Principios básicos de la presupuestación. Fundamentos de la presupuestación. Hacia una presupuestación eficaz

El sistema de presupuestación es un complejo organizativo y económico, representado por una serie de atributos especiales introducidos en el sistema de gestión empresarial. Los más importantes de ellos son:

- el uso de portadores especiales de información de gestión - presupuestos;

- asignación divisiones estructurales estado de las unidades de negocio (centros de responsabilidad financiera - FRC);

– un alto nivel de descentralización de la gestión empresarial.

Tradicionalmente, el presupuesto se entendía como un plan financiero, que tiene la forma de un balance, en el que los costos son consistentes con los ingresos. Sin embargo, en el sistema de presupuestación empresarial, esta categoría ha adquirido un contenido semántico más amplio. A menudo, el presupuesto se entiende como cualquier documento que refleja cualquier aspecto de la actividad en el proceso de cumplimiento de la misión de la empresa. El presupuesto marca la dirección de la actividad. También refleja los resultados reales de estas actividades. La idea principal implementada por el sistema de presupuestación es la combinación de gestión estratégica a nivel de empresa y descentralización gestión operativa a nivel de sus divisiones.

La descentralización de la gestión empresarial cuando se utiliza el sistema de presupuestación significa:

- delegación de poderes de gestión (respectivamente, responsabilidad) a enlaces de nivel inferior;

– aumentar la independencia económica de estas unidades;

- dotar a los enlaces de ciertas propiedades necesarias para resolver las tareas a las que se enfrentan;

- asignación a los enlaces de los costes asociados a sus actividades; “arreglar” significa hacer que estos costos sean ampliamente manejables;

– asignar a las divisiones una parte de los ingresos que reciben;

– enajenación de parte de los ingresos recibidos por cada división para financiar las actividades de las divisiones que no pueden recibir tales ingresos del exterior;

- la primacía de la misión de la empresa sobre los objetivos de las unidades individuales. El grado de posibilidad de intervención de los niveles superiores en las actividades de los niveles inferiores determina el nivel de centralización de la gestión.

Los principales elementos del sistema presupuestario.

Los principales elementos del sistema presupuestario son los ingresos, los costos, el resultado financiero (déficit o superávit), los principios de construcción sistema presupuestario.

Ingresos presupuestarios - fondos recibidos de forma gratuita e irrevocable a disposición del CFD correspondiente - el centro de ganancias o ingresos. Renta fija - renta que se recibe íntegramente en el presupuesto correspondiente. Los ingresos regulatorios son fondos transferidos de un presupuesto a otro:

- subsidios - fondos transferidos a título gratuito e irrevocable para compensar el déficit;

- subvención: fondos transferidos de forma gratuita e irrevocable para la implementación de ciertos gastos específicos;

- subsidio - fondos transferidos en términos de financiación compartida de gastos específicos.

Los gastos presupuestarios son fondos asignados para soporte financiero tareas y funciones del sujeto de la gestión.

Un déficit presupuestario es un exceso de gastos presupuestarios sobre sus ingresos.

El secuestro de gastos es una reducción regular de todas las partidas de gastos (excepto las protegidas) en caso de amenaza de déficit presupuestario.

Un superávit presupuestario es un exceso de los ingresos presupuestarios sobre los gastos.

Clasificación presupuestaria: una agrupación económica sistematizada de los ingresos y gastos presupuestarios de acuerdo con características homogéneas. El sistema de presupuestos empresariales se basa en los siguientes principios:

- unidad del sistema presupuestario;

- diferenciación de ingresos y gastos entre los niveles del sistema presupuestario;

- independencia de los presupuestos;

- integridad de la reflexión de los ingresos y gastos del presupuesto;

- equilibrar el presupuesto;

- falta de déficit presupuestario;

- eficiencia y economía en el uso de los fondos presupuestarios;

– cobertura general (agregada) de los gastos presupuestarios;

- la credibilidad del presupuesto.

Al construir un sistema de presupuestación, debe recordarse que planificacion Financiera estrechamente conectado y basado en la comercialización, la producción y otros planes de la empresa, sujeto a la misión y la estrategia general de la empresa: ningún pronóstico financiero tendrá valor práctico hasta que se hayan elaborado las decisiones de producción y comercialización.

Principios para construir un sistema presupuestario

El principio de la unidad del sistema presupuestario significa la unidad de los siguientes elementos: marco normativo; formas de documentación presupuestaria; sanciones e incentivos; metodología para la formación y uso de los fondos presupuestarios.

El principio de delimitación de ingresos y gastos entre presupuestos individuales significa asignar los tipos relevantes de ingresos (total o parcialmente) y la autoridad para realizar gastos a las entidades de gestión correspondientes.

El principio de independencia de los presupuestos significa:

– el derecho de las entidades de gestión individuales a llevar a cabo el proceso presupuestario de forma independiente;

- la presencia de fuentes propias de ingresos para los presupuestos de cada sujeto de gestión, determinadas de acuerdo con la metodología para la formación del presupuesto de la empresa;

- el derecho de las entidades de gestión a determinar de forma independiente las direcciones de gasto de los fondos de los presupuestos correspondientes de acuerdo con la metodología actual;

- la inadmisibilidad de la retirada de los ingresos recibidos adicionalmente en el curso de la ejecución del presupuesto, el exceso de ingresos sobre el

movimientos presupuestarios y ahorros en gastos presupuestarios.

El principio de integridad de la reflexión de los ingresos y gastos de los presupuestos significa que todos los ingresos y gastos de un sujeto de gestión están sujetos a reflejo en su presupuesto.

El principio de equilibrio presupuestario implica que el volumen de los gastos presupuestados debe corresponder al volumen total de los ingresos presupuestarios y de las entradas de las fuentes de financiación de su déficit.

El principio de eficiencia y economía en el uso de los fondos presupuestarios implica que, al elaborar y ejecutar los presupuestos, las entidades de gestión correspondientes deben partir de la necesidad de lograr los resultados deseados utilizando la menor cantidad de fondos o lograr mejor resultado utilizando la cantidad de fondos determinada por el presupuesto.

El principio de cobertura de costes comunes implica que los costes presupuestarios de todos los centros de responsabilidad financiera deben ser cubiertos por la cantidad total ingresos de la empresa.

El principio de fiabilidad del presupuesto significa la fiabilidad de los indicadores del pronóstico del desarrollo socioeconómico de la empresa, el cálculo realista de los ingresos y gastos del presupuesto.

Factores para aumentar la eficiencia de la producción al implementar un sistema de presupuestación

El propósito de introducir un sistema de presupuestación es aumentar la eficiencia de la empresa. El criterio de eficiencia es el exceso de los ingresos de la empresa sobre sus costos en el desempeño de las funciones asignadas a la empresa (su misión).

La eficiencia de la empresa durante la transición a un sistema presupuestario aumenta debido a los siguientes factores:

1. Todo el conjunto de flujos financieros asociados a la formación de ingresos y gastos se reduce a un único balance. Se está resolviendo el problema de su coordinación a nivel tanto de la empresa como de sus divisiones individuales. Crea total claridad sobre cómo aparece cada rublo del presupuesto en la empresa, cómo se mueve y se utiliza.

2. La asignación de presupuestos a los departamentos transfiere gran parte de la responsabilidad del nivel salarios empleados desde el director de la empresa hasta los jefes de estos departamentos.

3. Se implementa el principio de interés material de todo el personal en los resultados del trabajo de su unidad y la empresa en su conjunto. La nómina real de la unidad se calcula al final del período presupuestario sobre una base residual como la parte no utilizada de su límite de gasto. El límite aumenta con el crecimiento de los ingresos. Se vuelve rentable aumentar los ingresos y reducir los costos, ya que esto aumentará los salarios.

4. El proceso presupuestario implementa en la empresa todas las funciones de gestión financiera, a saber, planificación, organización, motivación, contabilidad, análisis y regulación. Además, la gestión financiera se realiza en tiempo real.

5. Se hace posible enfocar la política financiera en la solución de problemas específicos. Por ejemplo, una empresa en una situación difícil situación financiera, puede formar la base del presupuesto fondos necesarios y un cronograma de pago de sus cuentas por pagar vencidas.

6. La base de la planificación financiera es un plan para la producción de productos, materiales, técnicos y dotación de personal. El sistema de presupuestación se convierte en la base para la gestión integrada de todas las áreas de la empresa.

sistema de presupuesto empresarial

La estructura presupuestaria de una empresa son los principios organizacionales para construir un sistema presupuestario, su estructura, la relación de los presupuestos combinados en ella.

El sistema presupuestario de una empresa es un conjunto de presupuestos basados ​​en la producción, las relaciones económicas y la estructura estructural de una empresa, regulados por su reglamento interno. Presupuesto consolidado: un resumen de todos los presupuestos utilizados en el sistema presupuestario de la empresa. El presupuesto consolidado incluye el presupuesto de la empresa en su conjunto y los presupuestos de las entidades de gestión individuales dentro de ella.

