Una tendencia popular en las empresas es el desarrollo del personal a través de capacitaciones y eventos corporativos. Cualquier organización o empresa tiene su propio personal, que consiste en profesionales en su campo. Además, no importa en absoluto qué puesto ocupa una persona: un simple empleado o un director de una empresa. Todos los empleados que trabajan en esta empresa se llaman personal, no importa de qué forma contrato de empleo concluyó con ellos. Para que la empresa pueda desempeñar sus funciones, es necesario desarrollar constantemente al personal, y en cualquier nivel. Sobre el empresas modernas de cualquier tamaño y nivel, existe un gerente de reclutamiento que se ocupa de la contratación y despido de los empleados, así como de su desarrollo en el lugar de trabajo. Al mismo tiempo, el desarrollo del personal es un concepto muy amplio, que incluye varias áreas. En primer lugar, para poder realizar todas las funciones, la empresa debe tener un personal dotado de personal, en el que no debe haber personas adicionales.

¿Qué es el desarrollo del personal?

Al mismo tiempo, la escasez de trabajadores puede afectar la eficiencia de la producción, por lo que el cálculo de puestos de trabajo debe basarse principalmente en consideraciones económicas.

En segundo lugar, cada empleado debe cumplir claramente con sus deberes, mientras que en las pequeñas empresas, los empleados deben ser intercambiables, en función de la viabilidad económica. En tercer lugar, la gestión del desarrollo del personal debe ser realizada por una persona que tenga previsión y la capacidad de pensar estratégicamente, prediciendo la eficacia de un empleado. Al mismo tiempo, los mejores empleados deben ser alentados no solo por los beneficios materiales, sino también por el crecimiento profesional y la carrera. En cuarto lugar, el proceso de formación de los empleados de la empresa debe realizarse de forma continua para que sus competencias profesionales experimenten cambios encaminados a mejorar. Todo tipo de cursos de formación. grandes empresas forman parte de la gestión del desarrollo profesional del personal y se llevan a cabo periódicamente en la propia organización. Los empleados de las pequeñas empresas, por regla general, reciben capacitaciones modernas en sitios especiales, donde se les enseña no solo a realizar bien y de manera competente sus tareas laborales, sino también a pensar creativamente.

Algunas empresas prefieren contratar empleados sin experiencia en su campo y están directamente involucrados en la formación ya en el proceso de trabajo. Pero la mayor parte de las empresas aún seleccionan trabajadores con experiencia en este campo de actividad, ya que es mucho más fácil orientarlos en la dirección correcta. Se cree que volver a capacitarse es más costoso que simplemente ofrecer nuevas habilidades, ya que las personas con ciertos conocimientos tienen sus propias ideas sobre el trabajo en esta área y es muy difícil cambiar el rumbo de su pensamiento. Por lo tanto, es más fácil capacitar a personas sin experiencia y convertirlas en líderes en producción. Como regla general, la formación del personal ocurre gradualmente, todos aprenden de sus errores. El cultivo de los empleados no se puede organizar rápidamente, de lo contrario, no se realizará de manera profesional. Es imposible reclutar de inmediato personas que hagan su trabajo de manera clara y sin problemas. Formar un equipo requiere tiempo y experiencia.

formación de personal

La estrategia de desarrollo del personal incluye varias definiciones, cada una de las cuales es importante.

1. Habiendo desarrollado correctamente los movimientos estratégicos, puede estar seguro de que el funcionamiento de la empresa se realizará dentro del marco previsto, mientras que todas las funciones comenzarán a realizarse de manera clara y sin problemas. Al desarrollar una estrategia, en primer lugar, no se deben tener en cuenta las perspectivas a corto plazo, sino a largo plazo para el desarrollo de la empresa, es decir, los planes de desarrollo deben desarrollarse con al menos varios años de anticipación.
2. La empresa necesita proporcionar a sus empleados capacitación, la aplicación de las habilidades adquiridas en la práctica, la oportunidad de demostrar su iniciativa y cualidades personales con el propósito de crecer en su carrera. Las nuevas tecnologías le permiten utilizar el máximo de oportunidades mientras invierte un mínimo de dinero.
3. Una empresa debe y puede proporcionar a un empleado un empleo alternativo si, por razones fuera de su control, el empleado no puede realizar su trabajo actual. responsabilidades funcionales Al mismo tiempo, debe tener confianza en el futuro y estar interesado en cumplir con los deberes que se le asignan.
4. Una estrategia a largo plazo debe, sobre todo, basarse en el potencial humano. Para ello, la administración de la empresa debe crear las condiciones para el crecimiento personal de cada empleado, a partir del deseo de crecer y cambiar para el mejor aspecto profesional.

El sistema retributivo debe contemplar todas las posibilidades del personal. Es necesario encontrar un enfoque individual para cada empleado, y el sistema de incentivos y bonificaciones debe ser individual. Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta, en primer lugar, la idoneidad profesional de cada empleado para su puesto y la capacidad de aportar ideas y generar nuevas oportunidades para su personalidad. En algunas empresas, para mejorar el panorama general, los empleados de todos los niveles de la escala profesional tienen derecho a participar en la toma de decisiones gerenciales, especialmente aquellas de las que depende el futuro de la empresa. Al mismo tiempo, los empleados de nivel inferior tienen derecho a expresar su opinión y la administración definitivamente los escuchará. Por regla general, la delegación de autoridad para administrar la empresa da un buen efecto. El desarrollo personal de cada empleado interesado al mismo tiempo tiene un ritmo rápido.

Formas y métodos de desarrollo de personal.

Un buen especialista nunca dirá que lo sabe todo en su campo de actividad. Por regla general, siempre está interesado en nuevas investigaciones y tecnologías en su campo de conocimiento, y estará feliz de aprender nuevas técnicas. Dichos empleados siempre tienen éxito porque, además de la experiencia, también se necesitan nuevos conocimientos. Desarrollo moderno la tecnología avanza a un ritmo tan rápido que si no aprende constantemente y aprende algo nuevo, en unos pocos años, incluso muchos años de experiencia en este campo serán innecesarios y poco interesantes. Por lo tanto, las formas y métodos de desarrollo del personal incluyen, en primer lugar, diferentes tipos formación de los empleados. Al mismo tiempo, todo empleado debe tener derecho a elegir. A menudo se practica el llamado proceso de aprendizaje incremental. Inicialmente, estos pueden ser entrenamientos introductorios, después de un cierto período de tiempo, cursos de actualización, luego, entrenamientos para el crecimiento personal y profesional. Pueden tener lugar no solo en su propia empresa, sino también con un viaje a otra ciudad o incluso a otro país.

Hay muchos ejemplos cuando los empleados de organizaciones privadas, incluidas las instituciones de diagnóstico médico, asisten anualmente a sesiones de capacitación con viajes a otras ciudades e incluso países para mejorar sus habilidades. Como regla general, la mayor parte de tales capacitaciones se realiza a expensas del propio empleado. Pero para continuar trabajando al nivel adecuado, no tiene otra opción, de lo contrario simplemente se caerá fuera de la corriente, ya que todos los días se desarrollan muchos nuevos logros técnicos en el mundo que pueden convertir cualquier campo de actividad en su cabeza. La seria competencia en casi todas las áreas de actividad ha llevado a que los principios básicos del desarrollo del personal incluyan no solo la capacitación y el crecimiento personal de cada empleado, sino también la capacidad de la administración para identificar el "eslabón débil" en la cadena de empleados, lo que lleva a toda la empresa al nivel más bajo. Habiendo identificado a dicho empleado, los gerentes tienen todo el derecho de rescindir sin piedad el contrato de trabajo con él, de lo contrario, las consecuencias pueden ser desastrosas.

Tal "eslabón débil" puede ser una persona que no quiere mejorar, que cree que ya es un empleado valioso. También puede ser un empleado que, en condiciones de feroz competencia en el mercado laboral, se considere indispensable, por lo que cumple incorrectamente con su responsabilidades laborales y viola la disciplina laboral. Las diferentes direcciones de la esfera de actividad no solo no lo ayudan a mejorar, sino que, por el contrario, lo hacen más vulnerable e inútil. Las empresas prefieren dejar a esos empleados, incluso si su partida puede ser muy dolorosa para otros miembros del equipo. En las grandes empresas, en el marco del departamento de personal, se lleva a cabo un análisis del sistema de desarrollo del personal. Para ello, se toma como unidad de cuenta a cada empleado, y como unidad global a todo el mercado en el que opera la propia organización. Cada empresa necesita únicamente personal altamente cualificado capaz de realizar su trabajo con fluidez y precisión.

Análisis del sistema de desarrollo de personal.

Al mismo tiempo, las tareas de desarrollo del personal son muy claras: cada empleado debe cumplir con sus deberes funcionales, observar la disciplina laboral y mejorarse a sí mismo. Pero, como sucede a menudo en la práctica, las personas están todas vivas, pueden enfermarse, no tener ganas ni oportunidad de trabajar con claridad, al final tienen mal humor. Si tales metamorfosis ocurren sistemáticamente, esto puede significar que el empleado ha perdido interés en su trabajo. Contrariamente a la creencia popular, esto puede ser culpa del empleador. ¿Por qué? Porque el programa de desarrollo de personal incluye brindar interés por el desempeño del trabajo.

Si una persona realiza las mismas acciones día tras día, sin poder crecer en escala de la carrera, al no tener la experiencia ni la educación adecuada, su interés y deseo por trabajar se desvanece y comienza a hacer daño, no haciendo bien su trabajo. El sistema de desarrollo de personal como un todo opera de una forma u otra en cada empresa de cualquier nivel. Al mismo tiempo, es importante que la gerencia entienda que invertir dinero en el proceso de aprendizaje tiene perspectivas de gran alcance, porque la competencia de las empresas obliga a los gerentes administrativos a buscar opciones de inversiones rentables en sus empleados, y esto no es solo capacitación. , sino también un sistema de incentivos y recompensas. El desarrollo profesional del personal incluye varios factores, con el desarrollo de cada uno de los cuales la empresa puede tener confianza en el futuro. Estos factores incluyen la formación in situ para los nuevos empleados. Este es conocido por ser el proceso más rentable y menos costoso. Como regla general, para dicha capacitación, es suficiente asignar un mentor experimentado a un nuevo empleado y, después de un tiempo, será experto en casi todos los asuntos.

Érase una vez, el trabajo con personal consistía exclusivamente en actividades de reclutamiento y selección de mano de obra. La idea era que si lograbas encontrar las personas adecuadas para que puedan hacer el trabajo. Organizaciones modernas Aquellos que están bien ubicados en la gestión creen que reclutar a las personas adecuadas es solo el comienzo, mientras que la mayoría de los recursos de la organización son objetos tangibles, cuyo valor disminuye con el tiempo debido a la depreciación, el valor de los recursos humanos a lo largo de los años puede y debe aumentar Así, tanto en beneficio de la propia organización como en beneficio personal de todo el personal, la dirección de la organización debe trabajar constantemente para aumentar su potencial en todas las formas posibles.

La transición a las relaciones de mercado significa una alta dinámica de cambios en los requisitos para los parámetros de calidad de la fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, se revelan cambios importantes en relación con el papel y la importancia de los componentes individuales de su calidad. En la actualidad, la situación es tal que la educación, y no tanto la general como la profesional, se está convirtiendo en un elemento definitorio que configura las características cualitativas de la fuerza de trabajo. Las grandes organizaciones están aumentando las inversiones en capacitación de personal, ya que el mercado externo y el sistema de capacitación satisfacen cada vez menos las necesidades de las industrias de alta tecnología. Esto también se ve facilitado por el acortamiento del ciclo de producción y vida útil de los bienes, su cambio frecuente, que requiere nuevas calificaciones. No en vano, muchas organizaciones consideran que aumentar la inversión en el desarrollo del personal es el factor principal en la lucha competitiva.

El programa de desarrollo de personal contribuye a la formación de una fuerza laboral con mayores habilidades y fuerte motivación para desempeñar las tareas que enfrenta la organización. Naturalmente, esto conduce a un aumento de la productividad y, por tanto, a un aumento del valor de los recursos humanos de la organización. Por lo tanto, las actividades de desarrollo del personal deben considerarse como una inversión en los activos intangibles de la organización. El objeto de tales inversiones, a diferencia de las inversiones en elementos de propiedad y activos financieros, son los empleados de la organización (pero no los propietarios del capital).

La renovación constante es hoy la única estrategia de la organización y de los empleados para hacer frente adecuadamente a las dificultades previstas en el futuro. La tarea principal del desarrollo del personal radica en el proceso decidido de capacitación avanzada para actividades especiales, en el aumento de la movilidad dentro de la producción y el empleo de los empleados.

Durante mucho tiempo, la formación básica en las instituciones educativas estuvo fuera del alcance de la política de personal, ya que la organización se ocupaba de los prefabricados. mano de obra. Pero la necesidad de crear un núcleo potencial de personal dicta la necesidad de cambiar esta situación, en la medida en que los estudiantes son objeto de influencia por parte de las empresas, la formación básica se convierte en una dirección completa de la política de personal.

La adaptación como dirección de la política de personal ya no está asociada solo con un período corto después de contratar a un empleado. Si la empresa influye activamente en el proceso de formación básica, la adaptación comienza incluso durante el período de formación. La necesidad de formación continua lleva a que las medidas de adaptación del personal a las exigencias de la producción continúen a lo largo de la operación de la empresa.

En gran medida, la dirección de la política de personal como la promoción está cambiando. Los movimientos horizontales se vuelven una característica no menos importante del desarrollo del personal que los verticales.

El avance vertical y horizontal en las condiciones de producción dinámica sólo es posible a condición de una formación avanzada como regulador permanente. Además, en función del tiempo dedicado y la frecuencia, hay que reconocer que la formación avanzada se está convirtiendo en un área prioritaria de la política de personal, cubriendo una parte cada vez mayor de la plantilla.

La selección, cada vez más basada en amplios sistemas de evaluación de la fuerza laboral, se está convirtiendo en un regulador permanente del desarrollo del personal. En otras palabras, en las condiciones del proceso de innovación, la selección se convierte en la base no tanto de la contratación como de todas las fases de ascenso y formación avanzada. Además, se pasa de la selección (evaluación) de la mano de obra terminada a la selección de potencial, es decir, si se me permite decirlo, a la selección de productos semiterminados.

Relevancia del tema de investigación. Las actividades de desarrollo del personal deben verse como una inversión en los activos intangibles de la organización. Los programas de desarrollo de personal contribuyen a la formación de una fuerza de trabajo con mayores habilidades y fuerte motivación para desempeñar las tareas que enfrenta la organización, lo que conduce a una mayor productividad y, por ende, a un aumento en el valor de los recursos humanos de la organización.

El propósito de este trabajo es estudiar los fundamentos teóricos, principios y métodos para la formación de un sistema de desarrollo de personal y desarrollar recomendaciones para la formación de un sistema para el desarrollo y gestión de una carrera laboral en una organización (sobre el ejemplo de un cadena de tiendas de la marca "Muebles a Tu Hogar").

Para lograr este objetivo, el trabajo prevé la solución del siguiente conjunto de tareas:

1. Considerar los fundamentos teóricos para la formación de un sistema de desarrollo de personas;

2. Describir los métodos, formas y principios de la formación del personal, la planificación de la carrera del personal y la formación de una reserva de personal;

3. Describa las actividades de la red de tiendas de marca "Muebles para su hogar" (IP Stupinskaya);

4. Analizar el sistema de gestión y desarrollo del personal en la organización de que se trate;

6. Desarrollar un modelo de un nuevo sistema motivacional en la organización;

7. Desarrollar un plan de desarrollo de carrera para el personal de las tiendas de la marca Mebel Vash Domu y brindar recomendaciones para su implementación;

El objeto del estudio es la red de tiendas de marca "Muebles para tu hogar" (SP Stupinskaya).

El tema del estudio es el sistema de desarrollo del personal en la red de tiendas de marca "Muebles para tu hogar" (IP Stupinskaya).

Graduación trabajo calificado Se utilizaron métodos: el método de análisis de sistemas, el método de observación participante, el método de análisis de documentos.

La base de información del estudio está representada por monografías y trabajos individuales de autores nacionales y extranjeros sobre los problemas de formación de un sistema de desarrollo de personal, tales como: T.V. Lavrina, A.A. Tyutin, Nevada Bogomolova, N. I. Tereshchuk, E.V. Maslov, D. A. Novikov, L. S. Shakhovskaya.

La importancia práctica del trabajo radica en el hecho de que los resultados obtenidos en el proceso de investigación y las conclusiones basadas en ellos pueden usarse en investigaciones científicas adicionales del sistema de desarrollo de personal, así como en las actividades de la marca Mebel Vash Dom. red de tiendas.

estructura de trabajo

La introducción discute la relevancia del tema de investigación, la situación del problema, el objeto y el sujeto de la investigación, el propósito, los objetivos, los métodos de investigación, se indica el significado práctico de la investigación y se presenta la estructura del trabajo.

El Capítulo 1 “Fundamentos teóricos para la formación de un sistema de desarrollo de personal en una organización” presenta el concepto y esencia de la formación como componente esencial del proceso de desarrollo del personal, se estudian los principios de formación de un personal de reserva y la planificación del desarrollo de carrera.

El Capítulo 2 "Análisis del sistema de desarrollo del personal en una organización (usando el ejemplo de las tiendas de la marca Furniture to Your Home" (IP Stupinskaya)) presenta una descripción general de la red de tiendas de la marca "Furniture to Your Home", analiza el sistema de gestión y el sistema de desarrollo de personal.

En el capítulo 3 "Recomendaciones para la formación de un sistema de desarrollo de personal en una organización (utilizando el ejemplo de las tiendas de la marca Furniture to Your Home" (IP Stupinskaya), un modelo de un nuevo sistema motivacional para el "Muebles para tu hogar" (IP Stupinskaya) tiendas de marca se ha desarrollado, y principios para el sistema de gestión de carrera de formación y presentó un plan de carrera para la cadena de tiendas de marca "Muebles para su hogar" (IP Stupinskaya).

Capítulo 1. Fundamentos teóricos para la formación de un sistema de desarrollo de personal en una organización

1.1 La formación como componente esencial del proceso de desarrollo del personal

hoy a las economía rusa existe una gran demanda de jóvenes profesionales que estén listos para ocupar puestos serios en empresas privadas. Sin embargo, según los empleadores, nuestras universidades no pueden producir un graduado apto para uso inmediato.

Las empresas modernas tienden a contratar gente joven. Esto se explica tanto por la recuperación económica del país como por la necesidad de compensar la salida natural de personal experimentado. Al mismo tiempo, la contratación de jóvenes especialistas en últimos años se convirtieron no solo en empresas del ámbito comercial, de servicios, financiero, sino también en empresas del sector real.

Sin embargo, la gran mayoría de las empresas de hoy no esperan que la educación recibida en la universidad permita que un joven especialista se involucre de inmediato en el trabajo. Los empleadores perciben a un graduado universitario solo como un material de partida para capacitar a un especialista de pleno derecho. Los conocimientos adquiridos en la universidad son considerados por las empresas solo como un punto de partida para la educación superior. joven especialista; un factor cada vez más importante en la evaluación de un empleado potencial es su capacidad y deseo de adaptarse, aprender y desarrollarse profesionalmente.

La educación es un proceso de interacción especialmente organizado y controlado entre maestros y estudiantes, destinado a dominar conocimientos, habilidades y capacidades, dar forma a una visión del mundo, desarrollar la fuerza mental y el potencial de los estudiantes, desarrollar y consolidar habilidades de autoeducación de acuerdo con las metas establecidas. .

Consideremos esta definición con más detalle.

En primer lugar, el aprendizaje es un proceso especialmente organizado, es decir, no surge por sí mismo y no puede tener lugar por sí solo, su eficacia estará determinada por muchos factores, en primer lugar, por la profesionalidad del gestor que organiza el proceso.

En segundo lugar, como cualquier proceso organizado, se organiza de acuerdo con los objetivos establecidos, por ejemplo, la formación profesional del personal es un proceso para mejorar el conocimiento y la competencia, las habilidades y capacidades de los empleados, su actividad creativa.

Sin embargo, el proceso de aprendizaje puede perseguir muchos otros objetivos. Cada organización determina por sí misma con qué propósito lleva a cabo el proceso de aprendizaje, qué tareas se establece.

En tercer lugar, la elección de los métodos de enseñanza estará determinada por los objetivos para los que se organiza el proceso.

El proceso educativo es un conjunto de procesos educativos y educativos y autodidactas encaminados a la solución de los problemas de educación, crianza y desarrollo personal.

Se debe prestar especial atención en esta definición a dos detalles:

En primer lugar, el proceso educativo consta de dos elementos: procesos educativos y autodidactas. Están interconectados, no pueden ejecutar uno sin el otro y cada uno determina el orden en que se ejecuta el otro.

En segundo lugar, el proceso educativo se orienta a la solución de tres problemas: educativo, de crianza y de desarrollo. Es la presencia de tres tareas del proceso educativo lo que permite determinar sus objetivos. Consideremos cada una de las tareas por separado.

La tarea educativa del proceso de aprendizaje es una orientación hacia la asimilación de conocimientos, destrezas y habilidades por parte del alumno. De acuerdo con esta tarea, se determina qué exactamente se capacitará al personal. El proceso educativo puede perseguir un solo objetivo: la adquisición y asimilación de conocimientos, habilidades y destrezas. Este enfoque del aprendizaje se ha generalizado en el pasado. Para esta tarea juega un papel decisivo el uso de dos procesos: el educativo y el autodidacta. La exclusión de alguno de ellos puede reducir significativamente la calidad de la formación.

La tarea educativa se centra en el desarrollo de determinadas cualidades personales y rasgos de carácter en el alumno. En las organizaciones, esta tarea se puede implementar para lograr una variedad de objetivos, por ejemplo, aumentar la lealtad del personal, mejorar el clima psicológico al reducir el conflicto entre los empleados y muchos otros.

La tarea de desarrollo es la orientación del proceso educativo a las capacidades potenciales de una persona y su implementación. En el concepto de educación para el desarrollo, el estudiante no es considerado como un objeto de las influencias docentes del maestro, sino como un objeto de aprendizaje que cambia a sí mismo.

Las tareas enumeradas del proceso de aprendizaje determinan muchas áreas de su aplicación. La prioridad de determinadas tareas en la formación dependerá de lo que se marque la organización. Cada organización determina por sí misma para qué realiza la capacitación, pero sin embargo, es posible señalar los objetivos principales para los cuales se puede llevar a cabo el proceso de capacitación:

mejora de la calidad recursos humanos,

Mejorar la calidad de los productos o servicios producidos por la organización,

Implementación de cambios organizacionales, incluida la adaptación a condiciones cambiantes ambiente externo,

· personal de desarrollo,

mejorar el sistema de comunicación en la organización,

formación de la cultura organizacional,

Aumentar el nivel de lealtad hacia la organización.

Mejorar la calidad de los recursos humanos es concepto complejo, que incluye dos elementos principales: la adquisición de los conocimientos, habilidades y destrezas básicos por parte del personal, así como el desarrollo de las cualidades necesarias para el más eficaz desempeño de sus funciones.

En el entorno actual que cambia rápidamente, muchas organizaciones enfrentan el desafío de implementar el cambio. Estos pueden ser una variedad de cambios: organizacionales, tecnológicos, cambio de la alta dirección de la empresa, y muchos otros. Para implementar estos cambios se requiere tanto de un plan de desarrollo estratégico como de una estructura de gestión organizacional óptima, pero, sobre todo, se necesita personal calificado, capaz de asumir responsabilidades y tomar decisiones. Esto es especialmente cierto para el liderazgo. La efectividad de la implementación de cualquier innovación en una organización, independientemente de su tipo, está determinada por el grado de interés y participación de los estratos medios y bajos. nivel administrativo. Es decir, el proceso de aprendizaje debe ante todo ayudar a los gerentes a superar una serie de cualidades que dificultan la implementación de cambios: estos son el conservadurismo, la adherencia a un orden establecido, la adherencia estricta a un orden establecido, la tendencia a mantener relaciones jerárquicas en un orden invariable. formulario.

El desarrollo de personal es un crecimiento profesional, personal y de carrera administrado. Los objetivos últimos de este proceso son el aumento del nivel profesional de los empleados de acuerdo con los objetivos de la organización y la formación de una reserva interna de personal. Las siguientes características son fundamentales a la hora de planificar una carrera y crear una reserva de personal: la disponibilidad de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios y las cualidades personales necesarias. Ambos pueden ser desarrollados a través de la implementación de una tarea particular del proceso educativo.

Puede aumentar la lealtad de los empleados a la organización mediante la formación. Para esto, se pueden utilizar una variedad de métodos y condiciones de entrenamiento. Por ejemplo, la lealtad de una organización puede incrementarse a través de la difusión de información sobre sus buenas obras. El uso de la formación ya en el momento de la contratación puede garantizar un despido “sin dolor” de un empleado. "Sin dolor" se refiere a tal despido de un empleado en el que no tiene el deseo de vengarse de la organización, causándole daños a toda costa.

Así, la formación del personal en una organización es un proceso complejo que se plantea tres tareas principales: educativa, de desarrollo y educativa. Esto proporciona una gran cantidad de objetivos que se pueden lograr a través de la capacitación del personal. Algunos de ellos pueden resolverse incluso sin una atención especial del gerente que organiza el proceso de aprendizaje.

En la práctica moderna, las empresas utilizan diferentes tipos organización del proceso de aprendizaje. Hay una gran cantidad de ellos. Se pueden clasificar según varias bases.

