Tecnologías y conceptos del análisis estratégico moderno. Tendencias modernas en el análisis estratégico. Análisis de Dinámica de Costos y Curva de Experiencia
Métodos y modelos económicos y matemáticos
CDU 65.012.123
SU. Abushova, S.B. Suloeva
MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO
E.E. Abushova, S.B. Suloeva MÉTODOS Y MODELOS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO MODERNO
Se consideran las principales definiciones y se proponen métodos y modelos que pueden ser utilizados en el sistema de análisis estratégico moderno.
ANÁLISIS AMBIENTAL; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIONES ESTRATÉGICAS; MODELO PORTER.
En este artículo se consideran las definiciones básicas y se proponen métodos y modelos que pueden ser utilizados en el sistema de análisis estratégico contemporáneo.
ANÁLISIS DEL MEDIO AMBIENTE; MACRO AMBIENTE; MICROAMBIENTE; AMBIENTE INTERNO; DECISIÓN ESTRATÉGICA; MODELO DE PORTERO.
En las condiciones del mercado actual, el cambio dinámico ambiente, la competencia feroz y la imprevisibilidad de las acciones económicas de los sujetos de las relaciones de mercado, la decisión de los problemas corrientes se vuelve ineficaz para la empresa. Cada vez son más relevantes las cuestiones relacionadas con el desarrollo estratégico de la empresa y la adopción de decisiones estratégicas de gestión. Para Buena elección y tomando decisiones de gestión estratégica, desarrollando una estrategia empresarial efectiva y nivelando el impacto negativo de los factores ambientales, es necesario tener suficiente "la información correcta en el momento correcto". En este sentido, la realización de un análisis estratégico se está convirtiendo en algo simplemente necesario.
¿Con qué métodos y modelos es preferible realizar un análisis estratégico para evaluar de manera integral los factores del entorno externo e interno que afectan las actividades de la empresa, identificar los factores clave de éxito y adoptar medidas efectivas?
las decisiones de gestión sobre la elección de la estrategia: la solución de estos problemas y nos preguntamos en este artículo.
Revisión de los métodos modernos. El análisis ambiental estratégico es el proceso inicial de la gestión estratégica que proporciona la base para definir la misión, los objetivos de la empresa y el desarrollo de la estrategia. El análisis del entorno implica el estudio de sus tres componentes: macroentorno, microentorno y el entorno interno de la organización. El análisis del macro y microentorno tiene como objetivo identificar las oportunidades y amenazas del entorno externo. El resultado del análisis es la identificación de los factores clave de éxito.
Los factores clave de éxito (KSF) son variables controladas comunes a todas las empresas de la industria, cuya implementación permite mejorar la posición competitiva de la empresa en la industria. Los factores clave de éxito pueden incluir las propiedades del producto para el consumidor, la experiencia y el conocimiento, las oportunidades competitivas, el éxito en el mercado, así como áreas específicas de la empresa, lo que le permite
competir con éxito con los competidores y lograr el éxito. En el proceso de análisis estratégico, primero se identifican las KFU de esta industria, luego de lo cual se desarrollan medidas para dominar las más importantes para tener éxito en este campo de actividad.
Un análisis del entorno interno revela aquellas oportunidades, el potencial con el que una empresa puede contar en la competencia en el proceso de consecución de sus objetivos, así como las debilidades de la organización. Como resultado, se deben identificar las capacidades comerciales centrales o las competencias centrales de la empresa.
Competencia - las propiedades que poseen todas o la mayoría de las empresas en la industria, necesarias para participar o sobrevivir en ella. Las competencias incluyen habilidades, tecnología, conocimientos, etc.
Competencia central: propiedades clave específicas de una empresa en particular, únicas o al menos raras, difíciles de copiar, que son la razón principal de la ventaja competitiva. A diferencia de los activos físicos, las competencias básicas no se destruyen cuando se usan o comparten, sino que se desarrollan.
Gracias a sus competencias básicas, la empresa tiene la capacidad de producir productos que los clientes valoran más que los productos de la competencia. Esto se logra a través del mejor conocimiento, la posesión de información, la presencia de habilidades que superan las de los competidores, el uso de las últimas tecnologías, la presencia de relaciones adecuadas entre divisiones estructurales, redes creadas por la empresa y ganada reputación .
El análisis estratégico se expresa en el procedimiento de búsqueda y selección de alternativas estratégicas. De acuerdo con las ideas predominantes, el análisis estratégico tiene como objetivo encontrar los patrones y tendencias más estables en cada proceso que puedan jugar un papel en el futuro, y pronosticar indicadores de producción y actividad económica con base en ellos. Las tareas más importantes del análisis estratégico son la justificación de la
planes estratégicos, evaluación de su implementación esperada, así como brindar información para la toma de decisiones de gestión estratégica.
Como resultado del análisis de las actividades, la empresa necesita averiguar en qué posición se encuentra, así como cuán alcanzables serán los objetivos estratégicos. En la medida en estamos hablando sobre los objetivos estratégicos, la atención se centra en las condiciones externas de la actividad, es decir, en primer lugar, se realiza un análisis del atractivo del entorno externo, el comportamiento de los competidores y los consumidores.
La revisión externa debe realizarse a nivel de la organización en su conjunto. Llevar a cabo este tipo de diagnósticos al más alto nivel corporativo no solo evita la duplicidad de trabajo, sino que también ayuda a garantizar que las decisiones estratégicas en todos los niveles de la organización se tomen en base a una misma visión del mundo exterior.
El análisis estratégico interno debe llevarse a cabo en el nivel en el que se ejerce el control sobre los recursos de la empresa y en el que se toman realmente las decisiones sobre su uso efectivo.
El objetivo principal de diagnosticar la situación actual es identificar las limitaciones y oportunidades que deben tenerse en cuenta al planificar el futuro. Para este propósito, el análisis de la situación pasada es de poco valor. Se necesita información sobre el momento actual y sobre los posibles cambios durante el período indicado por el horizonte de planificación. También es importante que la situación se evalúe en el contexto de las relaciones competitivas.
El entorno externo es un conjunto de sujetos y factores externos que influyen activamente en la posición, las perspectivas y la eficacia de la organización. El entorno externo de la empresa generalmente se divide en macro y micro entorno.
El macroentorno incluye factores sociodemográficos, tecnológicos, económicos y políticos. La naturaleza de estos factores es tal que las empresas no pueden influir en ellos. No hay necesidad de analizar cada faceta del entorno macro.
