Anotación: Planificación estructural. Planificación del calendario. Gestión operativa. Formación práctica en estructura y programación. Tareas para el trabajo de control.

2.1. Curso teórico

2.1.1. Planificación estructural

La planificación estructural incluye varias etapas:

1. dividir el proyecto en un conjunto de obras individuales, cuya implementación es necesaria para la implementación del proyecto;
2. construir un diagrama de red que describa la secuencia de trabajo;
3. evaluación de las características temporales del trabajo y análisis del diagrama de red.

El papel principal en la etapa de planificación estructural lo desempeña el cronograma de la red.

diagrama de Red es un gráfico dirigido, en el que los vértices indican el trabajo del proyecto y los arcos indican las relaciones temporales del trabajo.

El diagrama de red debe satisfacer las siguientes propiedades.

1. Cada trabajo corresponde a uno y sólo un vértice. Ningún trabajo puede representarse dos veces en un diagrama de red. Sin embargo, cualquier trabajo se puede dividir en varios trabajos separados, cada uno de los cuales corresponderá a un vértice separado del gráfico.
2. No se puede iniciar ningún trabajo hasta que se hayan completado todos los trabajos inmediatamente anteriores. Es decir, si los arcos entran en un cierto vértice, entonces el trabajo puede comenzar solo después del final de todos los trabajos de los que salen estos arcos.
3. Ningún trabajo que sigue inmediatamente a otro puede comenzar antes del momento de su finalización. En otras palabras, si más de un arco deja un trabajo, ninguno de los trabajos que incluyen esos arcos puede comenzar antes del final de ese trabajo.
4. El inicio y el final del proyecto se indican mediante obras de duración cero. Tal trabajo se llama hitos y marcar el inicio o el final de las fases más importantes del proyecto.

Ejemplo. Como ejemplo, considere el proyecto "Desarrollo paquete de software". Supongamos que el proyecto consiste en obras, cuyas características se dan en la Tabla 2.1.

Diagrama de red para este proyecto se muestra en la Fig. 2.1. En él, los vértices correspondientes al trabajo ordinario están rodeados con una línea delgada y los hitos del proyecto están rodeados con una línea gruesa.

Arroz. 2.1.

El diagrama de red le permite encontrar las actividades críticas del proyecto y su ruta crítica por los valores dados de la duración del trabajo.

crítico es aquel trabajo para el que un retraso en su inicio dará lugar a un retraso en la finalización del proyecto en su conjunto. Tal trabajo no tiene un margen de tiempo. Las actividades no críticas tienen cierta holgura y, dentro de esa holgura, su inicio puede retrasarse.

camino critico- este es el camino desde el vértice inicial hasta el final del diagrama de red, pasando solo por trabajos críticos. La duración total de las actividades de la ruta crítica determina el tiempo mínimo de implementación del proyecto.

Encontrar la ruta crítica se reduce a encontrar actividades críticas y se realiza en dos etapas.

1. cálculo hora de inicio temprano cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo antes del cual no se puede iniciar el trabajo.
2. cálculo hora de inicio tardío cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo después del cual no se puede iniciar el trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Los trabajos críticos tienen el mismo valor de tiempo de inicio temprano y tardío.

Designemos - la hora de ejecución de la obra, - la hora de inicio temprano de la obra, - la hora de inicio tardío de la obra. Entonces

donde es el conjunto de trabajos que preceden inmediatamente al trabajo. tiempo temprano trabajo inicial proyecto se supone que es cero.

Dado que la última actividad del proyecto es un hito de duración cero, su tiempo de inicio temprano es el mismo que la duración de todo el proyecto. Denotemos este valor. Ahora se toma como la hora de inicio tardío del último trabajo, y para otros trabajos, la hora de inicio posterior se calcula mediante la fórmula:

Aquí hay un conjunto de trabajos que siguen inmediatamente al trabajo.

Esquemáticamente, los cálculos de los tiempos de inicio temprano y tardío se representan, respectivamente, en la Fig. 2.2 y fig.2.3.

Ejemplo. Encontremos los trabajos críticos y la ruta crítica para el proyecto "Desarrollo de un paquete de software", cuyo cronograma de red se muestra en la Fig. 2.1, y la duración del trabajo se calcula en días y se proporciona en la Tabla 2.1.

Primero, calculamos la hora de inicio temprano de cada trabajo. Los cálculos parten del trabajo inicial y terminan con el trabajo final del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.4.

El resultado de la primera etapa, además de la anticipación del tiempo de inicio de los trabajos, es la duración total del proyecto .

En la siguiente etapa, calculamos la hora de inicio tardío del trabajo. Los cálculos comienzan en el último trabajo y terminan en el primer trabajo del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.5.

Los resultados resumidos de los cálculos se dan en la Tabla 2.2. En él se destacan las obras críticas. La ruta crítica se obtiene conectando las actividades críticas en el diagrama de red. Se muestra con flechas punteadas en la Fig. 2.6.

La esencia de la planificación es determinar los objetivos de la organización, las formas y métodos para alcanzarlos; Las metas describen el estado deseado de la organización. Por lo tanto, sin planificación, la gestión deliberada de la organización es imposible. Además, el plan como resultado del proceso de planificación tiene otros, más funciones privadas:

• reflexivo - conciencia de la imagen de la organización por parte del público externo e interno;
• motivacional: motivar al personal a realizar actividades productivas;
• criterio - fundamentación de las decisiones tomadas y evaluación de las acciones realizadas.

Los planes son estratégicos y actuales, actuales, periódicos y únicos. Todos ellos difieren en la planificación de los horizontes temporales y juntos forman una jerarquía, ya que más planes a largo plazo detallada en menos a largo plazo. El horizonte de planificación más lejano es el estratégico. Se pueden elaborar planes periódicos para la perspectiva a largo plazo, mediano plazo (táctica) y corto plazo (operacional). Los planes únicos a menudo toman la forma de proyectos y programas (por regla general, los programas incluyen varios proyectos) para lograr objetivos individuales específicos (por ejemplo, innovadores) o situacionales (por ejemplo, anticrisis). Los planes únicos pueden ser tanto a largo como a corto plazo.

Cabe destacar que los mismos horizontes pueden significar diferentes períodos de planificación para diferentes organizaciones y, por regla general, son directamente proporcionales a su tamaño, la duración de los ciclos de actividad (producción, presentación de informes, elección, etc.), el ritmo de desarrollo de el campo de actividad (industria) y la estabilidad ambiente externo. Si para una organización pequeña la perspectiva estratégica puede ser de 1 a 2 años, entonces para una organización grande es probable que el mismo período sea el horizonte de planificación actual. Pero para las mismas grandes organizaciones que operan en áreas de desarrollo dinámico o en condiciones de transformación social, los horizontes de planificación estarán más cerca que en condiciones estables.

Las características más típicas de los planes estratégicos y periódicos de las grandes organizaciones se presentan en la Tabla. 7.2.

Tabla 7.2

Características de los principales planes de la organización

Planificación estratégica difiere del actual no solo en el horizonte temporal, sino también en las características metodológicas. La planificación estratégica se basa en la anticipación de posibles cambios futuros y tendencias de desarrollo. ambiente externo organización y determinación de las áreas y direcciones más prometedoras actividades organizacionales. De ello se deduce que la planificación estratégica es la planificación de indicadores cualitativos de cambios organizacionales estructurales. No implica ninguna acción específica, pero permite en el proceso gestión estratégica monitorear constantemente el grado de cumplimiento del estado actual y el desarrollo de la organización con el pronóstico de las condiciones futuras de actividad y, sobre esta base, implementar planificación continua.