El sistema de presupuestos empresariales se puede complementar con los siguientes aspectos de la clasificación de documentos presupuestarios:

– por finalidad funcional: presupuesto inmobiliario, presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de tráfico Dinero, presupuesto operativo;

- en relación con el nivel de integración de la información de gestión: el presupuesto del centro contable primario, el presupuesto consolidado;

- según el intervalo de tiempo: presupuesto estratégico, presupuesto operativo;

- según la etapa del proceso presupuestario: presupuesto planificado, presupuesto real (ejecutado).

Por lo general, a nivel de empresa, los principales documentos presupuestarios son:

1. Balance (presupuesto de la propiedad) - formulario 1 Estados financieros empresas

2. Estado de pérdidas y ganancias (presupuesto de ingresos y gastos): formulario 2 de los estados financieros de la empresa.

3. Estado de flujo de efectivo (presupuesto de flujo de efectivo): formulario 4 de los estados financieros de la empresa.

El presupuesto para la producción y las actividades económicas (operativas) de una empresa es un documento que refleja la producción y venta de productos, otros resultados de producción (no está incluido en los informes oficiales, se desarrolla de forma arbitraria). El presupuesto de producción y actividades económicas de la empresa se transforma en un sistema de presupuestos para las actividades operativas de los centros de responsabilidad financiera.

Implementación del sistema de presupuestación

El sistema que implementa la gestión del presupuesto de una empresa incluye las siguientes partes: económica, organizativa, informativa, informática.

La parte económica del sistema de apoyo está representada por cierto mecanismo económico que opera dentro de la empresa. Este mecanismo implica:

- asignar cierta propiedad a las divisiones de la empresa, otorgando los derechos para administrar esta propiedad, ingresos y gastos;

– aplicación de métodos especiales de distribución de ingresos y formación de costos;

– uso de métodos de estímulo económico.

El presupuesto requiere una cantidad significativa de información reglamentaria- tasas de consumo, precios, tarifas, etc. Para obtenerlo, una preparación importante trabajo analítico, durante el cual se realiza un inventario exhaustivo de los ingresos y gastos de la empresa, se identifican las reservas y pérdidas.

El apoyo organizativo incluye una modificación de la estructura organizativa de la gestión empresarial y un cambio en su flujo de trabajo. Al mismo tiempo, la implementación del sistema generalmente no requiere una reestructuración radical de la estructura organizacional. En esta área, los requisitos mínimos son los siguientes:

- a cada división se le asigna el estado: "centro de ingresos", "centro de beneficios", "centro de costes", etc.;

- se crea una unidad que opera el sistema de gestión presupuestaria (centro financiero y de liquidación, tesorería, etc.);

- el jefe de esta unidad está investido de los poderes del subdirector de la empresa.

El esquema de flujo de trabajo empresarial cambia de la siguiente manera:

- se introducen nuevos documentos - planes obligatorios de ingresos y gastos;

- todos los tipos de costos reales de la empresa se comparan con el presupuesto antes de que se ejecuten.

La parte informática del software incluye:

- Computadoras personales;

– entorno de soporte lógico universal;

- un paquete de software especializado que implementa el desarrollo y ejecución de documentos presupuestarios.

Opciones del sistema de presupuesto

Relativo al sistema contabilidad empresas, son posibles opciones autónomas y adaptadas para el sistema presupuestario.

La versión adaptada se basa en el uso de información contable. La opción autónoma implica la creación de su propio sistema contable, independiente de la contabilidad.

Cada una de estas opciones tiene ciertas ventajas y desventajas.

La versión adaptada se basa en flujos de información contable bien establecidos. Está libre de duplicación de información contable y, en este sentido, es más económico que independiente. Especialmente atractivo es el uso de una versión adaptada con contabilidad analítica bien desarrollada, cuando la propiedad, los ingresos y los costos se contabilizan por unidades de negocio. Cabe señalar que dicha contabilidad a veces se identifica con la elaboración de presupuestos.

Sin embargo, un problema importante aquí es la planificación presupuestaria. Un principio importante del sistema de gestión presupuestaria es la comparabilidad de la información de planificación y contabilidad. Por lo tanto, en una versión adaptada, la planificación debe hacerse en un estilo "contable". Es decir, si la contabilidad se lleva en el contexto de las cuentas contables, la planificación también debe realizarse en consecuencia. Esto plantea una serie de problemas metodológicos complejos que aún no se han resuelto satisfactoriamente. Y cuanto más fuerte sea la contabilidad analítica, más difícil será la planificación.

La opción fuera de línea utiliza su propio sistema de contabilidad. Esto provoca la duplicación de la información contable, lo que se traduce en un aumento de los costes de gestión. Sin embargo, el sistema de presupuestación es más barato de desarrollar y fácil de operar.

Los principales bloques funcionales del sistema son:

- planificación de bloques;

- bloque contable;

– unidad de análisis;

- base normativa.

Al desarrollar presupuestos, se debe asegurar el pleno cumplimiento de los planes de actividades de producción, ingresos y costos, flujo de efectivo y propiedad de la empresa. Los planes de la empresa como un todo deben correlacionarse con el sistema de planes correspondientes de los departamentos individuales.

Consolidación de presupuestos

Si la empresa es una sociedad de cartera formada por varias empresas separadas (unidades de negocio, sucursales, entidades legales), entonces surge la cuestión de la formación de presupuestos e informes consolidados de toda la empresa.

La consolidación de presupuestos se puede realizar de dos formas:

- planificación conjunta y contabilidad de las actividades de todas las empresas en un solo sistema, lo que le permite generar inmediatamente presupuestos consolidados e informes de la empresa;

– mantenimiento de contabilidad separada y formación de documentos de planificación e informes propios para cada una de las empresas de la empresa y su posterior integración en presupuestos consolidados e informes de la empresa.

Varias actividades de las empresas de la compañía, un aumento en el número de transacciones comerciales heterogéneas contribuyen al mantenimiento de una contabilidad especializada separada para cada empresa. Esto conduce a la necesidad de consolidar los presupuestos e informes individuales de las empresas de la empresa, lo que, a su vez, requiere el desarrollo de una metodología para este procedimiento.

Si hay transacciones comerciales entre diferentes empresas de la empresa, el procedimiento de consolidación se vuelve más complicado y se vuelve necesario excluir el volumen de negocios interno al formar presupuestos e informes consolidados. Uno de los tipos más comunes de rotación interna son las ventas dentro del grupo. El beneficio del volumen de negocios interno puede incluirse en los saldos del balance general, por ejemplo, en la composición de productos que casa comercial comprados a las empresas de la compañía. Surgen casos difíciles si la ganancia de la rotación interna es parte de los materiales que luego se utilizan para fabricar productos.

Para excluir correctamente toda la influencia de la rotación interna en la consolidación de presupuestos e informes, es necesario estudiar las características de la organización empresarial de la empresa y desarrollar una metodología de consolidación. La creación de una herramienta de este tipo permitirá preparar de forma rápida y eficiente presupuestos e informes consolidados para su presentación a los usuarios interesados ​​y para la toma de decisiones de gestión.

El presupuesto es uno de los paneles de control para los gerentes. ¿Pero por qué? Después de todo, estas "pollas" en manos de los gerentes ya son suficientes, ¿por qué se inventó otro método para administrar las finanzas de una empresa para la eficiencia comercial? Veamos algo de teoría.

Comencemos con el sistema global, es decir, con la pregunta, ¿qué es " gestión financiera».

Por sí mismo, el término "gestión" significa gestión. Sin embargo, la palabra "gestión" en sector financiero no se usa, porque el poderoso idioma ruso presenta el término "gestión" como un impacto físico, por ejemplo, conducir un automóvil.

Probablemente pienses que cuál es la diferencia que administrar: un automóvil o finanzas. Aquí tenemos que mirar más profundo.

La gestión financiera no es solo la gestión de los recursos financieros y las actividades financieras de una empresa. Es el cerebro de la organización que recopila información sobre los recursos financieros y actividades financieras empresas; este es el cerebro que realiza los cálculos de los datos recibidos sobre los recursos financieros y las actividades financieras de la empresa; es el cerebro el que analiza cada detalle de la educación, el movimiento recursos financieros, y también analiza las decisiones gerenciales implementadas en la política financiera de la empresa.

Hasta cierto momento, la gestión financiera se implantaba en el ámbito de las decisiones ya tomadas. Pero en nuestro tiempo se ha vuelto vital llevar a cabo una planificación de las actividades financieras a corto y largo plazo, una mirada al futuro de la vida de una empresa en números.

Aquí es de donde vino el sistema presupuestario. Por lo tanto, la elaboración del presupuesto es un procedimiento permanente para elaborar, mantener y ejecutar presupuestos ( planes financieros).

La planificación financiera es el proceso de desarrollar un sistema de planes financieros (presupuestos), indicadores para garantizar el desarrollo de la empresa con los recursos financieros necesarios y mejorar la eficiencia de sus actividades en el próximo período.

