Líder transformable o cómo lograr un alto rendimiento en un equipo. Requisitos y condiciones para la integración de KPI

La economía rusa se encuentra en un estado "engañoso" de relativa prosperidad. En el fondo Problemas globales y especialmente en comparación con los países de mercado desarrollados, siguió creciendo, aunque a un ritmo lento. Este crecimiento ha sido sostenible y el presupuesto nacional está equilibrado. Rusia es un país con poca deuda, importantes reservas de divisas y tipos de interés positivos. Pero esto no da motivos para un optimismo inequívoco: la situación actual se parece a la situación en la URSS durante el estancamiento tardío, argumenta el rector de la Academia en las páginas de Vedomosti. economía nacional y servicio civil bajo el Presidente de la Federación Rusa Vladimir Mau.

Hace un año, en colaboración con el rector escuela secundaria economía Yaroslav Kuzminov, preparó la notoria "Estrategia-2020" - un programa para el desarrollo del país hasta 2020. Bajo la guía de estos expertos, el documento fue preparado por cientos de "las mejores mentes del pensamiento económico ruso", como los llamó la revista Kommersant-Vlast. En la etapa de preparación, la "Estrategia" suscitó gran interés y fue discutida activamente en la prensa. Sin embargo, tras la presentación del informe final en abril de 2012, quedó claro que nadie tenía prisa por cumplirlo, y ahora prácticamente no se menciona.

La última publicación de Vladimir Mau coincidió con las declaraciones realizadas este miércoles en Moscú por el jefe de la misión permanente del Fondo Monetario Internacional en Rusia, Odd Per Brekk. Según él, el PIB del país podría crecer un 6% anual, sujeto a medidas de política económica más decisivas por parte del gobierno. En particular, esto es posible gracias al crecimiento de las inversiones en producción, informó Interfax.

Simultáneamente famoso empresario ruso, fundador y jefe del consejo de supervisión de Basic Element, Oleg Deripaska, se quejó al diario RBC de que el crecimiento economía nacional casi detenido. “Según los últimos datos de Rosstat, en enero, el volumen de producción industrial en Rusia cayó por primera vez en tres años, en un 0,8%. Se espera que la producción industrial también se estanque en febrero”, escribe.

Como enfatizó Deripaska, los problemas estructurales son la razón de este declive. Además, los datos aportados reflejan, en su opinión, la situación general: "la previsión de crecimiento económico para este año es de sólo el 3,6%".

El bienestar imaginario del estancamiento

Vladimir Mau cree que, en términos de las principales características macroeconómicas, la situación rusa actual se asemeja a la situación en la URSS a fines de los años setenta y ochenta.

“Como parecía entonces, la economía soviética estaba creciendo constantemente en el contexto de la crisis occidental. Y solo más tarde resultó que las democracias de mercado pasaron por una modernización estructural y tecnológica, allí se formaron las bases para un avance cualitativo, mientras que la Unión Soviética solo conservó su estructura económica, convirtiéndose en rehén de las fluctuaciones en los precios de las materias primas que no estaban controlados por el gobierno nacional”, explica el experto.

Ahora la situación es algo diferente y el sistema político moderno es aún más flexible que el soviético. Sin embargo, una serie de problemas institucionales no han cambiado en los últimos 30 años, y el principal es la débil susceptibilidad a la innovación y la modernización, argumenta Mau.

Cuatro problemas que obstaculizan el logro alto rendimiento crecimiento

El rector de la Academia de Economía Nacional identifica cuatro problemas a largo plazo del desarrollo socioeconómico de Rusia que le impiden alcanzar altas tasas de crecimiento. En primer lugar, la falta de cambios estructurales de modernización. En segundo lugar, una importante salida de capitales (incluidos los ilegales), superior a su entrada.

El tercer problema, aunque parezca extraño, es la tasa de desempleo sin precedentes. Esto solo indica la ausencia de cambios estructurales reales, ya que, en las condiciones de la modernización, el crecimiento del empleo, por el contrario, va a la zaga del crecimiento económico. Por cierto, no es superfluo señalar que las primeras personas del estado, en particular, Vladimir Putin, se jactan de la baja tasa de desempleo como "uno de los mejores indicadores entre las economías del mundo desarrollado".

El cuarto problema, según Vladimir Mau, es el deseo de un número cada vez mayor de rusos educados y ricos de abandonar Rusia. Además, como subraya el experto, no se trata de un cambio formal de residencia, sino de estudiar allí, ser atendido, comprar inmuebles y también sacar a los hijos para que estudien allí y se queden para siempre. Además, ahora es más fácil y económico cambiar de país de residencia que esforzarse por mejorar las condiciones de vida en el propio país, añade el experto.

En consecuencia, insta a no olvidar que "entre la estabilidad y el estancamiento hay una frontera muy inestable, y el camino de la estabilidad económica a la catástrofe económica puede ser muy corto".

¿Alguna vez has deseado que hubiera un día más en la semana, para que no hubiera 24 horas en el día, sino un poco más? ¿Estás trabajando sin descanso? ¿Tu trabajo te parece un agujero negro del que no hay salida? ¿Te parece que no puedes lograr tus objetivos porque alguien te está molestando? Para evitar este tipo de problemas, es necesario construir equipos de trabajo de alto rendimiento.

Decida comenzar el trabajo, cuya implementación está directamente en su competencia y responsabilidad. Elimina de tu plan diario el trabajo que te interferiría y cuya urgencia es muy pequeña. Trate de hacer un paralelo en sus funciones, separando el trabajo importante del secundario. Para que pueda dedicar más tiempo al trabajo que más le gusta y que necesita hacer ahora. Para que pueda reducir la responsabilidad que recae sobre usted. Y tendrá más tiempo para un enfoque más creativo para resolver ciertos problemas, discutir problemas urgentes con sus subordinados y resolver problemas emergentes con todo el equipo. De esta manera puedes convertirte en un líder transformable que puede hacer cualquier cosa y que siempre tiene éxito. La esencia del trabajo de un líder transformable es la visión y el sentimiento por parte de sus empleados de que él hace más trabajo que los demás, mientras logra encaminar a otros empleados por el verdadero camino.

La comunicación efectiva entre empleados y superiores depende de un liderazgo efectivo. La tarea del líder es seleccionar y realizar con precisión el trabajo de su equipo, porque él, como nadie más, conoce todas las capacidades de su equipo y puede ser responsable del trabajo realizado por él. Para que el trabajo de los equipos sea alto, es necesario crearlo primero, es decir. forma. Construir un equipo bueno, disciplinado y de alto rendimiento requiere una disciplina de primer nivel por parte del líder que va a liderar el equipo. Después de todo, debe ser un ejemplo para sus subordinados y evocar un sentimiento de envidia y respeto de los blancos. Para evitar problemas y malentendidos con los miembros del equipo, es necesario definir claramente su estructura. Puede ser a corto plazo, para realizar una tarea específica, a largo plazo, para realizar constantemente tareas centrales, un equipo del estado, es decir. de empleados que ya trabajan en la empresa, absolutamente nuevos, de empleados recién contratados. Y a partir de estos parámetros, es necesario construir relaciones entre los propios participantes y el liderazgo.

Antes de lanzar un proyecto en equipo, para desarrollarlo y ejecutarlo, primero discuta sus detalles con todos sus participantes, escuche las opiniones de cada uno de ellos sobre uno u otro elemento del proyecto. De esta manera, aprenderá muchos puntos de vista diferentes, que sorprenden por su contraste y originalidad. Solo un enfoque tan extraordinario, con una variedad de ideas, puede ayudarlo a completar la tarea de manera rápida y con buen gusto. Nunca debe apresurar a los empleados: un proyecto que se completa tanto desde el punto de vista moral como físico es mucho más valioso que uno que se completó con prisa.

La forma de comunicarse con las personas es muy importante y no debe descuidar las reglas de etiqueta. Al elegir a los miembros de su equipo, es necesario abordar la selección no desde el punto de vista de las ambiciones materiales de los candidatos, sino desde la ambición en relación con el trabajo, es decir. al cumplimiento de tareas y proyectos. Solo así podrá lograr altos resultados y un buen desempeño. Y en este caso, los beneficios materiales no tardarán en llegar, y naturalmente recibirás una bonificación y agradecimiento por parte de la dirección, en la que, tras un trabajo bien hecho y de calidad, estarás en buena posición.

La colección inicial, o la columna vertebral del equipo, siempre es necesaria para el equipo. Para tasas altas, una decisión simple y precipitada de aceptar nuevos miembros en el equipo no funciona muy bien. si en este escenario Si no tiene suficiente trabajo para un especialista, debe invitarlo desde afuera, porque todo el equipo en su conjunto no percibe la "dilución" muy amablemente, por lo que debe escuchar la opinión de sus subordinados.

La discusión de los temas puestos en la agenda debe tener lugar en el mismo ambiente en el que se trabaja constantemente. Para que no surjan varios sentimientos incomprensibles para sus subordinados, porque esto puede afectar negativamente el trabajo. Planifique la esencia del tema y la conversación, pero no tiene que planificar cada detalle, porque aún no podrá apegarse al plan original y los empleados se sentirán falsos, lo que sin duda afectará su actitud hacia usted. Nunca se debe imponer el trabajo o los pensamientos: a nadie le gusta esto, y al equipo de trabajo, que está constantemente en vilo, más aún.

