Traemos a su atención una entrevista con Sergey Obozov, donde habla sobre los orígenes del Sistema de Producción Rosatom, comenta sobre los objetivos y características del proceso de implementación de RPS.

Mira el final del artículo. prima— vídeo reportaje “Gestión de la eficiencia productiva. Rol del Sistema de Producción Rosatom”.

- Sergey Alexandrovich, ¿qué es el AKP y de dónde vino?

– El Sistema de Producción Rosatom (RPS) como sistema no fue inventado ni tomado prestado de otros países y empresas. El RPS es una visión lógicamente completa establecida en un contexto moderno gestión eficaz procesos de producción.

AKP es el sucesor organización científica mano de obra, producción y gestión (NOTPiU) y los desarrollos de Minsredmash, gracias a los cuales nuestra industria logró lograr un aumento múltiple en la productividad laboral. Además, la RPS incluye y adaptó a nuestra industria los mejores logros y herramientas de otras modernas plataformas metodológicas.

El sistema de producción de Rosatom (RPS) son métodos, ideologías y herramientas específicas para mejorar la eficiencia productiva y de gestión de las actividades de la Corporación Estatal Rosatom y de las empresas que forman parte de la corporación estatal.

Sistema de Producción Rosatom (RPS) es un complejo industrial metódicamente integrado de procesos de producción en el que las actividades que no agregan valor se minimizan como resultado de mejoras incrementales a través de principios, reglas, herramientas y métodos.

Incluso antes de la revolución, la Escuela Técnica Imperial (ahora Universidad Técnica Estatal Bauman de Moscú) desarrolló el método ruso de enseñanza de habilidades prácticas. En las fábricas de Rusia, el sistema Taylor comenzó a usarse ampliamente. La revolución dio impulso al desarrollo de un enfoque integrado de la organización del trabajo, el uso racional de los recursos.

El conocido científico Kerzhentsev considera el tiempo como el recurso más importante y en 1923 crea la liga "Tiempo". La cronología del tiempo de trabajo y el análisis de su consumo se están introduciendo por todas partes. El organizador, científico y poeta Aleksey Kapitonovich Gastev a finales de los años 20 y principios de los 30 creó el Instituto Central del Trabajo, donde investigó las operaciones laborales y las racionalizó. Se está creando un modelo de formación continua para el trabajo racional. Se trata de en la formación masiva de trabajadores calificados.

Luego, ya en la década de 1960, apareció el tema "Minsredmash y NOTPIU". La organización científica del trabajo, la producción y la gestión, que se introdujo en los años 60 en Minsredmash, dio un aumento múltiple en la productividad laboral.

Además de la experiencia soviética, hemos atraído la mejor experiencia extranjera, que ha demostrado su eficacia. En primer lugar, es el Sistema de Producción Toyota y otros sistemas de producción basados ​​en la manufactura esbelta.

- Dime, ¿qué se tomó exactamente del sistema soviético de NO en el AKP?

- Comencemos con el hecho de que la experiencia japonesa, el mismo "Toyota" se basa esencialmente en nuestro NO doméstico. Incluye todo, desde organización racional lugar de trabajo, para excluir movimientos innecesarios y cualquier tipo de pérdida, a la ergonomía, es decir, la más correcta en términos de comodidad y organización racional de equipos y lugares de trabajo.

Todo quedó en la historia de NOT. La experiencia adquirida en Rusia fue estudiada activamente, incluso por científicos occidentales. Uno de los socios de Taylor, Gilbrett, admitió: “Los rusos están más adentrados que nosotros en el NOT. ¡Los métodos rusos originales estaban dos décadas por delante de los de OCCIDENTE!

Por ejemplo, según la técnica de colocación de ladrillos desarrollada en CIT, los rusos estaban tres veces por delante de sus homólogos estadounidenses que trabajaban según el método Taylor-Gilbrett.

La experiencia nacional se publicó luego en revistas sobre la organización científica del trabajo en el extranjero, incluso en Alemania, que en ese momento era una de las más avanzadas en el campo de la implementación de NOT. Se dijo que era la experiencia soviética en la organización científica del trabajo la que merecía ser estudiada con mucho cuidado. Los resultados fueron realmente impresionantes para la época.

- ¿En qué industrias se implementaron estos sistemas?

Este sistema se ha implementado en todas partes. Fue promovido e implementado no solo en las empresas de construcción de maquinaria, sino también en las actividades de oficina, en las actividades de los ministerios y en la construcción.

El memorando de Gastev "Cómo trabajar" es ampliamente conocido: estos son los llamados 16 testamentos, muchos de los cuales usamos ahora en el RPS.

Luego se introdujeron métodos similares en todas las demás industrias. En particular, el movimiento Stakhanov fue una continuación más. A pesar de que los logros de Stakhanov y su brigada se basaron en la propaganda, resultó ser un fuerte movimiento de propaganda y tuvo su efecto.

- Uno cortaba carbón, pero tres lo ayudaban.

- Así es. Él y su equipo fueron liberados de todo trabajo auxiliar y así sucesivamente. Pero, sin embargo, el propio planteamiento, la propia voluntad de aumentar la eficiencia laboral y conseguir la mayor productividad posible en cada área concreta, ha dado sus frutos.

