El proceso de dirección de personal en la actividad empresarial. Gestión de recursos humanos en la pequeña empresa. Agencia Federal para la Educación

El concepto de gestión.

Control es un concepto integral que incluye todas las actividades y todos los tomadores de decisiones, que incluyen los procesos de planificación, evaluación, ejecución y control de proyectos.

La teoría de la gestión como ciencia. se originó a finales del siglo pasado y desde entonces ha sufrido cambios significativos.

El concepto mismo de "administración científica" no fue introducido por primera vez por Frederick W. Taylor, a quien se considera legítimamente el fundador de la teoría de la administración, sino por el representante de las compañías estadounidenses de carga, Louis Brandeis en 1910. Posteriormente, el propio Taylor utilizó ampliamente este concepto, enfatizando que "la administración es una verdadera ciencia basada en leyes, reglas y principios definidos con precisión".

Durante los últimos 50 años, el término RH se ha utilizado para describir la función de la gerencia dedicada a contratar, desarrollar, capacitar, rotar, asegurar y despedir personal.

- un tipo de actividad para la gestión de personas, dirigida a lograr los objetivos de la empresa, empresa mediante el uso del trabajo, la experiencia, el talento de estas personas, teniendo en cuenta su satisfacción laboral.

V enfoque moderno La definición enfatiza la contribución del personal satisfecho con el trabajo a los objetivos corporativos, como la lealtad del cliente, el ahorro de costos y la rentabilidad. Esto se debe a la revisión del concepto de “gestión de personal” en la última década del siglo XX. Para reemplazar las relaciones contradictorias entre empleadores y empleados, en las que el ambiente de trabajo de la organización estaba dominado por una estricta regulación de los procedimientos para interactuar con los empleados, un ambiente de cooperación, que tiene las siguientes características:

• colaboración dentro de pequeños grupos de trabajo;
• centrarse en la satisfacción del cliente;
• se presta una atención significativa a los objetivos comerciales y la participación del personal para lograr estos objetivos;
• estratificación de las estructuras jerárquicas organizacionales y delegación de responsabilidad a los líderes de los grupos de trabajo.

En base a esto, se pueden distinguir las siguientes diferencias entre los conceptos de “gestión de personal” y “gestión de recursos humanos” (Tabla 1):

En términos de significado, el concepto de "Recursos humanos" está estrechamente relacionado y se correlaciona con conceptos tales como "potencial de personal", "potencial laboral", "potencial intelectual", superando a cada uno de ellos por separado en volumen.

Al mismo tiempo, un análisis del contenido de las vacantes en esta categoría -gerente/gerente/consultor/especialista- muestra que no existe una diferencia fundamental entre especialistas en "personal" y "recursos humanos".

• planificar la necesidad de empleados calificados;
• dotación de personal y preparación de descripciones de puestos;
• y la formación de un equipo de empleados;
• análisis de la calidad del trabajo y control;
• desarrollo de programas de formación profesional y formación avanzada;
• certificación de empleados: criterios, métodos, evaluaciones;
• motivación: salario, bonos, beneficios, promociones.

Modelos de recursos humanos

En las condiciones modernas, en la práctica de gestión mundial, se utilizan una variedad de tecnologías de personal, modelos de gestión de personal, destinados a una realización más completa del potencial laboral y creativo para lograr el éxito económico general y satisfacer las necesidades personales de los empleados.

En general, los modelos modernos de gestión de personal se pueden dividir en tecnocráticos, económicos y modernos.

Expertos e investigadores de países desarrollados distinguen los siguientes modelos de gestión de personal:

• gestión a través de la motivación;
• gestión del marco;
• gestión por delegación;
• gestión empresarial.

Gestión a través de la motivación. se basa en el estudio de las necesidades, intereses, estados de ánimo, objetivos personales de los empleados, así como en la posibilidad de integrar la motivación con requisitos de producción y objetivos de la organización. La política de personal en este modelo se centra en el desarrollo de los recursos humanos, el fortalecimiento del clima moral y psicológico, la implementación de programas sociales.

es la construcción de un sistema de gestión basado en las prioridades de la motivación, a partir de la elección de un modelo motivacional eficaz.

Gestión del marco crea condiciones para el desarrollo de la iniciativa, responsabilidad e independencia de los empleados, aumenta el nivel de organización y comunicación en la organización, contribuye al crecimiento de la satisfacción laboral y desarrolla un estilo de liderazgo corporativo.

Gestión basada en delegación. Un sistema más avanzado de gestión de recursos humanos es la gestión por delegación, en la que se transfiere a los empleados competencia y responsabilidad, el derecho a tomar decisiones de forma independiente y ejecutarlas.

En el núcleo gestión empresarial radica el concepto de intraemprendimiento, que obtuvo su nombre de dos palabras: "emprendimiento" - emprendimiento e "intre" - interno. La esencia de este concepto es el desarrollo de la actividad emprendedora dentro de la organización, que puede representarse como una comunidad de emprendedores, innovadores y creadores.

En la práctica moderna de la ciencia y la gestión, como muestra el análisis anterior, existe un proceso constante de mejora, actualización y búsqueda de nuevos enfoques, conceptos, ideas en el campo de la gestión de recursos humanos como un recurso clave y estratégico de las organizaciones empresariales. La elección de un modelo de gestión en particular está influenciada por el tipo de negocio, la estrategia y cultura corporativa y el entorno organizacional. Un modelo que funciona con éxito en una organización puede no serlo en absoluto para otra, ya que no ha sido posible integrarlo en el sistema de gestión de la organización.

El concepto de gestión de personal.

El concepto de gestión de personal.- base teórica y metodológica, así como un sistema de enfoques prácticos para la formación de un mecanismo de gestión de personal en condiciones específicas.

Hoy, muchos reconocen el concepto de gestión de personal del famoso científico ruso en el campo de la gestión L.I. Evenenko, que destaca cuatro conceptos que se han desarrollado dentro de los tres enfoques principales de la gestión de personal:

• económico;
• orgánico;
• humanista

El enfoque económico dio origen al concepto de uso de los recursos laborales. Dentro de este enfoque el lugar de liderazgo lo ocupa la capacitación técnica más que gerencial de las personas en la empresa. A principios del siglo XX. en lugar de una persona en la producción, solo se consideró su función, medida por costos y salarios. En esencia, es un conjunto de relaciones mecánicas, y debe actuar como un mecanismo: algorítmico, eficiente, fiable y predecible. En Occidente, este concepto se reflejó en el marxismo y el taylorismo, y en la URSS en la explotación del trabajo por parte del Estado.

Dentro del marco del paradigma orgánico, el segundo concepto de gestión de personal y el tercer concepto de gestión de recursos humanos se han desarrollado consistentemente.

La base científica del concepto de gestión de personal, que se viene desarrollando desde la década de 1930, fue la teoría de las organizaciones burocráticas, cuando se consideraba a una persona a través de un rol formal - un cargo, y la gestión se realizaba a través de mecanismos administrativos (principios, métodos , poderes, funciones).

En el marco del concepto de gestión de recursos humanos, se empezó a considerar a una persona no como puesto (elemento estructural), sino como recurso no renovable- un elemento de organización social en la unidad de los tres componentes principales: la función laboral, las relaciones sociales, el estado del empleado. En la práctica rusa, este concepto se ha utilizado fragmentariamente durante más de 30 años, y durante los años de la perestroika se generalizó en la “activación del factor humano”.

Fue el enfoque orgánico el que marcó una nueva perspectiva en la gestión de personal, llevando este tipo de actividad gerencial más allá de las funciones tradicionales de organización del trabajo y los salarios.

A finales del siglo XX. con el desarrollo de los aspectos sociales y humanitarios, se ha conformado un sistema de gestión humana, donde las personas representan el principal recurso y valor social de la organización.

Analizando los conceptos enunciados, es posible generalizar los enfoques de la gestión de personal, destacando dos polos del papel del hombre en la producción social:

• el hombre como recurso del sistema de producción (trabajo, humano, humano) es un elemento importante del proceso de producción y gestión;
• una persona como persona con necesidades, motivos, valores, relaciones es el sujeto principal de la gestión.

Otra parte de los investigadores considera al personal desde el punto de vista de la teoría de los subsistemas, en la que los empleados actúan como el subsistema más importante.

Teniendo en cuenta todos los enfoques anteriores para el análisis del papel de una persona en la producción, es posible clasificar los conceptos conocidos en forma de cuadrado de la siguiente manera (Fig. 2).

El eje y muestra la división de conceptos según su inclinación hacia lo económico o sistemas sociales, y a lo largo del eje de abscisas, al considerar a una persona como un recurso y como una persona en el proceso de producción.

La dirección de personal es una función específica de la actividad directiva, cuyo objeto principal es una persona incluida en determinada. Conceptos modernos basado, por un lado, en los principios y métodos de la gestión administrativa, y por otro lado, en el concepto del desarrollo integral del individuo y la teoría de las relaciones humanas.

CDU 159.9.23

SELECCIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAL EN LA ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES EMPRESARIALES

N. N. KAZIEVA

(Universidad Estatal de Daguestán)

Se consideran los problemas reales de aumentar la eficiencia del trabajo en el campo de la actividad empresarial debido a la selección y gestión óptimas del personal. Métodos efectivos revelados política de personal. Se propone un modelo psicológico de trabajo con personal.

Palabras clave: actividad empresarial, actividad, gestión, autogestión, personal, política de personal.

Introducción. Actualmente, la política de personal de la organización se está convirtiendo en uno de los componentes de la imagen corporativa, de la que depende en gran medida el éxito de la organización. Los cambios en el mercado laboral implican cambios en la política de personal de las organizaciones, lo que se refleja en los destinos específicos y trayectorias profesionales de los especialistas. Los procesos de personal unen la trayectoria profesional de una persona con los procesos y situaciones sociales en la sociedad y la organización en un sistema integral.

El contenido principal de la política de personal y la gestión de personal. El objetivo de la política de personal debe ser una distribución del personal entre los puestos vacantes económicamente viable y psicológicamente justificada (teniendo en cuenta las capacidades, habilidades, demandas y motivaciones). La planificación de personal, que es una actividad compleja (planificación de necesidades de personal, captación y reducción de personal, formación, retención de personal, etc.), se convierte en un componente integrador de la planificación empresarial. Los tipos de planificación de personal están determinados tanto por factores externos (cambios en las condiciones y estructura del mercado, relaciones competitivas, política económica, etc.) como internos (volumen de ventas planificado, equipo, tecnología, organización de la producción y el trabajo, rotación de personal, etc.). ).