Según la sede, se distinguen la formación interna y la formación externa.

La capacitación interna se lleva a cabo en el territorio de la organización, externa, con una visita a una organización especial involucrada en la capacitación del personal. Cada uno de estos dos tipos de entrenamiento tiene sus propias ventajas y desventajas. La elección de la formación interna permitirá organizar el proceso de aprendizaje en el puesto de trabajo o de forma que el tiempo de despido de los empleados sea mínimo; Otro beneficio de la capacitación interna es que la organización no tiene que pagar por la construcción de un centro de capacitación. La elección de la formación externa, por el contrario, distrae al personal del trabajo, pero esto también puede considerarse en el lado positivo. Un cambio de ambiente y tipo de actividad (desde el desempeño de funciones directas hasta la capacitación) puede servir como descanso para los empleados de la organización.

En forma de clases - conferencias, seminarios y capacitaciones.

Conferencia (del latín lectio - lectura), presentación sistemática y consistente material educativo, cualquier pregunta, tema, sección, materia, métodos de la ciencia. Los principales requisitos para la conferencia: carácter científico, contenido ideológico, accesibilidad, unidad de forma y contenido, presentación emocional, conexión orgánica con otros tipos de sesiones de capacitación: seminarios, prácticas industriales, etc.

Seminario (del latín seminarium - guardería, figurativo - escuela), uno de los principales tipos de ejercicios prácticos educativos, que consiste en la discusión por parte de los estudiantes de mensajes, informes elaborados por ellos basados ​​​​en los resultados de la investigación educativa. Los seminarios también se utilizan como una forma independiente de sesiones de formación temáticas no relacionadas con conferencias.

Capacitación (del inglés entrenar - enseñar, educar) - una capacitación o mejora sistemática de ciertas habilidades y comportamiento de los participantes en la capacitación.

La diferencia entre ellos es enorme: en un seminario, se comparte algún conocimiento con los participantes, mientras que en una capacitación, los participantes desarrollan habilidades. En consecuencia, la capacitación incluye una serie de ejercicios de capacitación que permiten a los participantes consolidar sus habilidades y recibir retroalimentación del facilitador: exactamente qué están haciendo bien y qué no. La presencia de una parte tan práctica determina la segunda característica de las capacitaciones: generalmente son más largas que los seminarios, pueden durar hasta varios días, aunque todo depende de los objetivos que el capacitador planea alcanzar.

De acuerdo con el objeto de la capacitación: capacitaciones corporativas (seminarios, conferencias) y abiertas. Entrenamiento corporativo(seminario, curso de conferencias) es una forma de capacitación en la que la lección se desarrolla para una organización particular, teniendo en cuenta sus características. Pueden ser tanto externos (las clases son ordenadas por una organización especial) como internos (por ejemplo, en una universidad corporativa). Una formación empresarial cualificada, aunque no sea una formación especializada en formación de equipos, sigue contribuyendo a la formación de equipos. Los participantes en el proceso de formación se incluyen en actividades comunes, a menudo radicalmente diferentes de las actividades cotidianas, se conocen mejor, tienen la oportunidad, bajo la dirección competente de un formador, incluso de resolver conflictos de producción que se han acumulado durante el trabajo conjunto. Es decir, un coach corporativo competente, independientemente de cuál sea su objetivo principal, mejorará las relaciones en el equipo. La formación abierta (seminario, curso de conferencias) es una forma de formación en la que la lección se desarrolla sin tener en cuenta las características de las organizaciones. Tales clases solo pueden ser externas y siempre con la participación de un entrenador. En una formación abierta, a diferencia de una corporativa, no suele participar todo el equipo. A menudo basta con formar a dos o tres empleados, que luego podrán transmitir de forma eficaz la esencia de la formación al resto del equipo. Pero al mismo tiempo, debe tenerse en cuenta que los diferentes niveles de habilidad en el equipo pueden conducir a un desajuste. Esta situación genera una gran inestabilidad y puede derivar en conflictos.

Según el objeto de la formación, la formación también puede clasificarse en formación para la alta dirección, formación para los mandos intermedios y formación para los ejecutores directos. La capacitación de varias categorías de trabajadores debe basarse en objetivos completamente diferentes, por lo que la capacitación de los artistas conducirá, en primer lugar, a mejorar la calidad de los productos y la seguridad económica y técnica de la organización; la formación de los mandos intermedios contribuye a la fácil implementación de los cambios en la empresa; la formación de la alta dirección cambiará los aspectos generales de la gestión de la organización. Cabe señalar el siguiente patrón inherente a la sociedad rusa moderna. La alta motivación por la educación y la autoeducación es característica de la alta dirección, y está cayendo gradualmente. Aquellos. cuanto más bajo sea el lugar del empleado en la jerarquía organizacional, menor será su motivación para la educación y la autoeducación. Así, cuanto más atención se debe prestar a la educación de los trabajadores, menor es la posición en la organización y en la sociedad y menor el nivel de educación que tienen.

Según el tema de la formación, con la participación de un formador y sin participación. Más a menudo, las clases se llevan a cabo con la participación de un capacitador (estos son métodos de capacitación de personal como sesiones informativas de producción, conferencias, juegos de negocios, análisis de situaciones específicas de producción, conferencias y seminarios), pero la presencia de un capacitador profesional no es necesaria. todo lo necesario. En este caso, son aplicables los siguientes métodos: cambiar el lugar de trabajo, formar grupos para el intercambio de experiencias, crear círculos de calidad y otros métodos.

Los métodos de capacitación del personal son las formas en que se logra el dominio de los conocimientos, habilidades y destrezas de los estudiantes.

Tal variedad de tipos y formas del proceso de aprendizaje permite a las organizaciones elegir la más adecuada para ellos en el momento y bajo ciertas condiciones imperantes, permitiéndoles alcanzar sus objetivos. Es decir, la elección del tipo y forma del proceso de aprendizaje debe estar determinada por las condiciones específicas en las que opera la organización y los objetivos que se lograrán a través del proceso de aprendizaje. La elección incorrecta del tipo y forma de capacitación puede anular el efecto positivo de las actividades. La eficacia de tales inversiones en personal será insignificante o incluso puede reducir a cero el efecto sinérgico en la organización o hacerlo negativo. Y viceversa, Buena elección el tipo y la forma del proceso de aprendizaje pueden mejorar significativamente el clima psicológico en la organización, resolver las contradicciones interpersonales.

Para que la efectividad del proceso de aprendizaje sea alta, debe prepararse y llevarse a cabo adecuadamente. Existen las siguientes etapas del proceso de aprendizaje:

Establecer metas de aprendizaje

Determinación de la necesidad de formación.

Un conjunto de medidas preparatorias.

El aprendizaje en sí

comprobando los conocimientos adquiridos,

Evaluación de la eficacia de la formación.

Al organizar el proceso de aprendizaje, es importante formular correctamente los objetivos de aprendizaje. Como cualquier objetivo en las actividades de gestión, deben cumplir con el principio SMART (abreviatura de las palabras Específico - específico, Medible - medible, Acordado - consistente, Realista - realista, Relacionado con el tiempo - definido en el tiempo).

Los estándares de desempeño deben ser medibles para que no haya disputas sobre el éxito (o no) en el logro de los mismos. Los estándares de desempeño deben ser acordados. Si los empleados no están de acuerdo con los estándares, creyéndolos demasiado difíciles, tienen un incentivo para fallar para demostrar que tienen razón. No es prudente establecer tareas, ignorando por completo la opinión de los artistas. Los estándares de desempeño deben ser realistas y alcanzables. Los estándares de desempeño deben estar acotados en el tiempo, es decir, se sabe en qué punto deben alcanzarse.

pero aparte de características generales metas, los objetivos de aprendizaje se caracterizan por las siguientes características: las metas sirven como guía en el desarrollo del contenido de los programas de capacitación; le permiten determinar con precisión los requisitos para los estudiantes; determinan la forma de organización del proceso de aprendizaje y las prioridades en las actividades del sujeto de aprendizaje y los organizadores del proceso de aprendizaje; sirven como base para la posterior evaluación de la eficacia de la formación.

Deben comunicarse a todos los empleados del grupo objetivo. Esto es necesario para que las personas entiendan por qué se les enseña, se sientan responsables.

La definición de objetivos de aprendizaje es un punto estratégico en la organización del sistema de aprendizaje en una organización. En particular, según los objetivos establecidos, se forma un concepto general de programas de capacitación, se desarrollan modelos apropiados y tecnologías de enseñanza. Sin embargo, antes de embarcarse en el desarrollo de programas de capacitación, es necesario determinar las necesidades de capacitación del personal de la organización.

La necesidad de capacitación debe determinarse en dos aspectos principales: cualitativo (qué enseñar, qué habilidades desarrollar) y cuantitativo (cuántos empleados de diferentes categorías necesitan ser capacitados). La evaluación de las necesidades de formación puede identificarse mediante los siguientes métodos:

1. Evaluación de la información sobre los empleados disponible en el servicio de personal (antigüedad, experiencia laboral, educación básica, si el empleado ha participado previamente en programas de capacitación o capacitación avanzada, etc.);

2. Evaluación anual de desempeño (certificación). En el curso de la evaluación anual del desempeño (certificación), se pueden encontrar no solo las fortalezas, sino también las debilidades en el trabajo de una persona en particular. Por ejemplo, notas bajas para empleados de un determinado grupo profesional en la columna " conocimientos profesionales" muestran que para esta categoría de trabajadores se ha identificado una necesidad de formación.

3. Análisis de planes a largo y corto plazo de la organización y planes de unidades individuales y determinación del nivel de calificación y capacitación profesional del personal necesario para su implementación exitosa.

4.Observación del trabajo del personal y análisis de los problemas que dificultan el trabajo efectivo. Si los errores, los errores de cálculo ocurren regularmente en el trabajo del personal, lo que lleva a un trabajo deficiente, matrimonio, violaciones de seguridad, pérdidas de tiempo irrazonablemente grandes, entonces esta información puede usarse para justificar una solicitud de capacitación del personal y en la preparación de programas de capacitación.

5. Recogida y análisis de solicitudes de formación de personal de los jefes de departamento. Hoy en día es uno de los más comunes. organizaciones rusas métodos para determinar la necesidad de capacitación de los empleados.

6. Organización del trabajo con reserva de personal y trabajo de planificación de carrera.

7. Cambios en el trabajo, haciendo mayores exigencias en la calificación del personal.

8.Individualnye solicitudes y propuestas de empleados. Si un empleado está interesado en adquirir determinados conocimientos y habilidades, puede presentar una solicitud dirigida al responsable del departamento de formación, avalada por su jefe inmediato, indicando qué tipo de formación necesita.

9. Encuestas a empleados. Las encuestas de personal diseñadas para evaluar su necesidad de obtener nuevos conocimientos profesionales y desarrollo de habilidades permiten determinar con mayor precisión la necesidad de capacitación para categorías específicas de personal, departamentos específicos o empleados individuales. Las encuestas pueden cubrir toda la organización o departamentos individuales, pueden ser selectivas y cubrir solo una muestra representativa. Si el rango de encuestados es pequeño, puede usar el método de la entrevista.

10. Estudiar la experiencia de otras organizaciones. A menudo, la experiencia de competidores o empresas relacionadas proporciona pistas importantes relacionadas con la necesidad de capacitación de una categoría particular de personal para mantener el nivel de competitividad requerido.

Sobre la base de las necesidades de formación identificadas, se lleva a cabo un conjunto de actividades preparatorias.

Una parte obligatoria en él es la definición del contenido, formas y métodos de enseñanza. El contenido debe estar determinado por las tareas a las que se enfrenta la organización a corto y medio plazo. A las caracteristicas mas importantes el material estudiado incluye su contenido, complejidad y grado de estructura. Estas tres características y objetivos de aprendizaje determinan las formas y métodos de aprendizaje.

El conjunto de actividades preparatorias también incluye la definición de una empresa de formación, la preparación de programas de formación, un grupo de personas enviadas para la formación, la selección de profesores y otras actividades. Todos ellos pueden ser realizados tanto por los especialistas de la propia organización, como con la participación de un consultor externo.

El siguiente paso es el propio proceso de aprendizaje. Se construye sobre la base de objetivos de aprendizaje, necesidades de aprendizaje de calidad y programas preparados. Las condiciones juegan un papel importante en el proceso de aprendizaje: la sala debe adaptarse o adaptarse fácilmente para realizar clases en ella, se debe observar el régimen de temperatura, el régimen de iluminación y otros. Durante el proceso de aprendizaje, también se debe asegurar el seguimiento continuo de la asistencia, la correcta implementación del plan de estudios y la provisión de todo lo necesario a los estudiantes.

El siguiente paso es poner a prueba los conocimientos adquiridos. Con la capacitación externa, es bastante difícil evaluar el conocimiento adquirido por los empleados, ya que la organización que realizó la capacitación está interesada en altos índices asimilación de conocimientos y pueden distorsionar los resultados de la evaluación, o pueden estar sesgados. En otros casos, se pueden evaluar los conocimientos adquiridos. Existen varios métodos para evaluar el conocimiento, por lo que, según la forma y los métodos de capacitación, los empleados pueden realizar una prueba, un examen, escribir algún trabajo (por ejemplo, un plan de negocios), un juego de negocios, se puede realizar una práctica (por ejemplo, ejemplo, cuando se desarrollan habilidades para hablar en público), la forma de evaluación de las habilidades adquiridas puede ser hablar en público ante el departamento estructural de la organización).

La etapa final del proceso de capacitación del personal es la evaluación de la eficacia del personal. Su objetivo principal es analizar el impacto de la formación en los resultados finales de toda la organización.

Es bastante difícil evaluar la eficacia del proceso de aprendizaje en términos de beneficio real, por lo que es posible evaluar la eficacia en función de indicadores cualitativos. Por lo tanto, algunos programas se llevan a cabo no para adquirir conocimientos, habilidades y destrezas, sino para formar un cierto tipo de pensamiento y comportamiento.

Para una evaluación cualitativa de la efectividad del proceso de aprendizaje, también se pueden usar métodos indirectos, como comparar los resultados de las pruebas realizadas antes y después de la capacitación, observar el comportamiento laboral de los empleados capacitados, observar la actitud del estudiante ante los cambios en la empresa, y otros.

La cuantificación también es posible. Pero también se basa en indicadores relativos, como la satisfacción de los alumnos con el plan de estudios, la valoración de la asimilación del material educativo, la eficacia en la satisfacción de las necesidades formativas de la empresa, expresados ​​con números del 0 al 1. A cada indicador se le asigna su propio coeficiente de importancia, que puede variar según la organización. Entonces el indicador integral se calcula como la media aritmética de los productos de estos indicadores por los coeficientes de importancia.

La evaluación de la efectividad del proceso de aprendizaje le permite resolver las siguientes tareas: monitorear la implementación de los puntos del programa del sistema de aprendizaje; análisis y corrección de debilidades; seguimiento de la eficiencia, calidad; seguimiento de la eficacia de la formación; desarrollo e implementación de medidas correctivas.

Cada organización que lleva a cabo la formación se esfuerza por maximizar su eficacia. Para lograr este objetivo, es necesario prestar suficiente atención a cada etapa del proceso de aprendizaje. Es probable que la falta de atención a cualquiera de los pasos anule todos los resultados de este o futuros procesos de capacitación del personal en la organización.

Entonces, el proceso de capacitación del personal es una parte integral de la política de personal de una organización exitosa, que puede perseguir una variedad de objetivos: mejorar la calidad de los recursos humanos, mejorar la calidad de los productos o servicios producidos por la organización, llevar a cabo la organización cambios, incluida la adaptación a las condiciones ambientales cambiantes, el desarrollo del personal, la mejora del sistema de comunicación en la organización, la formación de la cultura organizacional, el aumento del nivel de lealtad a la organización.

1.2 Formación de una reserva de personal

La gestión de carrera debe ser considerada como uno de los elementos estructurales más importantes del sistema de gestión de personal.

Una forma específica de crecimiento profesional para los gerentes es el trabajo con una reserva de gerentes. Trabajar con una reserva, como muchas otras tecnologías de recursos humanos, es complejo.

El trabajo decidido con la reserva le permite evitar la promoción espontánea de los empleados. Al mismo tiempo, se utilizan varios enfoques, formas y métodos de trabajo con la reserva para desarrollar el potencial de recursos humanos de la organización. La previsión de una nueva reserva para puestos directivos se orienta, en primer lugar, a los conceptos de política empresarial de medio y largo plazo.

La promoción está determinada no solo por las cualidades personales del empleado (educación, calificaciones, actitud hacia el trabajo, el sistema de motivaciones internas), sino también por condiciones objetivas, tales como:

1) el punto más alto de una carrera: la posición más alta que existe en una organización en particular bajo consideración;

2) duración de la carrera: el número de puestos en el camino desde el primer puesto ocupado por un individuo en la organización hasta el punto más alto;

3) indicador de nivel de posición - la relación entre el número de personas empleadas en el siguiente nivel jerárquico y el número de personas empleadas en el nivel jerárquico donde el individuo se encuentra en un momento dado de su carrera;

4) un indicador de movilidad potencial: la relación (en un cierto período de tiempo) del número de vacantes en el siguiente nivel jerárquico al número de personas empleadas en ese nivel jerárquico donde se encuentra el individuo.

La reserva de personal es un grupo de gerentes y especialistas con capacidad para administrar actividades que cumplen con los requisitos para un puesto de un rango particular, que han sido seleccionados y han recibido capacitación de calificación específica y sistemática.

Se distinguen los siguientes tipos de reserva:

1. Por tipo de actividad:

Reserva de desarrollo: un grupo de especialistas y gerentes que se preparan para trabajar en nuevas áreas (durante la diversificación de la producción, el desarrollo de nuevos productos y tecnologías). Estos empleados pueden elegir una de dos trayectorias profesionales, ya sea profesional o gerencial.

Reserva de funcionamiento: un grupo de especialistas y gerentes que deben garantizar el funcionamiento efectivo de la organización en el futuro. Estos empleados están enfocados en una carrera gerencial.

2. Por hora de cita:

Grupo A: estos son candidatos que pueden ser nominados para puestos más altos en el momento actual;

Grupo B: estos son candidatos que se prevé que sean nominados en los próximos 1 a 3 años

Principios de formación de reservas:

1. El principio de la pertinencia de la reserva. En la aplicación de este principio, debe tenerse en cuenta la necesidad real de cubrir los puestos, y la reserva de puestos debe formarse sobre la base de que el personal inscrito en ella tenga posibilidades reales de ascenso al puesto.

2. El principio de conformidad del candidato con el cargo y el tipo de reserva.

Al aplicar este principio, se deben tener en cuenta los requisitos de calificación del candidato para trabajar en un puesto en particular.

3. El principio de prospectiva del candidato.

Al aplicar este principio, se debe tener en cuenta lo siguiente:

Centrarse en el crecimiento profesional;

requisitos educativos; - envejecer; antigüedad en el cargo y dinámica de carrera en general;

Estado de salud.

A la hora de seleccionar candidatos a la reserva para puestos específicos, es necesario tener en cuenta no solo los requisitos generales, sino también los profesionales que debe cumplir el jefe de un determinado departamento, servicio, taller, sección, etc., así como las especificidades de los requisitos para la personalidad del candidato, en base a las situaciones de análisis en la unidad, tipo de cultura organizacional, etc.

Fuentes de reserva de personal para cargos directivos:

Empleados principales del aparato, subsidiarias de sociedades anónimas y empresas;

Jefe y principales especialistas;

Especialistas con formación adecuada y acreditados positivamente en actividades productivas;

Jóvenes profesionales que han completado con éxito una pasantía.

El primer nivel de la base de reserva de personal está formado por todos los especialistas que son jefes adjuntos de varios rangos. La base principal de la reserva está formada por líderes de varios rangos.

Etapas de trabajar con una reserva.

Previo al inicio del procedimiento de formación de la reserva, se deberán realizar los siguientes trabajos:

Previsión de cambios en la estructura del aparato;

Mejorar la promoción de los empleados en el servicio;

Determinación del grado de provisión con reserva de plazas de nomenclatura;

Determinar el grado de saturación de la reserva para cada puesto o grupo de puestos idénticos (cuántos candidatos de la reserva recaen en cada puesto o grupo de puestos).

El resultado de la ejecución de estos trabajos es la determinación de las necesidades actuales y futuras de la reserva. El número óptimo de reserva de personal se calcula de la siguiente manera:

1) se revela la necesidad de la empresa de personal de gestión a corto o largo plazo (hasta cinco años);

2) se determina el número real de la reserva actualmente formada de cada nivel, independientemente de dónde se formó este o aquel empleado inscrito en la reserva;

3) se determina el porcentaje aproximado de salida de la reserva de personal de empleados individuales, por ejemplo, por incumplimiento de un programa de formación individual en relación con la salida a otra área, etc.;

4) se determina el número de ejecutivos liberados como consecuencia de un cambio en la estructura de gestión, que pueden ser utilizados para actividades gerenciales en otras áreas.

Estos indicadores se ajustan durante todo el período de trabajo con él.

Para mejorar aún más el trabajo sobre la formación de la reserva, es necesario tener en cuenta lo siguiente Destacar al compilar listas de reserva. Debe ser:

1) se determinan las categorías de puestos que son básicos para crear una reserva para el jefe de una unidad en particular, se tiene en cuenta la diferenciación de la reserva según las características de la producción;

2) se prevé la posibilidad de elegir diputados para el grupo de líderes. Al seleccionar candidatos para la reserva de subjefes, el factor determinante debe ser la opinión de sus perspectivas de mayor crecimiento a través de las filas en todas las cualidades evaluadas;

3) se determina la responsabilidad personal de los gerentes por la colocación racional de una determinada categoría de personal. Por ejemplo, el jefe de tienda debe ser responsable de la colocación de capataces y jefes de sección en el taller, el jefe de empresa de la colocación de los jefes de tienda y el subjefe de personal de la empresa para la colocación. de subjefes de tiendas y divisiones de la empresa.

Formación y elaboración de la lista de reserva:

1) formación de una lista de candidatos para la reserva;

2) creación de una reserva para puestos específicos.

En el proceso de formación de una reserva, es necesario determinar:

Quiénes pueden y deben ser incluidos en las listas de candidatos a la reserva;

Cuál de los candidatos incluidos en las listas para la reserva necesita ser enseñado;

Qué forma de formación aplicar a cada candidato, teniendo en cuenta sus características individuales y perspectivas de uso
en una posición de liderazgo.

Al formar una reserva de puestos específicos, es necesario resolver dos tareas principales:

1) evaluación de candidatos a la reserva;

2) comparación de las cualidades de los candidatos con los requisitos de los puestos, según las áreas de trabajo para las que se ofrecen candidatos a la reserva.

Métodos de reserva. Métodos de formación de la lista de reserva:

Análisis de datos documentales - informes, autobiografías, características, resultados de atestación de empleados y otros documentos;

Entrevista (conversación) según un plan o cuestionario especialmente diseñado o sin un plan específico para identificar información de interés (aspiraciones, necesidades, motivos de comportamiento, etc.);

Observaciones del comportamiento del empleado en diversas situaciones (en el trabajo, en casa, etc.);

Evaluación de los resultados de la actividad laboral: productividad laboral, calidad del trabajo realizado, etc., indicadores del cumplimiento de tareas por parte de la unidad administrada durante el período más típico para evaluar las actividades del jefe;

El método de una agrupación dada de trabajadores: cuando las personas se seleccionan para los requisitos dados para el puesto o para la estructura dada del grupo de trabajo. En este método se comparan las cualidades de los aspirantes con los requisitos de un puesto de uno u otro rango. El uso del método implica la formación de tres tipos de matrices de información de profesiogramas de toda la gama de puestos gerenciales, datos fácticos y criterios para las cualidades de los especialistas.

Para la conformación de las listas de candidatos a la reserva se tiene en cuenta lo siguiente: los siguientes factores:

Requisitos para el puesto, descripción y valoración del puesto de trabajo, valoración de la productividad laboral;

Características profesionales de un especialista necesarias para un trabajo exitoso en el puesto relevante;

La lista de puestos, ocupando los cuales el empleado puede convertirse en candidato para un puesto reservado;

Límites de criterios (educación, edad, tiempo de servicio, etc.) para la selección de candidatos para puestos relevantes;

Los resultados de la evaluación de los requisitos formales y características individuales de los candidatos al puesto reservado;

La importancia de las prioridades de los candidatos de reserva;

Opinión de los jefes y especialistas de los departamentos afines, el consejo del colectivo laboral;

Los resultados de la evaluación del potencial del candidato (posible nivel de liderazgo, capacidad de aprendizaje, capacidad para dominar rápidamente la teoría y habilidades prácticas).

Los factores y criterios más significativos a tener en cuenta a la hora de conformar un sistema de cualidades de un directivo en un puesto reservado son:

Motivación laboral - interés por problemas profesionales y el trabajo creativo, el deseo de ampliar los propios horizontes, la orientación hacia el futuro, el éxito y los logros, la preparación para los conflictos sociales en interés de los trabajadores y las empresas, por un riesgo razonable;

Profesionalismo y competencia: calificaciones educativas y de edad, experiencia laboral, nivel de preparación profesional, independencia en la toma de decisiones y la capacidad de implementarlas, la capacidad de negociar, argumentar la propia posición, defenderla, etc.;

Cualidades y potencialidades personales: un alto grado de inteligencia, atención, flexibilidad, accesibilidad, autoridad, tacto, sociabilidad, inclinaciones organizativas, estabilidad neuropsíquica y emocional, características motoras, etc.