El movimiento estajanovista tuvo su efecto, y en el país en su conjunto, la productividad laboral se duplicó en ese momento. Estas son nuestras raíces, nuestra historia.

Incluso en esos años, los japoneses y los estadounidenses estudiaron cuidadosamente la experiencia soviética, tomaron mucha de ella y lograron impulsar el desarrollo de los sistemas de organización laboral sobre esa base. Aparecieron sus nuevas modificaciones, primero sucedió en Oriente, en Japón, y luego volvió a Occidente, en USA. Además, los científicos estadounidenses, Deming y Juran, enseñaron a los japoneses, por paradójico que parezca, inmediatamente después de la guerra.

Surgieron sistemas de producción como el Toyota Production System, que luego se extendió a las fábricas de automóviles estadounidenses y otras industrias en todo el mundo. Los japoneses fueron los primeros en sintetizar todo lo que se había desarrollado antes que ellos y lograron desarrollar aún más las ideas de sus predecesores. Resultó no solo un conjunto de ciertas herramientas, sino toda una filosofía. relaciones Industriales en cualquier tipo de industria, en cualquier tipo de producción.

Ahora Rosatom, de hecho, está volviendo a nuestras raíces. Tales tesis de Gastev como "Planteamos la cuestión de crear un cierto tipo de aptitud psicológica y biológica general del trabajador para la mejora continua" y "La tarea ... escuchar constantemente el llamado a la mejora continua" se convirtió directamente en la base de tal un concepto japonés como “kaizen”, y ahora lo estamos sentando en la base del Sistema de Producción Rosatom.

Pero ha habido intentos de utilizar la experiencia nacional de NOT en nuestra industria antes. Gastev recibió un disparo en abril de 1939, y el movimiento NOT no se desarrolló en nuestro país durante mucho tiempo. En la década de 1960, Minsredmash volvió a plantear este problema, gracias al cual fue posible aumentar significativamente la productividad laboral en la industria nuclear en su conjunto.

Rosatom ahora está haciendo un nuevo intento, pero a una escala mucho mayor y teniendo en cuenta los errores organizativos de la época. Y una de las conclusiones que sacamos, estudiando la experiencia de Minsredmash en los años 60, es que el jefe de producción debe ser el responsable de los RPS en las empresas, y la primera persona debe supervisar. Es esta estructura organizacional la que opera actualmente en la corporación estatal.

No podemos evitar hacer una pregunta. Desde un punto de vista formal, la RPS llegó a Rosatom a través de Japón. ¿Usaron los japoneses sus sistemas de producción en Fukushima?

– Los japoneses tienen una experiencia impresionante que debe ser estudiada y adoptada. Soy consciente de cómo suenan estas palabras en el contexto de los acontecimientos recientes, pero hay un hecho indiscutible: Japón es uno de los líderes mundiales en el campo de la energía nuclear y un país que proporciona un tiempo récord para la construcción de una unidad de energía nuclear. en 37 meses desde el primer cubo de hormigón hasta la puesta en marcha eléctrica.

Este récord se estableció en la sexta unidad de potencia de la central nuclear de Kashiwazaki-Kariwa. Además, en este logro utilizaron nuestra experiencia: esta es la experiencia de la construcción en serie de la central nuclear de Zaporizhzhya.

El accidente de Fukushima comenzó como un desastre natural. El curso de desarrollo del accidente hoy es bastante conocido, se describe, entre otras cosas, en su publicación. Fukushima cambiará muchas cosas, pero, en primer lugar, en otra área: en el área de las opiniones globales sobre cuestiones de seguridad. Si antes muchos se basaban en enfoques probabilísticos, hoy necesitamos operar en términos de confiabilidad absoluta.

Los sistemas de fabricación, ya sean de Toyota o de cualquier otra gran empresa, tienen como objetivo incorporar la calidad en el proceso mismo. Y la calidad aquí se entiende no solo como cuestiones de propiedades puramente de consumo del producto, sino Un enfoque complejo. El producto creado se considera en un complejo, incluso desde el punto de vista de la seguridad.

Los nuevos requisitos de seguridad que aparecerán a raíz de Fukushima se establecerán en las centrales nucleares a lo largo ciclo vital este objeto No solo en la etapa de construcción, sino también en la etapa de diseño e incluso desarrollo de concepto.

Si esto se hace de manera efectiva, si la ideología del sistema de producción de Rosatom se aplica en su totalidad, ¡y esto sucederá! - luego, a lo largo del ciclo de vida de una central nuclear, la instalación se verá asentada por el inevitable cumplimiento de los requisitos de seguridad ya existentes en las nuevas condiciones.

No veo ninguna contradicción aquí. El sistema de producción de Rosatom contribuye a la solución más eficaz de cualquier problema si se aplica en su totalidad. En particular, las cuestiones de fiabilidad y seguridad también se encuentran en el campo de actividad de la RPS.

Segunda etapa de implementación

- Próxima pregunta. Bueno, descubrimos qué es RPS y con qué propósito se está introduciendo en Rosatom.

– En términos de estrategia para los próximos años, Rosatom State Corporation se posiciona como líder tecnológico mundial en el campo de la tecnología nuclear. El objetivo es muy ambicioso, los plazos son extremadamente ajustados. Hay que trabajar mucho para alcanzar los objetivos fijados.