A diferencia de la planificación estratégica, la planificación actual implica la extrapolación de las tendencias existentes en las actividades de la organización hacia el futuro (planificación a partir de lo logrado). La planificación actual es, ante todo, la planificación de cambios cuantitativos mediante la asignación de recursos financieros, tecnológicos y humanos. Se está operando con cifras obtenidas a partir de un análisis de las necesidades de corto, mediano y largo plazo de la organización. La característica principal de la planificación actual es su flexibilidad, es decir, asegurar la disposición de la organización para responder rápidamente a los cambios ambientales. En general, podemos decir que la planificación actual es una mirada al futuro de la organización desde su presente, y la planificación estratégica es una mirada a su presente desde el futuro.

Independientemente del tipo de planificación y el enfoque utilizado, los servicios de planificación (departamentos de planificación) de las organizaciones se dedican a la recopilación y el análisis de los datos necesarios, la ejecución de los planes como documentos que son obligatorios para la ejecución y el control sobre su implementación. Los formatos de los documentos de planificación difieren según sus horizontes temporales. Los planes estratégicos y a largo plazo se escriben con mayor frecuencia en forma de texto, desglosados ​​en secciones por tipo de actividad, planes a mediano y corto plazo, en forma tabular, desglosados ​​por departamentos y grados: "lo que se debe hacer", "por quién", "por qué medios", "en qué forma y volumen" y "en qué fecha".

• La planificación estratégica es la base de la gestión estratégica, que ahora se destaca con mucha frecuencia como un tipo especial de actividad de gestión.

Trabajo de laboratorio №4.

Herramientas de gestión de proyectos

Proyecto Microsoft2007

El trabajo de laboratorio está destinado a familiarizarlo con las principales etapas de la tecnología de gestión de proyectos en el medio ambiente. microsoftProyecto Oficina 2007.

Se proporciona una breve descripción de los fundamentos teóricos de la red y la programación como base de la tecnología de gestión de proyectos automatizada. Se consideran los métodos para elaborar un plan de proyecto.

1. Conceptos básicos de la gestión de proyectos

proyecto es un conjunto de actividades o trabajos distribuidos en el tiempo encaminados a lograr el objetivo. Ejemplos de proyectos son la construcción de edificios, complejos, empresas, el desarrollo de un nuevo tipo de producto, la modernización de la producción, el desarrollo de un producto de software, etc.

El proyecto tiene cierta propiedades.

El proyecto siempre tiene un objetivo claramente definido, que se expresa en la obtención de algún resultado. Lograr este resultado significa la finalización exitosa y la finalización del proyecto. Por ejemplo, para un proyecto de construcción de un edificio, el resultado es el propio edificio, aceptado para su funcionamiento.

El proyecto tiene un inicio bien definido, que coincide con el inicio del primer trabajo encaminado a la consecución del objetivo marcado. El inicio puede establecerse de forma directiva o calcularse como resultado de la elaboración de un plan de trabajo para el proyecto.

El proyecto tiene un final bien definido, que coincide con el final del último trabajo destinado a obtener un resultado determinado. Al igual que el comienzo, el final del proyecto se puede establecer directamente o calcular al elaborar un plan de trabajo. Por ejemplo, para un proyecto de construcción de un edificio, el final del proyecto coincide con la fecha de su certificado de puesta en servicio/recepción.

El proyecto es ejecutado por un equipo, que incluye el gerente del proyecto, gerentes, ejecutantes. Además del equipo principal, pueden participar en él terceros, equipos y organizaciones que participan de forma temporal para realizar trabajos individuales.

Al implementar el proyecto, se utilizan recursos materiales. Su nomenclatura y cantidad están determinadas por la naturaleza del proyecto y las obras incluidas en él. Entonces, al construir una casa, se usa arena, piedra triturada, cemento, ladrillo, etc.

El proyecto tiene un presupuesto. El costo del proyecto está compuesto por el costo de recursos materiales, costos de mano de obra del equipo que lo implementa y otros costos asociados con las características de tipos específicos de trabajo.

El proyecto tiene tres tipos de restricciones.

Los límites presupuestarios establecen el costo marginal de todo el proyecto o tipos individuales de trabajo.

Los límites de tiempo establecen plazos para la finalización de todo el proyecto o parte del trabajo. Por ejemplo, las pruebas de prueba deben realizarse en presencia de un representante del cliente, que estará presente en un período de tiempo determinado.

Los límites de recursos están determinados por la composición limitada del equipo o los cronogramas para la recepción de recursos materiales.

2. Planificación y gestión de redes

Planificación estructural. Planificación del calendario. Gestión operativa.

2.1. Planificación estructural

La planificación estructural incluye varias etapas:

dividir el proyecto en un conjunto de obras individuales, cuya implementación es necesaria para la implementación del proyecto;

construir un diagrama de red que describa la secuencia de trabajo;

evaluación de las características temporales del trabajo y análisis del diagrama de red.

El papel principal en la etapa de planificación estructural lo desempeña el cronograma de la red.

diagrama de Red es un gráfico dirigido, en el que los vértices indican el trabajo del proyecto y los arcos indican las relaciones temporales del trabajo.

El diagrama de red debe satisfacer las siguientes propiedades.

Cada trabajo corresponde a uno y sólo un vértice. Ningún trabajo puede representarse dos veces en un diagrama de red. Sin embargo, cualquier trabajo se puede dividir en varios trabajos separados, cada uno de los cuales corresponderá a un vértice separado del gráfico.

No se puede iniciar ningún trabajo hasta que se hayan completado todos los trabajos inmediatamente anteriores. Es decir, si los arcos entran en un cierto vértice, entonces el trabajo puede comenzar solo después del final de todos los trabajos de los que salen estos arcos.

Ningún trabajo que sigue inmediatamente a otro puede comenzar antes del momento de su finalización. En otras palabras, si varios arcos abandonan un trabajo, ninguno de los trabajos que incluyen esos arcos puede comenzar antes del final de ese trabajo.

El inicio y el final del proyecto se indican mediante obras de duración cero. Tal trabajo se llama hitos y marcar el inicio o el final de las fases más importantes del proyecto.

Ejemplo. Como ejemplo, considere el proyecto "Desarrollo de un paquete de software". Supongamos que el proyecto consta de obras, cuyas características se dan en la Tabla 2.1.

El diagrama de red para este proyecto se muestra en la Figura 2.1. En él se circulan con trazo fino los vértices correspondientes a la obra ordinaria y con trazo grueso los hitos del proyecto.

Arroz.2. 1. diagrama de red del proyecto

El diagrama de red le permite encontrar las actividades críticas del proyecto y su ruta crítica por los valores dados de la duración del trabajo.

crítico es aquel trabajo para el que un retraso en su inicio dará lugar a un retraso en la finalización del proyecto en su conjunto. Tal trabajo no tiene un margen de tiempo. Las actividades no críticas tienen cierta holgura y, dentro de esa holgura, su inicio puede retrasarse.

camino critico- este es el camino desde el vértice inicial hasta el final del diagrama de red, pasando solo por trabajos críticos. La duración total de las actividades de la ruta crítica determina el tiempo mínimo de implementación del proyecto.

Encontrar la ruta crítica se reduce a encontrar actividades críticas y se realiza en dos etapas.

cálculo hora de inicio temprano cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo antes del cual no se puede iniciar el trabajo.

cálculo hora de inicio tardío cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo después del cual no se puede iniciar el trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Los trabajos críticos tienen el mismo valor de tiempo de inicio temprano y tardío.

