• Putkova Natalia Andreevna, estudiante de maestría
• Universidad Estatal de Cheliábinsk

• RECOMENDACIONES DE MEJORA
• FACTORES DE MOTIVACIÓN
• MOTIVACIÓN
• SERVICIO ESTATAL Y MUNICIPIO

El artículo trata sobre la mejora del sistema de motivación de los empleados estatales y municipales. Se muestran los factores motivacionales que influyen en la actividad efectiva de los empleados. Se presentan recomendaciones para mejorar el sistema de motivación de los empleados estatales y municipales.

• Eficiencia de la gestión de inversiones corporativas
• Desarrollo de tecnologías anticorrupción para la gestión de personal en la función pública
• Garantizar la eficiencia energética en el ámbito de la economía urbana como una de las principales tareas de su desarrollo
• Política de Estado en materia de educación preescolar

En el moderno sistema de gestión de personal, los aspectos motivacionales son cada vez más importantes. La motivación y estimulación del trabajo de los empleados estatales y municipales es el principal medio para asegurar el uso óptimo de los recursos estatales y municipales. instituciones municipales, movilización de los recursos humanos existentes.

Las teorías modernas de la motivación del personal y su uso en la práctica prueban que los incentivos materiales no siempre inducen a una persona a trabajar más duro. Solo sabiendo qué motiva a una persona, qué la motiva a la actividad, qué motivos subyacen a sus acciones, uno puede tratar de desarrollar un sistema efectivo de formas y métodos para administrar a una persona.

existe un gran número de investigaciones en el campo de la motivación laboral, cuyos autores difieren significativamente en la comprensión de la esencia de la motivación y los motivos. En la forma más general, la motivación de una persona para la actividad se entiende como un conjunto de fuerzas motrices que animan a una persona a llevar a cabo ciertas acciones. Estas fuerzas están fuera y dentro de una persona y hacen que consciente o inconscientemente realice ciertas acciones.

La motivación debe distinguirse de la estimulación. La estimulación es uno de los medios por los cuales se puede llevar a cabo la motivación. Los incentivos pueden ser cualquier beneficio que satisfaga necesidades humanas significativas, si su recepción implica actividad laboral.

Así, lo común en motivo y estímulo es el impulso de actuar. La diferencia radica en que los motivos son los estímulos internos de un empleado individual, mientras que los incentivos son estímulos externos en el trabajo, actividad y trabajo que les dirige el gerente. El motivo incluye en su estructura al estímulo como principal parte constituyente(incitación a la acción, cuya causa es el interés), es decir, el concepto de "motivo" es más amplio que el concepto de "estímulo".

Las características de la motivación del trabajo de los empleados estatales y municipales están asociadas con los detalles de su trabajo y el imperativo de la institución del servicio estatal y municipal. El mecanismo de motivación en los órganos estatales se basa principalmente en incentivos administrativos y de mando asociados a una clara regulación del trabajo de los empleados, y es un sistema complejo de relaciones socioeconómicas entre empleados estatales y municipales.

En este momento, el problema de aumentar la motivación de los empleados estatales y municipales está en el centro de atención, tanto en Rusia como en muchos otros países. La capacidad del servicio público como sistema para desempeñar con eficacia sus funciones depende directamente del sistema de motivación que impulse a los funcionarios estatales y municipales a actuar dentro de la legalidad, brindando servicios públicos de calidad a la población.

La especificidad del trabajo de los empleados estatales y municipales es que no trabajan “para sí mismos”, sino en beneficio del estado, por lo tanto, es imposible aplicar los mecanismos de motivación que se utilizan en organizaciones comerciales. Y las prohibiciones y restricciones existentes asociadas al paso del servicio estatal (municipal) imponen muchas restricciones al proceso de motivación de los empleados estatales y municipales.

Es posible estudiar diversas encuestas sociológicas en el campo de la motivación de los empleados estatales y municipales y concluir que la situación actual se caracteriza por una creciente falta de Personal calificado en el servicio estatal y municipal, capaz de desempeño a largo plazo y eficaz de las actividades de servicio. Particularmente notable es la escasez de jóvenes profesionales orientados a muchos años de servicio estatal y municipal y al autodesarrollo profesional. Las aspiraciones de carrera a corto plazo generan inestabilidad en el sistema de ejecución de los poderes del Estado y corrupción.

La corrupción es un problema aparte en el servicio estatal y municipal. Aparece debido a la gran tentación de usar sus poderes de autoridad, así como al bajo nivel de incentivos materiales para el trabajo en el servicio estatal y municipal. Por lo tanto, el desarrollo de un sistema de motivación efectivo no solo puede interesar a un empleado en el trabajo, aumentar la eficiencia del aparato estatal, sino también reducir el nivel de corrupción.

Por lo tanto, el desarrollo de un sistema multifactorial de motivación para los funcionarios públicos es una de las áreas más importantes del Programa Federal "Desarrollo del Servicio Civil Estatal de la Federación Rusa para 2015-2018".

En la actualidad, en los desarrollos teóricos, ocupa casi el primer lugar la elaboración de recomendaciones para mejorar el trabajo (estimular y aumentar la motivación) del personal evaluado en general, y de los empleados estatales y municipales en particular.

Es posible mejorar el contenido del trabajo de los empleados estatales y municipales a través del desarrollo de regulaciones detalladas, basadas en un análisis integral, incluyendo la delimitación del alcance de las actividades entre varios grupos de calificación y trabajo, el cumplimiento del trabajo realizado con uno o otro nivel de gestión, una clara delimitación de facultades para la preparación, ejecución, toma de decisiones y evaluación de su desempeño.

La regulación clara, la simplificación de las garantías sociales por grupos de cargos de funcionarios públicos aumentará la transparencia y la rendición de cuentas del servicio estatal y municipal, fortalecerá la confianza de la población en él y también será un incentivo adicional para el trabajo de alta calidad del aparato. .

De las características del trabajo de los empleados de los gobiernos estatales y municipales (su composición profesional y de calificaciones y las restricciones relacionadas con el servicio estatal y municipal), se sigue la necesidad y la condicionalidad objetiva de mantener la remuneración de los empleados estatales y municipales en un nivel aceptable para esta categoría de trabajadores, superando el nivel medio en el sector extrapresupuestario de la economía.

Desde un punto de vista profesional actividad oficial de un empleado estatal y municipal, el principal principio operativo de su estímulo es hoy la relación entre el monto de las pagas que componen el salario de un empleado y el puesto de servicio estatal y municipal a cubrir: cuanto mayor sea el cargo ocupado, cuanto mayor sea el monto total del salario.

El problema de la motivación radica en que tanto los salarios como las carreras tienen un "techo" objetivo en general y para cada empleado estatal y municipal en particular. Junto con el crecimiento de estos factores en la dirección vertical, es necesario asegurar su crecimiento en la dirección horizontal. Según V. I. Por ejemplo, establecer la tasa de transición al siguiente rango de clase cada 2 años con 7 (en lugar de 3 ahora) rangos de clase dentro del puesto con un aumento correspondiente en el tamaño del salario oficial motivará al empleado durante 15 a 20 años de trabajo. Servicio.

La implementación de recomendaciones para mejorar el sistema de remuneración de los empleados estatales y municipales debe incluir un cambio en la composición y estructura del salario de los empleados, incluso para lograr una relación óptima entre el monto de la remuneración, el volumen y la calidad del trabajo. realizado.

Al mismo tiempo, deben tenerse en cuenta tanto los logros individuales como los resultados de las actividades de toda la autoridad. En este caso, la creación de un sistema y metodología de evaluación individual y eficacia de la organización .

Independientemente del monto de la remuneración monetaria de un empleado estatal y municipal, sigue siendo importante mantener sus necesidades de prestigio y estatus, confirmar la profesionalidad y la importancia seria de su trabajo para todo el equipo.

Para un empleado estatal y municipal ruso, en general, es típico luchar por un sentido de reconocimiento y respeto por parte de sus colegas, así como por pertenecer a un equipo. Cada empleado se esfuerza por demostrar de lo que es capaz y lo importante que es para los demás. Por lo tanto, es necesario reconocer los resultados de las actividades de cada empleado, así como brindar la oportunidad de tomar decisiones sobre cuestiones relacionadas con su competencia y asesorar a otros empleados.

La motivación y el estímulo de los empleados estatales y municipales en las condiciones modernas de la Federación Rusa deben basarse en el deseo de seguir las normas y valores de la sociedad, así como las perspectivas de carrera y ciertos aspectos relacionados con la autorrealización, la estabilidad laboral, oportunidades de desarrollo profesional, así como contenido interesante.

Para que un empleado esté satisfecho con su trabajo y muestre la máxima eficiencia, sus resultados, entre otras cosas, deben estar a la altura de sus expectativas. Además, se debe observar cuidadosamente a los subordinados para decidir qué necesidades activas los impulsan. Dado que estas necesidades cambian con el tiempo, no se puede esperar que una motivación que funcionó una vez funcione de manera efectiva todo el tiempo.

Una de las recomendaciones oportunas para mejorar el sistema de motivación es la creación de departamentos (grupos) especiales para la motivación del personal a través de cambios organizacionales en las instituciones. Por supuesto, estos departamentos no son nuevos y ya están funcionando con éxito en varios empresas rusas. Por lo tanto, es necesario difundir el proceso de introducción de estos departamentos de motivación en las instituciones estatales y municipales tanto y tan pronto como sea posible.

Así, al desarrollar, regular y controlar todo el sistema motivacional de la institución, los departamentos de motivación del personal incrementarán significativamente la efectividad de dicho sistema.

Además, las recomendaciones para mejorar el sistema de motivación de los empleados estatales y municipales incluyen la organización de eventos corporativos para la formación de equipos, el reconocimiento público de los logros, la expresión regular de gratitud.

Por lo tanto, se formará una densa "red de motivaciones", en la que cada empleado sabrá que el trabajo eficaz, de alta calidad y honesto con cierta frecuencia será recompensado adicionalmente no solo materialmente, sino también moralmente.

Como otro de los muy formas efectivas es posible ofrecer la invitación de funcionarios estatales y municipales como invitados oficiales o expertos a diversos eventos. Esto les permitirá sentir su propia importancia como especialistas en su campo y también ayudará a aumentar su reputación.

Recientemente, un lugar especial en el sistema de motivación de los servidores públicos ha sido ocupado por la oportunidad de tener un horario de trabajo flexible, días libres y vacaciones adicionales, especialmente para mujeres con hijos en edad preescolar.

Así, un mecanismo de motivación eficaz en la gestión de una institución debe basarse, en primer lugar, en un sistema de incentivos materiales e inmateriales, y además ser coherente con la estrategia de desarrollo de la propia institución. La eficacia del sistema de remuneración debe estar encaminada a la individualización de la relación laboral, es decir. establecimiento de las condiciones de trabajo, teniendo en cuenta el contenido y la naturaleza de los deberes laborales, profesionales, empresariales y cualidades personales empleados estatales y municipales. Mientras que los métodos no materiales de motivación deben consistir en la formación del espíritu corporativo de los empleados, ayudando a aumentar el interés del personal en la calidad de su trabajo.

Se puede concluir que existe un número significativo de oportunidades para la creación e implementación de diversas formas financieras y no financieras de motivación e incentivos para los empleados estatales y municipales. Sin embargo, estos formularios deben basarse en la regla de que todos ellos deben estar encaminados a que los empleados estatales y municipales comprendan su objeto, lugar y función en el servicio estatal y municipal.

Por lo tanto, el resultado de la influencia de factores estimulantes debe ser la aparición motivación intrínseca, que suprime el exterior. Además, es necesario acordar que el uso de cualquier factor de motivación e incentivo (tanto material como no material) no producirá los resultados deseados hasta que los empleados estatales y municipales se den cuenta de forma independiente del hecho de que su actividad es realmente necesaria y demandada. en la vida de la sociedad en su conjunto.

Así, siguiendo estas sencillas recomendaciones, el gerente podrá construir el sistema adecuado de motivaciones e incentivos laborales, establecer relaciones de confianza con el equipo, lograr retornos completos de los empleados y, como resultado, obtener un desempeño productivo y eficiente de sus funciones. de los empleados, lo que en última instancia conducirá inmediatamente al éxito, el desarrollo y la prosperidad de la institución.

Por supuesto, las recomendaciones propuestas no son estándar ni óptimas para todas las instituciones. Cada gerente, en función de los detalles de sus actividades, las características personales y psicológicas de los empleados, debe desarrollar e implementar de forma independiente un sistema individual especial de motivaciones e incentivos, o transferir estas funciones al departamento de motivación del personal, si corresponde.

Bibliografía

1. Decreto del Presidente de la Federación de Rusia del 11 de agosto de 2016 No. 403 "Sobre las principales direcciones para el desarrollo del servicio civil estatal de la Federación de Rusia para 2016-2018" // SPS Consultant Plus.
2. Balobanova NV Motivación natural: ¿Fortalecer o dejar de disminuir? // Gestión de personal. - 2006. - Nº 17. - P.32-35.
3. Gorshkova E.V. Mejorando el sistema de motivación laboral de los servidores públicos: Resumen de la tesis. dis. ... candidato de ciencias económicas: 08.00.05. - M., 2010. - 27 p.
4. Zakharova T.I., Gavrilova S.V. Motivación actividad laboral: Complejo de formación y metodología. - M.: Ed. centro EAOI. 2008. - 216 págs.
5. Lepetikova I.Yu., Lukin D.K. Desarrollo de la motivación y estimulación del trabajo de los empleados estatales (municipales) // Rostov Revista de ciencia. - 2016. - Nº 11. - S. 84-91.
6. Mamedova E.Z., Bavina L.G. Mejora del sistema de motivación de los funcionarios públicos // Revista científica y práctica electrónica "Molodezhny boletín científico". – Abril 2017. [ recurso electrónico]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (fecha de acceso: 11.05.2018).
7. Mashkina T. S. Formas de motivar el trabajo de los servidores públicos // La hora de la ciencia. - 2015. - Nº 11. - S. 352-355.
8. Podkovyrkina O.A. Enfoques modernos al desarrollo de un sistema de motivación y estimulación del trabajo en las autoridades: experiencia nacional y extranjera // Joven científico. - 2016. - Nº 28. - S. 517-519.
9. Polianina A.K. Motivación del comportamiento laboral de los trabajadores: enfoque sociológico y empresarial. – Resumen de la disertación para optar al grado de candidato a ciencias sociológicas. - Moscú, 2009. - 21 p.
10. Satarov G. A. Política anticorrupción: Proc. asignación para universidades / G.A. Satarov, M. I. Levin, EV Batrakova y otros; ed. GEORGIA. Satárov. - M.: Fundación INDEM, 2004. - 367 p.
11. Tomaev B. I. Análisis de las características de motivación y estimulación de los empleados estatales y municipales de la Federación Rusa // Boletín consejo de expertos. - 2016. - N° 2(5). - S. 108-112.
12. Usynina A. N. Motivación de los funcionarios públicos // Boletín electrónico del Instituto Social y Económico de Rostov. - 2013. - Nº 2. - Pág. 47-51.
13. Sharin VI Problemas de formación de la motivación en el sistema del servicio civil estatal de la Federación Rusa // Actas de la Universidad Estatal de Economía de los Urales. - 2014. - Nº 3. - S. 62-68.

Hoy, en el período de desarrollo económico y político, en el período de crecientes contradicciones sociales en el país, existe la necesidad de aumentar la eficiencia del aparato estatal. Si los funcionarios son ineficientes, incompetentes y poco motivados, los "fracasos" a gran escala del Estado se vuelven casi inevitables. .

Es necesario aumentar la eficiencia del trabajo de los funcionarios mediante la creación de un sistema de motivación para los empleados del aparato estatal.