Reserva de preparación. Preparación de candidatos:

Capacitación individual bajo la dirección de un gerente superior: pasantía en un puesto en la propia empresa y en otra empresa;

Estudiar en cursos e institutos de formación avanzada, según el puesto previsto. En la preparación de la reserva en la empresa se utilizan;

Escuelas (cursos) para jóvenes especialistas, por regla general, en el trabajo;

Escuelas de reserva de directivos, en las que la formación se realiza, básicamente, en el puesto de trabajo, según programas individuales;

Cursos temáticos en la empresa con un descanso completo del trabajo de hasta dos semanas o sin descanso con una frecuencia de clases de una vez por semana a dos veces por mes;

Cursos temáticos en universidades de base, destinados principalmente a profundizar el conocimiento de los candidatos sobre el perfil de su trabajo, con descanso laboral de hasta dos días a la semana;

Cursos permanentes en la empresa, diferenciados para gerentes de diferentes niveles, en el trabajo o con descanso parcial hasta cuatro veces al mes;

Prácticas en empresas que aplican nuevos métodos de gestión, en liderazgo organizaciones científicas, universidades;

Cursos y pasantías en centros de formación extranjeros, empresas;

Autoformación de un empleado basada en la experiencia individual;

Cumplimiento de deberes para el puesto para el cual se recomienda al candidato durante vacaciones y viajes de negocios del gerente principal (tiempo completo);

Prácticas en puestos donde la experiencia laboral es necesaria para un candidato a una reserva para un puesto específico;

Pasantías en varios puestos para profundizar conocimientos y ampliar horizontes;

Transferencia y promoción sistemática de un empleado que se encuentra en la reserva a varios puestos de ingeniería y gerencia para adquirir los conocimientos y la experiencia laboral necesarios;

Trabajar como miembro de comisiones para tomar decisiones y controlar las actividades de varios departamentos (tanto en su propia empresa como en otras empresas);

Participación en el trabajo de reuniones científicas y técnicas, conferencias, seminarios, simposios para familiarizarse con los últimos logros de la ciencia nacional y extranjera.

Cuando se trabaja con una reserva, es necesario aplicar creativamente las formas y métodos de preparación, en función de las condiciones y especificidades de las empresas.

Mantenimiento de una reserva.

1. Reubicación: la transferencia de un empleado dentro de la organización de un puesto a otro del mismo nivel. Por lo general, la reubicación no va acompañada de un aumento de salarios.

Para ayudar a mejorar la base para la formación de una reserva puede moverse "horizontalmente", es decir, la renovación oportuna del personal, la combinación de la experiencia del personal antiguo con la energía de los jóvenes. El movimiento "horizontalmente" puede tener un efecto positivo significativo, porque en un nuevo lugar el empleado no solo podrá aplicar su conocimiento, sino que también se verá obligado a aprender, lo que, por supuesto, despertará una actividad latente, provocará una afluencia de energía, iniciativa. Además, tal movimiento abrirá el camino para la promoción del nuevo personal administrativo. La selección de un jefe adjunto en cualquier nivel de gestión, en primer lugar, debe prever la posibilidad de utilizar a este empleado como jefe. En la práctica, a menudo resulta que el gerente trata de nombrar como suplentes a empleados que no son prometedores en términos de promoción adicional (por ejemplo, por edad, estado de salud, calificaciones, etc.). Por lo tanto, se crea una situación favorable para el líder, ya que en el contexto de tales diputados, se vuelve indispensable. La consecuencia de esto es una disminución de la base para la formación de la reserva.

A veces, el movimiento horizontal puede ir acompañado de un aumento sistemático de los salarios.

2. Promoción: trasladar a un empleado a un puesto mejor pagado y más alto en la misma organización. La opinión de uno de los principales expertos estadounidenses en administración: “Cualquier puesto de administración debe ser en sí mismo honorable y brindar satisfacción, y no ser uno de los medios para mover a la persona que lo desempeña al siguiente escalón en la jerarquía del servicio. Incluso en las empresas de más rápido crecimiento, se pueden promover relativamente pocos gerentes. Es probable que todos los demás en cualquier nivel de gestión permanezcan en su puesto actual hasta la jubilación o la muerte. Exagerar la importancia de un ascenso es frustrante y desmoralizador para tres o cuatro de cada cinco gerentes. Tal exageración también da lugar a una competencia malsana, en la que una persona busca subir un escalón más alto a expensas de sus compañeros de trabajo.

Un interesante sistema de promoción y motivación "automática", que se utiliza en la empresa estadounidense MMM.

Con el fin de activar el espíritu emprendedor, expandir las ventas y desarrollar nuevos productos, MMM organiza empresas internas de riesgo: empresas. La empresa proporciona financiación inicial de la empresa de sus fondos. La empresa atrae a personas que quieren participar en ella como desarrolladores de ideas, comercializadores, etc., así como a aquellos que quieren arriesgar sus ahorros colocándolos en esta empresa con la expectativa de mayores ganancias futuras que la venta de un nuevo producto. dará, creado sobre la base de capital de riesgo.

El sistema de recompensas apoya simultáneamente tanto a todo el equipo de riesgo como al individuo. Cada uno simultáneamente con otros miembros del grupo es promovido como proyecto común se mueve hacia adelante. Todos se benefician del éxito de todo el grupo y viceversa. Aquí está el mecanismo de esta relación.

La persona que se une al grupo se encuentra en una posición en la que su estatus oficial y el nivel de pago cambian automáticamente según el crecimiento de las ventas del producto que se produce. Comienza, por ejemplo, como ingeniero de mantenimiento con un salario correspondiente al salario de este puesto. Cuando su producto llega al mercado, se convierte en ingeniero de software. esta especie productos Cuando el volumen de ventas anual alcanza 1 millón de dólares, el producto se acredita a la categoría de productos completamente desarrollados y cambia la posición del ingeniero, la tasa de su pago también cambia.

Por lo tanto, la formación de una reserva de personal es un proceso complejo de desarrollo profesional con propósito de personal capaz de llenar puestos vacantes más altos en la organización. La composición de la reserva refleja la necesidad (actual y futura) de gerentes, especialistas, así como la estructura de los puestos existentes y previstos.

En las condiciones modernas, el papel de las tecnologías de planificación de carrera como una función importante del desarrollo del personal está aumentando.

1.3 Planificación de carrera

La carrera es el resultado de una posición y comportamiento consciente de una persona en el campo de trabajo relacionado con el crecimiento oficial o profesional.

El concepto de “planificación de carrera” define el desarrollo de programas específicos de promoción de los empleados que les ayuden a descubrir sus capacidades, habilidades, experiencia, conocimientos, ponerlos en práctica para alcanzar los objetivos de la organización y satisfacer sus necesidades personales.

Para un empleado, la planificación de carrera se trata de establecer objetivos de desarrollo profesional y los caminos que conducen a ellos. Las formas de lograr los objetivos de desarrollo profesional son un conjunto de herramientas necesarias para adquirir las calificaciones y competencias requeridas: capacitación y pasantías, consultas con empleados experimentados, rotación, autodesarrollo.

La planificación y gestión de carrera proporciona a los empleados los siguientes beneficios:

Un mayor grado de satisfacción por trabajar en una organización que le brinda oportunidades de crecimiento profesional y de carrera;

Aumentar el bienestar material y el nivel de vida del empleado;

Una visión más clara de las perspectivas profesionales personales y la capacidad de planificar otros aspectos de la propia vida;

Posibilidad de preparación útil para futuras actividades de gestión;

Aumento de la competitividad en el mercado laboral.

La planificación de carrera es un paso importante en la gestión de personal. Con la ayuda de la planificación de carreras, el servicio de gestión de personal puede satisfacer las necesidades internas de personal y garantizar una afluencia constante de especialistas calificados. Para el propio empleado, la planificación de la carrera contribuye al éxito profesional, ayuda a desarrollar reservas internas para un avance profesional exitoso y fortalece la confianza en sí mismo.

La planificación de carrera contribuye al desarrollo de la propia organización. Un mayor enfoque en el desarrollo de la carrera personal por parte de la organización genera lealtad hacia ella y, por lo tanto, reduce la rotación de personal, lo que conduce a una reducción en el costo de las actividades de contratación.

Con esto en mente, los departamentos de recursos humanos de las principales empresas muestran cada vez más interés en la planificación de carrera de los empleados. En el proceso de planificación de carrera, se utiliza toda la información sobre la evaluación del desempeño y potencial de los empleados, la planificación de la secuencia de cobertura de puestos y las autoevaluaciones. Esta información se transforma en el desarrollo de programas individuales de carrera.

El objetivo final de la planificación de carrera es mejorar la motivación, el compromiso y el desempeño del personal. Obviamente, la gestión eficaz proporciona:

1. Amplias oportunidades para atraer especialistas calificados.

2. Disminución de la rotación entre el personal básico (empleados clave de la empresa) debido a su satisfacción con las oportunidades de promoción.

3. El crecimiento de la eficiencia del trabajo de la organización como resultado final de las acciones coordinadas del personal y la empresa.

En última instancia, todo este proceso proporciona un beneficio mutuo tanto para la organización como para el empleado.

La misma responsabilidad por la planificación de la carrera recae en la organización y en los individuos. La práctica de la planificación de carrera en las organizaciones implica hacer coincidir las expectativas personales de un empleado en su área de carrera con las oportunidades alcanzadas en la organización.

Al apoyar la planificación de carrera, el empleador contribuye al logro de los objetivos de carrera del empleado. A su vez, estas metas motivan al empleado a seguir aprendiendo, así como a dar otros pasos para el desarrollo de su carrera.

Las necesidades personales y organizacionales pueden superponerse diferentes caminos. Muy a menudo, las empresas recurren al asesoramiento formal en centros especializados y al asesoramiento informal por parte de supervisores directos o gerentes de recursos humanos.

La tarea principal de la planificación y la implementación es garantizar la interacción de las carreras profesionales e intraorganizacionales. Esta interacción implica la implementación de una serie de tareas, a saber:

Lograr la relación entre las metas de la organización y el empleado individual;

Garantizar que la planificación de la carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;

Asegurar la apertura del proceso de gestión de carrera;

Eliminación de “callejones sin salida de carrera”, en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados;

Mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;

Formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;

Estudiar el potencial de carrera de los empleados;

Proporcionar una evaluación razonable del potencial de carrera de los empleados para reducir las expectativas poco realistas;

Determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso podría satisfacer la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento adecuado y en el lugar adecuado.

Como muestra la práctica, los empleados a menudo no conocen sus perspectivas en este equipo, lo que indica una mala organización del trabajo con el personal, falta de planificación y control de carrera en la organización.

La planificación y control de la carrera empresarial consiste en que, desde el momento en que un empleado es aceptado en la organización y terminando con el supuesto despido del trabajo, es necesario organizar su promoción horizontal y vertical sistemática a través del sistema de puestos. o trabajos. Un empleado debe conocer no solo sus perspectivas a corto y largo plazo, sino también qué indicadores debe alcanzar para poder contar con un ascenso. Aquí hay un ejemplo:

Una forma de planificación de carrera es el sistema de empleo de por vida común en Japón. Este sistema surgió después de la Segunda Guerra Mundial y demostró ser viable y eficaz. La esencia del sistema es que una persona, después de haber recibido una educación, va a trabajar en una empresa y trabaja allí hasta su jubilación. Durante este tiempo, un empleado puede cambiar varios trabajos, cambiar el campo de actividad, avanzar en el servicio, y todo esto dentro de la misma empresa. La ventaja del empleo de por vida es que cada empleado en sus pensamientos se conecta directamente con la empresa para la que trabaja, entiende que su prosperidad personal depende de la prosperidad de su empresa. El sistema crea confianza en el futuro, el empleado está casi garantizado contra el despido. Sin embargo, el empleo de por vida tiene serias limitaciones: este sistema en Japón cubre solo al 25-30% de los empleados en grandes empresas; en caso de deterioro situación financiera las empresas hacen despidos de todos modos: los acuerdos de seguridad laboral no están escritos en los documentos oficiales.

El sistema de empleo vitalicio de Japón es una forma de seguridad laboral. Actualmente existe un creciente interés en la seguridad laboral en todo el mundo. Hay otras razones para esto además de las mencionadas anteriormente:

El miedo a ser despedido crea un ambiente nervioso y reduce la productividad;

El temor de que el uso de nuevos equipos lleve a una reducción de puestos de trabajo conduce a una ralentización del desarrollo técnico de la producción;

La alta rotación de empleados es costosa para una organización, especialmente para organizaciones con personal altamente calificado.

Garantizar la seguridad laboral es uno de los problemas más difíciles de gestionar el trabajo con el personal en las organizaciones. Algunos gerentes ni siquiera quieren considerar este problema, creyendo que en las condiciones del mercado, el propio empresario tiene derecho a decidir cuándo y a quién despedir. Sin embargo, si los líderes de la organización esperan que los empleados estén preparados para aumentar la productividad laboral, su calidad y eficiencia, entonces deben brindarles ciertas garantías de permanencia en el trabajo.

Los japoneses son de la firme opinión de que el gerente debe ser un especialista capaz de trabajar en cualquier parte de la empresa y no desempeñar ninguna función en particular. Al subir la escalera corporativa, una persona debe poder mirar a la empresa desde diferentes ángulos, sin permanecer en una posición durante más de tres años. Por lo tanto, se considera bastante normal que el jefe del departamento de ventas cambie de lugar con el jefe del departamento de suministros. Muchos líderes japoneses trabajaron en sindicatos al principio de sus carreras. Como resultado de tal política, el líder japonés tiene una cantidad mucho menor de conocimiento especializado, que en todo caso perderá su valor en 5 años, y al mismo tiempo tiene una visión holística de la organización, apoyada en el mismo personal. experiencia.

Capitulo 2

2.1 Características generales de la red de tiendas de la empresa "Muebles para tu hogar" (IP Stupinskaya)

En 1996 En 1999 se constituyó la empresa comercializadora “Muebles a Tu Hogar”, cuya actividad es la venta de muebles para el hogar a la población, así como la entrega y armado de muebles en el domicilio del comprador.

Domicilio legal: República de Khakassia, Abakan, Stofato St., 1.

Forma organizativa y jurídica: emprendimiento individual.

Empresario privado Stupinskaya V.N. es el tema actividad empresarial y opera sobre la base del certificado No. 0021496 sobre el registro estatal de entidades comerciales con fecha del 7 de diciembre de 1996, opera de conformidad con la Constitución de la Federación Rusa y el Código Civil de la Federación Rusa, opera bajo un sistema impositivo simplificado, lleva a cabo todos tipos de transacciones de liquidación, crédito y efectivo y asume plena responsabilidad por el cumplimiento de los acuerdos de préstamo y la disciplina de liquidación.

Para la implementación actividad económica una empresa comercial tiene una base material y técnica adecuada, que es un conjunto de activos materiales.

Durante su existencia, la empresa abrió una red tiendas minoristas en la ciudad de Abakan: una tienda: un salón de muebles tapizados y de gabinetes "Kantegir", "Germes" y una tienda que vende juegos de cocina "Edelweiss".

La gama de muebles responde a las necesidades de los clientes y se vende en tres áreas: clase VIP, clase Business y clase económica. Los proveedores de muebles son las principales fábricas rusas: Prestige-Furniture, Kalinka, Regina, Victoria, Furniture-Chernozemya, Borovichi-Furniture, Stolplit, Evita, Angstrem, Mikmar", "Dyatkovo", "Lotus", "Gangway-furniture". Algunas fábricas son empresas mixtas con capital extranjero de Italia y Alemania.

Hay locales comerciales con una superficie total de 1670 m2 y almacenes con una superficie de 2500 m2, que están equipados con estanterías y tarimas. Las áreas comerciales están equipadas con secciones de marca separadas para muestras de muebles de exhibición, así como herramientas de automatización: computadoras, equipos de oficina, cajas registradoras. Pisos de negociación y almacenes Cumplir plenamente con los requisitos para la planificación de la empresa.

Un empresario realiza sus actividades con el fin de satisfacer la demanda de muebles para el hogar sobre la base de obtener una ganancia, que a su vez cubre los costos de materiales; costes laborales; pago de intereses de préstamos bancarios; efectuando los impuestos y demás pagos que señale la legislación al presupuesto.

La principal fuente de ingresos en venta minorista, es el personal de ventas. Según la lista de personal, la empresa emplea a 32 empleados. La figura 1. muestra la estructura organizacional de la red de tiendas de la empresa “Muebles para Tu Hogar”.

Figura 1. Estructura organizacional de la red de tiendas de la empresa “Muebles a Tu Hogar”

Factores que contribuyen a un aumento en el número de ventas:

Buen vendedor.

Cultura de servicio.

Amplio conocimiento del producto.

Profesionalidad y competencia.

El estado de ánimo del vendedor, su nivel intelectual.

Cultura interna del vendedor.

Enfoque individual para cada cliente.

Asistencia mutua de vendedores.

La gama está representada por muebles tapizados (domésticos) y de gabinete (salas, niños, dormitorios), así como productos relacionados.

La estructura de ventas de productos (enero-mayo 2008) por gama de productos se presenta a continuación:

Tabla 1.

Estructura de venta de productos (enero-mayo 2008)

Arroz. 2. Participación de las ventas (enero-mayo de 2008) en las ventas totales

Los mayores ingresos provienen de las ventas de muebles de gabinete, la participación de los ingresos en las ventas totales es del 53,81%, los niños tienen la mayor demanda en la gama de muebles de gabinete, su participación en las ventas es del 26,9% en las ventas totales. Los muebles tapizados (domésticos) tienen una demanda un 11,21% menor que los muebles de gabinete, sin embargo, la participación de las ventas en el volumen total es del 42,6%.

Por el momento, la red de tiendas de la marca "Muebles para tu hogar" ocupa su nicho en el mercado de venta de muebles tapizados y de gabinete en la ciudad de Abakan.

Tabla 2.

Estructura del mercado de muebles tapizados y de armario

Según la evaluación de marketing. ambiente competitivo la red de tiendas de la marca "Muebles para tu Hogar" es una de las líderes (su participación es del 4,23%). Los principales competidores son las siguientes tiendas de muebles: "Premier", "Unison", "Commander", "Furniture Bazaar", "Prestige".

La estructura de las empresas participantes se muestra en la Figura 3.

Arroz. 3. Estructura de las empresas participantes en el mercado de muebles tapizados y ebanistería.

El precio de los productos de la red de tiendas de la marca "Muebles para tu hogar" se basa en el análisis:

Calidad de los productos y precios de compra de los proveedores;

demanda de los clientes;

El nivel de precios de los competidores.

Al mismo tiempo, la influencia de estos factores en el precio de los productos en promedio tiene la siguiente proporción: 80% - calidad del producto, 10% - demanda del cliente, 10% - el nivel de precios de los competidores.

2.2 Análisis del sistema de gestión de personal en la organización

El sistema de gestión de personal implica un conjunto de medidas para trabajar con personal, destinadas a lograr los objetivos de la empresa a través del trabajo específico con los empleados de la empresa.

Analizando el sistema de gestión de personal en la empresa comercial "Muebles a tu hogar" podemos decir que la gestión de la organización no tiene un programa de acción específico en relación al personal, y todo el trabajo del personal se reduce prácticamente a la contabilidad del personal, manteniendo libros de trabajo y capacitación interna, que se lleva a cabo según sea necesario.

Al mismo tiempo, se dedica al trabajo de personal en la empresa: el jefe de contabilidad que lleva registros recursos laborales.

El sistema de gestión de personal de una empresa comercial incluye los siguientes subsistemas:

· Contratación y despido de personal;

· Capacitación;

El reclutamiento se realiza en las siguientes etapas: - organización y formación de la fuerza de trabajo; unificación del equipo dentro de una organización; publicidad y anuncios en los medios de comunicación ya través del centro de empleo de la ciudad; recepción y colocación de personal de acuerdo con sus características; garantizar la interconexión de las actividades del personal; determinación de las reglas de vida del personal Las influencias en el equipo y el empleado individual, para coordinar sus actividades en el proceso de funcionamiento de la organización, se basan prácticamente en métodos administrativos, es decir, es una necesidad consciente de trabajo la disciplina, el sentido del deber, el deseo de trabajar en esta organización. El impacto organizacional en la empresa comercializadora "Muebles para su hogar" se basa en la operación de documentos normativos internos aprobados que rigen las actividades del personal. Estos incluyen: reglas reglamento interno, descripciones de puestos, dotación de personal. Estos documentos están diseñados en forma de estándares empresariales y se ponen en vigencia por orden del jefe de la organización.

El impacto administrativo tiene como objetivo el logro de los objetivos de gestión, el cumplimiento de los requisitos de los documentos normativos internos y el mantenimiento de los parámetros especificados del sistema de gestión a través de la regulación administrativa directa. Entre las influencias administrativas se encuentran órdenes, instrucciones, instructivos, racionamiento de mano de obra, coordinación de obra y control de ejecución. La orden es la forma más categórica de influencia administrativa y obliga a los subordinados a ejecutar con precisión las decisiones tomadas dentro de los plazos establecidos. El incumplimiento de la orden conlleva las sanciones correspondientes por parte de la dirección. Las órdenes se emiten en nombre del líder, es decir, empresario individual de una empresa comercial. Las órdenes suelen ser emitidas por el gerente de la organización. Las instrucciones y las instrucciones son un tipo de influencia administrativa local, que tiene como objetivo la regulación operativa del proceso de gestión. La instrucción y la coordinación del trabajo sirven como métodos de gestión basados ​​en las enseñanzas de los subordinados a las reglas para realizar operaciones laborales.

Regulaciones laborales internas: un acto normativo local que regula, de acuerdo con el Código Laboral de la Federación Rusa, el procedimiento para contratar y despedir empleados; derechos, deberes y responsabilidades básicos de los empleados y del empleador; horas de trabajo, tiempo de descanso; incentivos y sanciones aplicados a los empleados, así como otras cuestiones relacionadas con la regulación de las relaciones laborales de un empresario individual V. N. Stupinskaya (empleador) y empleados.

La normativa laboral interna tiene por objeto mantener disciplina laboral, organización del trabajo, uso racional del tiempo de trabajo, alta calidad del trabajo del personal.

La familiarización del trabajador con el Reglamento Interno de Trabajo cuando la contratación se realice sin falta antes de firmar el contrato de trabajo.

Al celebrar un contrato de trabajo, una persona que ingresa a un trabajo presenta los siguientes documentos:

a) pasaporte u otro documento de identidad;

b) un libro de trabajo, con excepción de los casos en que el empleado ingrese a trabajar por primera vez oa tiempo parcial;

c) un documento sobre educación, calificaciones o la disponibilidad de conocimientos especiales al solicitar un trabajo que requiera conocimientos especiales o capacitación especial;

d) certificado de seguro de seguro de pensión estatal;

e) documentos de registro militar - para los responsables del servicio militar y las personas sujetas a reclutamiento para el servicio militar.

Al celebrar un contrato de trabajo por primera vez, el empleador redacta un libro de trabajo y un certificado de seguro de seguro de pensión estatal.

La decisión del empleador sobre el empleo se lleva a cabo después de entrevistas preliminares.

El empleo se formaliza mediante una orden emitida sobre la base de un contrato de trabajo concluido. El contrato de trabajo se celebra por escrito, redactado en dos copias, cada una de las cuales está firmada por las partes. Una copia del contrato de trabajo se transfiere al empleado, la otra la conserva el empleador. La recepción por parte del empleado de una copia del contrato de trabajo se confirma mediante la firma del empleado en la copia del contrato de trabajo que conserva el empleador.

La orden de empleo se anuncia al empleado contra recibo dentro de los tres días siguientes a la fecha de firma del contrato de trabajo. A petición del empleado, se le puede expedir una copia de la orden.

Al establecer el período de formación en el puesto de trabajo, se concluye con el empleado un acuerdo de prácticas para la formación profesional.

Cuando un trabajador ingresa a trabajar, se le presenta la descripción del puesto, las condiciones de trabajo, el régimen de trabajo y descanso, el sistema y forma de remuneración, se le explican sus derechos y obligaciones; con una lista de información que constituya un secreto comercial, o relacionada con otra información confidencial del Empleador; realizar sesiones informativas sobre seguridad, saneamiento industrial, salud ocupacional, protección contra incendios y otras normas de protección laboral.

Para todos los empleados contratados por contrato de trabajo para el trabajo principal, que han trabajado por más de 5 días, los libros de trabajo se llevan en la forma prescrita por la legislación vigente. La rescisión de un contrato de trabajo sólo puede tener lugar por las causas previstas por la ley.

La lista de deberes que cada empleado realiza en su puesto está determinada por el contrato de trabajo y las descripciones de trabajo.

Para los asesores de ventas y guardias de seguridad que desempeñan funciones oficiales durante la operación de las tiendas Hermes, Kantegir, Edelweiss, se establece una contabilidad resumida de horas de trabajo con un período contable de 1 año calendario, y semana de trabajo- con la disposición de días libres en horario escalonado. La alternancia de días hábiles y días libres se realiza de acuerdo con el cronograma de salidas aprobado por el Patrón. Los horarios de salida se informan a los empleados a más tardar un mes antes de que entren en vigencia.

De conformidad con el art. 60.1 del Código Laboral de la Federación Rusa, un empleado tiene derecho a celebrar contratos de trabajo para el desempeño, en su tiempo libre de su trabajo principal, de otro trabajo remunerado regularmente con el mismo Empleador (trabajo interno a tiempo parcial), o con otro empleador (trabajo externo a tiempo parcial).

