Matriz de políticas direccionales de Shell. Matrices de planificación estratégica Construcción de un ejemplo de cálculo de matriz shell dpm

En 1975, la British-Dutch Chemical Company Cáscara desarrollado y puesto en práctica análisis estratégico y la planificación de su propio modelo, denominado Matriz de Políticas Dirigidas (Matriz de política directa o DPM)(en lo sucesivo denominado modelo Shell/DPM) (Cuadro 4.11, Figuras 4.9 y 4.10).

Cuadro 4.11

Variables utilizadas en el modelo Shell/DPM

En el modelo Shell/DPM, como en otros modelos estratégicos, los ejes de abscisas y ordenadas reflejan, respectivamente, las fortalezas de la empresa (posición competitiva de la empresa) y la atracción del mercado

Arroz. 4.9.

katelnost. Cada una de las 9 celdas corresponde a una estrategia específica.

La matriz Shell/DPM es similar en apariencia a las matrices McKinsey/GE y desarrolla las ideas de posicionamiento empresarial estratégico que subyacen al modelo BCG.

Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre ellos. Por lo tanto, en comparación con el modelo BCG de un solo factor, la matriz Shell/DPM, al igual que la matriz McKinsey, es una matriz multifactorial con una dimensión de 3x3, basada en múltiples evaluaciones de parámetros comerciales tanto cualitativos como cuantitativos. El modelo Shell/DPM pone aún más énfasis en los parámetros cuantitativos del negocio, sugiere tener en cuenta la evaluación del flujo al mismo tiempo que se toman decisiones estratégicas Dinero(un indicador de planificación a corto plazo) y una evaluación del retorno de la inversión (un indicador de planificación a largo plazo).

Arroz. 4.10.

El modelo Shell/DPM identifica líneas de negocios que generan oferta monetaria y con un alto potencial de retorno de la inversión en el futuro, dirige a los gerentes a redistribuir los flujos financieros.

Ventaja del modelo Shell/DPM es que resuelve los problemas de combinar variables cualitativas y cuantitativas en un solo sistema paramétrico y no depende de la relación estadística entre participación de mercado y rentabilidad. Con respecto a la industria petroquímica, se han desarrollado métodos especiales, compilados según el principio de un "árbol de objetivos". Esto permitió a los autores, según la combinación mutua de valores o características de los factores en consideración, obtener estimaciones generalizadas del grado de atractivo del mercado y competitividad de la empresa.

Desventajas del modelo Shell/DPM:

• carácter descriptivo y constructivo;
• no se ha determinado el significado de las variables, y su determinación es muy difícil;
• no se indican límites específicos para el desglose de las escalas de los ejes (la diferenciación de mercados según el grado de su atractivo y la clasificación de las empresas según ventajas competitivas en tres categorías);
• Las variables son altamente específicas de la industria.

• Efremov V. S. Decreto. Op. art. 82.

El modelo desarrollado por la empresa química británico-holandesa Shell se denominó Shell / DPM (Direct Policy Matrix), una matriz de política dirigida (Fig. 5.3). La matriz Shell/DPM es una matriz 3x3 de dos factores, cuyo propósito es evaluar los parámetros cuantitativos y cualitativos del negocio, es decir, está destinada al análisis estratégico multiparamétrico. Los ejes de la matriz reflejan la competitividad del negocio y el atractivo de la industria (producto - mercado). Detengámonos en las características de nueve posiciones comerciales estratégicas aceptables.

La posición "Líder del tipo de negocio" se caracteriza por el alto atractivo de la industria y la competitividad del negocio. No hay una presión competitiva obvia.

Posición "Crecimiento". En esta posición, la empresa tiene una fuerte posición competitiva y la industria es moderadamente atractiva. La firma puede ser uno de los líderes del mercado, caracterizado por un crecimiento moderado, en el que no hay otro competidor fuerte.

Posición "Generador de efectivo". Este papel generalmente lo desempeña una empresa con un negocio sólido y bien establecido, pero que opera en una industria poco atractiva. La empresa es uno de los líderes en la industria, el mercado es estable, pero está en declive, las amenazas moderadas de los competidores no son peligrosas para la empresa.

La posición de "fortalecer la ventaja competitiva" es característica de una empresa comercial mediana y eficiente que opera en una industria atractiva. La reputación de la empresa es alta, casi como un líder de la industria, a la que puede acercarse si fortalece sus ventajas competitivas.

La posición "Continuar el negocio con cautela" es típica de las empresas que ocupan posiciones comerciales promedio en un área con un atractivo promedio. El mercado está creciendo lentamente y la empresa no tiene espacio para un crecimiento adicional.

Posición "Reducir parcialmente el negocio". La empresa no tiene fortalezas particulares ni oportunidades de desarrollo en absoluto, ya que el mercado no es atractivo.

La posición "Duplicar la producción o liquidar el negocio" es característica de una empresa que opera en una industria atractiva, pero tiene una posición competitiva débil.

La posición "Continuar el negocio con cautela o reducir parcialmente la producción" incluye empresas con posiciones competitivas débiles que operan en una industria moderadamente atractiva.

La posición de "Cortar negocio" es típica de una empresa que tiene una posición débil en una industria poco atractiva.

El modelo Shell/DPM le permite elegir una estrategia específica para la empresa, dependiendo de ciclo vital producto específico o flujo de efectivo.

El modelo desarrollado por Charles W. Hofer y Dan Shendel se denomina modelo Hofen / SchendeL. Los autores de este modelo consideraron que modelos como BCG y GE / McKinsey no eran adecuados para analizar nuevos tipos de posibles actividades comerciales y de fabricación en nuevos mercados. , es decir, analizar las organizaciones emergentes.