Podemos distinguir dos direcciones de desarrollo en esta área:

1. Sistematización de la experiencia nacional y extranjera en la motivación de los servidores públicos.

2. Un estudio en profundidad de la subestructura motivacional de la personalidad de los servidores públicos, con el fin de desarrollar métodos de trabajo con el personal del servicio civil.

Las personas son el principal recurso y el principal capital de cualquier empresa. Por lo tanto, para el trabajo eficaz de las autoridades públicas, lo principal es el máximo aprovechamiento del recurso disponible. Pero los empleados no realizan su trabajo por igual. deberes profesionales y puede trabajar con la máxima eficiencia solo bajo ciertas condiciones. Por ejemplo, la madurez psicológica o el deseo de trabajar a pleno rendimiento. La gerencia puede desarrollar un gran plan, metas, una estrategia, establecer la mejor técnica etc Pero esto nunca conducirá a los resultados esperados si existen factores desmotivadores en el espacio motivacional que reducirán el interés de los empleados. Esto puede manifestarse de diferentes maneras: hay descansos adicionales, los empleados comienzan a crear la apariencia de trabajo, dedican más tiempo a discutir problemas personales en el lugar de trabajo. Como resultado - una disminución en el volumen y la calidad del trabajo de la autoridad pública en su conjunto.

En psicología, hay seis etapas de desmotivación de los empleados:

1. El trabajador encontró un obstáculo. Está perplejo, cauteloso, confundido, tratando de entender qué está pasando y quién será el responsable de lo que está pasando. En esta etapa, el empleado todavía trabaja normalmente, la desmotivación aún es débil.
2. El subordinado comienza a notar los errores del líder, las deficiencias del sistema de gestión y comienza a hacer sugerencias. Si se ignoran sus ideas, entonces el empleado muestra desafiante su disgusto, de forma no verbal.
3. Aquí el empleado ya está convencido de que la causa de todos los fracasos está en el liderazgo o en la imperfección del sistema de gestión. Él ya está, aunque inconscientemente, esperando un desliz o error del líder, con la esperanza de que sus ideas aún sean escuchadas.
4. El empleado está decepcionado de la gestión, del trabajo, de la organización en su conjunto. Ya no cree en la posibilidad de ningún cambio. El volumen y la calidad del trabajo están disminuyendo. La insatisfacción no se expresa verbalmente y ya verbalmente. En esta etapa, la desmotivación comienza a causar daños tangibles a la causa. A menudo, muchos trabajadores ya están buscando un nuevo trabajo.
5. El empleado comienza a alejarse de la organización como un todo. Realiza deberes nominalmente esbozados para él. En esta etapa, restaurar la motivación y la confianza en la gerencia y la organización es casi imposible.
6. Si un empleado, por alguna razón, aún no ha abandonado la organización, entonces su comportamiento se vuelve letárgico, aparece depresión y apatía.

Un empleado no siempre pasa consistentemente por todas las etapas de desmotivación.

Hay varias formas de superar el problema de la desmotivación:

1. Modo "Sistema". Se utiliza en una situación en la que la desmotivación es colectiva, los empleados tienen una motivación reducida y no hay interés en el trabajo. Para resolver el problema, es necesario revisar el sistema de gestión de personal en su conjunto, establecer el proceso de adaptación de los empleados, realizar capacitaciones y considerar la posibilidad de varios métodos de recompensa por resultados específicos en el trabajo.

2. Modo "grupal". Se trata de una serie de actividades en las que se limita parte de los recursos necesarios para atraer a los empleados a las actividades de la organización, para aumentar su interés por el trabajo, para añadir algo de variedad a las jornadas laborales.

3. Si ocurre desmotivación en un empleado, entonces se utiliza el método "Individual". Consiste en tomar una serie de medidas ad hoc, por ejemplo, discutir el problema juntos o reevaluar responsabilidades.

Si el gerente tiene una idea sobre las etapas de desmotivación de los funcionarios y las formas de aumentar el interés de los empleados, podrá resolver de manera más profesional varias tareas de gestión de la motivación de los empleados.

Si consideramos el problema de la motivación desde el otro lado, es obvio que la cultura organizacional burocrática domina hoy en las autoridades públicas, en las que la organización es solo un lugar de trabajo formalizado y estructurado. Todo lo que hacen los empleados está controlado por procedimientos, reglas formales y políticas oficiales. Lo más importante es mantener un proceso de actividad tranquilo y uniforme, para garantizar la estabilidad y la previsibilidad. Todo esto conduce a una disminución de la eficiencia de la organización en su conjunto, haciéndola incapaz de adaptarse a un entorno externo que cambia dinámicamente. Aquí, las organizaciones con una cultura organizacional de adhocracia son más efectivas. Están dispuestos a cambiar, innovar, adaptarse rápidamente, ser creativos y asumir riesgos razonables. Obviamente, para aumentar la eficiencia de los empleados de la administración pública, es necesario utilizar un enfoque integrado para mejorar cultura organizacional, con el objetivo de promover el cambio.

El sistema actual de motivación laboral de los servidores públicos hoy en día no es lo suficientemente efectivo, ya que se lleva a cabo por medio de métodos administrativos estrictos, se presta atención solo al seguimiento del desempeño de las funciones de acuerdo con las actividades de los servidores públicos, normas y procedimientos establecidos. , lo que conduce a una actitud formal frente al desempeño de los deberes oficiales, así como al incumplimiento de los mismos.

Para mejorar el sistema de motivación de los funcionarios, es posible proponer resolver las siguientes tareas:

1. Cambiar el sistema de gestión en su conjunto: de la gestión por procesos a la gestión por objetivos; entonces los textos de los documentos contendrán resultados específicos esperados, y no solo las reglas de la actividad laboral.
2. Crear un sistema de indicadores que demuestre objetivamente el logro de resultados específicos y centre la atención de los funcionarios en las principales prioridades de las autoridades;
3. Aplicar métodos de motivación del personal enfocados a un resultado específico;
4. Desarrollar un sistema de registro de la carga de trabajo de los empleados, así como un sistema de métodos de incentivos materiales y no materiales, en función de la cantidad de trabajo y de los resultados obtenidos.

Para construir un sistema integral de gestión de personal en los órganos de gobierno, es necesario evaluar periódicamente las necesidades, la motivación, así como los factores que inciden en la desmotivación de los empleados. Esto permitirá analizar con mayor precisión la eficacia del sistema de motivación de los servidores públicos, actualmente en vigor, y, en su caso, realizar las oportunas adecuaciones necesarias para mejorarlo.

Cabe señalar que si el interés material y la autorrealización son el factor de motivación real de los funcionarios públicos, entonces, como dirección estratégica para aumentar la eficiencia de la motivación y la estimulación del trabajo de los empleados públicos, es posible proponer el uso de un sistema de motivación del personal que proporciona una gestión enfocada a la consecución de los resultados deseados. Para satisfacer la necesidad de seguridad material y autorrealización, es aconsejable introducir un sistema de remuneración por el trabajo e incentivos materiales basados ​​en los resultados del trabajo.

Bibliografía

1. Alexandrov V. B. Formas de existencia y naturaleza de la cultura // Consultoría de gestión. 2010. № 2.
2. Zelentsova E. V. La cultura como razón fundamental para Rusia // Consultoría de gestión. 2011. Nº 1.
3. Kozyrev A. A. El sistema de motivación para la actividad laboral de los funcionarios // Consultoría administrativa. 2010. Nº 4.

"Jefe de personal. derecho laboral para oficial de personal", 2009, N 3

Aumentar la motivación de los funcionarios

El artículo examina los factores de la motivación laboral a partir de una encuesta sociológica a funcionarios públicos; se ofrecen métodos de estimulación laboral (desarrollo profesional; crecimiento de carrera; garantías sociales).

En una economía de mercado, el “factor humano” se está convirtiendo en un elemento clave en el crecimiento de la productividad laboral, mejorando la eficiencia y competitividad de las empresas y organizaciones. Cumplimiento del personal con requisitos cada vez mayores (actualización sistemática del conocimiento y su promoción a un nivel cualitativamente nuevo, habilidades profesionales, cultura comunicativa, la necesidad de una alta actividad creativa, el uso las últimas tecnologías) es la base para la implementación exitosa de las actividades de innovación de la organización. La posibilidad de formar un nuevo enfoque tanto para la gestión del personal como para los métodos para resolver los problemas de las autoridades públicas es la tarea principal de la modernización de las estructuras estatales.

El trabajo de un empleado será eficaz cuando sus intereses personales y profesionales no contradigan los objetivos y la misión de la organización. El empleado está motivado; por lo tanto, está interesado, se ha creado una situación en la que, al lograr el objetivo de la organización, satisface sus necesidades personales, eligiendo conscientemente uno u otro tipo de comportamiento. Así, la motivación es el proceso de conjugación de las metas de la organización y las metas del empleado para satisfacer más plenamente las necesidades de ambos (aspecto de gestión), por otro lado, es un sistema varias maneras impacto en el personal para lograr los objetivos previstos tanto del empleado como de la organización (aspecto económico).

El ámbito laboral de la función pública presenta una serie de particularidades:

De acuerdo con su contenido, la actividad laboral de los servidores públicos está orientada a la realización de los intereses nacionales, al fortalecimiento y desarrollo integral del sistema social y estatal;

Un alto grado de responsabilidad de los funcionarios por las decisiones tomadas, su implementación, resultados y consecuencias;

Rígida regulación normativa de la gestión y disciplina laboral;

Compromiso del potencial intelectual y creativo para resolver problemas de gestión.

Al mismo tiempo, el nivel de remuneración de los funcionarios públicos es significativamente más bajo que en las estructuras comerciales, y las garantías sociales adicionales no compensan completamente la complejidad y la importancia de sus actividades.

El autor realizó una encuesta sociológica sobre los factores de motivación y las especificidades de estimular el trabajo en el sistema de servicio público, en la que participaron 240 funcionarios de las autoridades federales que recibieron capacitación avanzada en 2006-2008. en la Academia de Administración Estatal y Municipal de Moscú.

Entre los factores más significativos que obstaculizan el trabajo efectivo de los servidores públicos, se señalaron los siguientes: la falta de dependencia de la remuneración de los resultados reales; bajo nivel de apoyo logístico del lugar de trabajo; bajo nivel profesional de los empleados; falta de un mecanismo de promoción; adicional deberes funcionales, carga de trabajo de horas extras.

Cuando se les preguntó sobre las reservas internas para mejorar la eficiencia laboral, el 72% de los encuestados respondió que ciertamente existen y son significativas; 17% señaló que hay pocos recursos; el 1% dijo que se utilizaron todos los recursos; Al 13% le resultó difícil responder.

Los funcionarios públicos ven reservas sin explotar para mejorar la eficiencia laboral en ausencia de pago basado en los resultados reales del trabajo, profesionalismo insuficientemente alto del personal, bajo nivel de apoyo material y técnico para los trabajos, horas extra adicionales y la ausencia de un mecanismo de promoción.

Los datos de una encuesta a funcionarios sobre las condiciones necesarias para la motivación laboral indican que el sistema de motivación existente no es efectivo. Algunos factores de motivación existen formalmente (un sistema de recompensas, beneficios sociales, desarrollo profesional), pero no se implementan en la práctica o no están disponibles para la gran mayoría de los empleados.

Se determinó que diferentes factores también se convierten en motivos dominantes en diferentes grupos de edad. Para los funcionarios menores de 30 años, las oportunidades de adquirir experiencia profesional y avanzar en la carrera son atractivas: el servicio civil es considerado por jóvenes profesionales que justifican conscientemente su elección profesional como una forma de capitalizar sus calificaciones. Para la categoría a partir de los 30 años, la estabilidad y la confianza en el futuro se convierten en lo más significativo; Para las personas mayores de 50 años, la seguridad laboral legal es importante.

Las prioridades de trabajo en el sistema de servicio público son actualmente la estabilidad de la actividad, la experiencia profesional y el contenido interesante del trabajo, lo que indica un alto nivel de motivación para el desarrollo intelectual, la mejora profesional y la independencia creativa.

El estudio de los factores de gestión de la motivación laboral en el servicio público mostró que la efectividad de los métodos de motivación e incentivos utilizados es insuficiente y necesita ser cambiada.

El autor propone el siguiente mecanismo para la formación de la motivación laboral de los servidores públicos (Esquema 1), cuyo regulador es el control de los cambios en el nivel de motivación de los servidores públicos, realizado a través de interrogatorios a los servidores públicos sobre los factores más significativos de su motivación y desmotivación de sus actividades. Este seguimiento permite determinar el impacto necesario para ajustar la motivación.

El mecanismo de formación de la motivación laboral.

funcionarios

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├───────┤ Planificación de personal ├──────────┤ │

│ ├───────┤ Desarrollo profesional ├──────────┤ │

│ Personal │ └────────────────────────────────┘ │

Proporcionar

│ ├────────┤ Crecimiento profesional ├──────────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├───────┤Incentivos morales y psicológicos├────────┤ Monitoreo │

└──────────────────────────────────────────────┘ │Y Control │

┌───────────────────────┐ │

│ Normativa ├─────────┤ Apoyo legal ├─────┤ Motivación │

│ provisión │ │ y garantías sociales │ │ funcionarios │

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Seguridad financiera├────────┤ Remuneración ├──────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Logística (condiciones de trabajo) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Soporte de información (agilización de las comunicaciones)├──────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

La estimulación laboral es un complejo de influencias materiales y no materiales, enfocadas a asegurar el trabajo efectivo de los empleados a través de la coerción, la recompensa y el incentivo. La estabilización de los recursos de apoyo de este sistema (financieros, organizativos, económicos, de personal, de información, materiales y técnicos) es una condición necesaria para el crecimiento de la eficacia del servicio civil en su conjunto.

El subsistema de planificación, contratación y contabilidad de personal incluye la previsión de las necesidades de un organismo estatal en especialistas de calificaciones apropiadas; mercadeo del mercado laboral para atraer y seleccionar empleados cuya motivación coincida con las metas de desarrollo de la organización; selección de los estudiantes y graduados más talentosos para pasantías y trabajo adicional en el servicio civil; formación de bancos de personal a nivel federal y regional para fines de rotación y promoción del personal.

La competitividad del servicio civil se reduce debido a un salario inferior al de las estructuras comerciales, malas condiciones materiales y técnicas de trabajo, falta de desarrollo profesional sistemático de los empleados y movimiento de carrera.

A pesar del endurecimiento de los requisitos para la contratación de ciudadanos para la función pública, es necesario mejorar la organización de la admisión: es necesario mejorar la información a los ciudadanos sobre la disponibilidad de vacantes en la función pública, la celebración de concursos, sus resultados, incluidos mediante la publicación de avisos en Internet, así como en los sitios web oficiales de las autoridades de los organismos, y en sitios especializados de búsqueda de empleo.

La tarea de renovación cualitativa del personal del servicio civil se resuelve mediante la reposición de personal capacitado profesionalmente, así como la formación de una estructura racional de género y edad, el uso óptimo del conocimiento de los empleados, sus habilidades y capacidades, y la promoción de continuo desarrollo profesional y cualificación. El propósito de tal política de personal es asegurar el máximo aumento en el conocimiento y la experiencia profesional de un especialista y disponer de él racionalmente en interés del desarrollo de la sociedad y la organización efectiva del estado.

La práctica demuestra que la formación avanzada y el reciclaje profesional alcanzan su mayor efecto cuando se cumplen las siguientes condiciones: centrarse en las necesidades prácticas de los alumnos y tener en cuenta las características psicológicas específicas de la educación de adultos, todo ello conduce a cambios positivos en las propiedades cognitivas de los individuo, incrementando su actividad profesional e intelectual. Una innovación necesaria para la formación avanzada es la creación de una "universidad corporativa" en cada organismo gubernamental, que funcione a través de la interacción de las instituciones educativas y los servicios de personal de los ministerios y departamentos.

