tesis

1.2 Métodos de análisis estratégico

Los resultados del análisis del estado interno de la empresa y el estado ambiente externo permiten evaluar el cumplimiento de las capacidades de la empresa con las oportunidades del mercado, sobre la base de los cuales se desarrollan programas razonables para el desarrollo de la empresa y su comportamiento en el mercado, se toman decisiones sobre la selección de áreas estratégicas de gestión.

Con base en el análisis de los factores que caracterizan el entorno interno de la empresa, teniendo en cuenta los resultados de los estudios del entorno externo, es posible evaluar el estado de la empresa respondiendo las siguientes preguntas.

1. ¿Qué tan efectiva es la estrategia actual?

2. ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades de la empresa, qué oportunidades tiene y qué representa una amenaza para ella?

3. ¿Son competitivos los precios y costos de la empresa?

4. ¿Qué tan fuerte es la posición competitiva de la empresa?

5. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos que enfrenta la empresa?

Para responder a estas preguntas, puede utilizar varias herramientas analíticas, que, en particular, incluyen análisis DAFO, perfil ambiental, análisis SNW, análisis PEST. Consideremos cada uno por separado.

Analicemos estos métodos con más detalle.

Análisis FODA.

Para obtener una evaluación clara de la fortaleza de la empresa y la situación en el mercado, existe un análisis FODA. El análisis FODA es la definición de las fortalezas y debilidades de la organización, así como de las oportunidades y amenazas que emanan de su entorno inmediato (entorno externo).

Fortalezas - ventajas;

debilidades(debilidades) - desventajas;

Oportunidades (oportunidades): factores ambientales, cuyo uso creará ventajas para la organización en el mercado;

Las amenazas son factores que potencialmente pueden empeorar la posición de una organización en el mercado.

Para llevar a cabo el análisis, debe:

1. Determinar la dirección principal de desarrollo de la empresa (su misión)

2. Sopesar las fuerzas y evaluar la situación del mercado para comprender si es posible avanzar en la dirección indicada y cómo es mejor hacerlo (FODA);

3. Establecer objetivos para la empresa, teniendo en cuenta sus capacidades reales (definiendo los objetivos estratégicos de la organización)

La realización de un análisis FODA se reduce a completar la matriz de análisis FODA. En las celdas apropiadas de la matriz, es necesario ingresar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas del mercado.

Las fortalezas de una organización son aquello en lo que sobresale o alguna característica que brinda oportunidades adicionales. La fuerza puede estar en la experiencia, el acceso a recursos únicos, la disponibilidad de tecnología avanzada y equipos modernos, personal altamente calificado, alta calidad productos manufacturados, conciencia de marca.

Las debilidades de la organización son la ausencia de algo importante para el funcionamiento de la empresa o algo que aún no funciona en comparación con otras empresas y pone a la organización en una posición desventajosa. Como ejemplo de debilidades, se puede dar un ejemplo: gama de productos demasiado estrecha, mala reputación de la empresa en el mercado, falta de financiación, bajo nivel de servicio.

Las oportunidades de mercado son circunstancias favorables que una empresa puede utilizar para obtener una ventaja. Como ejemplo de oportunidades de mercado, podemos citar: el deterioro de las posiciones de los competidores, un fuerte aumento de la demanda, el surgimiento de nuevas tecnologías de producción, un aumento en el nivel de ingresos de la población. Cabe señalar que las oportunidades desde el punto de vista del análisis FODA no son todas las oportunidades que existen en el mercado, sino solo aquellas que se pueden aprovechar.

Las amenazas de mercado son eventos que podrían afectar negativamente a una organización. Ejemplos de amenazas de mercado: nuevos competidores que ingresan al mercado, aumentos de impuestos, cambios en los gustos de los consumidores, disminución de las tasas de natalidad.

Un mismo factor puede ser tanto una amenaza como una oportunidad para diferentes negocios. Por ejemplo, para una tienda que vende bienes de alto valor, aumentar los ingresos de la población puede ser una oportunidad, ya que conducirá a un aumento en el número de clientes. Al mismo tiempo, para una tienda de descuento, el mismo factor puede convertirse en una amenaza, ya que sus clientes con salarios más altos pueden pasar a competidores que ofrecen más. nivel alto Servicio.

La organización puede agregar a cada una de las cuatro partes de la lista. Una vez elaborado un listado específico de fortalezas y debilidades, así como de amenazas y oportunidades, se inicia la etapa de establecimiento de vínculos entre ellas. Para establecer estos vínculos se elabora una matriz FODA, la cual tiene la siguiente forma (Tabla 1.2.1.)

Pestaña. 1.2.1. Matriz FODA

A la izquierda, se destacan dos bloques (fortalezas, debilidades), en los que, respectivamente, se escriben todos los lados de la organización identificados en la primera etapa del análisis. En la parte superior de la matriz también se destacan dos bloques (oportunidades y amenazas), en los que se escriben todas las oportunidades y amenazas identificadas.

En la intersección de los bloques se forman cuatro campos: SIV (fuerza y ​​oportunidad); SIU (fuerza y ​​amenazas); SLV (debilidad y oportunidad); SLU (debilidades y amenazas). En cada uno de los campos, el investigador debe considerar todas las combinaciones pareadas posibles y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta al desarrollar una estrategia para el comportamiento de la organización.

Para aquellas parejas que han sido seleccionadas del campo SIB, se debe desarrollar una estrategia para aprovechar las fortalezas de la organización a fin de capitalizar las oportunidades que han surgido en el entorno externo. Para aquellas parejas que se encuentran en el campo de SLI, la estrategia debe construirse de tal manera que, debido a las oportunidades emergentes, traten de superar las debilidades de la organización. Si la pareja está en el campo ISM, entonces la estrategia debe involucrar el uso de la fuerza de la organización para eliminar la amenaza. Finalmente, para las parejas en el campo SLN, la organización debe diseñar una estrategia para eliminar la debilidad y tratar de evitar la amenaza que se cierne sobre ella.

Al desarrollar estrategias, debe recordarse que las oportunidades y amenazas pueden convertirse en su opuesto. Por ejemplo, una oportunidad desaprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la aprovecha. O, por el contrario, una amenaza prevenida con éxito puede abrir oportunidades adicionales para una organización si los competidores no han podido eliminar la misma amenaza.

Para un análisis exitoso del entorno de la organización utilizando el método FODA, es importante no solo poder revelar amenazas y oportunidades, sino también poder evaluarlas en términos de su importancia y grado de influencia en la estrategia de la organización.