Es muy difícil hacer que las expectativas de una persona y las expectativas de la organización se correspondan entre sí, ya que se componen de muchas expectativas separadas, para cuya coordinación es necesario crear una estructura compleja y compleja en la organización. . sistema flexible vincular los intereses de una persona, grupos, departamentos y la organización en su conjunto. Para cada persona, la combinación de expectativas con respecto a varios aspectos del trabajo, que forman su expectativa generalizada en relación con la organización, es diferente. Además, tanto la estructura de expectativas en su conjunto como el grado relativo de significación de las expectativas individuales para un individuo dependen de muchos factores (características personales, objetivos y situación concreta en la que se encuentra, características de la organización, etc.).

A su vez, la organización espera de una persona que se demuestre como especialista en un área determinada, compartiendo los valores de la organización y contribuyendo a su buen funcionamiento y desarrollo; como un miembro del equipo capaz de apoyar una buena relación con compañeros, etc La gestión de RRHH es uno de los aspectos más importantes de la política de personal de cualquier organización. Dado que la optimización de los procesos de personal está asociada principalmente al impacto en las personas, su efectividad no puede lograrse sin el uso de herramientas específicas, tecnologías que se basan en datos de psicología.

Un análisis de las tres estrategias de gestión - burocrática, humanista y organizacional-cultural muestra que las dos primeras no contribuyen a la creación de una situación favorable de interacción. La estrategia burocrática no tiene en cuenta el factor humano, la humanista distancia los objetivos y valores de la alta dirección de los objetivos y valores del personal. Única estrategia de gestión orientada al uso cultura organizacional,

implica que el equipo de alta dirección busca conectar a los empleados con sus metas y valores, activando emociones y sentimientos que evoquen lealtad, lealtad y compromiso con la empresa. Así, el rasgo definitorio que distingue el uso de la cultura de otras formas de gestión es que la cultura se transmite a sus participantes a través de la expresión de sentimientos, creencias y actitudes.

La cultura organizacional es evaluada y asimilada por los miembros de la organización e influye en su comportamiento organizacional. Por lo tanto, la cultura organizacional puede ser considerada como un determinante de la vida social de una organización, uno de los subsistemas organizacionales que realiza funciones tan significativas como la adaptación e integración de sus empleados. El concepto de "cultura organizacional" es nuevo y poco desarrollado, pero tiende a enfatizar las relaciones, los mecanismos de retroalimentación, las percepciones de ajuste entre los diversos elementos de una organización.

En el problema de la interacción entre una persona y una organización, el énfasis se desplaza hacia el interés mutuo y la unidad de los principios semánticos de valor. Esto se refleja en el enfoque organizativo-cultural de la gestión, en el que las organizaciones se consideran sistemas de valores normativos. El papel clave en la gestión lo juegan los valores, creencias e intereses de las personas sobre las que se orientan las acciones de gestión. El uso de un enfoque organizacional y cultural en la gestión implica la participación de factores emocionales.

Los elementos de la organización subyacen en la asignación de criterios para la selección de personal en la organización. Tradicionalmente, como criterio de selección de personal, responsabilidades laborales, tareas profesionales y condiciones de trabajo. En las condiciones modernas, el enfoque tradicional se complementa desde el punto de vista de la correspondencia de las cualidades del personal con las características de la organización. Cualquier organización es una estructura dinámica flexible, cuyo desarrollo tiene una cierta naturaleza cíclica. En la etapa de crecimiento intensivo, la gestión de personal se dirige principalmente a la formación de personal: atraer y contratar personal, evaluar candidatos, colocar y adaptar personal. En la etapa de estabilización, los temas más significativos son la evaluación e intensificación del trabajo, la certificación del personal, la formación reserva de personal, desarrollo de un sistema de incentivos laborales. La etapa de recesión requiere trabajar en la optimización del programa de personal y su reestructuración.

La gestión de personal es siempre la aplicación de alguna forma de poder. Hay diferencias individuales en la preferencia de los gerentes diversas formas autoridades. Los líderes con altos niveles de ansiedad tienden a usar el poder basado en las sanciones y el poder tradicional. Los líderes que ven su éxito únicamente como resultado de su propio mérito, profesionalismo y alto nivel de conocimiento prefieren el poder basado en la recompensa. Las formas de poder expertas y carismáticas son atractivas para quienes son flexibles en la comunicación y entran fácilmente en nuevos contactos sociales.

La elección de las formas de poder también está determinada por los detalles de la situación. En situaciones en las que el liderazgo se complica por la acción de razones objetivas (falta de información, límite de tiempo, alto grado de responsabilidad), el líder prefiere utilizar formas de poder basadas en la remuneración, las sanciones y el poder experto.

La eficacia de la política de personal de la organización depende de que se tengan en cuenta las características de los reguladores del comportamiento inherentes a su personal. Dichos reguladores tradicionalmente incluyen las orientaciones de sentido de valor del individuo y sus valores. Los valores son conceptos explícitos o implícitos de lo que se desea que caracterizan a un individuo o grupo y determinan la elección de tipos, medios y fines de comportamiento.

Valores organizacionales, que reflejan la actitud consciente del empleado hacia varios factores organizacionales son un componente esencial de una organización. En una organización como sistema complejo, siempre hay contradicciones reales a nivel de valores. Más común

La lista de valores y alternativas de valor que los empleados encuentran regularmente incluye: poder, ley, trabajo, resultados, edad, educación, igualdad de las personas, actitud ante el riesgo, ayudar a los demás, recompensa o castigo, placer.

La gestión de los procesos de personal en una organización se basa en ideas sobre la motivación laboral. Los motivos asociados a la actividad laboral de una persona se pueden dividir en tres grupos: motivos actividad laboral, elección de profesión y elección de lugar de trabajo. La actividad específica está determinada por todos estos motivos.

Numerosos conceptos de motivación laboral se concentran en torno a dos teorías: los empresarios se caracterizan por el rechazo de los incentivos y el recurso a la motivación, a la ampliación de las zonas motivacionales que pueden animar al personal a trabajar de forma eficaz. Un factor motivacional como "la cantidad de salarios" no se destaca tan claramente como cabría esperar. Los principales factores motivadores incluyen:

Interés en su trabajo;

Deseo de cumplir con las altas expectativas del líder de la empresa;

La necesidad de trabajar en un entorno de profesionales de su nivel;

Es un placer trabajar entre esta gente.

Un problema importante de la gestión de la motivación es el alto nivel de motivación laboral en la empresa, por un lado, y el sistema de contratos, por el otro. Los datos de la investigación muestran que muchos profesionales están traumatizados por el sistema de contratos: ven el derecho de la empresa a rescindir el contrato al final de su plazo como una expresión de control sobre la eficiencia laboral. Los departamentos de servicio están especialmente desprotegidos en estos casos. Acaparan el mayor volumen de esa obra, donde el éxito es imperceptible, pero los fracasos, por el contrario, van acompañados de la mayor publicidad. Por lo tanto, los departamentos de servicios de las empresas son los más conflictivos.

En este sentido, el movimiento de personal dentro de la organización debe realizarse en el marco de una carrera profesional planificada individualmente. Una carrera crea los requisitos previos para el crecimiento creativo de un profesional, su autorrealización en la organización. En este contexto, la carrera de un profesional actúa tanto como resultado, expresión y como condición para la profesionalización continua del sujeto de actividad. Una carrera mal planificada es un freno para el desarrollo profesional de un individuo y, en el contexto de la trayectoria de vida de un individuo, una fuente de profunda insatisfacción con la vida en general.

La característica fundamental en la selección de personal en estructuras organizadas por empresarios exitosos es el rechazo de la cuadrícula funcional-jerárquica (no importa quién era antes, es importante si podrá realizar la tarea de forma independiente aquí y ahora) . Al seleccionar personal, se presta gran atención a la sociabilidad y la iniciativa. Al contratar personal, se debe tener en cuenta la correspondencia de las características personales de los empleados, en primer lugar, las aspiraciones semánticas de valor, la filosofía y los valores de la organización. Solo en este caso, los valores formulados en la filosofía de la organización estarán realmente plasmados.

El espíritu empresarial requiere el tipo de tensión que crea una actitud de minimizar el esfuerzo. Por lo tanto, los empresarios prefieren trabajar con profesionales que puedan tomar decisiones e implementar tareas rápidamente. Los empresarios quieren comunicarse con un círculo bastante estrecho de personas "comprensivas". En la empresa, el jefe y el equipo directivo trabajan con casi todos los empleados. Esto manifiesta una característica específica de la cultura empresarial: no utilizar información de segunda mano, sino controlar en lo posible a través del ejecutor directo. Obviamente, esto crea el problema de la congestión empresarial.

Los investigadores señalan que en las estructuras comerciales rusas, a menudo al contratar personal, la gerencia declara los requisitos para los candidatos según el principio

principios de la cultura empresarial, y la evaluación real de los candidatos se lleva a cabo de acuerdo con los principios que operan en la estructura del clan. Los representantes de una cultura empresarial no se arraigan bien en una organización de clan que considera el valor de un empleado en términos de su lealtad y resuelve el problema de aumentar la dependencia del empleado.

En relación con las tareas de diseño de la carrera de un empleado, es necesario, en primer lugar, diagnosticar el nivel de desarrollo profesional del sujeto de actividad, sus valores de vida, la dirección y profundidad de las zonas de desarrollo de cualidades profesionalmente importantes y habilidades, así como la introducción de procedimientos para corregir el estilo de un profesional con el fin de aumentar la eficiencia del funcionamiento de un profesional en un sistema determinado.

La planificación de carrera de los especialistas se realiza en el contexto de los planes de desarrollo de la propia organización, aquellos procesos innovadores que son condición para su supervivencia y desarrollo. Por tanto, un punto esencial en la gestión de los procesos de personal es tener en cuenta el potencial innovador del personal y de la organización en su conjunto como sistema.