Rosatom, debido a su desarrollo histórico, se creó en aquellas condiciones en las que los temas económicos no eran una prioridad, había objetivos y otras tareas completamente diferentes.

Plazos: sí, lo eran. Era necesario resolver el problema de garantizar la seguridad nuclear de nuestro estado en dos o tres años, es decir, crear un escudo nuclear. Esta tarea se ha completado con éxito. Pero las cuestiones económicas relacionadas con la eficiencia y las actividades del Minsredmash y la industria nuclear en su conjunto no eran una prioridad.

Ahora el mundo ha cambiado, las condiciones han cambiado. Rosatom debería convertirse en el líder mundial en tecnología nuclear. Para resolver estos problemas ya en las nuevas condiciones, se necesitan nuevos métodos, se necesitan nuevos enfoques y la cuestión clave es la cuestión de la eficiencia.

En consecuencia, el sistema productivo de Rosatom está precisamente encaminado a lograr la máxima eficiencia en todo tipo de actividades de nuestra diversificada corporación. Repito, en todas sus formas, desde la medicina nuclear hasta la generación de electricidad.

Además, Rosatom no solo debe ser eficiente. Debe ser competitivo con los principales actores del mundo, incluso en términos de innovación.

Por lo tanto, es un error descuidar la experiencia de colegas extranjeros que han logrado el éxito en un campo de actividad particular. Y Rosatom absorbe toda la experiencia extranjera en la mejora de la eficiencia de sus actividades, pero se basa principalmente en las raíces nacionales.

– ¿Dónde comienza exactamente la implementación de RPS?

– El sistema de producción de Rosatom comenzó a implementarse en 2008. Los primeros sitios piloto fueron la planta de construcción de maquinaria en Elektrostal y ZIO Podolsk.

- Es decir, estas son empresas de construcción de máquinas. Uno de ellos produce conjuntos de combustible, el otro, respectivamente, trabaja con generadores de vapor y otros equipos pesados.

– Tanto allí como allí, la implantación de la RPS ha demostrado su eficacia. Hay un aumento en la productividad del trabajo, hay una reducción en el costo de producción, hay una reducción en el tiempo de fabricación de los productos.

Puedo dar un ejemplo de soldadura MCP en la cuarta unidad de potencia de la CN de Kalinin, cuando fue posible reducir el ciclo de soldadura MCP de 255 días a 127 debido al uso de herramientas RPS.

- ¿Dónde se cocinó? ¿En Podolsk?

- No. Ya estaba cocinado en el lugar. Este es otro ejemplo de la implementación del RPS además de los dos primeros mencionados.

Si mi memoria no me falla, en 2010 se implementaron con éxito 54 proyectos a través del RPS. En la primera etapa de implementación, se seleccionaron sitios piloto en varias empresas. Ahora viene la segunda etapa, cuando el sistema será implementado en las principales cadenas productivas de las empresas. Estamos pasando de pruebas, implementaciones de prueba a una implementación completa a gran escala del RPS.

El sistema ya ha demostrado su eficacia y también ha traído un cierto efecto económico, aunque, como comprenderá, no siempre es fácil medirlo durante las implementaciones piloto.

En orden de ilustración. Por ejemplo, en un taller de una empresa en particular, el área de producción se ha reducido a la mitad debido a la ubicación racional del equipo o un cambio en su diseño. ¿Cómo calcular el efecto económico en este caso?

El taller es medio gratis, pero se sigue calentando y manteniendo. La empresa puede estar cerrada y es imposible permitir que los inquilinos ingresen al área desocupada. Es bastante difícil calcular el efecto de la implementación aquí.

Sin embargo, tengo ciertos números. Para aquellos proyectos piloto que implementamos en la primera etapa, el efecto se obtuvo, en total, alrededor de 3 mil millones de rublos.

- ¿Es para dos empresas? Elektrostal y Podolsk?

- No. Como dije, en total, en la primera etapa, hubo 54 proyectos piloto para la implementación del Sistema de Producción Rosatom en 51 empresas. Nos dieron un efecto acumulativo de alrededor de 3 mil millones de rublos. En comparación, esto es más de 30 veces los costos asociados a la implementación de un sistema de fabricación.

- Una pregunta sobre una empresa específica, sobre Podolsk. ¿Dónde exactamente en ZiO "Podolsk" fue la implementación del RPS? ¿En qué área específica?

– En la planta de ZiO Podolsk, el sistema se implementó en el sitio para la fabricación de módulos generadores de vapor. Antes de la implementación, la productividad era de dos piezas por mes. En octubre de 2009, es decir, menos de un año después del inicio de la implementación, la productividad alcanzó las tres piezas por mes. Ahora hemos llegado a la cifra de cinco piezas al mes.

- Son módulos para generadores de vapor para...

- ... por el BN-800, el reactor favorito de su publicación.

– ¿Cuántos módulos se lanzaron en total?

- Antes de la llegada de la RPS, se producían 72 piezas en 41 meses. Después de la implementación, se fabricaron las mismas 72 piezas en 18 meses. Hay una reducción en el tiempo de producción.