La necesidad de hacer un presupuesto se debe a muchas razones. Aquí hay ejemplos de algunos de ellos:

Incertidumbre del futuro;

Incertidumbre sobre el futuro;

Coordinar las diversas estructuras de la empresa en el uso de los recursos financieros y recursos materiales, recursos limitados, etc.

El objetivo principal de la presupuestación es aumentar la eficiencia de la empresa, su estabilidad financiera y su desarrollo.

Esto se logra resolviendo las siguientes tareas:

Determinar el volumen de posibles entradas de efectivo (de todas las fuentes de entradas de efectivo);

Determinación de oportunidades para la venta de bienes, obras, servicios (su cantidad y costo) con base en los resultados de los contratos celebrados y la competencia;

Justificación de todos los gastos posibles para el período de presupuestación;

Establecimiento de proporciones óptimas en la distribución de los recursos financieros;

· Análisis de la efectividad de las actividades de la empresa con base en los resultados de los presupuestos, análisis del desempeño financiero de la empresa;

Identificación de riesgos, análisis de la necesidad de su aplicación y su reducción.

Principios del sistema presupuestario

Como cualquier sistema, el sistema de presupuestación en la empresa tiene una serie de principios que se han desarrollado como resultado del estudio de este tema:

1. El principio de unidad.

Este principio significa que la elaboración del presupuesto debe llevarse a cabo de manera uniforme en toda la empresa. En otras palabras, todas las divisiones de la organización están unidas, interconectadas, tienen los mismos objetivos económicos; la comunicación entre departamentos se lleva a cabo coordinando los presupuestos de todos los departamentos.

2. El principio de participación.

Este principio significa que cada estructura de la empresa está involucrada en la planificación financiera: proporciona datos sobre indicadores financieros su unidad, hace ajustes; los jefes de todos los departamentos participan en la adopción las decisiones de gestión al analizar los resultados de la ejecución presupuestaria.

3. El principio de continuidad.

Con el fin de presupuestar la eficiencia, las actividades planificadas en la empresa deben llevarse a cabo de manera regular y continua.

Con la constante elaboración y ajuste de presupuestos, su efectividad está en nivel alto. Asimismo, para la elaboración continua de los presupuestos vigentes, es necesario realizar el procedimiento de análisis plan-hecho, ya que sobre su base se recopilan valores para futuros presupuestos.

4. El principio de flexibilidad.

Este principio es rasgo presupuesto Se encuentra en el hecho de que el gerente financiero tiene derecho a ajustar el presupuesto y, al elaborarlo, prometer un poco más o menos fondos, creando así una reserva para seguridad, por ejemplo, exceso de "potencial crediticio", que, si necesita, puede ser prestado.

5. El principio de eficiencia.

De acuerdo con este principio, los costos de presupuestación no deben ser superiores a los costos de su aplicación. Es decir, la planificación financiera debe aumentar la eficiencia de la empresa y no al revés.

El sistema presupuestario en nuestro país comenzó a desarrollarse más tarde que en el extranjero. Como regla general, este sistema es inherente a las grandes corporaciones y empresas, las sociedades de responsabilidad limitada viven una vida modesta, pero, a pesar de la pequeña rotación de fondos, el presupuesto podría contribuir a su desarrollo.

Basado en la experiencia paises extranjeros, puede identificar un número considerable de ventajas al utilizar el presupuesto en una empresa.

Éstos incluyen:

El presupuesto ayuda a controlar actividades de producción, manipularlo justificadamente. Sin un presupuesto de producción, el jefe de la empresa solo ve el resultado final, ya sea positivo o negativo, es difícil evaluar las razones del resultado;

La elaboración de presupuestos aumenta significativamente la eficiencia de la distribución y el uso de los recursos de la empresa, y también le permite identificar las debilidades.

Si la empresa no tiene un sistema de presupuestación, entonces, básicamente, para analizar las actividades de la empresa, los indicadores del período actual se comparan con el anterior. Pero esto puede conducir a conclusiones incorrectas o la situación puede no manifestarse por completo.

Si los resultados del trabajo han cambiado en mejor lado, esto es bueno, pero no tiene en cuenta las oportunidades abiertas que no existían antes, que pueden no ser utilizadas para nuevos y mejores resultados.

Centros de Responsabilidad Financiera

Como dijimos antes, presupuestar no es solo un proceso de presupuestación. Es un ciclo largo: planificación - redacción - ejecución - análisis. Este es un trabajo colosal que debe ser realizado no por una sola persona, sino por un departamento. Aquí es donde los Centros de Responsabilidad Financiera ayudan a los administradores financieros.

El centro de responsabilidad financiera (FRC) es aquella parte de la estructura financiera de la empresa que realiza las operaciones comerciales de acuerdo con su presupuesto y posee todos los recursos y facultades necesarios para ello. Los centros de responsabilidad financiera se subdividen según la responsabilidad de lograr la meta para presupuestos específicos.

Se pueden distinguir los siguientes CFD:

centro de costos: una unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable del cumplimiento de una cierta cantidad de costos (por ejemplo, un taller de producción, un departamento de compras). Para el efectivo funcionamiento del centro de costos, se elabora un presupuesto de costos, el cual debe observarse; dada la meta establecida para minimizar los costos, pero al mismo tiempo, deben tener en cuenta que cuando se reducen los costos, la calidad del producto puede disminuir debido a la compra de materias primas de menor calidad o la contratación de empleados no calificados;

centro de ingresos: una unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable de mantener una cierta cantidad de ingresos; esta unidad está relacionada con la actividad principal y puede afectar los ingresos de esta actividad (por ejemplo, el departamento de ventas);

centro de beneficio: una unidad estructural (o grupo de unidades), cuyo jefe es responsable de mantener una cierta cantidad de ganancias (ingresos - costos directos - costos indirectos);

Un centro de inversión es una subdivisión estructural (o un grupo de subdivisiones) de una empresa, cuyos jefes son responsables no solo de los ingresos y costos, sino también de las inversiones y la eficiencia de su uso (por ejemplo, un departamento educación adicional que desarrolla nuevos currículos).

En base a esto, compilaremos la Tabla 1.1, que refleja los resultados de la implementación de los Centros de Responsabilidad Financiera: aspectos positivos y dificultades que se pueden encontrar.

Tabla 1.1 Resultado de la introducción de Centros de Responsabilidad Financiera

Al evaluar la ejecución del plan por parte de los centros de responsabilidad financiera, el presupuesto es la base, y el trabajo de los gerentes de CFD se evalúa de acuerdo con los informes de ejecución presupuestaria, lo que motiva a los gerentes a rendir cuentas. Si los planes no se cumplen, se debe prestar atención al CFD responsable de estos planes.

Funciones del sistema presupuestario

El sistema de presupuestación le permite tomar decisiones en términos de analizar la optimización de la producción, planificar el lanzamiento y venta de productos y realizar inversiones.

Al configurar el presupuesto en una organización, se deben considerar las siguientes preguntas:

1) qué departamento o empleado (dependiendo del tamaño de la empresa) será responsable del presupuesto;

2) elección del método para la implementación futura de la presupuestación;

3) cómo se controlará la ejecución del presupuesto;

4) la elección de métodos y métodos para analizar las desviaciones del valor planificado.

Sobre la base de la experiencia de las pequeñas empresas, se puede concluir que el departamento económico se dedica a la elaboración de presupuestos, que incluye gerentes financieros, economistas y un gerente.

Los economistas, en cooperación con el departamento de contabilidad, presentan costos y resultados presupuestados reales y estándar, y los gerentes financieros desarrollan recomendaciones para optimizar sus resultados.

Los economistas calculan el resultado esperado de la actividad en diferentes áreas y evalúan qué tan realista es lograrlo. También están obligados a prever la situación económica de la organización después de un cierto período de tiempo al analizar la ejecución de varios presupuestos.

Para considerar los siguientes temas, analizaremos las funciones del sistema presupuestario.

El presupuesto se crea para realizar tres funciones principales:

Planificación;

Control.

1. Planificación.

Esta función es la más importante, ya que la presupuestación es su fundamento, el inicio del ciclo del proceso presupuestario. Los presupuestos se elaboran sobre la base de los planes estratégicos de la organización, lo que garantiza la distribución racional de los recursos financieros de la empresa.

Al crear los presupuestos, aparece una certeza cuantitativa de las perspectivas de las actividades de la empresa, todos los resultados, la eficiencia futura y los costos adquieren una expresión monetaria.

Además, el sistema de presupuestación contribuye a una clara y correcta elección de objetivos, al desarrollo de una estrategia empresarial y al correcto desempeño de la función de dirección estratégica.

Entre otras cosas, la presupuestación es la base de la contabilidad de gestión. Todo el sistema contable debe presentar datos precisos por tipo de producto, divisiones estructurales, áreas de comercio o todos estos indicadores simultáneamente.

El sistema de presupuestación en la organización le permite tener información precisa, comparar las metas previstas con los resultados de sus actividades (análisis plan-hecho).