Un líder transformable, que puede convertirse fácilmente en un amigo, un colega y simplemente un jefe, debe ser la verdadera inspiración, la verdadera motivación para los empleados. Solo así podrá lograr una respuesta positiva de sus subordinados. El líder debe ser una especie de fusible del que todos los empleados se enciendan y sientan un impulso de energía durante todo el período del proyecto.

El estímulo para el equipo también debe darse en todo el equipo. Nunca puede destacar a alguien, porque otros participantes pueden sentirse muy ofendidos; los resultados de esta ofensa no tomarán mucho tiempo y afectarán la calidad y el rendimiento. Construir relaciones enriquecedoras es un valor central para un liderazgo exitoso.

Echemos un vistazo más de cerca a la importancia de los indicadores de desempeño para los negocios.

Aprenderás:

• ¿Qué son los indicadores de desempeño?
• ¿Cuáles son los tipos de indicadores de desempeño?
• Cómo calcular los indicadores clave de rendimiento.

Indicadores y criterios de desempeño: sistema y factores

Existe un único criterio para evaluar los resultados estructura productiva- un aumento en la producción de un trabajador por unidad de tiempo, o un aumento en los resultados del trabajo de los trabajadores en la economía nacional.

Para cuantificar el éxito de una organización se utilizan indicadores de evaluación del desempeño, combinados en un único sistema coordinado, que se basa en el estudio y análisis de los principales elementos del proceso productivo. Este sistema de indicadores de desempeño debe ser apropiado para un determinado principios:

• interacción clara del sistema con un criterio único para evaluar la eficacia de la empresa;
• la participación de todos los recursos que se utilizan en la producción;
• teniendo en cuenta la jerarquía de gestión y utilizando los principios operación eficiente en cada paso;
• uso máximo de recursos internos recursos de produccion para garantizar el éxito de la organización.

Las principales métricas que necesitas para evaluar el desempeño de la empresa

Demasiados informes no siempre son buenos: puede perderse en la abundancia de indicadores. Concéntrese solo en indicadores importantes para analizar rápidamente las estadísticas y determinar las direcciones principales del desarrollo comercial.

Los editores de la revista " Director comercial” habla sobre las métricas clave que debe observar para monitorear la efectividad de la empresa.

Los principales indicadores de desempeño de la empresa.

Índice- este es un valor relativo o absoluto para la certificación de las tareas y metas. La certificación se basa en el análisis de los datos recibidos, en características cualitativas y cuantitativas.

Es imposible utilizar únicamente los indicadores de desempeño económico de las actividades de la organización con su adecuada evaluación. Por ejemplo, una empresa puede dar un margen de utilidad muy alto, logrado a través de la reelaboración diaria del personal o el uso de métodos impacto psicologico. Por lo tanto, la evaluación no tuvo en cuenta el factor social. Consideraremos un enfoque humano integral para la evaluación basado en indicadores de desempeño empresarial, que consiste en dos bloques:

1. Objetivo (financiero):

• fecundidad de la actividad. Usando el indicador de fecundidad, se puede entender si se ha logrado el resultado final de las metas establecidas;
• devolver. Le permite determinar los costos mínimos de mano de obra al obtener el resultado final;
• rendimiento: medir la cantidad y calidad de los productos durante un período determinado;
• la rentabilidad es un exponente uso efectivo recursos que determinan la eficiencia económica y la rentabilidad de la empresa;
• no desperdicio. Cuanto menos residuos quedan durante la producción, menos contamina la empresa ambiente. El indicador de no residuos tiene en cuenta todos los requisitos ambientales aplicables a las tecnologías de producción;
• los costos de energía. La regla principal para evaluar este indicador es el bajo consumo de energía en los procesos de producción, lo que, a su vez, afecta la eficiencia de la empresa en su conjunto. Cuanto menor sea el consumo de energía, mayor será la eficiencia de la organización.

2. Subjetivo (social, personal, sensual):

• motivación. Este indicador de rendimiento indica la fuerza de los recursos internos de una persona, su papel psicológico en la sociedad y el grado de aptitud física y mental. El grado de motivación se evalúa por la fuerza de la participación del empleado en el proceso de producción, por la cantidad de energía que gasta mientras trabaja en el proyecto. También se tiene en cuenta la participación del trabajador en la vida social y pública de la empresa;
• grado de satisfacción de los empleados. Este indicador caracteriza la actitud del empleado hacia su trabajo y su satisfacción con los indicadores de su trabajo e interacción en el equipo;
• constancia personal. Este es un indicador de rendimiento muy importante, cuyo análisis debe tener en cuenta las proporciones. Caracteriza principalmente la rotación de personal. Si la rotación es alta, esto indica la inestabilidad de la organización y la disminución de su trabajo efectivo. Si el personal no se actualiza durante mucho tiempo, esto también es malo para el funcionamiento exitoso de la empresa.
• espíritu corporativo de la empresa. Un indicador que caracteriza la cohesión del equipo, su adhesión al concepto general de la empresa y el deseo de lograr un alto desempeño del equipo. La capacidad de los empleados para trabajar en equipo, evitando conflictos y situaciones controvertidas, es un componente muy importante para lograr indicadores significativos en el trabajo de proyecto especifico, y en el éxito de la empresa en todas las áreas. Este indicador de desempeño indica una estructura de interacción adecuadamente organizada entre los miembros del equipo, el éxito de las acciones del equipo de gestión y los métodos de gestión implementados.

El sistema de indicadores de la eficacia de la actividad de la empresa permite evaluar todas las funciones y recursos de las etapas de producción y su componente financiero. Debe contener indicadores tanto económicos como sociales que requieran un seguimiento constante:

• en todas las etapas del proceso de producción;
• en todas las etapas de planificación y establecimiento de objetivos;
• en cada paso del camino hacia el logro de estos objetivos.

No todos los indicadores de desempeño en el sistema tienen el mismo valor. Hay principales (generales) y hay secundarios que son responsables de un área funcional específica.

El valor de los indicadores generales está diseñado para determinar los resultados del objetivo final y seguir las tácticas desarrolladas. El valor de los indicadores de desempeño funcional muestra la tasa de crecimiento de la organización en un nicho estrecho del proceso de producción y contribuye a la eliminación de factores limitantes en ellos para lograr un alto desempeño.

La efectividad de los indicadores de desempeño está determinada en gran medida por los métodos utilizados para calcularlos.

En primer lugar, es necesario tener en cuenta los indicadores de intensificación de la producción, es decir, centrarse en ampliar su tamaño a través de la introducción de modernos procesos tecnológicos e innovaciones del progreso científico y tecnológico, que van desde la organización del trabajo hasta el software progresivo. Además de la intensificación, existen factores que contribuyen al crecimiento de la producción a través de la inyección de inversiones de capital, la construcción de nuevas instalaciones y la compra de nuevos equipos. Si juzgamos el crecimiento de la producción solo por estos indicadores externos, entonces el proceso de evaluación será fundamentalmente erróneo, ya que los recursos internos no se aplicarán para aumentar la eficiencia.

En cualquier caso, los indicadores de desempeño actividad económica y crecimiento procesos de producción debe utilizarse al evaluar el logro de resultados elevados.

En las filas de los economistas, anteriormente hubo discusiones constantes sobre el tema de encontrar los indicadores de desempeño más clave para una evaluación objetiva de la eficiencia de la producción.

Pero las discusiones no han encontrado un enfoque universal para este problema. La eficiencia de los procesos económicos no se considera unilateral, ya que es un proceso multidimensional. No existe una fórmula mágica que pueda volverse universal. En este sentido, decidimos introducir un sistema eficaz para analizar y evaluar el crecimiento eficiencia económica, que se fusionó con cuatro grupos:

• indicadores objetivo de la eficiencia de la actividad económica;
• estándares de desempeño del personal;
• datos numéricos de uso específico de capital y activos fijos;
• grado de distribución de los recursos materiales.

Durante el investigación social se estableció una influencia directa entre sí de los indicadores de desempeño objetivos y subjetivos.

Por ejemplo, la posición de vida activa de un empleado y su efectividad están determinadas por muchos factores:

• mantener un equilibrio entre los incentivos monetarios y morales para el personal. El estudio reveló que el uso de incentivos materiales por sí solo no da buenos resultados motivacionales;
• la presencia de un núcleo de empleados, que es el principal factor impulsor de la empresa en el desarrollo de nuevas ideas y la introducción de innovaciones;
• distribución de empleados por categorías de edad. Se ha comprobado que los más jóvenes son más activos socialmente, y los mayores dedican mucho esfuerzo a la alta productividad de su trabajo.

La alta motivación y el deseo de trabajar de los empleados tiene un buen efecto en:

• productividad del trabajo y logro de altos resultados;
• Productividad laboral;
• clima en el equipo;
• espíritu de equipo y capacidad de trabajo hombro con hombro.

El grado de satisfacción de los empleados con su trabajo está influenciado por:

• logro de metas;
• condiciones de trabajo cómodas;
• estructura organizacional en la empresa;
• sistema de bonos y recompensas;
• métodos por los cuales una persona recibió una posición o profesión particular;
• sistema de toma de decisiones.