Para evaluar las oportunidades se utiliza el método de posicionamiento de cada oportunidad específica en la matriz de oportunidades (Tabla 1.2.2)

La matriz se construye de la siguiente manera: desde arriba, en forma horizontal, se grafica el grado de influencia de la oportunidad en las actividades de la organización (fuerte, moderada, pequeña); la vertical izquierda es la probabilidad de que la organización pueda aprovechar la oportunidad (alta, media, baja).

Pestaña. 1.2.2. Matriz de oportunidades

Los nueve campos de capacidad obtenidos dentro de la matriz tienen diferentes significados para la organización. Las oportunidades que caen en los campos VC, VU y SS son de gran importancia para la organización y deben aprovecharse.

Las oportunidades que recaen en los campos de SM, OU y NM, prácticamente no merecen la atención de la organización. Es posible utilizar las oportunidades que han caído en los campos restantes si la organización tiene suficientes recursos.

Se compila una matriz similar para evaluar las amenazas (Tabla 1.2.3)

En la parte superior, horizontalmente, se posponen las posibles consecuencias para la organización a las que puede conducir la implementación de la amenaza (destrucción, estado crítico, estado grave, “contusiones menores”).

La vertical izquierda es la probabilidad de que se implemente la amenaza (alta, media, baja).

Aquellas amenazas que caen en los campos VR, VK y SR representan un peligro muy grande para la organización y requieren una eliminación inmediata y obligatoria.

Pestaña. 1.2.3. Matriz de amenazas

Las amenazas que afectan el campo de BT, UK y HP también deberían estar en el campo de visión de la alta dirección y ser eliminadas como una cuestión prioritaria. En cuanto a las amenazas en los campos de NK, ST y VL, se requiere un enfoque atento y responsable para su eliminación. Aunque esto no establece la tarea de su eliminación primaria. Las amenazas que han caído sobre los campos restantes tampoco deben pasar desapercibidas para el liderazgo de la organización. Su desarrollo debe ser monitoreado de cerca.

Elaboración del perfil del entorno.

Junto con los métodos de estudio de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la organización, el método de compilación de su perfil se puede aplicar para analizar el entorno. Este método es conveniente para componer por separado el macroentorno, el entorno inmediato y el entorno interno. Usando el método de compilación del perfil del medio ambiente, es posible evaluar la importancia relativa para la organización de factores ambientales individuales.

El método para compilar un perfil de entorno es el siguiente. En la tabla del perfil del entorno (Tabla 1.2.4), se escriben los factores individuales del entorno.

Pestaña. 1.2.4. Perfil del entorno

Cada uno de los factores se valora de forma experta:

Importancia para la industria en una escala: 3 - alta, 2 - moderada, 1 - débil;

Influencia en la organización en una escala: 3 - fuerte, 2 - moderada, 1 - débil, 0 - sin influencia;

Dirección de influencia en la escala: + 1- positivo, -1- negativo.

Además, se multiplican las tres valoraciones de expertos y se obtiene una valoración integral, mostrando el grado de importancia del factor para la organización. A partir de esta evaluación, la gerencia puede concluir qué factores ambientales son relativamente más importantes para la organización y, por lo tanto, merecen la consideración más seria y qué factores merecen la menor consideración.

Snw - análisis.

El análisis SNW es un análisis FODA avanzado. Vamos a analizarlo.

Fuerza (punto fuerte),

Neutro (lado neutro),

Debilidad (lado débil).

En contraste con el análisis de debilidades y fortalezas según la matriz de análisis FODA, el análisis SNW también sugiere el promedio del mercado (n). La razón principal para agregar un lado neutral es que "a menudo puede ser suficiente para ganar la competencia cuando una organización determinada se encuentra en el estado N en relación con todos sus competidores en todos los puestos clave excepto uno, y solo uno en el estado S".

Para compilar un análisis SNW, también se completa un formulario tabular, que está precedido por todas las etapas de preparación enumeradas anteriormente en la metodología de análisis FODA. A continuación se muestra una forma aproximada de análisis en la tabla 1.2.5.

Plagas - análisis.

La técnica de análisis STEP se utiliza a menudo para analizar el macroentorno. El término "PASO" se refiere al análisis del macroentorno basado en el estudio de factores sociales, tecnológicos, económicos y políticos.

Pestaña. 1.2.5. Matriz de análisis SNW

Hay dos opciones principales para el análisis STEP y PEST. Su diferencia es que los factores sociales y tecnológicos ocupan el primer lugar en el análisis STEP. En el análisis PEST, los factores políticos y económicos destacan.

La opción de análisis STEP se utiliza para países con una economía desarrollada y un sistema político estable, las prioridades están teniendo en cuenta los factores sociales y tecnológicos. Para analizar el macroentorno en aquellos países donde la economía está subdesarrollada y en un período de transición, se utiliza la forma de análisis PEST, donde los factores de la política y la economía están en primer lugar. En condiciones rusas, se utiliza el análisis STEP.

Al elegir la primera o la segunda opción, el criterio es la prioridad de tomar en cuenta ciertos grupos de factores macroambientales desde el punto de vista de la fuerza del posible impacto y la estabilidad de los factores a monitorear.

Así, el análisis PEST es una herramienta diseñada para realizar:

Político (POLÍTICA),

Económico (ECONOMÍA),

La sociedad social),

Tecnológico (TECNOLOGÍA).

Aspectos del entorno externo que pueden afectar a la estrategia de la empresa. Se estudia la política porque regula el poder, que a su vez determina el entorno de la empresa y la adquisición de recursos clave para sus actividades.

La principal razón para estudiar economía es crear una imagen de la asignación de recursos a nivel estatal, que es la condición más importante. actividades de la empresa... Las preferencias de los consumidores no menos importantes se determinan utilizando el componente social del análisis PEST.

El último factor es el componente tecnológico. Se considera que el propósito de su investigación es la identificación de tendencias en el desarrollo tecnológico, que a menudo son las causas de pérdidas de mercado, así como del surgimiento de nuevos productos.

Al realizar un análisis PEST, es importante requerir un análisis estratégico sistemático de cada uno de los cuatro componentes indicados, ya que todos estos componentes están íntima y complejamente interconectados.

Este tipo de análisis se puede realizar utilizando varios formatos, a menudo dos opciones: una matriz simple de cuatro campos, apariencia que se da a continuación (Tabla 1.2.6.) y la forma tabular del análisis STEP (ver Tabla 12.7). Cada una de estas opciones tiene ventajas y desventajas. La elección del método para realizar el análisis depende de los objetivos del análisis, el grado de preparación de los expertos y una serie de otros factores.

