Y DOCUMENTACIÓN TECNOLÓGICA

PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN OPERATIVA

La esencia de la planificación operativa. Planificación operativa de la producción de empresas en blanco. Cálculo del rendimiento de productos semiacabados.

La esencia de la planificación operativa es elaborar un programa empresarial. Los problemas de planificación del programa de producción están a cargo de los gerentes de producción (suplentes), los jefes de los talleres de producción, los capataces y los contadores.

Para elaborar el programa de producción de una empresa de adquisiciones, se requieren los siguientes datos: la gama de productos (productos semiacabados, productos culinarios, productos de confitería de harina); equipo tecnico empresas; red de establecimientos de restauración y red minorista que hayan celebrado contratos con una empresa de contratación o talleres de contratación especializados; la gama y cantidad de productos necesarios para estas empresas; el volumen de productos semielaborados producidos por las empresas Industria de alimentos para empresas de preproducción.

La planificación operativa de la producción se lleva a cabo en una determinada secuencia, por lo que en cada etapa no hay

es necesario crear ciertas condiciones organizacionales conducentes a organización adecuada proceso tecnológico, organización racional del trabajo, desempeño claro por parte de cada empleado de sus deberes.

Un lugar importante en la planificación operativa de la producción lo ocupa el servicio de despacho. La planificación operativa de la producción de una empresa de troquelado y talleres de troquelado especializados se lleva a cabo en la siguiente secuencia. Las empresas con las que se celebra el contrato hacen pedidos diarios de productos semielaborados, productos culinarios y de confitería de harina y los transfieren a las empresas de adquisición en los servicios de despacho (departamentos). Los pedidos recibidos en el servicio de expedición se resumen para todo tipo de productos y se trasladan a las tiendas en forma de diario Plan de producción. Una copia del pedido va a la expedición para su posterior preparación del pedido. Las solicitudes se aceptan un día antes de su ejecución. Esto se explica por el hecho de que el taller de producción necesita obtener por adelantado el rango y la cantidad requeridos de materias primas, productos para la implementación del proceso tecnológico de fabricación de productos a pedido.

Los productos semielaborados y los productos culinarios se producen de acuerdo con las especificaciones, los OST, así como con los datos de los estándares de Recolección de desperdicios y pérdidas durante el procesamiento en frío y en calor de las materias primas.

En una empresa de adquisiciones, para controlar el uso correcto de las materias primas y la cantidad de productos semiacabados producidos, el jefe de la tienda elabora un acto para cortar la masa de materias primas en productos semiacabados de gran tamaño en de acuerdo con el formulario 61. El acto indica el nombre y la cantidad de las materias primas recibidas por la tienda en términos de especie y valor, las tasas de salida de productos semielaborados de gran tamaño según Recopilación de recetas en porcentajes y kilogramos. El acto está firmado por el jefe de la tienda, verificado en el departamento de contabilidad y aprobado por el director de la empresa.

El trabajo de las confiterías se lleva a cabo de acuerdo con el objetivo planificado para la producción de productos. Con base en las materias primas y pedidos disponibles en la despensa de la empresa, el jefe o capataz de la confitería elabora una orden de pedido en el formulario 76 (Cuadro 2). La orden de trabajo es un documento para calcular la tarea de producción para la fabricación de productos por pedido: determinar la necesidad de materias primas. La orden de trabajo sirve como base para la liberación de materias primas de la despensa a la producción.

Planificación operativa en empresas con un ciclo de producción completo.

En una empresa pública de restauración, se debe aprobar un plan de facturación mensual, en base al cual se elabora un programa de producción para el día.

En los restaurantes donde la oferta de platos es muy amplia, la carta incluye principalmente platos porcionados por encargo, por lo que es difícil planificar con antelación el número de platos liberados, pero dada la experiencia anterior, es posible planificar la liberación del número de platos. productos semielaborados en el restaurante (al procesar carne, aves, pescado) y cuántos productos deben recibirse por día desde los almacenes.

En establecimientos de restauración con cierto contingente de consumidores (comedores en empresas manufactureras, Instituciones educacionales, instituciones infantiles, casas de descanso, etc.) puede planificar más claramente el trabajo de producción para cada día.

La planificación operativa del trabajo de producción incluye los siguientes elementos:

Elaboración de un menú planificado para una semana, una década (menú cíclico), sobre su base, el desarrollo de un plan de menú que refleje el programa de producción diario de la empresa; preparación y aprobación del menú;

Cálculo de la necesidad de productos para la preparación de platos previstos en el plan de menú y elaboración de requisitos para materias primas;

Registro de la factura-requisito para la salida de productos de la despensa en el sitio de producción y la recepción de materias primas;

Distribución de materias primas entre talleres y determinación de tareas para chefs de acuerdo con el plan de menú.

La primera etapa de la planificación operativa es la preparación de un menú planificado, cuya presencia permite ofrecer una variedad de platos los días de la semana, evitar la repetición de los mismos platos, garantizar una organización clara del suministro de materias primas Materiales y productos semiacabados, envío oportuno de solicitudes a depósitos mayoristas, empresas industriales, organización tecnológica adecuada del proceso de cocción y el trabajo de los trabajadores de producción. El menú previsto indica la gama y cantidad de platos de cada elemento que se pueden preparar en esta empresa por día de la semana o década. Al compilar un menú planificado, se tienen en cuenta las calificaciones de los cocineros, la demanda del consumidor, la posibilidad de suministrar materias primas y la estacionalidad de las materias primas, y el equipo técnico de la empresa.

La segunda y principal etapa de la planificación operativa es la preparación de un plan de menú por parte del jefe de producción en la víspera del día planificado (a más tardar a las 15:00) y su aprobación por el director de la empresa. Contiene los nombres, el número de recetas y el número de platos, indicando el momento de su preparación en lotes separados, teniendo en cuenta la demanda del consumidor.

Los principales factores a tener en cuenta a la hora de confeccionar el menú son: la gama aproximada de productos recomendados para los establecimientos de hostelería, en función de su tipo y tipo de ración, la disponibilidad de materias primas y su estacionalidad.

Un surtido aproximado de platos (surtido mínimo) es un número determinado de platos fríos, platos calientes, bebidas típicas de varios establecimientos de restauración (restaurantes, cantinas, cafeterías, etc.). Al elaborar un plan de menú, es necesario tener en cuenta la disponibilidad de materias primas en las despensas y su estacionalidad. Los platos y meriendas incluidos en el menú deben ser variados tanto en tipos de materias primas como en métodos de tratamiento térmico (hervidos, escalfados, fritos, estofados, al horno); también se tiene en cuenta la composición de calificación de los trabajadores, la capacidad de producción y su equipo con equipo comercial y tecnológico, así como la intensidad de trabajo de los platos, es decir, el tiempo dedicado a preparar una unidad de producción. Al aprobar el plan de menú, el director y el gerente de producción son responsables de garantizar que los platos incluidos en el menú estén a la venta durante toda la jornada laboral de la empresa.

En los establecimientos de restauración con libre elección de platos, la planificación operativa comienza con la elaboración de un plan de menú para un día en función de la facturación.

Tipos de menú, sus características.

El menú - lista de bocadillos, platos, bebidas, productos de pastelería disponibles para la venta en un día determinado, indicando la producción y el precio - debe ser firmado por el director, el jefe de producción y la calculadora. Dependiendo del tipo de empresa y del contingente de consumidores atendidos, se desarrollan varios tipos de menús: con libre elección de platos; almuerzos complejos y almuerzos por abono; dieta diaria; alimentos dietéticos y para bebés; banquete.

Menú de libre elección recopilados en establecimientos públicos de restauración (restaurantes, bares, comedores, cafeterías, comedores). Se trata de una lista de platos escrita en un orden determinado, indicando la salida de platos, guarnición, producto principal y precio. Para los primeros platos del menú, por regla general, se da el precio de ración y media ración. La carta del restaurante no indica la salida de platos.

Al compilar el menú, se siguen ciertas reglas para la disposición de bocadillos y platos.

La planificación operativa es

Hola a todos, queridos lectores. Me enviaron a una visita de trabajo a una empresa que quisiera ser nuestro cliente.