El espíritu corporativo y la unificación de los empleados para lograr un resultado común contribuye a:

• alto rendimiento;
• productividad del trabajo;
• motivación para el trabajo y la actividad social;
• rotación de personal.

El análisis de los indicadores de desempeño y numerosos estudios psicológicos prueban el hecho de que el éxito y los altos resultados de la empresa están influenciados por factores económicos y económicos. factores sociales. A partir de la literatura especializada y de investigaciones propias, los expertos identificaron las circunstancias sociopsicológicas sobre las cuales se construye la eficacia del emprendimiento:

1. Esforzarse por alcanzar metas.

Contribuye al desarrollo de una estrategia común de acción a través del trabajo diligente y fructífero de todo el equipo. Muestra la madurez de la empresa y su disposición para lograr objetivos a través del trabajo conjunto. El propósito de dicho trabajo determina los valores corporativos, una idea general del resultado ideal, que le permite desarrollar tácticas de interacción para expandir los límites de los indicadores de desempeño empresarial.

1. Altas ganas de trabajar.

Ayuda a descubrir los motivos de la atracción de los miembros del equipo por los altos costos laborales. Para la interacción de las personas entre sí en condiciones de trabajo en equipo, su deseo de trabajo se puede dividir en 3 vectores psicológicos: empujar, guiar y coordinar. El vector de empuje es el deseo de lograr tareas en conjunto y comprender la importancia del trabajo en equipo. El vector de empuje es como una poderosa patada. El vector rector desarrolla una estrategia única para lograr el resultado final, que se acuerda entre todos los miembros del equipo. El vector coordinador controla la implementación de todos los pasos acordados para lograr la tarea general del equipo y facilita la selección de los recursos óptimos para ello.

En el trabajo en equipo, siempre hay motivos individuales que están íntimamente entrelazados. Entre ellos están:

• material - el deseo de enriquecimiento;
• social: motivos para interactuar con las personas adecuadas;
• alentador - la necesidad de elogios y evaluación positiva;
• colectivo: el deseo de trabajar en equipo, evitando la responsabilidad individual;
• benevolencia - el deseo de ser indispensable en el curso de trabajo conjunto, así como la voluntad de beneficiar a otras personas;
• carrera: el deseo de probarse a sí mismo, lograr resultados conjuntos y llegar a un objetivo común.

1. Sensibilidad e inspiración.

Está determinado por las reglas establecidas para la manifestación de emociones cuando se trabaja en equipo. Se expresa en la complicidad y el afán de ayudar y surge al vivir una causa común. Las personas perciben los mismos eventos de la misma manera, muestran los mismos sentimientos por los mismos procesos. La manifestación de las emociones grupales puede ser muy gran fuerza e influencia en el equipo y en la relación entre ellos y el equipo directivo. Además, las emociones grupales tienen un impacto directo en los indicadores de desempeño.

Indicadores de Desempeño Institucional

La certificación de la institución se lleva a cabo de acuerdo con tres tendencias: la tendencia clave, las actividades de los oficiales de personal y la dirección financiera y económica. A continuación, hablaremos sobre los indicadores de desempeño de las instituciones más utilizados y los presentaremos en una versión tabular:

La evaluación independiente de los indicadores de desempeño de las instituciones difiere notablemente de la evaluación de sus procesos internos. Tal evaluación incluye un estudio de la calidad de los servicios que se brindan a la población. Es decir, se evalúan los aspectos externos del trabajo de la organización. Datos obtenidos usando evaluación independiente instituciones, también se puede aplicar para establecer su eficacia general.

Estudio de varias propuestas estructura estatal atestigua la visión contradictoria de los componentes de eficiencia por parte de los servicios federales.

Se otorga especial importancia a los indicadores de desempeño que caracterizan el perfil principal de las instituciones, demostrando la relación directa entre la eficiencia y la calidad de los servicios prestados. En todos los demás asuntos opinión servicios federales es diferente.

La eficacia de la institución y del líder a menudo se equiparan entre sí. Es decir, el desempeño final de la institución son los indicadores clave de desempeño que se definen para su gerente. Esta es la opinión del Ministerio de Salud, el Ministerio de Trabajo y el Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa. La cantidad de pagos motivacionales depende directamente de la calificación general de estos indicadores. El Ministerio de Cultura tiene su propia opinión sobre este tema. Se recomienda el uso de indicadores de desempeño adicionales que determinen el trabajo de la gestión de la institución. Por ejemplo, indicadores sobre dotación anual de personal, uso de tecnologías avanzadas, entre otros.

En algunas áreas, los indicadores de desempeño están separados desde el principio por el tipo de institución en cuestión.

El Ministerio de Educación ofrece diferentes puntos de referencia para instituciones como Ambulancia, clínicas y hospitales. El Ministerio de Cultura proporcionó una división similar de indicadores para las instituciones culturales y de entretenimiento.

Los indicadores de desempeño financiero de las instituciones no siempre son transparentes y se definen en pautas. Aunque solo se han documentado unos pocos indicadores individuales, el Ministerio de Trabajo ha presentado una lista de parámetros que deben tenerse en cuenta al evaluar el desempeño:

• informar sobre los resultados de las actividades de la organización para el mes, trimestre y año de acuerdo con los plazos aprobados;
• distribución competente del presupuesto y de los fondos extrapresupuestarios de acuerdo con los requisitos estatales para los servicios prestados;
• informe sobre las cuentas por cobrar que no fueron pagadas a tiempo.

Algunos ministerios ofrecen requisitos especiales al marco temporal de la evaluación. Por ejemplo, la provisión de informes anuales sobre las actividades finales de la institución, así como una evaluación trimestral de los indicadores de desempeño de los gerentes. Dichos requisitos son impuestos a las instituciones por el Ministerio de Trabajo.

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Los principales tipos en los que se dividen los indicadores de desempeño

El mercado moderno divide los indicadores en dos tipos:

• atestación, determinando el resultado final o desarrollo de actividades;
• gasto, que muestra los costos totales para la implementación de un área particular de actividad.

La diferenciación de los indicadores de desempeño se debe a la naturaleza de la evaluación misma. Por ejemplo, si tenemos en cuenta los costos de la organización, entonces el indicador por el cual se determinan puede ser tanto el gasto como la certificación. En el primer caso, el indicador de costo le permite juzgar los costos de prestación de servicios, y en el segundo caso, muestra el grado de productividad laboral.

Además, los indicadores de desempeño pueden ser:

• producción;
• no producción

De acuerdo con el propósito de la evaluación. Los indicadores pueden ser incondicionales, comparativos e intermedios.

1. Los indicadores incondicionales, a su vez, se dividen en monetarios y naturales. Los indicadores monetarios tienen una importancia clave en la situación del mercado, lo que se debe a las relaciones entre mercancías y dinero. Mediante indicadores incondicionales, puede determinar el grado de progreso de la organización durante un período de tiempo específico. Estos incluyen pagos de dividendos, capital autorizado, ingresos brutos totales, gastos, etc.
2. Los indicadores de rendimiento comparativos tienen una relación directa con los indicadores incondicionales y determinan la participación de un indicador incondicional en otro, es decir, son la relación de dos indicadores diferentes. Para evaluar adecuadamente es necesario análisis comparativo valores actuales con indicadores promedio o planificados (indicadores competitivos, promedios de la industria, etc.) para un período de tiempo específico. Los indicadores relativos pueden ser indicadores del crecimiento de la producción, indicadores dinámicos, la cantidad de ingresos por unidad de precio recursos laborales etc.

Diferenciación de indicadores de desempeño en indicadores estructurales y de crecimiento:

1. Estructural determinar el volumen de los elementos constituyentes en estructura general industria o empresa y se calculan sobre la base de costos, utilidades y capital autorizado.
2. Los indicadores de crecimiento determinan la dinámica para un período de tiempo específico. Se pueden expresar tanto en valores incondicionales como comparativos. Por ejemplo, la dinámica de cambios en los ingresos anuales o el nivel de crecimiento del capital autorizado, etc.

KPI como indicador clave de rendimiento

Indicadores clave de rendimiento(indicadores clave de desempeño) es un conjunto de medidas de evaluación para identificar la eficacia de la producción de la organización y las metas globales. El sistema KPI contribuye al desarrollo de medidas efectivas para la implementación exitosa de la principal estrategia de progreso de la organización. Se puede utilizar para evaluar el estado de la industria en este momento. Los indicadores KPI son una herramienta exitosa mediante la cual puedes determinar el grado de consecución de tus objetivos. Pero debe aplicar solo aquellos indicadores que están directamente relacionados con los objetivos funcionales de una empresa en particular.

Es imposible evaluar la eficacia de una organización basándose únicamente en indicadores de desempeño. Los ingresos percibidos por las actividades de la empresa no pueden actuar como el principal indicador de la eficacia de la actividad.

No debemos olvidarnos de los factores sociales. Después de todo, los ingresos se pueden obtener mediante el exceso de trabajo constante de los empleados, utilizando métodos de influencia psicológica, etc.