La técnica de análisis STEP da los mejores resultados si el análisis se realiza regularmente utilizando el mismo formato. En este caso, registra los indicadores de la dinámica de los factores y su influencia en la empresa.

análisis de amenazas estratégicas organización FODA

Pestaña. 1.2.6. Matriz de análisis STEP cuádruple

Como resultado, puede obtener el llamado modelo de reacción de una empresa en particular a un conjunto de factores en el macroentorno. No es más que una especie de modelo de experiencia que puede mejorar la calidad de todo tipo de toma de decisiones empresariales.

Pestaña. 1.2.7 Forma tabular para análisis STEP

El material anterior permite afirmar que los elementos del entorno interno y externo de la organización están estrechamente entrelazados y dependen unos de otros. El entorno externo proporciona a la organización recursos de entrada. Gracias a la retroalimentación a la salida, la organización recibe información para la evaluación de los resultados y la posterior selección de los recursos de entrada. La interacción de la organización y el entorno externo permite reducir la entropía inherente a cada sistema. Es en el entorno externo donde se encuentran los recursos y las oportunidades para el desarrollo posterior de la organización.

Podemos decir que la gestión de una organización está determinada por dos factores:

1. Característica del proceso de producción;

2. La naturaleza del ambiente externo.

La tendencia actual es la importancia cada vez mayor del segundo factor, que se está volviendo decisivo. Por lo tanto, el análisis del entorno externo es muy importante para el desarrollo de la estrategia de una organización y un proceso muy complejo. Requiere un cuidadoso seguimiento de los procesos en curso, su correcta evaluación y el establecimiento de vínculos entre los factores y aquellas fortalezas y debilidades de la organización, así como las oportunidades y amenazas que se contienen en el entorno externo. Obviamente, sin conocer el entorno, la organización no podrá existir.

El análisis del entorno es una de las herramientas a través de las cuales la dirección de la organización puede diseñar un sistema de control de procesos y recursos externos vitales; llevar a cabo medidas para reducir los riesgos causados ​​por influencias externas en relación con la organización; influir en las acciones de los competidores y proveedores, la demanda de los consumidores.

La organización no tiene la capacidad de controlar estrictamente el entorno externo, pero puede y debe adaptarse de manera efectiva a él, monitorear incansablemente sus cambios, predecir y responder de manera oportuna.

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anotación... El artículo está dedicado a demostrar el proceso y analizar los resultados de evaluar la estrategia implementada por la empresa en el mercado. Se muestra la experiencia del modelo de M. Porter de las cinco fuerzas competitivas, el análisis PEST y la matriz VKG para aclarar las posiciones existentes de la empresa en el mercado en desarrollo.

Palabras clave: análisis, estrategia, consumidores, posición de la empresa

El análisis de la estrategia implementada por la empresa en el mercado es una etapa importante para diagnosticar la corrección de los esfuerzos de mercado aplicados y puede permitir formular las medidas correctivas necesarias para aumentar la eficiencia del trabajo. Destacados científicos de marketing rusos destacan la importancia de la estrategia en la planificación de las actividades de marketing de una empresa. Para analizar la efectividad de la estrategia existente y proponer medidas para mejorar la estabilidad del mercado, se pueden utilizar varias herramientas. análisis de mercadotecnia entorno de mercado, por ejemplo análisis DAFO o análisis de fuerzas competitivas por M. Porter.

Este artículo demuestra el análisis de la estrategia de la empresa utilizando el ejemplo de Interprof LLC (Temryuk), Interprof LLC es una editorial que imprime anuncios para la compra y venta de diversos bienes, servicios, rendimiento laboral, búsqueda de empleo, etc. uno de los mas proyectos exitosos organización es el periódico "VSE", que es al mismo tiempo la marca de la empresa. Habiendo hecho una apuesta en el clasificado ( anuncios divididos por categorías temáticas), la empresa adquirió una posición de liderazgo en el mercado.

La organización proporciona servicios para la colocación de anuncios. El tema de los anuncios se presenta en la tabla 1.

Tabla 1 - Tema de los anuncios de la edición de LLC "Interprof"

La compañía tiene un gran número de lectores y una amplia circulación. La existencia de una empresa sólo es posible si alguien consume sus productos. El funcionamiento exitoso de la empresa depende de cómo se comporten los consumidores: cuantos más consumidores, más ganancias.

La Figura 1 muestra algunas características de los lectores de la edición "Vse".

Arroz. 1 Características de los lectores del periódico "Vse"
a) características demográficas de los lectores
b) el estatus social del lector

De la Figura 1, se puede concluir que los lectores habituales del periódico "Vse" son hombres y mujeres, de 25 a 40 años (la fase más activa de la vida), con educación especial superior y secundaria, estatus social - empleados profesionales con ingresos desde
9.000 a 30.000 rublos, alrededor del 8 por ciento de los lectores está en posiciones de liderazgo.

Alrededor del 30 por ciento de los lectores habituales son propietarios de automóviles (el 19,1 por ciento posee un automóvil fabricado en el extranjero), el 25 por ciento planea comprar un automóvil en un futuro próximo. El 71 por ciento de los lectores del periódico utiliza activamente Internet, el 63 por ciento tiene una computadora personal en casa.

En un futuro próximo, los lectores del periódico "Vse" planean comprar un automóvil, muebles, materiales de construcción y electrodomésticos, y alrededor del 5 por ciento de los lectores mejorarán sus condiciones de vida.

El resultado final de una organización está influenciado por los clientes que publican anuncios.

Los clientes de la organización no son sólo individuos, pero también diversas organizaciones que publican sus anuncios para la prestación de servicios, la venta de bienes y la realización de trabajos. El objetivo de la organización es atraer a tantos clientes como sea posible.

Los competidores también tienen un impacto directo en los resultados de las operaciones de Interprof. Analicemos las "Cinco Fuerzas de la Competencia" por el método de M. Porter.

De acuerdo con el modelo de M. Porter, para determinar la significancia de cada una de las cinco fuerzas de la competencia, se identificaron factores (Cuadro 2) que influyen en el grado de su manifestación.

Consideremos las fuerzas de la competencia presentadas en la tabla aplicadas a Interprof LLC y su marca VSE.

mesa2 - Factores de competencia según el modelo de M. Porter

Competencia intraindustrial. En este momento, hay cuatro jugadores principales en el mercado de la ciudad:

- "Todos" (LLC "Interprof");

- "Orbita";

- "Región 23";

- "Temryuk es aún más libre".

Sin embargo, cada una de las ediciones tiene sus propias características y enfatiza su diferencia con el resto.