Para que los empleados trabajen con éxito, logren altos resultados de sus actividades, estén satisfechos con su profesión, lugar de trabajo, se deben crear ciertas condiciones:

El trabajo debe interesar al empleado, formar una motivación positiva para la actividad responsable;

Capacitación altamente profesional del empleado (selección para cada empleado de tal actividad laboral que correspondería no solo a sus intereses, sino también a sus características individuales);

Óptima organización para un trabajo eficiente (lugar de trabajo confortable, nave industrial estéticamente diseñada, horario óptimo de trabajo y descanso).

Sobre la base de las premisas anteriores, es posible formular las principales tareas o direcciones de trabajo de los psicólogos en la organización:

Formación de motivación positiva para el trabajo entre los empleados;

Selección, evaluación y colocación de personal;

Mejorar el proceso de formación industrial, aumentando el nivel de competencia profesional de los empleados;

Optimización de las condiciones de trabajo.

La adaptación profesional es la entrada paulatina de un nuevo empleado en unas condiciones específicas. mano de obra profesional. Adaptación social: adaptación a un conjunto de nuevos roles y relaciones con el entorno social circundante, como resultado de lo cual se logra una cierta correspondencia de las necesidades individuales con los requisitos organizacionales. A los medios y métodos soporte de información El control de adaptación puede incluir conversaciones periódicas con el empleado en el lugar de trabajo, conversaciones con gerentes en varios niveles, estudios exhaustivos del grado de satisfacción laboral, análisis de datos objetivos sobre las actividades del empleado, etc.

La información recibida se incluye en el sistema de apoyo organizacional para el proceso de adaptación en la organización. Tal sistema puede basarse, por ejemplo, en los estándares de la organización, que definen los procedimientos básicos para el impacto de los diferentes niveles de gestión en la adaptación de un empleado. Un sistema integrado de información y soporte organizacional para el control de adaptación permite no solo gestionar el proceso especificado, determinar las vías de crecimiento profesional, sino también implementar medidas preventivas efectivas para eliminar las causas de la rotación de personal en la organización.

La lógica del desarrollo de los conceptos de gestión es una transición de una comprensión mecanicista de este fenómeno (las primeras teorías de gestión) a una orientada a la persona. Los investigadores y profesionales modernos se centran en comprender la importancia de la

factor a. En el marco de este enfoque, se postula la prioridad del recurso humano, por su singularidad e infinidad. La eficiencia de la organización está directamente relacionada con el estado de este recurso. Los temas clave de la gestión de personal son los problemas de planificación y desarrollo de recursos humanos. Al mismo tiempo, el recurso significa no solo las habilidades profesionales de los empleados de la organización, sino también sus características psicológicas individuales, motivación, expectativas, sistema de valores, etc. .

De particular importancia es la preocupación por el desarrollo y la formación del personal. Al crear condiciones para la movilidad y la autorregulación de los empleados, acelerando el proceso de adaptación a las condiciones cambiantes de producción, la capacitación del personal incluye todos los esfuerzos para mantener o mejorar el nivel de calificación de los empleados mediante entrenamiento adicional. Sin embargo, el desarrollo del personal no es tarea principal para la mayoría de los empresarios que no tienen idea de qué tipos de situaciones de aprendizaje son necesarias para el desarrollo profesional y cómo su organización podría utilizar la creatividad de sus empleados. Existe la idea errónea generalizada de que el lugar de trabajo no es un lugar de aprendizaje, las instituciones educativas existen para este propósito.

El modelo de trabajo con personal propuesto por nosotros como autogestión aún no se utiliza tan activamente en la práctica. Tradicionalmente, la autogestión se consideraba solo como un apartado relacionado con la organización científica del trabajo del gerente, y solo recientemente ha comenzado a destacarse como un campo de conocimiento independiente. En el marco del enfoque considerado, la autogestión debe convertirse en una herramienta eficaz para el estudio psicológico de los empleados de la empresa.

Conclusión. El análisis del sistema de selección y gestión de personal en la estructura de la actividad empresarial nos permite extraer las siguientes conclusiones:

La política de personal tiene por objeto la utilización económicamente conveniente y psicológicamente justificada (teniendo en cuenta las capacidades, habilidades, pretensiones y motivaciones) de los recursos laborales, la planificación de las necesidades de personal, la contratación y reducción de personal, la formación, la retención del personal, etc.;

Las direcciones de la política de personal de la organización están determinadas por factores tanto externos como internos;

La eficacia de la política de personal de la organización depende de tener en cuenta las características de los principales reguladores del comportamiento inherentes a su personal, que incluyen, en primer lugar, las orientaciones valor-semánticas del individuo y sus valores;

Se está actualizando el problema de comprender los patrones y mecanismos de desarrollo, capacitación del personal y la realización de su potencial creativo.

En el campo de la actividad empresarial, existe una oportunidad real para aumentar la actividad del personal a través del uso integrado de métodos modernos de investigación y consultoría, así como la dependencia de una política de personal efectiva, teniendo en cuenta las características de los reguladores de comportamiento psicológico inherentes. en personal.

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SELECCIÓN Y GESTIÓN DE PERSONAL EN ESTRUCTURAS EMPRESARIALES

(Universidad Estatal de Daguestán)

Se consideran algunas cuestiones actuales del aumento de la productividad laboral en el área empresarial a través de la óptima contratación y gestión del personal. Se describen algunas técnicas eficaces de la política de contratación. Se ofrece un modelo psicológico del desarrollo del personal.

Palabras clave: emprendimiento, actividad, gestión, autogestión, personal, política de contratación.

TRABAJO DEL CURSO

Gestión de personal de pequeñas empresas.

Introducción

El tema elegido para el trabajo del curso es relevante en la actualidad, ya que el número de pequeñas empresas en Rusia crece constantemente y para ellas, como para cualquier empresa moderna, la gestión del personal es uno de los pasos más importantes para mantener y prosperar su ocupaciones. En primer lugar, esta área de actividad reduce el coste de búsqueda de nuevos empleados, su adaptación y formación en la organización, que es de suma importancia para las pequeñas empresas. En segundo lugar, aumenta la eficiencia del trabajo del personal de la organización debido a la dirección y disposición competentes del trabajo. En tercer lugar, este tema ayuda a formar deficiencias en el trabajo del gerente de personal, cuyas funciones en una pequeña empresa, por regla general, las realiza el gerente principal, encuentra formas de convertirlas en ventajas, reúne al equipo para un trabajo más eficiente, etc El estudio de este tema es una tarea obligatoria de la empresa para garantizar un funcionamiento eficiente y mantenerlo en este alto nivel.

El objeto de estudio del trabajo de curso es Dentalium LLC, la materia es el proceso de gestión de personal en una pequeña empresa.

El objetivo del trabajo es analizar las características de la gestión de personal en la pequeña empresa y desarrollar recomendaciones para mejorar la gestión de personal en Dentalium LLC.

Para lograr el objetivo, las siguientes tareas se resuelven en el trabajo:

determinar el lugar de la gestión de personal en la estructura de gestión de la empresa;

Identificación del proceso de gestión de personal en la pequeña empresa;

análisis de las características de formación, adaptación y contratación de trabajadores en pequeñas empresas;

Análisis de las actividades de gestión de personal en Dentalium LLC;

El primer capítulo aborda los fundamentos teóricos - el concepto y la esencia de la pequeña empresa en Federación Rusa, características de la gestión de personal en las pequeñas empresas.

El segundo examina en detalle aspectos tan importantes de la gestión de personal como la formación, la adaptación, la relación del personal con el jefe en relación con las pequeñas organizaciones.

El tercer capítulo trata sobre la aplicación práctica de las actividades de gestión de personal en Dentalium LLC, analiza la situación actual, describe la organización, control e implementación de nuevas técnicas para mejorar la situación en la organización.

Al escribir el trabajo final, se utilizaron la literatura y los artículos de los siguientes autores: Grazhdankina E.V., Silevanov A.T., Kibanov A.Ya., Vesnin V.R. etc

1. La teoría de la gestión de personal en una pequeña organización empresarial

.1 Concepto y esencia de la pequeña empresa

jefe de gestión de adaptación de personal

Una empresa es una entidad económica independiente formada como resultado de la creación por un empresario o una asociación de empresarios para producir productos, realizar trabajos y prestar servicios con el fin de satisfacer las necesidades sociales y obtener una ganancia.

Las principales características de la empresa, por lo que es un sujeto independiente de las relaciones de mercado:

La unidad organizacional es la presencia en la empresa de un equipo organizado de cierta manera, con su propia estructura interna y procedimiento de gestión.

La unidad productiva y técnica es una asociación por una empresa recursos económicos para la producción de bienes y servicios (un determinado conjunto de medios de producción, capital, tecnología).

La presencia de propiedad separada que la empresa utiliza de forma independiente para ciertos fines.

La empresa asume toda la responsabilidad con su propiedad por las obligaciones que surjan en el curso de sus actividades.

Independencia económica y económica operativa: la empresa misma realiza varios tipos de transacciones y operaciones, obtiene ganancias e incurre en pérdidas.

El Código Civil de la Federación Rusa define el objetivo principal de una empresa comercial: es lograr mayores ganancias o una mayor rentabilidad, es decir, el exceso de resultados sobre los costos. Además, la empresa tiene todo un complejo de objetivos de varios niveles que determinan la estrategia de actividad y componen el árbol de objetivos de esta empresa.

Tareas resueltas por la empresa en el proceso de su funcionamiento:

Producción ininterrumpida y rítmica de productos de alta calidad de acuerdo con las capacidades de producción existentes.

Satisfacción de las necesidades del público en productos, plena consideración de los requisitos del consumidor, formación de una política de marketing eficaz.

Uso efectivo recursos de produccion(capital fijo, recursos materiales, financieros y laborales), aumentando la eficiencia productiva.

Desarrollo de estrategia y táctica de comportamiento empresarial en el mercado.

Asegurar la competitividad de la empresa y sus productos, manteniendo una alta imagen y reputación comercial empresas

Mejorar la organización de la producción, el trabajo y la gestión; uso de los últimos logros del progreso científico y técnico en la producción.

Asegurar la eficiencia social de la producción (aumentando la calificación y mayor contenido del trabajo de los trabajadores, elevando su nivel de vida, creando un clima moral y psicológico favorable en la fuerza de trabajo).

La pequeña empresa es un negocio basado en la actividad empresarial de pequeñas empresas, pequeñas empresas que no son formalmente miembros de asociaciones.