Área de producción de espárragos para unidades de reactores BN-800 en el taller N° 33. En 2008, se produjeron dos juegos de espárragos por mes. En octubre de 2009: tres juegos de espárragos por mes. En 2010, cinco juegos de tacos al mes.

Al mismo tiempo, se duplicó el número de empleados en comparación con 2009.

“La gente fue despedida o…

- Nadie despidió a la gente. Hubo una reducción en el número de participantes en este proceso, y no en el número total de personal. Las personas no fueron despedidas, fueron trasladadas a otros sitios de producción.

Al mismo tiempo hubo una disminución de las existencias. De 2008 a 2010, la reducción de existencias en el flujo ocurrió 30 veces.

Otro ejemplo de Podolsk. Un sitio para la fabricación de enfriadores de aire en la tienda No. 16 ZiO "Podolsk". En 2008, se produjeron nueve conjuntos por mes. En 2009, pasamos al nivel de 12 juegos por mes. En 2010 - 15 juegos por mes. El tiempo de ciclo para la fabricación de enfriadores de aire disminuyó en un 20 % en 2009, en un 25 % en 2010. Se redujeron las existencias en la transmisión 25 veces.

Diferentes caras del AKP

– La pregunta es, ¿qué cambió realmente con la introducción del RPS?

– La idea principal en la primera etapa de la implementación del Sistema de Producción Rosatom es reducir diferente tipo pérdidas. Es decir, estos son movimientos innecesarios innecesarios, estos son stocks innecesarios y sobreproducción de productos, como nos gusta decir, "para uso futuro". ¡Pero esto es dinero congelado!

Recientemente visité una de nuestras empresas: NIKIMT-Atomstroy OJSC, por lo que han estado en el sitio durante varios años, no "mintiendo", sino "rodando" láminas de acero inoxidable con un valor total de más de 12 millones de rublos. Y hasta ahora, lamentablemente, este no es un caso aislado.

RPS distingue siete tipos clásicos de pérdidas. Acciones humanas innecesarias, transporte adicional innecesario, desperdicio de espera cuando una persona o equipo está esperando que llegue la siguiente pieza, exceso de inventario (esencialmente dinero congelado), pasos de procesamiento innecesarios, chatarra o correcciones, sobreproducción.

Estos son los siete tipos clásicos de pérdidas. Al reducirlos, al organización adecuada puestos de trabajo, debido a la correcta colocación y disposición de los equipos y el efecto que se logra.

- ¿Y la intensidad del trabajo de las personas no aumenta al mismo tiempo? La carga excesiva sobre las personas no siempre es correcta. Los franceses se quemaron con esto.

- En este caso, estamos hablando de trabajo innecesario de personas. Es decir, la gente trabajó, pero trabajó en vano o en vano, es decir, hizo pérdidas. Eliminamos mano de obra innecesaria y la sustituimos por mano de obra necesaria y útil que aporta valor añadido al producto.

Debido a esto, sin cambiar la intensidad del trabajo, hay un aumento en la eficiencia de la actividad.

– ¿Entendemos correctamente que Rosatom, al implementar el RPS, no quiere aumentar la explotación laboral, sino, por el contrario, eliminar el trabajo innecesario e innecesario?

- De hecho, eso es exactamente lo que es.

– Habéis ayudado a aumentar varias veces el ritmo de producción de módulos para generadores de vapor BN-800. ¿Ha aumentado la demanda de módulos?

El subtexto de la pregunta es claro. Sí, si estamos construyendo solo un bloque con BN, su ironía tiene sentido. Pero incluso en el caso de BN, también hay un pedido chino de dos bloques. Y hay un entendimiento de que debemos estar listos para ocupar un nicho en el mercado, para estar listos para los nuevos pedidos que definitivamente aparecerán.

Por cierto, después de Fukushima, Rosatom tiene nuevas oportunidades. Si bien muchos países, incluidos los competidores de Rusia en el mercado nuclear, han ralentizado su actividad, Rosatom tiene una "ventana de oportunidad". Esta es una de las tareas que, entre otras cosas, recaen en la RPS.

– ¿Cuál es la diferencia entre la implementación de RPS en varias empresas SC Rosatom? Presentamos cómo se puede implementar en la fábrica. Pero, ¿cómo implementará el RPS en la oficina de diseño? ¿O en el instituto de investigación?

– Esta pregunta se hace a menudo. Cuando se trata de producción en serie un número grande productos similares, entonces todo está claro. Hay una tubería donde hay operaciones repetitivas que se pueden mejorar de una operación a otra.

Al mismo tiempo, tanto la experiencia rusa como la soviética, así como la experiencia de colegas extranjeros, muestran que los sistemas de producción pueden implementarse no solo en la producción en serie o en masa.

El sistema de producción de Toyota se utilizó no solo en los talleres, sino también en la etapa de I+D. Además, la eficiencia de los procesos productivos se estableció precisamente en la etapa de I+D.

Los diseñadores consideraron cuán efectiva sería la producción de un diseño en particular, un producto en particular, es decir, los problemas de fabricación se ponen en primer plano incluso en la etapa de formulación del concepto. Un enfoque similar estaba en la oficina de diseño del período soviético, pero los requisitos de los tecnólogos no siempre se cumplieron estrictamente. Se realizaron cambios, incluso en términos de eficiencia de producción. En la etapa de I+D se establecen dichos costes, el precio de coste que tendrá posteriormente el producto terminado durante su producción.