3. Controlar.

Por supuesto, esta función también es muy importante, porque por muy bueno que sea el plan, de nada servirá si no se tiene un control claro sobre su ejecución.

Asimismo, para ejercer el control en el ámbito de la presupuestación, es necesario revisar periódicamente los presupuestos y, en su caso, realizar ajustes.

métodos de presupuestación

Incluso en la etapa de redacción del marco normativo que regulará el proceso presupuestario, es necesario determinar el método de elaboración de los presupuestos.

Se cree que existen tres métodos principales en la elaboración de presupuestos que se pueden aplicar en todas las etapas del ciclo presupuestario, es decir, durante la planificación, la coordinación y la aprobación. Estos son los siguientes métodos:

- "hacia arriba";

- "De arriba hacia abajo";

Iterativo.

Al utilizar el método de “abajo hacia arriba”, los presupuestos se elaboran en base a las estructuras inferiores a las superiores, es decir, a partir de los planes de actividad de los departamentos y proyectos, que luego se trasladan hacia arriba para determinar los resultados e indicadores finales para toda la empresa. .

Con el siguiente método, "de arriba hacia abajo", todo sucede al revés: las cifras de los departamentos dominantes descienden a los departamentos inferiores, es decir, los presupuestos se compilan sobre la base de los indicadores deseados (objetivo), que se compilan por la dirección de la empresa.

Para este método, los indicadores finales se determinan con base en las previsiones económicas, así como la estrategia de la empresa.

Con el método iterativo, el proceso de presupuestación incluye varias etapas.

Primero, la información sobre los resultados deseados de la empresa proviene de la alta dirección a las unidades inferiores; se recopila más información sobre las capacidades, luego se generaliza desde abajo y retroalimenta la estructura de control jerárquico, y dicho esquema se puede llevar a cabo varias veces dependiendo de la situación.

En el procedimiento de planificación, la dirección de la empresa, para tomar decisiones correctas y racionales, debe tener información generalizada y filtrada de todos los departamentos que tienen los mandos inferiores.

Ellos, a su vez, reciben esta información del proceso presupuestario en la etapa de análisis, construido sobre el principio de “abajo hacia arriba”.

Al mismo tiempo, muy a menudo, los propios gerentes de nivel inferior pueden planificar sus actividades de manera más racional si reciben información completa de la gerencia, que, por regla general, es mucho más consciente del panorama general dentro de la empresa y conoce el largo plazo. objetivos de la empresa. Desde esta perspectiva, la presupuestación de arriba hacia abajo es muy útil.

A juzgar por la práctica, se puede ver que los métodos de presupuestación iterativos se usan con mayor frecuencia, que contienen características tanto de una como de la otra opción; la pregunta es qué enfoque prevalece.

Los presupuestos ascendentes contienen la recopilación y el filtrado de la información necesaria desde los gerentes de nivel inferior hasta la administración empresarial.

Los gerentes que son responsables de la implementación de indicadores presupuestarios elaboran presupuestos para aquellas áreas de actividad dentro de las cuales son responsables.

Este enfoque es muy competente, porque. en el proceso de presupuestación, los gerentes aplican la experiencia acumulada, el conocimiento de la importancia y los problemas de un área en particular.

Esto aumenta la probabilidad de que se establezcan los objetivos correctos y se adopten presupuestos sólidos, para cuya implementación la unidad se esforzará por alcanzar los objetivos planificados.

Pero con un proceso tan difícil, también hay un inconveniente: se dedicará una gran cantidad de esfuerzo y tiempo a coordinar los presupuestos de varias unidades estructurales.

Además, con bastante frecuencia, los gerentes pueden cambiar mucho los indicadores transmitidos "desde abajo" durante el procedimiento de aprobación del presupuesto, que en caso de una decisión de cambio irrazonable o con argumentos débiles, puede aparecer una reacción negativa de los subordinados. Y cuanto más a menudo ocurra esta situación, más probable es que reduzca la credibilidad de la gestión, así como la atención al proceso presupuestario por parte de los gerentes de nivel inferior.

En el futuro, esto puede afectar la exactitud y cuidado de la preparación de los datos, o incluso indicar cifras deliberadamente falsas en las versiones iniciales de los presupuestos.

El método de presupuestación "de abajo hacia arriba" está bastante extendido en Rusia, tanto por la situación confusa del mercado como por la renuencia de la gerencia a participar en la planificación.

La elaboración de presupuestos de arriba hacia abajo requiere que la gerencia de la empresa tenga una comprensión clara de las sutilezas básicas de la organización y la capacidad de formar un pronóstico transparente y realista, al menos por un período corto.

Este método asegura la consistencia de los presupuestos de los diferentes departamentos y también le permite establecer objetivos ventas, gastos, etc. evaluar la eficacia de los centros de responsabilidad financiera.

El método más racional es un sistema de presupuestación iterativo, en el que, primero, las cifras financieras de control se dan de arriba a abajo, y después de la formación en la dirección opuesta, de abajo a arriba en todo el sistema de presupuestos empresariales, hasta el principal financiero. presupuestos - el presupuesto de ingresos y gastos (BDR), el presupuesto de flujo de efectivo (BDDS) y el balance general consolidado.

Si se logran las metas, los presupuestos son presentados a la gerencia para su aprobación, luego de lo cual pasan a ser directivos del proyecto y son enviados a todos los gerentes de la empresa para su ejecución y control sobre su ejecución.

Si, de acuerdo con los resultados del análisis, se encuentra una discrepancia entre los indicadores finales obtenidos y los deseados, entonces la gerencia de la empresa recibe el encargo de preparar otra versión de los presupuestos. Tales manipulaciones se repiten hasta llegar a una versión adecuada, que se aceptará como aprobada.

director de Finanzas
Nº 5, 2002

La elaboración de presupuestos es una de las principales herramientas para la gestión de una empresa. El más avanzado" empresas rusas ya aplican con éxito el procedimiento presupuestario para la planificación de sus actividades. Pero, como se puede ver en los resultados de la "mesa redonda" realizada por nuestra revista, los profesionales con experiencia en presupuestos tienen preguntas que requieren aclaración. ¿Qué podemos decir de aquellas empresas nacionales que recién ahora comienzan a introducir procesos presupuestarios? Es por ello que nuestra revista comienza a publicar una serie de artículos sobre este tema. En ellos, apoyándose en experiencia personal, los autores expondrán su visión del problema de la presupuestación. Al mismo tiempo, los editores tratarán de dar la oportunidad de expresarse a aquellos que tienen una opinión diferente a la del autor. Abrimos una serie de artículos con un material sobre principios generales presupuesto

Una empresa que quiera triunfar en la competencia debe contar con un plan de desarrollo estratégico. Empresas exitosas crean dicho plan no sobre la base de datos estadísticos y su proyección para el futuro, sino sobre la base de una visión de lo que debería ser la empresa después de cierto tiempo. Y solo después de eso, deciden qué se debe hacer hoy para estar mañana en el punto previsto.

En el proceso de lograr los objetivos establecidos, son posibles las desviaciones de la ruta dada, por lo tanto, en cada "giro", la empresa debe calcular varias opciones para sus acciones futuras. La herramienta para tales cálculos es el presupuesto.

En numerosos libros de texto sobre este tema, puede encontrar diferentes definiciones de los conceptos de "presupuesto" y "presupuestación". En este artículo, el autor propone utilizar la siguiente terminología.

Presupuesto es un plan para un período determinado en indicadores cuantitativos (generalmente monetarios), elaborado con el objetivo de lograr objetivos estratégicos de manera efectiva.

presupuesto Es un procedimiento continuo de elaboración y ejecución de presupuestos.

Echemos un vistazo a los principios principales a los que debe prestar atención.

empresas que buscan implementar con éxito la presupuestación.

Tres componentes del éxito

Como todo procedimiento, la presupuestación debe realizarse de acuerdo con reglas preaprobadas. Por lo tanto, en primer lugar, es necesario desarrollar y aprobar reglas uniformes sobre la base de las cuales se construirá el sistema presupuestario: metodología, diseño de formularios tabulares, estructura financiera etc. Es necesario asegurarse de que estas reglas funcionen. Y aquí el factor humano juega un papel importante.

Muy a menudo, la declaración de presupuesto de los gerentes "se encuentra con hostilidad". Algunos lo perciben simplemente como un trabajo adicional que están tratando de imponer, otros temen que el presupuesto revele las deficiencias del trabajo de sus departamentos y otros pueden no entender en absoluto lo que se requiere de ellos. Para obligar a los administradores a ejecutar procedimientos presupuestarios, se debe utilizar el notorio "recurso administrativo".