La actividad empresarial en una pequeña empresa puede llevarse a cabo tanto con la formación de una persona jurídica como sin este procedimiento, que está asociado con ciertos costos de fondos y tiempo. Muy a menudo, aquellos que quieren convertirse en empresarios no necesitan crear una entidad legal, es decir, una empresa. Las leyes de muchos países brindan una oportunidad para que los ciudadanos que no están limitados en su capacidad legal se registren como empresarios sin formar una entidad legal, es decir, convertirse en un empresario individual.

La participación de las pequeñas y medianas empresas es de aproximadamente el 20% del PIB de la Federación Rusa, y hasta ahora solo una cuarta parte de los trabajadores rusos están empleados en ellas. La participación de las pequeñas empresas en el PIB de la Federación de Rusia en relación con otros países desarrollados se muestra en la Tabla 1.1.

Tabla 1.1. La participación de las pequeñas empresas en el PIB de los países desarrollados

País Cuota de pequeñas empresas Japón 65-70 % Italia 55-60 % Francia 50-55 % Alemania 60-65 % EE. UU. 55-60 % Reino Unido 50-55 % Rusia 20-25 %

De acuerdo con ley Federal con fecha 24 de julio de 2007 No. 209-FZ "Sobre el desarrollo de pequeñas y medianas empresas en la Federación Rusa" (Artículo 4), las microempresas (entidades legales) incluyen aquellas ingresadas en el unificado Registro Estatal personas jurídicas cooperativas de consumidores y organizaciones comerciales (con excepción de las empresas unitarias estatales y municipales) que cumplan con las siguientes condiciones:

) la participación total de la Federación de Rusia, las entidades constitutivas de la Federación de Rusia, los municipios, las personas jurídicas extranjeras, los ciudadanos extranjeros, las organizaciones públicas y religiosas (asociaciones), los fondos benéficos y de otro tipo en el capital autorizado (participación) (fondo de participación) de estas personas jurídicas no debe exceder el veinticinco por ciento (a excepción de los activos de fondos de inversión por acciones y fondos de inversión de capital fijo), la participación de propiedad de una o más personas jurídicas que no sean pequeñas y medianas empresas debe no exceda el veinticinco por ciento (esta restricción no se aplica a las empresas comerciales, actividades que consisten en la aplicación práctica (implementación) de los resultados de la actividad intelectual (programas para computadoras electrónicas, bases de datos, invenciones, modelos de utilidad, diseños industriales, logros de selección , topologías de circuitos integrados, secretos de producción (know-how), cuyos derechos exclusivos pertenecen a los fundadores (participantes) de dichas entidades comerciales: instituciones científicas presupuestarias o instituciones científicas establecidas por academias estatales de ciencias o instituciones educativas presupuestarias de educación profesional superior o instituciones educativas de educación profesional superior educación creada por academias estatales de ciencias);

) el número medio de empleados del año natural anterior no debe exceder de 15 personas;

) el producto de la venta de bienes (obras, servicios) excluyendo el impuesto al valor agregado o el valor contable de los activos (valor residual de activos fijos e intangibles) para el año calendario anterior no debe exceder los 60 millones de rublos (establecido por un decreto del Gobierno de la Federación Rusa del 22 de julio de 2008 No. 556 "Sobre los valores marginales de los ingresos de la venta de bienes (obras, servicios) para cada categoría de pequeñas y medianas empresas").

El número promedio de empleados de una microempresa por año calendario se determina teniendo en cuenta a todos sus empleados, incluidos los empleados que trabajan bajo contratos de derecho civil o trabajos a tiempo parcial, teniendo en cuenta las horas reales trabajadas por empleados de oficinas de representación, sucursales y otras divisiones separadas de la microempresa.

El procedimiento para realizar encuestas por muestreo de microempresas está establecido por el Decreto del Gobierno de la Federación Rusa de fecha 16 de febrero de 2008 No. 79 "Sobre el procedimiento para realizar observaciones estadísticas selectivas de las actividades de pequeñas y medianas empresas".

Los empresarios individuales forman la forma más simple de organizar una pequeña empresa, preparando la base para otras formaciones más complejas: sociedades (sociedades generales y limitadas), cooperativas de producción y sociedades comerciales en forma de sociedad de responsabilidad limitada (adicional) y sociedad anónima. empresas de tipo cerrado y abierto. Considere las formas anteriores de organización de pequeñas empresas con más detalle.

Un empresario individual es una persona que realiza negocios a sus expensas, toma decisiones de forma independiente y asume la plena responsabilidad financiera y material de sus obligaciones. Su remuneración es el beneficio que recibe como resultado de las actividades comerciales y el sentimiento de satisfacción moral que experimenta al dedicarse a la libre empresa.

Un propietario único puede dedicarse por completo al negocio, trabajando solo en el campo empresarial, o puede combinar la actividad empresarial con el empleo o el estudio.

Dadas las especificidades rusas de hacer negocios sin formar una entidad legal, también podemos señalar que un empresario individual tiene derecho a contratar empleados. En el sistema de la pequeña empresa, esta forma jurídica y organizativa es muy móvil y, de hecho, no tiene una división clara entre la persona física real y la entidad jurídica.

Los empresarios individuales actúan en el mercado a la par de las empresas como productores iguales de bienes y servicios. Un empresario puede tener una cuenta en un banco comercial, su marca comercial, y tiene derecho a utilizar un préstamo bancario. Esta forma de actividad empresarial está asociada con la contabilidad financiera y fiscal más simple.

La actividad empresarial individual es típica de los pequeños productores de bienes y servicios, así como del comercio.

Una sociedad general es una sociedad cuyos participantes (socios generales), de conformidad con el acuerdo celebrado entre ellos, se dedican a actividades empresariales en nombre de la sociedad y son responsables de sus obligaciones con su propiedad.

El nombre de la empresa de una sociedad general debe contener los nombres (nombres) de todos los participantes y la palabra "sociedad general", o el nombre (nombre) de uno o más participantes con la adición de las palabras "compañía" y "general". camaradería". La gestión de las actividades de una sociedad general se lleva a cabo de común acuerdo entre todos los participantes. Cada participante en una sociedad plena tiene un voto, a menos que la escritura de constitución prevea un procedimiento diferente para determinar el número de votos de sus participantes. Las ganancias y pérdidas de una sociedad general se distribuirán entre sus participantes en proporción a su participación en el capital social, a menos que se disponga lo contrario en la escritura de constitución u otro acuerdo de los participantes.

Una sociedad limitada es un tipo de sociedad general. En comparación con una sociedad general, tiene las siguientes características: consta de dos grupos de participantes:

) socios generales - llevan a cabo actividades empresariales en nombre de la sociedad misma y son responsables ilimitada y solidariamente de las obligaciones de la sociedad;

) contribuyentes (socios comanditarios) - sólo hacen aportes a los bienes de la sociedad, pero no responden con sus bienes muebles de sus obligaciones.

Una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) es una empresa establecida por una o más personas, cuyo capital autorizado se divide en acciones determinadas por los documentos constitutivos; Los participantes en una sociedad de responsabilidad limitada no son responsables de sus obligaciones y asumen el riesgo de pérdidas asociadas con las actividades de la sociedad, en la medida del valor de sus aportes.

Compañía de Responsabilidad Adicional (ALC) - tal compañía es un tipo de LLC, sin embargo rasgo distintivo ALC es que si la propiedad de esta sociedad es insuficiente para satisfacer las reclamaciones de sus acreedores, los participantes en la sociedad pueden ser considerados responsables, y solidariamente entre sí. Sin embargo, el monto de esta responsabilidad es limitado, no se refiere a la totalidad de sus bienes muebles, que es típico de los socios plenos, sino solo a una parte de ellos, el mismo tamaño múltiple y el monto de las contribuciones realizadas para todos. Desde este punto de vista, dicha sociedad ocupa un lugar intermedio entre las sociedades y las asociaciones.

Aunque las pequeñas empresas prácticamente no utilizan sociedades anónimas cerradas y abiertas, que son más adecuadas para medianas y grandes empresas, las consideraremos.

Una sociedad anónima (JSC) es una empresa cuyo capital autorizado se divide en un cierto número de acciones. Los participantes de la JSC no son responsables de sus obligaciones y asumen el riesgo de pérdidas asociadas con las actividades de la empresa, dentro del valor de sus acciones. Una sociedad anónima cuyos miembros pueden enajenar sus acciones sin el consentimiento de otros accionistas se reconoce como una sociedad anónima abierta (OJSC). Una JSC, cuyas acciones se distribuyen únicamente entre los fundadores u otro grupo predeterminado de personas, se reconoce como una JSC cerrada (CJSC).

Una cooperativa de producción (PC) es una asociación voluntaria de ciudadanos para actividades conjuntas en áreas tales como producción, procesamiento, mercadeo, comercio, servicios al consumidor, servicios médicos, etc. La razón social de la cooperativa debe contener su nombre y las palabras "cooperativa de producción" o "artel". La propiedad del PC se forma en forma compartida debido a las contribuciones de sus miembros, hechas en dinero y en especie. Documento fundacional PC es su carta. El número de socios de la cooperativa debe ser de al menos 5 personas. La propiedad de la PC se divide en acciones de sus miembros de acuerdo con el estatuto de la cooperativa. La utilidad de la cooperativa se distribuye entre sus participantes de acuerdo con su participación laboral, a menos que el estatuto de la cooperativa disponga lo contrario. Una PC puede reorganizarse voluntariamente en una sociedad comercial o empresa por decisión unificada de sus miembros o liquidarse. El PC no tiene derecho a emitir acciones.

Limitación en la cantidad de empleados en una pequeña empresa: hasta 100 empleados.

Límite de ingresos:

A partir del 1 de enero de 2008, de conformidad con el Decreto del Gobierno de la Federación Rusa de fecha 22 de julio de 2008 No. 556, los valores límite de los ingresos de la venta de bienes (obras, servicios) del año anterior, excluyendo impuesto al valor agregado, se establecieron para las siguientes categorías de pequeñas y medianas empresas: pequeñas empresas - 400 millones de rublos.

En resumen, podemos concluir que el nivel de desarrollo de las pequeñas y microempresas en la Federación Rusa es significativamente más bajo que en muchos países con economías de mercado desarrolladas. Aquellos. en países con economías de mercado desarrolladas, el porcentaje de pequeñas y microempresas, su contribución al PIB es mayor que en la Federación Rusa.