Cuando llegué, estaba en shock. La empresa estaba en completo caos en cuanto a cuestiones organizativas. La gente no sabía quién se suponía que debía hacer qué. Tuve que hablarles sobre la planificación operativa: qué es y cómo ayudará a solucionar todo el lío.

planificación operativa

La planificación operativa es la etapa final de la planificación en la empresa. Concreta y detalla el programa de producción para una década (10 días), una semana, un día y un turno, asegura la entrega oportuna de los objetivos planificados a los departamentos, y también realiza una función de coordinación, asegurando el trabajo coordinado de todos los departamentos de la empresa.

El objetivo principal de la planificación operativa es garantizar la producción uniforme e ininterrumpida de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, cumpliendo con los estándares de calidad del producto y con un uso óptimo de la capacidad de producción.

Las funciones principales de la planificación operativa y de producción se pueden identificar de la siguiente manera:

1. desarrollo de calendario y estándares de planificación para la producción (duración del ciclo de producción, cantidad de retrasos, tamaño del lote, etc.);
2. cálculos volumétricos de carga de equipos y espacios;
3. elaboración de programas operativos para los principales talleres de producción y compras;
4. contabilidad de la gestión operativa y control sobre la ejecución de los programas operativos;
5. regulación operativa del proceso de producción, detección oportuna de desviaciones del plan, desarrollo e implementación de medidas para eliminarlas.

Según el contenido y la duración de la acción, la planificación operativa se divide en dos tipos: calendario y corriente.

Estos dos tipos de planificación operativa son realizados por economistas: gerentes y especialistas de los departamentos y talleres de planificación y producción de la empresa.

La planificación del calendario incluye la distribución de objetivos mensuales por unidades de producción y plazos, así como acercar los indicadores establecidos a los ejecutantes específicos del trabajo.

Con su ayuda, se desarrollan tareas diarias por turnos y se coordina la secuencia de trabajo realizada por los artistas individuales.

Datos iniciales para el desarrollo planes de calendario son los volúmenes anuales de producción, la complejidad del trabajo realizado, el momento de la entrega de bienes al mercado y otros indicadores de los planes socioeconómicos de la empresa.

El despacho de la producción prevé el control operativo y la regulación del curso de los procesos de producción, así como la contabilidad de la liberación de productos y el gasto de diversos recursos.

En la mayoría de las empresas de construcción de maquinaria, la planificación operativa se divide, según el alcance, en planificación entre talleres e intra-taller.

La planificación entre tiendas asegura el desarrollo, la regulación y el control de la implementación de planes para la producción y venta de productos por parte de todas las tiendas de la empresa, y también coordina el trabajo de las tiendas principales y auxiliares, diseño y tecnológico, planificación y económico y otros servicios funcionales.

En las empresas de construcción de maquinaria, por regla general, los programas de producción se desarrollan y envían a los talleres mediante servicios planificados para el próximo año con un desglose trimestral y mensual.

sistemas operativos

EN producción moderna extendido varios sistemas planificación operativa, determinada tanto por factores internos de la empresa como por condiciones externas del mercado.

Bajo el sistema de planificación operativa de la producción en la literatura económica, es habitual comprender un conjunto de varios métodos y tecnologías de trabajo planificado, caracterizado por el grado de centralización, el objeto de la regulación, la composición del calendario y los indicadores planificados, el procedimiento de contabilidad y movimiento de productos y registro de documentación contable.

Si bien en general estamos de acuerdo con esta definición, consideramos necesario aclarar el concepto de un sistema de planificación operativa de acuerdo con las nuevas relaciones de mercado de las empresas.

Este sistema es un conjunto de métodos y métodos para calcular los principales indicadores de planificación y organización necesarios para regular el curso del proceso de producción y consumo de bienes y servicios para lograr resultados de mercado planificados a un costo mínimo. recursos económicos y tiempo de trabajo.

Las características principales de cualquier sistema de planificación operativa incluyen: métodos para completar las asignaciones de calendario para los departamentos de la empresa, el procedimiento para coordinar y coordinar el trabajo de talleres y secciones, la unidad de planificación y contabilidad seleccionada, la duración del período de planificación, métodos y técnicas de cálculo de los indicadores previstos, composición de la documentación adjunta, etc.

¡Atención!

La elección de un sistema de planificación operativa particular en condiciones de mercado está determinada principalmente por el volumen de demanda de productos y servicios, los costos y resultados de la planificación, la escala y el tipo de producción, la estructura organizativa de la empresa y otros factores.

Los más famosos en la actualidad son los sistemas detallados, orden por orden y completos de planificación operativa y sus variedades utilizados en muchas grandes empresas y firmas, así como en pequeñas y medianas empresas.

Sistema de planificación detallada diseñado para una producción altamente organizada y estable.

De acuerdo con este sistema, el progreso del trabajo, las operaciones tecnológicas y los procesos de producción de cada pieza se planifican y regulan para un determinado período de planificación: una hora, un turno, un día, una semana, etc.

El sistema detallado se basa en la planificación precisa del tacto y el ritmo de las líneas de producción y los sitios de producción, la correcta determinación de las reservas normales tecnológicas, de transporte, de seguros, interoperativas y de ciclo y su mantenimiento constante en el proceso de producción a un nivel estrictamente calculado. .

El uso de este sistema requiere el desarrollo de planes calendario-operativos complejos que contengan indicadores del volumen de producción y la ruta de movimiento de partes de cada artículo a través de todas las etapas de producción y operaciones tecnológicas.

Por lo tanto, es recomendable utilizar una planificación detallada con una gama de productos limitada y estable, que se lleva a cabo en condiciones de producción a gran escala y en masa.

Sistema de planificación operativa basado en órdenes se utiliza principalmente en la producción individual y en pequeña escala con su diversa gama de productos y un pequeño volumen de productos y servicios de fabricación.

En este caso, el objeto de planificación, o la unidad principal de planificación y contabilidad, es un orden de producción, que incluye varios trabajos similares de un consumidor-cliente específico.

Este sistema de planificación se basa en el cálculo de la duración de los ciclos de producción y los plazos de entrega, con cuya ayuda se establecen los plazos exigidos por el cliente o el mercado para la finalización tanto de procesos o trabajos individuales, como de todo el pedido en su conjunto. .

Sistema completo Se utiliza principalmente en la producción de construcción de maquinaria en serie.

Como unidad principal de planificación y contabilidad se utilizan diversas piezas que se incluyen en una unidad de montaje o conjunto común de mercancías, agrupadas según determinadas características.

Las tareas del calendario para unidades de producción no se desarrollan de acuerdo con los detalles de un nombre separado, sino de acuerdo con grupos ampliados o conjuntos de piezas para una unidad, máquina, pedido o una cierta cantidad de trabajo y servicios.

Este sistema ayuda a reducir la intensidad de mano de obra tanto del trabajo de planificación y cálculo, como de las actividades organizativas y de gestión del personal de los servicios lineales y funcionales de la empresa.

Con este sistema se aumenta significativamente la flexibilidad de la planificación operativa, el control actual y la regulación del proceso productivo, lo que, en condiciones de incertidumbre del mercado, sirve a las empresas. una herramienta importante estabilización de la producción.

Además de los tres sistemas de planificación operativa considerados, las empresas nacionales utilizan subsistemas como la planificación del ciclo de producción, de atrasos, de anticipos, de almacenamiento, etc.

Sistema de planificación táctil. La planificación del ciclo de lanzamiento del producto prevé la alineación de la duración de las operaciones tecnológicas en todas las etapas del proceso de producción general de acuerdo con un tiempo estimado único para la implementación del trabajo relacionado.

Fuente: http://sitioweb/www.ecanomika.ru/operate.php

Automatización de procesos de planificación operativa

Los planes operativos son la ejecución secuencial de planes tácticos. Esta es una actividad diaria normal que le permite cumplir con las tareas tácticas y, con el tiempo, estratégicas de la organización.

La tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, dirigiéndolas a la dirección prioritaria de metas y objetivos.

