¿Cuál es la esencia de la revolución gerencial silenciosa? Prerrequisitos históricos para el surgimiento de la administración científica. Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión.

LECCIÓN 5

La evolución de la dirección estratégica.

LECCIÓN 4

En su desarrollo, el SM pasó por las siguientes etapas principales:

> primera etapa. 1950-1960 La planificación estratégica era una planificación a largo plazo de la producción y el desarrollo del mercado. Sobre este tiempo planes a largo plazo convertirse en el foco de atención en el desarrollo del comportamiento estratégico de la organización. Hay nuevos enfoques para lograr objetivos en la competencia;

> segunda fase. años 70 Ha cambiado significativamente el significado de la elección estratégica, que ya no era una fijación de los planes de producción a largo plazo, sino una respuesta a la pregunta: “¿Qué hacer con el negocio que ha tenido éxito hasta ahora, pero puede perder su atractivo debido a cambios en las prioridades de los consumidores?”;

> tercera etapa. 1980-1990 El dinamismo del entorno externo ha hecho tan complicada la tarea de adaptarse oportunamente a los cambios que se producen en todas las esferas de la vida pública, que la capacidad de la organización para responder adecuadamente a tal desafío del entorno se ha convertido en la esencia de su “comportamiento estratégico”. La base de las decisiones estratégicas ahora resultó ser la elección de tal comportamiento en el momento actual, que aseguraría la prosperidad de la organización en el futuro;

> cuarta etapa. Primera década del siglo XXI - un fuerte aumento en el factor ambiente externo. Conciencia de la necesidad de desarrollar una estrategia centrada en los cambios en el entorno externo, cuyos elementos son la diversificación, la integración, el desarrollo de nuevos mercados.

D. Campbell y D. Stonehouse tienden a creer que la próxima etapa en el desarrollo de la ciencia administrativa será la "administración del conocimiento". Las principales tareas de esta dirección de gestión:

> creación de nuevos conocimientos que son principalmente de valor comercial;

> formación en conocimientos;

> introducción del conocimiento en los procesos de producción y gestión;

> almacenamiento y protección del conocimiento.

El término "gestión estratégica" se puso en circulación a finales de los años 60-70. siglo 20 para indicar la diferencia entre la gestión del sistema productivo y económico a nivel de producción (“actual”) y su gestión realizada a nivel nivel más alto. La necesidad de corregir tal diferencia se debe a los cambios en las condiciones comerciales, la importancia de cambiar el foco de atención en un negocio particular a la situación de su entorno para responder de manera rápida y adecuada a los cambios que se producen en él. Desarrollo de ideas gestión estratégica se reflejó en las obras de Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Shenbed y Hattei, Irwin y otros.

Las ideas del SM son una manifestación vívida de la "revolución gerencial silenciosa" que comenzó en la economía estadounidense en 1970-1980. Habiendo descubierto la incapacidad de sus gerentes para hacer frente a las crecientes dificultades del entorno externo durante la crisis económica más prolongada de todo el período de posguerra (1973-1981), las corporaciones estadounidenses enfrentaron una crisis en la manejabilidad de sus sistemas económicos. La búsqueda de una salida se llevó a cabo no solo mejorando las habilidades del personal gerencial, sino también a través de la transición a un nuevo "paradigma gerencial", cuya esencia es una cierta desviación del racionalismo gerencial, de la creencia inicial que el éxito de una empresa está determinado por la organización racional de la producción, la reducción de costos mediante la identificación de reservas intraproductivas, el aumento de la productividad laboral y el uso eficiente de todo tipo de recursos.

El nuevo paradigma se basa en:

> basado en enfoques de gestión sistémicos y situacionales: la corporación es vista como un sistema abierto; los principales requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa se encuentran no solo dentro, sino también fuera de ella, es decir. el éxito está asociado con qué tan bien se adapta la empresa al entorno externo: científico y técnico, económico, social, político, etc.;

> sobre el concepto de empresa como sistema social. No solo la naturaleza de las estrategias, el tipo de estructuras organizacionales, los procedimientos de planificación y control, sino también el estilo de liderazgo, las calificaciones de las personas, su comportamiento, la reacción a las innovaciones y los cambios deben analizarse y mejorarse constantemente al construir sistemas de gestión organizacional.

En el marco del "nuevo paradigma", se da especial importancia a los factores cultura organizacional- los valores establecidos en la organización, normas de comportamiento individuales y grupales, actitudes, tipos de interacciones, etc.

En su desarrollo, el SM pasó por las siguientes etapas principales:

Primera etapa. 1950-1960 La planificación estratégica era una planificación a largo plazo de la producción y el desarrollo del mercado. Alrededor de este tiempo, los planes a largo plazo se convirtieron en el foco de atención en el desarrollo del comportamiento estratégico de la organización. Hay nuevos enfoques para lograr objetivos en la competencia;

Segunda fase. años 70 Ha cambiado significativamente el significado de la elección estratégica, que ya no era una fijación de los planes de producción a largo plazo, sino una respuesta a la pregunta: “¿Qué hacer con el negocio que ha tenido éxito hasta ahora, pero puede perder su atractivo debido a cambios en las prioridades de los consumidores?”;

Tercera etapa. 1980-1990 El dinamismo del entorno externo ha hecho tan complicada la tarea de adaptarse oportunamente a los cambios que se producen en todas las esferas de la vida pública, que la capacidad de la organización para responder adecuadamente a tal desafío del entorno se ha convertido en la esencia de su “comportamiento estratégico”. La base de las decisiones estratégicas ahora resultó ser la elección de tal comportamiento en el momento actual, que aseguraría la prosperidad de la organización en el futuro;

Cuarta etapa. Primera década del siglo XXI - un fuerte aumento del factor ambiental. Conciencia de la necesidad de desarrollar una estrategia centrada en los cambios en el entorno externo, cuyos elementos son la diversificación, la integración, el desarrollo de nuevos mercados.

D. Campbell y D. Stonehouse tienden a creer que la próxima etapa en el desarrollo de la ciencia administrativa será la "administración del conocimiento". Las principales tareas de esta dirección de gestión:

Creación de nuevos conocimientos, que son principalmente de valor comercial;

formación en conocimientos;

Introducción del conocimiento en los procesos de producción y gestión;

Almacenamiento y protección del conocimiento.