1.2 Gestión de personal en una pequeña organización empresarial: tendencias actuales

Desde 1991, Rusia ha estado implementando un programa de reforma para la transición a una economía de mercado con orientación social, libre empresa y un nuevo modelo de relaciones laborales.

El enfoque científico de la formación de la gestión de personal implica la necesidad de tener en cuenta los requisitos de la fisiología y la psicología para la organización de la actividad laboral de los empleados.

El conocimiento de los conceptos básicos de la psicología y la fisiología del trabajo ya es necesario al organizar el reclutamiento y la admisión de empleados, realizar exámenes laborales, selección profesional y orientación profesional.

La experiencia de los países desarrollados atestigua tanto la necesidad como la conveniencia de crear un sistema desarrollado de orientación profesional a nivel nacional, a partir de la banca escolar, sobre la necesidad de un vínculo entre educación y producción.

Con base en las principales disposiciones del trabajo psicofisiológico, cada organización desarrolla un modo racional de trabajo y descanso.

Una de las tareas importantes de la organización es establecer la intensidad óptima de trabajo, en la que se requieren costos fisiológicos de los trabajadores que no superen los límites que amenazan su salud.

Las condiciones laborales desfavorables para los trabajadores son motivo de especial preocupación. Las organizaciones, para sobrevivir en condiciones difíciles, recortan costos destinados a mejorar las condiciones de trabajo, y los trabajadores, por temor a perder sus empleos, aceptan trabajar en condiciones adversas. Los científicos han propuesto una "Clasificación higiénica del trabajo", en base a la cual la organización realiza la certificación de los lugares de trabajo, utilizando un puntaje, se calcula un indicador integral de las condiciones de trabajo y se establece el monto de la compensación requerida por condiciones de trabajo desfavorables.

El enfoque científico de la formación y funcionamiento del sistema de gestión de personal, junto con los problemas psicofisiológicos, implica la solución de problemas sociales.

La sociología del trabajo sirve como base metodológica para estudiar estos problemas y desarrollar recomendaciones para su implementación.

La sociología del trabajo estudia la actividad laboral como proceso social, explora los factores sociales que aumentan la eficiencia laboral, el impacto de las condiciones técnicas, tecnológicas y sociales en las actitudes hacia el trabajo.

En una economía de mercado, la investigación dirigida a encontrar formas de realizar de manera óptima el potencial laboral de un empleado adquiere un papel especial.

Como una de las direcciones principales en el trabajo para aumentar el contenido y el atractivo del trabajo, la sociología considera el desarrollo de formas colectivas de organización laboral, la transferencia por parte del colectivo laboral primario de las funciones de planificación y gestión operativas, determinando el número y la ubicación. de personal

En todo proceso de trabajo hay una combinación de dos factores de producción: personal y social.

La gestión de personal es considerada como un mecanismo organizativo y económico de subordinación y utilización de mano de obra contratada en el sistema de gestión.

La transición a una política de gestión de personal en las condiciones modernas está asociada con la formación de una nueva cultura normativa que está orientada hacia el ser humano y prevé la máxima participación de los empleados en los asuntos de la organización y la autodisciplina.

Las características de una pequeña empresa requieren una alta profesionalidad en el campo de la gestión de personal por parte de los gerentes. Las características generales de la gestión de personal de una pequeña empresa, independientemente de la forma de propiedad y el alcance de la organización, incluyen una serie de características:

Carácter integral de las actividades y organización flexible del trabajo. La falta de una separación funcional clara entre el personal administrativo y el de producción ayuda a reducir la distancia entre el personal, pero no elimina las diferencias sociales (por ejemplo, en los salarios). Los empleados de una pequeña empresa deben realizar funciones que no son propias de sus puestos, por lo que aquí no necesitan profesionales de perfil estrecho, sino trabajadores universales que puedan combinar puestos y realizar varios tipos de trabajo. Uno de fortalezas pequeña empresa: la libertad de definir el alcance de las responsabilidades y la capacidad de cambiar rápidamente.

Falta de una estructura organizativa multinivel. Esto lleva al personal a entender la carrera como una extensión y una complicación. deberes funcionales, crecimiento de la profesionalidad, aumento de salarios, no promoción.

Relativamente mayor conciencia de los empleados. Es difícil para el jefe de la empresa ocultar al personal información sobre los métodos de trabajo y las relaciones con los clientes y agencias gubernamentales. Esta toma de conciencia hace que el empleador dependa un poco del empleado y lo obliga a buscar personal entre familiares, conocidos personales o por recomendación de personas de confianza.

Menos burocracia en el trabajo. Las pequeñas empresas no cuentan con muchos documentos instructivos sobre la regulación del trabajo del personal, y existe un sistema de instalaciones informales. Esto fomenta un enfoque individual de cada situación y del empleado, sin embargo, conduce a conflictos, la expresión de gustos y disgustos personales del gerente hacia los empleados.

El aprendizaje organizacional es prácticamente inexistente. Esto se explica por una serie de razones: subestimación por parte del jefe de la empresa de la necesidad de capacitación, falta de fondos, incertidumbre sobre las perspectivas de la empresa.

Una pequeña empresa exige mucho de las cualidades personales de un empleado. Un pequeño equipo se deshará rápidamente de los trabajadores cuyas cualidades no se correspondan con las normas y valores aceptados de la empresa.

Los principios de la selección de personal a veces se centran no en la evidencia directa, sino indirecta, de la idoneidad profesional. Las recomendaciones en las pequeñas empresas son, de hecho, una confirmación de que el candidato tiene conocidos y colegas que están listos para responder con su reputación por las acciones del empleado. En otras palabras, no solo es importante el contenido de la recomendación, sino la personalidad (cargo) de quien la da. Los principios de la selección de personal no se centran en la evidencia directa, sino indirecta, de la viabilidad profesional del candidato. La empresa recibe un empleado que tiene un capital específico en forma de conocidos personales, contactos de trabajo y conexiones informales, que en el futuro pueden traer pedidos y ofertas adicionales a la empresa.

Uno de los problemas más importantes de los trabajadores de las pequeñas empresas es la inseguridad social. El bienestar del personal depende del líder. Existe una débil formalización de las relaciones laborales: a menudo se prefieren los contratos de trabajo orales, rara vez se garantiza la protección laboral, formas flexibles de obligar a los empleados a trabajar sin pagar licencia por enfermedad y vacaciones anuales. Prácticamente en todas las pequeñas empresas no existen convenios colectivos o sindicatos que puedan presionar a la administración en defensa de los intereses de los trabajadores.

Una diferencia significativa en las condiciones iniciales de las empresas. Las antiguas empresas estatales ya contaban con locales, equipos y un sistema establecido de relaciones económicas. Esto les da la oportunidad de desarrollar y mejorar el ámbito social e invertir en la formación y desarrollo del personal. Sin embargo, el enfoque en la organización tradicional del trabajo no les permite brindar suficiente flexibilidad para funcionar en un entorno de mercado, lo que se refleja en una menor rentabilidad en comparación con las nuevas empresas.

Además de los aspectos enumerados en la organización de las actividades de las pequeñas empresas, se pueden distinguir una serie de puntos que se utilizan para motivar a los trabajadores y empleados altamente calificados:

el lugar de trabajo está cerca de casa;

los empleados a menudo quedan impresionados por la velocidad de los procesos de toma de decisiones y comunicación;

las estrechas relaciones comerciales entre el empleador y el personal facilitan la resolución de problemas;

los logros de los empleados son reconocidos y recompensados ​​más rápidamente;

el personal de la empresa tiene más oportunidades de crecimiento profesional;

los empleados pueden participar en el proceso de toma de decisiones;

los salarios pueden ser comparables a los salarios pagados en las grandes empresas;

las pequeñas empresas no están limitadas por numerosas reglas;

participación en los ingresos de la empresa;

los empleados pueden convertirse en accionistas o socios.

No todas estas opciones están disponibles para todas las pequeñas empresas, pero muchas pueden formar parte de un plan de recursos humanos.

En general, la gestión de personal de una pequeña empresa es un procedimiento poco sistematizado. Sin embargo, la naturaleza compleja de las actividades de los empleados y la subordinación de todas las funciones a una sola persona crean los requisitos previos para el surgimiento de un enfoque sistemático para la gestión de personal.

2. Las especificidades de la gestión de personal en la pequeña empresa

.1 Peculiaridades de la selección y adaptación del personal

La contratación es un proceso en el que una empresa selecciona de una lista de candidatos a la persona o personas que mejor se adaptan a los criterios para una vacante.

La selección de personal en las pequeñas empresas no es muy diferente de la selección en las grandes empresas. La principal diferencia radica en las limitaciones financieras y, en consecuencia, la imposibilidad de realizar operaciones analíticas tan costosas, como, por ejemplo, exámenes caligráficos y fisonómicos en la selección de postulantes, así como la universalización de un empleado (combinando varios puestos por él o simplemente haciendo trabajo adicional que no está previsto por él). puesto).

El Gerente de Recursos Humanos en una pequeña empresa suele ser el único recurso de la empresa en una pequeña empresa que analiza los documentos de solicitud del solicitante y evalúa su desempeño durante el período de prueba.

Para empezar, se invita al gerente de recursos humanos de una pequeña empresa a pensar en las preguntas que se pueden responder para obtener información que le permita escribir una descripción del puesto y seleccionar de manera más efectiva a un empleado que coincida con él.

como se llama el trabajo

¿Dónde se debe hacer este trabajo?

¿Cuál es el propósito del trabajo, quién es responsable del empleado?

¿De qué es responsable el empleado?

¿Con quién trata el empleado mientras hace el trabajo?

¿Cuáles son las tareas principales del trabajo, cómo se realizan estas tareas?

¿Qué estándares de trabajo se esperan?

¿Qué habilidades, conocimientos y experiencia necesita para hacer este trabajo?

¿Este trabajo requiere trabajo físico y/o mental?

¿Qué tareas son fáciles, qué tareas son difíciles?

Fuente interna: empleados que ya están empleados en la organización y que tienen el deseo, la oportunidad (o la necesidad) y la competencia para cubrir la vacante.

Fuente externa: solicitantes de una vacante que tienen la educación y las habilidades profesionales adecuadas, pero están empleados en otras empresas; temporalmente no trabajando o en el estado de graduados de instituciones educativas de varios rangos.