La planificación operativa es especialmente importante en la etapa inicial de un negocio: durante el desarrollo rápido o el trabajo en una nueva línea de negocio.

Cuando los procesos comerciales no están lo suficientemente depurados y el personal está desorganizado, lo más probable es que establezca sus prioridades.

La planificación operativa aumenta el control sobre el trabajo del personal, los resultados y mejora el rendimiento general.

Podrá ver qué tan rápido y eficientemente se las arregla este o aquel empleado, si la calidad, los estándares de trabajo (en producción, servicio al cliente) pueden soportar.

¡Atención!

También es importante ver cuánto se entrega el empleado al trabajo, qué logros tiene. Por lo tanto, los planes operativos también afectan la motivación.

Parte trabajo operativo y tareas es periódica. Por ejemplo, redacción de informes, mantenimiento programado, felicitaciones a clientes por vacaciones, etc.

La presencia de herramientas de automatización empresarial le permite establecer tales tareas solo una vez, y luego, periódicamente, el sistema le recordará al empleado la necesidad de completar esta tarea.

En general, la automatización empresarial hace que sea mucho más eficiente establecer planes operativos y monitorear su implementación. Un plan operativo es una lista de tareas que un empleado debe completar para obtener el resultado deseado.

Por ejemplo, para llevar planes a los empleados, es necesario recopilarlos, llamarlos o enviarlos a cada Email. Al mismo tiempo, para cada empleado en cada tarea, determine la prioridad, los plazos y, en ocasiones, el presupuesto.

Además, es posible que esté ausente del sitio (a menudo, los empleados convierten un viaje de negocios de la cabeza en un día libre en el lugar de trabajo) y trabajar con empleados remotos hace que las reuniones de planificación operativa sean imposibles o ineficaces.

En el curso del trabajo, es posible realizar ajustes en los planes operativos, que deben realizarse de manera oportuna.

Este problema se puede resolver rápidamente con el sistema de automatización comercial, que acelera significativamente el trabajo y hace que la planificación operativa sea realmente operativa.

En el marco de la gestión de proyectos, si las actividades de la organización están relacionadas con la implementación de proyectos, la automatización da un efecto aún mayor.

El gerente puede usar el ahorro de tiempo para ajustar planes, analizar resultados intermedios y tomar acciones adicionales para corregir.

Los planes operativos comienzan con objetivos tácticos y un programa de acción. Para cada elemento del programa durante un período determinado, debe hacer una lista de las tareas necesarias para el día para cada empleado o departamento.

Si una organización tiene departamentos, entonces tiene sentido trasladar la planificación operativa a los mandos intermedios, pero con el control obligatorio de los planes que estos ponen a los subordinados.

No se olvide de los indicadores: cada tarea debe tener criterios de desempeño o un cuadro de mando.

Por ejemplo, para un agente de ventas, esto es volumen de ventas o ingresos por ventas, para un programador, esto es un código de programa, cumplimiento de los términos de referencia, para un comercializador, es cumplimiento de publicidad estrategia de mercadeo o presupuesto.

Para los planes operativos, son importantes los procesos de señalarlos a la atención del personal y monitorear su implementación.

La formulación de tareas debe ser simple y comprensible para el empleado, y el control permitirá no solo castigar a los negligentes, sino también alentar a quienes se han distinguido a obtener información para posibles ajustes a los planes tácticos.

Los planes operativos y la distribución de tareas entre los empleados deben estar interconectados y apuntar a un objetivo: obtener ganancias y resolver las tareas tácticas de la empresa.

Fuente: https://www.prostoy.ru/845.html

Hacer planes para periodos cortos de tiempo.

La planificación operativa es uno de los tipos de planificación, que consiste en elaborar planes para períodos cortos de tiempo, enfocados al máximo detalle en los planes de trabajo previamente planificados y sus cronogramas.

Prontamente planificacion Financiera es la planificación del fondo financiero y los recursos de la organización.

Su necesidad radica en el hecho de que la esfera material cambia independientemente de las condiciones internas de la empresa y para "mantenerse a flote" necesita algunos ahorros.

Programación operativa: un plan detallado para la ejecución del trabajo, que determina el calendario de los períodos de inicio y finalización de la fabricación de cualquier producto o la implementación de otro frente de trabajo.

Tipos

La planificación operativa en relación con la subordinación en la empresa se divide en 2 tipos:

• Intertienda. Asegura el desarrollo y control de todos los productos fabricados en la empresa en general, y también dirige el trabajo de cada taller o departamento en la dirección correcta. Este tipo de planificación asegura la coherencia de todo el proceso productivo.
• intratienda. Dirigido a la ejecución sincrónica de todos los empleados de su plan de trabajo. Incluye el desarrollo de nuevos planes mensuales o trimestrales para la fabricación de productos, la elaboración de cronogramas de flujo para robots.

Métodos

En la planificación operativa, según las características específicas de la producción, se utilizan varios métodos básicos.

Método de volumen. Está destinado a la distribución de los volúmenes anuales de producción y su venta. Este método ayuda no solo a distribuir la cantidad de trabajo, sino también a optimizar el uso de los activos de producción.

Método del calendario o programación operativa. Se trata de un plan detallado para la ejecución de un robot, determinando la temporización de los periodos de inicio y fin para la fabricación de algún producto o la ejecución de otro frente del robot.

Método del calendario volumétrico. Le permite planificar simultáneamente los plazos y volúmenes de trabajo realizados en la empresa.

Método volumétrico dinámico. Prevé la estrecha interacción de indicadores de planificación y cálculo tales como el tiempo, los volúmenes y la dinámica de la producción de productos, bienes o servicios.

Tareas

Debe decirse inicialmente que la tarea principal de los planes operativos es la organización de las actividades diarias de los empleados, así como dirigirlas en la dirección necesaria, beneficiosa para la empresa.

También hay un número secundario de tareas de planificación, que incluyen tales como:

1. cumplimiento de tareas para la liberación de productos finales;
2. organización de la producción compleja;
3. uso eficiente del tiempo de trabajo.

Principios

Por primera vez principios generales planificación fueron formulados por A. Fayol. Él, a su vez, destacó 5 principios básicos.

• El principio de la necesidad de la planificación.
• El principio de unidad de planes.
• El principio de continuidad de los planes.
• El principio de flexibilidad de planes.
• El principio de precisión de los planos.

Las etapas de la planificación operativa para cada uno de los métodos presentados anteriormente son individuales. Ahora consideraremos las etapas de la planificación volumétrica:

1. Desarrollo de planes de nomenclatura y calendario para el lanzamiento de piezas, unidades de ensamble de productos.
2. Elaboración de planes de objetivos de inicio y fin de ciclo productivo por separado para cada taller o departamento.
3. Formación de un programa de producción para el lanzamiento de productos terminados al mercado.

Fuente: http://site/womanadvice.ru/operativnoe-planirovanie

planificación operativa

El plan anual de la economía, unidad de producción, que define el programa para el año, no afecta la organización de los trabajos individuales, que tiene en agricultura sus características asociadas a la estacionalidad de la producción, la necesidad de realizar los procesos en condiciones agrotécnicas óptimas.

¡Atención!

En este sentido, elaboran planes operativos (de trabajo) para períodos de trabajo en industrias y departamentos de la economía.

La planificación operativa sirve como medio de regulación actual del curso de producción para garantizar el funcionamiento rítmico e ininterrumpido de la empresa, el uso efectivo de los recursos de producción y mano de obra.

Su tarea es detallar los principales indicadores del plan anual de una entidad económica, su unidad estructural y llevarlos a los ejecutores directos. A estos efectos:

• se desarrollan tablas y cronogramas de red para la realización del trabajo, indicando plazos y ejecutores específicos, se brindan condiciones para un trabajo de alto rendimiento durante todo el tiempo de trabajo;
• suministro ininterrumpido de los lugares de trabajo con los materiales necesarios de calidad adecuada (semillas, fertilizantes minerales, combustibles y lubricantes etc.), electricidad, alimentación;
• control sobre la preparación operativa de la producción, la implementación de planes por cada unidad estructural, cada ejecutante en estricta conformidad con los planes operativos desarrollados;
• la gestión operativa de todo el curso del proceso de producción se lleva a cabo sobre la base de la orden actual para prevenir o eliminar fallas o inconsistencias organizativas y técnicas identificadas que interfieren o impiden las actividades de producción rítmicas;
• se identifican las reservas disponibles de recursos materiales y laborales, y se desarrollan medidas para su uso en la producción.