La "revolución gerencial silenciosa" de principios de la década de 1980

El término "gestión estratégica" se puso en circulación a finales de los años 60-70. siglo 20 para indicar la diferencia entre la gestión del sistema productivo y económico a nivel de producción (“actual”) y su gestión realizada al más alto nivel. La necesidad de corregir tal diferencia se debe a los cambios en las condiciones comerciales, la importancia de cambiar el foco de atención en un negocio particular a la situación de su entorno para responder de manera rápida y adecuada a los cambios que se producen en él. El desarrollo de las ideas de gestión estratégica se reflejó en los trabajos de Frankenhofs, Grantger, Apsoff, Shenbed y Hattei, Irwin y otros.

Las ideas del SM son una manifestación vívida de la "revolución gerencial silenciosa" que comenzó en la economía estadounidense en 1970-1980. Habiendo descubierto la incapacidad de sus gerentes para hacer frente a las crecientes dificultades del entorno externo durante la crisis económica más prolongada de todo el período de posguerra (1973-1981), las corporaciones estadounidenses enfrentaron una crisis en la manejabilidad de sus sistemas económicos. La búsqueda de una salida se llevó a cabo no solo mejorando las habilidades del personal gerencial, sino también a través de la transición a un nuevo "paradigma gerencial", cuya esencia es una cierta desviación del racionalismo gerencial, de la creencia inicial que el éxito de una empresa está determinado por la organización racional de la producción, la reducción de costos mediante la identificación de reservas intraproductivas, el aumento de la productividad laboral y el uso eficiente de todo tipo de recursos.

El nuevo paradigma se basa en:

Basado en enfoques de gestión sistémicos y situacionales: la corporación se considera como un sistema abierto; los principales requisitos previos para el funcionamiento exitoso de la empresa se encuentran no solo dentro, sino también fuera de ella, es decir. el éxito está asociado con qué tan bien se adapta la empresa al entorno externo: científico y técnico, económico, social, político, etc.;

Sobre el concepto de empresa como sistema social. No solo la naturaleza de las estrategias, el tipo de estructuras organizacionales, los procedimientos de planificación y control, sino también el estilo de liderazgo, las calificaciones de las personas, su comportamiento, la reacción a las innovaciones y los cambios deben analizarse y mejorarse constantemente al construir sistemas de gestión organizacional.

En el marco del "nuevo paradigma", se otorga especial importancia a los factores de la cultura organizacional: los valores establecidos en la organización, las normas de comportamiento individuales y grupales, las actitudes, los tipos de interacciones, etc.

La gestión ha experimentado una evolución centenaria en el marco de diversas formaciones socioeconómicas. Las etapas de este desarrollo en la literatura se proponen como revoluciones gerenciales, lo que implica cambios cualitativos significativos en la gestión misma y su lugar en la sociedad.

Primera revolución empresarial ocurrió hace unos siete mil años y se llamó religioso-comercial.

Ya en las sociedades antiguas -Sumer, Egipto y Akkad- hubo una estratificación de la casta superior de sacerdotes, que se produjo porque reformularon a su manera los principios religiosos fundamentales. Si antes los dioses exigían sacrificios humanos, más tarde, según los sacerdotes, necesitaban un sacrificio simbólico. Los dioses quedarán satisfechos si los adoradores se limitan a ofrecer dinero, ganado, aceite, artesanías, etc. El tributo así recaudado de la población (como en el marco del ritual) se acumulaba, se intercambiaba y se ponía en circulación económica. Gracias a la reposición de fondos monetarios, los sacerdotes sumerios se convirtieron en una capa rica e influyente. Se han conservado tablillas de arcilla en las que los sacerdotes de Sumeria llevaban registros legales, históricos y comerciales, comprobaban los cálculos contables, realizaban el suministro, el control y otras funciones, y gestionaban el movimiento de fondos. Y en nuestro tiempo, estas operaciones son procesos de gestión. La apariencia de la escritura es un subproducto de la actividad gerencial de los sacerdotes, ya que era simplemente imposible recordar el creciente volumen de información comercial.

Como resultado de la primera revolución en la gestión, la gestión se configuró como un instrumento de la actividad comercial y religiosa, convirtiéndose gradualmente en un especial institución social y una nueva ocupación.

Segunda revolución en el campo del gobierno tuvo lugar unos mil años después del primero y se asoció con el nombre del rey babilónico Hammurabi (1792-1750 a. C.), quien desarrolló un conjunto de leyes que rigen el estado para regular toda la variedad de relaciones sociales entre diferente grupos sociales población. De acuerdo con estas leyes, se introdujo un estilo secular de gestión, aumentó el control, aumentó la responsabilidad por el desempeño del trabajo. La gestión se llevó a cabo a nivel macroeconómico - el nivel de todo el país. Por lo tanto, la segunda revolución empresarial suele llamarse secular-administrativo.

Hammurabi desarrolló su propio estilo de liderazgo, manteniendo constantemente su imagen de guardián y protector del pueblo. Para aquella época era una innovación indiscutible.

En consecuencia, la esencia de la revolución radica en la transferencia del control de los líderes religiosos a los gobernantes seculares. Característica es la aparición del primer sistema formal de organización y regulación de las relaciones de las personas, la aparición de los primeros brotes de estilo de liderazgo y nuevos métodos de comportamiento motivador.

La tercera revolución empresarial conocido como producción y construcción, ya que implicó la aplicación de métodos de gestión estatal en el ámbito de la producción y la construcción. Este evento está asociado con el nombre de Nabucodonosor II. El rey Nabucodonosor II (605-562 a. C.) no solo fue el autor de los diseños de la Torre de Babel y los Jardines Colgantes de Babilonia, sino que también desarrolló e implementó un sistema control de producción en fábricas textiles y graneros. En las fábricas textiles, Nabucodonosor introdujo el uso de etiquetas de colores, que determinaban la cantidad de hilo que se producía cada semana. Tal método de control hizo posible determinar exactamente cuánto tiempo estuvo un lote particular de materias primas en la fábrica. Tenga en cuenta que esto se aplica fundamentalmente y en moderno industria textil. En la antigua Roma se introdujeron muchas innovaciones administrativas. Los más famosos son el sistema de administración territorial de Diocleciano (243-316) y organización administrativa Iglesia Católica Romana, que utilizó los principios del funcionalismo.