Las actividades de la "universidad corporativa" de un organismo estatal deben necesariamente basarse en los siguientes principios:

Diagnósticos de los empleados para el cumplimiento del modelo de competencias profesionales con el fin de identificar la necesidad de conocimientos y habilidades;

Desarrollo y adaptación de programas de capacitación que reflejen las especificidades de las actividades de los ministerios y departamentos;

Estudio de ejemplos concretos actividades de la práctica económica y gerencial de la organización;

Creación de un departamento de capacitación en la estructura de la autoridad que supervisa el proceso educativo;

Acumulación y actualización de la base de formación de información dentro de la organización;

Un enfoque sistemático para el aprendizaje: la coherencia de las disciplinas individuales, la integridad de la presentación de la información.

Tal enfoque de la especialización de la educación, además del crecimiento del profesionalismo, resolverá los problemas de aumentar la motivación laboral, el interés en el contenido del trabajo, la formación. reserva de personal y la cultura intraorganizacional.

Se propone introducir la experiencia extranjera en la formación de funcionarios para aumentar la motivación por la profesionalización:

Dirigido a la formación de sistemas estratégicos de pensamiento y desarrollo. cualidades de liderazgo entrenamiento de liderazgo;

Rotación dentro de la organización, incl. y en los cuerpos territoriales; pasantías en empresas privadas,

Participación de mentores individuales.

Una de las soluciones al problema de aumentar la disponibilidad y eficacia de la formación en la función pública rusa es la formación de los funcionarios públicos centrada en el estudiante, basada en el uso de la tecnología de la información, que permite intensificar y acercar lo más posible el proceso de aprendizaje a el lugar de trabajo.

La necesidad de la introducción generalizada de tecnologías de aprendizaje a distancia y su mejora se explica por el hecho de que las formas tradicionales de educación no hacen frente por completo a la rápida actualización del conocimiento y las crecientes necesidades del sistema de servicio público para los servicios educativos. Con la calidad adecuada, el uso de sistemas informáticos de formación ayuda a proporcionar a los estudiantes una libertad real para elegir las tareas de aprendizaje y la información de apoyo, en función de sus capacidades e inclinaciones individuales.

La formación de un sistema ordenado de servicio civil crea condiciones para el avance de la carrera de los servidores públicos, su autorrealización profesional, hace posible elegir al candidato más adecuado para el puesto, reduce la rotación de personal y aumenta la estabilidad y eficiencia de la autoridades.

La conciencia de los servidores públicos respecto a su posterior desarrollo profesional, la disponibilidad de planes de desarrollo individual (crecimiento de carrera, desarrollo profesional), en nuestra opinión, es un factor estabilizador en el trabajo. El desarrollo de estrategias de carrera individuales le permite lograr los siguientes resultados positivos:

Satisfacer las necesidades del empleado en el desarrollo de su potencial motivacional, incl. y crecimiento profesional;

Aumentar la competitividad de un funcionario en el mercado laboral, su confianza en sí mismo;

Garantizar la estabilidad del comportamiento de los empleados mediante la creación de un sistema para su movimiento planificado dentro de la organización;

La capacidad de planificar el desarrollo profesional de los empleados, teniendo en cuenta tanto sus intereses personales como las perspectivas de desarrollo de la organización;

Oportunidad de prepararse decididamente para el futuro actividad profesional;

Estabilización positiva del cuerpo de personal, preservación de la continuidad de tradiciones, experiencias y orientaciones socialmente significativas en él.

El crecimiento de la carrera se destaca como una categoría separada del desarrollo profesional de los empleados, ya que la gestión de la carrera contribuye a la satisfacción integral de las necesidades materiales, sociales y de estatus, así como las necesidades de logro, pertenencia y poder.

Una de las formas de aumentar la motivación laboral es la diversificación paquete social empleados - ofreciendo la posibilidad de elegir, dentro de límites aceptables, la remuneración adicional que mejor satisfaga sus necesidades; proporcionando servicios básicos y garantías adicionales cuando la provisión básica o protectora se extienda a todos los empleados (seguro de salud, seguro de vida y pago de pensiones), y beneficios adicionales(préstamo sin intereses para la compra de vivienda, pago de actividades deportivas, comidas gratis, etc.) pueden ser utilizados por funcionarios con cierta antigüedad.

El bajo poder adquisitivo de los salarios de los servidores públicos federales, el rezago del crecimiento de los ingresos frente a las tasas de inflación y el aumento de los salarios medios en otros sectores demuestran la viabilidad de revisar los salarios base vinculándolos con el nivel de subsistencia de la región: indexación de la parte constante de los salarios en función del incremento del coste de la vida y vinculando la parte variable con su crecimiento profesional y de cualificación y productividad laboral. También se propone adaptar la experiencia extranjera en la agregación de las categorías de escalas arancelarias, dentro de las cuales se hace posible diferenciar en mayor medida los pagos individuales.

En el sistema de gestión de la motivación laboral, también es necesario tener en cuenta los motivos de orientación sociopsicológica (fortalecer el sentido de pertenencia a la organización, reafirmar la importancia de cada funcionario, formar vínculos de comunicación interpersonal), y promover la manifestación de la independencia innovadora y creativa de los especialistas.

La creación de un nuevo tipo de servicio público está indisolublemente ligada a la mejora de su personal. Por lo tanto, la tarea primordial es proporcionar a los servidores públicos condiciones de motivación laboral (administrativa, organizacional, económica, socio-psicológica), que disciplinen, estimulen, promuevan la realización profesional y creativa, eduquen valores morales y principios éticos actividades oficiales, que, en consecuencia, aumentarán la responsabilidad y la eficacia del servicio público ruso.

Literatura

1. Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 1 de febrero de 2005 N 112 "Sobre la competencia por posición vacante servicio civil estatal de la Federación Rusa" // "Rossiyskaya gazeta", N 20, 03.02.2005.

2. Decreto del Presidente de la Federación Rusa del 27 de septiembre de 2005 N 1131 "Sobre los requisitos de calificación para la duración del servicio en el servicio civil estatal (servicio público de otros tipos) o la duración del servicio en la especialidad para funcionarios estatales federales " (modificado el 26 de julio de 2008) // "Colección de Legislación RF", 10.03.2005, N 40, art. 4017. La edición se da según el sistema de referencia legal "ConsultantPlus".

1 -1

Introducción

1.1. Aspectos teóricos

1.2. Aspecto histórico

1.4. Privilegios y beneficios

3.3. Garantías sociales

Conclusión

Bibliografía

Introducción

muchos rusos empresas estatales Hoy nos enfrentamos a un problema grave: la falta de un sistema de gestión eficaz. Viejas empresas soviéticas bajo planificación central economía nacional no necesitaba desarrollar una reacción a las condiciones cambiantes actividad económica y, en consecuencia, en la creación de sistemas abiertos de control. Como resultado, bajo la presión de los cambios internos y externos, las empresas pierden el control e incurren en pérdidas financieras.

Esta situación se observa en el sector público. Cuando se trata de estructuras administrativas estatales, estas pérdidas aumentan cientos de veces debido a la dependencia de las empresas individuales de los departamentos y administraciones centrales.

La administración pública implica un enorme riesgo material y humano. En primer lugar, estos son los altos costos, el peligro de infringir el bienestar público y, causado por esto último, la mala reputación de la burocracia y del estado en su conjunto a los ojos del público.

Es bastante obvio, y no requiere prueba, que los motivos del comportamiento de las personas que ocupan puestos clave en la gestión estructuras estatales, dependen de muchos, muchos factores en diferentes áreas de la vida social y económica del país y las regiones.

en moderno sociedad rusa había una idea de la insignificancia de un funcionario individual. Pero es en este nivel que se producen violaciones del principio de incentivos, responsabilidad y disciplina, la exactitud de la ejecución de las decisiones, el control estricto y las sanciones. ética empresarial, y esto muchas veces hace que una persona expuesta al poder actúe en su propio interés, olvidándose de los fines de la organización, de las necesidades de la región, del país.

En la época soviética, la función de unificación y, en cierto sentido, de control, la realizaba la ideología. Hoy se rechaza el factor ideológico, pero en vano. Después de todo, con su ayuda, se formularon y establecieron las supertareas de una estructura de gestión separada, se transmitió el "espíritu interno" de la organización.

La resolución de problemas debe pasar por encontrar la comprensión adecuada principios básicos motivación de los funcionarios. Esto se puede hacer comparando el servicio civil con otras industrias exitosas.

Por ejemplo, la naturaleza del espíritu empresarial y el comercio es el deseo de "ganar dinero", y todas las personas que hacen negocios deben estar orientadas hacia este sentido. En términos científicos, el significado de los negocios como actividad es obtener ganancias.

Las organizaciones de producción están igualmente enfocadas en la producción de productos: producir mucho, de manera eficiente y eficiente. Pero al mismo tiempo hay algo que las distingue unas de otras y que las propias organizaciones en algunos casos tienden a enfatizar. Entonces, en la producción de automóviles, VOLVO se esfuerza por fabricar los automóviles más seguros para aquellos que se preocupan por esta calidad, Mercedes, el más clásico y confiable, y AZLK, solo fabrica automóviles. Y parece que esta última planta nunca se dio a la tarea de definir la misión de su empresa, fabricando "solo" autos para "solo una persona soviética".

Para lograr este objetivo, se supone que el trabajo del curso debe resolver las siguientes tareas:

• Analizar los problemas del estado actual de motivación de los funcionarios
• Considere la experiencia extranjera en el tema en estudio
• Considerar aspectos psicológicos motivación de una persona para trabajar,
• Mostrar cuáles son las características de la motivación de los funcionarios, cuál es la especificidad de su trabajo y cuáles son los problemas de motivación.
• Encontrar formas de resolver el problema del estado actual de motivación de los funcionarios públicos.

La relevancia del tema es obvia: en esta etapa de desarrollo de nuestra sociedad, el sistema de administración pública existente es ineficiente. Parto de la hipótesis de que una de las razones más importantes de esto es la imperfección del sistema de motivación para el trabajo de los funcionarios.

Al estudiar la literatura sobre este tema, puede ver que hay mucha literatura sobre la motivación de los empleados de empresas comerciales, pero casi no hay literatura sobre la motivación para el trabajo de los funcionarios de la Federación Rusa. Y este es otro hecho que confirma el problema no resuelto de motivar el trabajo de los servidores públicos en todo el país.

El propósito del trabajo es mostrar los problemas y perspectivas para mejorar la motivación laboral en el sistema de servicio público. El problema de la motivación se consideró sobre la base de la necesidad de cambiar el foco de atención a un funcionario individual, un examen detallado de los motivos de su comportamiento y una evaluación de sus actitudes internas.

Capítulo 1. Tendencias modernas en la motivación de los servidores públicos

1.1. Aspectos teóricos

Actualmente, se utilizan métodos para mejorar el trabajo del aparato estatal, por regla general, tomados de la práctica del sector privado: gestión de calidad total, evaluación comparativa (benchmarking), reingeniería, gestión de proyectos, gestión estratégica, desarrollo organizacional, etc.

Después de todo, el sector del mercado, basado en los principios de la libre competencia, responde adecuadamente a los cambios en un entorno que cambia rápidamente. ambiente externo, se basa en su desarrollo en el conocimiento científico, la tecnología de la información y los mercados globales. Este comportamiento del entorno competitivo está motivado por el deseo de sobrevivir y desarrollarse. Las estructuras estatales no están motivadas para tal existencia lógica. Según los economistas, el engorroso sector público supercentralizado que se desarrolló en la era industrial, caracterizado por el despilfarro de recursos, el orden jerárquico de subordinación, los modelos regulatorios obsoletos, ya no cumple con los requisitos del desarrollo dinámico, los cambios estructurales rápidos y la competencia global. El sesgo crece cada vez más, cuando, en sentido figurado, "el pastor no sigue el ritmo del rebaño". Había una necesidad de cambios fundamentales en la esfera de la actividad estatal.

1.2. Aspecto histórico

En Rusia, en el período posrevolucionario, la nomenklatura tuvo un factor motivador muy fuerte para unir, para aumentar su importancia para no deslizarse en el interminable mar “gris” de la clase obrera y el campesinado, para evitar el agotamiento físico. mano de obra, y por supuesto, para no perder fácilmente las fuerzas creadas, las prebendas y beneficios de la "clase trabajadora", tales como distribuidores especiales, tiendas especializadas, beneficios de vivienda, asignaciones y pagos.

Un artículo del periódico Pravda del 25 de mayo de 1975 afirma lo siguiente: “El trabajo aún no se ha convertido en la primera necesidad vital de todo el pueblo soviético. Todo esto determina la necesidad de estimular el parto. La lógica de esto requeriría decir que es necesario proporcionar incentivos materiales no para el trabajo en general, sino solo para aquellos para quienes aún no se ha convertido en la primera necesidad de la vida. Después de todo, para algunos de los soviéticos, a juzgar por las palabras de Pravda, se convirtió en ella. ¿Para quien? Evidentemente, para los constructores más conscientes del comunismo, para la vanguardia, es decir, para la nomenklatura (hoy - autoridades públicas). Por lo tanto, es precisamente su trabajo el que no debe ser estimulado.

Entonces, en el pasado lejano, estar en el sistema de nomenclatura ya era un motivo que determinaba el comportamiento. Hoy en día, el servicio en las administraciones públicas es sólo uno de los tipos de trabajo, además, no especialmente remunerado, por lo que la motivación y estimulación de su trabajo requiere un enfoque especial (ver Capítulo "Diferencias en el servicio público de otras formas de trabajo asalariado"). . Pero estas diferencias solo requieren una mirada retrospectiva: ¿cómo fue? Cuáles fueron las raíces de los mecanismos de motivación de esa persona soviética.

Teniendo en cuenta los aspectos históricos de la motivación para el trabajo utilizados en la Rusia soviética, se pueden arrojar luz sobre los siguientes elementos:

Competiciones socialistas. Para los funcionarios, los resultados de su trabajo casi no son susceptibles de formalización, por lo que algunas marcas de desempeño se transformaron en tal forma. Por ejemplo, el número de productos manufacturados de una industria subordinada para diferentes regiones.

Lemas. Por ejemplo, el eslogan de DiP, conocido en la época soviética: "Nos pondremos al día y superaremos" a Estados Unidos (el único competidor económico de la URSS). Así como el deseo de lanzar un satélite lo más rápido posible, ir al espacio, aterrizar en la luna, etc. Tales consignas provocaron un auge extraordinario y aumentaron la productividad.

NO - organización científica labor. En 1925 había alrededor de 60 instituciones NO en el país, porque incluso Lenin declaró que el aumento de la productividad del trabajo era la condición decisiva para la victoria del socialismo sobre el capitalismo. Cualquiera que haya estudiado la economía política marxista sabe que hay dos formas de aumentar la plusvalía obtenida en el proceso de producción: alargar el valor absoluto tiempo de trabajo o aumentar la intensidad del trabajo.

Ideología. Aquí hay una tarjeta del partido, y el "movimiento Stakhanov", y varios títulos, premios con los símbolos de Lenin, la revolución, la bandera roja, la estrella ("Baterista" o "Héroe del trabajo socialista", "mejor en el enlace ", "Stakhanovite", "ganador de las competiciones socialistas"). Cualquiera que se negara a llevar a cabo la tarea asignada era declarado enemigo de la ley, apóstata, secuaz de los imperialistas, expulsado del partido o incluso fuera de la ley.