El reglamento presupuestario, el presupuesto mismo, el sistema de motivación, todo esto debe ser aprobado por órdenes internas de la empresa, por incumplimiento de las cuales los empleados deben ser sancionados. Por lo tanto, el segundo componente del presupuesto son los procedimientos organizativos. La tercera clave del éxito es la automatización de todo el proceso de elaboración de presupuestos. En las grandes empresas, el volumen de información es enorme, pero por muy importante que sea, es necesario procesarlo a tiempo. EN negocio moderno Nadie necesita los datos de ayer. Es necesario analizar los indicadores de hoy y el pronóstico para mañana, pasado mañana, un mes adelante, etc. La automatización de la presupuestación es, ante todo, la automatización de la planificación. De hecho, se trata de la automatización de aquellos procedimientos que están descritos en las normas presupuestarias.

formularios de presupuesto final

Todo el procedimiento de presupuestación debe organizarse de tal manera que en la última etapa la gestión reciba tres formularios presupuestarios principales:

• presupuesto de ingresos y gastos;
• presupuesto de flujo de caja;
• saldo previsto.

Algunas empresas encuentran suficiente elaborar un solo presupuesto: ingresos y gastos o flujo de caja. Sin embargo, para una planificación eficaz de las actividades de la empresa, es recomendable recibir los tres formularios de presupuesto a la salida. El presupuesto de ingresos y gastos está determinado por eficiencia económica Las empresas, en el presupuesto de flujo de efectivo, planifican directamente los flujos financieros, y el saldo previsto refleja el potencial económico y condición financiera empresas No es necesario explicar a los directores financieros que sin al menos uno de los tres presupuestos, el panorama de la planificación estará incompleto.

Experiencia personal

Igor Govyadkin, Director de Economía y Finanzas del Centro Principal de Cómputo de la Información de Moscú

Elaboramos un presupuesto de ingresos y gastos y un presupuesto de flujo de caja. Pero no nos interesa el balance previsto, ya que no tenemos problemas de estabilidad financiera ni de independencia.

Todos los formularios finales se completan sobre la base de los presupuestos operativos (presupuesto de ventas, presupuesto de producción, etc.). esquema general la formación de presupuestos finales basados ​​​​en los operativos se puede encontrar en cualquier libro de texto sobre presupuestación o contabilidad de gestión, por lo que no la daremos en el marco de este artículo. Sin embargo, en uno de los siguientes artículos, analizaremos en detalle el proceso de formación de todos los presupuestos utilizando el ejemplo de un holding ruso.

Cabe señalar que luego de la presupuestación de ingresos y gastos, el presupuesto de flujos de efectivo y el balance previsto, el trabajo de planificación no termina. En primer lugar, los datos obtenidos son los iniciales para análisis de gestión, por ejemplo, para calcular coeficientes. Y en segundo lugar, comienza la etapa de corrección, coordinación y solución de problemas. Todo el proceso de elaboración del presupuesto pasa a la segunda ronda y, como resultado, una parte de la información cuantitativa pasa a la categoría de "obligatoria" y la otra parte a la categoría de los próximos planes revisados.

Eficiencia - en el seguimiento de los principios

Los principios de un presupuesto efectivo se basan en el sentido común y son bastante simples. Para comparar y analizar datos de diferentes períodos, el proceso de presupuestación debe ser constante y continuo. Los períodos en sí deben ser los mismos y aprobados con anticipación: una semana, una década, un mes, un trimestre, un año. Considere las reglas básicas que debe seguir cualquier empresa involucrada en la elaboración de presupuestos.

El principio de "deslizamiento"

La continuidad de la presupuestación se expresa en los llamados “deslizantes”. Hay un período de planificación estratégica, por ejemplo cinco años. Para este período, se elabora el llamado presupuesto de desarrollo, que no debe confundirse con un plan de negocios. El plan de negocios debe contener no solo información cuantitativa, sino también la idea del negocio, investigación de mercado, plan de organización de la producción, etc. En principio, la parte financiera del plan de negocios es el presupuesto de desarrollo.

El período de planificación estratégica de cinco años incluye otro período de cuatro trimestres. Además, dicho período de planificación siempre se mantiene: después del primer trimestre, se agrega otro al cuarto y nuevamente se elabora un presupuesto para cuatro trimestres. Este es el principio de "deslizamiento". ¿Para qué sirve?

En primer lugar, utilizando un presupuesto "móvil", una empresa puede tener en cuenta periódicamente los cambios externos (por ejemplo, la inflación, la demanda de productos, la situación del mercado), los cambios en sus objetivos y también ajustar los planes en función de los resultados ya logrados. Como resultado, las previsiones de ingresos y gastos se vuelven más precisas que con la elaboración de presupuestos estáticos. Con una planificación regular, los empleados de campo se acostumbran a los requisitos y alinean sus actividades diarias con los objetivos estratégicos de la empresa.

En segundo lugar, con la presupuestación estática, el horizonte de planificación se reduce significativamente al final del año, lo que no sucede con un presupuesto "móvil". Por ejemplo, una empresa que una vez al año en noviembre aprueba un presupuesto para el próximo año, en octubre tiene planes solo para los próximos dos meses. Y cuando aparezca el presupuesto de enero, puede resultar que sea demasiado tarde para ordenar algunos recursos, cuya solicitud se tuvo que hacer tres meses antes de la entrega, es decir, en octubre.

Experiencia personal

Igor Govyadkin

Utilizamos un presupuesto estático, porque nuestro principal cliente, el gobierno de la ciudad de Moscú, trabaja dentro del marco de los presupuestos anuales. Pero elaboramos un presupuesto preliminar para el próximo año ya en septiembre.

Aprobado - ejecutar!

Los presupuestos aprobados deben ejecutarse, esta es una de las reglas básicas. De lo contrario, se anula toda la idea de planificar y alcanzar metas. Por incumplimiento, es necesario castigar, por desempeño, motivar (el tema de la motivación en el marco del proceso presupuestario se discutirá en detalle en uno de los siguientes artículos de esta serie).

Experiencia personal

Alexander Lopatin, diputado CEO Empresa Svyazinvest

Cuando un paso a la izquierda, un paso a la derecha del presupuesto se considera un delito, esto es extremo. No tenga miedo de revisar el presupuesto, este es un proceso normal. Solo necesita definir claramente las razones del cambio, el procedimiento para realizar cambios, etc. Si todo está claro para todos, hay una regulación, entonces no deberían surgir problemas ni preguntas.

Teijo Pankko, director financiero de Alfa-Bank

El presupuesto es prácticamente la ley. Ya que lo hemos aprobado, significa que así es como queremos trabajar. Y el resultado final debe lograrse. Si sucede algo no planificado, entonces debemos entender por qué sucedió, por qué no se lograron los objetivos establecidos y tomar las decisiones operativas adecuadas.

Al mismo tiempo, como se mencionó anteriormente, la elaboración de presupuestos se basa principalmente en el sentido común. Cualquier empresa puede enfrentarse a circunstancias de fuerza mayor, por lo que la normativa debe prever un procedimiento para los ajustes presupuestarios tanto planificados como de emergencia. Idealmente, el presupuesto debe incluir la probabilidad de que ocurra cualquier evento. Para ello, puedes utilizar, por ejemplo, un presupuesto flexible.

El presupuesto flexible se realiza sobre la base de "si-entonces". Es decir, un presupuesto flexible es una serie de presupuestos "duros" basados ​​en varias previsiones. En el futuro, sin importar los eventos que ocurran (conflictos militares, la crisis económica mundial, nuevas decisiones de la OPEP), no será necesario revisar y ajustar el presupuesto. Será necesario ejecutar estrictamente el presupuesto, que se basa en el pronóstico que se hizo realidad.

El Grupo Royal Dutch/Shell utilizó con éxito la presupuestación flexible en la década de 1980. En ese momento, muchas compañías petroleras creían que para 1990 los precios del petróleo subirían a 60-80 dólares estadounidenses por barril y, en base a esto, planificaron su estrategia de desarrollo. Royal Dutch/Shell Group ha desarrollado tres escenarios posibles, uno de ellos considerando precios bajos para aceite El precio real en 1990 era de $25 por barril. El uso de la planificación "flexible" ha permitido a Royal Dutch/Shell Group desarrollarse mejor que otras empresas en las condiciones actuales. Es recomendable elaborar un presupuesto flexible cuando existen parámetros que no dependen de la empresa, pero que tienen un impacto significativo en los resultados de sus actividades. Dichos parámetros pueden ser el precio de venta, el volumen de demanda, el precio de los recursos (por ejemplo, cuando el principal recurso es el petróleo) y otros. factores externos afectando el funcionamiento de la empresa.

De la planificación indicativa a la directiva

¿Con qué frecuencia se debe revisar el presupuesto? La respuesta a esta pregunta debería estar contenida en los reglamentos. La revisión del presupuesto es el mismo procedimiento reglado que la preparación o ejecución del presupuesto. Para ello, todos los planes deben dividirse en dos categorías: preliminares (indicativos) y obligatorios (directivos).

El proceso de pasar el plan de la categoría "preliminarmente" a la categoría "obligatorio" debe incluir ciertas etapas: ajuste, coordinación y aprobación. La duración de todas las etapas se firma en las normas presupuestarias. Todo esto es necesario para que el presupuesto no sea solo un plan, sino un verdadero plan de ejecución. Puede hacer que los gerentes cumplan con un presupuesto poco realista solo una vez, pero si exige esto constantemente, el gerente simplemente dejará la empresa.

