no solo declarar estos principios, sino también seguirlos, de lo contrario, la gente no creerá. Nikolai Solomon señaló que mediante la aplicación de los principios y herramientas de la RPS, se manifiestan y nutren los valores de la corporación estatal. Los participantes del foro acordaron que el enfoque principal del próximo año es crear flujos de trabajo ejemplares en producción, en la oficina y en ingeniería, educar y desarrollar a los empleados y construir relaciones a largo plazo con los proveedores.

RPS protege a los ahorrativos

El Director de Desarrollo de RPS, Sergey Obozov, habló brevemente sobre la implementación del proyecto federal Lean Polyclinic, en el que participan especialistas de RPS de Rosatom: “La replicación se está realizando en 23 regiones. Ya no hay dos policlínicos, como en los proyectos piloto, sino a veces tres, a veces cuatro, a veces cinco. Brindamos capacitación básica. Sugerimos que el Ministerio de Salud creara su propio oficina de proyectos según el PSR.
Las actividades de la oficina de RPS fueron muy apreciadas por la Administración del Presidente de la Federación Rusa. Es más. Las autoridades han atraído a Rosatom como socio general para trabajar en un programa que se está implementando bajo el liderazgo del titular del Ministerio de Desarrollo Económico, Maxim Oreshkin, para aumentar la productividad laboral en la industria y la construcción.
“Asumimos dos empresas formadoras de presupuestos en cada región piloto. Nuestra condición principal era “ni una sola persona en la calle”, por lo que seleccionamos fábricas cuyo volumen de producción en 2018 debería aumentar considerablemente. La segunda condición es que los propietarios y la gerencia realmente quieran mejorar los resultados. Les mostraremos una clase magistral sobre cómo aumentar el volumen con la misma cantidad de personal”, Sergey Obozov compartió sus planes.
En este proyecto, la interacción se construirá de manera diferente que en el Policlínico Lean. Rosatom invita a los estudiantes a su lugar. Sergey Obozov cuenta: “Siete regiones, dos plantas cada una - 14 plantas, estamos listos para aceptar 28 personas en nuestros equipos, para trabajar en los flujos ejemplares de Rosatom. En algún momento antes de mediados de diciembre, creo que completaremos estas brigadas, y desde el 10 de enero de 2018 los estamos esperando en nuestras fábricas”. El programa se implementará en las regiones de Tyumen, Tula, Nizhny Novgorod, Perm y Samara, Bashkortostán y Tatarstán.
La directora de la Academia Rosatom, Yulia Uzhakina, agregó que las ciudades nucleares cerradas podrían convertirse en ciudades magras. “El alcalde de Zarechny está comenzando a hacer algo, Ozersk se une. Necesitamos ayudarlos a entender este asunto: cómo se hace, cuáles son los ejemplos”, dijo.
Como señaló Nikolai Solomon, las mejores prácticas de Rosatom deben presentarse de una forma muy simple y comprensible para que las personas que nunca han oído hablar del RPS se interesen en este sistema. “Estamos discutiendo con el Ministerio de Economía y VEB la creación de una plataforma en la que estos casos estarán disponibles públicamente”, dijo.
“El próximo año es un año de expansión de la práctica, nuestra experiencia será replicada. Pero no debemos olvidarnos de nosotros mismos para seguir replicándolo dentro de la industria, para esto es necesario que cada director de RPS, líder de RPS, tenga dos o tres directores patrocinados ”, concluyó Alexei Likhachev.

AKP como una forma de pensar

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