Los salarios se calculan de acuerdo con la nómina, y también son parte integral del contrato de trabajo, que indica el monto de los salarios. La antigüedad en el servicio de un empleado que está empleado por un empresario privado se acumula sobre la base de un certificado de el Fondo de Pensiones en el pago de las cuotas de seguro. Esta información es enviada a las autoridades. Protección social población.

La licencia anual básica pagada se otorga a los empleados por 28 días calendario. Licencia adicional en la República de Khakassia, con una duración de 8 días calendario, por una decisión acordada del empleado y el Empleador, puede ser reemplazada por una compensación monetaria.

Por el desempeño ejemplar de los deberes laborales, la mejora de la calidad de los servicios y el trabajo impecable, se otorgan los siguientes incentivos a los empleados:

1) recompensar con un regalo valioso;

2) pago de un bono en efectivo;

3) declaración de agradecimiento.

Los incentivos se anuncian en el pedido, se informan a todo el equipo y se ingresan en el libro de trabajo del empleado.

Los empleados son responsables de la comisión de faltas disciplinarias: incumplimiento o cumplimiento inadecuado de las funciones laborales que le han sido asignadas; violación del Reglamento Interno de Trabajo.

Por la comisión de una falta disciplinaria, el empleador aplica las siguientes sanciones disciplinarias:

1) comentario;

2) amonestación;

3) despido por motivos apropiados de conformidad con el Código Laboral de la Federación Rusa.

Independientemente de la aplicación de las medidas acción disciplinaria, a un empleado que haya violado la disciplina laboral se le puede reducir la remuneración en función de los resultados del trabajo durante un mes mediante la emisión de una orden. Si se anuncia la orden de sancionar al empleado:

Nota: disminución de la remuneración en función de los resultados del trabajo del mes en un 10%.

Amonestación: reducción de la remuneración en función de los resultados del trabajo del mes en un 50%;

Cuando un trabajador es despedido a iniciativa del empleador por haber cometido una falta disciplinaria, no se devenga remuneración con base en los resultados del trabajo del mes.

Antes de aplicar una sanción disciplinaria, se solicita una explicación por escrito al infractor de la disciplina laboral. La negativa del trabajador a dar una explicación no es óbice para la aplicación de una sanción disciplinaria. Si el empleado se niega a dar una explicación sobre el hecho de la mala conducta en la forma prescrita, se redacta un acta correspondiente.

Las sanciones disciplinarias son aplicadas por el Empleador a más tardar un mes después de la fecha de su descubrimiento, sin contar el tiempo de enfermedad o vacaciones del empleado.

Las sanciones disciplinarias se aplican por orden del Patrón a propuesta del supervisor inmediato del trabajador o de otros funcionarios. Adjunto a la orden: explicaciones del empleado, actos, certificados que confirman el hecho del delito y la culpabilidad de un empleado en particular.

La orden de aplicar una sanción disciplinaria se comunica al trabajador contra firma dentro de los tres días hábiles siguientes a la fecha de su emisión.

La orden, si es necesario, para llevar a cabo un impacto educativo, se pone en conocimiento de todos los empleados.

Según la plantilla, la empresa emplea a 32 empleados. Para el período de enero de 2006. a marzo de 2008 La empresa contrató a 33 empleados y despidió a 21.

líder actividades comerciales y todo el personal, es un gerente que reporta directamente al empleador.

Responsabilidades del gerente:

Cumple con el presupuesto de adquisiciones aprobado, plan de rotación, asegura la creación de inventario.

A solicitud del empleador, brinda información sobre el proceso de negociación.

Realiza el control sobre la aceptación de mercancías, su suministro y colocación en el parqué.

Controla el cumplimiento de las condiciones de almacenamiento, plazos de venta de la mercadería y su calidad.

Lleva a cabo la gestión de las actividades comerciales destinadas a satisfacer las necesidades de los consumidores y obtener ganancias a través de una operación estable y el mantenimiento de la reputación comercial.

Controla el desarrollo de los términos comerciales de los acuerdos, acuerdos y contratos celebrados, evalúa el grado de posible riesgo.

Analiza y resuelve problemas organizacionales, técnicos y económicos con el fin de incrementar las ventas de productos, mejorar la calidad y competitividad de bienes y servicios, económicos y uso efectivo recursos materiales y financieros.

Organiza las relaciones con los socios comerciales, un sistema para recopilar la información necesaria para ampliar las relaciones externas e intercambiar experiencias.

Analiza la demanda de productos manufacturados o servicios, pronostica y motiva las ventas estudiando y evaluando las necesidades de los compradores.

En la organización en consideración, existe un cierto sistema de motivación para la actividad laboral. Incluye una lista de incentivos que inciden en la motivación laboral de los empleados.

La Tabla 3 proporciona una lista de incentivos utilizados en la organización.

Tabla 3

Sistema de incentivos al personal en una empresa comercial

"Muebles para tu Hogar"

La Tabla 4 muestra la estructura del personal por categoría en la dinámica de 2006 a 2008.

Tabla 4

Tabla 5

Composición por edades del personal de nómina al 31.03.2008

La estructura de la composición por edad es más pronunciada en el personal de 26 a 35 años (50% del total), por lo tanto, la composición del personal es joven.

Tabla 6

Dinámica de rotación de personal

El cálculo de la tasa de rotación de personal mostró una rotación demasiado alta, especialmente en 2006 y 2007, ya que el valor normal de esta relación no debería exceder el 5%.

2.3 Análisis del sistema de desarrollo del personal en la organización

En cuanto a los temas de desarrollo y capacitación del personal, puede ver cuántos gerentes modernos ya no se preguntan por qué capacitar al personal: entienden que esto aumenta la competitividad de la empresa.

El desarrollo del personal permite a los empleados identificar y desarrollar sus propias habilidades y destrezas, utilizar sus fortalezas profundizar y ampliar conocimientos.

Desde el punto de vista de la estructura administrativa, el desarrollo del personal cumple las siguientes funciones: información, dinamización, activación y gestión. Por lo tanto, tiene como objetivo adecuar los requisitos y necesidades de la estructura administrativa a las expectativas, necesidades, capacidades e intereses individuales de los empleados. Como resultado, el desarrollo de los empleados aumenta simultáneamente la eficiencia y la conveniencia del trabajo de la estructura misma.

Así, hay tres componentes principales en el sistema de desarrollo de personal: la formación profesional, la formación de una reserva de personal y la gestión de carrera.

La principal y necesaria formación y desarrollo en la empresa está dirigida a los asesores comerciales, ya que son la composición principal de la organización.

Es una práctica común contratar personal no capacitado y capacitarlo después. El objetivo del empresario en este caso es desarrollar las habilidades y aumentar el conocimiento del personal necesario para un trabajo y capacitación efectivos, generalmente basados ​​en el análisis de tareas: un estudio detallado del trabajo realizado para determinar las habilidades específicas requeridas que son necesarias. parte de las principales responsabilidades de los vendedores:

Servicio de atención al cliente, a saber: ofrecer y mostrar productos, demostrarlos en acción, ayudar a los clientes a elegir productos;

Emitir un pasaporte para un producto que tiene un período de garantía de uso;

Supervisar el embalaje de mercancías voluminosas por trabajadores auxiliares;

Preparar productos para la venta: supervisar el desembalaje, el montaje, el empaquetado, la conexión de la luz de fondo, la comprobación del rendimiento, etc.;

Prepare el lugar de trabajo: verifique la disponibilidad y la capacidad de servicio de los equipos comerciales y tecnológicos, coloque los bienes en grupos, teniendo en cuenta la frecuencia de la demanda y la facilidad de trabajo;

Trabajar en una caja registradora, contar el dinero y entregar los ingresos en la forma prescrita, verificar los montos de las ventas con las lecturas de los cajeros automáticos;

Mantenimiento de documentación sobre: ​​realización de pedidos de mercancías, movimiento de las mismas en almacenes, custodia, reclamaciones, etc.

Determinar, de acuerdo con los compradores, los términos, el orden de montaje y entrega (si es necesario) de los bienes en el lugar de residencia de los compradores;

Administrar el trabajo de cargadores, ensambladores y vehículos asignados para el transporte;

Supervisar a los empleados aceptados en prácticas y participar activamente en su formación.

Además de las principales responsabilidades, el asistente de ventas debe saber:

Surtido, características, finalidad de este grupo de productos;

Cómo usar y cuidar los muebles;

Estado de la moda de la temporada actual;

Recepciones y métodos de servicio activo de varios contingentes de compradores;

Los principales tipos de materias primas y materiales utilizados en la fabricación de muebles y métodos para su reconocimiento;

Los principales proveedores - fabricantes, características de la gama y calidad de sus productos;

Principios básicos del dispositivo de comercio y equipamiento tecnológico; principios de diseño de secciones de marca;

Y también debe saber y tener habilidades en el trabajo en una computadora personal.

La capacitación del personal se lleva a cabo, por regla general, en el lugar de trabajo en el proceso de realizar cierto trabajo: estudio independiente de materiales, manuales e instrucciones para la fabricación y venta de muebles para asistentes de ventas, así como instrucciones de seguridad, instrucción al trabajar con computadoras y dispositivos electrónicos instalados en el lugar de trabajo. En este caso, el aprendiz es entrenado por los vendedores. Este método simplifica el aprendizaje ya que los alumnos aprenden haciendo trabajo real y recibiendo comentarios rápidos.

Para el personal técnico y de mantenimiento, se les instruye sobre protección laboral y seguridad en el trabajo.

Formación fuera del lugar de trabajo:

Capacitación en profesiones relacionadas de vendedores: consultores para especialistas en el procesamiento de préstamos a través del Russian Standard Bank;

Capacitación bajo el programa "1C: Comercio y Almacén";

Seminarios: para un contador en el campo de la fiscalidad y la contabilidad;

Las reuniones se llevan a cabo según sea necesario, en caso de situaciones de conflicto con los compradores, o la definición del alcance de las tareas para el período actual o futuro.

Prácticamente no se prevé la formación de una reserva de personal real en la empresa. La reserva de personal está formada por pasantes para el puesto de vendedores y ensambladores, en caso de que el empresario no esté satisfecho con el empleado por cualquier motivo y planee despedirlo, y también por el hecho de que es difícil encontrar un reemplazo equivalente para un empleado saliente.

Esta empresa no es demasiado grande y debe admitirse que no puede crear las condiciones para una carrera de por vida para sus jóvenes empleados y, por lo tanto, espera que se vayan después de unos años. Tales condiciones son proporcionadas tanto por el empleado como por la organización.

Así, después de analizar el sistema de gestión y desarrollo del personal tomando como ejemplo las tiendas de la marca Mebel Vashimi Dom, podemos sacar las siguientes conclusiones y recomendaciones para mejorar la gestión y el desarrollo del personal en la organización:

1. La gerencia de la comercializadora “Muebles a Tu Hogar” no cuenta con un programa claramente desarrollado en relación al personal. El trabajo con el personal se reduce a la eliminación de las consecuencias negativas mediante el diagnóstico de la situación del personal en su conjunto, es decir. en el modo de respuesta de emergencia a situaciones de conflicto emergentes, que pretenden extinguirse por cualquier medio.

2. El sistema de gestión de personal funciona sobre la base de métodos administrativos, que se basan en el poder, la disciplina y las sanciones y se llevan a cabo en forma de acciones organizativas y administrativas.

3. El sistema de desarrollo de personal se basa principalmente en la formación interna para adquirir habilidades y conocimientos profesionales y tiene por objeto adecuar los requerimientos y necesidades de la estructura administrativa a las expectativas, necesidades, capacidades e intereses individuales de los empleados.

4. El sistema de motivación está poco desarrollado, esto significa que las personas trabajan sin la energía y el entusiasmo adecuados, la actividad y la empresa dan paso al desempeño formal de las funciones "desde y hacia", y algunos empleados incluso perciben la permanencia en el lugar de trabajo como una carga. deber.

Lo primero que se debe hacer es contratar a un especialista en RRHH, cuyas funciones serán, por ejemplo, ayudar en la contratación, formación, evaluación, recompensa, debate, promoción y despido de los empleados. También está monitoreando la implementación de varios programas de beneficios (seguros de salud y accidentes, cesantías, vacaciones, etc.). El Especialista en Recursos Humanos también juega un papel importante en la implementación de procedimientos de quejas y relaciones laborales.

El segundo es la motivación. Crear en el equipo un ambiente tal en el que cada persona pueda mostrar sus habilidades al máximo; mostrar atención a las cualidades personales, éxitos, características, circunstancias de vida de los empleados; promover la participación de todos en la solución de problemas importantes, ampliando constantemente la independencia y el autocontrol de sus subordinados.

1. Sistema de adaptación del personal: le da al nuevo empleado una idea sobre la empresa, los criterios para una finalización exitosa período de prueba y sobre el programa de sus acciones para este período. "Mentor" ayuda al recién llegado a acostumbrarse al nuevo lugar. Todo esto aumenta la sensación de seguridad del empleado y ayuda a fidelizar a los empleados, desde los primeros días de trabajo en la empresa.

2. Alabanza. Oral en juntas generales y fiestas, presentación de cartas, "poner como ejemplo".

3. Feliz cumpleaños (lista de cumpleaños en el puesto de información, palabras “cálidas”, felicitaciones, un regalo de todos los empleados (“pooling”).

4. "Vitrina de éxito" o "tablero de honor".

5. Concesión de un préstamo sin intereses para la mejora de las condiciones de vivienda, la compra de bienes duraderos. En este caso, el incentivo no es la cantidad percibida, sino la oportunidad de endeudarse con la empresa con menos trámites burocráticos y en condiciones más favorables para el trabajador, así como el hecho mismo de la participación de la empresa en la vida personal del trabajador, teniendo cuidar de él

6. Asistencia económica gratuita (nacimiento de un hijo, matrimonio, enfermedad grave de los familiares o su muerte).

7. Asistencia en la colocación de los hijos de los empleados en campamentos de vacaciones, instituciones educativas (guarderías, escuelas).

En tercer lugar, con la participación de un gerente, un contador y un especialista en personal, desarrolle un programa de desarrollo de personal a largo plazo.

Para empezar, se deben elaborar nuevas descripciones de puestos, describiendo en ellas las tareas asignadas a los empleados de la empresa. Luego, evalúe los recursos humanos existentes y comprenda en qué medida las personas que trabajan en la empresa cumplen con los nuevos requisitos. ¿Cuáles son los conocimientos y habilidades que han acumulado? ¿Qué quieren aprender? ¿Cuál es su potencial? Para hacer esto, es necesario realizar la certificación del personal. Ayudará al jefe de una empresa comercial a formarse una visión objetiva de los logros y capacidades de cada empleado, para conocer su autoestima y deseos personales.

El desarrollo del personal en la empresa se puede asegurar a través de su participación en el proceso de cambio. Asegurar la participación del personal en programas de formación y desarrollo tanto dentro de la empresa como con la implicación de especialistas externos en el ámbito de la gestión de personas.

Capítulo 3

3.1 Desarrollo de un modelo de un nuevo sistema motivacional para una red de tiendas de marca "Muebles para tu hogar" (IP Stupinskaya)

Con base en el análisis del sistema de desarrollo de personal para la red de tiendas de la marca Mebel Vash Dom, es necesario:

Para mejorar las actividades de motivación y crear un sistema de motivación, es necesario crear un departamento de personal (departamento de personal).

Para hacer esto, debe atraer a un especialista calificado en el campo de la gestión. Este departamento debe tener la información, los recursos y la autoridad necesarios para llevar a cabo actividades de motivación.

El departamento deberá:

Optimización del sistema de incentivos materiales para el personal;

Diagnósticos sociopsicológicos del equipo;

Análisis y regulación de las relaciones grupales;

Estudio de conflictos industriales y sociales;

administrar el empleo;

Evaluación y selección de candidatos para puestos vacantes;

Análisis de recursos humanos y necesidades de personal;

marketing de personal;

Planificación y control de la carrera empresarial;

Adaptación profesional y sociopsicológica de los empleados;

Oficina de motivación laboral;

Desarrollo de las relaciones jurídicas y laborales;

Proporcionar información completa sobre su detalle a la alta dirección;

Mantener registros del trabajo realizado y los resultados obtenidos.

El funcionamiento de este departamento mejorará la eficiencia del sistema de producción y gestión.

Para este propósito, se han desarrollado las Regulaciones sobre el departamento de desarrollo de personal de las tiendas de la marca Mebel Vash Dom y la descripción del trabajo del gerente de personal.

El nivel de motivación en la empresa aumentará significativamente, por lo que la construcción de dicho sistema es el primer paso necesario para mejorar la eficiencia de la empresa.

El sistema de bonos existente en la empresa hace que el monto de la remuneración dependa del desempeño directo del personal, enfocándose en los planes de ventas. Está destinado únicamente a prevenir violaciones de la disciplina laboral. Para un impacto más efectivo de los incentivos materiales en el personal, es necesario introducir un sistema más diferenciado de bonificaciones al fondo principal de salarios para todos los empleados.

Los sistemas salariales modernos se basan en la elección de determinadas formas de salarios y el establecimiento de una relación entre los diferentes componentes de la remuneración. Existen decenas de sistemas salariales diferentes: plus por tiempo, plus por trabajo a destajo, por tiempo con tarea normalizada, trabajo a destajo, etc.

La tarea principal de cualquier sistema moderno la remuneración es garantizar el potencial de motivación de los salarios - la relación entre la eficiencia laboral y la remuneración por ello. En las corporaciones de los países desarrollados, se suelen utilizar varios sistemas de remuneración a la vez, que reflejan su especificidad en los diferentes departamentos y su papel en el logro de los resultados obtenidos.

El sistema de remuneración existente en la red de tiendas de marca "Muebles para su hogar" (IP Stupinskaya) combina hoy varias de las formas de remuneración enumeradas, que se implementan para ciertos grupos de personal. Un análisis de las posibles formas de organización del sistema de remuneración en la empresa de acuerdo con la tecnología propuesta, con base en el objetivo de cambiar la situación económica actual, mostró que el sistema existente debe complementarse con un sistema de participación de los empleados en las ganancias. de la organización y la construcción de la gestión de personal de acuerdo a metas, a partir del logro de las cuales se evaluará la eficiencia de cada trabajador.

Bajo los sistemas de participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa se entiende como el reparto entre ellos y la empresa de la utilidad adicional, que se obtuvo como consecuencia del aumento de la productividad o de la calidad.

Al introducir el sistema propuesto, uno debe guiarse por los métodos y condiciones desarrollados en la gestión para el uso de los sistemas de participación de los empleados en las ganancias. Las principales condiciones para la efectividad de la aplicación de los sistemas de participación de los trabajadores en las utilidades:

1. La participación en las ganancias es ineficaz si no se complementa con la participación de los empleados en la gestión, en el proceso de toma de decisiones, en la búsqueda y solución de problemas de producción, formas de mejorar la producción.

Lo principal es comprender que los sistemas de participación en las ganancias no son tanto una forma de pagar a los empleados, sino una forma de administrar el proceso de trabajo, controlarlo de tal manera que estimule constantemente la mejora de la producción a través de la racionalización de las actividades de las personas. .

2. La determinación del monto de las bonificaciones debe basarse en indicadores sobre los cuales los empleados puedan tener un impacto real, es decir. lo que pueden influir (en primer lugar, para mejor), controlar en sus lugares de trabajo, sitios de producción.

3. Es imperativo que los propios trabajadores participen en el desarrollo de los sistemas de participación en las utilidades o en la distribución de los beneficios derivados del aumento de la productividad. Dichos sistemas no deben ser desarrollados por un círculo reducido de especialistas o gerentes.

4. Se necesita un sistema de pago de estanque optimizado (pague la mano de obra con moderación, no pague de menos ni de más). Para que sea mucho más fácil, comprensible para las personas, también es posible introducir un sistema de pago individual, mientras que el empleado debe saber para qué y por qué se produjeron las bonificaciones, de modo que todos los empleados puedan asegurarse de que el trabajo eficaz, la iniciativa, el deseo de la gerencia alienta a los empleados a que se beneficien de todas las formas posibles.

5. El bono no debe ser devengado por los resultados y actividades de los empleados que son obligatorios y pagados como parte permanente de las ganancias. También es necesario dejar claro al empleado que el bono no es la forma habitual de pagos adicionales que no pueden estimular al empleado, sino un pago adicional por trabajo efectivo, iniciativa, etc.

La base inicial para crear un sistema de participación de los empleados en las ganancias pueden ser los parámetros propuestos para la formación de un fondo de bonificación adicional. La división del fondo de bonificación creado debe realizarse de acuerdo con los estándares desarrollados con la participación de los empleados. Sería racional formar la distribución del fondo recibido en dos direcciones: bonificaciones a los empleados en función de los resultados de la empresa en su conjunto y en función de los resultados de la contribución individual de los empleados. Los parámetros detallados para la distribución del fondo de bonificación deben establecerse con la participación de los empleados para que sean comprensibles para ellos.

Los incentivos materiales individuales en la empresa deben desarrollarse con más detalle. En primer lugar, se trata del establecimiento de bonificaciones individuales en el sistema de gestión por objetivos, así como la introducción de bonificaciones adicionales por horas extras y propuestas de racionalización.

Al distribuir el fondo de bonos y establecer bonos de incentivos adicionales, se debe prestar especial atención al sistema de pagos sociales.

Los pagos y garantías socioeconómicas adicionales en este momento en la red de tiendas de la empresa "Muebles para su hogar" (IP Stupinskaya) pueden ser: Días festivos; tiempo pagado para el almuerzo; seguro médico en la empresa; seguro de pensión adicional en la empresa; Seguro de accidentes; asistencia para mejorar la educación, la formación profesional y el reciclaje; vales preferenciales a sanatorios; asistencia financiera durante el tratamiento; préstamos concesionales en la empresa.

Combinando todas las medidas de incentivo económico propuestas y ya existentes en la empresa, podemos dar la siguiente lista de formas de obtención de ingresos económicos por parte de los empleados, destinadas a estimular su actividad laboral:

1. Salario (salario base y adicionales: primas y complementos).

2. Bonos (pagos únicos de las utilidades de la organización (remuneración y bonos)).

3. Participación en las utilidades (parte fija de los ingresos a partir de la cual se forma un fondo de incentivos).

4. Planes de pagos adicionales (subsidio de gastos comerciales y personales en función del resultado del trabajo).

5. Cajas de ahorro (organización de cajas de ahorro para empleados de la organización con el pago de intereses).

6. Aportes al fondo de pensiones (se crea un fondo de pensiones propio, alternativo al estatal, donde se realizan los aportes).

7. Asociación para la obtención de préstamos (instalación de préstamos preferenciales).

Todas estas formas de incentivos deben usarse para determinar la remuneración material, mientras que los costos de personal no serán de una naturaleza creciente. La introducción de los mismos debe realizarse de manera gradual, mientras que una forma puede ser una fuente para otra (por ejemplo, fondos de ahorro - fuentes de préstamos).

Las mejoras en el sistema de remuneración deben desarrollarse para cada categoría de personal e introducirse en la regulación sobre remuneración y bonificaciones en la empresa. Las condiciones de bonificación propuestas tendrán un impacto más diferenciado en cada uno de los empleados y podrán estimular el trabajo de determinadas categorías de empleados.

Los métodos económicos de gestión en el sistema propuesto se implementarán de la siguiente manera: el gerente del proyecto elabora un plan y composición de pagos en efectivo y otros incentivos materiales, según el resultado del trabajo de cada empleado, basado en la lista general de formas de incentivos desarrollados en el sistema salarial que se está creando.

Al desarrollar y mejorar los métodos económicos de gestión de una empresa, el personal de gestión de la cadena de tiendas de la empresa Mebel Vash Domu (Muebles para su hogar) (IP Stupinskaya) debe tener en cuenta que la mayor eficacia del impacto de los métodos económicos en la gestión se logra cuando se combinan con otros métodos (reforzando los métodos económicos con los organizativos y administrativos y complementando la estimulación material con la motivación socio-psicológica).

Para implantar el sistema de incentivos materiales propuesto y mejorar el nivel profesional de los mandos medios y bajos de la empresa para el período inicial de implantación del nuevo sistema retributivo, es necesario crear estructura matricial gestión de proyectos. La organización del cambio en la situación actual debe estar encomendada al gerente, designado en la nueva estructura como "jefe de proyecto". Sus responsabilidades incluyen: planificar los costos laborales en el momento de un aumento de la demanda, proporcionar comunicación de información entre las personas responsables y los gerentes de nivel superior, introducir un nuevo sistema de incentivos para el personal, monitorear la implementación de las tareas de producción y organizar el trabajo de las personas responsables.

Para organizar el trabajo de los participantes del proyecto, es necesario establecer un flujo de información efectivo entre ellos y las personas que tienen a su disposición toda la información necesaria para la implementación del proyecto. La remuneración recibida por el director del proyecto debe estar relacionada con los resultados de la implementación este proyecto y es una combinación de incentivos materiales y morales.

Se debe incentivar a los empleados que han trabajado en sus puestos por varios años con asignaciones especiales, bonos, aumento en la tarifa base, etc.

El punto de partida del jefe de una empresa comercial debe ser un plan. El plan se establece para los empleados de acuerdo con dos indicadores:

Rotación;

· producto;

· eficiencia laboral;

el nivel de servicio al cliente;

Actitud emocional de los vendedores.

Para que una empresa comercial funcione con éxito en un entorno competitivo, es necesario un retorno efectivo de cada empleado.

La introducción de las medidas motivacionales propuestas en combinación con la formación de un sistema de gestión de carrera aumentará el interés de los empleados en los resultados de su trabajo y la eficacia de todo el sistema de gestión empresarial.