El modelo se basa en la suposición de que solo puede haber dos formas de optimizar el conjunto de tipos de negocios de una organización: comprar un tipo de negocio nuevo (y/o fortalecer uno existente); ventas (y/o debilitamiento de un tipo de negocio existente). El modelo propone los siguientes tipos de conjuntos de negocios ideales para una empresa: conjunto de crecimiento; conjunto de beneficios; conjunto equilibrado. En la estructura del modelo, en el eje de ordenadas se reflejan las etapas de desarrollo del mercado, y en el eje de abscisas, la posición competitiva relativa. especies separadas negocio (Figura 5.4).

La aplicación de este modelo permite determinar las etapas de evolución o el ciclo de vida del mercado. Al mismo tiempo, cómo los parámetros estudiados utilizan dichas variables: tasas de crecimiento del mercado, cambio tecnológico producto, tasa de cambio del proceso tecnológico, cambios en el crecimiento del mercado, segmentación del mercado y significado funcional.

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agencia Federal de Educación

Universidad Estatal de Kemerovo

Departamento de Mercadotecnia

abstracto

aplicación modeloCáscara/ DPMen marketing estrategico

Realizado por un alumno del grupo E - 063

Panafidina K. A.

Verificado por Ph.D., Profesor Asociado

Kotikova G.P.

Kémerovo 2010

En 1975, la British-Dutch Chemical La compañia Shell desarrolló e introdujo en la práctica del análisis estratégico y la planificación su propio modelo, denominado "matriz de política dirigida". Su aparición estuvo directamente relacionada con las peculiaridades de la dinámica del entorno económico en las condiciones de la crisis energética que se vivía en ese momento: el desbordamiento del mercado mundial de crudo, la caída sostenida de los precios del crudo, bajos y constantes disminución de los márgenes de beneficio de la industria, alta inflación. Métodos tradicionales previsión financiera resultó ser inútil a la hora de elegir una estrategia de inversión a largo plazo en tales condiciones. A diferencia de los modelos BCG y GE/McKinsey ya generalizados en ese momento, el modelo Shell/DPM se basaba menos que nada en una evaluación de los logros pasados ​​de la empresa analizada y se centraba principalmente en el análisis del desarrollo de la situación actual de la industria.

En tales integrados verticalmente estructuras corporativas, que incluye la estructura de Shell, así como las estructuras de la mayoría de las otras compañías petroleras, se requieren decisiones tanto con respecto al financiamiento de refinerías individuales y otras unidades de negocios, como con respecto a la colocación de los volúmenes disponibles de crudo. Esta condición dificulta el uso directo de modelos de análisis y planificación estratégica como la matriz BCG. Otra dificultad es que todo el negocio en tales corporaciones se construye alrededor de una línea tecnológica, en la cual unidades de negocios separadas comparten la misma línea. Equipo de producción. Todo el conjunto de productos destinados a los diferentes segmentos del mercado es la producción de la misma refinería y, por lo tanto, los volúmenes y costos de producción correspondientes, así como las ganancias, son completamente interdependientes. Además, debe agregarse que muy a menudo los productos que salen de una de esas plantas simplemente compiten entre sí en el mercado.

La matriz Shell/DPM es similar en apariencia a la matriz GE/McKinsey, y también es una especie de desarrollo de la idea de posicionamiento empresarial estratégico, que es la base del modelo BCG. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre ellos. Pero en comparación con la matriz BCG 2x2 de un factor, la matriz Shell/DPM, al igual que la matriz GE/McKinsey, es una matriz 3x3 de dos factores basada en múltiples evaluaciones de parámetros comerciales cualitativos y cuantitativos. Además, el enfoque multivariable utilizado para evaluar las posiciones estratégicas de las empresas en los modelos GE/McKinsey y Shell/DPM resultó ser más realista en la práctica que el enfoque utilizado por la matriz BCG.

En el modelo Shell/DPM, en comparación con el modelo GE/McKinsey, hay un énfasis aún mayor en los parámetros cuantitativos del negocio. Si el criterio de elección estratégica en el modelo BCG se basaba en la valoración del flujo de caja (Cash Flow), que es esencialmente un indicador de planificación a corto plazo, y en el modelo GE/McKinsey, por el contrario, en la valoración del retorno sobre la inversión (Return of Investments), que es un indicador de planificación a largo plazo, entonces el modelo Shell/DPM sugiere que al tomar decisiones estratégicas, se enfoque simultáneamente en estos dos indicadores.

La siguiente característica más notable del modelo Shell/DPM es que puede considerar negocios en diferentes etapas de su ciclo de vida. Por lo tanto, la consideración de los cambios en el patrón de posicionamiento estratégico de los tipos de negocios después de un tiempo se convierte en una parte integral del modelado de Shell/DPM.

Pero, a pesar de las aparentes ventajas del modelo Shell/DPM como matriz de análisis estratégico multiparamétrico, su popularidad resultó estar limitada a una serie de industrias muy intensivas en capital, como la química, la refinación de petróleo y la metalurgia.

Inicialmente, al utilizar el modelo DPM, Shell estaba más preocupada por garantizar un flujo de caja racional. En la literatura se puede encontrar una descripción de la primera utilización del modelo DPM como criterio de clasificación de tipos de negocios a la hora de decidir la colocación de activos financieros, materiales y altamente calificados. recursos laborales. Sin embargo, más tarde se notó que las celdas individuales de la matriz 3x3 de posicionamiento estratégico están orientadas hacia la estrategia de "generar efectivo". Por tanto, dicho modelo resulta adecuado tanto para analizar la dinámica empresarial en términos de las perspectivas de retorno de la inversión inicial, como para analizar el balance financiero de toda la cartera de negocios de una empresa en términos de flujo de caja. La idea subyacente del modelo Shell/DPM es la idea, tomada del modelo BCG, de que la estrategia general de la empresa debe ser mantener un equilibrio entre el superávit de efectivo y el déficit de efectivo a través de nuevos tipos de negocios prometedores regulares basados ​​en el últimos avances científicos y tecnológicos, que absorberán los excesos de oferta monetaria generados por empresas que se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida. El modelo Shell/DPM dirige a los gerentes a redistribuir ciertos flujos de efectivo de las áreas comerciales que generan dinero en un área comercial con un alto potencial de retorno de la inversión en el futuro.