El principal activo de cualquier organización son las personas de cuyo comportamiento depende el éxito de sus actividades. La confiabilidad de la gestión de personas en cualquier estructura organizacional está determinada por el establecimiento exacto de la proporción de motivos y motivaciones, cuyo equilibrio está asociado en gran medida con la comprensión del tipo de persona moderna.

En la actualidad, señaló el disertante, el mundo atraviesa una era de cambio en el tipo social de la persona. Se está haciendo una transición del hombre económico al hombre corporativo. En Rusia, a diferencia de los países con una economía de mercado desarrollada, hoy se está produciendo el proceso inverso: la transición de una persona corporativa a una persona económica.

Una persona corporativa, a diferencia de una persona económica, que está orientada exclusivamente a su propio éxito, crea, ante todo, un entorno (condiciones) para sí mismo en el que puede vivir y desarrollarse. En general, una persona corporativa en términos de motivación es mucho más complicada, requiere un espacio motivacional más detallado. Además, siempre está preocupado por su futuro, lo que se manifiesta, por ejemplo, en su preocupación por la limpieza económica del medio ambiente.

El retorno actual en Rusia al hombre económico es una consecuencia del hecho de que el hombre está abandonado a sí mismo y, naturalmente, debe confiar sólo en su propia fuerza. Se centra en lograr un éxito personal momentáneo, a menudo en detrimento de la causa colectiva y de la sociedad en su conjunto.

A pesar de que en el pasado reciente, señaló A. Filippov, Rusia también confió en la creación de un entorno favorable, que actúa como el factor de motivación más importante, en nuestro país no fue posible implementar el principio básico de una sociedad socialista. - pago según trabajo. Tal situación, según el orador, se debe en gran parte a las particularidades de la mentalidad rusa: en la práctica, el trabajo en Rusia nunca ha sido realmente remunerado. La implementación del principio de pago según el trabajo acelerará la transición de una persona económica a una persona jurídica.

Lo anterior parece bastante lógico: la ausencia de un sistema complejo y bien pensado de remuneración según el trabajo nunca creará las condiciones para motivar tanto al público como a cualquier otro empleado.

1.3. Remuneración material del trabajo

De las estadísticas, se conoce el concepto de "familia promedio": un esposo, una esposa y dos hijos. El costo de vida estadístico en los Estados Unidos (el llamado "presupuesto de Hiller") se calcula para una familia de este tipo: un mínimo por persona si el cabeza de familia puede mantener a los cuatro.

“Contener” aquí, por supuesto, se entiende como dar la oportunidad de vivir plenamente y desarrollarse con éxito. En realidad, hoy en día esto es imposible en la Federación Rusa, dado el costo de la vivienda en las grandes ciudades, así como el transporte, la educación, el costo de los servicios médicos (que depende directamente de la situación ambiental), el costo de la recreación, etc. El SA de "mano media" recibe hoy oficialmente apenas cuatro veces el mínimo de subsistencia.

Gastar una parte significativa de la vida y la energía en obtener una educación, en seguir adelante escalera de trabajo, un funcionario en cierta etapa de su vida se encuentra prácticamente privado de muchos beneficios materiales, a diferencia, por ejemplo, de un pequeño empresario que posee tres o cuatro quioscos, cuyos hijos van a colegios de prestigio, vive en zonas respetables de la ciudad y disfrutar de muchos otros beneficios, que el HS no puede permitirse. Y esta disposición no significa en absoluto que los SA sean personas inactivas y poco emprendedoras. Pero, como ya hemos discutido en detalle anteriormente, los SA están legalmente limitados en muchas manifestaciones de actividades sociales y económicas.

Por lo tanto, tal limitación debe, como se mencionó anteriormente, ser compensada tanto en forma de salarios como en forma de garantías sociales, cuyos montos no deben compararse en modo alguno con los salarios y las garantías sociales de los trabajadores ordinarios, económica y socialmente libres. los ciudadanos.

Pero, lamentablemente, vemos que el sistema de remuneración existente tiene muchas deficiencias. Dependiendo, en última instancia, de la decisión voluntaria de la alta dirección, no hace que los resultados del trabajo de un funcionario público dependan del desarrollo socioeconómico general del país (región), no estimula al funcionario a ser consciente, desempeño deliberado de los deberes oficiales.

Al mismo tiempo, la estimulación material de la GE no debe ir más allá de ciertos límites. Es fundamental que siga existiendo una relación estrecha y real entre las actividades de la función pública y los resultados generales del desarrollo económico (siguiendo el ejemplo de los Estados Unidos), y la decisión problemas sociales región (ya que los funcionarios de las entidades constitutivas de la federación son al mismo tiempo funcionarios de la Federación Rusa) y el estado en su conjunto, expresado en el bienestar material de los funcionarios, así como el establecimiento de salarios dependiendo sobre el papel del organismo estatal, sobre el tamaño de la contribución laboral personal de un funcionario, su profesionalismo y calificaciones, de la antigüedad en el servicio, del grado de tensión, la complejidad del trabajo.

Además, en cuanto a la estimulación material y la creación de factores “higiénicos” (según Herzberg), es importante lo siguiente:

• aumentar el prestigio del trabajo de los servidores públicos;
• pago regular de salarios, cuyo tamaño debe aumentar con la experiencia, el crecimiento de las calificaciones y el nivel de responsabilidad;
• creación de condiciones normales de trabajo (locales, transporte, comunicaciones, equipo informático y de oficina);
• seguro estatal obligatorio, alta pensión garantizada;
• proporcionando una perspectiva de servicio: la estabilidad es necesaria para el funcionamiento normal relaciones de servicio, elevando el nivel de calificaciones, aumentando los salarios por trabajo (ver párrafo 2 anterior), elevando rangos y categorías.

Desafortunadamente, el sistema existente de salarios oficiales en el servicio civil está más en línea con los métodos de gestión no económicos, sino administrativos. Hasta 1998, el Decreto del Presidium del Consejo Supremo de la Federación Rusa y el Gobierno de la Federación Rusa "Sobre la racionalización de la remuneración de los empleados de las autoridades representativas y ejecutivas" del 30/12/1992 No. 4249-1 / 1042 fue en vigor. De acuerdo con este documento, el crecimiento del salario de un funcionario público depende únicamente del ascenso en la escala de carrera, y solo de esta manera se determinan normativamente los salarios, los límites de bonificación y las asignaciones oficiales, así como las bases para los incentivos únicos. . Tal organización de pago de salarios no interesa a los empleados en un trabajo altamente productivo en un lugar específico en una posición específica. Además, no corresponde al principio de distribución según el trabajo en su sentido clásico, ya que permite igual remuneración por trabajo desigual.

Esta es una de las razones de la infrautilización consciente por parte de los empleados de sus capacidades físicas e intelectuales.

Durante el estudio práctico de este tema, a la pregunta "¿Te das cuenta completamente de tus habilidades en el trabajo?" se recibió una respuesta positiva de sólo el 28,6 por ciento de los encuestados. Además, solo el 10,8 por ciento de los que participaron en la encuesta están seguros de que si trabajan más y mejor, sus ingresos aumentarán.

experiencia en servicio publico paises extranjeros demuestra que lo más efectivo puede ser varios sistemas salarios de los funcionarios.

En Alemania, la remuneración de los funcionarios está regulada por ley. Los salarios se fijan según el lugar y la duración del servicio. En Francia, el salario de un funcionario se fija en función de la disponibilidad de un título que acredite un determinado grado de cualificación, ya que todo el sistema tasas arancelarias vinculado a los diplomas y certificados presentados en el momento de la inscripción en el servicio civil. En Inglaterra, Estados Unidos, Francia, el salario mínimo de primera categoría se fija en relación con el nivel medio de salarios en el sector privado.

1.4. Privilegios y beneficios

Ahora en Rusia, como siempre, la actitud hacia los funcionarios es especial.

Cabe señalar que una de las razones de la especial actitud de la población hacia el servicio público ha sido y sigue siendo el problema de las prestaciones y privilegios. Los privilegios son una necesidad objetiva de cualquier estructura de gestión en cualquier sociedad. El deseo de cualquier fuerza de liquidarlos es demagogia o una mala interpretación de los principios de gobierno. La experiencia de países extranjeros desarrollados democráticamente muestra que esto es bastante fácil de evitar.

Para ello es necesario, en primer lugar, que todos los privilegios estén formalizados legalmente. En segundo lugar, deben ser conocidas por todos. Y, en tercer lugar, debe haber un control efectivo y transparente sobre el cumplimiento de la legislación sobre privilegios.

Si se cumplen estas condiciones, su impacto negativo en la valoración moral de la SG se reduce significativamente, y la motivación y la valoración pública aumentan en consecuencia.

Es sabido que el personal es un recurso estratégico clave para el logro de los objetivos de política pública y la prestación de servicios de calidad. El servicio civil debe reformarse en las siguientes áreas: el sistema de remuneración e incentivos para los funcionarios públicos; un sistema de formación, perfeccionamiento y desarrollo del personal; métodos de selección y contratación de trabajadores; formas de certificación y evaluación del desempeño de funciones; política de pensiones; la formación de un servicio de altos funcionarios.

En Canadá, por ejemplo, se ha desarrollado el programa "Servicio Público-2000" para mejorar la gestión de recursos, mejorar las políticas administrativas y de personal. En los antiguos países socialistas, la primera etapa de creación nuevo sistema servicio público. Por ejemplo, Letonia adoptó una ley sobre el servicio civil, que se basa en principios como la neutralidad política, el profesionalismo, la universalidad, la ética y la seguridad social. Para 1994-1995 11,7 mil empleados pasaron la certificación.

Se presta especial atención al desarrollo de indicadores del desempeño de las funciones de los empleados y gerentes. Por ejemplo, Dinamarca ha introducido nuevos estándares relevantes para el personal del gobierno, que incluyen tareas y resultados, objetivos y metas, Entrenamiento vocacional, el comportamiento directivo, el estado de las relaciones laborales y sociales.

En el contexto del alejamiento de las viejas reglas y normas burocráticas, la cuestión de una nueva ética del servicio público, basada en principios fundamentales como la responsabilidad, la rendición de cuentas, la apertura y la honestidad, se vuelve cada vez más aguda.

En la década de 1930, cuando Matsushita Denki tenía alrededor de 1600 empleados, Matsushita llamó la atención de los empresarios japoneses sobre el factor humano. Gracias a sus ideas, se ha desarrollado una tríada estrictamente jerárquica de prioridades en el sistema de gestión japonés: personas, finanzas, tecnología. El observador superficial que visita una empresa japonesa por primera vez presta atención principalmente a la tecnología. Él ve en ello la causa raíz del éxito. Sin embargo, esta es una impresión engañosa, aunque, por supuesto, en las condiciones actuales es imposible prescindir de equipos y tecnología de primera clase. La tecnología toma una posición subordinada y, en primer lugar, el personal. Así es como Matsushita siempre evaluó su papel, y así es como todos los empresarios japoneses lo evalúan ahora.

La calidad de la administración pública depende en gran medida de las actividades altos dirigentes, subestimación del trabajo con la que siempre ha acarreado consecuencias negativas. El reconocimiento de su papel especial en el aparato estatal contribuyó al surgimiento en varios países (EE. UU., Australia) de una institución separada: el servicio de altos funcionarios, que permite seleccionar a los especialistas más talentosos y competentes centrados no en un carrera, sino en el trabajo realizado.

Con el mismo fin, las normas competencia profesional altos funcionarios en el campo de la gestión, de quienes ahora se requieren no solo conocimientos, sino también nuevas cualidades de líderes estatales. Se trata de su capacidad para determinar objetivos y prioridades estratégicas; comprender el contexto político y los factores institucionales inherentes a cualquier situación; tener en cuenta las posiciones e intereses de varios grupos y cambiar el equilibrio de poder en la dirección correcta; evaluar los aspectos éticos y las consecuencias sociales de las decisiones; velar por el respeto de las normas y valores democráticos; gestionar los cambios políticos y organizativos, teniendo en cuenta los factores culturales, nacionales e institucionales.

La profesionalidad del aparato estatal está asegurada por el uso racional de los recursos humanos y el desarrollo de la institución del servicio público. En las condiciones modernas, se está llevando a cabo la transición de un sistema unificado a uno diferenciado de servicio civil, se está trabajando para codificar las actividades de los funcionarios y definir más claramente sus deberes y derechos.

Si bien se mantiene una larga carrera en el servicio, se otorga cada vez más importancia a la movilidad vertical y horizontal de los funcionarios (siguiendo el ejemplo de Matsushita Denki). Se da preferencia a la movilidad dentro de la organización, ya que se cree que esto contribuye al intercambio de experiencias, mejores incentivos para los empleados, el desarrollo de una cultura unificada y una mejor coordinación en las actividades del aparato estatal.

La contratación y promoción de los funcionarios públicos se realiza sobre la base del "principio del mérito", es decir, dependiendo del negocio y las cualidades personales de una persona. Al mismo tiempo, otra tendencia se está volviendo cada vez más pronunciada: la formación del aparato estatal sobre la base del "principio de igualdad de oportunidades" para hacerlo más representativo y accesible a los diversos grupos sociales y demográficos de la población.

A lo largo de la historia del desarrollo de la legislación rusa, comenzando con el Libro Piloto, cuya formación tuvo lugar bajo la influencia del cristianismo bizantino y terminando con el artículo 6 de la Constitución de la URSS sobre el papel del PCUS, el efecto de las normas ideológicas generales. sobre la regulación de bienes relaciones públicas. Es bastante difícil concluir si esta influencia fue positiva o negativa, pero la ausencia de tal disuasión actualmente afecta negativamente la posibilidad de regular legalmente la lucha contra varios delitos de altos funcionarios. A pesar de la discrepancia entre las normas ideológicas generales y las relaciones jurídicas en desarrollo, las normas de derecho, cargadas de prohibiciones morales y éticas generales que tienen un carácter normativo, afectaron realmente el nivel de corrupción en el país.

Entonces, a diferencia del enfoque occidental, cuando el poder secular está separado del espiritual, así como el oriental, donde muchos asuntos de la administración estatal son decididos por autoridades espirituales, normas ideales de moralidad y moralidad (tanto espiritual (cristianismo) como comunista durante el URSS), en la realidad rusa se transformaron en regulaciones gobierno secular.

La formación de estados democráticos fue acompañada por la formación de instituciones públicas para controlar el carácter moral de los funcionarios del gobierno. En la Rusia postsoviética, tales instituciones de control público sobre la moralidad están en proceso de formación y, lamentablemente, aún no pueden tener un impacto real en el aparato de poder estatal y municipal.

Sin embargo, hay un proceso de gestión centrado en el valor y los factores culturales, y no en reglas y normas burocráticas.

Los procesos de democratización y descentralización de una manera nueva plantean la cuestión de la unidad del sistema de poder estatal, la creación de un nuevo mecanismo para coordinar todas las partes del aparato estatal.

Los antiguos procedimientos burocráticos han perdido en gran medida su eficacia. Relacionado con esto hay un mayor interés en el uso de factores culturales y sociales. En los países de América del Norte y Europa está en marcha el proceso de desarrollo de una adecuada cultura administrativa, que asegure la unidad de acción entendiendo a todos los servidores públicos de su roles sociales conciencia y aceptación por parte de ellos de valores y normas comunes.

Al mismo tiempo, se está creando un sistema para gestionar el proceso de mejora de la ética administrativa. Para ello se utilizan métodos de formación ética, se desarrollan normas legales y códigos éticos, y se realizan campañas especiales para mejorar la imagen del poder estatal. En 1998, la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos publicó "Recomendaciones para mejorar la conducta ética en el servicio público". Contienen los principios básicos del comportamiento ético y las medidas para estimularlo, orientaciones para la formación de un entorno político, administrativo y jurídico adecuado.