Para las pequeñas empresas, la elección de una fuente externa para atraer candidatos es típica.

Por lo tanto, después de haber compilado una imagen general del puesto del futuro empleado, el gerente de recursos humanos coloca anuncios para la búsqueda de un empleado en varios recursos impresos y de Internet, recurre a las agencias de contratación (las opciones para encontrar un empleado dependen de su puesto futuro y las calificaciones requeridas).

En la Rusia moderna, no solo en las grandes empresas, sino también en las pequeñas empresas, el solicitante debe tener principalmente un currículum: forma estándar de presentación de datos profesionales y personales. El currículum es lo más completo posible y, al mismo tiempo, presenta de manera concisa al empleador la imagen del solicitante del puesto vacante.

A continuación, el director de recursos humanos invita a los candidatos con los currículos más interesantes a una entrevista. En las grandes empresas, tiene sentido realizar una encuesta antes de una entrevista; en una pequeña empresa, debido a la “aglomeración” específica del equipo, es preferible realizar una entrevista de inmediato. Para lograr los resultados deseados, el gerente debe saber cómo preparar, realizar y evaluar la entrevista. También puede probar al posible candidato. Después de completar los procedimientos anteriores, se lleva a cabo una discusión del candidato, que también se puede realizar durante la entrevista.

Los detalles de una pequeña empresa implican un conjunto obligatorio de cualidades en un empleado contratado:

"universalidad", porque a menudo en las pequeñas empresas existe la necesidad de reemplazar a un empleado y parte de sus funciones las asume un empleado que realiza otras actividades;

voluntad de compromiso debido a la "estrechez" del equipo;

la motivación de un futuro empleado pueden ser necesidades sociales, materiales, económicas, pero no la necesidad de promoción.

Después de contratar a un nuevo empleado, la tarea del gerente de recursos humanos es brindar capacitación y adaptación de alta calidad al nuevo empleado.

El programa de incorporación de pequeñas empresas incluye lo siguiente:

) una idea general de la empresa (historia de la organización; tradiciones; productos (servicios) y sus consumidores; estructura organizativa; información de gestión);

) política y revisión de procedimientos (concesión de vacaciones; áreas de capacitación y desarrollo; normas para la protección de secretos comerciales);

) remuneración del trabajo (forma de pago; pago por trabajo en fines de semana; horas extras; plazos y forma de pago (a través de la caja registradora, cajero automático); impuestos; revisión de salarios; bonos; reembolso de costos);

) beneficios adicionales (tipos de seguros; disponibilidad de descuentos en productos; otros servicios de la empresa para sus empleados);

) salud y seguridad en el trabajo;

) reglas, reglamentos vigentes en la organización (normas apariencia; normas correspondencia de negocios y conversaciones telefónicas, etc.).

El período de tiempo óptimo para una orientación general, a partir del procedimiento de contratación, es la primera semana de empleo, pero no más tarde del primer mes de empleo.

) deberes y responsabilidades laborales del empleado (una descripción detallada del trabajo actual y los resultados esperados; una explicación de por qué este trabajo en particular es importante, posibles problemas y soluciones; trabajo los fines de semana, horas extra; tareas adicionales (por ejemplo, reemplazar a un empleado);

) notificación requerida (forma de notificación; plazos);

) reglas, reglamentos (reglas específicas para este tipo de trabajo; informar sobre accidentes y peligros; requisitos de higiene; seguridad y problemas asociados con el robo; negociaciones en el lugar de trabajo; sacar cosas de la unidad; usar el teléfono e Internet para fines personales ).

Un nuevo empleado, por regla general, se toma más en serio el trabajo que otros. La tarea del gerente de personal es mantener este estado de ánimo en él y sacarlo del estado de estrés típico de un nuevo empleado. Debe tratar al empleado como si fuera la única persona en la tierra capaz de hacer este trabajo. Entonces la adaptación será exitosa y el nuevo empleado decidirá que nuestra organización es en la que soñaba trabajar.

El proceso de capacitación de un empleado en una pequeña empresa también es importante. Dado que los empleados son seleccionados, por regla general, universales, la capacitación debe cubrir no solo las funciones directas del empleado, sino también las indirectas. Por ejemplo, en las clínicas médicas privadas, las enfermeras, además de sus deberes directos (cuidar a los pacientes, ayudar a un médico), también deben estar capacitados en métodos de esterilización de dispositivos, deberes sanitarios, en caso de que los trabajadores responsables de estas operaciones, por alguna razón, no puedo realizar mi trabajo.

Las pequeñas empresas tienden a utilizar métodos de capacitación en el trabajo en lugar de capacitación fuera del sitio.

Algunos:

briefing - explicación y demostración de los métodos de trabajo;

cambio de lugar de trabajo (rotación): le permite ampliar la experiencia de un empleado al moverlo sistemáticamente de un trabajo a otro;

tutoría: empleados especialmente seleccionados y capacitados (mentores) brindan orientación y asesoramiento para ayudar a sus protegidos adjuntos a desarrollarse en su profesión;

método de delegación de parte de las funciones y responsabilidades;

formación en equipos de proyecto creados para resolver problemas específicos.

Los principales beneficios de la capacitación en el trabajo son un menor costo; mayor adaptabilidad del contenido y tiempo de formación a las necesidades de la organización; grandes oportunidades para la individualización del entrenamiento. La principal desventaja de este método es una gran carga para los especialistas que realizan la capacitación.

Las conferencias y la autoformación de un empleado pueden considerarse como un método de aprendizaje fuera del lugar de trabajo utilizado en las pequeñas empresas, ya que, por regla general, en las grandes organizaciones se utilizan otros métodos.

La capacitación del personal, así como su adaptación a un nuevo lugar de trabajo, son herramientas sumamente importantes para el funcionamiento efectivo de una organización; en una pequeña empresa, estas herramientas son de suma importancia, porque. La estrechez y versatilidad de los lugares de trabajo presupone un estrecho contacto entre los trabajadores.

2.2 Características de la interacción entre el jefe de una pequeña empresa y el personal

Como se mencionó anteriormente, una característica de una pequeña empresa es una interacción muy estrecha entre la gerencia y el personal. Todos los empleadores de pequeñas organizaciones quieren tener una buena relación laboral con su personal. Pero para lograr esto, es necesario comunicarse constantemente con los empleados, estimularlos, resolver sus problemas y eliminar los conflictos en el equipo. Además, además de esto, el líder en una pequeña empresa requiere comprensión y asistencia no solo en asuntos comerciales de la vida del personal, sino también en problemas personales.

Comunicación con pequeñas empresas: Este debe ser un proceso bidireccional entre un empleador y sus empleados. El gerente debe proporcionar a los empleados información completa sobre los siguientes temas: instrucciones de trabajo, cambios en los términos y condiciones, reglas y procedimientos del proceso de producción, en el desarrollo de la empresa. Al mismo tiempo, el gerente debe escuchar atentamente los mensajes de los empleados, sus opiniones, sugerencias y quejas.

La retroalimentación proporcionará en la empresa:

relaciones comerciales normales (y no solo) entre los empleados y el empleador;

ausencia de rumores y denuncias;

cohesión de equipo, relaciones de confianza;

Eficiencia en la solución de problemas del personal y de la organización en su conjunto.

La comunicación en una pequeña empresa generalmente se realiza a través de:

diálogo: comunicarse con los empleados durante conversaciones informales o discusiones formales, el gerente proporciona a los empleados información completa y utiliza un mecanismo de retroalimentación efectivo. Estas conversaciones y discusiones permiten que se discutan temas importantes y brindan a los empleados la oportunidad de hacer preguntas y expresar sus opiniones al gerente. El diálogo es el principal modo de comunicación en una pequeña empresa.;

tablón de anuncios: eso es suficiente metodo efectivo transmisión de mensajes a todo el personal, siempre que la información se actualice periódicamente;

buzón de sugerencias: el gerente debe tener en cuenta las ideas de sus empleados. Un buzón de sugerencias (o libro) es una forma en que el personal puede expresar sus opiniones. No siempre es posible que un empleado exprese su opinión o propuesta al gerente de forma oral debido a rasgos de carácter, fisiología, etc. El gerente también puede responder por escrito al empleado sobre su propuesta u observación.

Para lograr la cohesión del equipo y, en consecuencia, un trabajo más eficaz del equipo, el jefe de una pequeña empresa debe estimular y motivar a los empleados. El gerente puede usar los siguientes factores motivación:

salario: el empleado evalúa su contribución al resultado general de acuerdo con la cantidad de dinero que recibe;

condiciones de trabajo: el empleador debe proporcionar un entorno de trabajo seguro y condiciones confortables labor. Los empleados deben entender y apreciar que su líder busca crear tales condiciones para ellos;

oportunidades sociales: proporcionar a los empleados de la empresa descuentos en bienes y servicios, asistencia para pagar viajes, préstamos sin intereses o préstamos con intereses bajos para diversos fines, seguro médico, tasas de matrícula y otros beneficios sociales son un incentivo para mejorar el trabajo de personal;

proporcionar autonomía: dar a los empleados más autonomía y responsabilidad en su trabajo diario también es un incentivo para trabajar (por ejemplo, encomendar el trabajo, dejando que el empleado elija cómo completarlo, o involucrar a los empleados en el establecimiento de objetivos y tareas laborales).

El jefe de una pequeña empresa debe mostrar interés en el trabajo de cada empleado, estableciendo metas y objetivos individuales para la semana, el mes y el trimestre. La mayoría de los trabajadores tienen problemas personales o relacionados con el trabajo, que a menudo se convierten en conflictos que pueden afectar su desempeño. En una pequeña empresa, el gerente desarrolla una relación de trabajo muy estrecha con el personal. Esto permite identificar dificultades y problemas en una etapa temprana. El empleado debe saber que puede acudir al gerente en busca de ayuda y consejo. Un aspecto importante en la interacción con el personal es la capacidad de gestionar conflictos en la empresa y seleccionar el personal adecuado.

Entre los deberes del empleado enumerados en el contrato de trabajo con el empleador, los más importantes son los deberes del gerente para garantizar condiciones de trabajo saludables y seguras, protección laboral para todos los empleados de su empresa.