Para la planificación operativa se utilizan ampliamente métodos computacional-analíticos, estadísticos, económico-matemáticos y gráficos, que permiten organizar la gestión operativa del proceso tecnológico utilizando computadoras personales.

Los planes operativos son más detalles de los planes anuales. Las empresas agrícolas desarrollan:

1. planes para períodos de trabajo agrícola (para arar, abonar, sembrar, cuidar cultivos, cosechar, etc.);
2. planes (tareas) decenales, mensuales, trimestrales en las industrias ganadera, de la construcción, industrial y de servicios;
3. planes de trabajo - tareas para ejecutantes específicos para realizar cierto trabajo por un período de uno o varios días.

Los planes operativos (de trabajo) son un programa de producción para llevar a cabo el trabajo relevante en ciertos períodos del año.

En los sectores ganaderos, se distinguen planes operativos para la producción y venta de productos, la colocación de ganado en el territorio de la economía, el uso de pastos y el transportador verde, horarios para proporcionar alimentos a las granjas.

Las industrias auxiliares cuentan con planes operativos para los períodos de aceptación, procesamiento y venta de productos.

Los planes operativos deben estar vinculados entre sí por planes para el uso de recursos laborales, tractores, maquinaria agrícola y flota de vehículos.

Los planes de trabajo en la producción de cultivos por períodos de trabajo reflejan la organización de los procesos laborales en términos agrotécnicos óptimos, el cálculo de los medios de producción y la mano de obra necesaria para ello.

Primero son desarrollados por equipos, teniendo en cuenta el equipo técnico, con base en las áreas sembradas reales y los rendimientos esperados en campos y parcelas individuales.

El plan de trabajo para los períodos de trabajo agrícola incluye los siguientes indicadores principales:

• lista (en orden cronológico) y alcance del trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación;
• calendario y plazos agrotécnicos óptimos (número de días hábiles) para la realización de cada obra;
• lugar de trabajo (equipo, enlace, número de campo, rotación de cultivos, cultivo, actual, etc.);
• la composición de las unidades (marca y número de máquinas en la unidad) o la forma en que se realiza el trabajo, manualmente o con tiro vivo;
• el número de personal de servicio en la unidad o cuando se realizan operaciones tiradas por caballos hecho a mano;
• turno, rendimiento diario y estacional de la unidad y de los trabajadores en el trabajo de mano de caballo;
• la necesidad diaria de tractores, cosechadoras, otras máquinas y herramientas agrícolas, vehículos, mano de obra (incluidos los operadores de máquinas) y diversos materiales (semillas, fertilizantes, combustible, etc.).

El material de origen está tomado de mapas tecnológicos, que no pueden reemplazar el plan de trabajo, ya que se compilan para cultivos individuales.

La tarea principal del plan de trabajo es establecer la relación y la secuencia de operaciones en el cultivo de todos los cultivos asignados a la brigada, la necesidad diaria de equipos, trabajadores, materiales.

Se presta especial atención a la creación de condiciones para el cumplimiento de los turnos y las tasas de producción diaria, el uso de equipos de alto rendimiento.

La demanda diaria de tractores, cosechadoras autopropulsadas se calcula dividiendo el volumen de trabajo esperado (planificado) por la producción estacional de una unidad, cosechadora.

El número de máquinas e implementos necesarios se determina con base en la necesidad diaria de tractores y el número de máquinas e implementos en una unidad.

La necesidad de mano de obra se define como el producto del número de personal de servicio en una unidad, el número de unidades y la relación de turnos.

Para el trabajo manual, el número de empleados se determina dividiendo el volumen de trabajo manual por la producción de un ejecutante durante todo el período de ejecución de estos trabajos.

La necesidad diaria de materiales se determina en función de las normas de su consumo por unidad de trabajo y la cantidad de trabajo que puede realizar por día el hogar o el equipo.

La necesidad diaria total de tractores y mano de obra se determina utilizando un cronograma que muestra claramente los días de máxima tensión. Para eliminar los "picos", el horario se nivela mediante algún cambio en los términos del calendario de trabajo.

Si esto no es posible, prevea la participación de equipo y mano de obra adicionales.

Este problema se resuelve con la ayuda de un diagrama de red, que es una imagen de la ejecución secuencial de los procesos de trabajo individuales y sus complejos de diversos grados de complejidad.

Con su ayuda, tienen en cuenta la dinámica de trabajo, las desviaciones de los plazos y normas establecidos, y encuentran formas de superar las dificultades que surgen.

El cronograma de la red le permite controlar la implementación del plan no solo en términos de tiempo, sino también en términos del costo del trabajo, la puntualidad del suministro de materiales.

¡Atención!

Una parte integral de los planes de trabajo son los planes: las rutas de movimiento de los agregados a través de parcelas y campos. Su desarrollo permite la preparación oportuna de sitios y campos para el trabajo, evitando el movimiento innecesario de unidades, la provisión oportuna e ininterrumpida de trabajos con materiales y unidades máquina-tractor con mantenimiento.

El plan de ruta de la unidad indica la marca y el número económico del tractor, la cosechadora, el número del campo en la rotación de cultivos, el tipo y la cantidad de trabajo, el comienzo de su implementación, el esquema para mover la unidad de una sitio a otro.

Los planes de trabajo son asignaciones para la realización de cierto trabajo por parte de una brigada, un enlace, una unidad separada.

Se dan por un período determinado -una década, una semana, un período de cinco días, de uno a tres días, o en un acorde- para realizar un determinado tipo y cantidad de trabajo.

El plan de trabajo indica el nombre del ejecutante (o grupo de ejecutantes), su clase, la composición de la unidad, la vida útil del tractor, cosechadora, tipo y lugar de trabajo, requisitos agrotécnicos para su implementación, tasa de producción, material tasas de consumo, categoría arancelaria trabajo y salario.

El plan de trabajo no es solo un documento planificado, sino también un informe. Después de completar el plan de trabajo, el capataz, el ingeniero agrónomo y el contador en el reverso de este documento anotan el tiempo, el volumen y la calidad del trabajo realizado, el consumo de combustible y otros materiales, y se acumulan las ganancias principales y adicionales.

Los planes operativos tienen una serie de características. En términos de tiempo de compilación y acción, son los más cercanos al proceso de producción y están estrechamente relacionados con él; se componen con bastante frecuencia, lo que les da la propiedad de continuidad; a través de la planificación operativa, todo el sistema de planes en finca está vinculado a la gestión de la producción.

Fuente: http://sitio/eclib.net/30/27.html

Planificación empresarial

Para garantizar el funcionamiento normal de la empresa, es necesario planificar constantemente las actividades.

La planificación es el proceso de desarrollar y posteriormente monitorear la implementación de un plan para la creación, desarrollo y operación de una empresa.

Los objetos de la planificación pueden ser las siguientes unidades: productos (su tipo y calidad), personal, ventas, finanzas, inversiones, desarrollo científico y tecnológico y protección del medio ambiente.

Para que un plan sea efectivo, debe incluir lo siguiente:

1. evaluación del entorno externo de la empresa;
2. evaluación de las capacidades de la empresa, teniendo en cuenta los factores favorables y desfavorables del entorno externo;
3. definición y formulación de metas;
4. definición de las tareas operativas actuales correspondientes a las metas;
5. métodos de análisis y control sobre la implementación del plan, proporcionando retroalimentación sobre el próximo ciclo de planificación.

Formas de organizar la planificación:

• De arriba a abajo: esto es planificación, cuando la gerencia determina los objetivos principales de la empresa y los mecanismos para lograrlos, y luego se los comunica al personal para cumplir con el plan. La desventaja de dicha planificación es que la dirección de la empresa no siempre puede ver y tener en cuenta las oportunidades potenciales de los niveles inferiores.
• De abajo hacia arriba: aquí cada empleado analiza su trabajo actual, encuentra reservas para mejorarlo y presenta ofertas de trabajo a la gerencia de su unidad en el período futuro.