Como muestra la experiencia de desarrollar nuevos modelos en Toyota, mediante el uso de métodos manufactura esbelta en I+D, consiguen reducir significativamente el tiempo de desarrollo. Digamos que hay récords mundiales para el desarrollo de nuevos modelos, y pertenecen a Toyota, cuando en 10-12 meses nuevo modelo. Mientras que en otros empresas extranjeras el ciclo de I+D para el desarrollo de un nuevo modelo dura hasta 40 meses.

pero no necesitamos nuevo proyecto reactor cada 10 meses.

– Pero necesitamos lograr una reducción del tiempo de construcción de bloques a 40 meses para ser competitivos. Y esto requerirá la introducción de herramientas del sistema de producción para que en la etapa de diseño, el proyecto en sí incluya un tiempo de construcción corto.

Lo mismo se puede decir sobre el costo de un objeto en un mercado ferozmente competitivo, cuando los coreanos ganan licitaciones para la construcción de nuevas unidades de energía, dando un precio bajo por unidad.

Por supuesto, en la etapa de I+D, se requiere tener en cuenta el costo de la futura instalación y su construcción. Este es uno de los aspectos de la implementación de un sistema de producción durante la fase de I+D.

El segundo aspecto se refiere a la efectividad de la interacción entre grupos de especialistas, diseñadores y científicos, sus comunicaciones entre ellos. Los japoneses tienen algo así como "obeya", cuando todos los especialistas se reúnen en una gran sala y resuelven problemas juntos. Y a menudo el diseñador resuelve los problemas de los tecnólogos y viceversa. Desafortunadamente, todavía no tenemos esa experiencia.

En el ciclo de I+D también existen cadenas tecnológicas para construir determinadas partes de un objeto. Si una oficina de diseño está desarrollando un reactor, otra está desarrollando generadores de vapor y una tercera está desarrollando una turbina, entonces su interacción efectiva entre sí es muy importante. Asegurar que el producto de I+D de un grupo de desarrolladores se fabrique justo a tiempo cuando otro grupo lo necesita. Este es el llamado método de "extracción", la misma herramienta de manufactura esbelta.

La organización de una interacción clara es una de las tareas del Sistema de Producción Rosatom en la etapa de I+D.

– ¿Puede nombrar ejemplos de instituciones donde se introducirá el Sistema de Producción Rosatom?

– Ahora visito empresas NTK. Comenzaron a trabajar, por ejemplo, en NIITFA, en VNIIKhT, en Efremov NIIEFA. En última instancia, se supone que visitaré todas o casi todas las empresas de STC. Se planifican proyectos y productos específicos. Y estos son los principales productos del desarrollo de ciertas organizaciones que forman parte del bloque NTK de la corporación estatal. Todas las empresas incluidas en este bloque estarán cubiertas por el RPS.

– ¿Cómo exactamente puede ayudar el RPS al instituto NIIEFA?

- Se han planificado varios proyectos. Por ejemplo, los ciclotrones que ayudan a diagnosticar el cáncer. Hoy NIEFA fabrica dos ciclotrones al año. Para 2014, el instituto calculará el flujo y entrará en la serie de 10 productos por año. Esta tarea se resolverá utilizando el RPS.

Los próximos proyectos son la optimización de la producción de tomógrafos gamma, aceleradores terapéuticos lineales. Considerando un posible pedido futuro, este podría ser una serie de 25 piezas por año, cada una con un valor de un millón de dólares. Además, NIIEFA participa en el proyecto ITER, y los componentes para un reactor termonuclear suponen el 70% de los pedidos del instituto. En consecuencia, el RPS también se introducirá allí.

– ¿Qué se hará para que los empleados de la corporación estatal estén más dispuestos a ir a trabajar en nuevo sistema? ¿Habrá incentivos? O será por pedido?

- Comencemos por el hecho de que la implementación de la RPS demuestra que cuando las personas conocen este sistema de producción, cuando les enseñamos, ya en la etapa de formación tienen motivación intrínseca implementación de estas herramientas en su trabajo.

Simplemente porque el aumento de la propia eficiencia es inherente al carácter de una persona. Si este es un empleado concienzudo, se esfuerza por garantizar que haya orden en el lugar de trabajo, se esfuerza por hacer su trabajo de manera más eficiente y eficiente. La motivación interna funciona, y esto es lo principal.

Al mismo tiempo, se ha fijado la tarea -y ya se está implementando, en particular, en TVEL- de modificar las normas existentes sobre motivación que se adoptan en las empresas para tener en cuenta la contribución de cada empleado al desarrollo. del sistema productivo de la empresa, tener en cuenta las propuestas concretas de mejora, que cada trabajador realiza. Dichos "Reglamentos sobre motivación para RPS" ya se han introducido en varias empresas del Grupo de empresas, por ejemplo, en la central nuclear de Balakovo, VNIINM y otras.

Por supuesto, tendremos en cuenta la experiencia previa. En particular, el soviético, cuando para el llamado "ratsuhi" ( propuestas de racionalización) un empleado en particular recibió un bono.