3.2 Formación de un sistema de gestión de carrera

De acuerdo con el programa de gestión de carrera, recomendamos planificar una carrera de al menos 5 y no más de 10 años, ya que la adaptación a un nuevo puesto (especialmente uno gerencial) ocurre después de 2-5 años, y después de 10 años, las condiciones de trabajo pueden cambiar significativamente, etc. d.

Al planificar la carrera de un empleado, es necesario partir de una serie de principios para su desarrollo:

a) individualidad, que implica cierta selectividad en la planificación del desarrollo de la carrera, ya que no todos los empleados podrán satisfacer las habilidades requeridas, la edad, el nivel educativo;

b) el interés de la empresa y del empleado en el desarrollo profesional;

c) estímulo (moral y material) y apoyo material, financiando el desarrollo de la carrera del empleado en los planes de la empresa;

d) crecimiento profesional obligatorio, que implica formación avanzada, crecimiento del profesionalismo (habilidad);

e) comodidad y satisfacción sociopsicológica, que está asegurada por el reconocimiento social, el crecimiento del bienestar material;

f) objetividad, que implica la exclusión de la influencia de factores subjetivos por parte del gestor.

Proponemos construir el proceso de desarrollo de carrera en etapas, las cuales se muestran en el diagrama (Fig. 4):

Arroz. 4. Etapas (períodos) de desarrollo de carrera.

a) formación avanzada (reciclaje, prácticas) en el sistema de aprendizaje continuo (CSS);

b) inscripción en la reserva de personal para la promoción a cargos directivos, cuando el empleado deba realizar una formación en la SSS (formación avanzada, reciclaje, prácticas) según planes individuales;

c) designación para un cargo superior (según los resultados de la formación en la reserva, o por decisión de la dirección de la empresa);

d) rotación de un empleado dentro de su unidad o empresa para ampliar sus horizontes, en el que las funciones del trabajo cambian sin cambiar los salarios. Al menos no sin reducirlo.

Se recomienda que todos los tipos de rotación de empleados, capacitación en SSS, inscripción en la reserva de personal y promoción se realicen solo con el consentimiento del empleado, ya que los métodos de trabajo "forzados" en este caso son inaceptables.

A la hora de planificar la carrera de un empleado hay que tener en cuenta que se resuelven tareas que:

a) el empleado se propone: alcanzar un puesto oficial superior; asegurar un alto bienestar material; abre la mente; elevar la autoridad, el prestigio; ganarse el respeto de los demás, etc.;

b) hacer frente a la empresa: seleccionar entre los empleados (especialmente los jóvenes) competentes, independientes, que cumplan con los requisitos y que tengan una serie de cualidades (organizativas, comunicativas, eficientes, resistentes al estrés, responsabilidad, etc.) especialistas y gerentes y, a través de su desarrollo y movimiento graduales, prepárese para el nombramiento a puestos altos y de responsabilidad.

Si, en opinión del gerente o gerente de recursos humanos, el empleado merece una planificación de carrera, lo cual es de interés para la empresa, entonces es necesario determinar la actitud del empleado hacia esto. Para ello, se mantiene una conversación con el empleado, la cual se estructura de tal manera que revela su actitud ante las tareas que resuelve la empresa, ante su posible expansión y la necesidad, en relación con ello, de prepararse en la SSS. , para moverse en el trabajo (rotación y movimiento).

Al identificar la motivación de un empleado para el desarrollo de carrera (es decir, actitudes hacia la promoción, el éxito, la autorrealización, el reconocimiento, etc.), es recomendable determinar si la gravedad de una serie de cualidades personales (profesionalmente importantes) corresponde a los requisitos de actividad profesional. En otras palabras, se debe evaluar cualidades personales y su cumplimiento de los criterios de profesionalidad e idoneidad profesional por métodos de diagnóstico psicológico.

En el caso de que la empresa tenga la necesidad de capacitar a los gerentes apropiados de sus reservas de personal, y el candidato tiene, como lo demostraron la entrevista y las pruebas, motivación y cualidades personales que cumplen con los requisitos, se elabora un plan de carrera del empleado.

La forma del plan y una muestra de su realización se dan a continuación.

El plano especifica:

a) datos personales generales (apellido, nombre, patronímico, cargo desempeñado, edad, educación y su tipo, experiencia laboral general y en el cargo desempeñado);

b) la conclusión de la última comisión de certificación (competitiva);

c) los resultados de la última entrevista y evaluación del nivel de profesionalismo (incluidas las cualidades personales);

d) información sobre formación previa en el SSS, en la reserva de personal, etc.;

e) el período (de qué a qué año) para el que se elabora el plan;

e) otra información de interés.

El plan de carrera del empleado contiene 14 columnas, las cuales indican los siguientes datos:

a) el nombre de los puestos que el empleado pretende ocupar (durante la rotación o promoción);

b) el período del movimiento planificado (año, aproximadamente trimestre);

c) tipos de incentivos (crecimiento salarial, educación gratuita, etc.);

d) el nombre de los tipos de entrenamiento en el SNO;

e) condiciones de formación en SNO;

e) la institución educativa prevista para la formación en SSS;

g) dirección de estudio prevista;

h) calificaciones recibidas por un empleado durante la capacitación en la SSS, en la reserva de personal, durante certificaciones regulares, concursos, etc .;

El plan de carrera del empleado debe ser la base de todos sus movimientos, la referencia a la formación en la SSS y la presentación de ciertos requisitos para el empleado. Por lo tanto, a pesar de que un plan de carrera no puede ser una directiva de ejecución obligatoria, su elaboración es un asunto responsable y la frivolidad, la superficialidad y la negligencia en relación con un empleado son aquí inaceptables. En la Tabla 7. se muestra un plan de desarrollo de carrera para el personal, especialmente diseñado para la cadena de tiendas de la marca “Muebles a Tu Hogar”.

Tabla 7

plan de desarrollo de carrera del personal

Información general:

1. Apellido: Ermakova

2. Nombre: Galina

3. Segundo nombre: Nikolaevna

4. Posición: asistente de ventas

5. Año de nacimiento: 1980

6. Experiencia laboral: 5 años, de los cuales 3 años en último lugar

7. Educación: superior, graduado en 2003 del Khakass Institute of Business con una licenciatura en Comercio (negocios comerciales).

8. Conclusión de la última comisión de atestación:: “Corresponde a su puesto, tiene buenos conocimientos y habilidades. Digno de promoción a puestos más altos”.

9. Formación en SSS (sistema de aprendizaje permanente): no superó.

10. Estar en la reserva de personal: no matriculado.

11. Evaluación basada en los resultados de la entrevista: Estoy satisfecho con el trabajo, me gustaría mejorar mi nivel profesional, estoy interesado en el desarrollo de carrera.

12. Valoración integral de la profesionalidad y cualidades personales: 4.03 incluyendo:

a) datos personales: 4,00;

b) cualidades personales: 4,09;

v) entrenamiento profesional: 4,00.

Los grados corresponden a los requisitos del lugar de trabajo.

13. Plazo de planificación de carrera: de 2008 a 2018 (por 10 años).

14.Otra información:

a) no considera el tiempo personal en interés del trabajo;

b) persistente en el logro de los objetivos fijados, pero no compromisos obstinados;

c) moderadamente ambicioso, se preocupa por su prestigio.

Así, es claro que la gestión eficaz de la planificación de carrera proporciona:

Amplias oportunidades para atraer especialistas altamente calificados,

Reducción de la rotación entre el personal principal (empleados clave de la organización) debido a su satisfacción con las oportunidades de promoción,

Crecimiento en la eficiencia de la organización como resultado final de las acciones coordinadas del personal y la empresa.

En última instancia, todo este proceso proporciona un beneficio mutuo tanto para la organización como para el empleado.

La implementación del plan de desarrollo de carrera presentado en la red de tiendas de la marca "Muebles a tu hogar", así como la introducción de un nuevo modelo del sistema motivacional, servirán para formar un sistema de desarrollo de personal en esta organización.

Conclusión

En base a la investigación realizada, se pueden extraer las siguientes conclusiones:

1. Las organizaciones bien administradas de hoy creen que reclutar a las personas adecuadas es solo el comienzo, mientras que la mayoría de los recursos de la organización son objetos tangibles que pierden valor con el tiempo, el valor de los recursos humanos a lo largo de los años puede aumentar. Así, tanto en beneficio de la propia organización como en beneficio personal de todo el personal, la dirección de la organización debe trabajar constantemente para aumentar su potencial en todas las formas posibles.

El desarrollo del personal se convierte en un objeto de planificación, definido más sucintamente como el proceso mediante el cual una organización cuenta con el número correcto de personas con las habilidades adecuadas en el lugar correcto en el momento correcto. Esto, obviamente, contiene un elemento de previsión de las necesidades futuras de la organización en la fuerza laboral en un contexto cuantitativo y cualitativo.

Las actividades de desarrollo del personal deben verse como una inversión en los activos intangibles de la organización. Los programas de desarrollo de personal contribuyen a la formación de una fuerza de trabajo con mayores habilidades y fuerte motivación para desempeñar las tareas que enfrenta la organización, lo que conduce a una mayor productividad y, por ende, a un aumento en el valor de los recursos humanos de la organización.

2. El proceso de capacitación del personal es una parte integral de la política de personal de una organización exitosa, que puede perseguir una variedad de objetivos: mejorar la calidad de los recursos humanos, mejorar la calidad de los productos o servicios, llevar a cabo cambios organizacionales, desarrollar personal , mejorando el sistema de comunicación en la organización, formando cultura organizacional, aumentando el nivel de lealtad a la organización.

3. La formación de una reserva de personal es un proceso complejo de desarrollo profesional con propósito de personal capaz de llenar puestos vacantes más altos en la organización. La composición de la reserva refleja la necesidad (actual y futura) de gerentes, especialistas, así como la estructura de los puestos existentes y previstos.

4. La gestión eficaz de la planificación de carrera brinda amplias oportunidades para atraer especialistas altamente calificados, reducir la rotación de empleados clave de la organización debido a su satisfacción con las oportunidades de promoción, aumentar la eficiencia de la organización como resultado final de acciones coordinadas del personal y el empresa. En última instancia, todo este proceso proporciona un beneficio mutuo tanto para la organización como para el empleado.

5. En este trabajo se llevó a cabo un análisis del sistema de gestión y desarrollo de personal tomando como ejemplo la cadena de tiendas de marca (IP Stupinskaya) Mebel Vash Dom (Furniture to Your Home), ubicada en la ciudad de Abakan, cuyas actividades incluyen la venta de muebles para el hogar de la población, así como la entrega y montaje de muebles a la casa del comprador. De acuerdo con la evaluación de mercadotecnia del entorno competitivo, la red de tiendas de la empresa “Muebles a Tu Hogar” es una de las líderes en el mercado de muebles tapizados y ebanistería.

6. Al analizar el sistema de gestión de personal en la empresa comercial "Muebles para su hogar", podemos decir que la gestión de la organización no tiene un programa de acción específico en relación con el personal, y todo el trabajo del personal se reduce prácticamente a la contabilidad del personal. mantenimiento de libros de trabajo y capacitación interna, que se realiza según sea necesario. El impacto en el equipo y el empleado individual, para coordinar sus actividades en el proceso de funcionamiento de la organización, se basa prácticamente en métodos administrativos, es decir, es una necesidad consciente de disciplina laboral, sentido del deber, la deseo de trabajar en esta organización.

7. Habiendo analizado el sistema de desarrollo del personal usando el ejemplo de las tiendas de la marca Mebel Vash Dom, podemos sacar las siguientes conclusiones:

El sistema de desarrollo de personal se basa principalmente en la formación interna para adquirir habilidades y conocimientos profesionales y tiene como objetivo adecuar los requerimientos y necesidades de la estructura administrativa a las expectativas, necesidades, capacidades e intereses individuales de los empleados;

Prácticamente no se prevé la formación de una reserva de personal real en la empresa;

El sistema de motivación está poco desarrollado, esto significa que las personas trabajan sin la energía y el entusiasmo adecuados, la actividad y el emprendimiento dan paso al desempeño formal de los deberes "desde y hacia", y algunos empleados incluso perciben la permanencia en el lugar de trabajo como un deber pesado;

8. Con base en el análisis del desarrollo del personal en la comercializadora “Muebles a Tu Hogar”, para conformar un sistema de desarrollo del personal se recomienda:

Mejore el trabajo con el personal mediante la adopción de una nueva unidad de personal: gerente de recursos humanos;

Desarrollar un modelo del sistema motivacional en la empresa.

El funcionamiento del departamento de personal aumentará la eficiencia de los sistemas de producción y gestión.

La mejora de los métodos de incentivos económicos para el personal de la cadena de tiendas de la marca Mebel Vash Dom debe basarse en establecer una relación entre los salarios y el nivel de ingresos de la empresa, así como la eficiencia del propio trabajador.

La implementación de las medidas propuestas en combinación con la mejora de otros métodos de gestión aumentará el interés de los empleados en los resultados de su trabajo y la eficacia de todo el sistema de gestión empresarial.

9. Para solucionar el problema asociado a la gestión de carrera en la red de tiendas de la empresa “Muebles a Tu Hogar”, se han desarrollado recomendaciones para brindar asistencia metodológica práctica al responsable de la empresa en la planificación de carrera de gerentes y especialistas.

Los períodos de desarrollo de la carrera están claramente representados:

a) formación avanzada en el sistema de aprendizaje permanente;

b) inscripción en la reserva de personal para ascenso a cargos directivos;

c) nombramiento para un cargo superior;

d) rotación de un empleado dentro de su unidad o empresa para ampliar sus horizontes.

Si la empresa necesita capacitar a los gerentes apropiados de sus reservas de personal y el candidato tiene, como lo demostraron la entrevista y las pruebas, motivación y cualidades personales que cumplen con los requisitos, se elabora un plan de carrera para empleados. El presente trabajo propone un plan de carrera para dos empleados de la empresa comercializadora “Muebles para Tu Hogar”.

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El bienestar y el éxito de cualquier empresa depende enteramente de cómo se lleva a cabo el desarrollo del personal. Este tema sigue siendo relevante siempre, incluso ahora. Hoy en día, una vez adquirida la formación profesional, las habilidades y destrezas no son tan valiosas como antes. Por lo tanto, cualquier especialista necesita adquirir regularmente nuevos conocimientos y mejorar en su campo. Un empleado con baja cualificación causa un perjuicio a la empresa y, en caso de reducción, se convierte en el primer candidato a la salida. Es por eso que el desarrollo del personal de la empresa es un tema importante sin exagerar.

Las empresas globales exitosas y de gran escala invierten grandes cantidades de dinero e invierten esfuerzos significativos en el desarrollo del personal. Los ejemplos incluyen corporaciones tan conocidas como IBM, Samsung, Apple. Se fijaron un objetivo importante: mantener un alto nivel de calificación de sus empleados. Al crear sus propias universidades, las empresas obtienen los mejores resultados.

El proceso de desarrollo del personal es sistemático. No basta con realizar un curso de formación una vez. Las tareas de desarrollo del personal son diversas, pero la principal es formar especialistas que satisfagan integralmente las necesidades de la empresa, para estudiar y mejorar su potencial productivo y educativo.

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En el transcurso de este proceso, la formación profesional de los especialistas se plantea nuevo nivel. En el desarrollo del personal, en particular, se llevan a cabo las siguientes actividades:

• considerar las hojas de vida de los especialistas para luego contratarlos en un puesto determinado;
• adaptar a los empleados a una nueva empresa para ellos;
• capacitar y mejorar las habilidades de los empleados;
• mejorar la eficiencia de sus actividades por el método de estímulo;
• crear vacantes;
• estudiar el personal existente;
• explorar las perspectivas de carrera y la posibilidad de crecimiento a través de las filas.

Además, es necesario tener en cuenta la estrategia general de la empresa y la profesionalidad de todos los empleados individualmente. Primero, estudian el potencial de un especialista en la aplicación de conocimientos y habilidades en actividades prácticas, analizan su capacidad para elaborar modelos de habilidades para todo el personal. Gracias a este enfoque, la empresa calcula la cantidad exacta de fondos necesarios para entrenar y lograr los objetivos. Así es como se ve la política de mejorar las habilidades de la fuerza laboral.

El objetivo del desarrollo del personal es obtener personal con un alto nivel de preparación, especialistas motivados e interesados ​​en la prosperidad de la empresa.

Las tareas de desarrollo de personal son:

• mejorar las perspectivas de trabajo de los empleados para resolver problemas en todas las áreas de la empresa;
• aumentar la productividad laboral;
• aumentar el tiempo de trabajo de cada uno de los especialistas;
• capacitar a la gerencia futura y a la generación más joven de empleados;
• introducir nuevas tecnologías;
• lograr un mercado laboral separado;
• eliminar la insatisfacción de los trabajadores y desarrollar sus cualidades sociales.

¿Por qué es tan importante el desarrollo del personal en el mundo moderno? Aquí hay algunas razones:

• el nivel de competencia en varios mercados es muy alto, especialmente dada la globalización de la economía;
• las nuevas tecnologías de la información se están desarrollando rápida y rápidamente;
• cuando se ha creado un solo programa en una empresa, se vuelve más fácil resolver problemas de gestión de recursos humanos y lograr objetivos estratégicos gracias a un enfoque integrado;
• la empresa debe tener una estrategia y una cultura organizacional, y estos temas deben ser tratados;
• todos los gerentes de línea implementan una política de personal unificada y resuelven las tareas estratégicas de la empresa, participando en el proceso por igual;
• existe una amplia red especializada de empresas de consultoría en una amplia gama de áreas para mejorar los recursos de especialistas en diversos campos.

¿Por qué es necesario el desarrollo del personal en una organización?

¿Por qué el desarrollo del personal es un problema que debe abordarse? ¿Cuál es el beneficio de su solución para los participantes en el proceso? ¿Qué objetivos de la empresa ayuda a lograr la formación integral de los especialistas?

1. El desarrollo del personal de la empresa proporciona altos estándares labor

Para obtener un resultado cualitativo, se requiere un trabajo cuidadoso en el desarrollo y difusión de estándares. Al mismo tiempo, todos los especialistas de la empresa deben tener claro cuál será el resultado de sus actividades, qué propiedades y características debe dotar al producto. Los indicadores de desempeño en todas las ciudades y países donde opera la empresa deben ajustarse a los mismos criterios. Crear estándares y capacitar a los empleados para lograrlos es la tarea más importante para cualquier empresa.

El desarrollo del personal es un tema relevante para los empleados de la empresa. Es muy fácil trabajar en una organización con estándares vigentes y lineamientos claros para la resolución de tareas. No tienes que inventar algo nuevo. Al mismo tiempo, la energía de los empleados puede dirigirse a un canal útil, a saber, a actividades relacionadas con el seguimiento de estándares generalmente aceptados.

2. Se capacitan especialistas para alcanzar metas y desarrollar proyectos a futuro

Por lo general, las empresas prestan atención al desarrollo de corto plazo y planes a largo plazo(5-10 años). Por ejemplo, una empresa tiene la intención de introducir nuevos productos, lanzar un programa o sistema moderno de alta calidad, abrir otra región, reorientar el negocio. Para implementar las tareas establecidas, es necesario pensar de antemano en los recursos humanos que se requerirán, es decir, cuántos trabajadores se emplearán, qué formación profesional deben tener, y comenzar a buscarlos con anticipación. Es imposible construir una nueva base técnica sin proporcionar una red de distribución y concesionarios y capacitar a especialistas que puedan trabajar en las nuevas condiciones.

Los beneficios para la empresa se enumeran arriba. En cuanto a las ventajas para los empleados, no tienen trabajos en tales condiciones, con ellos se llevan a cabo trabajos serios y preparativos, gracias a los cuales cada especialista gana confianza en sí mismo y en sus habilidades.

3. Los empleados conservan habilidades, conocimiento, experiencia, ideas

Cualquier negocio operativo debe estar protegido de influencias externas. Es importante garantizar un funcionamiento estable y minimizar los riesgos. Ahora la información se está convirtiendo en un recurso cada vez más valioso y, por lo tanto, una empresa no puede correr riesgos confiando información importante a un especialista. Nadie sabe qué pasará mañana. Quizás la persona dejará la organización. En este sentido, varias empresas están haciendo esfuerzos para crear programas especiales de preservación del conocimiento que involucran la transferencia de experiencia, capacitación y desarrollo del personal, el desarrollo de instrucciones y la rotación del personal dentro y entre departamentos.

En cuanto a un especialista, en tales condiciones se le reconoce como un experto en una determinada área comercial y se le permite realizarse como entrenador o mentor.

4. El personal y la carrera están planificados, los futuros líderes están siendo capacitados

La planificación de la carrera, la formación avanzada de los futuros directivos es una excelente solución para cubrir la necesidad de especialistas de la empresa en el futuro, protegiendo a la organización de posibles pérdidas de personal. Con este enfoque, se crea una sana competencia en la empresa. Por lo general, se planifica un reemplazo futuro para cada especialista clave: la empresa determina un empleado que, después de un cierto período de tiempo, podrá cumplir plenamente con sus funciones.

En cuanto al trabajador, nuevos horizontes se abren ante él. Una persona se da cuenta de su potencial, no teme por su futuro, tiene confianza en el futuro, puede participar en una competencia sana y desarrollarse.

5. Se crea un ambiente que estimula el pensamiento creativo y la búsqueda de nuevas ideas

En una empresa donde se presta suficiente atención al proceso de desarrollo del personal, los empleados piensan constantemente en adquirir habilidades y conocimientos adicionales, leen libros nuevos, se esfuerzan por cambiar la forma de vida anterior si deja de ser adecuada para ellos, mejorar y analizar. En este tipo de empresas, la dirección participa activamente en todos los procesos relacionados con la formación de los empleados. Los gerentes se interesan personalmente en el crecimiento profesional de los empleados, lo que no permite que el equipo se quede estancado, los hace estar constantemente en buena forma y seguir adelante.

En cuanto a los especialistas, pueden influir en el desempeño general, volverse más responsables, recibir oportunidades adicionales para la autorrealización y sentir su propia importancia.

6. Se preserva la cultura corporativa.

Cuando hablamos de desarrollar y mejorar habilidades, nos referimos a aprender algo nuevo, adquirir conocimientos adicionales, introducir cierta cultura y comportamiento en el equipo. Lleva años formar valores corporativos, ideas, normas y estándares, pero luego dan los resultados deseados. La formación y el desarrollo del personal en este caso es muy importante. Lo que se invierte en un nuevo empleado desde los primeros días de su existencia en la empresa incide en la consecución de determinados resultados por parte de éste. Para sacar el máximo provecho de un empleado, debe inculcarle valores y estándares apropiados. En este sentido, en varias empresas, el futuro liderazgo se plantea exclusivamente dentro del sistema. Un buen ejemplo es McDonald's. Allí, los cuadros siguen su camino desde la primera posición: un empleado de restaurante.

Los especialistas tienen la oportunidad de trabajar en un ambiente abierto, justo y honesto entre personas de ideas afines. Tienen valores y principios comunes, confían y se respetan mutuamente.

7. Los nuevos empleados están siendo capacitados

Desafortunadamente, encontrar al especialista ideal que cumpla con los requisitos de la empresa siempre es una tarea difícil. Como regla general, al elegir empleados, los gerentes se olvidan de ciertas cualidades. La capacitación y el desarrollo del personal se lleva a cabo directamente en el lugar de trabajo, en el proceso de interacción en el equipo.

Los beneficios para los empleados son que se sienten respaldados por la empresa.

8. Los profesionales están motivados.

Si un buscador de empleo ve que la empresa tiene oportunidades de capacitación y desarrollo avanzados, seguramente estará interesado en ella. Podemos decir que este es uno de los principales criterios de los solicitantes a la hora de elegir una empresa. Las empresas que invierten dinero y prestan suficiente atención al desarrollo y la capacitación notan que gracias a este enfoque, el nivel de satisfacción de los empleados es mayor, el clima moral y psicológico en la empresa es mejor y la rotación de personal se reduce.

Por regla general, los empleados quieren aprender y abordarlo con entusiasmo. El principal valor de un empleado son sus conocimientos, habilidades y capacidades. En este sentido, al trabajar en una empresa donde existen oportunidades de crecimiento y desarrollo, la persona se vuelve más proactiva e interesada.

9. El desarrollo del personal de la empresa contribuye a la creación de ventajas competitivas

Copiar ideas, procesos, tecnologías no es una tarea difícil. Mucho más difícil es la duplicación de un equipo de personas cohesivas y que interactúan efectivamente con ideas afines, el ritmo de producción y lanzamiento de ideas, así como la cultura corporativa. Si la empresa está en constante desarrollo, el personal genera ideas, encuentra nuevos enfoques y soluciones para diversas tareas. En tales organizaciones, generalmente hay muchos equipos, que incluyen representantes de diferentes grupos funcionales de gestión de proyectos.

Los empleados se vuelven demandados, pueden realizarse, pensar creativamente, recibir reconocimiento y respeto, la oportunidad de trabajar entre profesionales, estar orgullosos del equipo, de la empresa y de sus propios resultados.

¿De qué elementos consta el sistema de desarrollo de personal?

Para obtener ventajas sobre los competidores y consolidarse en el entorno del mercado, el desarrollo profesional de los empleados debe realizarse de manera continua. Esto requiere esfuerzos constantes y complejos de la dirección y del equipo. Un enfoque sistemático asegura la capacitación y el desarrollo regulares del personal y brinda los resultados deseados. Es decir, el nivel profesional de los empleados se vuelve más alto y su interacción en la organización es mucho mejor. Todo esto es la clave para la formación de un potencial humano digno.