La diferencia entre "Todos" de los competidores es audiencia leal, ya que este periódico ha estado en el mercado durante un largo período de tiempo y el lector se acostumbra a los detalles de la presentación de la información. Además, en primer lugar, un periódico es una fuente de información confiable, por lo que el énfasis en los anuncios está en la precisión y oportunidad de los datos. Cada uno de los periódicos, a pesar de que están en el mismo mercado, tiene sus propias características y su propia audiencia, tratando de atraer lectores y clientes con la ayuda de trucos de marketing que subyacen en la estrategia de marketing.

Impacto de los compradores. La audiencia de "Vse" es numerosa debido al enfoque temático. Su núcleo es muy diverso. Estas son personas que esperan información precisa y completa y tienen un estilo de vida activo. El lector busca información de calidad y una forma conveniente de presentación.

Amenaza de productos sustitutos. El periódico "Vse" es un producto para el cual es difícil encontrar un producto similar, pero los programas de radio y televisión especializados e Internet pueden servir como fuentes de información, por un lado, pero no son sustitutos perfectos, ya que tienen un formato completamente diferente, y la calidad de la información puede diferir seriamente de lo que se requiere, por otro lado, lo contrario es cierto. Por lo tanto, la amenaza de productos sustitutos puede considerarse significativa.

Influencia del proveedor. Uno de características distintivas El periódico Vse es el papel utilizado para hacer un periódico. La empresa lo compra a un solo fabricante, por lo que, sin perjuicio del reconocimiento de su marca, el diario no puede cambiar de proveedor. Además, "Vse" también depende de los distribuidores: el efecto es el pequeño número de redes locales de quioscos. Por lo tanto, la empresa se ve obligada a aceptar condiciones que le resultan inconvenientes.

La amenaza de que aparezca un nuevo jugador. Aquí son importantes las ventajas de la empresa como una marca sólida, reputación y acceso a fuentes confiables de información. Además, las empresas existentes están listas para resistir, por ejemplo, dado que la principal fuente de ingresos de la industria es la publicidad, los periódicos existentes en el mercado pueden reducir los precios de este servicio. Por otro lado, el mercado es bastante atractivo, y "Vse" logró hacerse un hueco en él hace varios años.

Cada uno de los factores considerados para cada una de las cinco fuerzas de la competencia se evalúa en una escala de puntos (rango de evaluación de 1 a 3 puntos): “1” punto correspondía a la ausencia de manifestación del factor; "2" puntos correspondieron a una débil manifestación de este factor; "3" puntos correspondieron a una manifestación significativa de este factor.

Con base en los resultados, se calculó el puntaje promedio de las evaluaciones de cada factor y cada fuerza de la competencia (Tabla 3).

Tabla 3 -Puntaje y GPA para cada fuerza competitiva(puntos)

De acuerdo con la metodología aplicada para el cálculo y análisis de la influencia de las fuerzas de la competencia, se evaluó el nivel de influencia de cada una de las fuerzas en base a la puntuación media obtenida (Figura 2).

Como se desprende de la Figura 2, en este momento el nivel de poder de influencia de los bienes sustitutos y la influencia de los compradores es muy alto y asciende a 2,67 puntos.

Por lo tanto, estas son las principales fuerzas competitivas de la industria que influyen en las actividades de Interprof LLC y su marca "Vse". Todas las demás fuerzas tienen un efecto disminuido o moderado.

Los principales competidores de Interprof LLC en la ciudad y distrito son:

LLC 23 REGIÓN (23 Región);

Arroz.2. Evaluación del grado de influencia de las fuerzas destacadas de la competencia

Tabla 4 - Características de la publicación "Vse" (LLC "Interprof") y publicaciones competidoras

Sobre la base de la tabla, destaquemos las posiciones competitivas de Interprof LLC en relación con la publicación VSE y evaluémoslas en comparación con otras publicaciones. Como tal, destacamos: calificaciones del personal, marca, gama de servicios, ubicación, costo de los servicios. Evaluemos las ventajas de acuerdo con un sistema de diez puntos (partimos del supuesto de que 10 puntos es una gran ventaja, 1 punto es una ventaja baja). Los resultados de la evaluación se presentan en el cuadro 5.

Tabla 5 - Evaluación de la fuerza competitiva (puntos)

La Figura 3 muestra el perfil competitivo de Interprof LLC y su marca VSE.

Arroz. 3 Perfil competitivo de Interprof LLC y su marca "Vse"

El análisis de los datos en la Tabla 5 y la Figura 3 muestra que en la mayoría de las ventajas identificadas, "Todos" es superior a sus competidores, y en algunas se queda atrás. Entonces, por ejemplo, la posición Marca obtiene una buena calificación (10 de 10 puntos), la gama de servicios - 9 de 10 puntos, mientras que los competidores tienen menos de estas posiciones. Esto brinda excelentes ventajas en el mercado y permite la implementación de cualquier proyecto de la organización casi sin obstáculos.

Según la empresa calificadora “Publicidad en línea” para el año 2014 en el tema “Diarios con anuncios”, los lugares entre publicaciones se distribuyen de la siguiente manera: “Todas” (LLC “Interprof”) - 1er lugar; "Región 23" (LLC "REGIÓN 23") - 2do lugar; "Orbita" (LLC "Asociación de Periódicos" Prichernomorye ") - 3er lugar; "Temryuk aún más libre" (Temryuk Publishing House LLC) - 4to lugar.

Todo esto sugiere que la estrategia de Interprof LLC actualmente es óptima para el segmento seleccionado, ya que la empresa cuenta con una base de clientes permanente, una buena reputación con los clientes, grandes volúmenes de pedidos para la entrega, pero al mismo tiempo, existen inconvenientes en la estrategia que se está implementando.

Realicemos un análisis STEP. Para empezar, señalemos los factores ambientales que afectan las actividades de la organización.

Factores políticos. De los factores políticos en el entorno externo, son importantes los siguientes: estabilidad del régimen de gobierno; cambio en la legislación; otra influencia estatal. Cualquier fluctuación en el régimen político puede afectar las actividades de la organización en su conjunto. Las mismas consecuencias pueden surgir con cambios en la legislación.

Fuerzas económicas. Aquí, en primer lugar, cualquier cambio en la situación económica (por ejemplo, una crisis) puede causar la pérdida de consumidores y clientes. La inflación también afecta a la prensa en cierta medida, ya que los precios de las materias primas aumentan y los ingresos reales de los consumidores caen.

Los principales factores económicos son: situación y tendencias económicas; demanda efectiva; clima de inversión.