Experiencia personal

Igor Govyadkin

Como periodo orientativo de planificación hemos tomado un año y cuarto, pero el presupuesto mensual entra en la categoría de planes directores.

Elena Korneeva, directora financiera de la empresa "I.S.P.A.-Engineering"

No elaboramos planes directores, solo orientativos. Incluso dentro de un presupuesto semanal. La situación está cambiando muy rápidamente y, por lo tanto, tratamos de responder rápidamente a todos los cambios. El presupuesto no puede ser monumental, debe reflejar vida real empresas

hacia normas comunes

Todos los formularios de presupuesto (tablas) deben ser iguales para todos los centros de contabilidad. Esto es especialmente cierto para las participaciones, que incluyen varias empresas. Si cada fábrica usará sus propios formularios, entonces el servicio financiero empresa de gestión la mayor parte del tiempo se dedicará a la consolidación de datos y no a la planificación y el análisis de los resultados.

El procedimiento para el llenado de presupuestos en las diferentes empresas del holding, así como en los niveles de los centros de responsabilidad financiera dentro de las empresas, debe ser el mismo estándar y basado en una sola metodología. En consecuencia, los plazos para la presentación de presupuestos por parte de las subdivisiones del holding a la sociedad administradora también deben ser los mismos.

Principio de detalle de costos

Para ahorrar recursos y controlar el uso de los fondos, se deben detallar todos los costos significativos. El autor recomienda detallar todos los gastos que superen el 1% de la cuota total de gastos, aunque también se debe tener en cuenta el tamaño de la empresa. El objetivo de detallar es evitar que los gerentes de unidades costosas se beneficien a expensas de la empresa.

La parte directiva del presupuesto debería ser mucho más indicativa y tener el mayor nivel de detalle posible.

El detallar puede ser período contable. Por ejemplo, el presupuesto de ingresos y gastos puede detallarse por meses, y el presupuesto de flujo de caja puede detallarse por semanas o incluso días hábiles, ya que el control de los flujos financieros requiere mayor cuidado y eficiencia.

Principio de "estructura financiera"

Antes de introducir la elaboración de presupuestos, una empresa necesita crear una estructura financiera, que se puede construir de acuerdo con otros principios además de la estructura organizativa. Algunas divisiones se pueden combinar en un solo centro de contabilidad financiera. Por el contrario, dentro de una misma división se pueden distinguir diferentes centros contables (por ejemplo, por tipo de producto o actividad).

Según la categoría del centro de contabilidad (ya sea un centro de beneficio o una fuente de generación de costos), varios sistemas criterios para evaluar el desempeño de estas unidades.

Habiendo desarrollado la estructura financiera, la empresa identificará la cantidad de niveles de recopilación de información presupuestaria y, según esto, podrá formar un programa de presupuesto para cada centro de contabilidad.

"Transparencia" de la información

Para eliminar la posibilidad de distorsión de la información y fortalecer el control sobre la ejecución del presupuesto, el especialista que analiza los datos de los formularios de presupuesto final necesita tener acceso a los presupuestos de cada centro contable, así como a los presupuestos operativos dentro de los propios centros contables. , hasta el nivel más bajo. Además, debe tener información sobre la etapa de elaboración del presupuesto en todos los niveles inferiores. Y si un departamento presentó el presupuesto más tarde de lo necesario, entonces el financiero responsable del presupuesto debe recibir información de manera oportuna sobre las razones por las que esto sucedió. Por lo tanto, es necesario un seguimiento constante del proceso presupuestario en todos los niveles. En los programas de elaboración de presupuestos automatizados, dicho seguimiento es fácil de realizar, es mucho más difícil hacerlo si los presupuestos se forman en hojas de cálculo convencionales.

Hacia una presupuestación eficaz

Todos los procedimientos y principios descritos anteriormente deben reflejarse en el "Reglamento de Presupuesto" uniforme para toda la empresa. Este documento debe definir el procedimiento para la coordinación de presupuestos y su consolidación, formas de documentos, esquemas de flujo de trabajo, así como el momento de consideración y toma de decisiones en todos los niveles de recopilación de información presupuestaria.

Debe recordarse que la presupuestación es una gran tarea del sistema. Pero, a pesar de las dificultades que surgen en el curso de su solución, uno debe tratar de adherirse a los principios descritos anteriormente.

Lo principal es entender para qué sirve el presupuesto.

Entrevista con el director financiero de Ekonika Corporation Vladimir Borukaev

¿Cuánto tiempo lleva su empresa utilizando el presupuesto?

Cuando empezamos a hacer negocios, nosotros, como muchas otras empresas, ni siquiera pensamos en introducir la presupuestación. Luego, en 1993-1994, comenzamos a realizar la planificación en la forma clásica en la que se entiende. Presupuesto implementado paso a paso. Algunas secciones podrían introducirse de forma intensiva, otras, gradualmente.

En primer lugar, ¿a qué deben prestar atención los directores financieros que van a introducir la presupuestación en sus empresas, por dónde empezar?

En mi opinión, al implementar el presupuesto, lo principal es comprender la esencia del proceso. Si una persona no entiende el proceso, serán solo números. La gerencia debe monitorear el desempeño de cada elemento del presupuesto. Si han cambiado, debe comprender por qué sucedió esto.

¿Tiene su empresa un sistema de motivación, responsabilidad de los gerentes para la ejecución del presupuesto? ¿Cuáles son las sanciones, bonificaciones?

Y hay penalizaciones y bonificaciones, por supuesto. Pero no existe una dependencia directa y claramente definida de los mismos con respecto a la ejecución del presupuesto. En nuestra empresa, cada gerente es responsable de su departamento y del resultado final que recibe. Es imposible incentivar o sancionar la ejecución o no ejecución de una partida presupuestaria, especialmente en el corto plazo, sin entender el proceso en su conjunto. Es necesario comprender las razones que no siempre dependen de la persona responsable de la línea presupuestaria.

El presupuesto de ventas a menudo se cita como uno de los más difíciles de planificar y ejecutar. ¿Cómo se compila en su empresa?

El presupuesto de ventas se forma sobre la base de las metas que se planifican para cada división. Para cada fuente de ingresos, un plan de marketing, sobre cuya base se pronostica el volumen de ventas.

¿Y sobre qué base se forman estos planes? ¿Son descendientes de arriba por el liderazgo o son iniciados por las propias unidades?

La sociedad gestora determina los objetivos estratégicos y las direcciones de desarrollo del holding en su conjunto, y las filiales, de acuerdo con ellos, forman de forma independiente sus propias estrategias y planes de productos y marketing, que luego son aprobados por el Consejo de Administración.

Durante la “mesa redonda” sobre presupuestos, que realizó nuestra revista, entre otras, surgieron interrogantes: ¿cómo debe una financiera controlar los servicios técnicos, cómo verificar la realidad de las cifras en sus solicitudes de presupuesto? ¿Qué piensa usted al respecto?

Al aprobar las tasas de cancelación, primero observamos las estadísticas existentes de los costos que queremos calificar. Además, en el desarrollo de las normas suelen participar varias personas, por ejemplo, los jefes del servicio de transporte, el departamento de logística. Además, en este proceso también interviene un auditor o un consultor independiente, que emite una opinión. La norma es aprobada por una comisión especial.

¿En qué momento una empresa necesita introducir la elaboración de presupuestos, porque no es ningún secreto que muchas empresas todavía prescinden de ella?

Si esta no es una transacción de una sola vez, entonces ya se requiere planificación, al menos en términos de indicadores grandes. Si el negocio tiene una larga historia, entonces debe calcular todo con mayor precisión y seriedad. Aunque algunos jefes de organizaciones creen que "el dinero se va solo y se va, ¿por qué necesitamos planificación, presupuestación?". Por lo general, este enfoque termina perjudicando al negocio.

Si está interesado en automatizar la elaboración de presupuestos, implementar la tesorería o la contabilidad IFRS, consulte nuestro.