La cuarta revolución empresarial asociado con el nacimiento del capitalismo y el inicio del desarrollo industrial de los países europeos en los siglos XVII-XVIII. Sus principales características son la separación de la gestión de la propiedad y el surgimiento de la gestión profesional. Revolución industrial y nuevos relacionados relaciones públicas tuvo un impacto mucho mayor en la teoría y la práctica de la administración que todas las revoluciones anteriores.

A medida que se desarrolló la industria, en particular superando los límites del primitivo sistema fabril (manufactura), se formó un sistema de capital social. Apareció una nueva forma de propiedad transformada, que ayudó al desarrollo acelerado de la industria, condujo a la separación de la gestión de la producción y el capital, lo que condujo a la transformación de la gestión en una actividad profesional.

La administración comenzó a interpretarse como el proceso de formación de las metas y políticas generales de la empresa. La gestión se entendía entonces como el control sobre la ejecución de los planes. La gerencia y la administración designadas por los accionistas se convirtieron en sus representantes autorizados en la empresa industrial. Con el crecimiento del volumen de producción, la tasa de rotación de capital se aceleró, el volumen y contenido de operaciones bancarias. Ha progresado la esfera de las ventas de los productos, ha aparecido el marketing y se ha convertido en la parte integrante de la dirección. La gestión ya no podía ser eficaz basándose únicamente en el sentido común. Se necesitaron muchos conocimientos especiales, habilidades y habilidades de los especialistas.

En la gestión, sin embargo, las funciones se ampliaban constantemente. Su marco incluyó gradualmente la planificación, el trabajo de oficina, las ventas, las compras, la mejora de la organización, el análisis estadístico de la producción. Apareció y se desarrolló el sistema de formación y ejecución del presupuesto empresarial. Como resultado, cada proceso de manufactura dio lugar a una función independiente y una esfera de actividad de la gestión. La gerencia y la administración desarrollaron e implementaron herramientas especiales para coordinar las actividades del personal, incluido un sistema de toma de decisiones, determinación de los objetivos de la política de la empresa e introducción de una filosofía de gestión.

La cuarta revolución en la gestión marcó la entrada en la arena de una figura completamente nueva: el empresario. La urgente necesidad de calidad. gestión profesional condujo a la formación de un nuevo tipo de "gerente": un gerente contratado.

Quinta revolución empresarial, ocurrido a finales del siglo XIX - principios del XX, se conoce como burocrático. Su base teórica fue el concepto de "burocracia racional", propuesto por M. Weber. Se caracteriza por: la formación de grandes estructuras jerárquicas, la división del trabajo gerencial, la introducción de normas y estándares, la formalización deberes oficiales y responsabilidades gerenciales.

En 1886, Henry R. Towne propuso la idea de que la gestión es un campo de estudio de igual importancia que ingeniería, y requiere el desarrollo de una disciplina científica dentro de la cual la experiencia acumulada se sistematice en principios y teorías. Esto fue una respuesta a las necesidades del desarrollo industrial, que asumió cada vez más características específicas como la producción en masa y la comercialización en masa, la orientación hacia mercados de gran capacidad y la organización a gran escala en forma de poderosas corporaciones y sociedades anónimas. Las empresas gigantes tenían una gran necesidad de organización racional producción y trabajo, en el trabajo claro e interconectado de todos los departamentos y servicios, gerentes y ejecutantes de acuerdo con principios científicos, normas, estándares.

2. Escuela de administración científica
(finales del siglo XIX - años 20 del siglo XX)

La gestión científica fue el primer enfoque en la historia de la teoría de la gestión y está asociada a la búsqueda del uso más productivo de los recursos humanos y materiales. Estos estudios tuvieron su mayor desarrollo a principios del siglo XX, cuando faltaba personal calificado. fuerza de trabajo en Estados Unidos, debido a la urgente necesidad de aumentar la productividad.

Frederick W. Taylor (1856–1915) es considerado el padre de la administración científica. Al tratar de maximizar la producción en una de las empresas, Taylor introdujo el cronometraje en la práctica gerencial, dividiendo las acciones de los trabajadores en movimientos separados y midiendo el tiempo de ejecución de estos movimientos. Luego se analizaron los resultados para diseñar métodos y procedimientos más eficientes. Además, Taylor desarrolló sistema de tarifas salarios de los trabajadores. Introdujo esta innovación para que los trabajadores no tuvieran que preocuparse de que se les pagaría menos si completaban su trabajo demasiado rápido.

Taylor desarrolló su laborioso trabajo aislando y analizando los movimientos individuales de los trabajadores más productivos. Luego, otros trabajadores fueron capacitados para realizar los métodos de trabajo más efectivos. Al introducir su sistema de "más paga por más desempeño" y brindar descansos a los trabajadores, Taylor pudo lograr su primer objetivo en la gerencia: combinar altos salarios con bajos costos de mano de obra.

El sistema de organización científica del trabajo de Taylor, descrito en sus libros "Gestión de fábricas" y "Principios de la gestión científica", se basó en cuatro principios fundamentales:

1. Selección científica y formación de trabajadores.. La eficiencia requería la selección de un trabajador adecuado para cada tipo de trabajo, que tuviera unas habilidades especiales para ello. Se han desarrollado varias pruebas para probar la capacidad de los trabajadores para realizar ciertas actividades.

2. Enfoque científico a la formación de regímenes de trabajo y descanso. El estudio científico del gasto de tiempo, movimiento, esfuerzo debe desarrollarse con el fin de formar y educar al trabajador para la máxima eficiencia.

3. Cooperación entre empleados y administración en la implementación de métodos de organización científica del trabajo.. Los trabajadores deberían estar interesados ​​en aplicar nuevos métodos. Así que Taylor se ofreció a pagar por lo que hicieron y recompensarlos si se pasaban de la raya.

4. Distribución justa de la responsabilidad entre trabajadores y gerentes. El uso eficiente del personal requiere una cooperación amistosa entre los trabajadores y la gerencia.