Como muestra la experiencia, los eventos individuales, por supuesto, dan un buen efecto. Sin embargo, uno no debe pensar que el resultado de ellos será persistente. En este sentido, la tarea principal en las primeras etapas del desarrollo del personal es la siguiente: crear un sistema integrado, que se basará en metodos cientificos y enfoque racional.

¿Cómo trabajar en el desarrollo constante del personal? El uso de las herramientas actuales requiere la participación de especialistas con suficiente nivel de formación y conocimiento. Esto, en particular, se trata de tecnologías, técnicas, principios para mejorar las cualidades comerciales y las características personales de los empleados. Si una empresa no tiene fondos suficientes para formar su propio personal de especialistas en recursos humanos, se puede invitar a consultores externos, experimentados y bien capacitados, a trabajar con el equipo.

Desarrollo de personal - determinadas actividades organizativas y económicas relacionadas con la formación, el reciclaje y la evaluación de los empleados. Los elementos clave de este sistema son:

• la política de personal de la empresa como un conjunto de principios y requisitos de los que dependen los métodos y objetivos de interacción con los empleados;
• proceso de búsqueda y selección de empleados;
• planificación de personal;
• adecuación del personal (profesional y sociopsicológico);
• capacitación y desarrollo del personal con un descanso de las actividades productivas o en el lugar de trabajo;
• sistema de evaluación (certificación);
• gestión del comportamiento de los empleados (incluido el trabajo en la salida de situaciones de conflicto);
• gestión de personal.

Todo lo anterior forma un sistema general destinado a resolver una serie de problemas. Si la empresa realiza constantemente actividades de evaluación y capacitación, los empleados tienen los requisitos previos para la autoeducación, la motivación, el logro de la coherencia y el consenso en el equipo. Los empleados comienzan a apreciar la calidad, la flexibilidad y la movilidad en sus actividades, se vuelven más activos y productivos, se esfuerzan por tomar decisiones independientes, dominan los conceptos básicos del pensamiento empresarial, quieren tener un lugar en la profesión y ascender en la escala profesional.

bases para edificio Los sistemas de desarrollo de los empleados son ciertos principios que funcionan eficazmente en conjunto. Ante todo estamos hablando sobre la integridad: la naturaleza de todas las actividades está planificada, hay una interconexión y continuidad de todas las formas y tipos de desarrollo del personal. Los principios básicos de la formación de los empleados son también la flexibilidad, el carácter científico y la coherencia.

Al llevar a cabo estas actividades, la empresa debe ser previsora. En particular, se debe tener en cuenta no solo el estado actual de las cosas, sino también los pronósticos para el desarrollo tanto de una empresa en particular como de toda la industria científica y técnica.

Cuando la planificación estratégica de medidas para el desarrollo del personal, por supuesto, uno no debe olvidarse de otros principios del sistema. Hablamos también de la orientación de las posibilidades reales del empresario, y también financieras. Para implementar con éxito los programas de desarrollo y capacitación en la vida, es necesario tener en cuenta la posición actual de la empresa, la competencia en el entorno del mercado y la estrategia comercial elegida.

¿Cuáles son los niveles de desarrollo del personal?

Si sus planes incluyen el desarrollo del personal de la empresa y decide tomar este tema en serio, primero determine el nivel profesional de cada empleado. Aquí hay dos componentes: competencia y actitud. En competencia, hay dos indicadores: habilidades transferibles y no transferibles. Las habilidades transferibles son aquellas que una persona ya ha acumulado. Los intolerables son responsables de lo que queda por aprender en el futuro.

También hay dos componentes en el estado de ánimo que son responsables de la confianza y la motivación. Con un estudio exhaustivo del nivel profesional de un especialista, obtendrá un resultado determinado. En base a esto, debe desarrollar un plan para el desarrollo individual del empleado.

Echemos un vistazo más de cerca a cada nivel.

Primer nivel- la etapa de especialistas novatos que han iniciado recientemente sus actividades. Estos trabajadores tienen una fuerte motivación, están ansiosos por hacer algo y cambiar. Al mismo tiempo, no saben casi nada sobre la política de la empresa, sobre el personal en general y, en principio, sobre los detalles del trabajo. Cuando una persona se da cuenta de que sus habilidades son mínimas y la importancia en el equipo no es tan grande, deja de tener confianza en sí mismo, a pesar de que el conocimiento ha aumentado. En este punto, el empleado pasa a la siguiente etapa.

Segundo nivel- este es un estado en el que casi no hay motivación, así como confianza en sí mismo. La gerencia debe apoyar al empleado para que pase al siguiente nivel.

Tercer nivel. El empleado nuevamente comienza a interesarse por los asuntos actuales, hay una motivación para lograr objetivos. En el trabajo, una persona se siente más segura, ya que ha adquirido cierta experiencia, sabe todo sobre la estructura interna de la organización y se comunica cómodamente con sus colegas. Pero al mismo tiempo, su estado de ánimo y motivación pueden cambiar y, por lo tanto, el líder debe prestar atención al subordinado y ayudarlo a pasar a la etapa final.

Cuarto nivel. Esta etapa es la más difícil en primer lugar para la gestión. Al llegar al cuarto nivel, una persona ya tiene bastante experiencia, sabe cómo resolver ciertos problemas. Al mismo tiempo, no se desarrolla más, porque lo dio todo al máximo. La decisión sigue siendo del jefe: si vale la pena subir el listón y, por lo tanto, devolver al empleado al primer paso o privarlo de la oportunidad de mejorar aún más sin cambiar nada.

Los niveles de desarrollo del empleado se repiten periódicamente, por lo que el gerente debe ser flexible en la gestión.

Etapas de desarrollo del personal en la organización.

Nivel 1.Establecer metas en el desarrollo del personal.

Las nuevas tecnologías comerciales comenzaron a progresar aún más rápidamente. En este sentido, la tarea de crear métodos de desarrollo de personal más rápidos y efectivos se ha vuelto aún más urgente. Hay muchas ventajas en el uso de tales métodos. El primero es una mejora significativa en la productividad de los trabajadores. La segunda ventaja es que los empleados están más motivados. El resultado es una menor rotación de personal. En tercer lugar, se está mejorando la adaptación del equipo a las nuevas tecnologías de producción, por lo que los procesos de trabajo se ejecutan con mayor rapidez.

De una forma u otra, los siguientes factores de desarrollo del personal influyen en el trabajo exitoso de la empresa:

• estimulación financiera y no material;
• Flexibilidad de formas y modos de enseñanza.

Etapa 2.Determinación de los métodos de desarrollo del personal.

Cuando una empresa crea un sistema de desarrollo de personal, primero debe centrarse en sus capacidades reales. Depende de ellos qué formas y métodos se elegirán al capacitar a los empleados. Los métodos más populares hoy en día son:

• tutoría, formación y desarrollo del personal directamente en el lugar de trabajo;
• cursos educativos y clases magistrales impartidas por profesionales invitados;
• cursos de video y audio;
• rotación de empleados;
• eventos dentro de la firma, durante los cuales los expertos comparten conocimientos.

Elegir una forma particular es irracional. Para obtener un resultado decente, la mejor solución sería utilizar varias técnicas junto con confiar en las características de la audiencia. Por ejemplo, si desea desarrollar habilidades aplicadas, puede usar una combinación de talleres dirigidos por profesionales experimentados y de buena reputación, y usar videos de capacitación para reforzar los resultados.

Los empleados de ventas, desarrollo o publicidad mejoran su nivel profesional cuando participan constantemente en concursos creativos y conferencias especializadas. Las empresas interesadas en mejorar el trabajo de los altos directivos deberían recurrir a métodos atípicos de formación y desarrollo del personal. Incluso los profesionales experimentados se vuelven aún más profesionales y confiados cuando comienzan a participar en producciones teatrales, juegos de negocios metafóricos y otras capacitaciones no estándar.

Un programa de desarrollo de personal ideal es modular: toda la tecnología de formación consta de segmentos separados. Esto facilita a los empleados la resolución de las tareas a las que se enfrentan en cada etapa.

Etapa 3.Motivación de los empleados por el aprendizaje.

Para alcanzar los objetivos marcados por la dirección, no basta con desarrollar un programa de formación. Para que la gestión del desarrollo del personal sea eficaz, los empleados deben estar motivados para aprender cosas nuevas. Por desgracia, en este caso, el proceso de aprendizaje en sí mismo rara vez es el único argumento. El principal incentivo es el resultado de las clases, la meta que un especialista puede alcanzar cuando domina nuevos conocimientos.

Todos los parámetros que afectan el nivel de motivación de los especialistas desde un lado positivo o negativo se pueden dividir condicionalmente en tres categorías. El primero incluye factores individuales de desarrollo del personal (estamos hablando del nivel de actividad, propensión a aprender, interés en obtener nueva información). La segunda categoría son las razones demográficas (cuanto mayor es una persona, menos gasta en cosas innecesarias y se enfoca más en la oportunidad de aplicar sus conocimientos y habilidades profesionales en el trabajo). El tercer grupo son los factores situacionales. Es imposible influir en las condiciones de la primera y segunda categorías, pero la situación es diferente con la última. Puede influir en ellos mediante el uso de métodos probados de gestión de desarrollo de personal.

Los factores situacionales son:

• la presencia o ausencia de incentivos económicos para adquirir nuevos conocimientos y trabajar sobre uno mismo;
• estrés (al estar en un estado de ansiedad, la capacidad y el deseo de aprender se reducen; cuando no hay estrés, aumentan las posibilidades y la productividad del trabajo de una persona);
• apoyo no material de la gerencia, que se expresa en aprobación (el empleado se siente más significativo, gana confianza en sí mismo);
• el nivel general de cultura organizacional en la empresa.

Un aspecto importante de la actividad de cualquier empresa es el desarrollo del potencial de los especialistas. En este momento, cada vez más líderes se enfocan en la capacitación interna, invirtiendo en el proceso, a pesar de la tendencia general hacia la reducción del presupuesto para tareas de recursos humanos. Para desarrollar la capacidad, las empresas deben hacer que el proceso de designación y planificación de carrera sea más transparente.

Una estrategia de desarrollo de personal se vuelve efectiva cuando una empresa proporciona a los empleados una imagen completa de sus perspectivas de crecimiento. Al mismo tiempo, cada especialista sabe exactamente qué opciones de promoción tiene y está seguro de que el gerente está listo para invertir en esto. Por lo tanto, una persona se dedica al autodesarrollo, es responsable de su trabajo desde y hacia, lo que lo estimula enormemente para lograr nuevos resultados. Este enfoque para organizar actividades es muy prometedor, ya que brinda oportunidades de mejora a los especialistas que realmente lo necesitan, es decir, empleados con buen potencial.

Opinión experta

Es necesario crear condiciones favorables para el desarrollo del personal.

marat nagumanov,

director de la empresa de investigación y producción "Paker", Oktyabrsky

Nuestro objetivo es convertirnos en la mejor empresa de autoaprendizaje. Pero primero, es necesario crear una cultura corporativa y todas las condiciones para las actividades cómodas de los empleados. Solo en este caso, los empleados querrán participar en la autoeducación. La tarea de la gerencia es asegurarse de que las personas se sientan cómodas en el lugar de trabajo y que las distracciones no interfieran con sus funciones.

La empresa necesita un líder, mirando qué empleados se esforzarán por obtener altos resultados. aumentamos cantidad total beneficios de nuestros especialistas no sólo por el aumento de los salarios. Emitimos suscripciones para el gimnasio, la piscina, vales para sanatorios y centros de recreación, brindamos deliciosas comidas gratis y brindamos atención médica de alta calidad. En un ambiente cómodo, las personas aprenden mejor los nuevos conocimientos, pero esto no es suficiente. Para inspirarte a lograr tus objetivos, necesitas un ejemplo: un líder que esté en constante evolución. A menudo actúo como tal. Estoy constantemente comprometido con mi propio desarrollo, asisto a varios entrenamientos, seminarios y mejoro mis habilidades. Otros empleados me miran y tienen una motivación para el desarrollo personal.

Al implementar un sistema de motivación, debe esforzarse por mejorar sus habilidades. Debe dar a los empleados instrucciones claras sobre cómo aumentar sus ganancias. Actualmente estamos pensando en nuevo sistema. Se supone que colgará un tablero donde anotaremos las funciones de cada empleado, los conocimientos y habilidades que tendrá que adquirir. Al final del año, evaluaremos el crecimiento profesional y el nivel del empleado, determinando cuánto aumentar su salario y si en principio vale la pena hacerlo.

Los líderes a menudo cometen el error de buscar resultados instantáneos después de la innovación. Entendemos que comenzaremos a sentir los beneficios del sistema después de un año, no antes. Pero incluso ahora vemos que la técnica es beneficiosa. Es importante que nuestros empleados se sientan cómodos. Solo en este caso, la actividad se volverá más eficiente y el nivel de ventas aumentará.

Métodos tradicionales y modernos de desarrollo de personal.

El desarrollo moderno del personal consiste en autoaprendizaje, seminarios y conferencias. Estos métodos son los principales en la obtención del conocimiento, sin embargo, también tienen desventajas. En particular, con tales formas de capacitación no hay retroalimentación y, por lo tanto, es difícil sacar una conclusión sobre la asimilación de la información por parte de los empleados. Además, los diferentes especialistas tienen diferentes niveles de conocimiento, lo que debe tenerse en cuenta durante la capacitación.

Una conferencia es una presentación sistemática y consistente de información oralmente sobre un tema específico. En cuanto a los seminarios, buscan nuevas ideas, discuten problemas y desarrollan soluciones comunes.

Por el momento, las formas más populares de aprendizaje activo son:

• capacitaciones (juegos de negocios, luego de los cuales analizan y consolidan estrategias de comportamiento efectivas para situaciones comerciales típicas; las capacitaciones contribuyen al desarrollo de habilidades gerenciales y comerciales);
• capacitación y programación informática (la información se proporciona en bloques en una versión impresa o en una pantalla de monitor);
• juegos de rol y de negocios (simulan varios aspectos de la actividad profesional);
• estudio de casos, o análisis de casos prácticos (analizan diversas circunstancias en el área donde el empleado mejora sus habilidades);
• método de la canasta (basado en la imitación de situaciones comunes en las actividades de gestión; el aprendiz, en el marco de este método, se acostumbra al papel de un líder).

En este momento, Rusia está comenzando a utilizar activamente métodos modernos de capacitación de personal que nos llegaron de Occidente.

Método 1Aprendizaje modular

La información que debe proporcionarse a los estudiantes se divide en módulos independientes. Cada uno tiene sus propios métodos, metas y objetivos. Las ventajas de este método incluyen la capacidad de cambiar módulos de acuerdo con las necesidades de la audiencia.

Método 2La educación a distancia

En el marco del método se utilizan tecnologías de telecomunicaciones, lo que permite la formación y desarrollo del personal a distancia. El oyente y el maestro pueden estar a una gran distancia el uno del otro. Las ventajas del aprendizaje a distancia incluyen la posibilidad de atraer a un gran número de empleados, la capacitación en el trabajo y la aplicación instantánea de los conocimientos adquiridos en la práctica.

Método 3tutoría(ing. coaching - coaching).

El término "coaching" se refiere a un sistema para realizar el potencial social, creativo y personal conjunto de todos los involucrados en el proceso de desarrollo del personal para lograr el máximo efecto.

La peculiaridad del método es la siguiente: el mentor no resuelve el problema de los especialistas, pero gracias a él, los empleados novatos pueden encontrar decisión propia. Un entrenador siempre es un experto en ayudar a otros a alcanzar su propio potencial.

Método 4Aprendizaje activo(aprendizaje activo)

La base del método es un grupo de especialistas, cada uno de los cuales resuelve un problema de la vida real que enfrenta. Los empleados de la empresa evalúan el problema, establecen metas, desarrollan una estrategia de acción. No se utilizan situaciones ni ejercicios artificiales.

Método 5formación de grupos de trabajo

Todo el personal se convierte en miembros del grupo, tanto especialistas de nivel superior como inferior en la empresa. En este caso, las posiciones realmente no importan. Al grupo se le dice el objetivo, después de lo cual los participantes eligen a la persona responsable. El líder organiza reuniones, redacta actas, anota las decisiones del grupo, es decir, determina las formas de lograr la meta y delinea el marco de tiempo que se requerirá para esto.

Método 6juego metafórico

El objetivo principal del desarrollo de personal utilizando el método del juego metafórico es encontrar una nueva forma de resolver problemas. La táctica es única en el sentido de que utiliza una comparación figurativa, una leyenda o un cuento de hadas que transmite un problema comercial para resolver un problema complejo. Gracias al juego metafórico, los empleados pueden mostrar su creatividad, mirar el problema de una manera nueva y cambiar los estereotipos existentes.

Método 7 sombreado(del inglés - "sombra", "ser una sombra")

Como parte del método, se asigna al aprendiz un trabajador experimentado, un especialista calificado. El alumno se convierte en su sombra durante 1-2 días y está continuamente con él. El método se utiliza si se requiere adaptación primaria, orientación profesional, mayor integración de los departamentos de la empresa, intercambio de conocimientos y habilidades, capacitación y desarrollo del personal de la reserva.

Método 8adscripción(adscripción)

Los especialistas se forman trasladándolos temporalmente a un nuevo lugar de trabajo (otra empresa o división de la misma empresa). Esto se hace para que las personas adquieran nuevos conocimientos y habilidades. Luego, los empleados regresan a sus trabajos originales. La duración de la adscripción es de 100 horas de trabajo a un año (a corto o largo plazo).

Método 9 en ciernes(del inglés - soporte)

Se asigna un compañero al trabajador: compañero. Las partes comparten conocimientos y se comunican entre sí. El método se utiliza para adaptar mejor a una persona en una empresa. Esto se aplica tanto a los especialistas nuevos como a los que ya están trabajando y que han cambiado de puesto en la empresa.

El método también se utiliza para garantizar que los departamentos estructurales y las empresas cooperantes se transfieran información entre sí y desarrollen habilidades de comportamiento. La diferencia entre buddying y otros métodos radica en la igualdad de los socios. Es decir, en la relación no hay mentor y subordinado, junior y senior. Toda la información se proporciona en formato bidireccional.

Método 10 Supervisión(del lat. supervidere - mirar desde arriba)

Un especialista calificado determina tareas profesionales, cuyo objetivo principal es desarrollar ciertos conocimientos y mejorar el nivel de habilidad del estudiante. El supervisor no supervisa a los empleados. El método de supervisión se utiliza para evaluar el nivel de conocimiento de los empleados, capacitarlos, analizar errores y encontrar formas de resolver las tareas.

Opinión experta

Los empleados eligen sus propios métodos de desarrollo.

Serguéi Kapustin,

CEO y copropietario del grupo de empresas STA Logistic, Moscú

En nuestra empresa se realizan reuniones trimestrales a las que asisten especialistas que postulan a posiciones de liderazgo. El objetivo de su implementación es la creación de nuevos sistemas de motivación de los empleados, determinando en qué dirección es necesario el desarrollo del personal de la empresa.

Durante la reunión, planteamos ciertos temas de gestión, los presentes expresan ideas sobre la motivación para el desarrollo del personal. Los empleados participan activamente en la discusión de todos los temas y, a menudo, ofrecen soluciones efectivas e interesantes. Por ejemplo, no hace mucho tiempo se presentó una iniciativa para destinar regularmente una cierta cantidad de fondos del presupuesto de la organización para la emisión de bonos. Nombramos al jefe de contabilidad responsable de esto. En este momento, cuando finaliza el mes, elige a un empleado al que no se le han hecho reclamos y amonestaciones en todo el período. Si a un empleado se le otorga una bonificación, significa que resolvió perfectamente las tareas que se le asignaron, no llegó tarde al trabajo y realizó sus deberes laborales al nivel adecuado. Todo esto motiva a otras personas a trabajar mejor y a involucrarse en su propio desarrollo.

Evaluación y mejora del desarrollo del personal

¿Cómo puede un gerente que invierte recursos financieros y de otro tipo en la capacitación de empleados altamente calificados ver la efectividad del sistema de capacitación en la empresa? Para ello, existe un método de evaluación de las técnicas utilizadas. Gracias a él, puede comprender si el nivel de capacitación de los empleados está de acuerdo con la barra inicial establecida por la gerencia. Correlacionar los resultados con la cantidad total de recursos, financieros y de otro tipo, que se necesitan para mantener el funcionamiento del sistema de formación en la empresa, permite comprender el efecto de invertir en el desarrollo del personal.

Obtener una evaluación objetiva no es tarea fácil, ya que requiere un análisis de los resultados económicos, motivacionales y de otro tipo que brinda el sistema de desarrollo de personas. En este sentido, la naturaleza de las evaluaciones de los resultados del aprendizaje es compleja. Consta de una serie de indicadores, entre ellos:

• criterio de educación (crecimiento de la calificación de un especialista, adquisición de nuevas habilidades y conocimientos);
• criterio de motivación (el nivel de satisfacción de los empleados con el hecho de que la gerencia evalúa objetivamente su trabajo, está interesada en el desarrollo del personal en la empresa, ya que invierte en ello dinero en efectivo);
• un criterio que determina el nivel del estado psicológico del equipo;
• indicador económico (rendimiento financiero de los fondos invertidos en capacitación y desarrollo del personal);
• conductual (comportamiento de los empleados antes y después de la capacitación);
• producción (mejora de indicadores y aumento de la productividad laboral).

La complejidad de evaluar sus resultados depende del nivel de formalización del sistema de formación de los empleados de la empresa. Cuanto más se formaliza, más fácil es rastrear sus resultados. Existen determinados documentos que regulan todas las actividades relacionadas con la formación de los empleados. El mejor de ellos es el “Reglamento de formación y desarrollo del personal”, que describe en detalle cómo evaluar el éxito del sistema de formación, y habla del mecanismo para asegurar las obligaciones de los participantes en el proceso (empleador y especialista). ).

Si, con base en los resultados del análisis, queda claro que la metodología de capacitación con empleados no es efectiva, no brinda los resultados esperados, la empresa debe prestar más atención a la capacitación y reciclaje de especialistas, haciendo que el proceso de personal desarrollo más rentable. A menudo lleva años crear un sistema altamente eficiente. Y es posible mejorar la metodología ya creada mediante la introducción de nuevas tecnologías de la información, la atracción de consultores externos, el desarrollo de planes para actividades conjuntas de gestión para implementar una política unificada de desarrollo de personal, estimular socialmente a los especialistas, revisar métodos y formas de capacitación, etc. .

Cada empresa determina el sistema que es adecuado para ella, en función de sus objetivos y capacidades financieras. Algunas empresas capacitan al personal continuamente, otras organizan cursos de corta duración durante los cuales se informa a los especialistas sobre nuevos métodos de trabajo y tecnologías prometedoras en la producción.

Opinión experta

Criterios para evaluar los resultados del desarrollo del personal

mijail zelman,

Director General de Arpikom, Moscú

Para el desarrollo empresarial, es importante interactuar sistemáticamente con los empleados, con énfasis en la capacitación del personal. Este proceso involucra no solo a los especialistas del departamento de personal, sino también a otros departamentos de la empresa. Un ejemplo es la colaboración entre el personal de recursos humanos y el de publicidad para crear anuncios de trabajo originales y convincentes para la empresa.

Para que el sistema de gestión del desarrollo del personal funcione de manera clara y fluida, y para que el equipo se esfuerce por lograr la superación personal y obtener altos resultados, es necesario que estén bien versados ​​en este proceso. Si el departamento de personal, los gerentes y otro personal tienen una idea clara de a qué se dirige la empresa, cuáles son sus tareas principales, debe confiar en un documento que regule el curso del desarrollo. Dichos documentos son muy importantes para nosotros, ya que el sistema de desarrollo y capacitación del personal siempre se implementa de manera consistente, paso a paso. La aplicación simultánea de varios programas de formación no es la mejor solución para ninguna empresa.

Consideremos con más detalle qué es la evaluación y el desarrollo del personal, cómo se interconectan estos indicadores. Tenemos en cuenta ciertos criterios para una evaluación objetiva de los resultados de la formación del personal en nuestra empresa. Entre estos indicadores, destacamos los siguientes.

1. Tasa de rotación de personal. Un excelente indicador para el negocio de los restaurantes es. Ahora nuestra organización está ubicada en el medio, y esto no está mal.
2. El grado de satisfacción del personal con el trabajo realizado y con la empresa en su conjunto. Para saber qué tan satisfechos están los empleados con todos los procesos, todos los años recurrimos a pruebas.
3. El grado de interés de los empleados en la empresa. Tales análisis son proporcionados por especialistas independientes en recursos humanos a pedido.

Cómo organizar la gestión del desarrollo social del personal

Durante desarrollo Social personal en la empresa, los empleados desarrollan ciertas habilidades sociales, se regula el comportamiento en el equipo. Una empresa es un objeto económico y social, y la formación de la cultura externa e interna en ella ocurre bajo la influencia de una serie de circunstancias. La interacción exitosa y efectiva del personal de la empresa depende no solo de las instrucciones de la gerencia. Este proceso está influenciado en gran medida por las condiciones socialmente adaptadas de la propia empresa. Sobre la base de estos componentes, se está formando el sistema de desarrollo social de especialistas.

En interés de la organización, las personas de ideas afines actúan, unidas en un equipo y con un objetivo: crear condiciones estables desde un punto de vista económico para sentirse cómodos e independientes en ellas. Por supuesto, el desarrollo social del personal también se ve afectado por la formación de cada especialista individualmente, el aumento de los conocimientos y habilidades profesionales. La gerencia debe preparar métodos para mejorar las condiciones de trabajo. Así, las empresas deben crear un sistema de motivación y un entorno social que determine la calidad del trabajo de los empleados.