Capítulo 2. Tecnologías motivacionales en el sistema de servicio público: experiencia nacional y extranjera

Para navegar adecuadamente la elección de la motivación de los empleados, debe averiguar qué lleva a las personas a las estructuras estatales.

tal vez esto gran cantidad privilegios, rumores sobre los cuales se han conservado desde los días del "socialismo desarrollado", de los cuales no hay rastro?

Esto es lo que dicen los resultados de la investigación práctica:

Un gran número de empleados asocia su elección con el deseo de realizarse en la esfera empresarial (37 %) y ocupar un lugar digno en la sociedad (24 %).

En las administraciones públicas, para muchos empleados, valores como el respeto por las personas (92,4%), el carácter creativo del trabajo y la autorrealización de las capacidades (87,3%) y la reputación (64,4%) tienen una importancia prioritaria.

Son estos intereses de los funcionarios modernos a los que se orienta el sistema de motivación existente. ¿Pero es suficiente? ¿Es perfecto? Después de todo, la sociedad está sujeta a cambios constantes, al movimiento de hitos, al cambio de ideales, etc. El propio hombre moderno está cambiando. Y junto con ello, según el autor, también deberían cambiar las tecnologías motivacionales.

2.1. El sistema de servicio civil en la Federación Rusa y sus diferencias con el sistema extranjero.

Un funcionario es un ciudadano de la Federación de Rusia que, de acuerdo con el procedimiento establecido por la ley federal, desempeña las funciones de un puesto público en el servicio civil por una recompensa monetaria pagada a expensas del presupuesto federal o del presupuesto de la tema correspondiente de la Federación Rusa ...

En otras palabras, un funcionario público no es otro que un ciudadano de la Federación Rusa, que se dedica a la gestión o los servicios sociales y culturales previstos por las leyes de la Federación Rusa y los estatutos de las instituciones estatales, por una tarifa.

Los cargos públicos que son ocupados por servidores públicos tienen las siguientes características formales (fijadas normativamente):

• la función pública es parte de la estructura organizativa de las autoridades públicas;
• La Duma del Estado tiene un contenido específico: deberes y derechos asociados con la implementación de las funciones estatales, centrado en una persona;
• La Duma del Estado está incluida en el registro de cargos públicos.

Los cargos estatales se dividen en:

• político-judicial (categoría A): presidente, primer ministro, fiscal general, etc.
• mecenazgo (categoría B): provisión o relacionado con la provisión directa de trabajo para personas de categoría A (por ejemplo, la oficina del presidente, jefes de departamentos, jefes de departamentos)
• administrativo (categoría B): destinado a ejercer y garantizar las atribuciones de los órganos del Estado representados por funcionarios de categoría B.

• Cargos estatales más altos de la función pública (quinta categoría);
• DG principales (4ª categoría);
• Duma Estatal Principal (3ra categoría);
• Altos Duma del Estado (segunda categoría);
• Júnior GD (1ª categoría).

Según el régimen jurídico, el servicio civil se divide en 1) civil (y éste, a su vez, en general y especial: policía fiscal, inspección, aduanas, diplomáticos, etc.), y 2) militarizado (militar, policial, paramilitar). ). Según el tipo de poder estatal en los órganos en los que una persona ocupa un cargo público, los funcionarios públicos se dividen en representativos, judiciales, ejecutivos y otros (presentación, banco central, fiscalía, cámara de cuentas, etc.)

Naturalmente, la motivación efectiva del trabajo, entre otras cosas, está íntimamente relacionada con la forma del trabajo. Por ejemplo, los trabajadores están sujetos a formas de motivación completamente diferentes a las de los contadores, y los militares están lejos de los motivos del HS. Por lo tanto, para seleccionar los métodos de motivación más apropiados, se deben comprender claramente las diferencias entre el trabajo de HS y el trabajo en otras industrias.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre el trabajo de un empleado en organismos estatales y el trabajo en otras industrias?

Empleado en varias estructuras civiles (incluso realizando trabajo no calificado), un ciudadano trabaja “para sí mismo”, mientras que el GS no solo vende su trabajo, sino también, realizando funciones de estado, se enajena en la profesión, realizando la voluntad del estado, y no la suya propia. Al mismo tiempo, a diferencia de otros ciudadanos, no solo se limitan sus derechos constitucionales, sino también otros derechos y libertades personales.

Por ejemplo, las restricciones para recibir ingresos extra, es decir, realizar actividades remuneradas fuera del horario de trabajo, principalmente empresariales, (Un funcionario no tiene derecho a realizar otro trabajo remunerado, excepto las actividades científicas, docentes y otras actividades creativas). Las actividades pedagógicas, científicas y otras actividades creativas no pueden tenerse en cuenta aquí, ya que suelen ser poco remuneradas y sirven principalmente para satisfacer necesidades creativas. En tal situación, el salario de un funcionario cobra especial importancia.

Otra restricción socialmente significativa es la prohibición absoluta de que los funcionarios públicos participen en huelgas, incluidas las huelgas para proteger sus derechos profesionales. En vista de que el derecho de huelga es uno de los medios principales y legales a través de los cuales los trabajadores y sus organizaciones pueden ejercer y defender sus intereses sociales y económicos.

Al solicitar un trabajo, el GS debe proporcionar información sobre los ingresos y la propiedad. Este procedimiento previo a la contratación no se acepta en otras áreas. Por ejemplo, en el sector bancario se estudia el pasado delictivo y político de un candidato, y en los círculos empresariales, en el campo del comercio y campos aplicados, se estudian los méritos y éxitos, pero no como expresión material de sus resultados.

Todos los funcionarios públicos no crean directamente valores materiales, pero al mismo tiempo brindan las condiciones para su producción normal. Todo empleado es un elemento auxiliar para la producción de bienes materiales;

El sujeto del trabajo es la información, que al mismo tiempo actúa como medio para influir en lo controlado;

Poderes: todos los servidores públicos influyen en las personas a través de la información que proviene de ellos, revestida en forma de actos, resoluciones, órdenes, leyes y otros documentos que son vinculantes para los grupos relevantes de individuos u organizaciones. La peculiaridad radica en el hecho de que estos poderes no pueden ser utilizados para sus propios fines (lo que se confirma en el párrafo siguiente);

Los funcionarios públicos ocupan cargos en organismos estatales (y no en organizaciones privadas, públicas o de otro tipo), lo que significa que trabajan en interés de otros, siguiendo la voluntad de esos agencias gubernamentales que pagan su trabajo;

El pago de las actividades realizadas por los funcionarios públicos se realiza con cargo al presupuesto del Estado;

Un funcionario actúa en nombre del Estado o del organismo estatal con todas las consecuencias que ello conlleva: no es responsable del desempeño indebido de su trabajo ni de los perjuicios a personas u organizaciones privadas;

El SG desempeña sus funciones de manera profesional y competente y, por lo tanto, solo puede asumir su cargo después de un procedimiento apropiado que confirme su competencia;

La ley prohíbe que los representantes del gobierno participen en actividades empresariales, ayuden a las estructuras empresariales, celebren transacciones con ellas y reciban remuneración de particulares y entidades legales por el desempeño o incumplimiento por parte de los funcionarios de sus funciones oficiales; les obliga, como se mencionó anteriormente, a presentar declaraciones de renta cuando sean designados para un cargo, realizando transacciones inmobiliarias por un monto superior a cien salarios mínimos. De conformidad con la ley, la violación de las normas anteriores por parte de los funcionarios, la falta de presentación de una declaración de la renta o la presentación deliberada de información falsa en ella, implica la denegación del nombramiento para el cargo o la separación del cargo.

La Constitución de los Estados Unidos, por ejemplo, sobre las prohibiciones impuestas a los funcionarios del gobierno, establece lo siguiente: “... ninguna persona que ocupe un puesto oficial o lucrativo al servicio de los Estados Unidos deberá, sin el consentimiento del Congreso, aceptar ninguna oferta, una recompensa, cargo o título de cualquier tipo de cualquier rey, príncipe o estado extranjero".

Considerando el tema de los detalles del trabajo de los funcionarios públicos, el autor no considera posible ignorar el tema de la corrupción, el soborno, el abuso de poder. Este fenómeno no es aplicable a ningún otro tipo de actividad laboral, tk. implica el uso por parte de un funcionario de su posición oficial para fines privados.

Las expectativas de los servidores públicos se relacionan principalmente con la satisfacción de necesidades secundarias (deseo de crecimiento profesional, respeto, necesidades creativas). Al mismo tiempo, los primarios permanecen (¡y, en opinión del autor, deberían permanecer!) Fuera del campo de su atención, pero, naturalmente, están satisfechos en un nivel bastante alto y digno. Deben depender del bienestar general de la población del distrito, región, región.

Y en este sentido, además de elevar la imagen de la función pública, se destaca el problema del crecimiento profesional y personal de los servidores públicos.

Además, hay claramente dos lados en este problema:

• carrera de servicio (vertical), es decir, un aumento en el estatus profesional y oficial asociado a la colocación de personal;
• carrera profesional (horizontal), es decir, desarrollo profesional y de cualificación asociado a la autoeducación, la formación, el deseo de hacer cada día un trabajo más difícil.

Hay cuatro tipos de orientación al servicio de los servidores públicos:

• la naturaleza del trabajo;
• sobre las condiciones de trabajo;
• por remuneración;
• para una carrera

En la práctica, estos tipos de orientación se combinan en diversas proporciones. Para lograr la máxima eficiencia de retorno de la mano de obra, es necesario utilizar una orientación específica.

La satisfacción con el trabajo de los servidores públicos casi no se considera desde el punto de vista de las necesidades primarias (según A. Maslow), más precisamente, esta área permanece en la sombra. Muy a menudo, su motivación se considera desde el punto de vista de necesidades secundarias, en este caso, más importantes. Los HS trabajan no solo por un cheque de pago, sino en nombre de servir al más alto interés nacional. El dinero, la comodidad para esas personas no es lo principal.

Por tanto, la motivación de los SG no debe limitarse a su apoyo material, sino que debe tener en cuenta su psicología, el respeto propio y el reconocimiento de los compañeros, superiores y de la sociedad en su conjunto. Y en este sentido, surge el problema principal de crear una imagen positiva y empresarial de la función pública sobre la base de información veraz y actualizada.

En la psicología moderna, existe tal cosa como la "autorrealización". Significa el estado más alto de desarrollo de la personalidad, cuando una persona no es una persona "subordinada", impulsada, sino que se convierte en un motor, un sistema que determina independientemente su camino en un entorno cambiante.

2.2. Análisis de los mecanismos motivacionales en la Federación Rusa y el tema de la Federación Rusa - la región de Tambov

Los mecanismos motivacionales se entienden como la acción de los servicios especiales y las diversas normas tendientes a motivar a los servidores públicos a desempeñar sus funciones con la más alta calidad, con un enfoque de largo plazo.

La principal fuente de mecanismos de motivación para los funcionarios de la región de Tambov son los Decretos del Presidente de la Federación de Rusia, las resoluciones del Gobierno de la Federación de Rusia, las leyes adoptadas por la Duma Estatal, las leyes adoptadas por la Duma Regional de Tambov, los decretos de la Gobernador, resoluciones y decisiones del Gobierno de la Región.

El presidente B. Yeltsin en la Conferencia de toda Rusia con los jefes de las repúblicas, territorios y regiones de Rusia declaró que el centro de gravedad de las reformas debe trasladarse al nivel regional. Después de eso, se adoptaron leyes sobre el servicio público en Arkhangelsk, Voronezh, Novgorod, Orenburg, Tambov, Tyumen y otras regiones, en los Territorios de Krasnodar, Primorsky, Stavropol.

Las leyes más importantes que regulan el comportamiento de los funcionarios públicos son la Ley federal "Sobre los fundamentos de la función pública en la Federación de Rusia" y la Ley regional "Sobre la función pública de la región de Tambov".

En un estudio detallado de ellos, centrándose en los métodos para motivar a los funcionarios previstos por la ley, podemos concluir que el tema de la Federación de Rusia: la región de Tambov ha tomado el camino de la copia mecánica de la ley federal, casi sin introducir específicos mecanismos de motivación en él, o "agudización" existentes (ver Anexo 2).

Hay una serie de otras medidas destinadas a organizar las actividades de los funcionarios, como la creación de un Consejo de Política de Personal bajo la cabeza de la administración regional.

Recompensa financiera GS

Hoy en día, la recompensa material es el motivo básico y predeterminado del comportamiento de un empleado, que está asociado con muchos procesos socioeconómicos que tienen lugar en Rusia (por ejemplo, hace 10-15 años en la Rusia soviética, los incentivos morales tenían el mayor valor) .

Por tanto, los incentivos materiales deben jugar un papel decisivo en la motivación del trabajo de los servidores públicos. La ley regional "Sobre el Servicio Estatal de la Región de Tambov" destaca una serie de formas que interesan a la SG para llevar a cabo sus funciones de manera sesgada.

Por ejemplo, el artículo 23 "Incentivos para los funcionarios públicos" se refiere a un incentivo monetario único, que se paga por el desempeño de tareas oficiales de particular importancia o complejidad. Tal estímulo, dependiendo de su tamaño, ciertamente puede mover al empleado a la manifestación de sus mejores características.

El artículo 32 “Asignación salarial de los funcionarios públicos” se refiere a la asignación consistente en el salario oficial, aguinaldos a salario oficial detrás categoría clasificatoria, condiciones especiales de servicio, tiempo de servicio, de la bonificación en función de los resultados de servicio del trimestre y del año.

Por supuesto, en este sentido, el GS está sumamente interesado en elevar su nivel de calificación, ya que su salario depende directamente de esto, y este método de motivación para el crecimiento profesional en manos de un líder hábil puede ser muy efectivo.

Además, desafortunadamente, la ley no dice nada sobre los criterios por los cuales, por ejemplo, los resultados son evaluados o condiciones especiales servicios, lo que traslada este mecanismo a manos de los superiores inmediatos y sesga el funcionamiento del mecanismo.

El esquema salarial, que se ha formado durante décadas y se refleja en la Ley del Servicio Civil Regional, está bien pensado: al ascender en la carrera (cláusula 2, artículo 32), un empleado puede aumentar simultáneamente su rango de calificación y, en además, recibir bonificaciones con aumento de antigüedad por antigüedad (inciso 3. artículo 32).

Y lo que no es menos importante, en las condiciones de la economía inestable de hoy, los salarios, pensiones y otros pagos a un funcionario público están sujetos a indexación en la forma prescrita por las leyes federales y regionales (artículo 32, párrafo 5). Asimismo, el garante de la protección del SG frente a las consecuencias de los derrumbes económicos es el apartado 5 del artículo 32, que dice que la reducción de las asignaciones presupuestarias no puede servir de base para cancelar o reducir las garantías previstas en este artículo.

El Decreto del Consejo Regional de Diputados del Pueblo y el Jefe de la Administración de la Región de Tambov del 27 de enero de 2003 No. 26/11 "Sobre los salarios oficiales de los empleados de las autoridades estatales y la administración, el gobierno autónomo local", prevé la planificación al formar el fondo de nómina para empleados del aparato de las autoridades estatales:

• bonos por la cantidad de tres salarios oficiales por año;
• asignaciones por complejidad, tensión, altos logros en el trabajo y un modo especial de trabajo por la cantidad de 1 salario oficial;
• prestación de asistencia material en la cantidad de dos salarios oficiales por año.