Otros pioneros de la gestión científica incluyen al matrimonio F.B. (1868-1925) y L. M. Gilbrett (1878-1972), quienes trabajaron juntos para estudiar la fatiga y el movimiento de los trabajadores, así como las formas de mejorar el estado general del trabajador individual.

Según la teoría de F. Gilbrett, el movimiento y la fatiga están directamente relacionados. Cuando se eliminó el movimiento innecesario de las acciones del trabajador, también se eliminó cierta cantidad de fatiga. Esto no solo hizo que el trabajador fuera más eficiente, sino que también se reflejó en su estado general. En su acercamiento, los Gilbreth se pararon en base científica ya que buscaban eliminar actividades inútiles e improductivas en el lugar de trabajo. Analizando estrictamente los componentes del proceso de trabajo, buscaban el único y más forma eficiente trabajar. Por ejemplo, como resultado del estudio del trabajo de los albañiles, F. Gilbrett redujo el número de movimientos básicos que requería este trabajo de dieciséis a ocho.

En nuestro país, las ideas de la gestión científica en las condiciones de formación de un nuevo sistema social y el sistema económico socialista fueron desarrolladas por A.A. Bogdanov (1873–1928), A. K. Gastev (1882–1941), O. A. Yermansky (1866-1941), P.M. Kerzhentsev (1881-1940), E.F. Rozmirovich (1885–1953) y muchos otros científicos y profesionales que trabajaron en varias organizaciones e institutos científicos. Concentraron sus esfuerzos en fundamentar los principios de la gestión de empresas socialistas y en desarrollar nuevos enfoques para la organización del trabajo y la producción. En ese momento, estos eran problemas de suma importancia, directamente relacionados con la formación de un nuevo sistema.

3. Escuela administrativa (clásica)
en gestión (años 20-50 del siglo XX)

La gestión administrativa surgió de la necesidad de controlar y determinar el comportamiento de los empleados en organizaciones grandes y complejas.

Fundadores de la Escuela de Administración, mejor conocida como escuela clasica tener experiencia como líder alta dirección gestión en grandes empresas. Entonces, Henri Fayol dirigía una gran empresa minera de carbón francesa, Lyndall Urwick era consultora de gestión en Inglaterra, etc.

El objetivo de la escuela clásica era crear principios universales de gestión, siguiendo los cuales llevaría a la organización al éxito. Los principios de gestión se consideran como reglas generales reflejando los requisitos para la gestión en determinadas condiciones de desarrollo social. El uso práctico de estas reglas asegura la unidad de enfoques para la formación de sistemas de gestión organizacional.

Estos principios tocaban dos aspectos principales. uno de ellos era desarrollo de un sistema de gestión de organización racional.Al determinar las funciones básicas de un negocio, los representantes de esta escuela estaban seguros de poder determinar La mejor manera división de la organización en divisiones y grupos de trabajo.

Según Fayol, en toda organización se realizan actividades productivas, comerciales, financieras, contables, de seguridad y administrativas. A la última dirección se le dio la mayor importancia para garantizar el éxito de la organización, por lo que la escuela se denominó "administrativa".

La principal contribución de Fayol a la teoría de la gestión fue que consideró la gestión como un proceso universal que consta de varias funciones interrelacionadas, tales como: planificación, organización, mando, coordinación, control.

Fayol formuló catorce principios de gerencia que han sido ampliamente utilizados como guía para administración moderna(Cuadro 2.1).

Desde el punto de vista de Fayol, la gestión no es un talento innato, sino un arte que se puede enseñar.

Tabla 1 Principios de manejo según A. Fayol

En los desarrollos domésticos del mismo período, se prestó mucha atención a la fundamentación de los principios de gestión, teniendo en cuenta las características del sistema económico socialista. El sistema de gestión de cualquier instalación se basaba en principios que tenían en cuenta características de la gestión socialista como la centralización y el control directo de la producción y las actividades económicas de las empresas por agencias gubernamentales. Teniendo en cuenta estos principios, se desarrolló la teoría de funciones, estructuras y procesos de gestión en todos los niveles.

4. Escuela de Relaciones Humanas
y ciencias del comportamiento

La escuela de relaciones humanas que existió en los años 20-50 del siglo XX se centró principalmente en los métodos para establecer relaciones interpersonales. Las mayores autoridades de esta escuela son Mary Parker Follet y Elton Mayo.

El surgimiento de la escuela de relaciones humanas generalmente se asocia con el experimento de Hawthorne, que tuvo lugar en la planta de Western Electric Hawthorne en Cicero, Illinois. Estos estudios se iniciaron para probar el impacto de las condiciones laborales cambiantes en la productividad de los trabajadores.

La primera fase se definió como "experimentos ligeros" (1924-1927). Como resultado del experimento, resultó que no existen relaciones causales directas entre un solo factor ambiental (la iluminación) y la productividad del trabajador.

La moral de los trabajadores se mantuvo alta y la productividad aumentó, ya que los trabajadores sintieron que eran una parte importante del esfuerzo del grupo y participaron en el proceso de toma de decisiones. Este fenómeno ha sido llamado Efecto Hawthorne.

Con base en estas experiencias, Mayo propuso reemplazar el concepto de "trabajador racional" por el concepto de "trabajador social". El experimento encontró que los trabajadores estaban más motivados por las necesidades sociales (como la aprobación del grupo), la satisfacción del trabajo importante realizado y la necesidad de resolver un problema que por incentivos económicos.

La primera en definir la gestión como "realizar el trabajo con la ayuda de otros" fue Mary P. Follet (1868-1933). Argumentó que la distinción jerárquica entre gerentes y subordinados era artificial y oscurecía la asociación natural entre el trabajo y la gerencia. El liderazgo gerencial debe basarse en la excelencia del conocimiento y la habilidad del gerente, y no en las líneas tradicionales de autoridad.

Oliver Sheldon (1894–1951) enfatizó la obligación social de las empresas de tratar a los trabajadores con respeto. También insistió en que además de la producción eficiente de bienes y servicios, las empresas tienen una responsabilidad ética con la sociedad. Por ejemplo, una fábrica que tiene la capacidad técnica para crear un nuevo control de limpieza ambiente debe hacerlo por el bien común, sea o no rentable.