Además, es imposible hacerlo en su totalidad. Por lo tanto, en la vida real, el área de interés para las organizaciones se reduce a un “macroambiente externo significativo”. Un entorno macro significativo define los límites del entorno general en términos de propósitos analíticos. se basan en aspectos clave que tienen un impacto significativo en una organización en particular. Por lo tanto, bajo el macroambiente nos referimos a su parte significativa.
El microentorno es el entorno que rodea directamente a la empresa, es decir, aquellas áreas con las que la organización interactúa o sobre las que ella misma influye. El microambiente contiene competidores, proveedores, clientes de la empresa, así como los recursos necesarios para el funcionamiento exitoso de las organizaciones.
El entorno interno de la empresa: un conjunto de características de la organización y los actores internos que afectan la posición y las perspectivas de la empresa.
Para analizar y predecir el desarrollo del entorno macro, recomendamos utilizar el análisis PEST (STEP), cuyo propósito es rastrear (monitorear) los cambios en el entorno macro en cuatro áreas clave: P - Político (político y legal), E - Económico (económico), S - Sociocultural (social-cultural), T - Fuerzas tecnológicas (tecnológico) e identificando tendencias, eventos que no están bajo el control de la empresa, pero que afectan los resultados de las decisiones estratégicas.
Se debe tener precaución al analizar el entorno macro, ya que el entorno macro es, por su propia naturaleza, un fenómeno muy complejo. La velocidad a la que ocurren los cambios en él aumenta constantemente, y los cambios son turbulentos y, a menudo, impredecibles. Por ello, a la hora de analizar el entorno macro, recomendamos:
Tener en cuenta las limitaciones e imprecisiones del análisis;
Realizar análisis de forma regular;
Actualizar constantemente las fuentes de información y mejorar las técnicas de análisis;
Usar la información junto con otros datos.
Para el análisis del microambiente, se utiliza con mayor frecuencia el modelo de cinco factores de Porter o el modelo de recursos.
Al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que el modelo de recursos es más complejo que el modelo de Porter, pero le permite obtener una imagen más completa del análisis, comprender la naturaleza de la competencia dentro de la industria y los mercados, evaluar la amenaza que representan los competidores que operan en otras industrias, evalúe su potencial para nuevas industrias y mercados.
Las desventajas del modelo de Porter incluyen lo siguiente:
Interno y análisis externo en interacción;
Se supone que las empresas son competitivas y no cooperativas;
Se presta más atención a los mercados de bienes y servicios que a aquellos mercados en los que la empresa adquiere recursos;
No se reconoce que las empresas, como resultado de sus actividades, al fortalecer sus competencias y crear otras nuevas, pueden cambiar las suyas. ambiente competitivo;
No tiene en cuenta el hecho de que las empresas que operan fuera de la industria y el mercado de la organización en cuestión pueden representar una amenaza competitiva significativa si tienen competencias básicas similares y características distintivas;
No se tiene en cuenta que el fortalecimiento de las competencias existentes y la creación de nuevas pueden permitir que una empresa sea competitiva fuera de sus mercados existentes;
Se supone que los cinco factores tienen el mismo efecto en todos los competidores de la industria. De hecho, la fuerza de los factores es diferente para diferentes empresas. El modelo implica que si, por ejemplo, las posibilidades de los proveedores son grandes, entonces esta situación será cierta para todas las empresas de la industria. De hecho, las oportunidades de proveedores pueden variar para las empresas de la industria. Las grandes empresas estarán expuestas a menos riesgos de proveedores que las empresas más pequeñas. Empresas con conocidas marcas registradas se verá menos afectada por los compradores y los productos sustitutos que las empresas con marcas menos conocidas;
Los mercados de materias primas y recursos no se describen adecuadamente. El poder adquisitivo y el poder del proveedor se refieren a los mercados en los que las empresas venden
sus bienes y recibir recursos. Sin embargo, las condiciones para ambos tipos de mercados son algo más complejas de lo que implica el modelo de Porter.
Recomendamos realizar un análisis interno utilizando la cadena de valor según M. Porter. La cadena de valor es sistema único las actividades principales y auxiliares de una organización que busca aumentar el valor de consumo de los bienes y al mismo tiempo reducir sus propios costos debido a la mejor organización de todos los procesos y actividades internas en la empresa. Además, la cadena de valor también se enfoca en los procesos que tienen lugar fuera de la empresa, es decir, cada empresa es considerada en el contexto de una cadena común de actividades que crean valor (value).
1. Análisis de la producción y actividades económicas.
2. Análisis del complejo inmobiliario de la empresa
3. Análisis financiero de la empresa.
Además, al analizar el entorno interno de una empresa, se pueden utilizar los siguientes métodos:
análisis situacional;
Investigación de escritorio (trabajo con documentos contables, estadísticas y otra información interna de la empresa);
Observaciones y encuestas de empleados de la empresa utilizando métodos especiales (entrevistas de diagnóstico);
Métodos de trabajo en equipo (“lluvia de ideas”, conferencias, etc.);
Evaluaciones de expertos;
Métodos matemáticos (análisis de tendencia, análisis factorial, cálculo de promedios, cálculo de coeficientes especiales).
Uno de los principales métodos utilizados para estudiar el entorno y recomendado para el análisis estratégico es el análisis FODA. El valor informativo de los resultados de un análisis FODA depende principalmente de la capacidad de los analistas para dar a los criterios evaluados las estimaciones correctas y la creatividad del equipo de planificación.
Para evaluar las posiciones competitivas, recomendamos elaborar mapas de grupos estratégicos. Un grupo estratégico de competidores es un conjunto de empresas competidoras en una industria particular que tienen características comunes. Tales características pueden ser estrategias de competencia similares, posiciones de mercado idénticas, productos similares, canales de distribución, servicios y otros elementos de marketing.
Para resumir los resultados del trabajo sobre el análisis de factores estratégicos del macro y microentorno, se recomienda utilizar un formulario especial "Resumen del análisis de factores estratégicos externos" (Resumen de análisis de factores estratégicos externos - EFAS). Esta forma permite no solo revelar amenazas y oportunidades, sino evaluarlas en términos de la importancia para la organización de tomar en cuenta cada una de las amenazas y oportunidades identificadas en la estrategia de su comportamiento.
Así, como resultado de la resolución del problema, se identifican aquellas áreas del negocio y su entorno externo que son críticas para la implementación de las metas y objetivos de la organización. Además, sobre la base de la información recibida, se identifican los factores clave de éxito y las competencias básicas de la empresa, ya que de acuerdo con ellos se lleva a cabo la elección de la estrategia en el futuro.