Por supuesto, estos empleados, que están interesados ​​en implementar las herramientas del Sistema de Producción Rosatom, participando activamente en nuestros programas, deben ser considerados como reserva de personal en términos de su crecimiento profesional en la empresa.

- Ambos son importantes. Porque un buen cerrajero no necesariamente se convertirá en un buen jefe, pero no rechazará una buena bonificación.

- Absolutamente. Como dije, hay experiencia de este tipo de actividad. Y este proceso continuará.

PRIMA

Video reportaje de Sergey Obozov “Gestión de la eficiencia de la producción. Rol del Sistema de Producción Rosatom»

Sobre el Autor:

AKP

Partido Justicia y Desarrollo

Gran Bretaña, polit., Turquía

Una fuente: http://news.bbc.co.uk/hi/russian/news/newsid_2397000/2397053.stm

AKP

ración mixta completa

1. SR

partido de los revolucionarios socialistas

educado

AKP

búsqueda y rescate

psr

soldadura de plata

AKP

sintetizador de ritmo programable

AKP

costo de las reparaciones antes del proyecto;
costo previo al proyecto de reconstrucción

AKP

Sistema de producción "Rosatom";
Sistema de producción Rosatom

estado, RF

Una fuente: http://www.rosatom.ru/wps/wcm/connect/rosatom/rosatomsite/employee/actualproject/

. Académico. 2015

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Boris Davidovich Kamkov

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Libros

• Sueños de una nueva Rusia. Viktor Chernov (1873-1952), Hannu Immonen. V. M. Chernov (1873-1952), uno de los fundadores y líderes del Partido Socialista Revolucionario desde 1900 hasta principios de la década de 1920. Fue el principal teórico del partido y consistentemente ... Compre por 744 rublos
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Finalmente se ha determinado el estado del Sistema de Producción Rosatom: se ha reconocido como una cultura de mejora continua. En el foro de líderes de RPS se discutió cómo elevar el nivel de la cultura RPS en la industria, qué papel se asigna a los gerentes en este proceso y cuáles son las perspectivas para la fabricación ajustada.
El RPS Leaders Forum es una plataforma de debate para profesionales de la fabricación ajustada. Aquí no agitan, no explican los principios del sistema de producción, no dicen cómo usar las herramientas; en general, no mastican la metodología. Los participantes del proyecto RPS y del concurso PSP, los empleados del departamento RPS, los metodólogos, los líderes de las empresas RPS, los activistas de los equipos de apoyo al cambio, unas 200 personas en total, se reúnen una vez al año para discutir la estrategia, las metas y los objetivos. Fue en este sitio donde se tomó la decisión hace varios años de implementar el sistema RPS.

RCC

Hasta hace poco, no había consenso en la industria sobre si RPS es un sistema o una cultura. Este año, todos parecen estar de acuerdo en que el RPS es más que un conjunto de proyectos y herramientas para mejorar el proceso de producción. “AKP es, por supuesto, cultura. Ese legendario Hayashi (Nampachi Hayashi - ex vicepresidente de Toyota, consultor de manufactura esbelta - "SR"), que viene y nos regaña regularmente, para mí es un símbolo no tanto de prácticas específicas como de descomposición de existencias, cómo organizar cadenas, pero de espíritu y fe en que las mejoras no tienen fin”, dijo el CEO de Rosatom, Alexei Likhachev.
¿Cuál es el significado del concepto de cultura AKP, en lenguaje sencillo Alexander Lokshin, Primer Director General Adjunto de Operaciones, explicó: “La cultura es un conjunto de reglas, normas de comportamiento, patrones que se consideran la norma. Una persona culta es aquella en quien la desviación de tales normas causa irritación y que tiene la necesidad de cumplir con estas normas. La cultura de la SEP es la necesidad de hacerlo bien. Obligar a obligar a llegar a esto, desde mi punto de vista, es imposible. Cuando consigamos crear una cultura en la que la mejora continua se convierta en una necesidad para todos, conseguiremos nuestros objetivos.” Alexander Lokshin incluso sugirió cambiar la abreviatura RPS a PKR - "Cultura de producción de Rosatom".
Desde hace más de un año, los participantes del movimiento AKP se han estado preguntando cómo aumentar la participación en el AKP, qué se debe hacer para que todos crean en él. Aquí están las respuestas más populares de los participantes del foro: sea paciente y espere los resultados del despliegue de RPS, explique, convenza; entrenar inmediatamente después de la contratación, para hacer esto, atraer a personas autorizadas. La lógica de las respuestas es clara: formar una cultura de RPS en la industria no es una cuestión rápida. Se otorga un lugar especial al jefe de la empresa: debe convertirse en un modelo a seguir. Todo líder debe ser un mentor.


La opinión sobre cómo cambiar la cultura también fue expresada por Nikolay Solomon, Primer Director General Adjunto de Funciones Corporativas, Director Financiero de Rosatom: “Necesitamos mostrar claramente lo que elogiamos y regañamos, a quién estamos promoviendo”. Al mismo tiempo, es necesario no solo declarar estos principios, sino también seguirlos, de lo contrario, la gente no creerá. Nikolai Solomon señaló que a través de la aplicación de los principios y herramientas de la RPS, se manifiestan y nutren los valores de la corporación estatal. Los participantes del foro acordaron que el enfoque principal el próximo año- creando flujos ejemplares en la producción, en la oficina y en la ingeniería, educando y desarrollando empleados, construyendo relaciones a largo plazo con los proveedores.