Chester I. Barnard (1886–1961) planteó la cuestión de que las necesidades y objetivos de una organización empresarial deben equilibrarse con las necesidades y objetivos de sus miembros individuales. Si las personas se organizan formalmente para lograr objetivos, pueden desempeñarse mejor que si actúan individualmente. Barnard también reconoció la importancia de los subgrupos informales que se forman dentro de cada organización, y señaló que los gerentes deben tener en cuenta estos grupos al tomar decisiones.

El libro de C. Barnard "Las funciones del administrador" (1938) influyó en gran medida en todo el campo de la gestión. Barnard comienza estableciendo las causas y luego la naturaleza de los sistemas que actúan en concierto. Su lógica es la siguiente:

1. Las limitaciones físicas y biológicas inherentes a los individuos los obligan a cooperar, a trabajar en grupo.

2. La cooperación conduce al surgimiento de sistemas coordinados en los que existen aspectos físicos, biológicos, personales y factores sociales o elementos. La continuación de la cooperación depende de la eficiencia (si asegura el logro de los objetivos) y la eficiencia (si los objetivos se logran con un mínimo de insatisfacción y costos mínimos para los participantes que cooperan).

3. Cualquier sistema coordinado se puede dividir en dos partes: una "organización", que incluye solo las interacciones de las personas en el sistema, y ​​"otros elementos".

4. Las organizaciones, a su vez, se pueden dividir en dos tipos: "formales", es decir, aquellas que establecen interacciones sociales conscientemente coordinadas que tienen un objetivo específico y común, y organizaciones "informales", que significa interacciones sociales, que no tienen en común o un objetivo común conscientemente coordinado.

5. Puede existir una organización formal si las personas: a) pueden comunicarse entre sí; b) estar de acuerdo en contribuir a la acción del grupo, yc) tener un propósito común consciente.

6. Cada organización formal debe incluir los siguientes elementos: a) un sistema de operación; b) un sistema de incentivos eficaz y eficiente que animará a las personas a contribuir a la acción del grupo; c) un sistema de poder ("autoridad"), que inclina a los miembros del grupo a estar de acuerdo con las decisiones de los administradores; d) un sistema de toma de decisiones lógica.

7. Las funciones del administrador en esta organización formal son las siguientes: a) mantener la comunicación organizacional a través de estructura organizativa más personal leal, responsable y capaz, así como una adecuada "organización informal" administrativa; b) asegurar las actividades de las secciones más importantes por las fuerzas de los individuos incluidos en la organización; c) una definición formulada de la meta (es decir, planificación).

8. Las funciones administrativas entran en este proceso a través de las actividades del administrador de la organización como un todo y al encontrar el equilibrio óptimo entre fuerzas y eventos opuestos.

9. Para que el administrador funcione con éxito, debe ser capaz de asumir la plena responsabilidad de sus acciones. Según Barnard, la cooperación con los empleados es un proceso creativo, por lo que el líder debe poder liderar.

Centrarse directamente en los propios trabajadores coincidió con el nacimiento de Psicología Industrial. Una figura destacada en la primera fase de este movimiento fue Hugo Münsterberg (1863-1916). En su libro Psicología y eficiencia industrial, publicado por primera vez en 1912, Münsterberg propuso métodos para seleccionar personas cuyas cualidades mentales los hicieran más aptos para el trabajo que tenían por delante. Su mérito es también la determinación de las condiciones psicológicas que permitan obtener del trabajo de cada persona el resultado más satisfactorio.

Las propuestas de Münsterberg eventualmente llevaron a pruebas destinadas a determinar las inclinaciones de los trabajadores en varios campos.

El enfoque conductista se centró más en los sentimientos y pensamientos de los trabajadores que los enfoques clásicos. El desarrollo de ciencias como la psicología y la sociología, y la mejora de los métodos de investigación después de la Segunda Guerra Mundial, hicieron que el estudio del comportamiento en el lugar de trabajo fuera más estrictamente científico. Entre las figuras más importantes del período posterior en el desarrollo de la dirección conductual (conductual), se pueden mencionar, en primer lugar, Chris Argyris, Rensis Likert, Douglas McGregor y Frederick Herzberg. Estos investigadores estudiaron varios aspectos interacción social, motivación, naturaleza del poder y la autoridad, estructura organizacional, comunicación en las organizaciones, liderazgo, cambios en el contenido del trabajo y la calidad de la vida laboral.

En la más en términos generales El objetivo principal de esta escuela era aumentar la eficiencia de la organización mediante el aumento de la eficiencia de sus recursos humanos.

La contribución más importante del enfoque conductual ha sido la mayor comprensión de la motivación humana, el comportamiento de los trabajadores en grupos, las relaciones personales en el trabajo, la satisfacción laboral.

El enfoque conductual fue tan popular que cubrió casi por completo todo el campo de la gestión en los años 60 del siglo XX. Su principal postulado fue que la aplicación correcta de la ciencia del comportamiento siempre aumentará la eficiencia tanto del empleado individual como de la organización como un todo. Sin embargo, a pesar de muchos resultados positivos importantes, el enfoque conductista a veces ha demostrado ser insostenible en situaciones que difieren de las investigadas por sus seguidores.

El surgimiento de la gestión en este siglo podría ser un punto de inflexión en la historia.

Drucker

La esencia y la necesidad de la gestión.

La palabra inglesa "management" tiene sus raíces en la palabra griega "manus", que significa "mano, fuerza". Originalmente, pertenecía al campo del manejo de animales y significaba el arte de manejar caballos. Hoy en día, la palabra "gerencia" se identifica con la capacidad de liderar, tomar las decisiones correctas y significa el campo de la ciencia y la práctica de la dirección de personas y organizaciones.

El concepto de "gerencia" (inglés "manade") se ha transformado y refleja la variedad de requisitos para la gestión como un arte de hacer negocios (business), estilo de trabajo y la capacidad de lograr un alto rendimiento en un entorno competitivo.

La gestión es un tipo de gestión científica y práctica, es decir, gestión de personas y producción, que nos permite resolver las tareas de la manera más humana y económica.

La administración es un sistema de planificación, previsión y organización de producción, venta de productos y servicios con fines lucrativos.