Todo lo anterior le permite tener una idea bastante clara de las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno externo. Pero además de esto, para obtener una imagen completa del análisis de las actividades de la empresa, así como para el desarrollo posterior de una estrategia, es necesario determinar no solo los "síntomas" identificados, sino también sus fuentes y causas específicas. Para hacer esto, recomendamos usar el diagrama "Ishikawa" en combinación con "análisis de por qué" y "análisis de cómo".
Para uso efectivo de esta herramienta, proponemos crear un grupo de trabajo, que incluirá tanto a directivos implicados en el desarrollo de la estrategia, como a especialistas en estrategia contabilidad de gestión para el intercambio mutuo de información durante el "lluvia de ideas". Trabajar con un diagrama que se asemeja al esqueleto de un pez se reduce a lo siguiente: el problema a resolver está escrito a la derecha y en los extremos de las ramas:
consecuencias específicas que enfrenta la organización. A la izquierda, se distinguen los principales grupos de causas, e incluso más allá, las causas mismas que causan los problemas en estudio (Fig. 1). Para identificar las causas que conducen a la aparición del efecto, utilizamos la técnica de "por qué - análisis". Su esencia radica en el hecho de que en cada etapa es necesario plantear la pregunta "¿por qué?" a cada factor hasta que se aclare la relación de causas. Similar al “análisis de por qué”, se lleva a cabo un “análisis de cómo” para obtener una respuesta adecuada a la pregunta de lograr el estado planificado, que puede convertirse en una recomendación específica para la acción. Luego, entre todos los problemas, se señalan los principales, cuya resolución puede ser la base de la estrategia desarrollada.
Al aplicar la herramienta propuesta, es imposible formular qué información se necesita, porque en cada caso habrá diferentes problemas, sus causas y, en consecuencia, diferentes recomendaciones. Sin embargo, en nuestra opinión, la información obtenida en el curso de un análisis estratégico del entorno operativo de la empresa será suficiente para utilizar un conjunto de estas herramientas.
A continuación, proponemos modificar el modelo clásico de Porter al modelo de las siete fuerzas de la competencia (Fig. 2), modificado para describir el máximo de parámetros que actúan sobre la empresa a largo plazo para reflejar la relación entre la oferta y la demanda.
Los elementos del esquema son:
1. La lucha contra los competidores directos (o el anillo central de competencia), cuya naturaleza está determinada por la intensidad, las formas específicas de competencia y el grado de interdependencia de los rivales.
2. Parámetros de la demanda. La demanda se caracteriza por compradores con un conjunto de beneficios y necesidades. Una empresa logra una ventaja competitiva en la demanda si es capaz de atender la mayor parte del potencial absoluto del mercado.
3. Factores de producción - recursos laborales (número, calificación y costo) fuerza de trabajo), recursos físicos(cantidad, calidad, disponibilidad y costo de la tierra, recursos forestales, etc.), recursos climáticos, ubicación geográfica, recursos financieros, recurso de conocimiento (suma de información científica, técnica y de mercado), infraestructura (tipo, calidad de la infraestructura disponible y tarifas por usarlo).
4. Tecnologías y medios de producción. El cambio tecnológico es la más dinámica de las siete fuerzas de la competencia, ya que la tecnología superior reemplaza con el tiempo a la tecnología actualmente dominante, y esta es la base para afirmar la existencia de ciclo vital bienes y ventaja competitiva debido al surgimiento, crecimiento, saturación paulatina de las necesidades derivadas y su declive por el cambio de tecnologías.
Consecuencia Consecuencia
Arroz. 1. Diagrama de Ishikawa
Amenaza de falta de consumidores
Amenaza de influencia adversa
Grupos de influencia
Tecnología y medios de producción.
La amenaza de las nuevas tecnologías
Competidores en el área de negocios
Rivalidad entre competidores directos.
La amenaza de la aparición de productos sustitutivos;
amenaza de falta de bienes complementarios
SP relacionados y de apoyo
Arroz. 2. Modelo de las siete fuerzas de la competencia
5. Competidores potenciales y sus estrategias. Es una amenaza que la empresa debe esforzarse por reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada.
6. Grupos de influencia (GV) - audiencias de contacto, capaz de ejercer presión sobre la organización tanto en la dirección de expandir actividades como de cambiarla, e incluso forzarla a abandonarla.
7. Zonas comerciales relacionadas y de apoyo (ZX): zonas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formar una cadena de valor, así como zonas que se ocupan de productos complementarios.
8. Eventos aleatorios: procesos que la administración de la empresa no puede predecir ni administrar. Se trata de cambios naturales, circunstancias de fuerza mayor,
papel Factor humano, cambios impredecibles en la oferta y la demanda, etc.
Tal esquema es, en nuestra opinión, el más aceptable, ya que tiene en cuenta todos los factores que operan tanto a corto como a largo plazo, y no contradice las disposiciones generalmente aceptadas sobre competencia. En el corto plazo, se trata de competencia de oferta entre competidores directos, ya que el papel de industrias de apoyo y conexas se reduce a la amenaza de la influencia de productos y marcas de sustitutos; el papel de los factores de producción se reduce a la amenaza de perder proveedores o aumentar los precios de los recursos suministrados; la influencia de la organización sobre la demanda se reduce solo a la política de precios, la tecnología y los medios de producción, el papel del gobierno y GW permanece constante; lucha contra competidores potenciales
tami se reduce únicamente al establecimiento de barreras de entrada a la SZH. Así, el modelo de lucha competitiva se reduce al esquema simple de competencia industrial de Porter. Si consideramos la competencia entre países, entonces llegamos al nivel macroeconómico, en el que el papel del gobierno es solo de influencia, no decisivo, ya que la competencia entre países depende principalmente de su desarrollo económico. El papel de la tecnología y los medios de producción puede atribuirse a factores aleatorios, ya que no son creados por el país, sino por los sujetos que operan en él. Como características de otros determinantes (demanda, factores de producción, industrias relacionadas y de apoyo, competidores y sus estrategias), se consideran variables macroeconómicas agregadas. Considerando el esquema de las siete fuerzas de la competencia para una empresa, el investigador comprende la principal dificultad en la construcción de teorías de la competencia, especialmente a largo plazo: la estrecha interconexión e interdependencia de todos los componentes. El esquema de las siete fuerzas es un sistema cuyos componentes están en numerosas conexiones, en parte determinadas y en parte estocásticas.
La elección de la estrategia es una decisión bastante complicada, de la que depende en gran medida el trabajo futuro de toda la empresa. Por lo tanto, como resultado del análisis estratégico, debemos obtener información clara, objetiva, oportuna y que permita no solo elegir una alternativa estratégica, sino también poder corregirla en el futuro. Proponemos utilizar no solo herramientas, modelos y métodos existentes por separado, sino también sus combinaciones. Por lo tanto, recomendamos un conjunto de herramientas para su uso, que llamaremos el "kit de matriz".