Como todos los demás modelos clásicos de planificación estratégica, el modelo DPM es una tabla bidimensional, donde los ejes X e Y reflejan las fortalezas de la empresa (posición competitiva) y el atractivo de la industria (producto-mercado), respectivamente (Figura 1). Más precisamente, el eje x refleja la competitividad del sector de negocio de la empresa (o su capacidad para aprovechar las oportunidades que existen en el área de negocio correspondiente). El eje y es, por lo tanto, una medida general del estado y las perspectivas de una industria.

Figura 1.- Representación del modelo Shell/DPM

La división del modelo Shell/DPM en 9 celdas (en forma de matriz 3x3) no se hizo por casualidad. Cada una de las 9 celdas corresponde a una estrategia específica.

Posición "Líder de Negocios"

La industria es atractiva y la empresa tiene una posición fuerte en ella, siendo líder; el mercado potencial es grande, la tasa de crecimiento del mercado es alta; No se notan las debilidades de la empresa, así como las amenazas obvias de los competidores.

Posibles estrategias: continuar invirtiendo en el negocio mientras la industria continúa creciendo para proteger su posición de liderazgo; se requerirán grandes inversiones de capital (más de las que pueden proporcionar los activos propios); continuar invirtiendo, sacrificando ganancias momentáneas en nombre de ganancias futuras.

Posición« Estrategia de crecimiento»

La industria es moderadamente atractiva, pero la empresa tiene una fuerte posición en ella. Tal empresa es uno de los líderes, que se encuentra en la edad madura del ciclo de vida de este negocio. El mercado está creciendo moderadamente o es estable con buenos márgenes y ningún otro competidor fuerte presente.

Posibles estrategias: tratar de mantener las posiciones; el puesto puede proporcionar los fondos necesarios para el autofinanciamiento y también brindar dinero adicional que se puede invertir en otras áreas prometedoras del negocio.

Posición "estrategasyo soygenerador de efectivo"

La empresa ocupa una posición bastante fuerte en una industria poco atractiva. Es, si no el líder, entonces uno de los líderes aquí. El mercado es estable pero se está reduciendo, y la tasa de rendimiento en la industria está disminuyendo. También existe una cierta amenaza de los competidores, aunque la productividad de la empresa es alta y los costos son bajos.

Posibles estrategias: Un negocio que cae en este cuadro es la principal fuente de ingresos para la empresa. Dado que no se requiere el desarrollo de este negocio en el futuro, la estrategia es hacer pequeñas inversiones, extrayendo el máximo de ingresos.

Posición« estrategia de amplificación ventaja competitiva »

La empresa ocupa una posición intermedia en una industria atractiva. Dado que la participación de mercado, la calidad del producto y la reputación de la empresa son bastante altas (casi las mismas que las del líder de la industria), la empresa puede convertirse en líder si asigna sus recursos de manera adecuada. Antes de incurrir en costos en este caso, es necesario analizar cuidadosamente la dependencia efecto economico de las inversiones en esta industria.

Posibles estrategias: invertir si el área de negocio lo vale, mientras se hace el necesario análisis de inversión detallado; para pasar a una posición de liderazgo, se requerirán grandes inversiones; un área comercial se considera muy adecuada para la inversión si puede proporcionar una mayor ventaja competitiva. La inversión requerida será mayor que el rendimiento esperado y, por lo tanto, es posible que se requiera una inversión de capital adicional para seguir compitiendo por la participación en el mercado.

Posición« Continúe el negocio con cuidado»

La empresa ocupa una posición media en la industria con un atractivo medio. La empresa no tiene fortalezas especiales u oportunidades para un desarrollo adicional; el mercado crece lentamente; la tasa de rendimiento promedio de la industria está disminuyendo lentamente.

Posibles estrategias: invierta con cuidado y en pequeñas porciones, asegurándose de que el retorno sea rápido, y realice constantemente un análisis exhaustivo de su situación económica.

Posición« CONestrategia de reducción parcial"

La empresa ocupa una posición intermedia en una industria poco atractiva. La empresa no tiene fortalezas particulares y, de hecho, no tiene oportunidades de desarrollo; el mercado no es atractivo (baja tasa de rendimiento, excedentes potenciales capacidad de producción, alta densidad de capital en la industria).

Posibles estrategias: ya que es poco probable que, accediendo a esta posición, la empresa siga obteniendo ingresos significativos, en tanto no se desarrolle la estrategia propuesta esta especie negocio, y tratar de convertir los activos físicos y la posición de mercado en la oferta monetaria, y luego utilizar sus propios recursos para desarrollar negocios más prometedores.

Posición "Duplicar la producción o cerrar el negocio»

La empresa se encuentra en una posición débil en una industria atractiva.

Posibles estrategias: Invertir o irse este negocio. Dado que un intento de mejorar la posición competitiva de una empresa de este tipo atacando en un frente amplio requeriría una inversión muy grande y arriesgada, en la medida en que solo puede realizarse después de un análisis detallado. Si se establece que la empresa puede competir por una posición de liderazgo en la industria, entonces la línea estratégica es "duplicar". De lo contrario, la decisión estratégica debe ser dejar el negocio.

Posición "Continuar el negocio con cautela o reducir la producción parcialmente»

La empresa ocupa una posición débil en una industria moderadamente atractiva.