La administración es el arte de hacer negocios, administrar un objeto particular, es la posesión de habilidades profesionales con la ayuda de principios de administración efectivos, un sentido de propiedad, combinado con una actitud sensible y solidaria hacia las personas y el uso de técnicas que hacen es posible excluir la administración estricta, al tiempo que se logra el cumplimiento exitoso de los objetivos establecidos.

gerente que tiene conocimientos profesionales para la organización y dirección de la producción, se llama gerente.

Se imponen ciertos requisitos al gerente (Fig. 2.1).

Arroz. 2.1. Requisitos para un gerente

Un ejemplo de un gerente talentoso es un estadounidense Lee Iacocca. A principios de la década de 1980 este “superhéroe de los negocios” salvó del colapso a la empresa automotriz Chrysler. Lee Iacocca ha demostrado ser un verdadero innovador en marketing. Tomó poco del conjunto tradicional de recetas gerenciales, apoyándose en su experiencia e intuición como gerente de negocios y empresario. Formularon las características gestión eficaz, en otras palabras, la filosofía de gestión (Cuadro 2.1).

Tabla 2.1

Filosofía de la gestión (por Lee Jaccock)

Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión.

El concepto de "gestión científica" fue presentado por un representante de las empresas de transporte estadounidenses. luis brandeis en 1910

Teórico en el campo de la gestión 30 - 40-s. siglo 20 lutero gyulik Señaló que la gestión se convierte en una ciencia, ya que estudia sistemáticamente los fenómenos, buscando comprender por qué y cómo las personas trabajan juntas para lograr ciertos objetivos y para que estos sistemas de cooperación sean más útiles para la humanidad.

Esencialmente, el primer gerente fue el industrial inglés Robert Owen. En su hilandería de New Lanark (Escocia) en 1820, Owen resolvió por primera vez las cuestiones de la productividad y motivación del trabajo, la relación del trabajador con la empresa y el proceso de trabajo. El gerente se ha convertido en una figura real.

Se considera que el primer libro de texto sobre administración es el libro de un profesor inglés de matemáticas, ingeniero y empresario. charles bebe"La economía de la maquinaria y la producción" (1832).

El fundador de la escuela clásica de administración, y de la administración en general, es franklin taylor, expuso sus puntos de vista en sus obras Organización científica trabajo” (1912), “Fundamentos científicos de la organización empresas industriales"Taylor sobre el taylorismo". A Taylor se le ocurrió la idea de organizar el trabajo de tal manera que las reglas y leyes desarrolladas reemplazaran los juicios personales del trabajador individual. El papel del gerente, que puede determinar cómo y en qué medida hacer este o aquel trabajo para el ejecutante, se ha incrementado significativamente.

Taylor vio la gestión como el arte de saber exactamente qué hacer y cómo hacerlo de la mejor manera y más económica.

Taylor formuló lo siguiente funciones, elementos y principios de la administración científica(Fig. 2.2 - 2.4).

Teóricamente, el trabajo de F. Taylor fue corroborado por un ingeniero sociológico. Max Weber. Presentó los requisitos previos de que un orden estricto, respaldado por las reglas pertinentes, es lo más metodo efectivo trabajar. Toda la organización, creía Weber, puede descomponerse en sus partes componentes, el trabajo de cada uno de ellos puede normalizarse, incluidas las funciones y la cantidad de gerentes. Tal división del trabajo especializa al personal y construye una organización sobre una base lineal, es decir, Todos son responsables de sus acciones solo ante el superior. Este es el significado del sistema burocrático de M. Weber. En los niveles superiores de gestión, se recomendó el principio de combinar poder y responsabilidad, cuando al gerente se le otorgaban poderes estrictamente limitados y una responsabilidad predeterminada, que los gerentes no podían violar (Fig. 2.5).

Arroz. 2.2. Función directiva (según F. Taylor)

Arroz. 2.3. Elementos de la gestión (según F. Taylor)

Arroz. 2.4. Principios de gestión (según F. Taylor)

Arroz. 2.5. Principios de gestión (según M. Weber)

Arroz. 2.6. Funciones directivas (según A. Fayol)

El desarrollo de las ideas de F. Taylor fue continuado por el ingeniero francés Enrique Fayol. En su libro General y gestión industrial"(1916) dividió todas las operaciones de la empresa en grupos:

• técnico (producción, procesamiento);
• comercial (compra, venta, permuta);
• financiera (recaudación de capital y su uso efectivo);
• seguros (protección de bienes y personalidad);
• contabilidad (contabilidad, estadísticas, inventario);
• administrativo

y determinó la importancia relativa de estas operaciones para el personal y la empresa (Cuadro 2.1)

Según Fayol, administrar es llevar la empresa a la meta, tratando de hacer el mejor uso de sus recursos, asegurando el correcto curso de seis operaciones, la última de las cuales Fayol se refiere a la administración.

Fayol destacó las funciones de gestión, que hoy en día subyacen a esta ciencia (Fig. 2.6).

A. Fayol también dio características generales manejo funcional (Fig. 2.7).

Las disposiciones descritas anteriormente caracterizan la primera etapa del desarrollo de la gestión: administracion de Negocios(Figura 2.8).

En los años 20 - 30. siglo 20 en Estados Unidos se realizaron estudios teóricos de las relaciones humanas en la producción, que fueron el primer intento de concentrar la gestión en el factor humano. El objetivo principal del desarrollo fue estudiar el comportamiento humano en el entorno de producción y la dependencia de la productividad laboral del estado moral y psicológico del ejecutante. Esta idea subyace a la segunda etapa del desarrollo de la gestión: la gestión de los recursos humanos.

Tabla 2.1

El fundador de la segunda etapa es Enrique Mayo, quien estudió la dependencia de la productividad laboral en el nivel de iluminación del lugar de trabajo. Aquí están sus hallazgos:

Arroz. 2.7. Principios de gestión (según A. Fayol)

• el hombre es un "animal social";
• jerarquía rígida de subordinación, la formalización de los procesos organizacionales no son compatibles con la naturaleza humana;
• resolver el problema de una persona es asunto de empresarios.

El comportamiento humano en el entorno de producción fue estudiado por D. Karnesh, M. Small, M.A. Robert, M. Woodcock, D. Francis y otros De los científicos soviéticos (1920, URSS), los trabajos de A.K. Gasteva: "El trabajador que controla la máquina es el director de la empresa, que se conoce con el nombre de la máquina (máquina, herramienta)".