El desarrollo social del personal es un proceso importante. Deben gestionarse de manera sistemática y organizada. Por lo general, esta es responsabilidad del departamento de recursos humanos y la gerencia de la empresa. Los objetivos principales del desarrollo social del personal son crear y mantener:

• espíritu corporativo;
• relaciones de confianza y sanas en el equipo;
• las condiciones necesarias para mejorar el nivel profesional de los empleados;
• programas sociales mejorar el nivel de vida de cada empleado individualmente;
• condiciones confortables actividad laboral;
• métodos de motivación.

Otro objetivo igualmente importante es brindar asistencia social y psicológica a los trabajadores necesitados.

Una persona puede crecer profesionalmente solo si se crea un entorno favorable. Los empleados del departamento de personal de vez en cuando evalúan al personal y llevan a cabo la certificación para identificar a los empleados que cumplen completamente con todos los requisitos de la empresa para el crecimiento profesional posterior. Los empleados toman cursos de capacitación avanzada, luego de lo cual ocupan puestos superiores o son asignados a la reserva de personal gerencial.

Es imposible gestionar el desarrollo social de los empleados de la empresa si no se mejora la estructura interna de relaciones en su conjunto. Para empezar, se está regulando el número de empleados. recogiendo personal nuevo, la gestión de la empresa sin duda tiene en cuenta la formación profesional y el nivel de habilidad de los solicitantes. Además, crean óptimas condiciones higiénico-sanitarias, económicas, estéticas, psicofisiológicas y seguras de trabajo, un sistema de seguridad social, observando todas las garantías sociales.

La gestión del desarrollo del personal se considera exitosa si el equipo asocia sus propios logros con Buenos resultados empresa, reina un ambiente favorable en la empresa, los empleados están listos para usar su potencial intelectual y creativo, muestran responsabilidad e iniciativa. Si los factores anteriores de desarrollo del personal están presentes, significa que las tareas planteadas en la empresa se están resolviendo cualitativamente.

Trabajo en desarrollo de personal: errores típicos.

error 1Invertir en eventos puntuales, no en los que se realizan periódicamente

El desarrollo del personal en la empresa es un proceso sistemático y paso a paso. Los eventos que no están relacionados entre sí y se organizan una sola vez, casi no traen beneficios. Definir metas y objetivos, preparar documentos normativos, desarrollar un plan (para al menos seis meses, e idealmente para un año), calcular un presupuesto en base a las necesidades de la empresa. Solo en el caso de un enfoque sistemático e integrado logrará los resultados deseados.

error 2La asimilación y uso de nuevas habilidades y conocimientos en la práctica no se controla de ninguna manera.

En varias empresas de Rusia, no se realiza un seguimiento de la asimilación y aplicación de nuevas habilidades e información, pero al mismo tiempo es necesario monitorearla. El control le permite:

• establecer que los resultados que da el desarrollo del personal inciden positivamente en la solución de las tareas estratégicas de la empresa;
• identificar problemas en el proceso;
• identificar la relación entre los costos de las actividades y los resultados que producen.

error 3Los empleadores no fomentan el logro de los empleados en la capacitación

A menudo, la dirección se niega a fomentar los logros de los especialistas con resultados destacados en la formación profesional. Y en vano, porque la aprobación es importante no solo para una persona en particular. Si la empresa alienta a los empleados para el éxito, se forma en el equipo una actitud consciente hacia las actividades, la disciplina mejora y aumenta la motivación.

error 4La estrategia de desarrollo del personal no está suficientemente sincronizada con la estrategia general de desarrollo de la empresa.

Idealmente, la estrategia de desarrollo de la empresa y el sistema de formación de empleados se crean como un todo. Sin embargo, en la práctica este enfoque es raro. Como regla, el desarrollo profesional del personal se pone en segundo lugar. Los procesos y actividades asociados a la formación de especialistas no están sincronizados con la estrategia y objetivos de la empresa. Hay varias razones para esto:

• Los empleados de recursos humanos tienen poca idea de cuál es la estrategia corporativa;
• las formas de desarrollar al personal van a la zaga de los objetivos de la organización.

Para evitar tales errores, incluso al desarrollar la estrategia principal, se debe incorporar un sistema de desarrollo de personal en su unidad organizativa.

Opinión experta

Por qué algunos empleados no están interesados ​​en el desarrollo

Natella Barmakova,

Experto en recursos humanos, Moscú

Los jefes de diferentes empresas a menudo tienen un problema común: los subordinados no están interesados ​​​​en el crecimiento personal y profesional, conquistando nuevas alturas profesionales. El despido es una medida extrema que rara vez toman los directores: sienten lástima por los empleados.

Es con este problema que los gerentes recurren a mí, preguntándome cómo influir en este o aquel especialista, para alentarlo a automotivarse. Tales situaciones son bastante comunes, pero, en mi opinión, no tienen nada de malo. Para empezar, pregúntese: ¿Está realmente interesado en el desarrollo personal del personal y la motivación por el aprendizaje? Basado en mi experiencia, puedo decir que esto es bastante innecesario. Aunque todo es individual. Una persona puede no estar interesada en el desarrollo y el crecimiento profesional debido a diversas circunstancias. Echemos un vistazo a los más comunes.

Razón 1. El hombre está contento con todo.

Un gran valor para cualquier empresa es un empleado que realiza sus funciones con alta calidad y está satisfecho con su puesto, condiciones de trabajo y actividades de trabajo. En una de las empresas donde fui director de RRHH, trabajé como contable. Ella era una de esas empleadas: trabajó en la organización durante más de 4 años y nunca estuvo de acuerdo con la expansión de sus funciones. Al mismo tiempo, las áreas de las que ella era responsable estaban en perfecto orden. contador jefe podía confiar en ella completamente.

¿Qué debe hacer un empleador en tales circunstancias? Esté satisfecho con la confiabilidad de un especialista, regocíjese en su responsabilidad y no intente obligarlo a asumir funciones adicionales.

Razón 2. Los pasatiempos son más importantes que el trabajo.

Algunas personas perciben el trabajo solo como una oportunidad para mantenerse a sí mismos. Al mismo tiempo, dedican todo su tiempo libre y pensamientos a su pasatiempo favorito. No hay nada de qué preocuparse si una persona hace un excelente trabajo. Como ejemplo, puedo citar a un jefe de oficina profesionalmente aficionado al flamenco. La niña incluso tiene su propio minigrupo, con el que actúa en varios lugares de Moscú. Ella no recibe muchas ganancias de su pasatiempo favorito y, por lo tanto, trabaja como gerente. Al mismo tiempo, hace todo a la perfección, se comunica amablemente con las personas, cumple bien con sus deberes y, al mismo tiempo, no intenta expandirlos. Es valiosa para la empresa porque no percibe su puesto como una etapa intermedia, no mira a otros departamentos en busca de un nuevo lugar. Probablemente, todos los que al menos una vez buscaron un gerente de oficina me entenderán. Un empleado competente y responsable para quien este puesto no sería temporal es una rareza.

¿Cómo debe actuar un líder? En primer lugar, el establecimiento de tareas para el empleado debe ser claro y sistemático. Deje que el empleado continúe disfrutando de su pasatiempo, pero el jefe debe monitorear cuidadosamente el desempeño de las funciones laborales. Esta categoría de especialistas está más inclinada a evadir el trabajo y dirigir la energía a su pasatiempo favorito.

Razón 3. El trabajador está fuera de lugar.

Si una persona no está interesada en el trabajo, el crecimiento profesional en esta área es poco importante para él. Estas personas a menudo no están seguras de sí mismas, no saben qué les gustaría hacer en su vida profesional. Como ejemplo, daré una situación que una vez tuve que enfrentar. La niña, ingeniera de diseño de complejos sistemas de telecomunicaciones, cumplió bien sus funciones, pero sin mucho entusiasmo. Durante una conversación personal, descubrimos que necesita comunicación adicional con la gente. Le sugerimos que se probara a sí misma como asistente del director general. La niña vio el trabajo de varios departamentos de la empresa y eligió un nuevo nicho para ella, convirtiéndose posteriormente en gerente de personal. En este momento, está construyendo con éxito una carrera en el campo de los recursos humanos.

¿Cómo debe actuar un líder? Si no está satisfecho con la calidad del trabajo de un subordinado, pero no quiere despedirlo, confíele las tareas de otros puestos y departamentos. Por ejemplo, puede incluirlo en el equipo del proyecto, pedirle que actúe como administrador de varios eventos y días festivos corporativos. Gracias a esto, el empleado comprenderá mejor lo que necesita. Quizás en una nueva área, comenzará a desarrollarse más activamente.

Razón 4. No hay condiciones para el desarrollo personal de un empleado en la organización.

A menudo sucede que, después de una capacitación avanzada, un especialista comienza a realizar nuevas funciones, pero las condiciones de trabajo no cambian, el salario no aumenta. Si surge tal situación, todos los empleados de la empresa comienzan a actuar de acuerdo con el principio de "mi choza está al borde". En cuanto a una persona interesada en el desarrollo personal, se verá obligada a preguntarse cómo aplicar nuevas habilidades en otro trabajo.

¿Cómo actuar como líder? En tales situaciones, es necesario reemplazar no a un empleado específico, sino a todo el sistema en general. Es necesario ampliar la gama de responsabilidades de los empleados y al mismo tiempo revisar el nivel de sus salarios. Apueste por especialistas en iniciativas, muestre ejemplos de logros profesionales y luego los trabajadores promedio comenzarán a acercarse a los líderes.

Información sobre expertos

marat nagumanov, Director de la empresa de investigación y producción "Paker", Oktyabrsky. Empacadora LLC NPF. Campo de actividad: diseño, fabricación y mantenimiento de equipos empacadores y de anclaje y montajes de pozos para la operación, intensificación y reacondicionamiento de pozos de petróleo y gas. Territorio: oficina central - en Oktyabrsky (Bashkortostán); centros de servicio y oficinas de representación: en Muravlenko (YaNAO), Nizhnevartovsk y Nyagan (KhMAO - Yugra), Ufa, Buzuluk (región de Oremburgo), Almetyevsk y Leninogorsk (Tatarstán), Izhevsk. Número de empleados: más de 700. Suscriptor de la revista Director General desde 2007.

Natella Barmakova, experto en el campo de la gestión de personal, Moscú. Natella Barmakova tiene dos estudios superiores: técnico (MIEM) y legal (MGUA), realizó un reciclaje profesional en el curso "Gestión de Personal y Análisis de Personal" en la Escuela de Negocios MIRBIS. Más de ocho años de experiencia como Responsable de Recursos Humanos y Director General Adjunto de Recursos Humanos en empresas de diversos perfiles. El último lugar de trabajo es la empresa "Technotrade". Imparte el curso "Gestión de Personal" en la escuela de negocios "MIRBIS".

Serguéi Kapustin, CEO y copropietario del grupo de empresas STA Logistic, Moscú. STA Grupo de Empresas Logísticas. Campo de actividad: logística de transporte. Territorio: Oficina central rusa - en Moscú, sucursal - en San Petersburgo; representaciones - en Minsk y Vilnius. Número de empleados: 165. Facturación anual: 32 millones de euros (en 2012).

mijail zelman, Director General de Arpikom, Moscú. Campo de actividad: la sociedad gestora del holding "Restaurant Professional Company" (RestaurantProfessionalCompany, de ahí el nombre ruso). Creado en 2003. La empresa posee restaurantes en Moscú: siete restaurantes de carnes Goodman, tres restaurantes de pescado Filimonova y Yankel, siete cervecerías Kolbasoff, el café francés Le Gato, dos restaurantes italianos y la cocina casera Mom's Pasta. Facturación anual: 76 millones de dólares estadounidenses. El número de empleados de la empresa de gestión es de unas 160 personas, el número total es de unas 1500.

Elevar el nivel de formación del personal es una de las direcciones más importantes en la gestión de personal y también se considera la razón del funcionamiento exitoso de la organización. Así, invertir en el desarrollo del personal juega un papel aún más importante que invertir en la mejora y desarrollo de la capacidad productiva de la organización en su conjunto. Aquí, en el marco del desarrollo del personal, se asumen una serie de medidas encaminadas a mejorar las características profesionales y personales de todos los empleados.

El propósito del desarrollo del personal es aumentar el potencial laboral de los empleados, ya que casi todas las personas tienen un potencial importante para el crecimiento personal y profesional, y dado el aumento del costo de los recursos humanos, existe una necesidad urgente de descubrir y utilizar el potencial existente. . A través del estímulo y la estimulación, la organización brinda a sus empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades profesionales y desarrollar cualidades personales para resolver las tareas. De esta manera, se crea una columna vertebral humana, formada por personal altamente calificado, y se capacita al personal para que sea proactivo.

Aquí hay algunas definiciones para el proceso de crecimiento profesional del personal.

Según Yu.G. Odegova: “El desarrollo del personal (o desarrollo de los recursos humanos) es un cambio en los valores personales que requiere la asimilación de conocimientos y habilidades”.

En la interpretación de P.E. Shlendera: “El desarrollo de recursos humanos es un sistema de actividades destinadas a apoyar a los empleados capacitados, difundir el conocimiento y las mejores prácticas, capacitar a los empleados jóvenes calificados, comprender por parte del personal de gestión la importancia del desarrollo de los empleados y reducir la rotación de personal”.

Según la definición de R. Harrison: “El desarrollo estratégico del personal, recursos laborales es un desarrollo que surge de una idea clara de las capacidades y potencialidades que obran en la estructura estratégica de la empresa en su conjunto. "

“El desarrollo profesional es la adquisición por parte de los empleados de nuevas competencias, conocimientos, habilidades y capacidades que utilizan o utilizarán en sus actividades profesionales”: T.Yu da tal definición. Basarov.

En la obra de P. Jung, el desarrollo del personal se expresa como: “El desarrollo del personal es un proceso sistemático centrado en la formación de empleados que satisfagan las necesidades de la empresa y, al mismo tiempo, en el estudio y desarrollo de la capacidad productiva. y potencial educativo de los empleados de la empresa”.

La definición clave que se utilizará en el trabajo fue dada por A.Ya. Kibanov en la Enciclopedia de gestión de personal. Desarrollo profesional del personal: un conjunto de medidas organizativas y económicas del servicio de gestión de personal de la organización en el campo de la formación, el reciclaje y la formación avanzada del personal. Estos eventos cubren los temas de planificación de carrera empresarial y servicio y promoción profesional del personal, trabajo con una reserva de personal. Esto incluye la organización del trabajo inventivo y de racionalización en la organización.

El propósito de la formación de personal es elevar el potencial laboral de los empleados para resolver sus propias tareas y tareas en el campo del funcionamiento y construcción de una organización, mientras que los objetivos deben ser:

• - claro y específico;
• - centrándose en la adquisición de habilidades prácticas;
• - medible (medible).

La formación debe estar enfocada a los resultados empresariales ya los empleados. La alta eficiencia de desarrollo, dirigida principalmente al resultado del trabajo, se logra principalmente transfiriendo al empleado los conocimientos y habilidades necesarios específicamente para el desempeño de las tareas y funciones laborales. El desarrollo dirigido a motivar a los empleados tradicionalmente no produce resultados comerciales rápidos. Este desarrollo representa una mayor inversión en los empleados. En la práctica, los objetivos de desarrollo se basan en una combinación de dos factores principales. Los objetivos principales y sus propiedades se presentan en la Tabla 1.1.

Cuadro 1.1 - Principales objetivos de desarrollo y sus características

Principios clave de la formación del personal:

• - la integridad del sistema de desarrollo, la continuidad de varias opciones y formas de desarrollo del personal;
• - carácter anticipatorio de la formación y el desarrollo basado en la previsión del desarrollo científico y tecnológico y las condiciones para el desarrollo de la organización;
• - flexibilidad de varias formas de desarrollo, la posibilidad de su uso en ciertas etapas de desarrollo;
• - motivación profesional y social para el desarrollo de los recursos humanos;
• - construir un sistema de desarrollo de personal, teniendo en cuenta ciertas perspectivas para la organización, las condiciones socioeconómicas de su funcionamiento.

Destacamos los principales factores que influyen en la necesidad de desarrollo del personal en las condiciones modernas:

• - competencia seria en varios mercados en el contexto de la globalización de la economía;
• - desarrollo activo de las últimas tecnologías de la información;
• - solución sistémica e integral de los problemas de gestión de recursos humanos y todas las tareas estratégicas basadas en un programa unificado de actividades de la empresa;
• - la necesidad de desarrollar una estrategia y cultura organizacional de la empresa;
• - participación de todos los gerentes de línea en la implementación de una política de personal unificada y en la resolución de las tareas estratégicas de la organización;
• - la presencia de una amplia red especializada de firmas consultoras en diversas áreas del desarrollo de recursos humanos.

La eficacia de la empresa está determinada, en primer lugar, por el conocimiento, las habilidades y el estado de ánimo y el espíritu correspondientes del personal. Si la selección de personal se implementa teniendo en cuenta todos los requisitos en el marco de las mejores prácticas mundiales, de acuerdo con los parámetros de los modelos de trabajo, entonces lo más probable es que las personas contratadas tengan los conocimientos y habilidades necesarias, que es la factor principal que garantiza el desarrollo de la organización en el marco de la formación del personal.

El desarrollo del personal de cada empresa es un elemento esencial de la inversión productiva. A través de la promoción de la formación, la compañía ofrece a sus empleados la oportunidad de mejorar sus competencias profesionales y, de esta forma, crea la columna vertebral de personal cualificado y les proporciona una formación avanzada. Sin el desarrollo de los empleados, no puede haber un desarrollo exitoso de la organización. También cabe señalar que son los empleados, y no los propietarios de las empresas, los que se convierten en objeto de inversión en personal.

Las razones para priorizar las inversiones en el desarrollo del personal son:

• - la necesidad de incrementar la actividad empresarial de cada empleado para la supervivencia de la empresa;
• - mantener la competitividad de una empresa es imposible sin nuevas tecnologías y capacitación para trabajar con nueva tecnología imposible sin significativo

inversión en desarrollo del personal;

Las actividades de desarrollo del personal aseguran el crecimiento de la productividad laboral, por lo tanto, su financiamiento cumple con el principio de rentabilidad.

Tareas de desarrollo de personal:

• - formación avanzada para la creación y lanzamiento de nuevos productos, uso adecuado, Mantenimiento y reparación de medios de producción; formación y reciclaje de personal, formación en tecnologías modernas;
• - desarrollo de la capacidad de trabajar en grupo y mejora de la comunicación con los compañeros;
• - conciencia de la importancia del papel creciente de la disciplina laboral, tecnológica, financiera, productiva, del trabajo en términos de la ejecución precisa de acciones que aseguren el funcionamiento sin errores de una máquina, instalación, unidad o empresa;
• - la formación de la responsabilidad como una cualidad sistémica de un empleado y el desarrollo de sus tipos;
• - desarrollo independiente por parte de los empleados de sus habilidades y conocimientos profesionales.

Por lo tanto, podemos concluir que la efectividad de las medidas para desarrollar el potencial profesional de los empleados depende de la preparación del personal para el desarrollo; la gestión del desarrollo del personal de la empresa implica el desarrollo y la implementación de tecnología social que, en última instancia, debe conducir a un aumento en la eficiencia de las actividades de producción en su conjunto.

Conceptos básicos, principios y métodos de desarrollo del personal en una organización.

En una situación económica inestable, competencia intensa, las empresas necesitan hacer más y más esfuerzos para sobrevivir en condiciones de mercado difíciles y tener éxito.

Junto con procedimientos bien organizados de reclutamiento y selección, adaptación, incentivos, evaluación comercial del personal, una de las formas de ayudar a generar nuevas ideas de negocios, dominar modelos modernos de tecnología, desarrollar e implementar técnicas avanzadas y la tecnología, así como formar empleados altamente calificados, es la creación en la organización de un sistema de desarrollo profesional del personal.

El concepto de desarrollo continuo se volvió relevante hace medio siglo. Fue entonces, con el inicio de la revolución científica y tecnológica, que el mundo entero prestó atención al hecho de que el conocimiento profesional se vuelve obsoleto más rápido de lo que se obtiene en el ciclo completo de la educación. Y lo más importante, ha habido un cambio fundamental y un replanteamiento del papel del hombre en la producción. Ahora es el personal el recurso estratégico de la organización y un factor clave en su funcionamiento estable y a largo plazo. Bien entrenado, listo para cambiar con la organización, abierto a la innovación el personal se convierte ventaja competitiva cualquier empresa, y el desarrollo del personal es una de las funciones más importantes de la gestión de personal.

La literatura moderna considera muchas definiciones de los conceptos: "proceso" y "desarrollo", pero la interpretación significativa se puede reducir a las siguientes definiciones:

1.Proceso- un conjunto de una serie de acciones secuenciales destinadas a lograr un determinado resultado.

2.Desarrollo- un proceso destinado a cambiar los objetos materiales y espirituales para mejorarlos.

3.Personal de desarrollo- (en un sentido amplio) un conjunto de actividades encaminadas a mejorar la calidad de los recursos humanos de la organización.

Personal de desarrollo- (en sentido estricto) - este es un sistema de acciones interrelacionadas, incluido el desarrollo de una estrategia, previsión y planificación de las necesidades del personal, gestión de carrera y crecimiento profesional, organización del proceso y adaptación, educación, capacitación, formación de organizaciones cultura.

El desarrollo del personal es general y profesional.

Desarrollo general del personal es un proceso de enriquecimiento del capital intelectual de los empleados, toma de conciencia de la realidad circundante, aceptación de nuevos valores, ampliación de lazos sociales y oportunidades de asociación que contribuyan a la plena revelación del potencial laboral individual con el objetivo de crecimiento personal y contribución creciente a la organización.

Desarrollo profesional del personal– se trata de un sistema de actividades interrelacionadas destinadas a mejorar las competencias profesionales de los empleados y su motivación para cumplir no sólo las funciones necesarias para el trabajo, sino también nuevas funciones para resolver las tareas presentes y futuras de la organización.

La esencia del desarrollo profesional del personal es el aumento sistemático en el nivel de conocimiento, la formación de habilidades, el desarrollo de habilidades, el dominio de varios métodos de comunicación, la mejora de las cualidades personales y comerciales necesarias para realizar el trabajo, la mejora de producción y cultura organizacional para satisfacer las necesidades personales y los pedidos de la empresa.

El desarrollo profesional se refiere a todas las áreas de actividad, ya sea producción, comercio, transporte o educación. Debería convertirse en la norma, no en una carga pesada, en un deber laboral formal, sino en una forma de vida, en un hábito útil.

El desarrollo del personal es un proceso sistemático enfocado a la formación de empleados que satisfagan las necesidades de la empresa, y al mismo tiempo al estudio y desarrollo del potencial productivo y educativo de los empleados de la empresa.

Para que el proceso de desarrollo del personal sea efectivo, se deben tener en cuenta los siguientes principios:

1.Consistencia. El desarrollo del personal debe ser un proceso permanente, es decir, se realiza a lo largo de la vida del trabajador. En otras palabras, no es suficiente convertirse en profesional una vez. Para seguir siendo un "profesional" en su negocio, necesita actualizar constantemente todos sus competencias profesionales.

2.Interdependencia. Los empleados de la organización y los directivos deben contar con: motivación, condiciones y oportunidades de desarrollo profesional.

3.perspectiva. Las actividades de desarrollo del personal deben ser proactivas, es decir, ser relevante, relevante y orientado al futuro.

4.Complejidad. El desarrollo profesional del personal suele entenderse únicamente como la formación del personal, pero esto no es del todo cierto. El concepto de "desarrollo profesional" es mucho más amplio que el concepto de "capacitación", lo que significa que incluye no solo capacitación, sino también otros programas.

Los elementos básicos del desarrollo profesional en una organización son:

Selección profesional y contratación de empleados;

Introducción al puesto y adaptación;

Crear motivación para el aprendizaje;

Capacitación;

Evaluación empresarial del personal;

Reciclaje y formación avanzada del personal;

Gestión de carrera empresarial;

rotación;

Delegación de poderes;

Formación de una reserva de personal;

Organización del pago y estimulación del trabajo.

Quiero prestar especial atención a cada uno de los elementos enumerados y analizar con más detalle.

A). Selección profesional y reclutamiento de empleados.

selección de personal - este es el proceso de estudiar las cualidades psicológicas y profesionales de un empleado para establecer su idoneidad para desempeñar funciones en un lugar de trabajo o puesto en particular y elegir el más adecuado de un conjunto de solicitantes, teniendo en cuenta la correspondencia de sus calificaciones, especialidad, cualidades y habilidades personales a la naturaleza de la actividad, los intereses de la organización y de sí mismo.

El proceso de selección se lleva a cabo en varias etapas. Los principales son:

Planificación de necesidades cuantitativas en personal - con base en el plan adoptado para el desarrollo estratégico de la empresa o solicitudes de servicios de línea y funcionales para vacantes esperadas;

Construyendo modelos de competencias vacantes, descripción del perfil de la vacante y descripción del puesto;

Organización de la búsqueda de candidatos utilizando fuentes internas y externas, así como enfoques no estándar;

Selección primaria de candidatos (análisis de currículum, entrevista telefónica, análisis de cuestionario);

Selección secundaria de candidatos (pruebas, entrevistas, métodos de casos, etc.);

Tomar una decisión sobre la contratación de un empleado;

Registro de un contrato de trabajo, inscripción, elaboración e implementación de un programa de adaptación.