Indicar - la hora del trabajo, - la hora de comienzo temprano del trabajo, - la hora de comienzo tardío del trabajo. Entonces

donde es el conjunto de trabajos que preceden inmediatamente al trabajo. Se supone que el tiempo de inicio anticipado del proyecto es cero.

Dado que la última actividad del proyecto es un hito de duración cero, su tiempo de inicio temprano es el mismo que la duración de todo el proyecto. Denotemos este valor. Ahora se toma como la hora de inicio tardío del último trabajo, y para otros trabajos, la hora de inicio posterior se calcula mediante la fórmula:

Aquí hay muchos trabajos inmediatamente después del trabajo.

Esquemáticamente, los cálculos de los tiempos de inicio temprano y tardío se representan, respectivamente, en la Fig. 2.2 y fig.2.3.

Arroz.2. 2. Esquema para calcular la hora de inicio temprano

Arroz.2. 3. Esquema para calcular la hora de inicio tardío

Ejemplo. Encontremos los trabajos críticos y la ruta crítica para el proyecto "Desarrollo de un complejo de software", cuyo cronograma de red se muestra en la Fig. 1, y la duración de los trabajos se calcula en días y se proporciona en la Tabla 1.

Primero, calculamos la hora de inicio temprano de cada trabajo. Los cálculos parten del trabajo inicial y terminan con el trabajo final del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.4.

El resultado de la primera etapa, además de la anticipación del tiempo de inicio de los trabajos, es la duración total del proyecto.

En la siguiente etapa, calculamos la hora de inicio tardío del trabajo. Los cálculos comienzan en el último trabajo y terminan en el primer trabajo del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 2.5.

Arroz.2. 4. Cálculo de la hora de inicio temprano

Arroz.2. 5. Cálculo de la hora de inicio tardío de los trabajos

Los resultados resumidos de los cálculos se dan en la Tabla 2.2. En él se destacan las obras críticas. La ruta crítica se obtiene conectando las actividades críticas en el diagrama de red. Se muestra mediante flechas punteadas en la Figura 2.6.

Arroz.2.6 . Ruta crítica del proyecto

Después de calcular las cantidades y para cada trabajo, se calcula tiempo de reserva:

Este valor muestra cuánto puede retrasar el inicio del trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Para el trabajo crítico, la holgura es cero. Por lo tanto, los esfuerzos del gerente del proyecto deben dirigirse principalmente a garantizar la finalización oportuna de estos trabajos.

Para las actividades no críticas, la holgura es mayor que cero, lo que le da al administrador la capacidad de maniobra cuando comienzan y los recursos que utilizan. Tales opciones son posibles.

Retrasar el inicio del trabajo por una cantidad que no exceda la holgura, y los recursos necesarios para el trabajo se dirigen a realizar el trabajo en la ruta crítica. Esto puede dar lugar a una reducción de la duración del trabajo crítico y del proyecto en su conjunto;

Subutilización de trabajo no crítico por recursos. Como resultado, su duración aumenta dentro de la reserva de tiempo y el recurso liberado se utiliza para realizar un trabajo crítico, lo que también conducirá a una disminución en la duración de este y de todo el proyecto.

En el proyecto de ejemplo de obra 3, 4 y 9 tienen un slack de acuerdo a la Tabla 2.

Planificación estructural

La planificación estructural incluye varias etapas:

1. dividir el proyecto en un conjunto de obras individuales, cuya implementación es necesaria para la implementación del proyecto;

2. construir un diagrama de red que describa la secuencia de trabajo;

3. evaluación de las características temporales del trabajo y análisis del diagrama de red.

El papel principal en la etapa de planificación estructural lo desempeña el cronograma de la red.

diagrama de Red es un gráfico dirigido, en el que los vértices indican el trabajo del proyecto y los arcos indican las relaciones temporales del trabajo.

El diagrama de red debe satisfacer las siguientes propiedades.

1. Cada trabajo corresponde a uno y solo un vértice. Ningún trabajo puede representarse dos veces en un diagrama de red. Sin embargo, cualquier trabajo se puede dividir en varios trabajos separados, cada uno de los cuales corresponderá a un vértice separado del gráfico.

2. No se puede iniciar ningún trabajo hasta que se haya completado todo el trabajo inmediatamente anterior. Es decir, si los arcos entran en un cierto vértice, entonces el trabajo puede comenzar solo después del final de todos los trabajos de los que salen estos arcos.

3. Ninguna obra que sigue inmediatamente a otra puede comenzar antes del momento de su terminación. En otras palabras, si más de un arco deja un trabajo, ninguno de los trabajos que incluyen esos arcos puede comenzar antes del final de ese trabajo.

4. El inicio y el final del proyecto se indican mediante obras de duración cero. Tal trabajo se llama hitos y marcar el inicio o el final de las fases más importantes del proyecto.

Ejemplo. Como ejemplo, considere el proyecto "Desarrollo de un paquete de software". Supongamos que el proyecto consta de obras, cuyas características se dan en la Tabla 1.

Tabla 1.

El diagrama de red para este proyecto se muestra en la Figura 1. En él, los picos correspondientes al trabajo ordinario están en un círculo con una línea delgada y en un círculo con una línea gruesa hitos del proyecto.

Arroz. una. diagrama de red del proyecto

El diagrama de red le permite encontrar las actividades críticas del proyecto y su ruta crítica por los valores dados de la duración del trabajo.

crítico es aquel trabajo para el que un retraso en su inicio dará lugar a un retraso en la finalización del proyecto en su conjunto. Tal trabajo no tiene un margen de tiempo. Las actividades no críticas tienen cierta holgura y, dentro de esa holgura, su inicio puede retrasarse.

camino critico- este es el camino desde el vértice inicial hasta el final del diagrama de red, pasando solo por trabajos críticos. La duración total de las actividades de la ruta crítica determina el tiempo mínimo de implementación del proyecto.

Encontrar la ruta crítica se reduce a encontrar actividades críticas y se realiza en dos etapas.

1. Cálculo hora de inicio temprano cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo antes del cual no se puede iniciar el trabajo.

2. Cálculo hora de inicio tardío cada obra del proyecto. Este valor indica el tiempo después del cual no se puede iniciar el trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Los trabajos críticos tienen el mismo valor de tiempo de inicio temprano y tardío.

Designemos - la hora de ejecución de la obra, - la hora de inicio temprano de la obra, - la hora de inicio tardío de la obra. Entonces

donde es el conjunto de trabajos que preceden inmediatamente al trabajo. Se supone que el tiempo de inicio anticipado del proyecto es cero.

Dado que la última actividad del proyecto es un hito de duración cero, su tiempo de inicio temprano es el mismo que la duración de todo el proyecto. Denotemos este valor. Ahora se toma como la hora de inicio tardío del último trabajo, y para otros trabajos, la hora de inicio posterior se calcula mediante la fórmula:

Aquí hay un conjunto de trabajos que siguen inmediatamente al trabajo.

Esquemáticamente, los cálculos de los tiempos de inicio temprano y tardío se representan, respectivamente, en la Fig. 2 y fig.3.

Arroz. 2. Esquema para calcular la hora de inicio temprano

Arroz. 3. Esquema para calcular la hora de inicio tardío

Ejemplo. Encontremos los trabajos críticos y la ruta crítica para el proyecto "Desarrollo de un complejo de software", cuyo cronograma de red se muestra en la Fig. 1, y la duración de los trabajos se calcula en días y se proporciona en la Tabla 1.