Los principios fundamentales de la construcción de un sistema de presupuestación eficaz para una empresa:

1. El sistema de presupuestación de la Sociedad se construye de acuerdo con la Orden sobre la aprobación de la estructura organizativa, la Orden sobre la aprobación de la estructura financiera y las normas para la construcción de sistemas de presupuestación.
2. El objeto del sistema presupuestario de la Compañía son los Centros de Responsabilidad Financiera (CFR). Cada CFD tiene un líder que es responsable de los resultados económicos del CFD. La estructura del CFD no necesariamente coincide con la estructura administrativa o legal de la Compañía.
3. El establecimiento de objetivos en el marco del sistema presupuestario de la Compañía puede realizarse de arriba hacia abajo (desde la Junta Directiva sobre la base de la tarea de Presupuesto hasta los líderes del CFD), y de abajo hacia arriba (desde los líderes del CFD hasta la Junta Directiva), consolidación y protección de presupuestos de los líderes de la CFD a la Junta Directiva.
4. La participación en el proceso de elaboración del presupuesto es una responsabilidad directa de los dirigentes del Distrito Federal Central, lo que incluye planificar las actividades de la unidad, determinar los recursos necesarios para implementar los planes, formar y proteger los presupuestos, monitorear la ejecución de los presupuestos y guardarlos (búsqueda para reservas internas).
5. Los presupuestos dentro del sistema se construyen de acuerdo con el principio de anidamiento. El principio de anidamiento de la estructura presupuestaria es construir los presupuestos de los niveles superiores mediante la consolidación de elementos de los presupuestos de los niveles inferiores. Los presupuestos de Nivel 2 se consolidan en presupuestos de Nivel 1, que a su vez se consolidan en presupuestos consolidados, y así sucesivamente.
6. En el marco del sistema se acepta la presupuestación separada de ingresos, gastos, flujos de caja, inversiones, activos, pasivos y capital de la Sociedad, es decir, la contabilidad de ingresos y gastos se lleva a cabo de tal manera que se garantice la recepción mensual de información completa en el volumen y en el contexto de los indicadores de informes internos.
7. Para los efectos del sistema presupuestario, existen:

• cobros/pagos de fondos;
• ingresos/gastos reconocidos en base devengado.

1. En el marco del sistema presupuestario, se utilizan métodos: "efectivo" y "devengo". El método de caja se aplica a los pagos, se usa para compilar, el método de devengo se usa para compilar el Presupuesto de ingresos y gastos.
2. Bajo el método del devengo, los resultados de las transacciones comerciales se reconocen en el período en que afectan los resultados de las operaciones de la Compañía (y no cuando se recibe o paga el efectivo o equivalentes de efectivo).
3. Como parte del sistema presupuestario de la Compañía, se organizan clasificadores de presupuesto, en los cuales se consolidan partida por partida los resultados financieros de los activos, pasivos, capital, ingresos, gastos y flujos de efectivo de la Compañía.
4. Cada jefe del Distrito Federal Central tiene a su cargo una determinada partida en los clasificadores presupuestarios. Si resultados financieros varios CFD se forman bajo el artículo, cada cabeza del CFD es responsable del resultado financiero del artículo en la parte en la que afecta.
5. El sistema de presupuestación de la Compañía establece el control sobre el uso previsto de los fondos, control sobre los costos por elementos clasificadores, tanto antes como después de que ocurran.
6. Los parámetros planificados de las actividades de las divisiones y de la Compañía en su conjunto son establecidos por el sistema de presupuestación. La fuente de información sobre la ejecución real de los presupuestos es el sistema de contabilidad de gestión.
7. Hay una invariabilidad de los procedimientos de presupuestación y los estándares objetivo establecidos (límites, indicadores) a lo largo de todo el período presupuestario establecido.
8. El proceso de presupuestación en la Compañía se realiza por un año, desglosado por meses.
9. El principio de la funcionalidad de la estructura presupuestaria es implementar la posibilidad de formar presupuestos para varias funciones de la Compañía mediante la consolidación de partidas que cubren esta función de varios presupuestos operativos.
10. El principio de distribución de la estructura de los presupuestos consiste en la distribución de la responsabilidad de cada artículo de los clasificadores entre el Distrito Federal Central a través de formatos presupuestarios. Así, se personifica la responsabilidad de cada indicador que constituye el resultado financiero de la Compañía.

Si alguna declaración le parece controvertida o insuficiente, estaré encantado de criticarla y comunicarla en los comentarios.

que es presupuestar

Conceptualmente, la presupuestación es el proceso de planificación de operaciones con activos de diversa índole. En la más versión sencilla esto significa planificar los recibos y pagos de fondos.

Por lo general, la presupuestación ocurre en una empresa en el momento en que aparecen varios empleados que tienen derecho a celebrar contratos y tomar decisiones financieras a su propia discreción. Tal delegación permite cerrar muchas más transacciones al mismo tiempo y quita el freno al tamaño de los ingresos, pero se paga con la pérdida del control intuitivo sobre la eficiencia y la rentabilidad. Como resultado, surgen tres nuevos problemas:

En primer lugar, varias personas que ganan y gastan dinero de forma independiente de un fondo común necesitan una herramienta para coordinar acciones: una gana, otra paga salarios, una tercera compra materiales y una cuarta atrae préstamos: se necesita coordinación.

En segundo lugar, el saldo de la cuenta corriente ya no puede servir como herramienta para controlar los asuntos - con en numeros grandes transacciones paralelas no relacionadas, no es informativo.
Por ejemplo, la cantidad en la cuenta corriente crecerá incluso si la empresa está operando con pérdidas, siempre que el crecimiento de las ventas cubra los gastos corrientes.
Por el contrario, una gran compra inoportuna puede destruir un negocio altamente rentable si, debido a esto, la empresa no puede cumplir con otras obligaciones y se presenta una demanda por quiebra.

En tercer lugar, la capacidad de pagar con el dinero de la empresa y asumir obligaciones con ella es una tentación irresistible para los empleados. En ausencia de control, el abuso es inevitable.

Por lo tanto, la tarea principal del proceso de presupuestación es resolver estos tres problemas.

El método de solución es el siguiente:

El primer paso es construir un modelo matemático que le permitirá calcular, cuadrar y coordinar los ingresos y gastos futuros, dando a cada una de las gerencias autorizadas cuánto, en qué y cuándo puede gastar, y cuánto debe ganar para asegurar estos. costos

El segundo paso es construir un proceso para acordar contratos y aprobar facturas para cumplir con las reglas establecidas.

El tercer paso es registrar las transacciones financieras reales y ajustar los planes y límites para que los ingresos y los gastos sigan coincidiendo.

Por qué se utiliza OLAP para la elaboración de presupuestos

Por ejemplo: Oracle Hyperion tiene seis dimensiones obligatorias, dos dimensiones multidivisa y doce dimensiones personalizadas. La mayoría de los modelos de presupuesto incluyen de 9 a 14 dimensiones, pero en algunos casos puede haber 20. Esta cantidad de dimensiones es necesaria para almacenar siempre números interconectados en celdas vecinas, independientemente de la complejidad de su estructura, reduciendo así la mayoría de las operaciones con ellos. a la aritmética y reducir la velocidad de los informes a segundos.

Los sistemas de BI también brindan muchos servicios importantes: la capacidad de escribir consultas similares a SQL, crear y completar hermosos informes con el mouse, almacenar todos los datos de manera centralizada, administrar los derechos de visualización y edición, la integración del programa con otras bases de datos, etc.

Aún más claramente, los beneficios de OLAP se muestran con el ejemplo de resolver un problema típico de gobierno corporativo:

Problema: Según los resultados del próximo trimestre, los informes mostraron que el precio de costo está creciendo más rápido que los ingresos. Objetivo: Identificar las operaciones específicas que más incidieron en el problema, los responsables de las mismas y planificar conjuntamente medidas para normalizar la situación.

Solución: abrir desde el cubo OLAP al informe de costos e ingresos. Luego, una por una, abra las secciones con el mouse: por productos, por períodos de tiempo, canales de venta, regiones, divisiones, categorías de clientes, tipos de costos, etc. hasta el nivel de asientos contables específicos. Localice desviaciones exactas en los costos y volúmenes de las operaciones, ordénelas por volumen. Obtenga hechos específicos e indicadores medibles para trabajar con los gerentes responsables, en orden de su contribución a la desviación total.

Imagínese ahora cuántas hojas de cálculo necesita crear y revisar para hacer lo mismo en una empresa con un par de docenas de departamentos o más.

Principios generales para la construcción de sistemas de presupuestación

En caso de presupuestar objetivos finales esta:

1. Velar por la conveniencia y coordinación de los ingresos, gastos, cobros y pagos de la empresa en un entorno donde las transacciones financieras se realizan en paralelo por muchos empleados.
2. Organizar el control de pagos y cobros de caja para que en todo momento se conozcan los límites sobre los tipos de gastos que la empresa puede afrontar, teniendo en cuenta los ingresos y gastos reales ocurridos en el pasado, así como teniendo en cuenta la necesidad mantener una reserva de efectivo suficiente para asegurar los costos y riesgos futuros.

Debe prestar atención a la palabra "Conveniencia". Puede que algunos lectores no entiendan esta frase, otros pensarán que estamos hablando que todos los ingresos y gastos deben estar subordinados al objetivo de obtener ganancias, y también estarán equivocados.

Las ganancias son un objetivo popular para los ejecutivos, pero no es el objetivo más inteligente, por lo que la mayoría gerentes profesionales no solo quieren ganancias, sino un aumento en el flujo financiero de la Compañía. El flujo financiero consiste en la tasa de crecimiento de la facturación (ingresos), la cantidad de ganancias y el valor de los activos. Es necesario diseñar el sistema de tal manera que le permita encontrar el equilibrio adecuado entre el tamaño de la ganancia, la tasa de crecimiento de la facturación comercial y el valor de los activos de tal manera que obtenga el máximo beneficio tanto hoy como hoy. en el futuro.