El algoritmo para usar el "conjunto de matrices" se muestra en la Fig. 3.
Con base en la información obtenida durante el análisis estratégico de las actividades de la empresa, compilamos la matriz BCG tradicional. Para ello se requieren datos sobre la tasa de crecimiento del mercado (GRTav), así como la cuota de mercado relativa (RSH) de cada área estratégica de la economía.
vovanie (SZH). Por conveniencia, representamos cada SZH como un círculo, cuyo diámetro será proporcional, por ejemplo, a los ingresos. Obtendrá un diagrama de dispersión que le permitirá obtener una imagen bastante completa de la posición de la empresa.
En el segundo paso, construimos una matriz BCG modificada, que permite, por un lado, preservar las principales ventajas del modelo tradicional, incluida la simplicidad de la percepción visual y la terminología familiar, y por otro lado, utilizar información cuantitativa en su construcción, que está absolutamente siempre disponible, precisa, confiable y mínima por costo, es decir. información interna empresas
Como característica de cada grupo de productos (eje horizontal de la matriz modificada), se propone el parámetro K - "la participación de SZH en las ventas totales de la empresa" durante el período base (el período más típico es 1 año).
Como segunda característica del grupo de productos (el eje vertical de la matriz), se propone el parámetro T - "la participación de SZH en la tasa de cambio en el volumen de ventas de la empresa" durante el período base a lo largo de un lineal o cualquier otra tendencia.
El siguiente paso es identificar las tendencias en la cuota de mercado relativa. Esto es necesario para evaluar las SBA bajo consideración en qué dirección se “mueven” a lo largo de la matriz BCG para una elección de estrategia más precisa. Proponemos dividir este paso en dos partes y construir dos matrices que se centren en diferentes factores. Así, la matriz Crecimiento/Crecimiento se centra en el mercado y la demanda, mientras que el mapa de valor presta más atención al análisis de compradores y competidores. Además, la matriz "Crecimiento / Crecimiento" le permite identificar la tendencia en el cambio en el ODR en el momento actual y el mapa de valor, en el futuro.
La matriz Crecimiento/Crecimiento compara las tendencias de crecimiento observadas en el mercado en su conjunto con la dinámica de crecimiento de la empresa, crecimiento de la producción cierto producto compañía o una SBA específica.
BASE DE DATOS DE INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
I. Matria tradicional de la OSM
II. Matria modificada BSO
SNF, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "Crecimiento/Crecimiento-
1dr - DRsch / No) si
III, II. mapa de valor
VI Matriz compleja BCv
objetivos, tareas
Elegir una alternativa estratégica
SZH y * 3 * excavado ODR
V. Reflejo de cesio, tareas.
Pronóstico actual
SZH SNF ODR
IV. Pronóstico ttdeniy......
Arroz. 3. Algoritmo para usar el kit de matriz
Para construir la matriz, se necesita información sobre la tasa de crecimiento del mercado, sobre la tasa de crecimiento de los ingresos (se calcula el parámetro K, como cuando se construye la matriz BCG modificada), el tamaño del área SZH (que también se calculó al construir la matriz BCG). matrices). El resultado es una imagen, analizando la cual podemos sacar las siguientes conclusiones:
Si una empresa ha crecido a un ritmo más rápido que el mercado durante años recientes, será un círculo ubicado a la derecha debajo de la línea diagonal;
Si el negocio creciera al mismo ritmo que el mercado, entonces el centro del círculo estaría en la diagonal;
Si el negocio creció más lentamente que el mercado en su conjunto, los círculos se ubicarán a la izquierda sobre la diagonal.
donde 1dr r es el índice de cambio en la cuota de mercado,
teniendo en cuenta la influencia del mercado; GRTg - tasa de crecimiento del mercado en el z-th SZH.
Si el valor del índice es superior a 1, la SBA aumenta la cuota de mercado, si el índice es inferior a 1, la SBA pierde la cuota de mercado, si el índice es 1, la SBA retiene la cuota de mercado.
Como ya se mencionó, para predecir la tendencia de cambio en el ODR en el futuro, hemos desarrollado un método que debería ayudar a determinar si vale la pena aumentar la participación de mercado utilizando una estrategia agresiva, o si la participación de mercado lograda de un determinado El producto debe detenerse y expandirse solo mediante la fabricación de productos modificados. En otras palabras, ¿nuestra participación en el mercado es “merecida” o nuestra participación es mucho menor?
Primero, se crea un mapa de valor para determinar la participación de mercado "justa" en función de los datos sobre la ventaja competitiva de cada z-th SBA en términos de precio (^CP), los datos sobre la ventaja competitiva de cada z-th SBA
por calidad). Este último puede ser
encontrado en base a los valores del índice de satisfacción del cliente (1y k). Sin embargo, a diferencia de un indicador similar utilizado en la etapa de análisis estratégico, el índice debe interpretarse, en primer lugar, para cada z-th SBA, y no para la empresa en su conjunto, y en segundo lugar, al elegir los factores de evaluación, el énfasis debe ser puesto en la calidad.
Son los criterios de precio y calidad los que se eligieron para construir la matriz, ya que son los principales a la hora de comprar un producto. Por tanto, para determinar una cuota de mercado justa, debemos fijarnos en la opinión de los compradores para que la valoración sea objetiva y refleje todo lo que incide en la compra de este producto.
Se construye un mapa de valor para cada SZH por separado. Todos los principales competidores deben ser considerados. Los indicadores de precio (Pc) y calidad (QC) de todas las empresas competidoras se evalúan en una escala de diez puntos. Además, SZH de todas las empresas se trazan en la cuadrícula de coordenadas del gráfico (Fig. 4). La línea diagonal en la figura es la línea de correspondencia entre precio y calidad.
El nicho que elegiremos estará limitado por los ingresos del consumidor, en el gráfico esto corresponde a la evaluación del precio de los bienes. El comprador que estamos considerando definitivamente no comprará productos baratos artículo de mala calidad o sobrevalorado. Por lo tanto, todos los productos que quedan fuera del nicho no se consideran competidores, ya que nuestro consumidor no los comprará de todos modos. En la figura, estos son los bienes B y 0.
Además, el nicho podría estar limitado por la línea de tecnología, ya que la base de la calidad está determinada por la tecnología de fabricación, y es casi lo mismo para productos similares de nuestras empresas. Empresas con muy alta tecnología vender productos para precio alto que no corresponde a los ingresos de nuestros consumidores.