Primero, calculamos la hora de inicio temprano de cada trabajo. Los cálculos parten del trabajo inicial y terminan con el trabajo final del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Fig.4.

El resultado de la primera etapa, además de la anticipación del tiempo de inicio de los trabajos, es la duración total del proyecto .

En la siguiente etapa, calculamos la hora de inicio tardío del trabajo. Los cálculos comienzan en el último trabajo y terminan en el primer trabajo del proyecto. El proceso y los resultados de los cálculos se muestran en la Figura 5.

Arroz. 4. Cálculo de la hora de inicio temprano

Arroz. 5. Cálculo de la hora de inicio tardío de los trabajos

Los resultados resumidos de los cálculos se dan en la Tabla 2. En él se destacan las obras críticas. La ruta crítica se obtiene conectando las actividades críticas en el diagrama de red. Se muestra mediante flechas punteadas en la Fig.6.

Tabla 2.

Arroz. 6. Ruta crítica del proyecto

Después de calcular las cantidades y para cada trabajo, se calcula tiempo de reserva :

Este valor muestra cuánto puede retrasar el inicio del trabajo sin aumentar la duración de todo el proyecto.

Para el trabajo crítico, la holgura es cero. Por lo tanto, los esfuerzos del gerente del proyecto deben dirigirse principalmente a garantizar la finalización oportuna de estos trabajos.

Para las actividades no críticas, la holgura es mayor que cero, lo que le da al administrador la capacidad de maniobra cuando comienzan y los recursos que utilizan. Tales opciones son posibles.

1. Retrasar el inicio del trabajo por una cantidad que no exceda la holgura, y los recursos necesarios para el trabajo se dirigen a realizar el trabajo en la ruta crítica. Esto puede dar lugar a una reducción de la duración del trabajo crítico y del proyecto en su conjunto;

2. Subcarga de trabajo no crítico con recursos. Como resultado, su duración aumenta dentro de la reserva de tiempo y el recurso liberado se utiliza para realizar un trabajo crítico, lo que también conducirá a una disminución en la duración de este y de todo el proyecto.

En el ejemplo dado, el proyecto de obra 3, 4 y 9 tiene una reserva de tiempo de acuerdo a la Tabla 2.

Planificación

En la etapa de programación, se desarrolla un programa de calendario, que se denomina Gráfico de gantt. El diagrama de Gantt muestra los siguientes parámetros del proyecto:

1. la estructura de trabajo obtenida sobre la base del horario de la red;

2. la composición de los recursos utilizados y su distribución entre las obras;

3. fechas del calendario, a las que se vinculan los momentos de inicio y finalización de los trabajos.

Consideraremos la construcción de un cronograma de calendario utilizando el ejemplo del proyecto "Desarrollo de un complejo de software". En primer lugar, debe decidir los recursos que utilizará este proyecto. Supongamos que solo los intérpretes actúan como recursos y se distribuyen entre las obras de acuerdo con la Tabla. 3.

Tabla 3

Elijamos una fecha de inicio para el proyecto: 7 de septiembre de 2009. (Lunes). Al compilar el horario del calendario, solo se tienen en cuenta los días hábiles. Se consideran días inhábiles todos los sábados y domingos, así como días oficiales Días festivos, el más cercano de los cuales es el 4 de noviembre.

El diagrama de calendario (diagrama de Gantt) se muestra en la Fig. 7, donde los rombos indican hitos, las líneas continuas indican la duración del trabajo, las líneas continuas con flechas indican la reserva de tiempo de trabajo, las líneas punteadas indican la conexión entre la finalización del anterior y el comienzo del trabajo posterior.

Arroz. 7. Cronograma del proyecto

Arroz. 8. Gráficos de utilización de recursos

Basado en el diagrama de Gantt se puede construir gráfico de carga de recursos. Este gráfico muestra el porcentaje de utilización de un recurso de trabajo en particular durante el transcurso de un proyecto. El intervalo de tiempo del proyecto se traza a lo largo del eje de abscisas, y el porcentaje total de la carga de trabajo del ejecutor para todas las tareas del proyecto que realiza en el momento actual se traza a lo largo del eje de ordenadas.

Por lo general, el ejecutante está completamente ocupado resolviendo alguna tarea y, una vez finalizada, pasa a la siguiente. Esto corresponde al 100% de carga. Sin embargo, en algunos casos, puede estar involucrado en 2 o más tareas en paralelo, destinando parte del tiempo de trabajo a su solución. Por ejemplo, dos tareas del 50% cada una, es decir, media jornada laboral por tarea. El programa de carga de trabajo de recursos en este caso le permite controlar el empleo total del ejecutante e identificar posibles períodos de sobrecarga cuando está programado para más trabajo del que puede hacer durante la jornada laboral. Esto se evidencia por la carga de trabajo total de más del 100%.

Un ejemplo de horarios de carga de trabajo de recursos del proyecto "Desarrollo de un complejo de software" se muestra en la Fig.8. Se basa en el supuesto de que cada trabajador está 100% comprometido con la ejecución de la tarea programada para él. De los gráficos se puede observar que el Director se encuentra sobrecargado en el período del 16 al 23 de octubre, ya que se le asignan dos trabajos paralelos durante este período. El área de su congestión se resalta en el gráfico correspondiente mediante sombreado.

gestión operativa

En el escenario gestión operativa hay un rendimiento de trabajo en el proyecto y un seguimiento continuo del progreso de su implementación. No importa cuán bueno sea el plan original, la vida definitivamente hará ajustes a él. Por lo tanto, las tareas del gerente son:

1. seguimiento del horario de trabajo real;

2. comparación del cronograma real con el planificado;

3. tomar decisiones sobre la eliminación de desviaciones emergentes del plan;

4. reprogramación del proyecto en caso de desviaciones significativas.

Las dos primeras tareas se resuelven mediante el diagrama de Gantt. En él, paralelas a las líneas de duración de la obra, se dibujan líneas que indican el porcentaje de realización real de estas obras. Esto facilita la detección de las desviaciones que se han producido.

El método para eliminar la desviación depende de la disponibilidad administrador de recursos. Para completar el trabajo retrasado, puede involucrar trabajadores adicionales(recursos adicionales), o utilizar la misma composición de trabajadores en horas extras. En ambos casos, la eliminación de la desviación tendrá que ser pagada por un aumento en el costo del proyecto (pago previamente no planificado por trabajadores adicionales, recursos y horas extras).

Si la desviación es tal que no se puede corregir atrayendo recursos adicionales y horas extras, o si un aumento en el costo del proyecto es inaceptable, debe volver a reprogramar proyecto y haz lo siguiente:

1. se acreditan las obras terminadas valores nulos duración;

2. para el trabajo parcialmente completado, los valores de duración se establecen correspondientes a la cantidad restante de trabajo;

3. se realicen cambios estructurales en el cronograma de la red con el fin de eliminar trabajos innecesarios y agregar otros que antes no estaban planificados;

4. recalcular la ruta crítica y reprogramar el proyecto.

Después de la creación del proyecto ajustado, es aprobado por la dirección y comienza su implementación y gestión operativa. Este ajuste se puede hacer varias veces.

Preguntas de control

1. ¿Qué etapas se incluyen en la metodología de planificación estructural?

2. ¿Qué es un diagrama de red?

3. ¿Qué propiedades tiene un gráfico de red?

4. ¿Qué es el trabajo crítico?

5. ¿Qué es una ruta crítica?

6. ¿Cuáles son los pasos para encontrar la ruta crítica?