Posibles estrategias: ninguna inversión; toda la gestión debe centrarse en el equilibrio del flujo de caja; intente permanecer en esta posición mientras obtenga ganancias; eliminar gradualmente el negocio.

Posición"Estrategia de salida empresarial"

La empresa está en una posición débil en una industria poco atractiva.

Posibles estrategias: dado que una empresa que cae en esta casilla generalmente pierde dinero, se debe hacer todo lo posible para deshacerse de ese negocio, y cuanto antes mejor.

Las siguientes variables se pueden utilizar en el modelo DPM/Shell para caracterizar la competitividad de una empresa y el atractivo de una industria:

1. Variables que caracterizan la competitividad de la empresa (eje X):

Cuota de mercado relativa;

Cobertura de la red de distribución;

La eficacia de la red de distribución;

habilidades tecnológicas;

Ancho y profundidad de la línea de productos;

Equipo y ubicación;

Eficiencia de producción;

Curva de experiencia;

reservas productivas;

Calidad del producto;

Potencial de investigación;

Economías de escala en la producción;

Servicio postventa.

2. Variables que caracterizan el atractivo de la industria (eje Y):

tasas de crecimiento de la industria;

tasa de rendimiento relativa de la industria;

precio de comprador;

Lealtad del comprador a la marca;

La importancia de la preferencia competitiva;

Estabilidad relativa de la tasa de retorno sectorial;

Barreras tecnológicas a la entrada en la industria;

La importancia de la disciplina contractual en la industria;

Influencia de los proveedores en la industria;

La influencia del estado en la industria;

El nivel de uso de las capacidades de la industria;

Sustitución de productos;

La imagen de la industria en la sociedad.

Como muchos otros modelos clásicos de análisis y planificación estratégica, el modelo Shell/DPM es descriptivo e instructivo. Esto significa que el gerente puede usar el modelo tanto para describir la posición real (o esperada) determinada por las variables relevantes, como para determinar posibles estrategias. Sin embargo, las estrategias definidas deben considerarse con cautela. El modelo está diseñado para ayudar las decisiones de gestión en lugar de reemplazarlos.

El modelo Shell/DPM también puede tener en cuenta el tiempo. Dado que cada segmento representa un punto específico en el tiempo, un gerente que desee ver los cambios después de un cierto período solo necesita usar la base de datos para cada período y comparar los resultados. Cabe señalar que este modelo es especialmente efectivo para visualizar cambios y desarrollar posiciones estratégicas en el tiempo, ya que no está atado a indicadores financieros, y por lo tanto no experimenta la influencia de factores que pueden causar errores (por ejemplo, la inflación).

Las decisiones estratégicas que se toman sobre la base del modelo Shell/DPM dependen de si el enfoque del gerente está en el ciclo de vida del tipo de negocio o en el flujo de caja de la empresa.

En el primer caso (Figura 1, dirección 1), se considera óptima la siguiente trayectoria para el desarrollo de la posición de la empresa: desde Duplicar el volumen de producción o reducir el negocio - a la Estrategia de fortalecimiento de las ventajas competitivas - a la Estrategia de Líder del tipo de negocio - a la estrategia de Crecimiento - a la estrategia de generador de caja - a la estrategia de reducción parcial - a la estrategia de reducción (salida del negocio).

vamos a traer breve descripción etapas de este movimiento.

La etapa de duplicar el volumen de producción o reducir el negocio

Se selecciona una nueva área de negocios que, por supuesto, debe desarrollarse como parte del conjunto estrategia corporativa. El mercado es atractivo, pero dado que el área comercial es nueva para la empresa, la posición competitiva de la empresa en este negocio aún es débil. Estrategia - inversión.

Etapa de fortalecimiento de las ventajas competitivas

Con la inversión mejora la posición de la empresa en el área de negocios, razón por la cual se produce el movimiento horizontal hacia el borde derecho de la matriz. El mercado sigue creciendo. La estrategia es seguir invirtiendo.

Etapa de líder de tipo de negocio

Con inversiones continuas, la posición de la compañía en el área comercial continúa mejorando, lo que es la razón de un mayor movimiento horizontal hacia la derecha. El mercado sigue creciendo y la inversión continúa.

etapa de crecimiento

La tasa de crecimiento del mercado está comenzando a desacelerarse. Esto provoca el inicio del movimiento vertical de la posición de la empresa hacia abajo. La rentabilidad del área de negocio para la compañía crece al mismo nivel que la media del sector.

Etapa del generador de efectivo

El desarrollo del mercado se detiene, provocando un mayor movimiento a la baja de la posición de la empresa. Estrategia - invertir solo en el nivel necesario para mantener las posiciones alcanzadas y asegurar la rentabilidad del negocio.

Etapa de coagulación parcial

El mercado comienza a contraerse, la rentabilidad de la industria disminuye y, naturalmente, la posición de la empresa también comienza a debilitarse.

La inversión adicional en este negocio puede detenerse por completo y luego se toma la decisión de reducirla por completo.

En el caso de una mayor atención al flujo de caja (Figura 1, direcciones 2), la trayectoria óptima para el desarrollo de la posición de la empresa desde las celdas inferiores derechas de la matriz Shell/DPM hasta las superiores izquierdas. Esto significa que la caja generada por la empresa durante las etapas de Generación de Caja y Roll-off Parcial se utiliza para invertir en áreas de negocio que corresponden a las posiciones de Duplicación de la Producción y Aumento de la Ventaja Competitiva.

El equilibrio estratégico implica, en primer lugar, el equilibrio de los esfuerzos de la compañía en cada una de las áreas de negocio, en función de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren. Tal equilibrio da confianza de que en la etapa de madurez del área de negocios siempre habrá un número suficiente de recursos financieros para apoyar el ciclo de reproducción de la empresa mediante la inversión en nuevos tipos de negocios prometedores. El equilibrio financiero significa que las empresas generadoras de ingresos tienen ventas suficientes para financiar un negocio en crecimiento.