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Opinión experta

El comercio electrónico utiliza indicadores de rendimiento diferentes a los de la fabricación

Alexander Sizintsev,

Director general de la agencia de viajes en línea Biletix.ru, Moscú

En los negocios en línea, medimos el rendimiento de formas muy diferentes a las organizaciones fuera de línea. Explicaré los principales parámetros que caracterizan la eficacia de nuestro trabajo. Por cierto, el proyecto en línea Biletix.ru comenzó a pagarse solo dos años después.

1. Los volúmenes de ventas están creciendo más rápido que el mercado. Tenemos en cuenta nuestra eficiencia en función de la situación del mercado. Si, según las estadísticas, el tránsito de pasajeros aumentó un 25% durante el último año, entonces nuestras ventas deberían aumentar en proporción a los datos del mercado. Si esto no sucede, entonces nuestra eficiencia ha disminuido. Por lo tanto, estamos comenzando a tomar medidas para promocionar el sitio y atraer nuevo tráfico. También prestamos atención a la mejora de la calidad del servicio y la orientación al cliente.

2. Crecimiento en la participación de productos de alto margen en las ventas totales. Participación del margen en varias direcciones nuestras actividades son muy diferentes. Por ejemplo, los márgenes más altos se pueden obtener de los servicios de reserva de hoteles. Y el más bajo de la venta de boletos aéreos. La diferencia marginal entre ellos es de alrededor del 12%. En consecuencia, es necesario centrarse en la venta de servicios de reserva. Por El año pasado logramos aumentar esta cifra en un 20%, pero su participación en las ventas totales aún es insignificante. Por lo tanto, nuestra tarea prioritaria es hacer que la participación de las ventas en este sector sea igual al 30% del volumen total de los servicios prestados. Esto se considera un indicador normativo de la efectividad de las actividades en recursos extranjeros como el nuestro.

3. Crecimiento de las ventas a través de los canales más rentables. El indicador más importante de nuestra eficacia es el aumento de las ventas a través de determinados canales de promoción. El canal más rentable es el sitio, es decir, el contacto directo. compradores potenciales. Esta cifra es de alrededor del 10%. Obtenemos números mucho más pequeños de sitios intermediarios ya través de ventas de afiliados. Por lo tanto, el sitio es un indicador clave de la efectividad de la actividad comercial.

4. Crecimiento en el número de clientes fieles, repetición de compras. Para evaluar la efectividad, también tenemos en cuenta el número de clientes habituales en relación con la base total de clientes. Aumentamos nuestros ingresos, incluso a través de compras repetidas. Es decir, el cliente que volverá una y otra vez a nosotros es el cliente más fiel y rentable. Es necesario llevar a cabo medidas que aumenten la fidelización de los clientes, y no el canje por acciones baratas. Por ejemplo, para aumentar los ingresos únicos, muchos utilizan promociones especiales en las que puede adquirir un servicio con importantes descuentos. Si el cliente aprovechó una promoción de este tipo una vez, la próxima vez también querrá buscar otros sitios que ofrezcan servicios similares. precios bajos. Es decir, la rentabilidad cae bruscamente, sobre todo en condiciones de fuerte competencia en este rubro. Entonces, este método de aumentar las ganancias es extremadamente efectivo. En cuanto a los números, la participación cliente regular, en mi opinión, debería ser alrededor del 30% del total. Hemos alcanzado este valor de este indicador de rendimiento.

Indicadores clave de rendimiento: para qué se utilizan

Los KPI se aplican principalmente empresas extranjeras y más recientemente comenzó a utilizarse en nuestro país. Pero, por el momento, no hemos desarrollado nuestros indicadores de rendimiento KPI ni utilizamos parámetros occidentales.

KPI (Indicador clave de rendimiento)- un conjunto de parámetros objetivo, expresados ​​​​en una relación cuantitativa, con la ayuda de los cuales es posible identificar la efectividad de cualquier empleado en el personal de la empresa.

Hay un numero subgrupos KPI de acuerdo con el rendimiento general:

• costeo - recursos gastados en términos monetarios;
• cálculo de la productividad - participación en la utilización de la capacidad de producción;
• artículo de rentabilidad - comparación de los valores finales de varios indicadores;
• cálculo de los resultados finales - indicadores de logro de las tareas establecidas en términos cuantitativos.

SistemaKPI se crea de acuerdo con una serie de condiciones: todos los indicadores de desempeño pueden medirse en términos cuantitativos; deben estar directamente relacionados con los objetivos de la organización; su cálculo debe ser lo más simplificado posible y minimizado en términos de tiempo y recursos de la empresa.

Los indicadores KPI funcionan solo en estrecha relación entre sí, por lo tanto, para que la evaluación sea efectiva, es necesario el trabajo en equipo de las unidades estructurales interesadas. Se aconseja a los gerentes que comparen sus decisiones y acciones con las de otros trabajadores para máximo logro indicadores de alto rendimiento.

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Los KPI se diferencian en dos tipos– operativos y globales.

1. Los operativos muestran el funcionamiento de la empresa en el momento actual, se basan en cambios en varios procesos productivos y contribuyen al ajuste de las tareas planificadas a estos cambios. Establecen la calidad de los productos y las materias primas ordenadas.
2. Los globales caracterizan el resultado final de la empresa y ayudan a corregir el plan en el futuro. Determinan el componente financiero de todos los procesos de la empresa y son la base para calcular los indicadores de desempeño.

El papel del sistemaKPI en actividades de valoración

El objetivo principal de KPI es el cálculo numérico de las tareas planificadas de la empresa. Según ellos, se puede juzgar el logro de las cifras calculadas y los resultados previstos por la empresa. Se comparan con los valores numéricos esperados para la posterior evaluación del desempeño.

Posteriormente, el cálculo de KPI determina política estratégica empresa y acciones para lograrlo.

Hay que recordar que los KPIs están enfocados únicamente en el resultado del funcionamiento de la organización. Si no se observa la relación, los parámetros seleccionados no se pueden atribuir al sistema KPI.

Este esquema se basa en dos conceptos.– revisión constante de las tareas planificadas y gestión clara de estas tareas. La base del método está “ligada” a la probabilidad de precalcular los resultados y seguir ajustando la estrategia para alcanzarlos utilizando KPIs.

Esto se implementa para que el empleado se esfuerce por el resultado, y no solo se ocupe del proceso en sí. Además, los bonos y bonificaciones a los empleados dependen del logro de indicadores clave de desempeño. Por lo tanto, el sistema KPI es una excelente motivación para ellos y es reconocido como la forma más moderna y perfecta de estimular al personal.

Básicamente, los indicadores KPI se utilizan para calcular la efectividad del personal gerencial y administrativo de la empresa.

CálculoKPI de ventas se centra en las siguientes características:

• ingresos totales por ventas de productos;
• lucro;
• precio de coste;
• bienes dados de baja;
• capital de trabajo empresas;
• el precio de las reservas de la empresa.

CálculoKPI en actividades de producción basado en otros parámetros:

• Gastos diarios;
• participación de procesos de producción y reservas inconclusas;
• Productividad laboral;
• costos empresariales;
• costos de reparación de equipos;
• costos de almacenamiento de productos terminados.

Desarrollo e implementación de indicadoresKPI

KPI está incluido en sistema común parámetros equilibrados definidos en la empresa. El sistema encuentra patrones entre los indicadores y los objetivos de la empresa. Estas regularidades permiten revelar los hechos de interacción y la influencia de los resultados obtenidos de varios procesos entre sí.

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Requisitos y condiciones para la integraciónKPI

El sistema de evaluación del desempeño es más exitoso si se cumple la siguiente condición para la relación de indicadores: 10/80/10. 10% de presencia de indicadores clave para evaluar el resultado, 80% de indicadores de producción y 10% de indicadores clave de desempeño.

Se crearon recomendaciones especiales sobre los KPI máximos permisibles para el personal administrativo de la organización con el fin de reducir la carga significativa de la planificación y descubrir las razones por las que no se logran indicadores completamente insignificantes. Estos números son alrededor de 10-15 unidades.

El resultado de cada indicador clave de desempeño está sujeto a un estricto control por parte de las personas responsables, ya sean empleados ordinarios o gerentes. Y esto significa que se debe cumplir el requisito de controlabilidad. La persona responsable recibe todos los recursos para seguir este principio y obtener un indicador cuantitativo bajo una estrecha supervisión.

También se definen otros principios de construcción de un sistema KPI:

1. Cooperación de beneficio mutuo: este principio se basa en el trabajo en equipo de todas las partes interesadas para lograr indicadores de alto rendimiento. Tal cooperación comienza con el desarrollo de una estructura clara a seguir en el curso de su funcionamiento.
2. La distribución de fuerzas en áreas importantes: la provisión de poderes adicionales a un cierto círculo de personas en caso de que esto ayude a aumentar los indicadores de desempeño. En la mayoría de los casos, estos son los principales especialistas de la empresa. También pueden estar involucrados en la implementación y desarrollo de un sistema KPI relacionado con su campo de actividad. Esto puede requerir una mayor capacitación de este personal.
3. Evaluar la implementación de indicadores, reportes y aumentar la productividad de la empresa. Los KPI deben ser una poderosa motivación para que todos los empleados cumplan con los plazos de presentación de informes y tomen decisiones estratégicas.
4. Coordinación de indicadores de producción con la dirección estratégica principal. Los KPI están sujetos a monitoreo y análisis constantes y, como resultado, deben mejorarse y optimizarse. Deben seguir estrictamente la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa. Otros indicadores de desempeño que no cumplan con este principio no deben usarse para evaluar la efectividad de la empresa.