7. ¿Cómo se calcula la hora de inicio anticipado?

8. ¿Cómo se calcula la hora de inicio tardío?

9. ¿Cómo encontrar trabajos críticos por horas de inicio tempranas y tardías?

10. ¿Qué es la holgura?

11. ¿Cómo se puede utilizar la reserva de tiempo de trabajo?

12. ¿Qué es un diagrama de Gantt?

13. Dé un ejemplo de diagrama de Gantt.

14. ¿Para qué sirve el calendario de recursos?

15. ¿Cómo se puede encontrar la sobrecarga de recursos a partir del programa de carga de recursos?

16. Dé un ejemplo de un programa de carga de recursos.

17. ¿Cuál es la esencia del proceso de gestión operativa?

18. ¿Qué acciones se deben tomar cuando se reprograma un proyecto en el proceso de gestión operativa?

Trabajo de laboratorio 1. Compilación y cálculo de un diagrama de red.

Trabajo de laboratorio 2. Compilación y cálculo plan de calendario

Antes de pasar directamente a la conversación sobre el desarrollo y la planificación de proyectos, vale la pena repasar un poco nuestra comprensión de la planificación en sí. La esencia de la planificación es establecer metas y determinar formas de alcanzarlas mediante la creación de un conjunto de actividades y acciones necesarias para su implementación, utilizando los métodos y formas de implementar actividades y acciones, vinculando los recursos necesarios para realizarlas y coordinando las funciones realizadas por proyecto. Participantes. Es con el tema de la planificación que comenzaremos la primera lección (inmediatamente haremos una pequeña reserva: hay mucha información sobre el desarrollo y la planificación de proyectos, por lo que la presentaremos de forma concentrada, deteniéndonos en detalle). solo en lo mas puntos importantes).

Planificación de proyectos

El trabajo de elaboración de un plan incluye todas las etapas de creación e implementación de un proyecto. Comienza con el desarrollo del concepto del proyecto por parte del líder (director del proyecto), continúa con la selección de decisiones estratégicas, el desarrollo de detalles, la celebración de contratos y la ejecución de obras, y finaliza con la finalización del proyecto.

En la etapa de planificación, se establecen los principales parámetros para la implementación del proyecto. Éstas incluyen:

• La duración de cada elemento controlado del proyecto.
• La necesidad de recursos (financieros, logísticos y laborales)
• Tiempo de entrega estimado equipo necesario, componentes, materiales, materias primas, etc.
• Términos y volúmenes de participación de las organizaciones (construcción, diseño, etc.)

Cualquier proceso y cualquier procedimiento para la planificación de proyectos debe garantizar que el proyecto se lleve a cabo a tiempo y de conformidad con todos los requisitos, incluidos los costos, los estándares y la calidad. Además, en un proyecto bien organizado, un organismo separado debe ser responsable del desempeño de cada función y el logro de cada objetivo: para la misión del proyecto: el gerente del proyecto, para objetivos privados: personas responsables, etc. Es con este propósito que se acostumbra desarrollar una matriz de responsabilidad que define la funcionalidad de los ejecutantes y especifica el complejo de su trabajo.

Cuanto más alto es el nivel del órgano de gobierno, más generalizada es la toma de decisiones sobre la gestión de las divisiones inferiores. A medida que sube el nivel jerárquico, aumentan los intervalos de tiempo entre el establecimiento de tareas, el seguimiento de su ejecución, etc. Durante estos intervalos, las unidades subordinadas deben trabajar de forma independiente e independientemente de sus unidades iguales. Su Trabajo independiente Cuenta con stocks de recursos que también es necesario planificar.

El objetivo principal de la planificación- esta es la construcción de un modelo para la implementación del proyecto, necesario para coordinar las acciones de las personas involucradas en el proyecto. Gracias a este modelo se establece el orden en el que se realizará el trabajo, etc.

En la primera etapa de la planificación del proyecto, se desarrollan planes iniciales que sirven como base para elaborar el presupuesto del proyecto, determinar los requisitos de recursos, organizar el apoyo al proyecto, etc. La planificación precede siempre al control y se considera la base de su aplicación, porque. le permite comparar indicadores planificados y reales.

La planificación es el proceso más importante para el proyecto, porque de él depende el resultado. El alcance y detalle de la planificación depende de la utilidad de la información que se pueda obtener durante el proceso de implementación y está determinado por la intención del proyecto mismo. El proceso de planificación no se puede automatizar por completo, porque tiene muchas variables. Además, puede verse influenciado por factores aleatorios.

Además de todo, la planificación de proyectos consta de una serie de elementos básicos y procesos de apoyo.

Principales procesos (siempre presentes):

• Planificación, documentación y descripción del alcance del proyecto.
• Determinar las etapas principales de la implementación del proyecto y dividirlas en componentes más pequeños
• Presupuestar y estimar el costo de los recursos necesarios para implementar el proyecto.
• Definición y redacción plano paso a paso acciones que aseguran el proyecto
• Determinación de la secuencia de trabajo
• Determinación de dependencias tecnológicas y restricciones de trabajo
• Estime la duración del trabajo, los costos de mano de obra y otros recursos necesarios para completar las tareas individuales
• Planificación de recursos (determinación del tipo de recursos para el trabajo del proyecto y su alcance)
• Determinar el momento del trabajo bajo la condición de recursos limitados.
• Formación del presupuesto y vinculación de los costes según el presupuesto a tipos de obra específicos
• desarrollo del plan del proyecto
• Recopilar los resultados de otros procesos de planificación y vincularlos en un solo documento

Procesos auxiliares (presentes según sea necesario):

• Planificar y establecer estándares de calidad e identificar formas de alcanzarlos
• Planificación organizacional, que incluye la definición y distribución de normas de funcionalidad, responsabilidad y subordinación
• Selección de personas necesarias para la ejecución del proyecto y team building
• Establecer las necesidades de comunicación e información de los miembros del proyecto.
• Identificación, evaluación y documentación de los riesgos del proyecto (determinación de incertidumbres y el grado de su influencia en el proyecto, determinación de escenarios favorables y desfavorables para la implementación del proyecto)
• Planificación logística (qué, cuándo, dónde y cómo adquirir y entregar)

Los planes (redes y cronogramas) que son el resultado de la planificación deben eventualmente alinearse en una estructura piramidal que incluya toda la información necesaria, diferenciada por niveles, plazos, etc. La planificación de proyectos y la sistematización de los planes se basan en los principios de "retroalimentación", que aseguran una comparación regular de la información planificada y real y hacen que el trabajo sea más eficiente, relevante y flexible.

Principios de planificación de proyectos

Las decisiones que se toman y las acciones que se toman en el campo de la planificación de proyectos se basan en varios principios importantes:

• El principio de finalidad. Se expresa en el hecho de que el proyecto está dirigido a lograr meta final iniciador del proyecto (persona, grupo de personas, organización, etc.)
• El principio del sistema. Se supone que el proyecto se gestiona como un todo con características propias de formación y desarrollo, pero a la vez se puede dividir en subsistemas con su posterior estudio, porque. todos están interconectados y se afectan entre sí y a todo el proyecto. Esto le permite encontrar y crear conexiones útiles entre los subsistemas y sus relaciones efectivas, para presentar evaluaciones cualitativas y cuantitativas del proceso de implementación de todo el proyecto y sus elementos individuales.
• El principio de complejidad. Según él, los fenómenos se consideran teniendo en cuenta su dependencia y conexión, se aplican diferentes métodos y formas de gestión, el conjunto completo de objetivos de gestión de proyectos se considera en varios niveles y en varios enlaces, los elementos individuales se vinculan entre sí y se correlacionan. con el objetivo principal del proyecto.
• Principio de seguridad. Significa que todas las actividades previstas por el proyecto deben estar dotadas de todos los recursos necesarios para su ejecución.
• El principio de prioridad. Él dice que en el desarrollo del proyecto y su implementación, la atención principal debe prestarse a las tareas principales debido al concepto general de desarrollo estratégico.
• El principio de seguridad económica de las actividades planificadas. seguridad economica debe calcularse con base en la probabilidad de pérdidas y daños como resultado de la no implementación del evento planeado por el proyecto. Ninguna innovación en el trabajo puede excluir el riesgo, por lo que en la práctica de desarrollar y planificar un proyecto no se deben evitar los riesgos, sino asumir conscientemente riesgos justificados para reducirlos al máximo nivel posible.