La mayoría de los supuestos teóricos subyacentes en el modelo Shell/DPM son similares a los del modelo GE/McKinsey. Aquí, como en el modelo de GE/McKinsey, se supone que las áreas de negocio son autónomas, sin relación con otras ni en términos de recursos ni de resultados. Destacar la competitividad del negocio de una empresa como el eje X sugiere que el mercado es un oligopolio. Por eso, para empresas con una posición competitiva débil, se recomienda la estrategia de reducción instantánea o gradual de dicho negocio. Se asume que la brecha existente en las posiciones competitivas de las empresas por tipo de negocio necesariamente se incrementará si no se encuentra una nueva fuente de ventaja competitiva.

El eje Y (atractivo del sector empresarial) sugiere la existencia de un potencial de desarrollo a largo plazo para todos los participantes en este negocio, y no solo para la empresa en cuestión.

En la práctica, hay dos errores principales al usar el modelo Shell/DPM, que son esencialmente los mismos que para el modelo GE/McKinsey. Primero, los gerentes a menudo toman muy literalmente las estrategias recomendadas por este modelo. En segundo lugar, también es común intentar evaluar tantos factores como sea posible, con la implicación de que esto conducirá a una imagen más objetiva. De hecho, se obtiene el efecto contrario y las empresas cuyas posiciones se evalúan de esta manera, por regla general, siempre terminan en el centro de la matriz.

Una de las principales ventajas del modelo Shell/DPM es que resuelve los problemas de combinar variables cualitativas y cuantitativas en un solo sistema paramétrico. A diferencia de la matriz BCG, no depende directamente de la relación estadística entre participación de mercado y rentabilidad empresarial.

Como crítica se puede decir lo siguiente:

La elección de variables para el análisis es muy condicional;

· no existe un criterio por el cual sería posible determinar cuántas variables se requieren para el análisis;

Es difícil evaluar cuáles de las variables son más significativas;

la asignación de pesos específicos a las variables cuando se construyen escalas matriciales es muy difícil;

· Es difícil comparar áreas comerciales entre industrias, ya que las variables son muy específicas de la industria.

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El lugar de trabajo presupone la presencia de un conjunto de factores y condiciones interrelacionados que afectan el desempeño de una persona.

Se puede utilizar un modelo denominado SHEL (a veces denominado SHELL) para representar las relaciones entre los diversos componentes del sistema de aviación. La abreviatura SHEL se compone de las primeras letras de las palabras que la forman:

- Procedimientos(S-Software - software) - procedimientos de mantenimiento, instrucciones de mantenimiento, tarjetas de trabajo, etc.

- Un objeto(H-Hardware - soporte de producción) - herramientas, CPA, diseño de aeronaves, etc.

- miércoles(E-Medio ambiente- ambiente) - condiciones de funcionamiento en las que deben funcionar los demás componentes Sistemas L-H-S. El estado de los hangares, las condiciones de mantenimiento lineal, la estructura de gestión, etc.

- Sujeto(L-Liveware-staff) -personas en el lugar de trabajo..

Este modelo es uno de los desarrollos del sistema “hombre-máquina-entorno”.

Figura 2 Modelo SHEL

Factores humanos se centra en la interacción humana ( L en la celda central) y otros elementos del modelo

SHEL en términos de seguridad, donde estos elementos pueden causar errores, es decir:

S- Mala interpretación de los procedimientos, instrucciones mal escritas, listas de verificación mal diseñadas, software de computadora no probado o difícil de usar.

H- deficiencias de la herramienta, equipo, diseño de aeronaves

mi- incómodo lugar de trabajo, estanqueidad en el hangar, temperaturas extremas, nivel alto Ruido, falta de iluminación.

L- relaciones con otras personas fuerza de trabajo, falta de control, falta de apoyo de la gerencia.

Personal - "Liveware" - realiza diferentes tipos obras. A pesar de que las aeronaves modernas incluyen modernas herramientas computarizadas de autocontrol y diagnóstico, un aspecto del mantenimiento de la aviación no ha cambiado: tareas de mantenimiento realizadas hasta ahora por humanos. Sin embargo, el hombre tiene limitaciones. Dado que Liveware está en el centro del modelo, todos los demás aspectos (Software, Hardware y Entorno) deben diseñarse o adaptarse a ayudando a una persona en su trabajo y teniendo en cuenta sus limitaciones

Si se ignoran estos dos aspectos, la persona (personal técnico en nuestro caso) no rendirá al máximo, puede cometer errores y reducir la seguridad.

Gracias a los desarrolladores y fabricantes de equipos de aviación, el avión se vuelve cada vez más confiable. Pero no es posible rediseñar a un ser humano, y debemos aceptar el hecho de que cierta precariedad es inherente al hombre. Sin embargo, puede funcionar con tanta falta de fiabilidad si se proporciona una buena formación, procedimientos de trabajo, herramientas, control dual, etc.

2. Incidentes relacionados con factores humanos/ Errores humanos.

En 1940, se estimó que aproximadamente el 70% de todos los accidentes de aviación estaban relacionados con humanos, es decir, con error humano.

Organización Internacional La Autoridad de Transporte Aéreo (IATA) analizó esta situación 35 años después (en 1975) y encontró que el componente cuantitativo del error humano en las estadísticas de incidentes de aviación no había disminuido. (Figura 3).

Fig 3. Rol dominante en las causas de incidentes en aviación Civil pertenece a la actividad humana.