Etapas de la integración del sistemaKPI

Es necesario observar estrictamente la secuencia de etapas de integración para evitar consecuencias negativas.

Nivel 1. Desarrollo de una política clara.

La política de la empresa para lograr los objetivos establecidos debe estar estrictamente enfocada en el cumplimiento de pasos específicos, que se describen en detalle al crear esta política. Debe contener bloques estratégicos, cada uno de los cuales contiene objetivos para las divisiones de la empresa. El paso más importante en la creación de esta política es la selección de los bloques más importantes, así como su coordinación entre departamentos estructurales. Se pueden lograr ahorros significativos de tiempo y costos mediante la creación de la política empresarial correcta.

Etapa 2. Identificación de las principales razones del resultado exitoso.

Es muy importante señalar las principales razones del éxito, a saber, la producción específica y los parámetros económicos de las áreas de actividades de la organización, de las cuales depende completamente la implementación de la política de la empresa.

Etapa 3. Búsqueda prioritariaKPI.

Lo importante aquí son los indicadores de desempeño cuantitativos, expresados ​​en números, que serán la herramienta principal para la implementación de las tareas establecidas. Es necesario descartar todos los indicadores secundarios y dejar solo los más importantes. Esta restricción se realiza con el fin de mantener la calidad de la evaluación y la visión real de la situación. Además, KPI está diseñado para motivar al personal a lograr sus objetivos.

Reglas generales paraKPI:

• número limitado de indicadores;
• lo mismo para toda la empresa;
• debe expresarse en números;
• directamente relacionado con las razones del resultado exitoso;
• afectan estas causas, están sujetas a control;
• aumentar el deseo de los empleados de trabajar.

La organización del sistema de indicadores clave de rendimiento está determinada por las características específicas de la industria y las tareas de los departamentos de la empresa.

Ejemplo 1 producción industrial para la producción de petróleo.

Subdivisión de la empresa: taller de reparación de pozos (WOC).

El principal objetivo de una empresa petrolera es nivel alto producción de petróleo. En este sentido, se reducen las pérdidas y se reduce el coste de producción. En consecuencia, para la división KRS existen KPI prioritarios coordinados con la estrategia principal de la empresa y las tareas de una división en particular. En el proceso de reacondicionamiento, el pozo detiene su operación por un tiempo, y cuanto más se demore esto, mayores serán las pérdidas por la imposibilidad de producción de petróleo. Por lo tanto, la eficiencia operativa de la reparación se expresa en el incremento de la cantidad de petróleo (en toneladas) por pozo, y la eficiencia económica se expresa en el precio promedio de una unidad de producción en relación a los costos de reparación a la cantidad de aumentar.

En base a esto, la organizaciónEl KPI para esta tienda puede ser el siguiente:

1. El tiempo de "preservación" de los pozos, expresado en número de días (se pueden calcular las pérdidas asociadas al cese de la producción de petróleo).
2. Duración promedio de la reparación (proporción real a planificada).
3. Precio promedio por tonelada de incremento (relación real a planificada).
4. El número de reparaciones realizadas (la relación entre lo real y lo planificado).
5. El valor promedio de los gastos para el reacondicionamiento de un pozo (la relación entre lo real y lo planificado).

Si organiza indicadores clave de rendimiento de acuerdo con la motivación de los empleados por bonificaciones, estos indicadores indicarán la efectividad del taller. Los empleados tratarán las tareas asignadas con mayor responsabilidad y estarán interesados ​​en el trabajo productivo. Después de todo, las bonificaciones dependen no solo de la reparación de pozos, sino también del aumento de una unidad de producción. Los KPI anteriores están coordinados con los objetivos principales de la empresa y son controlados por la unidad estructural.

Ejemplo 2 planta de ingeniería.

División de planta: departamento de aprovisionamiento y logística.

El objetivo principal de la planta es reducir el costo de producción y reducir el período de tiempo del ciclo de producción. El Departamento de Compras y Logística se asegura de que la planta siempre tenga cantidad requerida materias primas, en este caso componentes y mecanismos. Para el departamento, se han establecido aquellos indicadores clave de desempeño, con la ayuda de los cuales es posible evaluar el desempeño de su función principal. Si hay una falla en el suministro de componentes, el ciclo de producción aumenta, lo que conduce a una disminución en la eficiencia de la planta en su conjunto. Si hay una cantidad excesiva de piezas en el almacén, esto conduce a un exceso del presupuesto de la empresa.

Fijación de KPIs para el departamento de aprovisionamiento y logística

1. El tiempo que transcurre desde el momento del pedido hasta la recepción de los componentes en el almacén (proporción real a planificada).
2. Tiempo de inactividad (en horas) en caso de que falle el trabajo del departamento de adquisiciones.
3. El tiempo, expresado en el número de días durante los cuales se produce el consumo de materiales (la relación entre lo real y lo planificado).
4. El indicador de la relación entre los gastos (en rublos) de las reservas de almacén y la participación total de los productos fabricados (la relación entre lo real y lo planificado).

Tal organización de KPI le permite monitorear la efectividad de las entregas planificadas de componentes y evita una sobreabundancia de reservas de existencias.

Etapa 4. Creación de indicadores equilibrados y su evaluación.

Creación de un sistema unificado de indicadores para presentación a su gerencia. La decisión estratégica de los gerentes dependerá de cuán consistentemente se tomen en cuenta los indicadores, de su carácter informativo y persuasivo.

La inclusión de KPI en un cuadro de mando integral está sujeta a ciertos requisitos. Esta es la elección de la unidad que será monitoreada por el KPI y la importancia de evaluar los principales aspectos de éxito para lograr el objetivo principal de la unidad. Esto le permite reducir la cantidad de indicadores clave de desempeño y dejar solo aquellos que corresponden al objetivo principal del departamento y están directamente involucrados en la evaluación.

Al crear un sistema KPI, puede definir varias etapas:

1. Acciones antes del inicio del proyecto. Esta es la presentación de un grupo líder este proyecto y análisis previo al proyecto. Además, antes de comenzar a trabajar en el proyecto, es necesario obtener la aprobación de los líderes.
2. Creación de la estructura de indicadores clave de desempeño. Se está optimizando la estructura organizativa de la empresa, se está diseñando la estructura y composición de indicadores, se están introduciendo métodos de gestión basados ​​en KPI, se está preparando la documentación.
3. Organización del trabajo del software necesario para la gestión de indicadores clave. Diseño términos de referencia, creando el propio sistema, escribiendo el software, capacitando al personal y realizando pruebas iniciales del rendimiento del sistema. Como ejemplo, considere el software para KPI basado en "1C".
4. La etapa final del proyecto. Integración del sistema KPI, software y una sola estructura en la operación de producción.

Etapa 5. Aspecto técnico de la implementaciónKPI.

• realizar conversaciones explicativas con los empleados sobre todos los beneficios del sistema;
• identificación de los principales indicadores para la empresa;
• implementación de métodos para el seguimiento efectivo de los indicadores KPI;
• constante seguimiento, análisis y optimización de indicadores para el buen funcionamiento del emprendimiento.

Selección de la principal fuente de información para completar indicadores que cumplan con los requisitos de credibilidad, seguridad, equidad y relevancia.

La integración de KPI enfrenta algunas limitaciones, al igual que cualquier cambio en el sistema de gestión de la empresa. Hay un número de razones para esto:

1. Una situación difícil en la empresa, por lo que la gerencia no está preocupada por la implementación del sistema de evaluación y la estrategia de desarrollo posterior. Por el contrario, las fuerzas principales se gastan en resolver problemas de crisis urgentes.
2. El rechazo de algunos líderes de las nuevas sistemas modernos asociado, en su opinión, con la probable posibilidad de ejercer presión a través de la introducción de nuevas funciones.
3. Los sistemas existentes para proporcionar información que deben tenerse en cuenta como un factor limitante importante en la implementación de indicadores clave de desempeño. Los sistemas de KPI deben aplicarse continuamente, de lo contrario su efectividad tenderá a cero.
4. Mantener informes sobre las actividades productivas de la empresa. El sistema KPI no puede reemplazarlo.

Criterios para la implementación efectiva del sistemaKPI:

1. Preparación del anteproyecto y creación de una estructura que define un criterio clave de éxito. El sistema KPI es un método para recopilar información mediante el cual se toma una decisión gerencial.
2. Identificación de las principales metas de la empresa, con base en indicadores para el logro de las metas y su efectividad para el éxito general de la organización.
3. Sistema existente para obtener información para crear indicadores clave de desempeño.
4. Estimulación de empleados, asistencia de personal directivo, organización de procesos de gestión de personal. Cuando se evalúa el desempeño, la gerencia aplica un sistema para cambiar los pagos de bonos, su revisión, dependiendo del logro por parte de un determinado empleado de indicadores clave de desempeño.
5. Adopción del sistema KPI como principal herramienta del gestor.