Además de los principios que hemos nombrado, también es importante tener en cuenta la consistencia de las tareas e intereses de todas las personas involucradas en el desarrollo e implementación del proyecto y la oportunidad de lograr las metas establecidas a tiempo.

Dadas las características de la planificación del proyecto y los principios anteriores, puede pasar al siguiente al menos asunto importante- fraccionamiento trabajo de diseño en componentes.

Estructura de desglose del trabajo, matriz de responsabilidad, partidas de costos

La estructura de desglose del trabajo (WBS) es una estructura jerárquica del desglose secuencial del proyecto en subproyectos y conjuntos de trabajos detallados de diferentes niveles. CPP es la herramienta principal para crear un sistema de gestión de proyectos que le permite resolver varios problemas organizacionales, asignar responsabilidades, estimar costos, crear un sistema de informes, respaldar la recopilación de datos sobre el progreso del trabajo y mostrar sus resultados. Además, con la ayuda de CPP es conveniente coordinar el plan del proyecto con las necesidades del cliente.

Para el director del proyecto, el CPP no es menos importante, porque permite:

• Determinar el trabajo y los paquetes de trabajo para lograr metas intermedias
• Ser consciente de si se lograrán todos los objetivos del proyecto.
• Crear una estructura de informes adecuada
• Definir hitos de progreso del proyecto
• Asignar la responsabilidad entre los artistas
• Proporcionar a los miembros del equipo una comprensión objetiva de todas las metas y objetivos del proyecto.

Los complejos (paquetes) de trabajo corresponden, por regla general, al nivel inferior de detalle del CPP e incluyen trabajo detallado, que a su vez puede consistir en pasos. Las obras y trámites detallados no son elementos del CPP.

La RBS se puede desarrollar de arriba hacia abajo (de lo principal a lo específico) y de abajo hacia arriba (de lo específico a lo principal), o utilizando ambos enfoques. La información para el desarrollo de CPP se puede identificar usando . El CPP final debe tener en cuenta todos los objetivos del proyecto y los requisitos previos para su implementación.

El detalle del CPP depende del contenido del proyecto, la experiencia y habilidades del equipo, el sistema de gestión, los principios de distribución de responsabilidad, el sistema de reporte, etc. Para crear CPP, las especificaciones funcionales y técnicas a menudo se utilizan con requerimientos generales trabajar.

Debido a la estructura jerárquica del proyecto, que se basa en el CPP, es posible utilizar procedimientos para recopilar y procesar datos sobre el progreso del trabajo del proyecto de acuerdo con hitos, paquetes de trabajo, etc. También le permite resumir la información por tiempo, recursos, costos y cronogramas.

La redacción del CPP se puede construir sobre los siguientes fundamentos:

• Etapas ciclo vital proyecto
• Peculiaridades estructura organizativa
• Componentes del resultado (bienes, servicios, etc.) obtenidos después de la implementación del proyecto
• Elementos funcionales o de proceso de las actividades de la organización que implementa el proyecto
• Ubicación geográfica (si los proyectos están espacialmente distribuidos)

V actividades practicas casi siempre, se utilizan COP combinados, creados utilizando varias bases, y el COP debe incluir todas las actividades del proyecto, incluidas las actividades y los pasos detallados.

Una de las etapas más importantes en la construcción del CPP es el análisis de su integridad, por lo que si el proyecto tiene obras que están controladas no solo por el director del proyecto, sino también por el cliente, también deben incluirse en el CPP. esto asegurará la integridad de la estructura.

Teniendo en cuenta la información sobre el plan de actividades del proyecto, el CPP se divide según los criterios y características del proyecto. El desglose se produce hasta identificar todas las obras y elementos importantes del proyecto de manera que sea posible planificarlas, determinar su presupuesto, trazar un cronograma y plan de acción para su control. Para simplificar y automatizar el CPP, todos sus elementos deben tener asignado un identificador correspondiente al número de nivel. Los identificadores deben reflejar los criterios para dividir el trabajo.

Es igualmente importante evitar una serie de errores al estructurar un proyecto, a saber:

• Omita la etapa de estructuración y pase a encontrar soluciones a los problemas actuales
• Utilice solo unidades organizativas, fases o funciones en el proceso de estructuración, no productos finales o recursos aplicados.
• Olvídese de que CPP debe cubrir todo el proyecto, omitiendo las fases inicial y final del proyecto y el trabajo de los departamentos individuales
• Repetir elementos de estructura
• Olvidarse de integrar la estructura del proyecto con el sistema de preparación documentación del proyecto y sistema de gestión informes financieros
• Detalle excesivo o insuficiente de la estructura
• Crear una estructura para que no esté sujeta a procesamiento informático (todos los elementos o niveles del plano deben tener la codificación adecuada)
• No tener en cuenta los productos finales "intangibles", por ejemplo, servicios, servicios, etc.

CPP es la base para que los miembros del equipo comprendan la esencia y las dependencias del trabajo de diseño, lo que garantiza el posterior trabajo coordinado y coordinado de todos los departamentos.

La matriz de responsabilidad antes mencionada y esquema estructural organización (CCO) que implementa el proyecto son dos herramientas que ayudan al gerente del proyecto a crear un equipo que sea consistente con las tareas y objetivos del proyecto. El uso de CCO y CRR en la construcción de la matriz de responsabilidad se muestra claramente en la siguiente figura:

La composición y el plan de trabajo del proyecto afectan en gran medida la forma de la estructura organizativa necesaria para lograr los objetivos del proyecto.

La matriz de responsabilidad le permite proporcionar y acordar la estructura de responsabilidad de los miembros del equipo (divisiones) para el desempeño del trabajo. De hecho, esta es una forma de descripción de la distribución de la responsabilidad para la implementación del trabajo de diseño, que indica los roles de los miembros del equipo y/o departamentos. Un eje de la Matriz de responsabilidad muestra una lista de paquetes de trabajo de CPP y el otro eje muestra una lista de los ejecutantes responsables de su implementación.

Los elementos de la matriz son códigos para los tipos de trabajo de una lista compilada de antemano (también puede ingresar el costo del trabajo en la matriz). El alcance de las responsabilidades está determinado por los detalles del proyecto y su organización, pero se recomienda utilizar un pequeño conjunto de actividades que sean fáciles de entender y describir. A continuación se muestra un ejemplo de una matriz de responsabilidad:

La matriz de responsabilidad puede mostrar los tipos de responsabilidades de los gerentes y los roles de las personas que ayudan en la implementación del proyecto, pero que no participan directamente en esto. Si se diseña adecuadamente, la matriz puede ser una excelente herramienta para asegurar tanto la ejecución eficiente del trabajo como el apoyo exitoso de los recursos internos y externos.