Pero en este modelo hay una condición de que los productos con muy alta calidad puede ser barato y, por lo tanto, no hay restricciones en la calidad, y todos los competidores se esfuerzan por lograr la máxima satisfacción del cliente y precios mínimos. Tienden a golpear un área ideal en la esquina superior izquierda.
Calidad (OK)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 en 7 6 5 4
Arroz. 4. Mapa de valor
Todos los bienes que caen en la misma línea paralela a la diagonal son igualmente competitivos.
Para determinar la cuota de mercado "justa", numeremos el eje x en orden inverso de 10 a 1:
Osh \u003d 11 - Ots,
DRsp IC = DGg
DR£ DRReal
donde Оц, es la estimación modificada del precio del producto
SZH de la 1 empresa;
Ot; - evaluación del precio del producto SZH de la empresa th.
La posición de cada punto (П,) se define como la suma de los ejes de abscisas y ordenadas:
P \u003d Ok, + os, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)
donde P, es la posición del SZH de la empresa th; Ok, - evaluación de la calidad del producto SZH, la empresa th.
Determinemos la participación de mercado "justa" de cada SZH usando la fórmula
donde DR^pr es la cuota de mercado "justa" de SZH, la enésima empresa.
donde IdPr es el índice de cambio de cuota de mercado, teniendo en cuenta la influencia de clientes y competidores; DR™r - cuota de mercado "justa" £th
empresas SZH; DRreal - participación real
mercado z-th Empresas SZH.
Si el valor del índice es mayor a 1, la empresa tendrá éxito, aumentando su participación de mercado. Por el contrario, si el indicador es inferior a 1, entonces, sin acciones específicas, la participación de mercado de esta SBA tenderá a disminuir.
El siguiente paso es pronosticar las tendencias de desarrollo. En otras palabras, sobre la base de las tendencias identificadas y el análisis de la situación, es necesario evaluar cómo cambiará la situación actual de la SBA sin los esfuerzos específicos de la empresa sobre ellos. El pronóstico de cambio en las tasas de crecimiento del mercado (OKTau) ya se obtuvo en el curso del análisis estratégico
Modelo analítico de análisis estratégico
Etapa de análisis estratégico Formas de presentación de la información Herramientas utilizadas
Recopilación, contabilización y análisis de información sobre el entorno macro Gráficos, tablas Análisis STER
Recopilación, registro y análisis de información sobre el microentorno Gráficos, tablas Modelo de recursos, modelo de las cinco fuerzas de la competencia, modelo mejorado de las siete fuerzas de la competencia, "kit de matriz"
Recopilación, registro y análisis de información sobre el entorno interno Gráficos, tablas Cadena de valor, análisis situacional, investigación de escritorio, etc.
Generalización y presentación integral de la información de análisis Perfil del entorno empresarial, perfil modificado, mapa de grupos estratégicos, formulario EBAZ, matrices de oportunidades y amenazas Análisis FODA, benchmarking, mapeo de grupos estratégicos
Identificación de las causas de los eventos identificados en el paso anterior Diagrama de Ishikawa Compilación del diagrama de Ishikawa
actividades empresariales. Además, se determinó la tendencia de cambiar la participación de mercado de SZH para hoy (1DRg) y en el futuro (ICRg). Más basado en el pronóstico
representamos gráficamente en la matriz BSO el "cambio" del SZH.
La información sobre objetivos, cuantificada en tareas, generalmente obtenida en la etapa de establecimiento de objetivos, se refleja en la matriz SSR para visualizar "lo que queremos lograr" para cada SBA.
Combinando todo lo anterior en una matriz BSO compleja, proporcionamos los datos obtenidos a los gerentes para preselección alternativas estratégicas para cada SBA.
El uso del conjunto propuesto de métodos de análisis estratégico le permitirá seleccionar estrategias preliminares.
En conclusión, resumiendo todo lo anterior, ofrecemos en forma tabular un modelo analítico de análisis estratégico, que incluye un conjunto de posibles formas de presentación de la información y un conjunto de herramientas que regulan en qué etapas del análisis estratégico qué modelos existentes o mejorados se recomiendan. para ser utilizado.
Por lo tanto, hemos considerado y propuesto para su uso en el sistema de análisis estratégico varios métodos y modelos, tanto existentes como mejorados y desarrollados por nosotros, que cumplen con los requisitos condiciones modernas actividades de las empresas, destinadas a resolver problemas específicos de gestión estratégica, brindando la capacidad de adaptar la empresa a los cambios en las condiciones del entorno externo e interno.
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ABUSHOVA Ekaterina Evgenievna - Profesora Asociada del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Candidata a Ciencias Económicas, Profesora Asociada.
195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
ABUSHOVA Ekaterina E. - St. Universidad Politécnica Estatal de Petersburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
SULOEVA Svetlana Borisovna - Profesora del Departamento de Economía y Gestión en Ingeniería Mecánica, Universidad Politécnica Estatal de San Petersburgo, Doctora en Economía, Profesora.
195251, calle. Politekhnicheskaya, 29, San Petersburgo, Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
SULOEVA Svetlana B. - St. Universidad Politécnica Estatal de Petersburgo.
195251 Politechnicheskaya str. 29.St. Petersburgo. Rusia. Correo electrónico: [correo electrónico protegido]
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El análisis estratégico implica el estudio de las disposiciones de la organización, para lo cual se estudian los cambios en el entorno externo de la organización y se evalúan las ventajas (desventajas) de los recursos de la organización que pueda tener con estos cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar los impactos clave en la posición actual y futura de la organización.
Hay 3 componentes del análisis estratégico:
1) Propósito, objetivos y expectativas. El propósito y los objetivos principales proporcionan el marco en el que se formulan las estrategias propuestas, así como los criterios con los que se evalúan. La meta establece el significado de la existencia de la organización y la naturaleza de sus actividades. Los objetivos principales definen lo que la organización pretende lograr en el medio y a largo plazo para lograr el objetivo.
2) Análisis del entorno externo. El segundo componente del análisis estratégico es el estudio de las características del entorno externo en el que opera la organización. El entorno externo puede crear oportunidades o amenazas para la organización: la organización existe en el contexto de un entorno externo complejo que incluye muchos elementos: políticos, tecnológicos, sociales y económicos. El entorno externo está experimentando cambios significativos, lo que plantea un tema estratégico importante para la organización.
3) Análisis de recursos internos. El tercer componente del análisis estratégico es el análisis de los recursos internos de que dispone la organización. beneficios clave y deficiencias de la organización. El propósito del análisis es desarrollar una imagen general de las influencias y restricciones internas sobre las opciones estratégicas. El análisis interno se enfoca en dos áreas: identificar las fortalezas y debilidades de las organizaciones e identificar las expectativas y oportunidades para influir en el proceso planificación estratégica empresas Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determina el alcance de sus actividades. Sobre la base de los objetivos, se proponen tareas.