No debe haber demasiados criterios de selección, de lo contrario será difícil. Los principales son: educación, experiencia, cualidades comerciales, profesionalidad, características físicas, tipo de personalidad del candidato, su potencial.

Contratación es una serie de actividades encaminadas a atraer candidatos con las cualidades necesarias para alcanzar los objetivos planteados por la organización. Se trata de un conjunto de medidas organizativas que incluye todas las etapas del reclutamiento, así como la evaluación, selección y contratación de los empleados. Algunos expertos en el campo de la gestión de personal consideran este proceso hasta el final de la etapa de inducción, es decir, hasta el momento en que los nuevos empleados encajan en un equipo de trabajo específico y en la organización en su conjunto.

B). Introducción al puesto y adaptación del personal.

Introducción al trabajo - un conjunto de medidas destinadas a la rápida y eficaz adaptación del nuevo personal. El programa de inducción, desarrollado en la organización, permite brindar el mejor comienzo posible a un nuevo integrante del equipo. Su objetivo principal es familiarizar a los nuevos empleados con reglas generales trabajo en la organización, normas de seguridad y salud, con nuevas condiciones de trabajo, tradiciones corporativas y normas de conducta. El recién llegado debe estar familiarizado con las actividades generales de la organización; con sus compañeros, especialmente con aquellos que trabajarán con él directamente; la naturaleza del trabajo en sí; condiciones de trabajo (reglamentos de trabajo, seguridad y protección de la salud, equipos, plan General edificios, etc).

Idealmente, el programa debe ser supervisado por un empleado que sea el supervisor directo del recién llegado, aunque dependiendo de las características específicas de la organización, estas funciones pueden ser realizadas por diferentes empleados. Deberán dedicar algún tiempo a seleccionar y preparar la información proporcionada al nuevo empleado. El desarrollo de un programa de inducción debe abordarse con sumo cuidado. Después de todo, las primeras impresiones de un nuevo empleado sobre la organización son las más fuertes y pueden influir en la motivación para trabajar y las relaciones en el equipo de trabajo durante mucho tiempo. Una introducción fallida al puesto puede empeorar significativamente el proceso de adaptación en el equipo, lo que significa retrasar el momento en que el empleado comienza a hacer una contribución completa a la organización.

Para gestionar el proceso de inducción, es recomendable desarrollar un plan especial, donde indiques las fechas para la realización de cada ítem del programa y verifiques periódicamente la ejecución de las actividades. Esto le permite dar una idea de qué información ya ha aprendido el nuevo empleado y qué no.

Adaptación del personal - esta es la adaptación mutua del empleado y la organización, basada en el desarrollo gradual del empleado en las nuevas condiciones profesionales, sociales, organizacionales y económicas de trabajo.

Objetivos de la adaptación del personal:

Reducir los costes de puesta en marcha, ya que hasta ahora nuevo empleado no conoce bien su lugar de trabajo, trabaja de manera menos eficiente y requiere costos adicionales;

Reducir el grado de preocupación e incertidumbre entre los nuevos empleados;

Reducir la rotación de personal, como si los recién llegados se sintieran incómodos en Nuevo trabajo e innecesarios, podrán responder de ello mediante el despido;

Ahorro de tiempo para el gerente y los empleados, ya que el trabajo realizado bajo el programa ayuda a ahorrar tiempo para cada uno de ellos;

Desarrollo de una actitud positiva hacia el trabajo, satisfacción laboral.

Tareas de la unidad de gestión de la adaptación o especialista:

Organización de seminarios, cursos sobre diversos temas de adaptación;

realizar conversaciones individuales del gerente, mentor con un nuevo empleado;

Aprobar cursos intensivos de corta duración para los nuevos gerentes que toman posesión;

Aprobar cursos especiales de formación para mentores;

utilizando el método de complicación gradual de tareas realizadas por un principiante;

Cumplimiento de asignaciones públicas únicas para establecer contactos entre un nuevo empleado y el equipo;

Preparación de un reemplazo durante la rotación de personal;

Realización de juegos de rol especiales en el equipo para reunir a los empleados.

Hay dos tipos de adaptación:

1.Adaptación primaria- adaptación del personal joven que no tiene experiencia profesional (por regla general, en este caso estamos hablando de graduados de instituciones educativas).

2.Adaptación secundaria - adaptación de trabajadores con experiencia profesional (por regla general, cambiando el objeto de la actividad o el rol profesional, por ejemplo, al pasar al rango de gerente).

Existen las siguientes formas de adaptación:

1.Adaptación profesional caracterizado por el desarrollo adicional de oportunidades profesionales (conocimientos y habilidades), así como la formación de rasgos de personalidad profesionalmente necesarios, una actitud positiva hacia el trabajo. Por regla general, la satisfacción laboral surge cuando se logran ciertos resultados, y estos últimos llegan cuando el empleado domina los aspectos específicos del trabajo en un lugar de trabajo en particular.

2.En curso adaptación psicofisiológica hay un desarrollo de la totalidad de todas las condiciones que tienen un efecto psicofisiológico diferente en el trabajador durante el trabajo. Estas condiciones incluyen: el estrés físico y mental, el nivel de monotonía del trabajo, las normas sanitarias e higiénicas del entorno de trabajo, el ritmo de trabajo, la comodidad del lugar de trabajo, factores externos impactos, etc.;

3. En progreso adaptación social y psicológica hay una inclusión del empleado en el sistema de relaciones del equipo con sus tradiciones, normas de vida, orientaciones de valor. En el curso de dicha adaptación, el empleado recibe información sobre el sistema de negocios y relaciones personales en el equipo y las relaciones formales e individuales. grupos informales, sobre las posiciones sociales de los miembros individuales en el grupo.

4. En progreso adecuación organizativa y administrativa- el empleado se familiariza con las características del mecanismo de gestión organizacional, el lugar de su unidad y posición en el sistema general de objetivos y en la estructura organizacional.

5. Adaptación económica- permite al empleado familiarizarse con mecanismo economico la gestión de la organización, el sistema de incentivos y motivos económicos, se adapten a las nuevas condiciones de remuneración de su trabajo y pagos varios.

6. En progreso sanitario - adaptación higiénica el empleado está acostumbrado a las nuevas exigencias de disciplina laboral, productiva y tecnológica, normativa laboral.

El programa de adaptación se divide en general y especializado. Programa general de adaptación se refiere a toda la organización en su conjunto y toca los siguientes temas:

Idea general de la organización;

Pago de mano de obra sobre la organización;

beneficios complementarios;

Salud y seguridad en el trabajo;

Relaciones de los empleados con el sindicato;

Servicios domésticos

Después de la implementación del programa general de adaptación, programa especializado de adaptación. Cubre temas relacionados específicamente con cualquier departamento o lugar de trabajo. Este programa suele estar a cargo de gerentes de línea o mentores. Este programa incluye los siguientes temas:

Funciones, objetivos y prioridades de la unidad; organización, objetivos, estructura y funciones; relaciones con otros departamentos;

Deberes y responsabilidades; Descripción detallada trabajo actual y resultados esperados; una explicación de por qué es importante este trabajo en particular, cómo se relaciona con otros tipos de trabajo en la unidad y en la empresa en su conjunto; duración de la jornada laboral y horario; requisitos para la calidad del trabajo realizado;

Reglas prescriptivas: reglas específicas solo para un tipo dado de trabajo o una unidad dada; reglas de seguridad; relaciones con empleados de otros departamentos; alimentos, fumar en el lugar de trabajo; conversaciones telefónicas de carácter personal tiempo de trabajo;

Inspección de la unidad: botón de alarma contra incendios, entradas y salidas; áreas para fumadores; lugares de primeros auxilios;

Presentación al personal del departamento.

V) Motivación para la formación del personal.. Diferentes organizaciones tienen su propio sistema de motivación de los empleados. Se pueden dividir en dos grupos:

1. motivación material

2. motivación no material, incluye:

Reconocimiento y estatus;

Relaciones interpersonales;

Creatividad y crecimiento;

Felicitar

1. La motivación material incluye: la cantidad de dinero y la regularidad de los salarios, la capacidad de aumentar regularmente las ganancias, la dependencia directa de la remuneración de los resultados del trabajo de uno, la ausencia de un tope en los ingresos. Organización de catering a cargo de la empresa. Proporcionar a los empleados billetes de viaje. Suministro de suscripciones a centros de fitness. Pago total o parcial del desplazamiento al lugar de descanso o del propio descanso, etc.

Si un empleado tiene el dinero como motivador dominante, entonces es importante formar motivadores adicionales, ya que, confiando solo en el motivador financiero, el empleado puede cambiar fácilmente de trabajo en función del interés monetario.

2. Motivación intangible. El empleado concede gran importancia a criterios en el trabajo como una jornada laboral normalizada o libre, un horario de trabajo conveniente, un salario estable, la disponibilidad de seguro médico y de pensión y viajes convenientes. También es de gran importancia el trabajo en una gran empresa, que actúa como cierta garantía de estabilidad.

Reconocimiento y estatus. Oportunidad de carrera y crecimiento profesional. Para lograr profesionalismo en cualquier trabajo, un empleado debe esforzarse por convertirse en el mejor en su especialidad.

Límites claros. Estos incluyen un día de trabajo normalizado, una cierta gama de deberes. Recompense a los individuos por la contribución colectiva del grupo. En esta era de trabajo en equipo, las personas a menudo sienten que sus logros individuales no se registran.

Relaciones interpersonales. El interés del empleado por las buenas relaciones interpersonales en el equipo depende en gran medida de la política de la propia organización. Se desarrollan buenas relaciones con los colegas si los empleados de la misma organización tienen la oportunidad de comunicarse en su tiempo libre: estas son vacaciones corporativas, saludos de cumpleaños, excursiones conjuntas, un equipo amigable: creatividad y crecimiento. Esta categoría incluye la capacidad de establecer objetivos de forma independiente, controlarse a sí mismo, encontrar formas creativas de resolver problemas, la tolerancia de la empresa al riesgo y los errores potenciales, y la posibilidad de capacitación para los empleados. Una persona apasionada por el aprendizaje definitivamente crecerá en su posición y desarrollará habilidades adicionales. Por lo tanto, puede utilizar el conocimiento y el aprendizaje como recompensa y motivador.

Felicitar. El aliento oral se puede escuchar en las reuniones generales y días festivos, acompañado de la presentación de cartas, copas, etc.

Sistema de adaptación del personal: le da al nuevo empleado una idea sobre la empresa, los criterios para pasar con éxito el período de prueba y el programa de sus acciones para este período. Todo esto aumenta la sensación de seguridad del empleado y ayuda a fidelizar a los empleados, desde los primeros días de trabajo en la empresa.

El sistema de motivación de cada empresa se desarrolla en base a los objetivos y la estrategia de la propia empresa y no existe un modelo único que sirva para todas las organizaciones. Es importante tener en cuenta las características psicológicas de los empleados para que el sistema de motivación genere en los empleados exactamente el comportamiento que se espera de ellos. El sistema de recompensas debe ser claro y objetivo para los empleados. Explique a sus subordinados el sistema de recompensas que ha adoptado. La inconstancia y la arbitrariedad en las recompensas y recompensas conduce a conflictos, no a un aumento de la motivación.

GRAMO) Capacitación - la principal forma de obtener educación vocacional. Este es un proceso de dominio de conocimientos, destrezas, habilidades y formas de comunicación organizado deliberadamente, sistemática y llevado a cabo bajo la guía de maestros y mentores experimentados. Especialistas, gerentes, etc.

Deben distinguirse tres tipos de aprendizaje. Entrenamiento de personal- capacitación y liberación sistemática y organizada de personal calificado para todas las áreas de la actividad humana, que posee un conjunto especial de conocimientos, habilidades y métodos de comunicación. Personal de desarrollo- capacitación del personal para dominar nuevos conocimientos, habilidades y formas de comunicación en relación con el crecimiento de los requisitos para la profesión o la promoción. Reciclaje de personal capacitación del personal para dominar nuevos conocimientos, habilidades y formas de comunicación en relación con el dominio nueva profesión o requisitos cambiantes para el contenido y los resultados del trabajo.

Hay muchos propósitos para capacitar al personal de la empresa. Enumeramos algunos de ellos:

Obtención por parte de los empleados de nuevos conocimientos y habilidades necesarios para el trabajo;

Mantener el nivel profesional del personal;

Preparación del personal para reemplazar a los colegas durante vacaciones, enfermedad, despido, etc.;

Preparación para la promoción;

Conocimiento del personal con los estándares de la empresa, estrategia de desarrollo, tecnología de actividad;

Mantener una actitud positiva hacia el trabajo;

Formación de sentido de pertenencia a la empresa, motivación para seguir trabajando.

¿Qué métodos de formación del personal se pueden utilizar en la empresa?

Existen diferentes métodos de formación del personal. Por ejemplo:

Autoeducación del personal;

Capacitación adicional a largo plazo del personal relacionada con los objetivos estratégicos de la empresa;

Capacitación obligatoria a corto plazo del personal debido a la necesidad de mantener procesos tecnológicos en el nivel moderno;

Capacitación adicional a corto plazo del personal relacionada con los objetivos estratégicos de la empresa;

Mentoría.

Además de solucionar algunos problemas más, de esta forma podrás enseñar las normas de la empresa. No se trata de la adquisición de nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, sino de la transferencia del conocimiento corporativo existente dentro de la empresa.

Autoeducación del personal. incluye el estudio de literatura especializada, visitas a exposiciones temáticas y seminarios, la recopilación y sistematización de información. La principal diferencia entre la autoeducación y educación adicional es que, por regla general, no tiene carácter sistémico y puede no tener nada que ver con los objetivos estratégicos de la empresa.

Formación adicional a largo plazo personal relacionado con los objetivos estratégicos de la empresa, incluye la obtención de un segundo educación más alta, títulos de MBA y participación en programas y eventos de formación a largo plazo. Desde un punto de vista comercial, dicha educación puede verse como una inversión en personal, que comienza a trabajar después de cierto tiempo.

Formación obligatoria y complementaria de corta duración personal relacionado con las tareas operativas de la empresa: esta es una gama muy amplia de diversas actividades que son necesarias para un funcionamiento eficaz gestión operativa relacionados con los objetivos estratégicos de la organización. Esta categoría incluye seminarios y capacitaciones comerciales que son de interés para la empresa tanto en la etapa actual como en el futuro. Pueden ser conferencias y exposiciones donde haya un intercambio de experiencias. Esto también incluye la participación de los especialistas de la compañía en el trabajo de varios clubes y comunidades profesionales, así como cursos de formación de 1c.

La formación es a corto y largo plazo. Formación a corto plazo son capacitaciones y seminarios profesionales. En el proceso de dicha formación se trabajan varias destrezas y habilidades, si se trata de una formación, o se arroja información sobre uno o varios temas, si se trata de un seminario. Su duración es de uno a tres días. Por regla general, en el entorno empresarial actual, el efecto de la formación del personal a corto plazo se nota en un plazo de tres a cuatro meses, con un máximo de seis meses. La empresa está más interesada en él para resolver sus problemas comerciales, por lo que la organización suele pagarlo en su totalidad.

V educación a largo plazo(programas a largo plazo, obtener una segunda educación, programas de capacitación avanzada), por supuesto, tanto la empresa como los empleados están interesados. Aumenta el valor del trabajador en el mercado laboral, por lo que en este caso Buena decisión habrá un pago de paridad para la capacitación del personal. En este caso, tanto la motivación de la plantilla como su fidelización aumentan. Por otro lado, la empresa tiene una compensación por parte de los costos y, al celebrar un acuerdo con un empleado, recibe ciertas garantías de su trabajo en la organización y el uso del conocimiento que ha recibido.

Para determinar qué tan efectiva resultó ser la capacitación del personal, también es necesario determinar qué hubo en la entrada y cuál fue la salida, en otras palabras, dónde ocurrió el aumento de conocimientos, habilidades y capacidades durante la capacitación. Así, el sistema de control incluye necesariamente:

control de entrada;

Control actual (si hablamos de programas de entrenamiento a largo plazo);

control final (puede tener forma formal e informal);

Control sobre el uso de los conocimientos y habilidades adquiridos en el proceso de trabajo.

Todos los métodos de capacitación del personal pueden brindar el resultado deseado y tener demanda dentro de la organización. Lo principal es saber qué resultado espera la empresa de esta capacitación del personal, por qué la necesita y cómo se monitorearán los resultados.

D) Valoración empresarial del personal - este es un proceso intencional de establecer el cumplimiento de la productividad laboral y los factores de su provisión con los requisitos de un puesto o lugar de trabajo.

Las principales tareas de la evaluación del personal:

a) Influencia de la dirección. Con la ayuda de la evaluación, así como con la ayuda de una conversación de evaluación, se le puede mostrar a un empleado su lugar de acuerdo con sus logros, lo que contribuye a la manejabilidad del personal.

b) Determinar el monto de la remuneración, ya que sólo con una evaluación objetiva de los logros de un empleado es posible pagar justamente su trabajo.

c) Desarrollo del personal, ya que proporciona una opción de formas dignas de estímulo y ayuda al crecimiento profesional de los empleados.

c) Utilización racional del empleado, ya que la evaluación es obligatoria al momento de tomar un trabajo, promoción, reubicación, tomar la decisión de dejar el trabajo.

d) La motivación laboral, ya que es un impulso a la actividad consciente de los empleados encaminada a incrementar los logros.

Además, la evaluación del personal puede ayudar a resolver tareas tan importantes como:

Establecer retroalimentación con un empleado sobre cuestiones profesionales, organizativas y de otro tipo;

Satisfacer las necesidades del empleado en la evaluación de su propio trabajo y características de calidad.

Los tipos de evaluaciones de personal deben distinguirse de acuerdo con muchos criterios que se utilizan en la práctica de producción.

De acuerdo con los criterios de sistematicidad, se distinguen los siguientes:

Evaluación sistemática, realizada definiendo claramente todas las características más importantes de la evaluación (proceso de evaluación, su frecuencia, criterios de evaluación, método de medición de la evaluación).

Evaluación asistemática, en la que se le da al evaluador la opción de cómo se mide la evaluación, el proceso de evaluación, los criterios de evaluación.

De acuerdo con los criterios de regularidad, existen: evaluaciones periódicas, que se utilizan con mayor frecuencia de forma continua, por ejemplo, para determinar el monto de la remuneración. Por lo general, estas evaluaciones continuas se llevan a cabo una vez cada seis meses, un año o dos años.

D) Reciclaje y perfeccionamiento del personal. Si consideramos la educación vocacional como un sistema, entonces es necesario distinguir dos etapas en él. El primero es la propia formación profesional. El segundo es el esfuerzo posterior realizado para profundizar, ampliar y complementar las cualificaciones previamente adquiridas.

reentrenamiento- formación relacionada con la necesidad de cambiar de especialidad por cambios en la estructura profesional de empleo, cambios en la capacidad de trabajo del trabajador, etc.

Capacitación- formación por cambio en la naturaleza y contenido del trabajo de los especialistas en sus cargos, obsolescencia del conocimiento.

Al mismo tiempo, en función de los objetivos perseguidos, las cualificaciones previamente adquiridas deben conservarse, adaptarse a la nueva situación o utilizarse para la promoción profesional. Este enfoque de la formación avanzada se deriva directamente del concepto de educación continua, que se basa en el principio de organizar la formación industrial del personal paso a paso.

La continuidad de la formación se entiende no como un reciclaje episódico de los trabajadores por la obsolescencia de sus calificaciones, sino como un proceso sucesivo de formación avanzada sistemática y de ampliación de su volumen, planificado sobre la base de previsiones de desarrollo de los medios de producción, según el principio de transición de profesiones menos complejas a profesiones más complejas, de una especialización limitada a una multidisciplinar. Tal planificación del proceso de desarrollo del potencial de la fuerza de trabajo de acuerdo con el desarrollo de la base material y técnica minimiza la necesidad de medidas urgentes y mal preparadas para reciclar a los trabajadores en nuevas profesiones.

Capacitación(capacitación) es la adquisición intencionada de nuevos conocimientos y habilidades, el estudio de las mejores prácticas. Es la mejora profesional de acuerdo con las condiciones en constante cambio de la actividad de producción que es el contenido principal de la formación avanzada.

La formación complementaria tras la finalización de la formación profesional y un cierto período de trabajo en la profesión tiene como objetivo lograr dos objetivos:

- Garantizar que las cualificaciones profesionales se adapten a las nuevas tendencias de la técnica y desarrollo profesional realizando actividades de formación que acompañen el proceso laboral, principalmente en las propias empresas;

Preparación de una carrera profesional con el tránsito a un nivel superior de calificación como especialistas y mandos medios (por ejemplo, capataces, técnicos, especialistas en cuestiones prácticas de organización y economía de una empresa, especialistas en diversas áreas, etc.) asistiendo a cursos en una empresa, con centro de entrenamiento, sirviendo a muchas empresas, o en una escuela vocacional.

Por lo tanto, la importancia del desarrollo profesional es cada vez mayor. Los periodos de tiempo en los que predomina el estudio se sustituyen por periodos de tiempo con predominio de la aplicación práctica, y viceversa. El trabajo y el estudio se vuelven cada vez más inseparables el uno del otro. Educación profesional, el trabajo en la profesión y la formación superior contienen siempre ambos elementos: un elemento de estudio y un elemento de aplicación. Es importante tener en cuenta lo siguiente:

1. La capacitación es un proceso sistemático de cambiar el comportamiento de un empleado para lograr mejor los objetivos de la empresa.

2. Un programa de capacitación formal es un intento por parte de un empleador de brindar a sus empleados la oportunidad de mejorar sus habilidades, destrezas y conocimientos laborales.

3. El aprendizaje de todo esto es una actividad a través de la cual el individuo mejora sus habilidades, conocimientos y capacidades, lo que se refleja en los correspondientes cambios en su trabajo.

4. El propósito de la capacitación es mejorar las habilidades. Las habilidades motoras, las habilidades mentales, las habilidades de comunicación son objeto de varios programas de entrenamiento.

Durante el período de intensas transformaciones tecnológicas, se otorga una importancia excepcional a la formación avanzada, que asegura la existencia misma de la empresa.

GRAMO) Gestión de carrera empresarial - este es un conjunto de medidas llevadas a cabo por el departamento de personal de una organización para planificar, organizar, motivar y controlar el crecimiento profesional de un empleado, con base en sus metas, necesidades, capacidades, habilidades e inclinaciones, así como en base a las metas , necesidades, capacidades y condiciones socioeconómicas de la organización. Cada empleado se dedica a la gestión de su carrera empresarial. La gestión de la carrera empresarial le permite lograr la devoción de los empleados por los intereses de la organización, aumentar la productividad, reducir la rotación de personal y revelar más plenamente las habilidades humanas.

El objetivo de una carrera no puede llamarse un campo de actividad, un determinado trabajo, posición, lugar en la escala profesional. Tiene un contenido profundo. Los objetivos de carrera se manifiestan en la razón por la cual una persona desearía tener este trabajo en particular, para ocupar un determinado escalón en la escala jerárquica de posiciones. Los objetivos profesionales cambian con la edad, así como cambiamos nosotros mismos, con el crecimiento de nuestras calificaciones, etc.

La formación de metas profesionales es un proceso continuo.

La tarea principal de la planificación e implementación de carreras es asegurar la interacción de las carreras profesionales e intra-organizacionales. Esta interacción implica la implementación de una serie de tareas, a saber:

Lograr la relación entre las metas de la organización y el empleado individual;

Garantizar que la planificación de la carrera se centre en un empleado específico para tener en cuenta sus necesidades y situaciones específicas;

Asegurar la apertura del proceso de gestión de carrera;

Eliminación de "callejones sin salida de carrera", en los que prácticamente no hay oportunidades para el desarrollo de los empleados;

Mejorar la calidad del proceso de planificación de carrera;

Formación de criterios visuales y percibidos para el crecimiento profesional utilizados en decisiones profesionales específicas;

Estudiar el potencial de carrera de los empleados;

Proporcionar una evaluación razonable del potencial de carrera de los empleados para reducir las expectativas poco realistas;

Determinación de trayectorias profesionales, cuyo uso satisfará la necesidad cuantitativa y cualitativa de personal en el momento adecuado y en el lugar adecuado.

H) Rotación. De vez en cuando los empleados de la organización pasan de un puesto a otro, de un departamento a otro. Esto sucede tanto por iniciativa de la gerencia como por iniciativa propia del empleado. En realidad, este movimiento se llama rotación. En la teoría de la gestión de personal, la rotación se entiende como un sistema de transferencias y movimientos de empleados dentro de un departamento o empresa a nuevos puestos de trabajo de forma regular, lícita y organizada.

El significado de rotación es que:

1) la diversidad trae consigo la satisfacción del empleado con el nuevo cargo ocupado, las nuevas funciones realizadas, las nuevas tareas establecidas, la consecución de nuevas metas y resultados, es decir, el desarrollo de la propia carrera. En consecuencia, el empleado no busca "novedad" en otra empresa (peor aún, de la competencia);

2) se crea un sentido de comunidad entre los empleados de toda la empresa, se mejora su disposición para el compromiso, la cooperación y el trabajo en equipo.

Sin embargo, debe recordarse que un empleado transferido a un nuevo puesto aprende rápidamente nuevas responsabilidades laborales y mucho más lentamente, nuevas para sí mismo. roles sociales o nuevos aspectos de roles de comportamiento ya familiares. Por lo tanto, un empleado puede hacer frente con éxito a las tareas profesionales (funcionales), pero experimentar dificultades adicionales e incluso entrar en situaciones de conflicto debido a que no confirma las expectativas de su rol.

Y) Delegación de poderes.

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