Las personas responsables de la ejecución del trabajo se designan durante la planificación del proyecto, porque es necesario tener una idea de los recursos disponibles incluso antes de tomar medidas para implementar el plan. Luego de definir los recursos, es necesario determinar cómo se pueden obtener; en particular, esto se aplica a los recursos laborales.

El nombramiento de los empleados se lleva a cabo por etapas: primero se forma un grupo de trabajo y luego el equipo del proyecto, porque es el grupo de trabajo que se convertirá en la columna vertebral del futuro equipo. La composición del grupo de trabajo está determinada por las tareas y objetivos del proyecto. Casi siempre, el grupo consta de gerentes, miembros influyentes y personal clave.

El grupo de trabajo participa en la iniciación del proyecto y su planificación. En esta etapa, aún no es posible determinar los recursos, porque solo hay información general sobre el proyecto, y se obtendrán datos más detallados después del trabajo detallado y la creación de la CRR. La designación final de los ejecutantes y la definición de su funcionalidad tendrá lugar sólo después del desarrollo final y aprobación del plan.

Para asignar correctamente a las personas responsables, debe conocer varios tipos de recursos que se pueden utilizar:

• Recursos humanos
• Recursos financieros
• Equipo
• Equipo técnico
• Tecnología e información
• Proveedores y materiales

A pesar de que los ejecutantes no siempre tienen todas las palancas para administrar y utilizar los recursos, conocer los siete tipos de recursos simplifica mucho el proceso de descripción de un proyecto y decidir la distribución de la responsabilidad, porque, como ya se mencionó, los paquetes de trabajo deben ser dotados de todo lo necesario para su realización. Para ello, es importante responder a dos preguntas:

• ¿Qué recursos específicos se requieren para la implementación de todas las actividades del proyecto (se puede obtener una lista de requisitos utilizando el cronograma de trabajo y el CPP)?
• ¿Qué se necesita ya?

Una vez recibidas las respuestas a estas preguntas, se podrá realizar la distribución final de responsabilidades.

Aquí también debemos hablar sobre un medio adicional para planificar el trabajo de diseño: la estructura de los elementos de costo. No debe confundirse con las cuentas contables, porque. de acuerdo con los artículos incluidos en el mismo, la clasificación y recopilación de la información de gestión documentada no confirmada necesaria para la adopción las decisiones de gestión(es decir, no hay documentación que confirme los costos reales, pero sí datos preliminares sobre los recursos utilizados, el trabajo realizado, etc.).

Los elementos de línea son una herramienta de gestión que se utiliza para recopilar datos sobre los costos reales del trabajo realizado y luego compararlos con los costos planificados. Los mismos artículos se aplican a la planificación y al control de tiempos y costes, como incluir información sobre el trabajo asignado en base al CPP. A continuación puede ver un ejemplo de la formación de elementos de costo para paquetes de trabajo de los cuales son responsables departamentos específicos (basado en el CPP):

Los elementos de costo pueden incluir datos para múltiples paquetes de trabajo según varios criterios, como:

• Personas responsables
• Estructura de la cuenta
• plazos
• contenido de las obras

Resumiendo todo lo anterior sobre los elementos de costo, solo queda señalar que contribuyen a la formación y el seguimiento del presupuesto del proyecto, la implementación del actual contabilidad de gestión y evaluación de posibles costos después de la finalización del trabajo de diseño.

Ahora podemos pasar a considerar los más metodos efectivos planificar proyectos para garantizar la implementación oportuna tanto del proyecto en su conjunto como de sus etapas individuales.

Planificación de proyectos de red.

Los métodos de planificación de proyectos de red o, como también se les llama, diagramas de red (gráfico de red, diagrama PERT) son una representación gráfica del trabajo de diseño y las dependencias entre ellos. El concepto de "red" aquí significa un conjunto completo de obras y puntos de control del proyecto con dependencias establecidas entre ellos.

Los diagramas de red muestran un modelo de red como un gráfico con una serie de vértices que corresponden a trabajos y las líneas que los conectan muestran las relaciones entre estos trabajos. Un gráfico, a menudo denominado diagrama de precedencia-seguidor o red de nodo a trabajo, se considera la representación más común de una red. A continuación puede ver un ejemplo de un fragmento de dicho gráfico:

También hay un tipo de diagrama de red llamado red de eventos de vértice, pero en trabajo practico no se usa muy a menudo. En este caso, el trabajo tiene la forma de una línea que conecta dos eventos (nodos de gráficos) que representan el comienzo y el final de un determinado trabajo. buen ejemplo dicho gráfico es un gráfico PERT - aquí está:

Los diagramas de red a menudo se confunden con los diagramas de flujo, pero esto no es del todo cierto, porque. La diferencia entre un diagrama de red es que muestra solo las dependencias lógicas del trabajo, mientras que un diagrama de flujo muestra entradas, salidas y procesos. Además, no hay ciclos repetitivos (bucles) en el diagrama.

Los métodos de planificación de red son métodos destinados a minimizar la duración del proyecto. Se basan en el método de la ruta crítica (ICP o CPM (del inglés. Critical Path Method)) y el método de evaluación y revisión de planes (PERT (del inglés. Program Evaluation Review Technique)).

La ruta crítica es la ruta más larga de la red, y las actividades en esta ruta se denominan críticas. La duración mínima del trabajo de diseño depende de la duración de la ruta crítica. La duración total de un proyecto se puede reducir reduciendo las actividades críticas. Así, los retrasos en la ejecución de las obras conllevan un aumento de la duración del proyecto.

Con el método de la ruta crítica, puede calcular programas de paquetes de trabajo aproximados en función de la estructura lógica de la red y las estimaciones de tiempo de trabajo individuales, y establecer una ruta crítica general para el proyecto.

También existe el concepto de reserva completa (reserva) de tiempo. Esta es la diferencia entre las fechas de inicio o finalización tardías y tempranas del trabajo. Esencia de gestión holgura es que hay margen para resolver las limitaciones financieras, de recursos o tecnológicas, y el director del proyecto puede suspender el trabajo por la cantidad de holgura sin temor a que afecte negativamente a la fecha límite del proyecto. La holgura para el trabajo crítico es cero.

Un gráfico de líneas horizontales, donde las tareas del proyecto están representadas por períodos de tiempo con parámetros de tiempo específicos (inicio, finalización, demoras, etc.) se denomina diagrama de Gantt y también es una parte integral de la planificación de la red. Aquí está su ejemplo:

Para una planificación eficaz, es conveniente utilizar diagramas PERT, un gráfico de red y un diagrama de Gantt. Por supuesto planificación de la red implica una descripción de todo el trabajo del proyecto en forma de un conjunto de trabajos con relaciones específicas entre ellos. Para calcular y analizar un gráfico de red, generalmente se aplica un conjunto de operaciones de red, llamados procedimientos del método de la ruta crítica.

El modelo de red se está desarrollando en etapas:

• Se definen listas de trabajo de diseño.
• Se evalúan los parámetros de trabajo
• Establece dependencias entre trabajos.

Las listas de trabajo deben definirse para describir todas las actividades del proyecto, incluidos todos los detalles. El trabajo es el elemento principal del modelo de red. Los paquetes de trabajo definen las actividades que deben llevarse a cabo para lograr los resultados del proyecto. Los resultados suelen estar resaltados por puntos de interrupción.