Arroz. 2.8. La primera etapa del desarrollo de la gestión.

Las opiniones de E. Mayo y sus seguidores se desarrollaron más en los trabajos david macgregor, cuyo contenido se presenta en el apartado 6 de este manual.

La tercera etapa del desarrollo gerencial está asociada con el nombre Pablo dupont, quien señaló que para el desarrollo exitoso de un negocio, es necesario enfocarse en el consumidor, y cualquier empresa debe ser considerada como un sistema abierto, no cerrado. La idea de la gestión comercial es un enfoque en la maximización de las ganancias y la flexibilidad para satisfacer las necesidades del comprador.

Hay dos enfoques del proceso de gestión empresarial, el primer enfoque, funcional, consiste en la división de las funciones de gestión, que incluyen la planificación, la toma de decisiones de gestión, la organización, la dotación de personal, la comunicación eficaz, la estimulación, el liderazgo, el control.

El segundo enfoque, basado en roles, es más moderno y se enfoca en los roles gerenciales. Las funciones de gestión son el resultado de para qué sirve la gestión, y los roles son los medios para lograr estos resultados. En los 1970s investigador Henry Mintzberg identificó diez roles gerenciales de un alto gerente (Tabla 2.2).

Cualquier negocio que use un enfoque tanto funcional como basado en roles tendrá éxito si se enfoca en encontrar y desarrollar personas que:

Contenido

La esencia de las actividades de gestión……………………………… 2
El concepto de gestión de categorías…………………………………………. 3
Cambio de paradigma de gestión; gestión en el contexto de transición a un modelo de economía de mercado………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………
Características comparativas de los conceptos: gerente, empresario, empresa……………………………………………………………………………… 7
Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. Metodología para el estudio de la gestión, diversos enfoques: tradicional /selección de escuelas/, procesual, sistémico, situacional…………………………………….. 9
Gerente en la organización: rol, funciones principales……………….. 17
Características de una empresa en particular, su posición en el mercado. Misión, los principales objetivos de su empresa. Gerentes en su organización: áreas, tareas de sus actividades…………………………. 19
Bibliografía. ...……………………………………………………... 22

La esencia de la actividad directiva.
Como ejemplo convincente, que confirma que es bastante difícil ver lo común en el trabajo de todos los líderes, se puede señalar la esencia del trabajo de gestión, que es el trabajo de gestión en la práctica cotidiana. La mayoría de las personas y los propios líderes - practicantes creen que el trabajo rutinario del gerente de la tienda no es muy diferente del trabajo de aquellos a quienes él supervisa. Esto parece razonable si se considera que interactúan constantemente y reciben casi la misma remuneración por su trabajo. El trabajo de un capataz de tienda tiene mucho más que ver con el trabajo de un presidente de la empresa que con el trabajo de las personas que están bajo su control. Mintzberg, quien resumió investigaciones anteriores y realizó un estudio sobre el trabajo de 5 altos directivos, señala en su libro The Nature of Managerial Work :
“Casi todo el trabajo en la sociedad requiere especialización y concentración. Los operadores de máquinas, habiendo dominado la técnica de hacer una pieza en una máquina, pueden pasar muchas semanas haciendo esta operación durante muchas semanas, los ingenieros y programadores pasan meses desarrollando un puente o un programa de computadora. El líder, sin embargo, no tiene derecho a esperar tal homogeneidad en su trabajo. Más bien, se caracterizará por la corta duración, diversidad y fragmentación de las actividades realizadas. Guest, según cuya investigación los artesanos realizan un promedio de 583 operaciones de manejo diferentes por día, señala: “Es interesante notar que las características del trabajo del maestro, incluida la diversidad, la discontinuidad en las acciones realizadas y su fragmentación, son diametralmente opuesto al trabajo de muchos mecánicos, trabajadores del tiempo, cuyo trabajo es muy aerodinámico, repetitivo, ininterrumpido y llevado a cabo en un ritmo constante, constante e invariable de un transportador en movimiento”.

El concepto de la gestión de categorías.
Para que una organización logre sus objetivos, sus tareas deben estar coordinadas. Por lo tanto, la gestiónes una actividad esencial para la organización. Es una parte integral de cualquier actividad humana que, en un grado u otro, necesita ser coordinada.
Los filósofos de la antigüedad creían que la causa de la difícil situación de la sociedad, por regla general, es la falta de una gestión adecuada o la violación de la antigüedad entre las personas.
La palabra inglesa "management" proviene de la raíz de la palabra latina "manus" - mano; originalmente pertenecía al campo del manejo de animales y significaba el arte de controlar los caballos. Posteriormente, esta palabra se trasladó al ámbito de la actividad humana y pasó a denotar el campo de la ciencia y la práctica de la dirección de personas y organizaciones.
El concepto de "gestión" tiene un carácter interdisciplinario y la semántica de esta palabra es muy compleja. El Fundamental Oxford English Dictionary define la gestión de la siguiente manera:

Manera, manera de comunicarse con las personas.
El poder y el arte de administrar.
Un tipo especial de habilidad y habilidades administrativas.
Órgano de gobierno, unidad administrativa.