En 1975, la organización química británico-holandesa Shell desarrolló e introdujo en la práctica del análisis estratégico y la planificación su propio modelo, llamado Direct Policy Matrix. Su aparición estuvo directamente relacionada con las peculiaridades de la dinámica del entorno económico en las condiciones de la crisis energética que se vivía en ese momento: el desbordamiento del mercado mundial con crudo, la caída sostenida de los precios del crudo, bajos y constantes disminución de los márgenes de beneficio de la industria, alta inflación. Los métodos tradicionales de previsión financiera resultaron inútiles a la hora de elegir una estrategia de inversión a largo plazo en tales condiciones. A diferencia de los modelos BCG y GE/McKinsey ya generalizados en ese momento, el modelo Shell/DPM se basaba menos en la evaluación de los logros de la organización analizada en el pasado y se centraba principalmente en analizar el desarrollo de la situación actual de la industria.

En estructuras corporativas integradas verticalmente como la estructura de Shell, así como en las estructuras de la mayoría de las otras grandes organizaciones petroleras, se requieren decisiones tanto sobre el financiamiento de refinerías individuales y otras unidades comerciales, como sobre la asignación de volúmenes disponibles de petróleo crudo. Esta condición dificulta el uso directo de modelos de análisis y planificación estratégica como la matriz BCG. Otra complicación es que todo el negocio en tales organizaciones se construye alrededor de una línea de producción, en la que unidades de negocios separadas comparten el mismo equipo de producción entre ellas. Todo el conjunto de productos dirigidos a varios segmentos del mercado es la producción de la misma refinería y, por lo tanto, los volúmenes y costos de producción correspondientes, así como las ganancias, resultan ser completamente interdependientes. Además, debe agregarse que muy a menudo los productos que salen de una de esas plantas simplemente compiten entre sí en el mercado.

La matriz Shell/DPM es similar en apariencia a la matriz GE/McKinsey y es una especie de desarrollo de la idea de posicionamiento empresarial estratégico, que es la base del modelo BCG. Sin embargo, existen diferencias fundamentales entre ellos. Pero en comparación con la matriz BCG 2x2 de un factor, la matriz Shell/DPM, al igual que la matriz GE/McKinsey, es una matriz 3x3 de dos factores basada en múltiples evaluaciones de parámetros comerciales cualitativos y cuantitativos. Además, el enfoque multivariante utilizado para evaluar la posición estratégica de una empresa en los modelos GE/McKinsey y Shell/DPM resultó ser más realista en la práctica que el enfoque utilizado por la matriz BCG.

El modelo Shell/DPM pone aún más énfasis en la cuantificación del negocio que el modelo GE/McKinsey. Si el criterio de elección estratégica en el modelo BCG se basaba en la valoración del flujo de caja (Cash Flow), que, de hecho, es un indicador de planificación a corto plazo, y en el modelo GE/McKinsey, por el contrario, en la evaluación del retorno de la inversión (Return of Investments), que es un indicador de planificación a largo plazo, el modelo Shell/DPM sugiere que al tomar decisiones estratégicas, se concentre simultáneamente en estos dos indicadores.

La otra característica más notable del modelo Shell/DPM es que puede considerar negocios en diferentes etapas de su ciclo de vida. Por lo tanto, la consideración del cambio en la imagen del posicionamiento estratégico de los tipos de negocios después de un tiempo se convierte en una parte integral del modelado en Shell/DPM.

Pero a pesar de las aparentes ventajas del modelo Shell/DPM como matriz de análisis estratégico multiparamétrico, su popularidad se ha limitado a una serie de industrias muy intensivas en capital, como la química, la refinación de petróleo y la metalurgia.

Inicialmente, al utilizar el modelo DPM, la organización de Shell estaba más preocupada por garantizar un flujo de caja racional. En la literatura se puede encontrar una descripción del primer uso del modelo DPM como criterio para clasificar tipos de negocios al momento de decidir la asignación de recursos financieros, materiales y de mano de obra altamente calificada.

Sin embargo, más tarde se notó que las celdas individuales de la matriz 3x3 de posicionamiento estratégico están orientadas hacia la estrategia de “generación de efectivo”. Por lo tanto, dicho modelo es adecuado tanto para analizar la dinámica empresarial en términos de las perspectivas de retorno de la inversión inicial como para analizar el balance financiero de toda la cartera de negocios de una organización en términos de flujo de efectivo. La idea subyacente del modelo Shell/DPM es la idea, tomada del modelo BCG, de que la estrategia general de la organización debería ser mantener un equilibrio entre el superávit de caja y el déficit de caja mediante el desarrollo de nuevos negocios prometedores basados ​​en los últimos avances científicos. y desarrollos tecnológicos que absorberán el exceso de oferta monetaria generado por negocios que se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida. El modelo Shell/DPM dirige a los gerentes a redistribuir ciertos flujos de efectivo de las áreas comerciales que generan dinero en un área comercial con un alto potencial de retorno de la inversión en el futuro.

Estructura del modelo Shell/DPM

Como todos los demás modelos clásicos de planificación estratégica, el modelo DPM es una tabla bidimensional, donde los ejes X e Y reflejan las fortalezas de la organización (posición competitiva) y el atractivo de la industria (producto-mercado), respectivamente (Fig. 11). Más precisamente, el eje x refleja la competitividad del sector comercial de la organización (o su capacidad para aprovechar las oportunidades disponibles en el área comercial relevante). El eje y es, por lo tanto, una medida general del estado y las perspectivas de una industria.

Arroz. 11. Representación del modelo Shell/DPM

El desglose del modelo Shell/DPM en 9 celdas (en forma de matriz de 3x3) no se hizo por casualidad. Cada una de las 9 celdas corresponde a una estrategia específica.

Posición "Líder de Negocios"

La industria es atractiva y la organización tiene una posición fuerte en ella, siendo líder; el mercado potencial es grande, la tasa de crecimiento del mercado es alta; No se notan las debilidades de la organización, así como las amenazas obvias de los competidores.