Entonces, teniendo en cuenta todas las asignaciones, pagos, asistencia material, coeficientes y bonificaciones, en la región de Tambov, un funcionario de cualquier rango puede aumentar fácilmente el monto de su salario oficial mensual nominal en más del 50%. Esta afirmación se puede verificar fácilmente:

Al calcular la asignación mensual para funcionarios, es necesario tener en cuenta:

1. El salario oficial aprobado de acuerdo con la plantilla de personal para este puesto, teniendo en cuenta el coeficiente Ural.
2. Bono de 0,25 sueldo oficial al mes con coeficiente Ural (3 sueldos al año: 12 meses = 0,25 sueldo).
3. Bono de alta cualificación 0,083 salario con el coeficiente Ural (1 salario por año: 12 meses = 0,083 salario).
4. Asistencia financiera 0,166 salario oficial por mes sin el coeficiente Ural (2 salarios por año: 12 meses - 0,166 salario).
5. Primas reales pagadas al salario oficial por tiempo de servicio y por trabajo con información que constituye un secreto de estado, teniendo en cuenta el coeficiente de Ural.
6. Bono de calificación.

Total, excluyendo el coeficiente Ural de salario y primas por antigüedad: 0,25 salario + 0,083 salario + 0,166 salario = 0,499 salario.

No todas las empresas comerciales pueden permitirse tal movimiento de la barra salarial del valor nominal prometido (por supuesto, en términos porcentuales)

Cualquier persona cuerda está preocupada por el problema de su futuro. El funcionario público no es una excepción en este sentido. Pero, al estar limitado en sus acciones por la ley, no puede actuar independientemente. En otras palabras, la ley debe “pensar” en el futuro de un servidor público.

Estudiando las garantías que ofrece el legislador autonómico a un funcionario público, el autor señala lo siguiente:

En la Ley Regional sobre el Servicio Público de la Región de Tambov del 18/10/2005, el artículo 31 está dedicado a las garantías de un funcionario público, que consta de más de 18 párrafos, cada uno de los cuales refleja una de las garantías. Juntos cubren casi todo el campo del período activo de actividad de un funcionario público, desde la garantía de apoyo económico y condiciones de trabajo dignas, hasta el seguro social obligatorio y la protección del SG y sus familiares.

Las vacaciones anuales pagadas de un funcionario público tienen una duración de 30 a 45 días, dependiendo de la antigüedad en el servicio. Estas cifras tienen una ventaja significativa sobre las proporcionadas por las entidades comerciales en cuanto a la duración de las vacaciones de sus empleados.

La provisión de pensión de los servidores públicos se paga en la cantidad de hasta el 80 por ciento (dependiendo de la antigüedad en el servicio) del salario del cargo desempeñado el día de la terminación del servicio civil, con la posterior indexación con base en la legislación vigente.

Sin duda, no todos los empleados no estatales cuentan con un apoyo social y material legalmente tan poderoso. Y, por ejemplo, para los empleados de pequeñas empresas comerciales, esto es simplemente imposible. Cualquier gerente experimentado de cualquier empresa comercial lo dirá, examinando el más rico arsenal de mecanismos de motivación creados para los funcionarios públicos. Pero al mismo tiempo, el nivel de actividad del personal en las mismas empresas comerciales es mucho más alto que en las instituciones estatales.

Capítulo 3. Formas de resolver el problema del estado actual de motivación de los servidores públicos.

3.1. Gestión de nóminas

Sería lógico ver en Rusia la remuneración de un funcionario y los beneficios que se le otorgan al mismo tiempo en función del nivel medio de remuneración en el sector privado y del lugar en la jerarquía de la nomenklatura.

La segunda está determinada por el hecho de que a medida que el HS se mueve verticalmente, la carga aumenta y se caracteriza por una mayor complejidad y tensión, y el trabajo del equipo directivo también es responsable no solo de las decisiones que se toman personalmente, sino también de las decisiones y acciones de subordinados; aumento del volumen de tareas a resolver, etc.

Esta idea está incrustada en el concepto de formación de especialistas en el campo de la gestión de personal. Contiene ideas modernas sobre la gestión de personal.

La función principal del jefe de una organización moderna es crear un sistema de valores para los subordinados. Y en este sentido, también se puede expresar la siguiente idea: una organización es tan efectiva como su sistema de valores.

De hecho, es casi imposible ocultar aquellos puntos de referencia a los que se dirige la persona más importante de la organización durante un contacto directo prolongado. Después de todo, una persona líder a menudo despierta simpatía entre los subordinados, algún tipo de deseo oculto de imitar. Por lo tanto, las órdenes provenientes del líder se convierten, por así decirlo, en el deseo personal del subordinado, que hace todo lo posible para ponerse del lado del líder.

Si el líder se esfuerza por transferir su sistema de valores o un sistema de valores especialmente creado a sus subordinados, entonces la organización se transformará de un sistema de divisiones dispares en un organismo integral que vive en un solo ritmo.

Aquí hay un ejemplo interesante: tenemos un sobornador y un sobornador NO consideres que están cometiendo un acto inmoral. No se avergüenzan. Además, ahora se considera NORMAL en la sociedad. Esto es parte del código de conducta.

Las normas morales, al no tener certeza formal de las reglas de conducta, son proporcionadas tanto por el autocontrol interno como por la influencia de las autoridades. El derecho, al tener una certeza normativa, es proporcionado por el poder coercitivo del Estado para que los ciudadanos cumplan con las reglas de conducta. La totalidad de la estabilidad de la ley y la moral da estabilidad tanto en la sociedad como en una estructura separada, organización.

3.2. La globalización de los procesos mundiales y la calidad de los servicios públicos

La globalización de los procesos mundiales juega un papel cada vez más importante, que rompe los estrechos límites de los límites de los estados nacionales y conduce a la formación de fronteras comunes. mercado de insumos primarios, la formación de una red mundial de información, la creación de uniones interestatales y organizaciones internacionales.

Por lo tanto, se vuelve importante para un servidor público poder realizar un análisis profundo de los problemas, desarrollar e implementar un plan de acción, evaluar sus resultados y consecuencias. Se presta especial atención al análisis del impacto de su impacto en organizaciones y grupos individuales, así como en diversas áreas (política, social, económica y cultural).

Los líderes gubernamentales concentran sus esfuerzos en las siguientes áreas:

1. en primer lugar, aumentar la eficiencia del aparato estatal y brindar mejores servicios a la población;
2. en segundo lugar, el desarrollo de asociaciones entre los sectores público y privado y una división más clara de su responsabilidad para resolver los problemas emergentes;
3. en tercer lugar, el establecimiento de vínculos multilaterales entre el Estado y la sociedad civil, la participación de la población en la gestión de los asuntos públicos.

En los países desarrollados, existe una creciente necesidad de humanización de la administración pública. Esto se debe a una reacción natural a la burocratización y tecnocratización del entorno social, que impiden que una persona se desarrolle “verticalmente”, logre la revelación de las posibilidades creativas que le son inherentes. El desarrollo "horizontal" a través de la adquisición de riquezas materiales cada vez mayores, como muestra la experiencia, tiene sus límites.

Mejorar la calidad de los servicios públicos y el mecanismo para su distribución. Recientemente, se ha vuelto popular el eslogan "crear estructuras orientadas al consumidor". Detrás están los persistentes intentos de los líderes de cambiar las orientaciones de valores que se han desarrollado en el aparato estatal y colocar el servicio de los intereses y la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos comunes en el centro de las actividades del estado.

Con este fin, se introducen estándares de servicio, los propios ciudadanos tienen la oportunidad de influir en las decisiones de los órganos gubernamentales, el gobierno garantiza la “transparencia” de sus actividades, la apertura de la información, etc. Por ejemplo, en el Reino Unido en 1991, se adoptó la "Carta de los ciudadanos", que incluye seis principios que formaron la base para mejorar el trabajo de las estructuras estatales: normas; información y apertura; selección y consulta; honestidad y utilidad; ahorro de costes; apelando la maldad. Estos principios son ampliamente promovidos en los estados miembros de la Unión Europea.

La idea de esta carta fue recogida en Portugal, donde se desarrolló el "Código de Procedimientos Administrativos". Su tarea principal es racionalizar y estandarizar el trabajo de las organizaciones estatales, involucrar a la población en el proceso de toma de decisiones (al mismo tiempo, las autoridades están obligadas a explicar las decisiones impopulares).

En los Estados Unidos, están tratando de resolver los problemas de mejorar la calidad del servicio a los ciudadanos mediante la introducción de los principios y métodos del concepto de gestión de calidad total en las actividades de las instituciones estatales. En Xianggang (Hong Kong) incluso cambiaron apariencia documentos oficiales para crear un clima psicológico más favorable.

Las razones de tal atención a la calidad de los servicios públicos radican no solo en el deseo de tener en cuenta los intereses de la población, sino también en el uso más completo de la relación directa entre el nivel de educación, las calificaciones, la salud de los ciudadanos y la competitividad de las economías nacionales.

3.3. Garantías sociales

En el Reino Unido, en el Ministerio de Defensa, hubo una situación en la que la formación de vínculos corruptos no solo se debió a los sobornos, sino también a la promesa de un empleo posterior después de la renuncia. Tales promesas son una gran tentación para un funcionario que tiene la perspectiva de recibir una pensión bastante baja. Además, volver a ser útil, brindar su rica experiencia profesional y de vida en beneficio de algún negocio, puede ser un fuerte incentivo.

Uno de los métodos efectivos de motivación es la creación de grupos autogestionados. Como ejemplo, podemos referirnos a la experiencia de la empresa estadounidense "Digital Equipment", donde dichos grupos se forman en el departamento de contabilidad general y elaboración de informes, que forma parte de uno de los 5 centros de control. actividades financieras. Los grupos deciden de forma independiente sobre las cuestiones de planificación del trabajo, contratación de nuevos empleados, celebración de reuniones y coordinación con otros departamentos. Los miembros de los grupos se turnan para asistir a las reuniones de los órganos del gobierno central, intercambiar experiencias y hablar sobre sus resultados.

Es imposible llevar a cabo reformas sociales y económicas serias sin una fuerte mejora en la calidad de la administración pública. Para ello es condición indispensable la provisión de mayor libertad de acción a los jefes de las instituciones estatales en la disposición de los recursos estatales, la definición de objetivos tácticos y operativos, la conducción de la política de personal, etc.

Para estabilizar el crecimiento continuo del personal, así como para asegurar los horizontes del empleado, para que esté al tanto de todos los problemas de la organización, es necesario controlar el período de su estadía en un puesto. Para ello, se debe realizar una reasignación lateral controlada a intervalos de aproximadamente cinco años. También es necesario aprobar y dar prestigio para descender en la jerarquía de servicio en algunas etapas de la carrera de servicio.

Como ejemplo de la efectividad de tal movimiento, uno puede mostrar cómo abordan esto en la corporación japonesa más grande, Matsushita Denki. Para maximizar el nivel de competencia de los empleados, para activar el potencial creativo inherente a ellos, allí se lleva a cabo una rotación continua. Cada año, el 5% de los empleados se trasladan de un perfil de puesto a otro. En cuanto a los directivos, esta cifra llega a 1/3 de su número. El análisis de los resultados de la rotación contribuye significativamente a resolver el problema de la colocación efectiva del personal, al que Matsushita le otorga una importancia primordial. “Poner a un hombre en su lugar”, dijo el jefe de Matsushita Denki, “significa que sacará el máximo provecho de él”.

En el entorno del HS, existen sobrecargas asociadas a la jornada laboral irregular, es decir, empleo fuera del horario laboral, así como la rigidez de los requisitos impuestos en la jerarquía administrativa. Además, la carga y los requisitos para un funcionario público aumentan con su ascenso en la escala profesional.

Los estudios han demostrado que la gran mayoría de los funcionarios públicos trabajan horas extras (hasta el 90%). Al mismo tiempo, la mayoría de los encuestados (60%) realizan estos trabajos constantemente. En varios ministerios y departamentos, su número alcanza el 77%, y entre los jefes de departamentos y departamentos, hasta el 86%.

En tales situaciones, es necesario comprender adicionalmente, y si las razones para el trabajo extracurricular son objetivas (falta de tiempo, una gran cantidad de trabajo), entonces tales acciones deben recompensarse adicionalmente (bonos, tiempo libre, atención adicional de la gerencia a trabajo actual, etc.).

Estimular el aprendizaje y la creatividad será beneficioso tanto para la organización como para el individuo. El empleado encontrará cada vez más buenas características en su actividad y recibirá satisfacción de la incorporación positiva de los resultados de su trabajo (los resultados del segundo nivel en la teoría de las expectativas), y la organización recibirá un mayor rendimiento del empleado.

Conclusión

Al estudiar los problemas de motivación de los funcionarios en la Federación Rusa, su importancia se vuelve obvia y está claro que este problema no está cubierto en absoluto en la literatura especializada y, tal vez, por lo tanto, los mecanismos de motivación de los funcionarios no están activamente explotado en la práctica.

La importancia del problema se ve en el hecho de que el objeto de estudio - los funcionarios - personas que ocupan puestos clave en el mecanismo de gobierno en Rusia, con acceso a recursos materiales, de información y humanos, no tienen una línea de actuación claramente definida conducta. Están prácticamente solos.

El hecho es que las leyes rusas están dispuestas de tal manera que si el "rublo" de otra persona cae en el bolsillo de un pequeño estafador, este acto se castiga severamente. Pero en el nivel más alto, donde miles de millones pueden ir “a ninguna parte” con un solo trazo de la pluma, la ley es impotente. Más precisamente, por el contrario, la ley siempre encuentra una excusa para tales acciones (según los informes del Ministerio del Interior, de un centenar de casos de soborno denunciados, solo el 13% llega a los tribunales). No lo olvides: allí, en la parte superior, entre los funcionarios no hay personas estúpidas. Privados de motivación definitoria, buscan otras formas, no siempre legales, de autoexpresión, autoestimulación y automotivación (autorrealización).

Aquí es donde entra en juego la primera contradicción del servicio civil: cuanto menos depende del funcionario, más seguro se siente el Estado en su conjunto, pero cuanto más depende de él, más él (el funcionario) puede hacer. , lograr más. Hacia dónde se dirigirá esta energía, sus conocimientos y capacidades, solo él mismo puede decidir. Ningún organismo controlador y ninguna ley pueden subyugarlo.

Hay muchas formas de dirigir a un funcionario educado y enérgico casi omnipotente en la dirección correcta, por ejemplo, el mecanismo motivacional más poderoso y actualmente olvidado: la ideología, así como otros métodos de motivación y estimulación, reunidos en un solo complejo motivacional. Las prioridades, tareas y objetivos sostenibles solo se pueden poner en la mente de un funcionario de esta manera. Y solo él mismo puede elegir: aceptar los valores predicados por esta ideología, la moral, o descartarlos y actuar en su propio interés, pero ya en el campo del libre comercio y el espíritu empresarial.

El sistema existente de motivación laboral de los funcionarios públicos en la Federación Rusa tiene muchas deficiencias. Pero al mismo tiempo, también tiene una gran cantidad de ventajas no aprovechadas: el legislador ha proporcionado un enorme arsenal de mecanismos de motivación financieramente seguros. El único problema es aprender a usarlos correctamente.

Los estudios han demostrado que la gran mayoría de los funcionarios públicos trabajan horas extras (hasta el 90%). Al mismo tiempo, la mayoría de los encuestados (60%) realizan estos trabajos constantemente. Esto sugiere que el trabajo evaluado incorrectamente a menudo provoca la salida de un empleado de pleno derecho de las filas del servicio estatal.

Y aquí podemos ver la contradicción del servicio público: la presencia de mecanismos motivacionales efectivos no los predetermina. uso efectivo estructuras de los jefes de estado, quienes a su vez son objeto de los mismos mecanismos motivacionales que no utilizan con éxito, porque no tienen la motivación adecuada para ello. El círculo se cierra. La salida es trasladar el órgano que supervisa la eficacia del uso de los mecanismos de motivación existentes fuera de las estructuras organizativas, convertirlo en un órgano de supervisión independiente (sobre el modelo de supervisión fiscal), y así cerrar otro círculo en el que los funcionarios públicos deben motivar y estimular a los funcionarios públicos.