Un resultado positivo de la implementación de KPI se basa en un aumento en la eficiencia general de la organización, ya que cualquier empleado comprende su papel en una estructura única para lograr los objetivos principales de la empresa. El departamento administrativo puede influir en el logro del objetivo principal de la empresa midiendo la eficacia del funcionamiento de los departamentos.

Opinión experta

Desarrollar KPI es difícil y fácil

Evgeny Tsodokov,

CEO de la casa comercial Eksmo, Moscú

En nuestro negocio, soy responsable de muchos asuntos y constantemente tomo decisiones estratégicas. Para un líder, lo más importante es tener la capacidad de delegar la autoridad y distribuir la responsabilidad. Al mismo tiempo, es necesario establecer tareas claras para el personal. Necesitan comprender qué se requiere exactamente de ellos para lograr indicadores clave de desempeño. De hecho, controlo todas las normas establecidas en la editorial.

Si los empleados son conscientes y entienden la conexión entre sus deberes oficiales y dados los KPI, se esforzarán por lograr sus objetivos. Por lo tanto, la eficiencia de toda la empresa aumentará significativamente.

Los siguientes KPI financieros se utilizan para el personal directivo:

• cumplimiento del plan de venta de bienes;
• presupuesto;
• deudas de la empresa.

KPI auxiliares:

• aumento de la ganancia marginal;
• aumento en el número de ventas (pieza);
• aumentando el enfoque en el cliente.

Crear un sistema KPI es complejo y simple al mismo tiempo. No es necesario actuar solo de acuerdo con la teoría todo el tiempo, es necesario implementar exactamente aquellos KPI que realmente evaluarán la efectividad en función de los recursos de una empresa en particular. Es necesario calcular la participación de cada indicador en sistema unificado KPI, planificar la frecuencia de su medición. En nuestro negocio, hemos creado indicadores clave de desempeño que revisamos constantemente para lograr el mejor efecto en la evaluación del desempeño.

Aplicar KPI en sus actividades o no, esta decisión recae en la propia empresa. Cada líder evalúa su propio mercado. Por ejemplo, las editoriales han necesitado durante mucho tiempo el uso de un sistema KPI, ya que recientemente ha habido muchos competidores. Hoy en día, las editoriales líderes no pueden prescindir de evaluar los indicadores de desempeño.

CálculoKPIy aplicación práctica

Cualquier empresa se enfrenta a los problemas que surgen a la hora de calcular los KPI. Se pueden tener en cuenta muchos parámetros. Pero cada uno de los KPI debe ser coherente con el objetivo de la empresa.

Los indicadores de desempeño financiero son los más fáciles de calcular.

Teniendo en cuenta los KPI financieros, se está implementando el plan presupuestario de la compañía y se está desarrollando una estrategia de actividad global.

Por qué indicadores financieros tan fácil de calcular?

Su cálculo se basa en la provisión de un espacio abierto informes financieros. Elemento del balance, estado de ingresos y gastos, pérdidas empresariales: todos estos documentos contienen la información necesaria para calcular KPI. Obtener estos datos no es difícil, basta con aplicar software para la contabilidad. Y tomará solo unos días, en algunos casos de 2 a 3 semanas, para tomar una decisión estratégica a tiempo.

Método de cálculoKPI

Los factores más comunes evaluados mediante KPI son:

• número de ventas;
• el número de nuevos clientes;
• disminución en el número de compradores;
• beneficios y rotación de personal;
• cumplimiento de las tareas requeridas en tiempo y forma.

Existe una cierta fórmula mediante la cual se calcula el KPI. Puede incluir cualquier indicador en él, por ejemplo, KPI 1 usa el número de ventas, KPI 2 -% de nuevos clientes, KPI 3 - ganancias de la organización.

Fórmula para calcular indicadores clave de rendimiento

Salario = Salario fijo + Bono

El importe de la prima se calcula según la fórmula:

PV = Importe previsto de la parte variable * (KPI1*KPI2*KPI3)

La participación de cualquiera de los indicadores KPI es diferente y se establece sobre la base de las metas y objetivos desarrollados por la empresa. Si determinamos la participación de cada indicador en el volumen total, entonces la fórmula toma la siguiente forma:

Salario = Salario fijo + Importe previsto de la parte variable * (KPI1 * PesoKPI1 +KPI2 * PesoKPI2 + KPI3 * PesoKPI 3)

SentidoKPI

Creación de estructuraLos KPI y su evaluación es tarea del departamento de análisis comercial, que proporciona valores precisos para los indicadores clave.

Un analista de negocios debe ser capaz de determinar los aspectos positivos y negativos del uso de un indicador en particular. Por ejemplo, los indicadores KPI para el departamento administrativo no se pueden aplicar a ninguna unidad estructural. Esta condición se basa en diferentes especificidades de la actividad. El punto de referencia para el director de un centro de responsabilidad es el valor de las ganancias del centro antes de tarifas e impuestos (EBIT). Y para el jefe del departamento de ventas por trabajar con clientes, la evaluación del indicador de lograr tal ganancia es inaceptable, ya que el EBIT es un indicador puramente económico que depende de los ingresos recibidos y los gastos presupuestarios, que evalúa la efectividad de la gestión comercial. .

Al pensar en qué indicadores clave de rendimiento usar para los empleados, es correcto basarse en sus responsabilidades inmediatas.

Si evaluamos el trabajo de un asistente de ventas en términos de atraer nuevos clientes, aumentando las ganancias mediante el uso de varias promociones y ofertas especiales, entonces los indicadores de desempeño serán incorrectos. Dado que el vendedor no tiene influencia directa sobre las técnicas de marketing y su implementación. Para evaluar al vendedor, puede usar el indicador de aumento de ganancias de cada contacto con el cliente.

DefiniciónKPI para un gerente es un proceso más complejo.

Los parámetros para evaluar al líder se basan en los objetivos a largo plazo de la empresa. Esto puede ser escalamiento del negocio, y un aumento en el personal, y un aumento en las ganancias de la empresa.

Pero independientemente de si los KPI pertenecen a un empleado o gerente en particular, todos deben cumplir estrictamente con lo siguiente condiciones:

1. El límite establecido de indicadores. Máximo 10, óptimo 5 unidades.
2. Lógica. Los parámetros no deben entrar en conflicto entre sí. Cada uno debe trabajar independientemente del otro. Si se requiere que el departamento de ventas aumente el número de clientes, pero al mismo tiempo se le indica que reduzca los costos de publicidad, estos indicadores interferirán entre sí para lograrlos.
3. Verificación continua del desempeño de los indicadores clave de desempeño.

Método de cálculoKPI del empleado

El cálculo de KPI incluye tres parámetros principales:

1. El resultado crítico del indicador. Este es el valor de coeficiente más bajo permitido. El cálculo adicional depende de ello. Si un empleado ha alcanzado el mínimo permitido, esto indica que ha alcanzado el punto de partida de referencia para su coeficiente.
2. El valor medio del coeficiente. El resultado planificado que el gerente espera de su empleado.
3. Nivel motivacional del coeficiente. Anima al trabajador a pasar por encima del valor medio. El logro de este indicador depende del salario y la bonificación del empleado.

Después del final del período de facturación, analizan los resultados reales del empleado. En base a ellos, se compila una fórmula para calcular KPI:

Resultado (%) = (Resultado real - Nivel crítico)/(Nivel normal - Nivel crítico) x 100 %

El criterio principal para lograr el resultado final es la tasa de cumplimiento de la norma, expresada en porcentaje. Si el valor del indicador es inferior al 100% se considera cumplida la norma, si es superior al 100% se sobrecumplen los estándares previstos. A partir de aquí se determina la consecución de su KPI por parte del empleado, así como el nivel salarios o premios.

Usando este sistema, un empleado puede comparar la dependencia de los salarios en el logro de indicadores clave de desempeño.

Uso prácticoKPI

Se muestra la mejor efectividad de la aplicación de KPI grandes empresas ventas al por menor, que cuentan con una amplia red regional de sucursales. Cada sucursal opera de acuerdo con la misma estrategia y se esfuerza por lograr el mismo objetivo. Por lo tanto, es muy fácil para los gerentes monitorear la efectividad de una sucursal en particular, con base en un sistema KPI bastante simple. Además, mediante el análisis y la comparación de indicadores, desarrollamos ciertas acciones para motivar a los empleados. Si realiza un seguimiento continuo de los indicadores clave de rendimiento, puede hacer un pronóstico competente para el funcionamiento posterior de la empresa.

SolicitudKPI para la planificación y control de actividades

Los KPI se pueden usar en la planificación y el seguimiento de una empresa porque sus valores se pueden medir.

Por ejemplo: indicadores clave de desempeño utilizados en la planificación en el departamento de logística:

• % de procesamiento de solicitudes de bienes y materiales a tiempo - 99%;
• % de bienes y materiales para la implementación de actividades de producción - 100%;

Al final del trabajo, se miden los indicadores obtenidos. Si los valores reales se reducen considerablemente en relación con los planificados, se realiza un análisis exhaustivo de la efectividad de la actividad y se ajustan los planes para lograr los objetivos estratégicos.