Sobre la base de las propuestas presentadas, el jefe de la unidad, de forma independiente o con empleados, forma un plan para el trabajo de su unidad en el año de planificación y transfiere esta información al departamento de planificación, donde se lleva a cabo el proceso de planificación y coordinación del trabajo. de todas las unidades realmente tiene lugar.

Luego, el plan se devuelve a los departamentos, donde se considera y aprueba y, si es necesario, se corrige teniendo en cuenta los comentarios y se presenta para su aprobación al jefe de la empresa.

Planificación mixta: la dirección de la empresa desarrolla los principales indicadores de desempeño en el período de planificación y los transfiere a las divisiones.

Allí, se analizan las posibilidades de cumplir con las tareas establecidas, se desarrollan programas para el logro de las metas y, después de la corrección, la información se transfiere al departamento de planificación, donde se reduce a un solo borrador del plan, que, luego de la consideración y refinamiento en acuerdo con los deseos de ambas partes, se acuerda y aprueba.

Cada empresa determina independientemente la forma de planificación, pero el tipo mixto suele ser más exitoso, porque. el jefe determina las metas que él, como propietario, quiere alcanzar, y las divisiones las ajustan según las posibilidades, por lo tanto, se toman en cuenta “los deseos y las oportunidades”.

Tecnología

La tecnología de planificación incluye los siguientes pasos:

1. Definición de objetivos;
2. Determinación de tareas que lograrán el objetivo;
3. Determinación de formas y medios para lograr el objetivo;
4. Desarrollo de alternativas;
5. Determinar el tiempo para llegar a la meta;
6. Distribuir responsabilidades entre departamentos;
7. Diseñar un sistema de seguimiento y ajuste del plan.

Principios y Métodos

Principios de planificación:

• Continuidad: la planificación debe extenderse tanto a largo plazo como a períodos más cortos.
• Científico: la planificación debe llevarse a cabo en base científica, es decir. basado en información confiable, llevado a cabo por métodos científicamente sólidos.
• Flexibilidad: los planes deben ajustarse de acuerdo con los cambios en el entorno.
• Exactitud.
• La prioridad es la subordinación de todos los programas y planes al objetivo estratégico del desarrollo empresarial.
• El principio de participación, formulado por y. Ansoff: significa que cada empleado de la empresa debe participar en la construcción de los planes de la empresa, que se ve directamente afectado por el plan.

Hay varios métodos de planificación. Programa-objetivo: planificación, que se basa en el desarrollo de programas integrales centrados en el logro de los objetivos.

Método de balance: elaboración de varios tipos de balances de la empresa. Método normativo: la empresa utiliza un sistema completo de normas y estándares en el proceso de planificación.

La norma es el valor regulado del consumo absoluto de recursos por unidad de producción o por la realización de una unidad de trabajo. Sobre la base de tales normas, se forman balances de consumo de diversos recursos.

Modelado económico y matemático: implica el uso de varios modelos económicos y matemáticos en el proceso de planificación, que son una descripción formalizada del proceso económico estudiado (objeto) en forma de dependencias y relaciones matemáticas.

Método de pronóstico: un conjunto de técnicas y métodos que permiten, con base en el estudio de los patrones internos del desarrollo de un objeto y sus relaciones externas, derivar un juicio (predicción) de cierta confiabilidad sobre el estado futuro del objeto de pronóstico

Un pronóstico es un juicio probabilístico con base científica sobre las perspectivas, los posibles estados de un fenómeno en particular y el futuro y (o) las formas alternativas y el momento de su implementación.

Los métodos intuitivos se basan en el pensamiento intuitivo-lógico. Se utilizan cuando es imposible tener en cuenta la influencia de muchos factores debido a la gran complejidad del objeto o el objeto es demasiado simple y no requiere cálculos laboriosos.

Tipos

Existen los siguientes tipos de planificación:

1. Operacional: contiene un plan para una semana, turno, década.
2. Corriente - de un mes a un año, con distribución por trimestres y meses.
3. Mediano plazo - hasta 5 años.
4. A largo plazo: a partir de 5 años, destinado a resolver problemas individuales independientes de la estrategia de la empresa.
5. Estratégico: un plan a largo plazo que cubre un período de 10 a 15 años o más.

Es más correcto llamar a la planificación operativa de producción operativa (OPP). PPP es la ejecución de las actividades actuales de planificación y servicios económicos por un período corto.

¡Atención!

El PPP se basa en el programa de producción para la producción de productos terminados, con la ayuda del PPP, este programa se detalla y especifica.

El objetivo de la OPP es garantizar la producción uniforme de productos en cantidades determinadas y en el tiempo, con alta calidad y el mejor uso de los activos de producción.

Etapas de la OPP:

• La planificación volumétrica es la distribución del trabajo realizado por departamentos y periodos de planificación, teniendo en cuenta la carga de equipos y espacio. Para una distribución efectiva, se comparan los recursos necesarios y disponibles de la empresa.
• La planificación del calendario es la determinación del tiempo de producción, la clarificación de las tareas de cada taller y, si es necesario, el ajuste de los resultados de los cálculos.
• La planificación operativa de la producción es la especificación final del programa de producción y la organización de su implementación. Si es necesario, se hacen ajustes a los horarios de trabajo.

La planificación estratégica (PE) es un proceso de gestión que tiene como objetivo desarrollar los objetivos de desarrollo de la empresa y las formas de alcanzarlos.

la tarea principal SP se trata de proporcionar flexibilidad, adaptación e innovación en las actividades de la organización necesarias para lograr objetivos en un entorno cambiante.

Cuando el negocio conjunto determina y predice los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, los precios, los proveedores, los mercados, las metas a largo plazo y las estrategias para alcanzarlas, así como la gestión sistemática de los cambios de parámetros.

Estos indicadores son extremadamente importantes para determinar hoy, porque. la empresa opera en una economía de mercado basada en la competencia.

Etapas SP:

1. Definición de misión y propósito;
2. Análisis del entorno externo e interno de la empresa, incluido el análisis de fortalezas y debilidades firme, así como su potencial;
3. Elección de la estrategia;
4. Implementación de la estrategia;
5. Evaluación y control de la ejecución.

Como resultado de la empresa conjunta, la empresa recibe una gama completa de información sobre el mercado y su posición en él, determina su mecanismo de acción en las condiciones existentes y, lo que es más importante, la empresa identifica varias opciones de acción en un entorno externo cambiante. entorno y asegura la adaptación efectiva de la estrategia al entorno.

La competitividad y el éxito de la actividad empresarial de una empresa están determinados por los objetivos cuidadosamente formulados y desarrollados de las actividades de la empresa y los medios para alcanzarlos.

Estos objetivos y medios se reflejan más plenamente en la planificación operativa, actual y estratégica.

Fuente: http://site/koi.tspu.ru/koi_books/klemasheva/page8.htm

Sistema de planes de organización económica

El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes. El plan incluye indicadores clave de rendimiento que deben alcanzarse al final del período de planificación.

Esencialmente, un plan es un conjunto de instrucciones para los gerentes que describen qué papel debe desempeñar cada parte de la organización para lograr las metas de la empresa.

El proceso de planificación es complejo y variado. Esto determina el carácter complejo del sistema de planes, que puede dividirse en los siguientes elementos.

• El plan estratégico, también conocido como el plan maestro de la empresa (a menudo elaborado con 5 años de antelación) y los planes para toda la empresa, elaborados como una continuación del plan estratégico.
• Planes estratégicos para las unidades de negocio individuales que componen la firma.
• Planes operativos de la organización:
  • los planes de toda la empresa para las actividades corrientes, los llamados "planes económicos" o "planes de beneficios", se calculan para un año. Con ayuda de los planes de actividad vigentes, se producen y suministran bienes y servicios al mercado;
  • los planes actuales de subdivisiones, incluidos los presupuestarios, complementan los planes de toda la empresa para las actividades actuales.
• Además de los planes, los resultados del proceso de planificación son programas (o plan-programas) y proyectos.