El jefe de una pequeña empresa debe desarrollar un programa en el campo de la salud y seguridad ocupacional. De acuerdo con la legislación, el empleador está obligado a garantizar la seguridad de los empleados durante la operación de edificios, equipos, así como las materias primas y los materiales utilizados, el uso de equipos de protección personal y colectiva para los empleados, condiciones de trabajo que cumplan con el trabajo. requisitos de protección en cada lugar de trabajo, etc. Esta lista de obligaciones del empleador para garantizar la protección laboral no es exhaustiva. Se complementa con las normas de seguridad laboral pertinentes para tipos específicos de trabajo, otras leyes y reglamentos, así como convenios y convenios colectivos, reglamentos internos de trabajo.

La gestión eficaz del personal para una pequeña empresa puede mejorar la productividad y garantizar el éxito empresarial. La búsqueda, selección, contratación y desarrollo de personal requieren el conocimiento de las necesidades de los empleados.

Para estimular al personal de una pequeña empresa, es necesario desarrollar un sistema para evaluar la efectividad de su trabajo.

La evaluación no puede basarse en una actitud personal hacia un subordinado, de lo contrario puede convertirse en crítica, lo que en la mayoría de los casos provoca una reacción negativa.

Los resultados deben ser informados a los empleados a intervalos determinados por la efectividad de su trabajo.

La evaluación siempre debe establecer metas y estándares específicos. El requisito principal para el sistema de evaluación es la objetividad por parte del evaluador, en nuestro caso, el gerente.

La actividad de evaluar las calificaciones de los empleados de una empresa se llama atestación.

La certificación del personal es una evaluación integral de las actividades y el desempeño de los empleados. En una pequeña empresa, el gerente está constantemente en contacto con todos sus empleados y tiene la capacidad de determinar rápidamente las fortalezas y debilidades del empleado.

Al mismo tiempo, la certificación periódica revela algunas deficiencias y aspectos positivos de los empleados. En una pequeña empresa, el mejor método de evaluación es una entrevista exhaustiva. actividad profesional trabajador.

Se recomienda a los gerentes de pequeñas empresas que realicen una evaluación del personal para identificar el cumplimiento del empleado con el puesto ocupado, las características personales que afectan los resultados del trabajo, para formar una reserva de personal y la necesidad de capacitación.

En una pequeña empresa, se debe establecer una gestión de registros de personal, lo que garantizará la "transparencia" en la observación de la disciplina de desempeño de los empleados y, por lo tanto, aumentará su grado de responsabilidad.

Resumiendo, podemos decir: para lograr relaciones comerciales normales entre la gerencia de una pequeña empresa y su personal, es necesario comunicarse constantemente con los empleados, estimularlos, resolver sus problemas, eliminar conflictos en el equipo. La resolución de un conflicto en una pequeña empresa depende en gran medida del nivel de competencia profesional del gerente, su capacidad para interactuar con los empleados, que no está menos determinada por su cultura general y carisma.

2.3 Análisis de las actividades de gestión de personal en la organización

El análisis de las actividades de gestión de personal en una organización de pequeñas empresas se puede realizar de acuerdo a varios criterios, en este trabajo se describirán los principales.

) Análisis de la composición y estructura del personal.

Las características de la composición y estructura del personal se dan en términos de indicadores, tales como: género, edad, educación (secundaria general, secundaria especializada, especialista, licenciatura, maestría), tiempo de trabajo en esta organización; la información para el análisis se puede recopilar en los documentos estadísticos de la organización, de los archivos personales de los empleados.

Se da una evaluación de los cambios que se han producido en la estructura del personal durante el período analizado (normalmente de 1 a 5 años). Se construyen y analizan diagramas que reflejan la estructura del personal en el período del informe.

) Análisis del aprovechamiento del potencial laboral.

Para analizar el uso del potencial laboral de la empresa, se utilizan indicadores de una evaluación integral de los empleados obtenidos como resultado de la certificación.

El propósito del análisis es identificar el cumplimiento o incumplimiento del nivel real de potencial laboral con el requerido y el grado de uso del potencial laboral. Puede crear diagramas para cada indicador (por ejemplo, nivel de habilidad) que caracterice el potencial laboral de los empleados, así como un diagrama que caracterice el uso del potencial laboral de los empleados para todos los indicadores.

Los niveles de habilidad de los empleados pueden cumplir con los requisitos del puesto que ocupan, exceder los requisitos del trabajo, excederlos en gran medida y también cuyo nivel de habilidad es insuficiente para realizar las tareas del trabajo.

Opciones para la relación del potencial laboral de un empleado (o del propio equipo), el uso real y el nivel de potencial laboral requerido por las condiciones de producción. La calidad del potencial laboral de la empresa está determinada por las características de la parte principal del personal.

Mejor proporción (ideal):

Potencial = Su uso real = Potencial laboral

El potencial laboral existente en la organización, es decir. se aprovechan plenamente todas las posibilidades de los trabajadores como portadores de la fuerza de trabajo, y esto corresponde a las necesidades de la producción.

En la práctica, a menudo se encuentra la siguiente opción:

Potencial > Su uso real = Potencial laboral

Tal relación indica que el potencial de mano de obra disponible no se utiliza por completo, pero el nivel de su uso real satisface las necesidades de producción. Por esta razón, la reserva de trabajo potencial no puede ser utilizada, ya que no existe una necesidad directa.

La subutilización del potencial laboral existente de los empleados puede resultar en la subutilización del fondo de tiempo de trabajo por culpa de los empleados, débil motivación de los empleados por el trabajo altamente productivo, insatisfacción laboral por falta de oportunidades de crecimiento profesional, baja intensidad laboral, etc

La situación en la que la infrautilización del potencial laboral disponible se vuelve demasiado grande, es decir,

Potencial > Uso real< Трудовой потенциал, свидетельствует о том, что фактический уровень использования имеющегося потенциала уже настолько низок, что из-за этого страдает производство и остро стоит проблема реализации имеющихся резервов рабочей силы.

También es posible la siguiente opción:

Potencial = uso real< Трудовой потенциал.

Indica que, a pesar del pleno aprovechamiento del potencial laboral disponible, las necesidades de mano de obra, tanto en cantidad como en calidad, no son satisfechas en su totalidad. Los indicadores de esta situación pueden ser: escasez de mano de obra, gran cantidad de horas extraordinarias, mala calidad de su desempeño, etc. Bajo estas condiciones las decisiones de gestión debe orientarse a la construcción del potencial laboral, modificando sus características cuantitativas y cualitativas.

Introducción

1. Fundamentos teóricos de la gestión de personal en las empresas

1.1 Características de la actividad empresarial en la etapa actual

1.2 La gestión de personal como proceso específico en la empresa

1.3 Servicios de recursos humanos: roles, tareas, lugar en la estructura de la organización

2. Análisis de las actividades de CJSC "Grupo" GRANT-Motors "

2.1 Características generales de CJSC GRANT-Motors Group

2.2 Características del servicio de personal de CJSC GRANT-Motors Group

2.3 Auditoría de gestión de personal en CJSC GRANT-Motors Group

3. Formas de mejorar la eficiencia de la gestión de personal en CJSC GRANT-Motors Group

3.1 Propuestas para mejorar la gestión del personal en CJSC GRANT-Motors Group

3.2 Plan para la implementación de las actividades propuestas

3.3. Cálculo de la eficiencia económica de las medidas propuestas

Conclusión

Bibliografía

Aplicaciones

Extracto del texto

Fuentes de información. El problema estudiado por nosotros se estudió activamente en nuestro país en 60-80 años, los resultados se reflejan en los trabajos de científicos como V. M. Shepel, N. D. Levitov, S. G. Sirotkin, G. Kh. Popov, Javadov GA, Shadrikov VD, Ruban GS, Arkhangelsky SN, Pilipenko NN, Kostakov VG, Rusanov ES, Sergeeva GP, Chizhova L. .S., Kotelova Yu.V. y otros Sin embargo, en este momento, los científicos nacionales que se ocupan de los problemas de gestión de personal solo están comenzando a prestar atención a la importancia del problema de evaluar los resultados del servicio de gestión de personal en la actividad empresarial del trabajo en la formulación metodológica moderna. de este problema

Los riesgos empresariales son, ante todo, riesgos comerciales. Los riesgos empresariales son puros y especulativos. Los riesgos puros significan la posibilidad de una pérdida o un resultado cero ...

En la práctica, la actividad empresarial (si tiene éxito financiero), independientemente de cuán protegida esté la ley, implica una amplia variedad de riesgos, intentos de introducir personas y procesos hostiles y, en última instancia, una actividad intensiva para proteger la empresa.

Para resolver las tareas planteadas en el trabajo, se utilizaron métodos generales de investigación científica como la observación, descripción, comparación, análisis, síntesis, analogía y algunos otros, así como métodos de sociología aplicada, como entrevistas, análisis de documentos y algunos otros. usado.

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Sección I. Problemas modernos de gestión de personal en la pequeña empresa y el emprendimiento.

Sección II. Potencial social de la actividad directiva del personal en la pequeña empresa.

Sección III. Formas de mejorar la gestión del personal en la pequeña empresa y el espíritu empresarial.

Conclusión del trabajo científico. disertación sobre el tema "Peculiaridades de la gestión de personal en pequeñas empresas y emprendimiento"

Conclusión

El estudio del problema identificado en la investigación de tesis mostró que la efectividad de las relaciones humanas en la pequeña empresa y el espíritu empresarial en el proceso laboral es una reserva importante para aumentar su productividad, aumentando la eficiencia general de producción y comercialización. Un análisis exhaustivo de la gestión de personal en la pequeña empresa y el espíritu empresarial mostró la presencia de varios problemas:

1. Problemas socio-psicológicos en la gestión de personal en la pequeña empresa y el emprendimiento. La mayoría de las pequeñas empresas y estructuras empresariales son de propiedad privada, lo que resulta en una transformación relaciones Industriales Empleador y empleado. De ahí que la introducción de un sistema óptimo de relaciones intraempresariales, así como de incentivos laborales no materiales, que en muchas situaciones pueden ser más efectivos que los materiales, es de suma importancia para una gestión eficaz del personal. Por lo tanto, el problema más importante administración moderna personal en pequeñas empresas es la formación de un sistema efectivo de estimulación no material (moral) del trabajo y los fundamentos prácticos de la gestión psicológica de los empleados.