Antes de desarrollar un modelo de red, debe asegurarse de que el nivel inferior del CPP incluya todas las actividades que garantizan el logro de los objetivos del proyecto privado. El modelo de red es el resultado de determinar dependencias entre actividades y agregar eventos y actividades de conexión. En su forma más general, el enfoque presentado se basa en la suposición de que cualquier trabajo está diseñado para ayudar a lograr un objetivo particular. El trabajo de vinculación no necesariamente tiene que estar encaminado a lograr un resultado material, porque. su finalidad puede ser organizar un evento, etc.

La tarea principal del gerente de proyecto es evaluar los parámetros del trabajo. Para esto, pueden estar involucrados otros participantes del proyecto responsables de la implementación de tareas individuales del proyecto. La estimación de la duración del trabajo y la necesidad de fondos y recursos afecta más directamente la relevancia de los planes y cronogramas de recursos y costos que se compilan después de analizar el modelo de red. Dicha evaluación deberá realizarse para cada una de las obras. Luego, sobre esta base, se resumen y forman los niveles de CPP en el plan del proyecto.

Para que las etapas individuales del proyecto y todo el proyecto se implementen de manera oportuna, también es necesario planificar el proyecto de acuerdo con los parámetros de tiempo. Consideremos esta pregunta con más detalle.

Planificación de proyectos por parámetros de tiempo

Los parámetros de tiempo deben entenderse aquí como los períodos de tiempo durante los cuales se planea completar el trabajo y los paquetes de trabajo, así como los puntos de control del proceso de implementación del proyecto. El tiempo es el factor más importante que afecta la efectividad de la implementación de todo el plan.

El momento de la implementación de los elementos del proyecto y todo el proyecto siempre se planifica con anticipación y, por supuesto, es deseable minimizarlos. Pero la minimización de plazos está limitada por tres parámetros: capacidades técnicas, requisitos tecnológicos y calidad del trabajo. Todo esto debe tenerse en cuenta a la hora de planificar.

La planificación por parámetros de tiempo es un elemento clave de la gestión de proyectos, que incluye varios componentes. Estos componentes son:

• El concepto de gestión de proyectos por parámetros de tiempo.
• Programación de proyectos
• Seguimiento del progreso del trabajo de diseño.
• Análisis y liquidación del avance de obra
• Gestión de proyectos de cierre

A menudo es difícil completar un proyecto a tiempo. La razón de esto es una comprensión confusa de lo que se necesita gestionar exactamente, y la mayoría de los problemas surgen incluso en la etapa de planificación.

El motivo de las discrepancias con el cronograma pueden ser retrasos en las entregas, falta de recursos, etc. Si el alcance y las áreas temáticas del proyecto se definen incorrectamente, se deberán realizar ajustes en el trabajo y el cronograma.

Cuando un directivo se enfrenta a los típicos proyectos repetitivos, conviene determinar con precisión el tiempo y la secuencia de las acciones, aunque en la práctica los proyectos rara vez se repiten.

Si hablamos de las causas de las pérdidas temporales en el proyecto, estas incluyen:

• Gestión y presupuesto de mala calidad.
• Sin plan de contingencia para costos inesperados
• Mala distribución de riesgos entre los participantes del proyecto
• Falta de estructura en el sistema de comunicación.
• Sistema de informes de proyectos difíciles

Y otro componente importante de la gestión de proyectos en términos de parámetros de tiempo es la gestión de los recursos de tiempo personal. Esto es relevante para cada ejecutante y participante del proyecto, pero más importante para el gerente, porque él es responsable del éxito del proyecto, lo que significa que necesita tener tiempo para hacer muchos tipos de trabajo.

Para mejorar la gestión del tiempo personal, es deseable utilizar los llamados formularios. El formulario es una lista de los trabajos necesarios para su realización, indicando los ejecutantes y los plazos. El trabajo de mayor prioridad debe transferirse a bloques temporales del calendario de planificación. El calendario de planificación podría verse así:

Puede agregar eventos no programados o trabajos de menor prioridad a bloques de tiempo vacíos. En los casos en que la cantidad de trabajo más cantidad tiempo, el trabajo se puede programar con varios días de anticipación. Pero no debe abusar de esto, de lo contrario puede haber retrasos en la ejecución de tareas de alta prioridad. Y dado que el trabajo de baja prioridad puede aumentar en prioridad durante los días siguientes, todas las tareas deben completarse de manera oportuna.

Porque necesita establecer correctamente las prioridades y actuar de acuerdo con ellas. El director del proyecto no debe distraerse con tareas secundarias y confusas y postergar la toma de decisiones importantes. También debe ser capaz de delegar autoridad.

Y lo último en lo que nos centraremos en la primera lección son algunos cuestiones de organización.

Organización del trabajo en la planificación de proyectos.

La planificación de proyectos es el proceso de generar decisiones que determinan la secuencia del trabajo y las actividades del proyecto. Desempeña un papel dominante en la gestión de proyectos, representando el comienzo organizativo del proceso de implementación del proyecto.

La planificación del proyecto incluye varias etapas:

• Establecer metas y objetivos
• Cálculo de recursos
• Crear un horario para la duración del trabajo.
• Optimización del horario de trabajo
• Organización de la ejecución de obra.
• Creación de un plan de calendario para aumentar la intensidad laboral del trabajo.
• Control de avance de obra
• Corrección del avance de obra.

El plan de ejecución del proyecto es plan Integral, que contiene un sistema exhaustivo de tareas y objetivos, trabajos detallados, acciones y actividades para lograr el objetivo principal del proyecto. Se debe tener mucho cuidado en la elaboración del plan de implementación, tratando de evitar errores comunes como:

• Establecer metas equivocadas
• Uso de información incompleta
• Ignorar la experiencia pasada
• Ignorar el tema de la disponibilidad de recursos
• Falta de atención a la coordinación de los participantes del proyecto.
• Ignorar la motivación de los artistas
• Excesiva atención a los detalles del plan.
• Hacer un plan por el bien del plan e ignorar el control de seguir el plan

A pesar de lo suficiente un gran número de errores y su especificidad, teniendo en cuenta todos los elementos de planificación que le hemos comentado ayuda a evitarlos. Solo es importante recordar que la planificación del proyecto es una ordenación sistemática de tareas, cuyo propósito es lograr el resultado principal: la implementación del proyecto. Y teniendo en cuenta el hecho de que el plan siempre contiene instrucciones para las acciones y las acciones mismas, puede considerarse con seguridad un estándar o punto de referencia contra el cual se compararán los indicadores reales. Si, como resultado de tales comparaciones, se encuentran discrepancias, es necesario tomar medidas para ajustar el plan.

En la segunda lección, hablaremos sobre otro elemento importante de la gestión de proyectos para un líder: la gestión de equipos. Cuestiones como la composición de los participantes del proyecto, las funciones del director del proyecto, las características de la formación y desarrollo de Grupo de proyecto, signos y composición del equipo, resolución de conflictos y una serie de otros.

Prueba tus conocimientos

Si desea evaluar sus conocimientos sobre el tema de esta lección, puede realizar una breve prueba que consta de varias preguntas. Solo 1 opción puede ser correcta para cada pregunta. Después de seleccionar una de las opciones, el sistema pasa automáticamente a la siguiente pregunta. Los puntos que recibe se ven afectados por la corrección de sus respuestas y el tiempo empleado en pasar. Tenga en cuenta que las preguntas son diferentes cada vez y que las opciones se mezclan.

casa » Útil » Planificación definida estructuralmente. Gestión de proyectos Planificación estructural La planificación estructural incluye. Prueba tus conocimientos