Factores socioculturales. La base de la audiencia de "Vse" está formada por personas con un nivel de ingresos medio, principalmente personas que tienen necesidad de este tipo de información y tienen un cierto estatus social. De este modo, mobilidad social y la estratificación también afectará la demanda. Los cambios en los valores públicos también son importantes, ya que afectan la importancia subjetiva de la información. Así, un cambio en los valores sociales también puede provocar un cambio en la demanda.

Factores tecnológicos. Para esta industria es importante la influencia de los factores tecnológicos en el surgimiento de nuevas y el cambio en las viejas formas de difundir la información. Por ejemplo, el desarrollo de Internet condujo al hecho de que los recursos de Internet de dichos periódicos ya no podían seguir siendo solo copias de publicaciones impresas, sino que se convirtieron en proyectos separados de no poca importancia para mantener la marca, y el mayor desarrollo de la red y un aumento en el número de usuarios requiere que las organizaciones presten más atención a sus recursos de Internet. ...

Los factores sociales, tecnológicos y económicos del entorno externo son de la mayor importancia. En consecuencia, a la hora de desarrollar la estrategia de una organización, es necesario prestarles especial atención. Además, no se olvide de los factores políticos del entorno externo, que actualmente son importantes, pero pueden desempeñar un papel en el desarrollo de la organización.

Construyamos una matriz BCG para Interprof LLC. Para ello, utilizaremos la información presentada en la tabla 6.

Tabla 6 - Datos para la construcción de la matriz BCG

En base a estos datos, construiremos la matriz BCG (Figura 4).

Arroz. 4 Matriz BCG para Interprof LLC

Analizando la matriz, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

Las vacas lecheras ("Colocación de anuncios y anuncios en la edición impresa", "Colocación de anuncios y anuncios en el sitio de Internet") son una fuente de ingresos estable, que, sin embargo, no tiene grandes perspectivas. La principal estrategia de estas unidades de negocio es mantener el statu quo.

A partir del análisis del entorno externo e interno, así como de la estrategia de Interprof LLC, es posible identificar las fortalezas, debilidades y neutralidades de la organización.

Puntos fuertes de la organización: plena competencia en cuestiones clave; una buena impresión de la empresa por parte de los clientes y consumidores; la capacidad de evitar (al menos hasta cierto punto) una fuerte presión de los competidores; amplia experiencia en este segmento de mercado.

Neutrales: Adecuado recursos financieros, una estrategia funcional bien desarrollada.

Debilidades: cultura corporativa débil, número limitado de clientes regulares, costos altos.

Resumiendo el análisis presentado de la estrategia implementada por la empresa, se puede señalar que, en nuestra opinión, la posición estratégica actual de Interprof LLC y su marca "Vse" en su conjunto se puede evaluar como estable.

En estas condiciones, la opción estratégica preferida por un periódico en este momento pueden ser actividades encaminadas a fortalecer la marca y aumentar la audiencia. La implementación de tal estrategia parece ser la más prometedora, ya que cubre las oportunidades de mercado más importantes, nuevos medios para proporcionar información y, al mismo tiempo, se basa en una de las principales ventajas competitivas de la publicación: la marca fuerte ya existente.

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Estudio de las actividades de LLC "Element-Trade". Análisis de la estabilidad financiera, actividad comercial y rentabilidad de la empresa. Aplicación del análisis FODA para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. Desarrollo de decisiones gerenciales; evaluación de su eficacia.

trabajo final agregado el 14/10/2014

La esencia e importancia de la dirección estratégica para la empresa. Para lograr el objetivo en el trabajo, es necesario resolver una serie de tareas: estudiar la esencia y el significado de la gestión estratégica para la empresa; considerar oportunidades estratégicas: enfoques teóricos; identificar las características de la dirección estratégica en el negocio hotelero; describir las actividades del hotel Heliport; analizar el personal directivo del hotel Helipuerto; analizar los factores del entorno externo del hotel Helipuerto; estimar...

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3. Los factores tecnológicos, políticos y sociales brindan a la empresa oportunidades moderadas, que puede realizar si dirige correctamente sus fortalezas hacia esto, y también si puede usar estas oportunidades para fortalecer sus debilidades.

Resumamos los resultados obtenidos durante el análisis del entorno externo y resumámoslos en la Tabla 11.

Tabla 11

Matriz de perfil ambiental

Teniendo en cuenta los factores del entorno externo de influencia directa, también se puede concluir que el entorno externo de la organización es de naturaleza bastante favorable.

El análisis del entorno externo de la empresa de OJSC "Rostec" mostró que la mayor amenaza para la empresa son los factores económicos. En primer lugar, una empresa debe aplicar sus fortalezas en relación con estos factores, lo que debería ayudar a superar las amenazas existentes.

Una organización recibe la influencia más favorable de los compradores y proveedores que no representan una amenaza significativa. Lo mismo puede decirse de los políticos, sociales y factores tecnológicos ambiente externo. Así, son precisamente estas oportunidades, y sobre todo por parte de compradores y proveedores, las que la empresa debe aprovechar para superar sus debilidades.

2. Análisis del entorno interno de la organización

2.1. Análisis funcional

JSC "Rostec" coopera con más de 150 fabricantes en Rusia y los países de la CEI, lo que le permite tener la más amplia gama de productos en comparación con otras empresas que operan en esta industria.

La entrega compleja ahorra significativamente el tiempo del cliente para encontrar las piezas de repuesto que necesita y también es muy conveniente.

Los servicios de consultoría e ingeniería proporcionados por los especialistas de la empresa permiten a los clientes ahorrar tiempo en familiarizarse con las características de funcionamiento de los productos suministrados, reemplazar partes de los equipos utilizados, etc.

El servicio de garantía implica la reparación o sustitución gratuita de piezas de repuesto durante todo el período de garantía, lo que prácticamente no practican los competidores.

sistema flexible pago permite al cliente elegir la forma de pago por sí mismo. La empresa considera cualquier propuesta.

La entrega de los productos al consumidor se realiza mediante cualquier tipo de transporte a petición del cliente.

A finales de 2006, la situación financiera de la empresa es inestable. Existe un bajo nivel de liquidez y solvencia, y prevalecen las tendencias a su reducción. El análisis de los indicadores de solvencia indica un deterioro en la estabilidad financiera de la empresa desde una perspectiva a largo plazo y un aumento en el riesgo de otorgar préstamos a la empresa. La estructura de equilibrio debe reconocerse como armoniosa. En 2006, se produjeron cambios negativos en él: disminuyó el volumen del capital social, aumentaron las cuentas por pagar y el tamaño de las reservas.

La empresa se caracteriza por altos índices la rotación de fondos en los cálculos y el bajo valor de la rotación de cuentas por pagar y existencias. La empresa se caracteriza por un nivel bastante alto de rentabilidad. Sin embargo, en 2006 hubo una caída significativa en todos los indicadores de rentabilidad.