Modelo "Semi-S"
Las Siete C son un marco para analizar el desempeño de las organizaciones. Representan los siete elementos clave para el éxito de una organización: estrategia, estructura, sistemas, estilo, destreza, personas y valores compartidos. Esta teoría ha ayudado a cambiar la forma en que los gerentes abordan el tema de mejorar las organizaciones. Dice que no basta con desarrollar nueva estrategia y síguela. Y no se trata de crear nuevos sistemas que generen mejoras. Para ser eficaz, su organización debe tener un alto grado de alineación (coherencia interna) entre las siete C. Cada "C" debe ser coherente con las otras "C" y reforzarlas.
Todas las "C" son interdependientes, por lo que un cambio en una de ellas afecta a todas las demás. Es imposible lograr progreso en un área sin progreso en todas las demás áreas. Por lo tanto, para mejorar la organización, debe prestar atención a los siete elementos al mismo tiempo.
Estrategia- la forma de desarrollo posterior elegida por la organización; un plan diseñado para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Estructura- el marco dentro del cual se coordinan las actividades de los miembros de la organización. Las cuatro formas básicas de estructura son: funcional, rama, matriz y red.
Sistemas- procedimientos formales e informales, incluidos los sistemas de compensación, gestión de la información y asignación de capital que rigen las operaciones diarias.
Estilo- el enfoque de liderazgo de la alta dirección hacia los negocios y el enfoque general de producción de la organización; también la forma en que los empleados de la organización se presentan: a proveedores y compradores.
Habilidad- lo que la empresa hace mejor, las habilidades y capacidades distintivas de la organización.
Personal- recursos laborales de la organización; se refiere al desarrollo, formación, socialización, integración, motivación del personal y gestión de su promoción.
Valores compartidos- originalmente llamados objetivos subordinados - el concepto rector y el principio de los valores y aspiraciones de la organización. A menudo, ideas fundamentales no escritas que van más allá de los objetivos declarados de la corporación en torno a los cuales se construye el negocio, factores que influyen en el trabajo del grupo hacia el logro de un objetivo común.
La esencia de FODA - análisis
FODA: esta abreviatura se compone de las primeras letras de las palabras en inglés. DAFO - análisis significa identificar las fortalezas y debilidades de la organización, amenazas externas y oportunidades que pueden obstaculizar o ayudar a la organización en sus actividades. La técnica de análisis FODA consiste en comparar las fortalezas y debilidades internas de la empresa con sus oportunidades y amenazas externas y es una herramienta muy útil y fácil de usar para obtener una visión general rápida de la posición estratégica de la empresa. Se basa en la posición de que la estrategia debe asegurar una estricta correspondencia entre las capacidades internas de la empresa y la situación fuera de ella.
Al realizar un análisis DAFO, se consideran los siguientes aspectos:
1 - las fortalezas son algo que la empresa hace especialmente bien y que se considera su característica importante en competición;
2 - debilidades - lo que le falta a la empresa o lo que hace mal en comparación con los demás, es decir, las condiciones internas que la ponen en desventaja.
3 - oportunidades - factores favorables y cambios en el entorno externo que pueden dar a una empresa en particular alguna ventajas competitivas o abrir caminos importantes para su crecimiento y desarrollo.
4 - amenazas: factores del entorno externo de una empresa en particular que representan una amenaza para su bienestar y prosperidad, por ejemplo: la aparición de tecnología más barata, la introducción de productos nuevos y más baratos por parte de los competidores en el mercado.
Análisis de cartera: matriz del grupo asesor de Boston
El análisis estratégico de la empresa se denomina análisis de cartera. Una cartera empresarial, o una cartera corporativa, es una colección de unidades comerciales relativamente independientes (SEB) propiedad de un propietario. El análisis de cartera es una herramienta mediante la cual la dirección de la empresa identifica y evalúa sus actividad económica para invertir en las áreas más rentables o prometedoras y reducir la inversión en proyectos ineficientes.
Al mismo tiempo, se evalúa el atractivo relativo de los mercados y la competitividad de la empresa en cada uno de estos mercados. Se supone que la cartera de la empresa debe estar equilibrada, es decir, se debe asegurar la combinación correcta de productos que necesitan capital para un mayor desarrollo con unidades económicas que tienen algún exceso de capital. El propósito del análisis de cartera es la coordinación de las estrategias comerciales y la distribución de las finanzas entre las unidades de negocios de la empresa.
El proceso de análisis normal incluye 4 etapas y se lleva a cabo de acuerdo con el siguiente esquema:
Nivel 1. Todas las actividades de la empresa se dividen en SEB.
Etapa 2. Se determina la competitividad relativa de las unidades de negocio individuales y las perspectivas de desarrollo de los respectivos mercados.
Etapa 3. Se desarrolla una estrategia para cada unidad de negocio y las unidades de negocio, con estrategias similares se combinan en grupos homogéneos.
Etapa 4. La Gerencia evalúa las estrategias de todas las divisiones en cuanto a su alineamiento con la estrategia corporativa, proporcional a la utilidad y recursos requeridos por cada división, utilizando matrices de análisis de cartera.
Boston Matrix se basa en un modelo de ciclo de vida del producto, según el cual un producto pasa por 4 etapas en su desarrollo:
1) Ingreso al mercado (producto - "signo de interrogación");
2) Crecimiento (producto - "estrella");
3) Madurez (producto - "vaca lechera");
4) Recesión (bienes - "perro"). Para evaluar la competitividad ciertos tipos las empresas utilizan 2 criterios: la tasa de crecimiento del mercado de la industria y la cuota de mercado relativa.
Zvezda son líderes del mercado. Generan importantes beneficios debido a su competitividad, pero también necesitan financiación para mantener una elevada cuota de mercado. "Signo de interrogación": los productos de este grupo pueden ser muy prometedores, ya que el mercado se expande, pero requieren fondos significativos para mantener el crecimiento. Respecto a este grupo de productos, es necesario decidir si aumentar la cuota de mercado de estos productos o dejar de financiarlos. Las "vacas de efectivo" son productos que pueden generar más ganancias de las necesarias para sostener su crecimiento.
Son la principal fuente de fondos para invertir en nuevo producto. Los "perros" son productos que tienen una desventaja de costos y no tienen espacio para crecer. La preservación de tales bienes está asociada con importantes gastos financieros con pocas posibilidades de mejora. No necesitan inversiones, si generan ganancias, es recomendable mantenerlos como parte de la empresa. Posible venta. Idealmente, una cartera equilibrada de una empresa debe incluir 2-3 bienes - "vacas", 1-2 - "estrellas", varios "signos de interrogación", como reserva para el futuro, una pequeña cantidad de bienes "perros".