RPS protege a los ahorrativos

El director de desarrollo de RPS, Sergey Obozov, habló brevemente sobre la implementación del proyecto federal Lean Polyclinic, que involucra a especialistas de RPS de Rosatom: “La replicación se está llevando a cabo en 23 regiones. Ya no hay dos policlínicos, como en los proyectos piloto, sino a veces tres, a veces cuatro, a veces cinco. Brindamos capacitación básica. Sugerimos que el Ministerio de Salud creara su propio oficina de proyectos según el PSR.
Las actividades de la oficina de RPS fueron muy apreciadas por la Administración del Presidente de la Federación Rusa. Además. Las autoridades han atraído a Rosatom como socio general para trabajar en un programa que se está implementando bajo el liderazgo del titular del Ministerio de Desarrollo Económico, Maxim Oreshkin, para aumentar la productividad laboral en la industria y la construcción.
“Asumimos dos empresas formadoras de presupuestos en cada región piloto. Nuestra condición principal era “ni una sola persona en la calle”, por lo que seleccionamos fábricas cuyo volumen de producción en 2018 debería aumentar considerablemente. La segunda condición es que los propietarios y la gerencia realmente quieran mejorar los resultados. Les mostraremos una clase magistral sobre cómo aumentar el volumen con la misma cantidad de personal”, Sergey Obozov compartió sus planes.
En este proyecto, la interacción se construirá de manera diferente que en el Policlínico Lean. Rosatom invita a los estudiantes a su lugar. Sergey Obozov cuenta: “Siete regiones, dos plantas cada una - 14 plantas, estamos listos para aceptar 28 personas en nuestros equipos, para trabajar en los flujos ejemplares de Rosatom. En algún momento antes de mediados de diciembre, creo que completaremos estos equipos, y desde el 10 de enero de 2018 los estamos esperando en nuestras fábricas”. El programa se implementará en las regiones de Tyumen, Tula, Nizhny Novgorod, Perm y Samara, Bashkortostán y Tatarstán.
La directora de la Academia Rosatom, Yulia Uzhakina, agregó que las ciudades nucleares cerradas podrían convertirse en ciudades magras. “El alcalde de Zarechny está comenzando a hacer algo, Ozersk se une. Necesitamos ayudarlos a entender este asunto: cómo se hace, cuáles son los ejemplos”, dijo.
Como señaló Nicolás Salomón, mejores practicas Rosatom necesita ser presentado de una manera muy simple y comprensible para que las personas que nunca han oído hablar del RPS se interesen por este sistema. “Estamos discutiendo con el Ministerio de Economía y el VEB la creación de una plataforma en la que estos casos estarán disponibles públicamente”, dijo.
“El próximo año es un año de expansión de la práctica, nuestra experiencia será replicada. Pero no debemos olvidarnos de nosotros mismos para seguir replicándolo dentro de la industria, para esto es necesario que cada director de RPS, líder de RPS, tenga dos o tres directores patrocinados ”, concluyó Alexei Likhachev.

AKP como una forma de pensar

La introducción del Sistema de Producción Rosatom (RPS) es un proyecto industrial a gran escala diseñado no solo para aumentar la productividad laboral al nivel de los competidores extranjeros de la Corporación Estatal Rosatom y reducir costos, sino también para aumentar salarios y formar nuevas reglas para el desarrollo profesional.

El RPS se basa en el Ministerio de Construcción de Maquinaria Media de la URSS NOTPIU, un sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión. Además, el RPS incluye y adaptó a las especificidades de la industria los mejores logros y herramientas de otros sistemas modernos, en particular, los principios del Sistema de Producción Toyota de la empresa automovilística japonesa Toyota. El principio básico de la RPS, así como el sistema de producción de "Toyota", es satisfacer las necesidades del consumidor en el menor tiempo posible con el mínimo gasto posible de recursos en el nivel de calidad requerido.

El propósito de la implementación de la RPS es crear sobre la base de los mejores ejemplos de experiencia extranjera metodología universal del sistema de gestión para la optimización integrada de los procesos productivos y de gestión, su aprobación en las empresas de la Corporación Estatal “Rosatom”. El desarrollo adicional del RPS tendrá lugar en la forma soluciones de software dirigido a mejorar la eficiencia productiva de productos clave, así como replicar la experiencia de RPS en otros sectores de la economía.

Las tareas del RPS son:

• Identificación de productos clave de Rosatom y parámetros de su competitividad;
• Establecer objetivos para productos clave;
• Elaboración de documentos metodológicos sobre el uso de herramientas para la optimización de procesos productivos, diagnósticos del sistema de gestión de la producción y recursos laborales;
• Optimización de procesos productivos;
• Llevar a cabo un diagnóstico integral de la producción de productos clave con el fin de identificar reservas para aumentar la eficiencia de la producción;
• Aprobación y lanzamiento de programas integrales para mejorar la eficiencia productiva de las divisiones con base en los resultados de los diagnósticos;
• Creación de una infraestructura industrial para asegurar el proceso de aumento de la eficiencia productiva.