El jefe de la empresa, así como los jefes de todas las divisiones, tienen educación superior. El alto nivel educativo del personal de gestión asegura un alto profesionalismo y competencia de los gerentes en cualquier asunto relacionado con las actividades de OJSC Rostec.

El Consejero Delegado de la compañía ha estado al frente de la empresa desde sus inicios y cuenta con una amplia experiencia de liderazgo. Cabe señalar que fue la personalidad del líder la que jugó un papel crucial en el éxito de la empresa. Cuando se inauguró Rostec en 1993, ya tenía experiencia trabajando en grandes empresas informáticas. En BMZ, el futuro director general encabezó el departamento de cooperación y luego el de comercio.

En cuanto a los mandos intermedios, cada uno de ellos tiene una experiencia laboral en el campo que se le ha encomendado durante al menos 5 a 10 años.

Los gerentes de nivel inferior también tienen experiencia laboral suficiente para llevar a cabo la gestión operativa, alrededor de 2 a 3 años.

Hay 5 niveles de gestión en OJSC Rostec. Debido a esto, la mayoría de las decisiones se toman en los niveles superiores de la jerarquía. Estos incluyen decisiones sobre la dirección de la empresa, préstamos, inversiones, etc. Al mismo tiempo, se lleva a cabo un estricto control sobre su implementación.

El director comercial supervisa las actividades de la empresa relacionadas con la celebración de contratos con proveedores y compradores de productos, así como la ejecución de los pedidos de los clientes. Ingeniero jefe se ocupa de cuestiones relacionadas con su propia producción en la empresa. El director de "Remtrans" gestiona las actividades de la empresa relacionadas con la prestación de servicios de reparación. Director de "LDS-Trade" gestiona actividad económica exterior compañías. Todos ellos están subordinados al director general.

A su vez, el Director General se ocupa de los temas de planificación a largo plazo, desarrollo de la política de la empresa, y también es responsable de la coordinación y seguimiento de las actividades de todas las divisiones que componen Rostec.

En los niveles inferiores de la jerarquía, se toman decisiones que se relacionan solo directamente con la competencia del empleado funcional.

2.2. Análisis de valor

Hoy en día la plantilla de la empresa es de unas 250 personas.

Edad promedio y educación:

departamento de suministros: 25-30 años, mayor;

ventas: 23-28 años, mayor;

contabilidad: 30 años, superior;

personal directivo: 38-40 años, superior;

producción y reparación: 35-40 años, técnico secundario, superior.

El equipo de la empresa es bastante joven. Entre los empleados existe la opinión de que conseguir un trabajo en OJSC Rostec es solo la mitad de la batalla: lo principal es permanecer en la empresa, porque los empleados aquí están obligados a dar plena dedicación. Muchos de los empleados tienen dos estudios superiores, pero continúan estudiando: dominan la gestión moderna, el marketing y otras materias de la economía de mercado en las universidades de Bryansk y Moscú.

La base del sistema de incentivos en la empresa es el pago de bonos. Esto prevé un pago único al empleado de una cierta cantidad de dinero en relación con el logro de un mayor éxito en el trabajo en comparación con otros empleados.

En cuanto a los departamentos de ventas y abastecimiento, aquí se paga a los empleados un porcentaje del volumen de la transacción. Los empleados de otros departamentos reciben una remuneración material en función del cumplimiento de sus planes.

La motivación (motivación para trabajar, estimulación de un determinado comportamiento del empleado) también está determinada por las propias condiciones de trabajo, su organización, el nivel de gestión empresarial y otros factores. Estos mecanismos en la empresa no se limitan a incentivos materiales: su aplicación prevé la creación de tal atmósfera, tal clima moral, en el que el equipo sabe bien quién y cómo trabaja y cada uno es recompensado según sus méritos. Este enfoque requiere la seguridad de que el trabajo concienzudo del empleado siempre recibirá reconocimiento y evaluación positiva en el equipo, elevará su autoridad y traerá el merecido respeto de sus colegas. Por lo tanto, la empresa ha desarrollado, además de los incentivos materiales, un sistema de incentivos morales: un anuncio de gratitud por la finalización exitosa de las tareas del empleado.

En vista de la ausencia del departamento de personal en la empresa, como tal, las funciones de atestación en la empresa se distribuyen entre los gerentes de línea. Ellos, basados ​​en la política corporativa, desarrollan principios generales evaluaciones del personal y monitorear su implementación en la práctica.

La próxima certificación en Rostec se lleva a cabo anualmente y es obligatoria para todos los empleados. La base de la certificación es una descripción del trabajo realizado y los resultados para los principales tipos de actividades.

La certificación está precedida por un trabajo preparatorio:

· Desarrollo de criterios e indicadores para la evaluación por categoría de trabajo;

· Preparación del número requerido de formularios de hojas de evaluación de las actividades del empleado;

· Conocimiento del certificado de las instrucciones para el llenado de las hojas de evaluación;

· Aprobación del cronograma de certificación;

· preparación materiales necesarios en atestiguado;

· Prestación de asistencia organizativa y metodológica a las divisiones para la certificación de empleados.

La organización de la atestación en las subdivisiones está encomendada a sus jefes. La organización de la certificación de los jefes de división de OJSC Rostec está a cargo de su junta directiva (director comercial).

El gerente (especialista) sujeto a certificación llena la sección correspondiente por su cuenta Hoja de puntuaciones, que incluye toda la información sobre la certificación, describe los principales trabajos realizados durante el periodo de certificación: formación avanzada, grado de implantación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior, etc.

El desempeño de un empleado es evaluado por el supervisor inmediato sobre la base de una descripción del trabajo realizado durante el período certificado, documentos de capacitación avanzada y el grado de implementación de las propuestas y comentarios de la certificación anterior por parte del empleado certificado. Se está manteniendo una conversación con él sobre estos temas. Cabe señalar que es el jefe inmediato quien juega un papel decisivo en la evaluación del personal, ya que conoce mejor que los demás a sus subordinados, tiene toda la responsabilidad por los resultados de sus actividades, la correcta aplicación de incentivos y sanciones, por su formación y desarrollo. Las valoraciones dadas por el gerente resumen las ideas que recibió a través de la comunicación constante con sus subordinados. Al mismo tiempo, la necesidad de participar en la evaluación alienta al líder a dedicar más tiempo a los subordinados, a sopesar sus fortalezas y debilidades. Entrenamiento vocacional, analice las cualidades comerciales y personales, controle con más confianza su trabajo.