Análisis de cartera basado en la matriz de McKinsey
La matriz se caracteriza en un esquema de coordenadas, uno de cuyos ejes es el atractivo de la industria en la que opera la SEB, y el otro eje es la posición competitiva de la SEB en la industria. Atractivo de la industria: rentabilidad, crecimiento de la industria, tamaño de la industria, estabilidad tecnológica. Posición competitiva en la industria: costes de producción, productividad, cuota de mercado. Horizontalmente, se traza la posición competitiva y verticalmente, el atractivo de la industria. Cada uno de los ejes se divide en 3 partes iguales, caracterizando el grado de atractivo de la industria (alto, medio, bajo) y el estado de la posición competitiva (bueno, medio, malo). Dentro de la matriz se asignan 9 casillas, acertando que indican qué lugar se les debe dar a la estrategia de la empresa en el futuro.
En relación a aquellos SEBs (productos) que cayeron en la casilla de “éxito”, la empresa debe aplicar una estrategia de desarrollo. Estos negocios están bien posicionados en industrias atractivas, por lo que el futuro claramente les pertenece. Los SEB (productos) que aparecen en el cuadro de "signo de interrogación" pueden tener un buen futuro, pero para ello la empresa debe hacer grandes esfuerzos para mejorar su posición competitiva. SEB pillado en la plaza" negocio rentable”es una fuente de dinero. Son muy importantes para mantener la vida normal de la empresa. Pero pueden morir, porque. el atractivo para las empresas de la industria en la que están ubicadas es bajo. Golpear la plaza mediana empresa” no dan la oportunidad de juzgar inequívocamente el destino futuro de la SEB. En relación con él, solo se puede tomar una decisión sobre la base del análisis del estado de toda la cartera de negocios (productos).
En cuanto a las SEB que cayeron en la casilla de la “derrota”, se puede concluir que se encuentran en una posición muy indeseable, requiriendo una intervención bastante rápida y eficaz para prevenir posibles consecuencias negativas graves para la empresa. La conveniencia de esta estrategia es invertir en SEB para mantener su posición y seguir la evolución del mercado. La "pantalla comercial" refleja los resultados del estudio para todas las unidades estratégicas de la empresa y, sobre esta base, forma la estrategia de mercado de la empresa en su conjunto.
Conclusiones para la estrategia sobre la matriz “McKinsey”:
1 - los recursos deben tomarse de los perdedores y dárselos a los ganadores, la posición de los ganadores se fortalece.
2 - "signos de interrogación" que la organización está tratando de convertir en ganadores.
3 - Los recursos se invierten en ganadores y "signos de interrogación". Con base en estos hallazgos, la organización elige una estrategia de desarrollo.
nueva economia
Cambios económicos y tecnológicos en las décadas de 1990 y 2000 fueron colosales. Han llevado a algunos economistas a referirse a estos cambios como la "Tercera Revolución Industrial". Por supuesto, la "tercera revolución industrial" es una ilusión. La revolución se puede atribuir a la década de 1980, además, no se puede llamar "industrial". Más bien, es una revolución "post-industrial". Marcó la transición a una economía de la información, a una economía del conocimiento, a una nueva economía.
Las tecnologías digitales y los nuevos medios de comunicación, Internet, la telefonía inalámbrica y, finalmente, la nueva telefonía inalámbrica que no requiere redes celulares se han convertido en un importante motor de la "nueva economía". Sin embargo, el triunfo de la nueva economía ha sido reemplazado más de una vez por el colapso. La nueva economía, al igual que las economías anteriores, es propensa a las crisis causadas por la aparición periódica de pesimismo y una caída en la actividad empresarial.
En la nueva economía, la fuente de valor es, en primer lugar, la información, por ejemplo, software en lugar de valores materiales. P. Romer señala que la característica principal del nuevo valor es una película, un libro, programa de computadora o sistemas empresariales- es que el costo inicial de su creación es muy alto, pero las copias posteriores cuestan muchas veces menos.
Economías a través de la reproducción unidas a relaciones complementarias entre varios tipos el conocimiento contribuye a un aumento sin precedentes en el nivel de productividad. Tecnologías digitales reducir el costo de reproducir valor a casi cero y facilitar la distribución global instantánea.
En el negocio de transformar los procesos administrativos y la forma en que las empresas toman decisiones, se avecinan cambios fundamentales, ya que las empresas tendrán que pasar a procesos de comunicación electrónica de alta velocidad, a la toma de decisiones en tiempo real.
Competencia y aumento de la variabilidad ambiental
Nuevo Tecnologías de la información, en lugar de convertirse en la fuente de riqueza extraordinaria que muchos esperaban, aumentó la competencia y redujo la rentabilidad en todas las industrias. Comercio electrónico redujo las barreras de entrada y amplió la cobertura geográfica de los mercados, aumentó la transparencia de precios. Las tecnologías digitales, combinadas con los efectos de red, han creado mercados en los que el ganador se lo lleva todo, en los que se ha intensificado la competencia de precios.
La intensificación de la competencia está lejos de ser la única fuente de mayor volatilidad en el entorno empresarial. Aceleración cambio tecnológico se convirtió razón principal imprevisibilidad Escalada nokia y declive motorola en la industria teléfonos móviles da evidencia vívida de la crueldad de las fuerzas de destrucción creativa, sobre las cuales escribió J. Schumpeter. La incertidumbre económica y la volatilidad se manifiestan en la volatilidad de los precios en múltiples mercados.
Influencia de los grupos sociales
Eventos de la década de 2000 contribuyó a la confirmación de estas ideas y desacreditó la doctrina de maximización del valor de la empresa que dominó la década de 1990. En particular, algunos de los más elogiados en la década de 1990 las empresas que ejemplifican la maximización del valor para los accionistas se han convertido en víctimas ejemplares de la nueva década.
Como resultado, las demandas por una mayor responsabilidad social de las empresas comenzaron a sonar cada vez más fuerte. Las críticas más duras se dirigieron contra el sistema de pagos a la alta dirección, que llegó a ser considerado generoso hasta el punto de la obscenidad. Se han difundido expectativas en la sociedad de que las empresas deben expandir sus compromisos para considerar los intereses del personal, las comunidades locales, el entorno natural y el desarrollo económico del tercer mundo. S. Hart y K. Prahalad argumentan que tales iniciativas pueden allanar el camino para la innovación, el crecimiento y, en última instancia, el valor para los accionistas, en lugar de convertirse en una fuente de costos adicional.