Características comparativas de los conceptos gerente, emprendedor, empresa.
El término emprendedor (introducido por el economista francés Richard Cantillon) es una persona que asume el riesgo asociado con la organización de una nueva empresa o el desarrollo de una nueva idea, un nuevo producto o un nuevo tipo de servicio ofrecido a la sociedad. Las palabras "emprendedor" y "gerente" no son sinónimos. Los cimientos de la industria estadounidense fueron puestos por un puñado de empresarios audaces a fines del siglo XIX y principios del XX. Sus nombres son: John Rockefeller (petróleo), Morgan (acero y banca), Andrew Mellon (aluminio), Andrew Carnegie (acero), Ford (automóviles). Nombres de empresarios destacados de las últimas décadas: J. Paul Getty (petróleo), Hunt (industria alimentaria), Edwin X. Land (Polaroid Corporation), John D. MacArthur (seguros). Miles de personas que inician nuevos negocios cada año juegan un papel clave en la economía. Las pequeñas empresas de naturaleza empresarial desempeñan un papel fundamental en la economía estadounidense. Según Nesbitt, 10,8 millones del total de 11 millones de Estados Unidos son pequeñas empresas que emplean al 60% de la fuerza laboral. Además, para el período 1972-1979. el número de superpequeñas empresas por cuenta propia aumentó en un 25 %. El espíritu empresarial, en términos del concepto, no se limita a los negocios. Formas innovadoras Los controles introducidos por el general W. O. Grich en el Grupo de Fuerzas Tácticas de la Fuerza Aérea de EE. UU. lo convirtieron de un servicio ineficaz que sufría de graves deficiencias y errores en un modelo de excelencia militar, y en solo seis años y medio.
Todos los empresarios participan activamente en la formación de los objetivos de la organización y la gestionan al inicio de sus actividades, todos ellos pueden ser considerados gerentes. Algunos tienen éxito en sus actividades de gestión, no sólo al comienzo del desarrollo de la empresa, sino también durante el largo período de funcionamiento de la empresa. Aunque Ray Kroc compró el nombre de McDonald's en lugar de iniciar su propia nueva empresa, su movimiento empresarial para industrializar la cocina de hamburguesas revolucionó el negocio de los servicios de comida rápida. Esta y muchas otras técnicas de gestión innovadoras introducidas cuando Kroc estaba al frente de McDonald's la llevaron al éxito. A menudo, sin embargo, características tales como la asunción de riesgos personales, la respuesta a las oportunidades financieras y la voluntad de trabajar mucho y duro, es decir, todos los que tradicionalmente se consideran rasgos de un buen emprendedor no son necesariamente indicativos de la capacidad para gestionar con eficacia organización a medida que crece. Es posible que algunos empresarios no tengan la capacidad de realizar funciones gerenciales de manera efectiva, como planificar, organizar, motivar y controlar. El autor del estudio, que compara las características de un empresario exitoso y un gerente exitoso, concluye: “Los líderes empresariales exitosos pudieron llevar a la organización a una situación no estructurada y ver la esencia de su organización. Tales líderes son capaces de tomar decisiones. Los empresarios no vieron esto.” Un líder empresarial exitoso mostró una actitud positiva hacia las autoridades, y un empresario, que no quiere reconocer, obedecer a la autoridad, muestra una incapacidad para trabajar bajo dirección y, como resultado, busca evitar tal situación. Por lo tanto, no hay nada extraño en el hecho de que un destacado empresario se convierta en un gerente ineficaz. Como resultado, la organización creada por el empresario puede incluso desmoronarse. Las investigaciones muestran que, en la práctica, la mayoría de los nuevos emprendimientos comerciales fracasan, y la causa fundamental es un liderazgo deficiente. Si la organización tiene suerte, un buen líder estará al mando antes de que se derrumbe. Sears, por ejemplo, no se convirtió en un minorista gigante mientras estuvo a cargo de sus fundadores, quienes le dieron su nombre. Rosenwald, que compró Sears al borde del colapso, la convirtió en líder de su industria a través de políticas innovadoras de gestión y marketing.

Desarrollo de la teoría y la práctica de la gestión. Metodología para el estudio de la gestión, varios enfoques: tradicional /selección de escuelas/, procesual, sistémico, situacional.
La historia del desarrollo de la gestión identifica las siguientes etapas principales de desarrollo:
Primera revolución empresarial ocurrió en el año 3000 a. C., cuando las sacerdotisas sumerias que regulaban el intercambio de diversos bienes aprendieron a registrar el resultado de transacciones exitosas, es decir, hay comerciantes y los primeros hombres de negocios que manejaban sus negocios para beneficio personal.
Segunda revolución empresarial, reflejaba la necesidad de establecer reglas generales ya para toda la sociedad, las cuales fueron publicadas por el rey babilonio Hamurabia en 1750 aC, como un conjunto de leyes que regían el estado, protegían a sus ciudadanos y limitaban la arbitrariedad de propietarios y funcionarios.
La tercera revolución empresarial se produjo después de 1.200 años, lo que llevó a la combinación de métodos de gestión estatal con el control de las actividades en la construcción y la producción, destacándose así por primera vez y convirtiéndose en una gestión sectorial especial.
El nacimiento del capitalismo y el comienzo del progreso industrial en la civilización europea exigieron un cambio en las reglas y métodos de gestión en todas las esferas de la vida pública. cuarta revolución empresarial, como una separación de la gestión de las organizaciones de los propietarios, que comenzaron a contratar gerentes para sus plantas, fábricas, bancos. Así, la gestión se destacó de la actividad gerencial general como un tipo de actividad profesional independiente de los gerentes contratados.
A finales del siglo XIX principios del siglo XX. Surgieron organizaciones muy grandes y engorrosas (fideicomisos, sindicatos), ineficientes en la gestión, que a menudo llevaron a situaciones de crisis en las economías de países enteros. Sucedió quinta revolución empresarial llamado burocrático. Fue en este momento que se formaron nuevas reglas y métodos de gestión burocrática basados ​​en la división del trabajo entre diferentes niveles y áreas de gestión, descripciones de puestos, la introducción de normas y estándares, así como la responsabilidad personal de cada uno por el resultado. de su trabajo Sin embargo, la gestión burocrática rígida perdió gradualmente su éxito, el racionalismo extremo de las escuelas clásicas frenó las fuerzas creativas de los colectivos laborales.
Han surgido nuevas escuelas de sistemas y enfoques situacionales que han llevado a sexto - revolución gerencial "silenciosa" en la segunda mitad del siglo XX.
La gestión moderna utiliza la previsión de cambios en el sistema de valores y condiciones ambientales y, sobre esta base, aplica soluciones flexibles de emergencia no estándar. Con este fin, las organizaciones recurren cada vez más a métodos de planificación y gestión estratégica.
Escuelas Mayores de Administración.
El desarrollo de la práctica de gestión ha planteado con fuerza la cuestión de la necesidad de fundamentar las cuestiones de fundamentación teórica de las cuestiones relacionadas con la práctica de gestión.
Por primera vez, el ingeniero estadounidense Frederick Taylor (1856-1917), autor de la obra "Fundamentos de la gestión científica" (1911), resumió la experiencia de gestión mundial de siglos y creó la gestión científica.
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