En los países desarrollados, existe un movimiento continuo para mejorar la remuneración de los servidores públicos, vinculándolo a diversos aspectos socioeconómicos que se dan en la región o en todo el país.

Como hacen muchos países desarrollados hoy en día, los funcionarios son educados casi “desde la cuna”, se les enseña a pensar en términos de estado, e incluso categorías mundiales, sin las cuales es simplemente imposible sobrevivir en el nivel actual de los procesos de integración: eventos que incluso hace diez o cinco años parecían insignificantes y locales, ahora se reflejan en diversas regiones del planeta. Una de las razones de tal velocidad y escala de la propagación de eventos y sus consecuencias es la informatización universal, la informatización y el desarrollo de Internet en todo el mundo.

Un funcionario moderno para el pleno funcionamiento con plena dedicación necesita un entorno especial que cubra todas sus necesidades y refleje todas sus inclinaciones. No debe sentirse solo por un momento. Pero al mismo tiempo, debe sentirse como un maestro en un enorme mecanismo estatal.

Esto requiere un sistema permanente de formación avanzada para los funcionarios, que transmita plenamente las últimas tendencias caracteristicas profesionales actividades de los funcionarios.

No te olvides de la personalidad. La autoconciencia altamente desarrollada de un gerente lleva su actividad a un nuevo nivel de comprensión del mundo que lo rodea, le permite mirar hacia adelante, prever el peligro inminente y, en caso de que sea inevitable, movilizar las fuerzas de la sociedad en un forma óptima.

Lo principal en esto es una visión holística del mundo y la conciencia de que todos vivimos en este mundo, tanto para nosotros como para nuestros descendientes.

Bibliografía

1. Babina S.I., Grishikovets V.B. Estimulación del trabajo del personal de la empresa en países industrializados. m.: 2003
2. Weber M. Conceptos sociológicos básicos. // Trabajos seleccionados. m.: 1990
3. Verjovin V.I. Habilidades profesionales y conducta laboral. m.: 2000
4. Vikhansky O. L. IA de Naumov Gestión: persona, estrategia, organización, proceso. m.: 2005
5. Goldman M. Teoría de la gestión en los EE. UU. y Rusia: análisis comparativo. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. m.: 2004
6. Demidova L. Formas de mejorar la eficiencia del sector público. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. m.: 2001
7. Livanov A.A. La política de personal del Estado y el mecanismo para su implementación // Curso de conferencias. M.: Editorial de RAGS.2000.
8. Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. m.: 2001
9. Matveenko R. D. Servicio público. Regulación relaciones laborales. Experiencia extranjera. m.: 2003
10. Povarich I.P., Proshkin B.G. Estimulación del trabajo de parto: un enfoque sistemático. Novosibirsk, Academia, 1999
11. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Gestión de personal en Japón. M.: "Literatura extranjera", 2002

Alekseev N. Evolución de los sistemas de gestión empresarial // Problemas de teoría y práctica de la gestión, 2003, No. 2. P. 45

Emelyanov E., Povarnitsyna S. Tu misión. M., 2004. Pág. 13

Demidova L. Formas de mejorar la eficiencia del sector público. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. No. 4. 2000. pág.49

Voslensky M. Nomenclatura. M., 2001. S.203

Zamfir K. Satisfacción con el trabajo. M., 2004. Pág. 26

Sobre el servicio público de la región de Tambov. Región Ley de 18 de octubre de 1995 N 26-OZ. Arte. 32. "Manutención del dinero de los funcionarios públicos"

Ley Federal No. 184-FZ de 06.10.1999 "Sobre los Principios Generales de Organización de los Órganos Legislativo (Representativo) y Ejecutivo del Poder Estatal de los Sujetos de la Federación Rusa": "De conformidad con la Constitución de la Federación Rusa dentro del jurisdicción de la Federación Rusa y los poderes de la Federación Rusa sobre sujetos de jurisdicción conjunta de la Federación Rusa y sujetos de la Federación Rusa autoridades federales formulario de autoridades ejecutivas y autoridades ejecutivas de las entidades constitutivas de la Federación Rusa sistema único poder ejecutivo en la Federación Rusa.

La política de personal del Estado y el mecanismo para su implementación // Curso de conferencias. M.: Editorial de TRAPOS.2002. P.191.

La política de personal del Estado y el mecanismo para su implementación // Curso de conferencias. M.: Editorial de TRAPOS.2002. p.134

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Gestión de personal en Japón. 2003. pág.64

Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. 2000. Nº 1. p.12

Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. 2000. Nº 1. P.18.

Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. 2000. Nº 1. pág.17

La política de personal del Estado y el mecanismo para su implementación // Curso de conferencias. M.: Editorial de TRAPOS.2002. Art. 158, 207

Ley Federal "Sobre los fundamentos del servicio civil de la Federación Rusa" (N 119-FZ del 05/06/95) Art.3.

Ley Federal "Sobre los fundamentos del servicio civil de la Federación Rusa" (N 119-FZ del 05/06/95).

Servicio Civil. Regulación de las relaciones laborales. Experiencia extranjera. M., 1999. Pág. 55

Ley Federal sobre los Fundamentos del Servicio Civil de la Federación Rusa. Art.12, inciso 1

Decreto del Presidente de la Federación Rusa de 04.04.92 N 361 "Sobre la lucha contra la corrupción en el servicio público"

Constitución de los Estados Unidos de América. 1787

Decreto del Gobierno de la región de Tambov. de fecha 22.01.97 N 45-p "Sobre la organización del trabajo sobre la implementación del decreto del gobernador de la región de Tambov de fecha 29.12.95 No. 62" En algunos garantías sociales personas que ocupan cargos públicos en la región de Tambov". // Colección de legislación de la región de Tambov. 2005. No. 1

Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. 2002. Nº 1. p.10

Lobanov V. Reformas administrativas - desafío y soluciones. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. Nº 1. 2002. Pág. 42

Economía de la Empresa // Ed. Semenova V.M. M. 2000. C.96

Lobanov V. Reforma del aparato estatal: práctica mundial y problemas rusos. // Problemas de teoría y práctica de la gestión. 2002. Nº 1. C.11

La política de personal del Estado y el mecanismo para su implementación // Curso de conferencias. M.: Editorial de RAGS.2000.

Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Gestión de personal en Japón. M. 2004. Pág. 62.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Alojado en http://www.allbest.ru/

Introducción

1.1 El concepto de "motivación"

1.2Teorías de la motivación

1.3 Motivación laboral

2.2 Motivación de los servidores públicos

Conclusión

Lista de literatura usada

Introducción

Un problema urgente es la motivación del trabajo de los funcionarios. Sus intereses y aspiraciones juegan un papel importante en la configuración de las relaciones que se desarrollan en el servicio. Por regla general, son de carácter diferenciado: al servicio de los intereses del Estado, del pueblo; intereses departamentales; intereses unidad estructural; intereses grupales de funcionarios de corporaciones; la prioridad de su institución; intereses personales; intereses del administrador directo. La carrera y la promoción no son en modo alguno los últimos elementos del sistema de motivación.

El propósito de este trabajo es considerar los problemas de motivación laboral de los servidores públicos.

Para lograr este objetivo, es necesario responder a las siguientes preguntas:

1. Explorar los aspectos teóricos de la motivación.

2. Considere las características de la motivación de los funcionarios públicos.

El objeto de la investigación es la motivación.

El tema es la motivación del trabajo de los servidores públicos.

Los temas de estimular y motivar a las personas que trabajan en el sistema de servicio público son de gran importancia práctica.

Todos, en alguna medida, dependemos de la calidad del trabajo de los servidores públicos, afrontándolo tanto a nivel estatal como personal, individual, resolviendo algunos asuntos privados en las instituciones públicas.

Al mismo tiempo, la calidad del trabajo de los funcionarios de bajo rango no siempre es satisfactoria, lo que ellos mismos explican por los bajos salarios. En este sentido, la cuestión de encontrar incentivos adicionales, incluso no materiales, para el trabajo de los funcionarios públicos es de particular interés tanto para los líderes del sistema de servicio civil como para los ciudadanos comunes.

Capítulo 1. Aspectos teóricos de la motivación

1.1 El concepto de "motivación"

La motivación es una de las principales funciones de la dirección de personas. Los medios externos relativos a la "persona que trabaja", que de una forma u otra lo alientan en el proceso de trabajo, se denominan incentivos. Cualquier estímulo es percibido de cierta manera por una determinada persona, “pasa por su conciencia” y puede o no incitarle a actuar. Los motivadores internos se definen como motivos. El proceso de aplicación del sistema de incentivos y, en consecuencia, la aparición de motivos que alientan a una persona a lograr objetivos personales o grupales (colectivos), tareas es estimulación, motivación. En la ciencia moderna y la práctica de gestión, el concepto de "motivación" se usa con mayor frecuencia, ya que es necesario tener en cuenta las necesidades individuales y grupales (colectivas) de las personas.

La motivación es el proceso de inducir a una persona a actuar para lograr objetivos. La influencia de la motivación en el comportamiento humano depende de muchos factores, es muy individual y puede cambiar bajo la influencia de los motivos y la retroalimentación de la actividad humana. Egorshin A.P. Gestión de personal. - 2ª ed. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - pág. 379

El propósito de la motivación es activar a los empleados, alentarlos a trabajar de manera efectiva para lograr sus objetivos. Con este fin, se están introduciendo una variedad de incentivos materiales y morales para los trabajadores, se están creando condiciones para la manifestación del potencial creativo y el desarrollo de los trabajadores. Utkin E. A. Curso de Gestión. - M.: "Espejo", 2000. - p. once

El comportamiento laboral activo requiere motivos, aspiraciones internas, valores que determinan la dirección de la actividad humana y sus formas.

Motivos: la condición inicial del trabajo, la producción, la economía. Bajo la influencia de ciertos motivos, la gente acude a las empresas. Y los directivos están llamados por su influencia sobre las personas a velar por su adecuado comportamiento. En este sentido, es necesario entender que el impacto sobre las personas se realiza a través de su estimulación. Voitov A. G. Economía. Curso general. (Teoría Fundamental de la Economía): Libro de texto. - 6ta revisión y adicional edición - M.: Centro editorial y de venta de libros "Marketing", 2002. - p. 306

1.2 Teorías de la motivación

R. Owen y A. Smith consideraban que el dinero era el único factor motivador. Según su interpretación, las personas son seres puramente económicos que trabajan únicamente para obtener los fondos necesarios para la compra de alimentos, vestido, vivienda, etc.

En la ciencia de la gestión, las teorías de la motivación se dividen en dos tipos: sustantivas y procedimentales. Las teorías del primer tipo (Maslow, McClelland, Herzberg) se centran en definir la lista y estructura de las necesidades de las personas. Las necesidades son la ausencia consciente de algo que provoca un impulso para actuar. Las necesidades primarias se establecen genéticamente y las secundarias se desarrollan en el curso de la cognición y la adquisición de experiencia de vida.

Según la teoría de Maslow, los principales tipos de necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales, de éxito, de autoexpresión) forman una estructura jerárquica que, como dominante, determina el comportamiento humano. Las necesidades de nivel superior no motivan a una persona hasta que las necesidades de nivel inferior están al menos parcialmente satisfechas. Los gerentes deben tener en cuenta que la importancia relativa de las diferentes necesidades puede cambiar.

La clasificación de necesidades propuesta por Maslow fue complementada por McClelland y Herzberg. Estos últimos creían que para lograr la motivación, es necesario asegurar el impacto de los factores motivadores, como la sensación de éxito, la promoción, el reconocimiento de los demás, la responsabilidad, el crecimiento de oportunidades.

En el marco de las teorías procesuales de la motivación, también se asume el papel motivador de las necesidades, pero la motivación misma se considera desde el punto de vista de lo que hace que una persona dirija sus esfuerzos para lograr diversas metas.

El más utilizado es el modelo de Porter-Lawler, que se basa en que la motivación está en función de las necesidades, expectativas y percepción de una remuneración justa por parte de los empleados. El desempeño de un empleado depende del esfuerzo que realice, de sus características y capacidades, así como de la evaluación que haga de su función. La cantidad de esfuerzo invertido depende de la evaluación del empleado del valor de la recompensa y la confianza en que la recibirá. Kurbatov V. I. Trabajo social. - Rostov n/a: Phoenix, 2003. - Pág. 420

1. 3 Motivación laboral

Toda actividad humana está condicionada por sus necesidades. La gente tiende a lograr algo oa evitar algo. La actividad motivada son las acciones de una persona debido a motivos internos, dirigidas a lograr sus propios objetivos.

La motivación laboral es un sistema de medidas encaminadas a incrementar la productividad laboral, mejorar su calidad y el crecimiento profesional. Safronov N. A. Economía de la empresa. - M.: Jurista, 2002. - p. 592

La estructura del motivo laboral incluye:

- necesitar;

- un bien que puede satisfacer esta necesidad;

- acción laboral necesaria para obtener un beneficio;

- precio.

Los métodos de motivación se pueden clasificar en:

1) económico (directo) - salarios por tiempo y trabajo a destajo; bonos por indicadores cualitativos y cuantitativos del trabajo; participación en los ingresos de la empresa; tasas de matrícula, etc.;

2) económico (indirecto): la provisión de beneficios al pagar la vivienda, los servicios de transporte, los alimentos en la empresa;

3) no monetario: aumentar el atractivo del trabajo, la promoción, la participación en la toma de decisiones para más nivel alto, formación avanzada, horarios flexibles para ir a trabajar, etc.

Las principales formas de motivación de los empleados de la empresa son:

1. El salario como evaluación objetiva de la contribución del empleado al desempeño de la empresa.

2. El sistema de beneficios intraempresariales para los empleados: bonos efectivos, pagos adicionales por antigüedad, seguro de salud para los empleados a cargo de la empresa, concesión de préstamos sin intereses, pago de gastos de viaje hacia y desde el lugar de trabajo, comidas preferenciales en el comedor de trabajo, vendiendo productos a sus empleados al costo o con descuento; un aumento en la duración de las vacaciones pagadas por ciertos logros en el trabajo; jubilación anticipada, otorgar el derecho a ir a trabajar en un horario más conveniente para los empleados, etc.

3. Actividades que aumenten el atractivo y contenido del trabajo, la independencia y responsabilidad del empleado.

4. Eliminación de barreras de estatus, administrativas y psicológicas entre empleados, desarrollo de confianza y comprensión mutua en el equipo.

5. Estímulo moral de los trabajadores.

6. Desarrollo y promoción profesional de los empleados.

La remuneración es una remuneración, calculada, por regla general, en términos monetarios, que, en virtud de un contrato de trabajo, el propietario o un organismo autorizado por él paga al empleado por el trabajo realizado por él.

La diferenciación de la remuneración del trabajo ha entrado en una nueva etapa en las condiciones de la revolución científica y tecnológica y la etapa posindustrial de la producción. En industrias con alta tecnología las empresas se alejan cada vez más de las formas de salario por tiempo y trabajo a destajo, que desempeñan el papel más estimulante en relación con la producción industrial en masa. Dichos formularios no pueden tener en cuenta la contribución individual de cada trabajador que realiza determinadas funciones creativas.