El sistema asegura la implementación de los objetivos estratégicos a través de la capacitación del personal, así como a través de la mejora continua y las oportunidades de mejora continua para aumentar la productividad laboral, mejorar la calidad, reducir costos y cumplir con los requisitos del cliente. La implementación de RPS tiene como objetivo incorporar las ideas de prudencia y optimización en la lógica de aceptación. las decisiones de gestión en la producción y a través de la producción - a otros procesos y unidades estructurales compañías.

RPS está diseñado para maximizar las acciones productivas por unidad de tiempo en cada lugar de trabajo mediante la eliminación constante de pérdidas en la producción y procesos de gestión. RPS asegura el crecimiento progresivo de la productividad de los procesos productivos, la reducción de los costos de producción y la mejora de la calidad del trabajo y del trabajo gerencial. Además, el RPS está dirigido a combatir cualquier pérdida: innecesaria cepo, backlogs interoperativos, downtime, movimientos innecesarios.

El desarrollo e implementación de la RPS se inició en el segundo semestre de 2008, cuando CEO Sergei Kiriyenko fijó el objetivo de la Corporación Estatal Rosatom de cuadriplicar la productividad laboral en la industria para 2020, reducir los costos y, como resultado, reducir el costo de los productos fabricados. El 29 de diciembre de 2008, se firmó una orden "Sobre la implementación del sistema de producción Rosatom en organizaciones industriales".

Desde 2009, el sistema de producción se ha introducido activamente en Rosenergoatom Concern OJSC. Fue en el Concern que la primera programas de aprendizaje sobre herramientas RPS y se ha puesto en marcha el proceso de aprendizaje. Además, comenzó trabajo practico en los sitios piloto de plantas de energía nuclear en construcción y operación, complejo de construcción de maquinaria.

En 2010, se implementaron con éxito 54 proyectos bajo la RPS. En la primera etapa de implementación, se seleccionaron sitios piloto en varias empresas.

Desde agosto de 2011, se lanzó la segunda etapa de desarrollo de RPS, cuando el sistema está siendo implementado en las principales cadenas productivas de las empresas de Rosatom.

Actualmente, el sistema está desplegado en 79 empresas de la industria, las cuales se dividen en tres grupos, en orden de prioridad (grupos A, B y C). Entre las empresas del grupo A, se han identificado las más prioritarias, que han recibido el estatus de empresas de referencia, donde se están llevando a cabo proyectos prometedores, cuyo resultado se prevé difundir a otras empresas. Muchas empresas de Rosatom ya han logrado ciertos resultados positivos en la implementación del sistema.

El Sistema de Producción Rosatom (RPS) es una cultura de manufactura esbelta y un sistema de mejora continua de procesos para asegurar ventaja competitiva a nivel mundial.

El RPS se basa en cinco principios que alientan a los empleados a estar atentos a los requisitos del cliente (no solo en relación con el usuario final, sino también con el sitio de consumo, el taller de consumo e incluso el operador posterior); resolver problemas en el lugar de su ocurrencia; incorpore calidad en el proceso, no produzca defectos; identificar y eliminar cualquier desperdicio (exceso de inventario, atrasos, tiempo de inactividad, movimientos innecesarios, etc.); ser un ejemplo para los colegas.

Estos principios se formularon sobre la base de los mejores ejemplos de la experiencia nacional y extranjera, en particular, el sistema de organización científica del trabajo, la producción y la gestión (NOTPIU) del Ministerio de Construcción de Maquinaria Media de la URSS y el Sistema de Producción Toyota de los japoneses. empresa de automóviles Toyota. El sistema productivo de Rosatom está orientado al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la Corporación Estatal, y los proyectos de RPS de la industria están orientados a aumentar la productividad, reducir costos y mejorar la calidad del producto. El conocimiento y la capacidad para aplicar las herramientas RPS es requisito previo para el crecimiento profesional y profesional de los empleados de la industria nuclear.

A principios de 2015, se decidió aplicar un enfoque sistemático para la implementación de RPS en las empresas: descomposición de objetivos al nivel del jefe del sitio, optimización de la producción de los principales productos de la empresa (flujos de producción) , ejecución de proyectos RPS, formación y motivación de los empleados. Para 2017, el contorno de implementación del sistema ha crecido de 10 a 23 empresas RPS. Hasta 2020, habrá alrededor de 30 de ellos, sus productos formarán alrededor del 80% del costo total de Rosatom.

De acuerdo con el concepto de desarrollo del Sistema de Producción Rosatom, todas las empresas en las que se integra el sistema se dividen en tres niveles: "Líder RPS", "Candidato RPS" y "Reserva RPS". Las empresas líderes de RPS reciben un paquete de privilegios (visitas de coach de negocios a la empresa, la oportunidad de que los empleados viajen para intercambiar experiencias en empresas avanzadas extranjeras y rusas, vales familiares, certificados de capacitación en la Academia Corporativa Rosatom, participación en el proyecto de diseño de espacios de trabajo y etc).

En la actualidad, la introducción de RPS en las empresas de la industria ya ha permitido lograr ahorros significativos, reducir las existencias en los almacenes y la sincronización de las reparaciones preventivas programadas en las centrales nucleares rusas.

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