Las expectativas sobre el papel social de las empresas son importantes para la relación entre los empleados y las empresas para las que trabajan. En el pasado, el empleo se consideraba principalmente como una fuente de seguridad economica y recompensa material. Pero las personas buscan cada vez más significado, identidad y compañía más allá de la ganancia financiera. Este “cambio de paradigma” tiene implicaciones importantes no solo para la gobernanza por recursos humanos pero también para la estrategia, los roles de gestión y la identidad corporativa.
El análisis estratégico se puede llevar a cabo tanto en relación con la propia organización como en relación con otras empresas. Sus acciones pueden analizarse en cuanto a beneficio y daño, sus capacidades pueden evaluarse en cuanto a su integridad y vacuidad, sus planes pueden estudiarse en términos de estrategia y táctica.
En base a esta visión, podemos construir más adecuadamente nuestra estrategia. Por lo tanto, el análisis estratégico no es solo la descomposición de un fenómeno en componentes separados, sino también su comprensión, la comprensión desde un cierto ángulo.
Consideraremos y analizaremos los principales enfoques y direcciones del análisis estratégico en el contexto de cambios y transformaciones en los procesos económicos.
Uno de los métodos populares de análisis estratégico es el método de Boston Consulting Group, la matriz de participación de mercado en crecimiento, desarrollada para ayudar a los gerentes de empresas multinacionales, multiproductos y multiproductos diversificados a diagnosticar la estrategia corporativa al proporcionar un análisis marco para calcular el producto óptimo o cartera de negocios. muchos otros herramientas administrativas no puede combinar la profundidad y la amplitud de la información de la forma en que lo hace la matriz de crecimiento-participación en la rotación del mercado en un documento conciso. Esta simplicidad permite que la matriz de cartera se use de manera simple y rápida para identificar áreas para un análisis más profundo.
Arroz. 1.1
Si bien la matriz de crecimiento de participación en el mercado es una herramienta conceptual que le permite identificar rápida y fácilmente áreas para un mayor análisis comparativo su principal desventaja es que la cuota de mercado relativa no permite evaluar correctamente la posición competitiva de la empresa (es decir, no existe una relación clara y definida entre la cuota de mercado y el nivel de ingresos de la empresa o ha crecido en su conjunto) .
El segundo método de análisis estratégico es la matriz de pantalla comercial de General Electric (Fig. 1.4), un método descriptivo que utiliza una estrategia de evaluación y regulación.
Consiste en una matriz que combina un análisis de fortalezas internas de una organización con un análisis del entorno externo de la industria para describir la situación competitiva de varias unidades organizacionales estratégicas y para guiar la asignación de recursos entre unidades organizacionales estratégicas.
El modelo de pantalla de negocios ofrece una mayor flexibilidad que la matriz de relación crecimiento-mercado. Esto se debe a dos razones: en primer lugar, se pueden incluir diferentes variables en las definiciones de estabilidad comercial y atractivo de la industria, lo que permite un análisis más detallado y, en segundo lugar, se pueden asignar diferentes pesos a las variables seleccionadas, lo que hace que la pantalla comercial sea más útil en cada situación única de cada unidad organizativa estratégica. Las desventajas de este método es la exhaustividad de las variables consideradas elegidas para determinar la estabilidad del negocio y el atractivo de la industria. Además, la elección de la significación de cada variable está sujeta a sesgos y errores. El uso del rendimiento del capital invertido como único punto de referencia no refleja completamente el desempeño de una empresa que compite en el mercado con otras entidades económicas.
Se ha generalizado el método de análisis de la industria (el modelo de las “cinco fuerzas”), que ofrece un análisis estructurado y una visión general de cualquier industria (Fig. 1.2)
Arroz. 1.2
El propósito de este método es identificar el potencial de desarrollo de la industria. El análisis de fuerzas competitivas se utiliza para identificar las principales fuentes de fuerzas competitivas y la fuerza correspondiente de estas influencias. El uso del modelo de las cinco fuerzas mejorará mucho el análisis del componente ambiental en la formulación de la estrategia y su aplicación práctica. Casa lado débil El modelo de las Cinco Fuerzas parte del supuesto de que la estructura económica de las industrias impulsa la competencia. Además, este marco está desarrollado para analizar las estrategias de unidades organizacionales individuales solamente, ya que las sinergias e interdependencias de la cartera del general nivel corporativo.
El método más popular de análisis estratégico es el análisis FODA o análisis TOWS, que es una abreviatura que consiste en las palabras: "fortalezas", "debilidades", "oportunidades" y "amenazas". El análisis FODA es un análogo de un análisis situacional más detallado, utilizado para evaluar la posible comparación de una estrategia organizacional, sus capacidades internas (es decir, fortalezas y debilidades) y las condiciones externas (es decir, sus oportunidades y amenazas).
Una de las ventajas más importantes del análisis FODA es su amplia aplicabilidad. Se puede utilizar para analizar una amplia variedad de puestos, incluidos gerentes individuales o tomadores de decisiones, equipos, proyectos, productos/servicios, áreas funcionales de una organización (p. ej., contabilidad, marketing, fabricación y ventas), Unidades de producción, corporaciones, conglomerados y mercados de productos. El análisis DAFO no requiere de recursos financieros o informáticos especiales, se puede realizar de forma rápida y con gran eficiencia sin necesidad de recopilar muchos datos. El modelo FODA es claramente un modelo descriptivo que no proporciona al analista recomendaciones estratégicas claras y bien articuladas. Un análisis FODA no proporcionará respuestas concretas al tomador de decisiones. Por el contrario, el método es una forma de organizar la información y determina las probabilidades de eventos potenciales, tanto positivos como negativos, como base para desarrollar la estrategia comercial y los planes operativos. Por lo general, como resultado del análisis, se ofrecen recomendaciones demasiado generalizadas y claramente manifestadas: proteger a la empresa de las amenazas, alinear las fortalezas de la empresa con sus capacidades o proteger a la empresa de las debilidades utilizando métodos y métodos de protección de la propiedad, estimulando la actividad creativa del personal de la empresa, desarrollando actividades de innovación.
Así, creemos que en la teoría y práctica de la planificación estratégica no existe una clasificación clara de los métodos de análisis estratégico y no existe el más óptimo. Además, la atribución de un método particular al análisis estratégico oa la elección estratégica suele ser muy condicional, ya que los métodos (modelos) en sí mismos son bastante universales. En el análisis estratégico, como se señaló anteriormente, la atención se centra en los aspectos cualitativos y sustantivos.