Para aumentar el "retorno" del factor humano, los emprendedores utilizan nuevos sistemas de incentivos. Se basan en un enfoque individual para cada empleado y vinculan directamente la cantidad de ingresos con la contribución personal del empleado, su competencia y conciencia. Como resultado, se reduce drásticamente la participación de la parte fija tradicional de los salarios y, en consecuencia, su parte variable, que depende de resultados individuales trabajo y general condición financiera empresas

Se está haciendo mucho en las empresas para mejorar la motivación de los trabajadores, para aumentar su interés en mejorar los resultados finales de las actividades comerciales de las empresas. Mientras tanto, los motivos (causas) de la actividad laboral no se limitan a esto. Se relacionan en gran medida con la forma específica que toman los salarios en condiciones inflacionarias. Borisov E. F. Teoría económica: libro de texto. - M.: Jurista, 2000. - p. 260

Así, el rendimiento en todos sus aspectos está íntimamente relacionado con la motivación. Los trabajadores suficientemente motivados son personas productivas que están dispuestas y son capaces de hacer lo que se requiere de ellos, y de tal manera que las tareas se completen y los resultados del trabajo se mejoren constantemente.

Capítulo 2. Problemas de motivación laboral de los funcionarios

2.1 Las especificidades del trabajo de los funcionarios públicos

Un funcionario es un ciudadano de la Federación de Rusia que se desempeña de la manera prescrita por la ley federal; deberes en un puesto público de la función pública por una remuneración monetaria pagada a expensas del presupuesto federal o del presupuesto del sujeto correspondiente de la Federación Rusa.

Para el desempeño exitoso y concienzudo de un funcionario público de sus deberes oficiales, un servicio prolongado e impecable, el desempeño de tareas de particular importancia y complejidad, se le aplican varios incentivos. Los tipos de incentivos y el procedimiento para su aplicación están establecidos por las leyes federales y las leyes de las entidades constitutivas de la Federación Rusa. Obolonsky A. V., Barabashev A. G. Servicio público ( Un enfoque complejo. - M.: Delo, 2000. - p.302

La especificidad del trabajo de un funcionario público está naturalmente determinada por las especificidades del propio servicio civil, que actúa principalmente como una institución social y jurídica establecida por las personas para organizar la vida de la sociedad, es una tecnología del poder estatal y un vínculo entre el estado y sus ciudadanos.

La especificidad del servicio civil en la Federación de Rusia es también el hecho de que en la formación del personal de las instituciones estatales, a menudo se tiene en cuenta el hecho de la devoción personal en detrimento de la profesionalidad. Por lo tanto, en el sistema de servicio civil, una persona debe simultáneamente objetivar con sus acciones la función externa del poder estatal y, al mismo tiempo, asumir la responsabilidad personal por ella.

La actividad profesional de un funcionario público se puede caracterizar como una actividad multifuncional compleja que combina los componentes ejecutivo y gerencial, así como un enfoque “conservador” para garantizar la estabilidad de la sociedad y un enfoque “innovador” asociado a la necesidad de hacer decisiones no estándar en el contexto de reformas que imponen requisitos específicos para las cualidades personales y profesionales de los empleados. Al mismo tiempo, los servidores públicos como sujetos de la profesión como "hombre-hombre", "hombre-sociedad" requieren inevitablemente la capacidad de modelar opciones. posibles consecuencias acciones de las personas, los posibles resultados de sus conflictos, confrontaciones o asociaciones, la capacidad de operar con éxito en condiciones especiales y rápidamente cambiantes.

Actualmente, hay una gran discusión en la sociedad rusa sobre los problemas del desarrollo del servicio civil. Entre estos problemas, se debe notar en primer lugar la corrupción de la mayoría de los servidores públicos, la falta de personal calificado y el bajo interés de los servidores públicos en la prosperidad del estado.

La base del aparato estatal está formada por funcionarios. Para aumentar la eficiencia de su trabajo, es necesario que cada funcionario individual actúe con eficacia. La actividad de cada empleado depende de muchos factores, pero uno de los principales, obviamente, es un interés interno, un enfoque en las acciones productivas.

En relación con el servicio civil, la motivación es el proceso de alentar a los funcionarios públicos a actuar activamente para lograr objetivos socialmente significativos.

Cabe señalar que el servicio público es un campo especial de actividad y lejos de todos los métodos generalmente aceptados y métodos de motivación que son adecuados para otros campos de actividad son aplicables a él. La función pública se centra no solo en el trabajo eficiente, sino también en los intereses de toda la sociedad, es decir, en sus actividades, los funcionarios públicos deben tener en cuenta una serie de factores específicos significativos, como proteger los intereses de tantos ciudadanos como posible, observando ciertas normas éticas.

Por lo tanto, se puede suponer que la motivación de un funcionario en las condiciones modernas solo se está formando y, al mismo tiempo, se distorsiona hasta cierto punto. Muy pocos funcionarios citan el deseo de beneficiar a la sociedad y al Estado como los principales motivos de sus actividades en el servicio público. El servicio civil suele actuar como un medio para lograr sus propios objetivos, que tienen poco que ver con el cuidado del estado en su conjunto. Sin embargo, en la estructura de las motivaciones de los servidores públicos, las motivaciones de avance en la carrera, desarrollo profesional y estabilidad en el cargo son de gran importancia, lo que puede permitir construir política de personal de tal manera que dirija las actividades de los servidores públicos a la realización de objetivos socialmente importantes.

2.2 Motivación de los servidores públicos

Las actividades de un servidor público deben ser proactivas y creativas en la implementación de las metas y objetivos oficiales. En consecuencia, la manifestación de la iniciativa sólo es admisible en interés de servir a la sociedad y al Estado, como actividad legítima en el ámbito de los deberes oficiales.

La motivación racional con propósito corresponde al esquema "conocimiento - evaluación - acción" y se caracteriza por una secuencia de procedimientos:

- inicialmente, se lleva a cabo un análisis racional de los objetivos y métodos de acción, por lo tanto, un individuo que actúa racionalmente recibe información, conocimiento;

- luego hay un "reconocimiento de la necesidad", o evaluación y selección de metas, así como formas de alcanzarlas;

- y, finalmente, se realiza una acción práctica planificada. Zakharov NL El sistema de reguladores de la acción social de los funcionarios rusos (análisis teórico y sociológico). - M.: TRAPOS, 2002. - p.150

La influencia del regulador ético en la interacción y motivación de los individuos en el entorno del servicio civil es específica. Se ha establecido que, junto a la ética de la persuasión, también funcionan las condiciones determinadas por la ética de la responsabilidad. En la motivación de los individuos, los incentivos y las metas conscientes son típicos de la ética de la responsabilidad, pero la organización de las acciones de los individuos está determinada, en la mayoría de los casos, por la ética de la persuasión. La interacción de los individuos se basa principalmente en la ética de la persuasión. Como resultado, un individuo puede ser estimulado por el deseo de recompensa monetaria personal, estímulo moral o promoción, pero su iniciativa será inmediatamente detenida por la norma de interacción colectiva: "no sobresalir".

La Tabla 1 presenta las condiciones de motivación e interacción de los individuos.

tabla 1.

Servicio público: condiciones de motivación e interacción de los individuos

Es posible eliminar la contradicción entre la ética de la persuasión y la ética de la responsabilidad mediante el establecimiento de la ética de la persuasión, el principio "seguir el modelo establecido por el líder", como principio fundamental de la "devoción al servicio".

Para la mayoría de los funcionarios públicos, como incentivos (motivación externa para el individuo), por regla general, los incentivos materiales y morales actúan como incentivos para el crecimiento profesional.

Los motivos (el deseo del individuo por sus valores) son: las perspectivas de crecimiento profesional, ganancias, posición en la sociedad.

Los factores que organizan la motivación del individuo son las instrucciones del líder, descripciones de trabajo y responsabilidad personal por el trabajo asignado.

La motivación, de carácter exclusivamente racional, sólo puede atribuirse al desempeño de funciones oficiales (sólo esta actividad puede describirse racionalmente y fijarse en un documento que regule esta actividad). Todos los demás motivos incluyen un elemento racional y atractivo. Esto también es característico de motivos tales como la orden del jefe y la responsabilidad personal por la tarea asignada.

Al analizar la naturaleza de la motivación en el campo del servicio civil, los científicos de la Academia Rusa del Servicio Civil llegaron a la conclusión de que para una motivación efectiva es necesario:

Revisar normas, crear más sistema flexible salarios;

Transición a un sistema de rangos de clase y rangos de calificación.

Por lo tanto, la motivación de un funcionario en las condiciones modernas solo se está formando, pero ya ha adquirido una cierta forma, una motivación atractiva, basada en el deseo de seguir normas y valores, capaz de estimular la iniciativa y la voluntad de observar la disciplina tecnológica. Zakharov NL El sistema de reguladores de la acción social de los funcionarios rusos (análisis teórico y sociológico). - M.: TRAPOS, 2002. - p. 156

Para los funcionarios, según un estudio de S. O. Mayboroda, los siguientes incentivos son característicos: Kovaleva M. A. Problemas de motivación y estimulación en las actividades profesionales de los funcionarios // Uchenye zapiski. - 2005. - Nº 2. - pág. 67

Perspectivas de mayor crecimiento profesional;

Deseo de ganar más;

El deseo de ocupar un lugar digno en la sociedad;

Oportunidad de sacar lo mejor de ti mismo.

Así, la actividad profesional de los funcionarios públicos, por un lado, depende de las condiciones sociopolíticas, económicas objetivas y, por otro lado, de las formas de implementar las "características internas del individuo" en nuevas formas y medios de administración. El servicio público es un campo especial de actividad y lejos de todos los métodos generalmente aceptados y métodos de motivación que son adecuados para otros campos de actividad le son aplicables. El servicio público se enfoca no solo en el trabajo efectivo, sino también en los intereses de toda la sociedad. junto a la ética de la persuasión funcionan también las condiciones determinadas por la ética de la responsabilidad. Las actividades de un servidor público deben ser proactivas y creativas en la implementación de las metas y objetivos oficiales.

Conclusión

motivacion del personal de servicio publico

La motivación es un conjunto de fuerzas motrices internas y externas que inducen a una persona a la actividad, marcan los límites y formas de actividad y dan a esta actividad una orientación enfocada al logro de determinados objetivos. La motivación es la base de todas las actividades y siempre se basa en las necesidades de las personas. Las especificidades del trabajo de un funcionario están determinadas naturalmente por las especificidades del propio servicio público. La especificidad del servicio civil en la Federación de Rusia es también el hecho de que en la formación del personal de las instituciones estatales, a menudo se tiene en cuenta el hecho de la devoción personal en detrimento de la profesionalidad.

Entre los problemas del desarrollo de la función pública se destacan la corrupción de la mayoría de los funcionarios, la falta de personal calificado, el bajo interés de los funcionarios por la prosperidad del Estado. Para mejorar la eficiencia del aparato estatal, es necesario que cada funcionario individual actúe con eficacia. La actividad de cada empleado depende de muchos factores, pero uno de los principales, obviamente, es un interés interno, un enfoque en las acciones productivas. En relación con el servicio civil, la motivación es el proceso de alentar a los funcionarios públicos a actuar activamente para lograr objetivos socialmente significativos.

La motivación de un funcionario en las condiciones modernas se basa en el deseo de seguir normas y valores que pueden estimular la iniciativa y la voluntad de cumplir con la disciplina tecnológica. Los siguientes incentivos son típicos para los funcionarios públicos: perspectivas de un mayor crecimiento profesional, el deseo de ganar más, el deseo de ocupar un lugar digno en la sociedad, la oportunidad de realizarse tanto como sea posible.

Lista de literatura usada

1) Borisov E. F. Teoría económica: libro de texto. - M.: Jurista, 2000. - 568 p.

2) Vesnin V. R. Gestión de personal. - M.: T. D. "Élite - 2000", 2000. - 304 p.

3) Voytov A. G. Economía. Curso general. (Teoría Fundamental de la Economía): Libro de texto. - 6ta revisión y adicional edición - M.: Marketing Centro Editorial y Librería, 2002. - 584 p.

4) Gestión de personal de Egorshin A.P. - 2ª ed. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 624 p.

5) Kurbatov V. I. Trabajo social. - Rostov n/a: Phoenix, 2003. - 480 p.

6) Safronov N. A. Economía de la empresa. - M.: Jurista, 2002. - 608 p.

7) Curso de Gerencia Utkin E.A. - M.: "Zertsalo", 2000. - 448 p.

8) Zakharov N. L. El sistema de reguladores de la acción social de los funcionarios públicos rusos (análisis teórico y sociológico). - M.: TRAPOS, 2002. - 290 p.

9) Kovaleva M. A. Problemas de motivación y estimulación en la actividad profesional de los funcionarios // Uchenye zapiski. - 2005. - Nº 2. - pág. 65-75

10) Obolonsky A. V., Barabashev A. G. Servicio público (un enfoque integrado. - M .: Delo, 2000. - 440 p.

Alojado en Allbest.ru

Documentos similares

Concepto científico de motivación. Revisión de la teoría de contenido y proceso de la motivación. Las necesidades materiales como base de la motivación. Tecnologías motivacionales en el sistema de servicio público. El sistema de servicio público en la Federación Rusa.

tesis, agregada el 25/01/2007


La esencia de la motivación laboral de los servidores públicos en el modelo gerencial de gestión. Familiarización con el sistema de incentivos laborales en el Departamento del Tesoro Federal para el Óblast de Vologda. Mejorar el mecanismo de motivación de los servidores públicos.

documento final, agregado el 15/06/2014


Características generales del proceso de motivación. Teorías de contenido y proceso de la motivación. Los principales incentivos para trabajar de los funcionarios públicos. Medidas adoptadas para mejorar el sistema de motivación en la función pública.

tesis, agregada el 15/05/2014


Las principales características de la motivación de los funcionarios públicos. Los principios básicos de la gestión que aseguran el crecimiento de la productividad laboral según G. Emerson. La estructura de los motivos de los servidores públicos. Los principales componentes del comportamiento motivacional del personal.

documento final, agregado el 19/10/2011


El concepto, tipos, tipos, principios de motivación y responsabilidad. Marco normativo y características de la responsabilidad y motivación del trabajo de los empleados estatales y municipales, las especificidades de su trabajo. Mejorar el sistema de motivación de los empleados municipales.

tesis, agregada el 20/07/2015


Aspectos teóricos de la motivación del personal en la gestión estatal y municipal. Tecnologías típicas, métodos de motivación de los funcionarios. Estudio del proceso de motivación de los funcionarios públicos en el ejemplo del Centro de Asistencia Social a Familias y Niños "Nadezhda".

tesis, agregada el 08/12/2011


Características del proceso de motivación. Análisis de las teorías de contenido y proceso de la motivación. Los principales incentivos para el trabajo de los funcionarios, elementos y problemas de motivación. Medidas adoptadas para mejorar el sistema de motivación.

tesis, agregada el 15/05/2014


La esencia, metas y objetivos de motivar a los empleados en la organización. Teorías de contenido y proceso de la estimulación. Análisis de la experiencia extranjera en la motivación del personal de la organización. Las principales vías para mejorar la motivación de los trabajadores en la organización.

documento final, agregado el 13/12/2014


El mercado de trabajo y sus sujetos como forma de motivación de los empleados. Análisis del sistema de motivación y estimulación del trabajo de los empleados de la empresa LLC "Stroymekhanizatsiya". Creación de condiciones para el trabajo productivo: organización del proceso de estimulación y motivación laboral.

tesis, agregada el 15/05/2008


El concepto y esencia de la motivación y estimulación del trabajo del personal; teorías motivacionales básicas; formas de desmotivación. Características de los recursos laborales de la empresa Cámara de Comercio e Industria "LUKOIL-Ukhtaneftegaz", análisis del sistema de motivación y estimulación del trabajo; factores desmotivadores.

casa » Préstamos » Mejorar el sistema de motivación de los funcionarios. Metodología de la motivación no material de los funcionarios estatales de la Federación Rusa. Lista recomendada de tesis