El plan estratégico es una guía para la toma de decisiones en los niveles inferiores; las metas generales de la organización, definidas en el plan estratégico, se concretan en las metas de las actividades corrientes, denominadas tareas.

Además, el plan estratégico es un limitador para los planes de niveles inferiores, ya que limita la cantidad de recursos necesarios para resolver las tareas de planificación operativa.

Los planes de acción de cualquier organización se pueden caracterizar como ofensivos o defensivos.

Los planes ofensivos implican el desarrollo de la organización: la producción de nuevos bienes y servicios, la entrada a nuevos mercados, la obtención de ventajas competitivas. Los planes ofensivos suelen ser creados por grandes empresas con alto potencial económico.

Las medianas y pequeñas empresas en muchos casos se conforman con planes defensivos destinados a mantener sus posiciones en el mercado y evitar la quiebra de la empresa.

El plan de desarrollo de la organización, siendo una expresión de planes ofensivos, incluye un conjunto de medidas necesarias para crear nuevas áreas de actividades de la empresa.

El plan de desarrollo debe determinar las formas de ingresar a nuevos puestos y poder responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuáles serán las condiciones de la demanda en el futuro, qué bienes y servicios tendrán los consumidores del país dado? organizacion economica?
2. ¿Cuál debe ser la naturaleza de los elementos internos de la organización, necesarios para su desarrollo?
3. ¿Qué nuevos tipos de productos deben agregarse a la nomenclatura de la empresa, o qué parte de los principales productos debe reemplazarse por nuevos bienes y servicios?
4. ¿Cuáles deberían ser los métodos de prevención de errores al invertir capital y desarrollar nuevos productos?
5. ¿Cuál debería ser el rango de recursos económicos necesarios para producir nuevos bienes y servicios?
6. ¿Cuáles deberían ser las formas organizativas de crear nuevas industrias, ya sea una adquisición en forma de compra (adquisiciones) de otras empresas, una fusión con organizaciones que producen los productos necesarios o la creación de nuevas industrias por su cuenta? a través de proyectos de investigación y desarrollo y de emprendimiento.

El plan de desarrollo para una unidad de negocios separada se elabora en forma de plan de negocios. Característica de la organización económica es el desarrollo de programas y proyectos.

Los programas suelen determinar el desarrollo de uno de los aspectos importantes de la vida de una organización económica. Estos pueden ser programas para mejorar la tecnología, programas para organizar el control de calidad, programas para contabilizar el movimiento de existencias y otros.

¡Atención!

Los proyectos se diferencian de los programas en que, “enfocados en un determinado aspecto de la vida y desarrollo de la organización, tienen un costo fijo, un cronograma de implementación, incluyen parámetros técnicos y financieros, es decir, se distinguen por un alto nivel de estudio especifico.

Típicamente, los proyectos están asociados a la creación y promoción en el mercado de nuevos productos y servicios de la empresa.

Es imposible exagerar las posibilidades de los proyectos a la hora de determinar los plazos exactos y las características específicas de un nuevo producto. Un plan de negocios generalmente se escribe en forma de proyecto.

Además de este tipo de documentos de planificación, la organización debe elaborar los planes auxiliares necesarios para una mejor organización de la planificación en las empresas: plan de organización de la planificación, planes de contingencia, programas de retroalimentación, programas de evaluación de planes.

planificación táctica

La planificación táctica (operativa) consiste en tomar decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de la organización para lograr los objetivos estratégicos.

La planificación táctica es la toma de decisiones sobre cómo deben asignarse los recursos de una organización para lograr objetivos estratégicos.

La cuestión principal de la planificación estratégica es lo que la organización quiere lograr. La planificación táctica se centra en cómo la organización debe lograr este estado.

Es decir, la diferencia entre planificación estratégica y táctica es la diferencia entre fines y medios.

Otras diferencias:

• la toma de decisiones en el nivel de planificación táctica tiende a ser menos subjetiva porque los planificadores tácticos tienen disponible información más buena y específica. En la planificación táctica, se aplican métodos de análisis cuantitativos basados ​​en computadora;
• la implementación de decisiones tácticas se observa mejor, menos en riesgo, ya que tales decisiones se relacionan principalmente con problemas internos;
• las decisiones tácticas son más fáciles de evaluar, ya que pueden expresarse en resultados numéricos más específicos (por ejemplo, es más difícil para un ganadero evaluar los beneficios específicos de introducir productos bajo su propia marca que calcular el aumento en la producción de pollos en embalaje especial al adquirir nuevas instalaciones);
• para la planificación táctica, además de su enfoque en los niveles medios y bajos de gestión, también es característico gravitar hacia los niveles de las divisiones individuales: producto, regional, funcional.

La minería operativa significa casi lo mismo que la planificación táctica.

El término "operativo" es más vívido que el término "táctico", enfatiza que se trata de la planificación de operaciones individuales en el flujo económico general en los períodos corto y mediano, por ejemplo, planificación de producción, planificación de marketing, etc.

La planificación operativa también se entiende como la preparación del presupuesto de la organización.

Proceso

Las actividades de planificación se pueden dividir en varias etapas principales:

1. El proceso de planificación, o el proceso directo de planificación, es decir, tomar decisiones sobre las metas futuras de la organización y cómo lograrlas. El resultado del proceso de planificación es un sistema de planes.
2. Actividades para la implementación de las decisiones planificadas. Los resultados de esta actividad son los indicadores reales de desempeño de la organización.
3. Control de resultados. En esta etapa, los resultados reales se comparan con los indicadores planificados, así como la creación de requisitos previos para ajustar las acciones de la organización en la dirección correcta.

A pesar de que el control es la última etapa de la planificación de actividades, su importancia es muy alta, ya que el control determina la eficacia del proceso de planificación en la organización.

Así, el proceso de planificación es el primer paso actividades generales empresas

El proceso de planificación no es una simple secuencia de operaciones de planificación, ni es un procedimiento en el que un evento necesariamente debe ocurrir después de otro.

El proceso requiere una gran flexibilidad y habilidad gerencial. Si ciertos puntos del proceso no cumplen con los objetivos de la organización, se pueden omitir, lo que no es posible en el procedimiento.

Las personas involucradas en el proceso de planificación no se limitan a realizar las funciones que se les asignan, sino que actúan creativamente y son capaces de cambiar la naturaleza de la acción si las circunstancias lo requieren.

El proceso de planificación consiste en una serie de pasos que se suceden uno tras otro.

Primer paso. La firma realiza investigaciones sobre el entorno externo e interno de la organización. Identifica los principales componentes del entorno organizacional, destaca aquellos que realmente importan para la organización, recopila y monitorea información sobre estos componentes, realiza previsiones sobre el estado futuro del entorno y evalúa la situación real de la empresa.

Segunda fase. La empresa establece las direcciones y directrices deseadas para sus actividades: visión, misión, conjunto de objetivos. A veces, la etapa de establecimiento de objetivos precede al análisis del entorno.

Tercera etapa. Análisis estratégico. La empresa compara las metas (indicadores deseados) y los resultados de los estudios de factores ambientales externos e internos (que limitan el logro de los indicadores deseados), determina la brecha entre ellos. Con la ayuda de métodos análisis estratégico se están desarrollando diversas estrategias.

Cuarta etapa. Se realiza la elección de una de las estrategias alternativas y su desarrollo.

Quinta etapa. Se está elaborando el plan estratégico definitivo de la empresa. Sexta etapa. Planificación a medio plazo. Se están preparando planes y programas de mediano plazo.

Séptima etapa. Basado en plan estratégico y resultados planificación a medio plazo La firma desarrolla planes y proyectos operativos anuales.

Las etapas octava y novena, si bien no son las etapas del proceso de planificación directa, determinan los requisitos previos para la creación de nuevos planes, que deben tener en cuenta:

• lo que la organización logró hacer, realizando sus planes;
• cuál es la brecha entre los indicadores planificados y el desempeño real.