Posibles estrategias: continuar invirtiendo en el negocio mientras la industria siga creciendo, para proteger su posición de liderazgo; se requerirán grandes inversiones de capital (más de las que pueden proporcionar los activos propios); continuar invirtiendo, sacrificando ganancias momentáneas en nombre de ganancias futuras.

Cargo “Estrategia de Crecimiento”

La industria es moderadamente atractiva, pero la organización tiene una posición fuerte en ella. Tal organización es uno de los líderes, que se encuentra en la edad madura del ciclo de vida de este negocio. El mercado está en crecimiento moderado o estable, con buenos márgenes y sin otro competidor fuerte presente.

Posibles estrategias: tratar de mantener sus posiciones; el puesto puede proporcionar los fondos necesarios para el autofinanciamiento y también brindar dinero adicional que se puede invertir en otras áreas prometedoras del negocio.

Posición "Estrategia de generador de efectivo"

La organización ocupa una posición bastante fuerte en una industria poco atractiva. Es, si no el líder, entonces uno de los líderes aquí. El mercado es estable pero se está reduciendo, y la tasa de rendimiento en la industria está disminuyendo. También existe cierta amenaza de los competidores, aunque la productividad de la organización es alta y los costos son bajos.

Posibles estrategias: Un negocio que cae en este cuadro es la principal fuente de ingresos para la organización. Dado que no se requiere el desarrollo de este negocio en el futuro, la estrategia es hacer pequeñas inversiones, extrayendo el máximo de ingresos.

Posición “Estrategia para el Fortalecimiento de las Ventajas Competitivas”

La organización ocupa una posición intermedia en una industria atractiva. Dado que la participación de mercado, la calidad del producto y la reputación de la organización son lo suficientemente altas (casi las mismas que las del líder de la industria), la organización puede convertirse en líder si asigna sus recursos de manera adecuada. Antes de incurrir en costos en este caso, es necesario analizar cuidadosamente la dependencia del efecto económico de las inversiones en esta industria.

Posibles estrategias: invertir si el área de negocio lo vale, mientras se hace el necesario análisis de inversión detallado; para pasar a una posición de liderazgo, se requerirán grandes inversiones; un área comercial se considera muy adecuada para la inversión si puede proporcionar una mayor ventaja competitiva. La inversión requerida será mayor que el rendimiento esperado y, por lo tanto, es posible que se requiera una inversión de capital adicional para seguir compitiendo por la participación en el mercado.

Posición "Continuar el negocio con cuidado"

La organización ocupa una posición promedio en la industria con un atractivo promedio. La organización no tiene fortalezas especiales ni oportunidades de desarrollo adicional; el mercado crece lentamente; la tasa de rendimiento promedio de la industria está disminuyendo lentamente.

Posibles estrategias: Invierta con cuidado y en pequeñas porciones, con la seguridad de que el retorno será rápido, y realice constantemente un análisis exhaustivo de su situación económica.

Puesto “Estrategias de reducción parcial”

La organización está en una posición intermedia en una industria poco atractiva. La organización no tiene fortalezas particulares y, de hecho, no tiene oportunidades de desarrollo; el mercado es poco atractivo (baja tasa de rendimiento, posible exceso de capacidad, alta densidad de capital en la industria).

Posibles estrategias: ya que es poco probable que, al llegar a esta posición, la organización continúe obteniendo ingresos significativos, en la medida en que la estrategia propuesta no desarrollará este tipo de negocios, sino que tratará de convertir los activos físicos y la posición de mercado en la oferta monetaria, y luego use sus propios recursos para desarrollar negocios más prometedores.

Puesto “Doblar la producción o liquidar el negocio”

La organización está en una posición débil en una industria atractiva.

Posibles estrategias: invertir o dejar este negocio. Ya que un intento de mejorar la posición competitiva de una organización de este tipo atacando en un frente amplio requeriría una inversión muy grande y arriesgada, en la medida en que solo puede realizarse después de un análisis detallado. Si se establece que la organización es capaz de competir por una posición de liderazgo en la industria, entonces la línea estratégica es “doblar la apuesta”. De lo contrario, la decisión estratégica debe ser dejar el negocio.

Posición "Continuar el negocio con precaución o reducir parcialmente la producción"

La organización está en una posición débil en una industria moderadamente atractiva.

Posibles estrategias: sin inversión; toda la gestión debe centrarse en el equilibrio del flujo de caja; intente permanecer en esta posición mientras obtenga ganancias; eliminar gradualmente el negocio.

Puesto “Estrategia de salida de negocio”

La organización está en una posición débil en una industria poco atractiva.

Posibles estrategias: Dado que una organización que cae en este cuadro generalmente pierde dinero, se debe hacer todo lo posible para deshacerse de ese negocio, y cuanto antes mejor.

Las siguientes variables se pueden utilizar en el modelo Shell/DPM para caracterizar la competitividad de una organización y el atractivo de la industria (Tabla 6).

Tabla 6 Variables de competitividad organizacional y atractivo de la industria utilizadas en el modelo Shell/DPM

Como muchos otros modelos clásicos de análisis y planificación estratégica, el modelo Shell/DPM es descriptivo e instructivo. Esto significa que el gerente puede usar el modelo tanto para describir la posición real (o esperada) determinada por las variables relevantes, como para determinar posibles estrategias. Sin embargo, las estrategias definidas deben considerarse con cautela. El modelo está diseñado para ayudar a tomar decisiones gerenciales, no para reemplazarlas.

El modelo Shell/DPM también puede tener en cuenta el tiempo. Dado que cada segmento representa un punto específico en el tiempo, un gerente que desee ver los cambios después de un cierto período solo necesita usar la base de datos para cada período y comparar los resultados. Cabe señalar que este modelo es especialmente efectivo para visualizar cambios y desarrollar posiciones estratégicas en el tiempo, ya que no está atado a indicadores financieros y, por lo tanto, no está influenciado por factores que puedan causar errores (por ejemplo, la inflación).