Los materiales sobre la certificación del empleado preparados por la persona que se está certificando y su supervisor inmediato son considerados por el supervisor superior. Al mismo tiempo, analiza los materiales presentados con el supervisor directo del empleado certificado y, si es necesario, con el propio empleado certificado.

La certificación es la base para tomar una decisión sobre la permanencia de un empleado en la empresa.

La empresa cuida mucho el nivel de educación de sus empleados. Los contratos se concluyen regularmente con las instituciones de educación superior de Ulyanovsk y Moscú para la capacitación de los empleados de la empresa, y todo esto tiene como objetivo obtener una segunda educación superior. Toda la formación se lleva a cabo a expensas de la empresa. Además, los empleados del personal directivo de la empresa son enviados a recibir capacitación en el marco del programa presidencial sobre la base de UlSTU.

Varias veces al año ejecutivos se envían a seminarios temáticos en Moscú, organizados por Tandem-Forum.

Todos estos esfuerzos están encaminados a maximizar la cualificación de los empleados de la empresa, especialmente del nivel directivo, con el fin de garantizar la máxima eficiencia en el desempeño.

Resumamos los datos obtenidos y los pongamos en una tabla:

2.3. Puntos clave, ventajas competitivas y capacidades clave del potencial de la organización

Tabla 12

Análisis del potencial de la empresa.

La matriz ampliada permite un análisis más detallado del potencial de OJSC Rostec.

Tabla 13

Análisis estructurado del potencial empresarial

Conclusión:

El análisis muestra que el potencial interno de OJSC Rostec es bastante alto. La empresa tiene una posición fuerte en ventas, suministro, personal, aunque la motivación de los empleados es insuficiente, hay rotación de personal.

El nivel de gestión de la empresa es especialmente alto.

En este momento, la empresa utiliza modernas Tecnologías de la información, toda la documentación y la contabilidad están automatizadas.

A pesar de la ausencia de un servicio de marketing, las posiciones de Rostec en esta área también son bastante sólidas. Sin embargo, la desventaja es que no se lleva a cabo ninguna investigación, la política de precios es débil y la filosofía de marketing está muy poco desarrollada. Todo esto afecta la producción. El lado débil de la empresa, junto con la I+D, son las finanzas.

3. Formulación de problemas

La etapa más importante en el desarrollo de una estrategia eficaz para una empresa es el análisis estratégico, que debe dar una evaluación real de sus propios recursos y capacidades en relación con el estado (necesidades) del entorno externo en el que opera la empresa.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la administración que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a una organización a lograr sus objetivos.

El proceso de planificación estratégica es una herramienta que ayuda en la toma de decisiones gerenciales. Su tarea es proporcionar suficiente innovación y cambio en la organización. Más precisamente, el proceso de planificación estratégica es el paraguas bajo el cual se cubren todas las funciones de gestión.

La palabra “estrategia” proviene del griego strategos, “arte de lo general”.

Una estrategia es un plan detallado, completo e integrado diseñado para garantizar que se logren la misión y los objetivos de la organización. Debe desarrollarse desde la perspectiva de toda la corporación en lugar de un individuo específico. Rara vez el fundador de una empresa puede darse el lujo de combinar planes personales con estrategias organizacionales. La estrategia implica el desarrollo de medidas y planes razonables para lograr los objetivos previstos, que deben tener en cuenta el potencial científico y técnico de la empresa y sus necesidades de producción y comercialización.

El plan estratégico debe estar respaldado por una amplia investigación y evidencia. Por lo tanto, es necesario recopilar y analizar constantemente una gran cantidad de información sobre los sectores de la economía nacional, el mercado, la competencia, etc. Además, el plan estratégico le da a la empresa una certidumbre, personalidad que le permite atraer cierto tipo de trabajadores y ayuda a vender productos o servicios.

Los planes estratégicos deben diseñarse de tal manera que no solo sean coherentes en el tiempo, sino que también sean flexibles. El plan estratégico general debe verse como el programa que guía las operaciones de la empresa durante un período prolongado de tiempo, sujeto a ajustes constantes en respuesta a un entorno comercial y social en constante cambio.

La planificación estratégica por sí sola no garantiza el éxito, y una organización que crea planes estratégicos puede fracasar debido a errores organizativos, motivacionales y de control. Sin embargo, la planificación formal puede crear una serie de factores favorables significativos para la organización de la empresa. Saber lo que la organización quiere lograr ayuda a aclarar los cursos de acción más apropiados. Al tomar decisiones de planificación informadas y sistemáticas, la gerencia reduce el riesgo de tomar una decisión equivocada debido a información errónea o inexacta sobre las capacidades de la organización o sobre la situación externa. Por lo tanto, la planificación ayuda a crear una unidad de propósito común dentro de la organización.

Funciones de planificación estratégica:

El plan estratégico proporciona dirección para la organización y le permite comprender mejor la estructura. investigación de mercado, los procesos de investigación del consumidor, planificación de productos, promoción y ventas, y planificación de precios.

El plan estratégico proporciona a cada departamento de la organización metas claras que están alineadas con los objetivos generales de la empresa.

El plan estratégico estimula la coordinación de los esfuerzos de las distintas áreas funcionales.

El plan estratégico obliga a la organización a evaluar sus fortalezas y debilidades en términos de competidores, oportunidades y amenazas del entorno.

Este plan identifica acciones alternativas o combinaciones de acciones que la organización puede tomar.

El plan estratégico crea la base para la asignación de recursos.

El plan estratégico demuestra la importancia de aplicar procedimientos de evaluación del desempeño.

La formación de un plan estratégico es una preparación exhaustiva y sistemática para el futuro por parte de la alta dirección:

1.) Elegir una misión: establecer metas (a largo plazo, mediano plazo, corto plazo).

2.) Desarrollo de planes de apoyo - política, estrategia, procedimientos, reglas, presupuestos.

Etapas de elaboración de un plan estratégico.

UNA. Chandler, autor de uno de los trabajos pioneros en el campo de la planificación estratégica, cree que la estrategia es "la definición de las principales metas y objetivos a largo plazo de la empresa y el establecimiento del curso de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estos objetivos". La definición de la estrategia de Chandler se complementa con el requisito de economía para los cursos de acción adoptados: "La alternativa estratégica se determina comparando las capacidades y recursos de la corporación, teniendo en cuenta el nivel de riesgo aceptable". En última instancia, la formación de la estrategia de una empresa debe proporcionar respuestas a tres preguntas: ¿Qué áreas de actividad económica deben desarrollarse? ¿Cuáles son los requisitos de inversión y recursos? ¿Cuáles son los posibles retornos en las áreas seleccionadas?