En general, el proceso de planificación es un ciclo cerrado con comunicación directa (desde el desarrollo de una estrategia hasta la determinación de los planes operativos, la implementación y el control) e inversa (desde la consideración de los resultados de la implementación hasta la reformulación del plan).

Organización

La planificación dentro de la empresa da buenos resultados si el proceso de planificación se organiza correctamente desde el principio.

¡Atención!

Antes de proceder con la planificación directa, los responsables de la planificación en la empresa deben aceptar el contenido y la secuencia del proceso de planificación.

Una gran empresa, por regla general, lleva a cabo todo el proceso de planificación, sin excepciones significativas.

Una empresa complejamente organizada necesita tanto un plan estratégico como planes y programas a mediano plazo, así como todo tipo de planificación operativa.

Una gran empresa debe encargarse de la preparación y ejecución de proyectos para el desarrollo de nuevos productos, nuevas divisiones

Las empresas más pequeñas a menudo simplifican el proceso de planificación, reduciéndolo a un plan estratégico de 5 años y planes operativos anuales.

Al mismo tiempo, si una pequeña organización se enfoca en crear planes ofensivos, también prepara un proyecto para el desarrollo de su producción (negocio).

Habiendo definido elementos constituyentes proceso de planificación, los responsables de esta actividad deben establecer la secuencia de actividades de planificación.

Lógicamente, como se desprende del esquema del proceso de planificación, el desarrollo de los planes tácticos sigue a la planificación estratégica.

Sin embargo, muchos gerentes y planificadores, que son buenos profesionales y tienen una amplia experiencia en la planificación operativa, en los primeros pasos de la planificación estratégica tienen miedo de comenzar a planificar actividades con la definición de una estrategia.

La formulación de las direcciones más generales de las actividades de la organización les parece demasiado abstracta, no del todo útil y hasta peligrosa en términos de pérdida de tiempo y atención en tareas urgentes.

Dichos gerentes participan en el desarrollo de planes operativos como el principal tipo de actividad de planificación, y la planificación estratégica se considera como una actividad secundaria de prueba.

En tales casos, la secuencia de planificación se invierte: primero, la preparación de planes operativos y luego el desarrollo de una estrategia.

Pero, como muestra la experiencia, gradualmente, después de ciclos de 2-3 años, los gerentes se dan cuenta de la importancia de la planificación estratégica, adquieren las habilidades necesarias y descubren que les es más conveniente seguir de la estrategia a la táctica.

Hay situaciones en las que los planes estratégicos y operativos se llevan a cabo simultáneamente.

La principal desventaja de esta práctica es la aparición de un obstáculo para la planificación eficaz: la urgencia de las decisiones operativas comienza a prevalecer sobre los problemas estratégicos, y la empresa pierde sus principales directrices para sus actividades.

El proceso de planificación en la organización continúa continuamente durante todo el año.

Dos partes principales de la planificación se llevan a cabo en diferentes períodos del año: la preparación de un plan estratégico generalmente se lleva a cabo en los trimestres I y II (trimestres) del año fiscal, el tiempo restante lo ocupa la planificación operativa. Los planes operativos especifican el contenido de los planes quinquenales para el primer año de acción.

Para que el proceso de planificación sea continuo y no haya brechas entre los dos planes de 5 años, muchas organizaciones elaboran los llamados planes móviles (de transición).

En un plan móvil, se agrega un año nuevo cada vez en lugar del año transcurrido. Esto tiene en cuenta los cambios que se han producido en el estado del mercado, la tecnología, las políticas, los factores internos de la organización en el año anterior y se realizan los cambios necesarios en los planes recién elaborados.

En los esquemas de planificación secuencial, ciertas actividades de planificación (como la elaboración de presupuestos) se llevan a cabo con regularidad, anualmente, aproximadamente en la misma época del año.

Pero si hay desviaciones graves en el cumplimiento de los planes, entonces no queda otra salida que revisar el plan en el momento en que se descubran estas desviaciones (por ejemplo, revisar el presupuesto no en enero, sino en mayo).

En el proceso de planificación intervienen:

1. primero, la alta dirección de la organización;
2. segundo, el equipo de planificación;
3. en tercer lugar, los jefes y especialistas de los departamentos.

Ideal, como ya se mencionó, es una situación en la que todos los empleados de la organización participen en la discusión y elaboración de planes.

¡Atención!

La alta dirección es el arquitecto del proceso de planificación, determina sus fases principales y la secuencia de planificación.

La alta dirección debe hacer que el proceso de planificación sea accesible y comprensible para todos los empleados de la organización, debe poder involucrar a sus empleados en él tanto como sea posible.

Otra función de la alta dirección es desarrollar la estrategia de la empresa y tomar decisiones de planificación estratégica. La dirección de la empresa determina los objetivos generales de su desarrollo y las principales vías para alcanzarlos.

El desarrollo de una estrategia requiere que la alta dirección sea analítica y piense en grande.

La gerencia de los niveles medio e inferior, así como los especialistas de los departamentos, están involucrados en el desarrollo de los planes operativos.

Los deberes de los especialistas también incluyen un análisis del entorno interno y externo de la organización, haciendo pronósticos. Los jefes de departamento y los miembros del personal se reúnen para evaluar estrategias alternativas propuestas para la organización.

El servicio de planificación participa en el desarrollo de la estrategia de la empresa, aclarando sus principales objetivos. Sin embargo, los planificadores llevan a cabo esta función, actuando como asesores, consultores.

A menudo, los temas clave de la estrategia son discutidos por el planificador y el alto directivo en una conversación personal, discusión. Las decisiones finales relacionadas con la aprobación de la estrategia las toma la alta dirección.

Los planificadores, junto con otros especialistas, analizan y evalúan el entorno externo e interno de la empresa. A menudo tienen la información más valiosa sobre la empresa.

Junto con los gerentes, los planificadores participan en la elaboración de pronósticos sobre el posible futuro de la empresa, preparando la parte de pronóstico del plan final.

Los planificadores brindan asesoramiento y consulta sobre técnicas de planificación y promueven la difusión de métodos profesionales de planificación.

El servicio de planificación ayuda a la alta gerencia a organizar y realizar la capacitación necesaria para garantizar que todos los planificadores estén listos para implementar innovaciones efectivas en este proceso.

Los planificadores deben esforzarse por crear un espíritu de actitud creativa de los trabajadores para planificar su futuro, para enseñar a las personas a interactuar entre sí.

La planificación actual u operativa es lo que el gerente hace diariamente en la empresa. Incluye la planificación del trabajo de la empresa por un corto período de tiempo. Puede ser un día o un mes, un trimestre, medio año o incluso un año. Depende de los objetivos estratégicos y tácticos de la empresa.

Planificación actual, por regla general, es causado por la necesidad de responder a muchos factores. Por ejemplo, debe haber una reacción instantánea del gerente ante el hecho de que ocurran circunstancias de fuerza mayor que pueden causar la pérdida de la vida. Estos incluyen desastres naturales (inundaciones, incendios, terremotos, etc.). La fuerza mayor también incluye huelgas. El gerente debe responder rápidamente a las situaciones de emergencia que se presenten, a los cambios en el entorno externo o interno de la empresa para prevenir consecuencias indeseables o extraer el máximo beneficio para la empresa. Esto incluye la resolución de problemas y tareas actuales, como conflictos.

En la planificación (operativa) actual, a diferencia de la estratégica y la táctica, no existe un desfase temporal significativo entre la fijación en el nivel de conciencia de la acción en modo real. El gerente debe ser consciente de que las reacciones de la planificación operativa y la acción operativa pueden tener implicaciones estratégicas muy importantes. Debe ser capaz de prolongar (prolongar) las consecuencias de una decisión operativa, planificación actual, acción operativa para un período de tiempo futuro. De lo contrario, pueden presentarse fenómenos y situaciones muy peligrosas para la empresa.

El proceso de planificación actual u operativa consta de varias etapas:

identificación del problema;

identificación de posibles acciones;

preselección de una de ciertas acciones posibles;

análisis de posibles consecuencias;

la elección final de la acción.

Además, el gerente debe ser capaz de ver no solo el momento actual, sino también anticipar el impacto de la decisión en el período de tiempo futuro.