El trabajador ruso moderno, en su mayor parte, tiene una conciencia laboral degradada, debido a la vida sociocultural de las personas durante los últimos 70 años. Las características de la mentalidad del empleado, por ejemplo, una tendencia a la dependencia, una actitud irresponsable hacia el trabajo, falta de voluntad para mejorar las calificaciones o cambiar de especialidad, y otras, deben tenerse en cuenta cuando se usan en la gestión en general y en el personal en particular. Por lo tanto, en una pequeña empresa, es importante que la gerencia evalúe correctamente la mentalidad del empleado y del gerente y los esfuerzos realizados para corregirlos en una dirección adecuada al funcionamiento moderno de la empresa.

En la gestión de personal en la pequeña empresa y el emprendimiento, se destaca como problema la existencia de dos tipos de empleados: con poca motivación y con un alto nivel de motivación. En el primer caso, el empleado no es capaz de adaptarse a las nuevas condiciones de trabajo; tiene un nivel profesional bajo y no busca mejorarlo; rechaza cualquier innovación y apuesta por el trabajo rutinario con un ingreso garantizado que no depende de la calidad y cantidad del trabajo. Este tipo de trabajador no tiene perspectivas de un alto grado de empleo en la pequeña empresa y el espíritu empresarial.

La mayoría de los empleados con un alto nivel de motivación, con una amplia producción y experiencia de vida, por regla general, tienen alrededor de 50 años o más. Contratarlos enriquece a las pequeñas empresas con personal talentoso y contribuye al logro de altos resultados en el trabajo. Dado que muchas organizaciones pequeñas conservan un sistema primitivo de motivación laboral como un sistema de recompensas y castigos, existe la necesidad de estudiar y promover nuevas teorías modernas de motivación por parte de especialistas en gestión. Según estas teorías, las necesidades que motivan el comportamiento humano en el proceso laboral se pueden dividir en inferiores (primarias) y superiores (secundarias). La estructura de las necesidades está determinada por el método de la jerarquía social, la educación y la experiencia adquirida. Dependiendo de los objetivos de la teoría de la motivación, se puede dividir en tres grandes grupos: contenido, cuyo propósito es establecer las necesidades de los empleados y determinar la proporción óptima de recompensas internas y externas para ellos; procedimental, cuyo propósito es establecer la probabilidad del resultado esperado del empleado con el papel motivador de diversas necesidades y los diversos grados posibles de su satisfacción; paralelo, cuyo propósito es determinar qué tipos de actividades satisfacen las necesidades inferiores y superiores de una persona en paralelo, y cuáles, por separado para cada uno de los grupos de necesidades, y crear no para este propósito un sistema alterno de estimulación laboral con composiciones materiales y no materiales.

Teniendo en cuenta que en las teorías occidentales, las características individuales de la psique y la cosmovisión de cada empleado se tienen poco en cuenta en el proceso de estimulación, consideramos necesario utilizar ampliamente los desarrollos de los sociólogos y psicólogos domésticos en el campo de la adaptación a la moderna. negocio. Llegaron a la conclusión principal de que las necesidades inferiores y superiores, desarrollándose en paralelo e independientemente en dos direcciones, controlan colectivamente el comportamiento humano y las actividades en la esfera laboral. En consecuencia, ninguno de los factores motivadores identificados y estudiados tiene un efecto motivador estrictamente enfocado, pero tiene un amplio rango de influencia en la motivación de los empleados. Esto explica el carácter individual de la totalidad de los factores de motivación de cada empleado. Así, la naturaleza individual de la motivación es justa y se refiere tanto a incentivos morales como materiales.

El estudio nos permite mostrar algunas condiciones en las que la recompensa monetaria juega un papel estimulante:

Se debe dar suficiente importancia a los salarios en la organización (en algunas de las empresas estudiadas, la gerencia, al recibir un porcentaje de las transacciones, trató los salarios del resto del personal con desdén y desatención);

Los trabajadores deben estar convencidos de que existe una conexión estable entre salario, productividad y calidad del trabajo;

Los salarios deben constar de al menos tres partes: salario oficial, prima de antigüedad y la parte variable principal, según los resultados de producción alcanzados.

Sin embargo, incluso cuando se toman en cuenta todos estos factores, el proceso de motivación a través de la recompensa monetaria no es sostenible, sino que varía según las características individuales del empleado.

La organización del trabajo también brinda ciertas oportunidades de gestión en la pequeña empresa y el espíritu empresarial. La presencia de grupos cohesivos y manejables en la organización laboral depende de la organización del trabajo. Los grupos cohesionados y gestionados se guían por objetivos individuales y grupales. Si en estos grupos prevalecen los objetivos grupales o los objetivos individuales coinciden más con los objetivos grupales, entonces esta organización laboral funciona de manera efectiva y es más fácil de administrar.

Debe recordarse que para lograr motivar a los empleados de la empresa, el gerente debe brindarles la oportunidad de satisfacer ciertas necesidades activas en el transcurso del cumplimiento creativo de las tareas de producción, distribuidas de manera diferenciada, teniendo en cuenta la características individuales de cada empleado. Cada empleado de una pequeña empresa no debe ser considerado como una herramienta para lograr objetivos, sino como una persona que requiere una actitud cuidadosa y un enfoque individual. Los estudios muestran que, en relación con las condiciones rusas, un empleado en una pequeña empresa trabaja en silencio con un bajo grado de satisfacción de las necesidades con la ayuda de salarios, pero está satisfecho y trabaja con éxito para satisfacer necesidades más altas: reconocimiento, respeto, participación en el éxito. , en comunicación.

También se debe enfatizar que, por el momento, el líder ruso moderno en la mayoría de los casos es propenso a administrar el poder con la ayuda de la influencia a través del miedo. El más racional y valioso es el estilo de liderazgo y gestión adaptativo-adaptativo, que combina razonablemente elementos de un estilo de liderazgo y gestión democrático y autoritario, teniendo en cuenta los requisitos del mercado y su coyuntura.

2. Problemas de organización de la gestión de personal y problemas de establecimiento efectivo de procesos de conexión en la empresa.

Sobre la base del poder formal e informal en la organización, es posible construir un sistema efectivo de interacción entre grupos de trabajo temporales. El principio general de esta construcción determina la necesidad de la transferencia de poder en el grupo de una persona a otra según sea necesario y sobre la base de la competencia. El proceso de creación de grupos de trabajo interactivos incluye los siguientes elementos: grupos organizativos temporales, canales de comunicación y redes de comunicación que unen a grupos e individuos.

Análisis literatura extranjera en el campo de las pequeñas y medianas empresas, nuestra propia investigación nos permite formular algunas conclusiones, recomendaciones y sugerencias para el establecimiento más efectivo de procesos de conexión en una pequeña empresa. El modelo más efectivo de construcción organizacional, según el autor, es el modelo "Círculo". Se basa en el poder informal en la organización y su aplicación en la práctica gerencial mejora significativamente los resultados alcanzados por el equipo.

El análisis de las comunicaciones en las organizaciones de pequeñas empresas reveló los siguientes patrones útiles en la práctica para la creación de redes de comunicación efectivas: las comunicaciones sólidas ocurren cuando ambos lados del canal de comunicación no intentan lograr resultados de inmediato y en su totalidad; la eficacia de las comunicaciones, tanto verbales como no verbales, aumenta el valor y la utilidad de la información para ambas partes, incluso con contactos fragmentados; de gran importancia para la eficacia de las comunicaciones es tanto su entorno físico como psicológico, así como la correcta definición por parte de los interlocutores de los objetivos de la comunicación y la capacidad de adaptarse rápidamente a su cambio; la retroalimentación es absolutamente necesaria para que el gerente controle la calidad de las comunicaciones. Además, dentro de la organización, toda comunicación debe basarse en objetivos e intereses a largo plazo, lo que aumenta la sostenibilidad de la comunicación en el trabajo diario; Sin embargo, las comunicaciones informales suelen ser más efectivas que las formales para mantener la disciplina en pequeña organización las comunicaciones formales son esenciales.

3. Problemas modernos de la práctica gerencial en la pequeña empresa y el espíritu empresarial. Cabe destacar los siguientes problemas, que se encuentran muy a menudo en las actividades de gestión de las pequeñas empresas: una crisis de motivación; transformación negativa de las ideas de los gerentes sobre la actividad laboral moderna y el surgimiento de la "actividad de imitación"; la necesidad de desarrollar nuevos grupos de habilidades entre los trabajadores modernos, especialmente los gerentes; uso de manipulación y otros métodos duros impacto psicologico en el empleado frente a la gestión psicológica; propensión de las pequeñas empresas al crecimiento empresarial. La disertación analiza en detalle las causas de estos problemas y describe posibles formas de resolverlos para las pequeñas empresas y el espíritu empresarial moderno.

El estudio mostró que en el curso de las actividades de gestión, los líderes de las pequeñas empresas y el emprendimiento están transformando gradualmente su pensamiento, lo que se manifiesta en las siguientes áreas:

Conciencia de la prioridad de los conocimientos y habilidades gerenciales sobre los técnicos altamente especializados;

Conciencia de la importancia de una gestión cuidadosa y prudente del personal para mejorar la eficiencia de la organización laboral]

Conciencia por parte del jefe de la necesidad de autoeducación en el campo de la gestión y la psicología;

Formación de la crítica. actitudes hacia conceptos erróneos comunes persistentes en el campo de la gestión y el poder en la organización.

Durante el estudio de estos problemas, se consideraron y analizaron las causas de su ocurrencia; errores gerenciales comunes y su naturaleza; principales aspectos en la gestión de personal de las pequeñas empresas; recomendaciones a gerentes y empleados de pequeñas empresas sobre la regulación de las relaciones en el equipo y el establecimiento de una atmósfera amigable. Con base en los resultados del estudio, el análisis de la literatura nacional y extranjera, el documento presenta algunas recomendaciones prácticas en las siguientes áreas:

Reglas para fortalecer la unidad del grupo y la moralidad por parte del líder (Apéndices 3, 4.);

Reorientación del personal y formación de nuevas actitudes, normas y tradiciones dentro de una pequeña empresa, dictadas por la economía de mercado (Anexo 5);

Actividades de gestión para el retiro de una pequeña empresa (firma, organización laboral) de la zona de quiebra (Anexo 5).

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