Éxito de la aplicaciónKPI en las actividades de la empresa: el desarrollo de la estructura de las actividades de la empresa se determina sobre la base de los valores obtenidos de los indicadores clave. Los KPI no son teóricos, sino que se desarrollan sobre la base de la estrategia principal de la empresa. Si se introducen indicadores de desempeño que no corresponden a un solo objetivo, entonces su uso no será razonable y los valores obtenidos no podrán ayudar a alcanzar los objetivos.

Ejemplos de cálculo de los indicadores de desempeño de una organización

Para comprender cómo construir de manera competente un sistema de cálculo de KPI y un sistema de motivación de acuerdo con él, estudie algunos ejemplos. Puedes descargarlos a continuación:

Información de la empresa

CJSC "Servicio Vip" Campo de actividad: venta de boletos aéreos y ferroviarios, así como la provisión de turismo y servicios relacionados (agencia Biletix.ru - un proyecto b2c del holding Vipservice). Número de personal: 1400. Territorio: oficina central - en Moscú; más de 100 puntos de venta - en Moscú y la región de Moscú; oficinas de representación - en San Petersburgo, Ekaterimburgo, Irkutsk, Novosibirsk, Rostov-on-Don y Tyumen. Ventas anuales: 8 millones de billetes de avión, más de 3,5 millones de billetes de tren.

Editorial "Eksmo" es uno de los más grandes de Rusia. Casa de comercio Eksmo es una empresa dedicada a la venta de productos editoriales. Durante 2005, Eksmo Trading House, con la participación de Business Management Technology, desarrolló indicadores clave de desempeño para todos los niveles gerenciales en el departamento de ventas, formalizó los principales procesos comerciales y cambió la motivación del personal y el sistema de calificación.

20/11/2017 RIA de la región de Penza, distrito de Kamensky, Vera Glinskaya.

En los últimos tres años, señaló el jefe del departamento de desarrollo Agricultura y la gestión de los recursos de la tierra de la administración del distrito de Kamensky L.A. Krivoshein, se ha delineado una tendencia positiva de desarrollo económico en el complejo agroindustrial, el volumen total de la producción agrícola bruta ha aumentado. “Bajo la política de sustitución de importaciones se utilizan recursos de crecimiento interno. La industria está mostrando una buena dinámica”, subrayó.

Este año, los agricultores del distrito lograron cosechar una rica cosecha de granos: de un área de 53 mil hectáreas, se obtuvieron 200 mil toneladas de granos (un rendimiento promedio de 39 centavos por hectárea). Las semillas se cubrieron en su totalidad, teniendo en cuenta el fondo del seguro, se cubrieron las necesidades de alimento concentrado. La mayor productividad en la subdivisión separada "Kamenskoye" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (pueblo de Mochaleyka) (61 c/ha), LLC "SHP "Kamenskoe" (49 c/ha), LLC "Penza-Zolotaya Niva", rama " Kamenka" -Zolotaya Niva", (45 c/ha), LLC "Studenets Flour Mill" (40 c/ha).

remolacha azucarera en año corriente cultivado en un área de más de 12 mil hectáreas. Hoy se han excavado 450 mil toneladas (el rendimiento es de 370 c/ha). Ya se han entregado 390.000 toneladas a la planta de remolacha de las fincas de la región. La descarga continuará hasta fin de año. La mayor productividad se logró en la subdivisión separada "Kamenskoe" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (542 céntimos por hectárea), LLC "Molino de harina Studenets" (380 céntimos por hectárea). De año en año se cultivan girasoles en los campos del distrito. Esta temporada ocupó más de 22 mil hectáreas. Del área de más de 13 mil hectáreas, según el departamento de agricultura, ya se cosechó girasol. El rendimiento medio es de 14 q/ha. Las tarifas más altas se encuentran en la subdivisión separada "Kamenskoye" LLC "Pachelmskoe khozyaystvo" (26 c/ha), en KFH Butkina A.V. (19 q/ha), en el molino harinero Studenetsky (18 q/ha). Además, productores agrícolas de la región sembraron más de 20 mil hectáreas con cultivos de invierno.

Se han logrado ciertos éxitos en la producción de carne y leche. Durante 9 meses, todas las categorías de fincas produjeron 14 mil toneladas de leche, la producción de leche por cada vaca forrajera fue de 3,5 mil kilogramos. La alta productividad del ganado lechero fue lograda por los colectivos del taller agrícola Kevdinsky del molino de harina Studenetsky (la producción de leche fue de 4322 kg por vaca forrajera), la granja campesina de Batkaeva D.R. (más de 3800 kg), KFH Khairova Kh.I. (3797 kg).

"Se han logrado altas tasas en el engorde de ganado. La ganancia diaria promedio en el engorde en la región fue de 830 gramos, 185 gramos más que el año pasado", dijo L.A. Krivosheina.

Los mayores resultados fueron logrados por los colectivos de criadores de ganado de la subdivisión separada "Kamenskoe" LLC "Economía de Pachelma" (1046 gr.).

La industria de la piscicultura se está desarrollando dinámicamente en la actualidad. Este año se capturaron para la venta 127 toneladas de pescado. Este trabajo lo lleva a cabo con éxito la empresa individual A.N. Borisova (23 t), KFH Nikulina Yu.V. (17 toneladas), empresario individual N.A.Shadchneva (16 toneladas).

También se notaron altos resultados de la industria de procesamiento. El ascensor Kamensky, las fábricas "Troika", "Atmis-sugar", "Kamenka-milk-2", "Raipishchekombinat" hacen una gran contribución al desarrollo económico de la región.

Los trabajadores del pueblo fueron felicitados por sus vacaciones por el diputado de la Asamblea Legislativa de la región de Penza L.V.Glukhova, el jefe de la organización y trabajo de personal, tecnologías de la información Ministerio de Agricultura de la región de Penza F.I.Rusinov, jefe de la administración del distrito de Kamensky K.N.Groshev. ellos entregaron cartas de acción de gracias y certificados de honor el gobernador de la región, la legislatura y la administración distrital. En total, fueron premiados más de 90 empleados de empresas agrícolas y de procesamiento. El título de "Ciudadano de Honor del Distrito Kamensky de la Región de Penza" fue otorgado a Evgeny Kuzmich Milyoshin, ex-presidente granja colectiva que lleva el nombre de Lenin, ahora jubilado, y Nikolai Mikhailovich Masalov, ex presidente de la granja colectiva que lleva el nombre de Kirov, así como Viktor Vasilyevich Ivkin, jefe del consejo del pueblo de Golovinsky del distrito de Kamensky.

Prácticamente todos los sistemas de remuneración aplicados incluyen medidas de incentivo a la calidad y eficacia de la mano de obra, larga experiencia laboral en la industria u organización.

Uno de los principios básicos de la organización de los salarios en economia moderna es el principio del interés material del trabajador en los resultados de su trabajo - individual y colectivo.

El mecanismo para estimular los logros personales de un empleado consiste en una combinación de pagos adicionales y bonificaciones de carácter estimulante con bonificaciones por los resultados actuales (principales) de las actividades productivas o de acuerdo con sistemas especiales de bonificación.

^ 1. Bonificación. El establecimiento de sistemas de bonificaciones, pagos de incentivos y asignaciones es derecho del empleador. eso componente sistemas salariales. Por regla general, el procedimiento y las condiciones de las bonificaciones se fijan en un acto reglamentario local, denominado Reglamento de bonificaciones. ?

Las disposiciones del premio prevén:

indicadores y condiciones de las bonificaciones;

el tamaño de las primas;

frecuencia de premios;

fuente de financiamiento. ?

Las bonificaciones se pueden realizar sobre uno o un grupo de indicadores acordados. Especialistas identifican 4 grupos principales de indicadores de bonos que estimulan a los trabajadores para resultados individuales mano de obra. Estos incluyen: 1)

indicadores cuantitativos: cumplimiento y sobrecumplimiento de las metas de producción para la producción de productos y nomenclatura, el porcentaje de cumplimiento de los estándares de producción, garantizar el funcionamiento ininterrumpido y rítmico de los equipos, cumplimiento o reducción fechas previstas realizar trabajos de reparación, realizar trabajos con un número menor en comparación con el normativo, reducir la intensidad de mano de obra de los productos, etc.; 2)

indicadores de calidad: mejorar la calidad de los productos, el porcentaje de entrega de los productos desde la primera presentación, reducir el porcentaje de defectos, aumentar el factor de calidad de los productos, etc.; 3)

ahorro de recursos utilizados: consumo económico de materias primas y materiales, ahorro de combustible y electricidad, reducción del costo de mantenimiento y reparación de equipos, etc.; cuatro)

uso racional de la tecnología: cumplimiento de los plazos de desarrollo nueva tecnología y tecnología progresiva, cumplimiento de la disciplina tecnológica, aumento del factor de carga de los equipos, etc.140

Para gerentes, especialistas y empleados, los indicadores de bonificación están asociados, en primer lugar, con la obtención de ganancias. Hay sugerencias sobre la necesidad de tener en cuenta en el sistema de bonos para los jefes de organizaciones indicadores tales como el cumplimiento de las obligaciones contractuales, el crecimiento en el volumen de producción, asegurando la producción de productos de un nivel tecnológico moderno y calidad141. ?