1 Significado y finalidad de la planificación actual

El gerente, como ejecutivo, está obligado a desarrollar lineamientos específicos que se convertirían en la base para la implementación de los planes y el control de este proceso. Estos lineamientos, o planes actuales, se desarrollan para que todos los subordinados responsables de la implementación de la estrategia a largo plazo tengan una idea clara de qué, cómo y cuándo deben hacer para que se logren las metas que se les plantean. Además, los planes actuales proporcionan un mecanismo por el cual los altos directivos pueden monitorear cómo el proceso de producción está en línea con los puntos del plan estratégico. La planificación actual media el proceso de implementación de la estrategia, mientras que la estructura organizativa, el sistema de recompensas y el control juegan un papel igualmente importante. Curiosamente, existe una investigación muy limitada sobre el impacto de los planes actuales en el proceso de implementación de la estrategia. Sin embargo, a partir de los resultados de estos pocos estudios, está de moda decir que los planes actuales tienen un efecto positivo en el proceso de producción. Por ejemplo, un estudio cita cifras que muestran en qué medida una empresa supera a sus competidores mediante el uso de planes funcionales en marketing, finanzas, tecnología y recursos humanos. Además, estas cifras muestran que el uso de solo un plan estratégico trae menos resultados que su combinación con los funcionales.

Los planes actuales tienen una serie de características distintivas. Por ejemplo, la redacción es función exclusiva de los jefes de departamentos y divisiones (jefes funcionales). Esto asegura la implicación en el proceso de elaboración de los planes estratégicos de aquellos directivos que están directamente implicados en su implantación en la producción. La versión final de los planes actuales se forma sobre la base de la estrategia de producción y los objetivos generales de la empresa, y también es la base para hacer negocios de acuerdo con los objetivos establecidos. El desarrollo de los planes actuales es etapa inicial fases de ejecución del proceso de planificación estratégica. Otra característica importante de los planes vigentes es el cumplimiento de todos los balances de desempeño de la empresa. De hecho, el balance es el único documento cuyos datos reflejan con precisión el estado de cosas en la producción. Por lo tanto, el equilibrio y otras formas informes estadísticos Desempeñar dos funciones importantes en relación con la planificación actual:

1) reflejar la distribución de recursos de acuerdo con los planes (incluidos los financieros, laborales, materiales) para áreas específicas de actividad;

2) realizar la función de monitorear y evaluar la efectividad de la implementación de la estrategia.

Tres tipos de planes actuales

Los gerentes de nivel inferior de cada organización deben desarrollar tres varios tipos planes para el seguimiento diario del proceso productivo y su cumplimiento con la estrategia global de la corporación.

Se requieren planes funcionales para la implementación. las decisiones de gestión en varias áreas funcionales de producción sujetas a cambios rápidos.

Los planes únicos generalmente se crean en relación con la implementación de un proyecto o programa que desempeña un papel de apoyo en la implementación de la estrategia general. Entonces, por ejemplo, una corporación puede desarrollar un plan único para organizar asistencia en la búsqueda de empleo para aquellos que fueron despedidos de acuerdo con el programa de reducción.

Los planes estables generalmente contienen el desarrollo de pautas específicas para operaciones repetidas regularmente de procesos de producción típicos que no están sujetos a cambios a largo plazo. En el Cuadro 1 se proporciona un resumen de estos tres tipos de planes en curso, y sus detalles se brindan en las siguientes tres secciones.

Diagrama 1 Tres tipos de planes actuales

2 planes funcionales

Al elaborar planes funcionales, es necesario responder a la siguiente pregunta: ¿qué debe hacer cada empresa para implementar la estrategia general de la corporación? Así, el plan funcional describe las acciones que se deben tomar en un futuro cercano en un área particular de producción, generalmente contiene una lista de objetivos inmediatos y un marco de tiempo para alcanzarlos. Considerar la elaboración de planes funcionales en diversas áreas.

2.1 Comercialización

Los gerentes del departamento de marketing son responsables de crear planes de marketing continuos. Prevén quién venderá, qué, dónde, cuándo, a quién, en qué cantidad y cómo. El plan de marketing actual generalmente contiene información sobre qué productos recibe cada departamento, cuál es su precio, si se necesita publicidad y qué tipo de servicios se deben proporcionar a los compradores de este tipo de productos. El cuadro 2 contiene una lista de las principales preguntas que debe incluir un plan de marketing.

2.2 Finanzas (contabilidad)

Los jefes de los departamentos financieros suelen ser los responsables de la preparación de los planes financieros actuales, que detallan la asignación de recursos con una descripción del sistema de control de este proceso. Por separado, el plan incluye cálculos para atraer cantidad requerida fondos prestados, el volumen de inversiones de capital y el análisis de la cantidad requerida de fondos líquidos. El Cuadro 3 contiene los principales tipos de preguntas abordadas en Términos financieros.

2.3 Producción (actividades operativas)

La gestión de la producción es una de las funciones clave en la mayoría de las empresas.

El jefe de producción planifica y analiza el proceso de recepción de materias primas, materiales, nuevas tecnologías, mano de obra y equipos que en mayor medida corresponde a las empresas industriales, pero también está presente en mayor o menor grado en otras organizaciones. El plan de gestión de producción actual debe incluir los principales temas relacionados con los elementos del proceso de producción: la eficiencia de las operaciones para procesar materias primas, productos semiacabados, trabajo en curso, la ubicación económica de equipos y máquinas en el territorio de la producción complejo, etc El Diagrama 4 es un plan de control de producción típico.

Esquema 2 Aspectos principales de un plan de marketing funcional

Planificación empresarial: una hoja de trucos Autor desconocido

7. METODOLOGÍA PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO

La metodología para desarrollar un plan operativo aplicado en condiciones específicas de producción. depende del tipo de produccion asignados sobre la base de la amplitud de la nomenclatura y la especialización de los puestos de trabajo. Distinguir tres tipos principales de organización de la producción: único, serial Y masivo. Cada uno de ellos tiene su propia forma de flujo del proceso de producción: continuo y discontinuo, la naturaleza del uso de equipos tecnológicos y su composición. Procesos de producción únicos- estos son procesos en los que se produce periódicamente una amplia gama de productos para diversos fines. De serie tener una gama limitada de productos en cantidades determinadas por lotes o series. EN masivo Los procesos continuos y en grandes cantidades producían una gama limitada de productos. Al mismo tiempo, los trabajos se especializan en realizar, por regla general, una operación fija permanente para la fabricación de una pieza.

Elaborar un plan operativo para una sola producción. se necesita información sobre el estado de los trabajos, documentación técnica para los próximos trabajos, así como información sobre entrega de pedidos con todo lo necesario. Las asignaciones de producción emitidas a los lugares de trabajo se desarrollan sobre la base del plan de calendario del sitio. Se compilan, por regla general, para períodos cortos de tiempo (una década, una semana, un día, un turno) y se ajustan de acuerdo con el desempeño real de las tareas. El desarrollo de planes-programas de calendario en los sitios consiste en la selección de las piezas requeridas, ensamblajes, etc., así como en establecer una secuencia tal que asegure la sincronización de pedidos, carga uniforme de equipos y trabajadores.

Objetos de planificación son la sincronización de las etapas de trabajo, la secuencia de movimiento de piezas, ensamblajes, la sincronización de la entrega de productos terminados.

Producción en masa Puede ser de gran, mediana y pequeña escala, por lo que se caracteriza por varios métodos de planificación. Pero todos ellos se basan en el calendario y los estándares de planificación y la elección del objeto de planificación. La unidad de planificación y contabilidad para los talleres de montaje son: nodos - para el montaje y productos de montaje - para el montaje general. Su número y momento de lanzamiento están determinados por el plan de producción de la empresa.

en producción en masa la unidad principal de planificación y contabilidad es el producto, y para las tiendas, una parte separada. El objeto principal de la planificación es la operación de la línea de producción, por lo que los principales estándares de calendario y planificación para la producción en masa son: el tacto (ritmo) de la línea de producción; reglamento de su trabajo (plan estándar); reserva.