Las decisiones estratégicas que se toman sobre la base del modelo Shell/DPM dependen de si el enfoque del gerente está en el ciclo de vida del tipo de negocio o en el flujo de caja de la organización.

En el primer caso (Fig. 11, dirección 1), se considera óptima la siguiente trayectoria para el desarrollo de las posiciones de la organización: desde Duplicar el volumen de producción o cerrar el negocio - a la Estrategia de fortalecimiento de las ventajas competitivas - a la Estrategia de el líder del tipo de negocio - a la estrategia de Crecimiento - a la estrategia de Generador de Caja - a las Estrategias de reducción parcial - a las Estrategias de reducción (salida del negocio).

Demos una breve descripción de las etapas de tal movimiento.

Etapa de duplicación de la producción o liquidación del negocio

Se selecciona una nueva área de negocios que, por supuesto, debe desarrollarse como parte de la estrategia corporativa general. El mercado es atractivo, pero dado que el área comercial es nueva para la organización, la posición competitiva de la organización en este negocio aún es débil. La estrategia es inversión.

Etapa de fortalecimiento de las ventajas competitivas

Con la inversión mejora la posición de la organización en el área de negocios, razón por la cual se produce el movimiento horizontal hacia el borde derecho de la matriz. El mercado sigue creciendo. La estrategia es seguir invirtiendo.

Etapa de líder de tipo de negocio

Con la inversión continua, la posición de la organización en el área de negocios continúa mejorando, lo cual es la razón de un mayor movimiento horizontal hacia la derecha. El mercado sigue creciendo y la inversión continúa.

etapa de crecimiento

La tasa de crecimiento del mercado está comenzando a desacelerarse. Esto provoca el comienzo del movimiento vertical de la posición de la organización hacia abajo. La rentabilidad del área de negocio para la organización está creciendo al mismo nivel que el promedio de la industria.

Etapa del generador de efectivo

El desarrollo del mercado se detiene, provocando un mayor movimiento a la baja de la posición de la organización. La estrategia es invertir solo en el nivel necesario para mantener las posiciones alcanzadas y asegurar la rentabilidad del negocio.

Etapa de coagulación parcial

El mercado comienza a encogerse, la rentabilidad de la industria disminuye y, naturalmente, la posición de la organización también comienza a debilitarse.

La inversión adicional en este negocio puede detenerse por completo y luego se toma la decisión de reducirla por completo.

En el caso de una mayor atención al flujo de efectivo (Fig. 11, dirección 2), la trayectoria del desarrollo de las posiciones de la organización desde las celdas inferiores derechas de la matriz Shell/DPM hasta las celdas superiores izquierdas se considera óptima. Esto significa que el efectivo generado por la organización durante las etapas de generador de efectivo y reducción se utiliza para invertir en áreas comerciales que están alineadas con la duplicación de la producción y el fortalecimiento de la ventaja competitiva.

El equilibrio estratégico implica, en primer lugar, el equilibrio de los esfuerzos de la organización en cada una de las áreas de negocio, en función de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentren. Este equilibrio asegura que en la etapa de madurez del área de negocios siempre habrá suficientes recursos financieros para apoyar el ciclo de reproducción de la organización mediante la inversión en nuevos tipos de negocios prometedores. El equilibrio financiero significa que las empresas generadoras de ingresos tienen ventas suficientes para financiar un negocio en crecimiento.

Fortalezas y debilidades del modelo Shell/DPM

La mayoría de los supuestos teóricos subyacentes en el modelo Shell/DPM son similares a los del modelo GE/McKinsey.

La asignación como eje X de la competitividad del negocio de la organización sugiere que el mercado es un oligopolio. Por eso, para organizaciones con una posición competitiva débil, se recomienda una estrategia de reducción instantánea o gradual de dicho negocio. Se asume que la brecha existente en la posición competitiva de las organizaciones por tipo de negocio necesariamente se incrementará si no se encuentra una nueva fuente de ventaja competitiva.

El eje Y (atractivo del sector empresarial) sugiere la existencia de un potencial de desarrollo a largo plazo para todos los participantes en este negocio, y no solo para la organización en cuestión.

En la práctica, hay dos errores principales al usar el modelo Shell/DPM, que son esencialmente los mismos que para el modelo GE/McKinsey. Primero, los gerentes a menudo toman muy literalmente las estrategias recomendadas por este modelo. En segundo lugar, también es común intentar evaluar tantos factores como sea posible, con la implicación de que esto conducirá a una imagen más objetiva. De hecho, ocurre el efecto contrario y las organizaciones cuyas posiciones son evaluadas de esta manera, por regla general, siempre terminan en el centro de la matriz.

Una de las principales ventajas del modelo Shell/DPM es que resuelve los problemas de combinar variables cualitativas y cuantitativas en un solo sistema paramétrico. A diferencia de la matriz BCG, no depende directamente de la relación estadística entre participación de mercado y rentabilidad empresarial.

Como crítica se puede decir lo siguiente:

• la elección de variables para el análisis es muy condicional;
• no existe un criterio por el cual se pueda determinar cuántas variables se requieren para el análisis;
• es difícil evaluar cuáles de las variables son más significativas;
• asignar pesos específicos a las variables cuando se construyen escalas matriciales es muy difícil;
• es difícil comparar áreas comerciales entre industrias, ya que las variables son muy específicas de la industria.

1. Hichens R.E., Robinson S.J.Q. y Wade D.P.. La matriz de políticas direccionales: una herramienta para la planificación estratégica. Planificación a largo plazo, vol. 11 (junio de 1978), págs. 8-15.

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