La condición para las bonificaciones suele ser el trabajo durante el período contable y el logro de los indicadores establecidos. Una de las condiciones más importantes para las bonificaciones es la observancia de disciplina laboral. Los empleados que hayan cumplido con los indicadores de bonificación, pero que se hayan ausentado del trabajo o hayan aparecido en el trabajo en estado de embriaguez, que hayan cometido otra falta disciplinaria (por ejemplo, violando las reglas tecnológicas para la fabricación de productos), no adquieren el derecho a el bono en su totalidad. Por regla general, no son recompensados ​​(en caso de mala conducta grave) o se les paga una cantidad menor de la bonificación que a los empleados que han cumplido tanto los indicadores como las condiciones de la bonificación. Esta es una regla general recogida en el Reglamento de Bonificaciones. Desafortunadamente, muchos consideran tal situación como la privación de bonificaciones o la privación de bonificaciones. De hecho, no hay privación de la prima. El trabajador simplemente no adquiere los derechos a la bonificación o no adquiere los derechos a la bonificación en el monto (básico) establecido, porque no cumplió con todas las condiciones para la bonificación. ?

La prima generalmente se determina como un porcentaje de tasa arancelaria(salario). Muy común en la normativa local sobre remuneraciones es la previsión del pago de una bonificación por un monto de hasta el 40% de la tarifa (salario), aunque existen disposiciones de bonificación que prevén una remuneración por un monto de hasta el 75% de la tasa (salario).

El monto de la bonificación de un empleado en particular lo determina el jefe de la organización (empleador - individual) teniendo en cuenta el grado de desempeño de los indicadores y las condiciones de bonificación.

La frecuencia de las bonificaciones es igual a un mes o un trimestre. A veces, las bonificaciones se realizan de acuerdo con los resultados del trabajo tanto del mes como del trimestre.

Las bonificaciones periódicas pagadas de acuerdo con indicadores preaprobados (de conformidad con el Reglamento de gratificaciones) constituyen la parte sobretarifada (variable) del salario. Deben distinguirse de los bonos únicos (one-time), que no están incluidos en el sistema de incentivos y no pueden ser considerados como parte integral de los salarios. Bonos de una sola vez son un incentivo para un empleado por logros especiales en el trabajo y se pagan por el desempeño de tareas especialmente importantes, en relación con días festivos o fechas solemnes, con base en los resultados de exámenes o concursos142.

^ 2. Remuneración en función de los resultados del trabajo anual. El modelo de mercado de la organización de los salarios no excluye la estimulación de los esfuerzos colectivos y los resultados colectivos. Por el contrario, la experiencia paises extranjeros muestra cuán importante es al utilizar modernos sistemas integrados de producción concentrar los esfuerzos colectivos en lograr los resultados finales del trabajo, el funcionamiento estable de la organización.

La estimulación de los equipos de las divisiones estructurales y la organización en su conjunto se lleva a cabo sobre la base de indicadores que reflejan los resultados del trabajo de las divisiones u organizaciones relevantes, por ejemplo, según la cantidad de ganancias, producción neta o ingresos.

Es de interés la experiencia de introducir un sistema para incentivar el cumplimiento de las obligaciones con las unidades estructurales relacionadas. En este caso, el tamaño del fondo de incentivos para cada división depende del cumplimiento de los indicadores estimados y de las obligaciones con los talleres (departamentos) relacionados.

Para estimular los resultados colectivos del trabajo, se utilizan ampliamente los sistemas de bonificación de acuerdo con indicadores especiales, la remuneración basada en los resultados del trabajo anual y una forma de participación accionaria en las utilidades de la organización.

El fortalecimiento del interés de los empleados en el funcionamiento estable de la organización, el aumento de su competitividad se logra mediante la introducción de una remuneración adicional en relación con los sistemas de remuneración basados ​​en los resultados del trabajo anual, que se utiliza tradicionalmente en las organizaciones de la Federación Rusa. El monto de la remuneración de cada empleado se determina en función del desempeño de toda la organización, la contribución laboral del empleado y la duración de su experiencia laboral continua en esta organización.

La fuente de esta remuneración es el beneficio. Por lo tanto, tal sistema de recompensas por el trabajo concienzudo puede considerarse como la participación de los empleados en las ganancias.

El reglamento sobre el procedimiento para el pago de la remuneración con base en los resultados del trabajo anual es aprobado por el empleador, teniendo en cuenta la opinión del órgano de representación de los trabajadores. En muchas organizaciones, esta disposición es un anexo del convenio colectivo.

La remuneración de fin de año se introdujo en 1965. Desde 1977, las disposiciones locales sobre el procedimiento para su pago se han desarrollado de acuerdo con las recomendaciones del Comité Estatal de Asuntos Laborales y Sociales de la URSS. Durante este tiempo se ha desarrollado la práctica de la regulación local, lo que permite identificar las principales reglas para el pago de la remuneración especificada. La condición principal para adquirir el derecho a recibir una remuneración basada en los resultados del trabajo anual es el reconocimiento como trabajo en la organización durante todo el año calendario, a partir del cual se realiza el pago. Como regla general, las disposiciones prevén excepciones cuando los empleados que no han trabajado durante un año calendario completo todavía reciben una remuneración. Dichas excepciones incluyen la destitución en relación con el servicio militar obligatorio en las Fuerzas Armadas de la Federación Rusa, la admisión a institución educativa para educación a tiempo completo (tiempo completo), jubilación, etc.

El monto de la remuneración generalmente se establece al nivel de la tasa (salario) o el salario mensual promedio del empleado. Por lo tanto, en el lenguaje común, se le llamó el "salario 13". Los empleados particularmente distinguidos pueden recibir una remuneración más alta, mientras que los infractores de la disciplina laboral reciben una remuneración reducida. Según la práctica establecida, el ausentismo y la comparecencia al trabajo en estado de embriaguez excluyen el surgimiento del derecho a recibir una remuneración.

Los especialistas en salarios señalan que con la transición a una economía de mercado, la esencia de este tipo de incentivos está cambiando. El monto de la remuneración basado en los resultados del trabajo del año depende no solo de la antigüedad en el servicio (anteriormente este era el indicador principal), sino también de la contribución del empleado a los resultados generales de la organización143.

^ 3. La forma de participación de los empleados en las ganancias (en el capital) por acciones comenzó a utilizarse con el inicio de las reformas del mercado. Hasta el momento, no se ha generalizado, sin embargo, los expertos en el campo de la economía laboral consideran que esta dirección de estimular altos resultados en el trabajo es muy prometedora.

La remuneración con acciones permite a la empresa aumentar la parte de la ganancia destinada al desarrollo de la producción y al pago de trabajadores adicionales atraídos144.

Existir varios sistemas participación accionaria de los empleados en los beneficios de la empresa. En los EE. UU., esta es la creación de fondos formados por corporaciones atrayendo fondos de los empleados. En Alemania, se utilizan bonos de acciones. Para interesar a los gerentes en maximizar las ganancias de la organización, se utilizan opciones sobre acciones (el derecho a adquirir acciones de la empresa).

Debe admitirse que no todos los especialistas evalúan inequívocamente la participación de los empleados en el capital de una empresa. En publicaciones de la OIT se expresó la opinión de que este tipo de incentivo beneficia principalmente a los empleadores, ya que reciben capital de trabajo adicional y ahorran en salarios. Un empleado, al recibir una o dos acciones, no adquiere el derecho de influir en la gestión de la empresa, su situación financiera Tampoco sufre grandes cambios. Como resultado, la mayoría de los empleados tienden a vender sus acciones lo más rápido posible.

^ 4. Remuneración (recargo) por servicio prolongado. Un tipo especial de estimulación a largo plazo. trabajo continuo en algunos sectores de la economía nacional y áreas actividades de gestión es una recompensa por años de servicio. Dicha remuneración se paga a los empleados empleados permanentemente en trabajos subterráneos, explotación forestal y algunas otras empresas de la industria forestal y maderera, una vez al año.

La reforma económica y la introducción de nuevas condiciones salariales para una serie de categorías de trabajadores dieron lugar a la aparición de un nuevo concepto de "bonificación por servicio prolongado". La asignación se paga mensualmente de acuerdo con regulaciones, determinando la retribución de los correspondientes grupos profesionales. Los empleados de organizaciones dedicadas a la destrucción de armas químicas y algunas otras categorías de empleados reciben una bonificación por antigüedad.

Decisiones especiales del Gobierno de la Federación Rusa asignaciones mensuales para el servicio prolongado se introdujeron los empleados de los servicios de protección de las reservas naturales estatales y los parques naturales nacionales, los empleados de las agencias de estadística y algunos otros.

Cabe señalar que no están unificados el tamaño, el procedimiento para el pago de la asignación y las reglas para calcular la antigüedad necesaria para adquirir el derecho a recibirla. Cada categoría de empleados recibe una asignación de acuerdo con las reglas establecidas por el acto reglamentario correspondiente.

Junto con lo anterior, se pueden utilizar otros pagos de incentivos, por ejemplo, una compensación por la complejidad o intensidad del trabajo realizado.

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