A. Ansoff identifica varias características distintivas de la estrategia:

El proceso de desarrollo de la estrategia no termina con ninguna acción inmediata. Por lo general, termina con el establecimiento de direcciones generales, cuyo avance asegurará el crecimiento y fortalecimiento de la posición de la empresa.

La estrategia formulada debe utilizarse para desarrollar proyectos estratégicos y métodos de búsqueda. El papel de la estrategia en la búsqueda es, en primer lugar, centrar la atención en ciertas áreas u oportunidades y, en segundo lugar, descartar todas las demás posibilidades como incompatibles con la estrategia.

La necesidad de esta estrategia desaparece tan pronto como el curso real de los acontecimientos lleva a la organización al desarrollo deseado.

Al formular estrategias, no se pueden anticipar todas las oportunidades que se abrirán al diseñar actividades específicas. Por lo tanto, uno tiene que usar información muy generalizada, incompleta e inexacta sobre varias alternativas.

A medida que se disponga de información más precisa, es posible que se cuestione la validez de la estrategia original. Por lo tanto, se necesita retroalimentación para garantizar la reformulación oportuna de la estrategia.

El proceso de implementación de la estrategia se puede dividir en dos grandes etapas:

a) el proceso de planificación estratégica: el desarrollo de un conjunto de estrategias, que van desde la estrategia básica de la empresa y terminan con estrategias funcionales y proyectos individuales;

b) el proceso de gestión estratégica: la implementación de una determinada estrategia en el tiempo, reformulando la estrategia a la luz de las nuevas circunstancias.

La planificación estratégica es un proceso sistemático y lógico basado en el pensamiento racional. Al mismo tiempo, es el arte de pronosticar, investigar, calcular y elegir alternativas.

Las estrategias empresariales deben construirse sobre una base jerárquica. Al mismo tiempo, los niveles de estrategias, complejidad y su integración son muy diferentes según el tipo y tamaño de la empresa. Entonces, una organización simple puede tener una estrategia y una compleja, varias en diferentes niveles de acción.

El modelo conceptual del plan estratégico le permite determinar las siguientes etapas de elaboración del plan estratégico de la empresa (ver Apéndice):

Análisis ambiental:

a) ambiente externo,

b) capacidades internas.

Determinación de la política empresarial (fijación de objetivos).

Formulación de estrategias y elección de alternativas:

a) estrategia de marketing,

b) estrategia financiera,

c) estrategia de I+D

d) estrategia de producción,

e) estrategia social,

f) una estrategia para el cambio organizacional,

g) estrategia medioambiental.

El resultado de la actividad según el esquema propuesto anteriormente para elaborar un plan estratégico de la empresa es un documento llamado "Plan estratégico de la empresa" y generalmente tiene las siguientes secciones:

Metas y objetivos de la empresa.

Actividades actuales de la empresa y objetivos a largo plazo.

Estrategia empresarial (estrategia básica, principales alternativas estratégicas).

Estrategias funcionales.

Los proyectos más significativos.

Descripción de operaciones externas.

Inversión y asignación de recursos.

Planificación de sorpresas.

Anexos: Cálculos, certificados, otros documentos comerciales, incluyendo:

a) El volumen de ventas anuales por grupo de productos,

b) Ganancias y pérdidas anuales por divisiones,

c) Exportación anual y su relación con el volumen de ventas por

divisiones

d) Cambios en la mezcla de productos y participación de mercado.

e) Programa anual de gastos de capital.

f) Flujos de caja anuales.

g) Saldo al final del último año del plan.

h) Política de adquisiciones y adquisiciones.

Un análisis de la literatura sobre la planificación estratégica en las empresas occidentales mostró que tanto el número y el contenido de las etapas de elaboración de un plan estratégico, así como su propia forma, pueden variar significativamente y depender de muchos factores, entre los cuales los principales son :

La forma de propiedad de la empresa.

Tipo de empresa (especializada o diversificada)

Afiliación industrial de la empresa.

El tamaño de la empresa (grande, mediana o pequeña).

Asimismo, no existe un horizonte único para la planificación estratégica. En Europa, los planes a largo plazo de 10 años son comunes, los estadounidenses usan planes de 5 años y los japoneses generalmente usan planes de 3 años.

Objetivos de la organización

Una de las decisiones más importantes en la planificación es la elección del propósito de la organización. El principal objetivo general de la organización se designa como una misión, y todos los demás objetivos se desarrollan para su implementación. No se puede exagerar la importancia de la misión. Los objetivos desarrollados sirven como criterio para todo el proceso posterior de toma de decisiones gerenciales. Si los líderes no conocen el propósito principal de la organización, entonces no tendrán un punto de partida lógico para elegir la mejor alternativa. Solo los valores individuales del líder podrían servir de base, lo que conduciría a la dispersión de esfuerzos y la ambigüedad de objetivos. La declaración de la misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y orientación para establecer metas y estrategias en varios niveles de desarrollo. La formación misionera incluye:

averiguar a qué tipo de negocios se dedica la empresa;

determinación de los principios operativos de la empresa bajo la presión del entorno externo;

identificar la cultura de la empresa.

La misión de la firma también incluye la tarea de identificar las necesidades básicas de los consumidores y su satisfacción efectiva para crear una clientela que apoye a la firma en el futuro.

Tabla 14

Orientaciones de valor

Los objetivos corporativos compartidos se moldean y establecen en función de la misión general de la organización y los valores y objetivos específicos por los que se guía la alta dirección.

Metas específicas y medibles (esto crea una línea de base clara para decisiones y evaluaciones de progreso posteriores).

Orientación de objetivos en el tiempo (aquí es necesario comprender no solo lo que la empresa quiere lograr, sino también cuándo se debe lograr el resultado).

Logro de la meta (sirve para aumentar la eficiencia de la organización); establecer una meta que es difícil de lograr puede conducir a resultados desastrosos.

Objetivos que se apoyan mutuamente (las acciones y decisiones necesarias para lograr un objetivo no deben interferir con el logro de otros objetivos).

Los objetivos solo serán una parte significativa del proceso de gobierno si la alta dirección los articula correctamente, los institucionaliza de manera efectiva, los comunica y estimula su implementación en toda la organización.

Se lleva a cabo un análisis estratégico primario mediante la compilación de una matriz FODA. La metodología de análisis FODA implica primero identificar fortalezas y debilidades, así como amenazas y oportunidades.

Tabla 15

DAFO - análisis de las actividades de JSC "Rostec"

Evaluaremos las fortalezas y debilidades identificadas cuantitativamente, así como las oportunidades y amenazas.

Tabla 16

Análisis DAFO Cuantitativo

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