Técnicamente, el sistema de presupuestación es simple: es una matriz de montos de transacciones financieras, en el contexto de varios analistas, uno de los cuales es siempre un período de calendario. Por otro lado, es bastante complejo: son un par de docenas de directorios jerárquicos, cientos o miles de formularios e informes y docenas de scripts.

Si es un administrador financiero experimentado y sabe exactamente lo que quiere, entonces puede crear fácilmente uno para usted. Sin embargo, si esta es su primera implementación, existe una alta probabilidad de dificultades, especialmente si es un financista y comprender en la metodología de la contabilidad de gestión.

Un modelo presupuestario completo y metodológicamente correcto que tenga en cuenta la estructura empresarial es objetivamente complejo. Pero pocas personas pueden formular bien tantas tareas y requisitos en el primer intento y establecer prioridades. Como resultado, lo más probable es que obtenga un sistema que implemente todos los requisitos de la metodología, pero que sea de poca utilidad para resolver problemas básicos.

Para evitar esto, es necesario complicar el sistema gradualmente, implementando funciones en el orden de una relación de causa y efecto entre los problemas que resuelven.

En mi opinión, las prioridades entre funciones deberían ser las siguientes:

1. Proporcione una coordinación elemental: elabore un plan para los tipos de recibos y pagos, desglosado por períodos.
2. Establezca responsabilidades y límites personales: delegue la planificación a los departamentos, mantenga un plan maestro y organice la coordinación de contratos y facturas.
3. Establecer procedimientos de evaluación del desempeño básicos y basados ​​en la evidencia.
4. Brinde la posibilidad de un control objetivo: pase de montos planificados a precios e indicadores naturales.
5. Implemente costos y precios: introduzca procedimientos e informes a su vez, de acuerdo con los métodos de contabilidad de gestión que necesite.
6. Implementar la planificación por personas jurídicas e implementar presupuestos maestros, comenzando con BDDS y BDR.
7. Sofisticado: introduzca perspectivas adicionales y técnicas avanzadas de contabilidad e inteligencia comercial.

Creación de funciones de planificación presupuestaria

La primera tarea que resuelve la empresa al planificar el presupuesto es la coordinación y coordinación de las transacciones financieras entre todos los empleados autorizados. Para hacer esto, al menos, necesita tener una tabla con las cantidades de ingresos y gastos de fondos en el contexto de tipos (elementos) y períodos de calendario.

Así, obtenemos los primeros y más importantes directorios: “Tipos de recibos y costos” y “Períodos”. En diferentes organizaciones, el volumen de actividades, los hábitos de los financieros y la terminología son diferentes, por lo que los "Tipos de ingresos y gastos" a menudo se reemplazan por "Cuentas" o "Artículos".

Imagen 1 - Ejemplos de los presupuestos más simples

El siguiente paso es establecer límites personales, por lo que la tercera guía más importante son los “Centros de Responsabilidad Financiera” (FRC).

Al tener tres dimensiones con libros de referencia "Artículos", "Períodos", "CFD", ya puede delegar los derechos para realizar transacciones financieras a los empleados y coordinar sus acciones. Pero al mismo tiempo, puede controlar la validez de los montos ingresados ​​​​solo de manera informal, comunicándose con todos, y este es un procedimiento largo y que requiere mucho tiempo que debe repetirse regularmente. La segunda consecuencia desafortunada es que no puede tomar decisiones financieramente sólidas rápidamente, por ejemplo: a qué precio comprar materiales, si pagar a un nuevo empleado el salario deseado, etc.

Para cambiar esto, debe presupuestar no por montos, sino por indicadores: la cantidad de materiales comprados, los precios promedio de compra, las tarifas por hora de los empleados, los costos laborales, los volúmenes naturales de producción y ventas, etc. En este caso, puede verificar los datos con fuentes objetivas sin comunicarse con los empleados. Además, puede delegar convenientemente esta tarea a los asistentes. La planificación de precios y volúmenes físicos también le permite determinar rápidamente el impacto de las desviaciones de un indicador en otro y en la cantidad, y esto fortalecerá significativamente sus argumentos en las negociaciones con los socios.

Así, llegamos a cuatro directorios: “Artículos”, “Periodo”, “FRC” e “Indicadores”, mientras que el número de elementos en el directorio “Indicadores” depende del número de unidades de medida, coeficientes y fórmulas utilizadas. En el caso más simple: “Precio”, “Cantidad” y “Importe”.

Imagen 2 - Presupuesto de indicadores naturales en el contexto del Distrito Federal Central

La eficiencia del control ahora es mucho mejor, pero aún no puede calcular el costo de producción y determinar los precios mínimo y óptimo. La forma más fácil de determinar el precio de costo es simplemente dividir todos sus costos por la cantidad de productos producidos. Sin embargo, esto solo funcionará si produce un producto; de lo contrario, surgirán inmediatamente preguntas sobre la equidad de la distribución. Por lo tanto, los financieros utilizan enfoques más complejos, como el costeo marginal, el costeo por absorción, el costeo basado en actividades, etc.

El más simple de estos es el Costo Marginal. Con este enfoque, todos los tipos de costos se dividen en dos grupos: directos e indirectos. Además, para cada producto, se calculan los estándares para los tipos de costos y los cálculos se programan para que al ingresar el volumen de producción, el volumen de los costos directos se calcule automáticamente. Evidentemente, en este caso, el precio de venta mínimo posible del producto será su coste marginal.

Usando el método de Costeo Marginal, llegamos a cinco directorios: “Artículos”, “Periodo”, “CFD” e “Indicadores”, “Productos”, y en el directorio “Indicadores” se agregan más “estándares de costos”.

Imagen 3 - Presupuesto después de la implementación del Costeo Marginal

El siguiente problema es que en la mayoría de las organizaciones resultará que habrá más costos indirectos que directos. Si está produciendo más de un producto y no está preparado para compartir los costos indirectos de manera intuitiva, deberá aplicar el costo de absorción y comprender el costo justo de producción, teniendo en cuenta todos los costos. Con este enfoque, es necesario dividir todos los costos en dos categorías: los relacionados con la producción de un tipo particular de producto y los necesarios para la operación del CFD en su conjunto.

La primera categoría de costos se asigna a productos específicos y, dividido por el volumen de producción, se obtiene el costo por unidad, pero tales costos simples son raros. La segunda categoría es más difícil de asignar: no todos los CFD producen productos, además, constantemente se brindan servicios entre sí, por lo que sus costos son mixtos.

Para resolver este problema, primero deberá asignar todos los costos a CFD específicos y luego dividir todos los CFD en Producto y Servicio, según si producen productos directamente. Los costos de todos los FSC de servicio deben asignarse a los FSC de producto, en una o más iteraciones. Los costos totales de los CFD de productos se asignan a los tipos de productos que producen.

Al mismo tiempo, aparecen en el sistema indicadores del tipo “Base de distribución”, que permiten imputar de manera justa los costos del CFD de servicios al CFD de productos y más por tipo de producto.
Ejemplos de tales bases de datos: "Número de horas para reparación de equipos", "Área de talleres limpiados", "Horas de trabajo para la producción de un tipo de producto", etc.

Como resultado, podemos dividir los costos asignados por el volumen de producción y obtener el costo, y también podemos estudiar la dependencia matemática del costo del volumen de producción.

Así, en nuestro modelo, el directorio de “Indicadores” se vuelve aún más complicado y aparecen los primeros scripts de cálculo serios.

Imagen 4 - Presupuesto después de la implementación del costeo absorbente

Ahora podemos definir precios, descuentos y otros parámetros que son importantes para hacer negocios. Podemos seguir complicando el modelo introduciendo métodos de contabilidad de gestión adicionales si la situación lo requiere.

De esta forma nos acercaremos al profesional modelos financieros, que te permitirá controlar no solo los costes y cobros, sino los ingresos y gastos, el activo corriente y no corriente, el capital y la deuda, y muchas cifras más importantes.

La complejidad del modelo y el número de directorios aumentan aún más si la empresa utiliza varias entidades legales, opera en varias regiones, utiliza varios canales de venta, fábricas, tipos de flujo de trabajo, etc.

Imagen 5 - Modelo de presupuesto profesional

Sin embargo, todo esto será absolutamente inútil si no comparamos nuestro plan con los resultados reales del trabajo, por lo que debemos pasar a la siguiente sección.

Construcción de funciones de evaluación del desempeño

El primer método que generalmente se implementa es la comparación Plan-Hecho. Para ello, se introduce en el modelo presupuestario el directorio "Escenarios", con los elementos "Plan" y "Hecho". Ahora podemos ingresar los datos reales en el sistema y calcular la cantidad de desviaciones, y luego rehacer el resto del plan. Sin embargo, si cambiamos los números en el elemento "Plan", borraremos lo que se ingresó originalmente y perderemos información valiosa. Para evitar esto, se introduce otro elemento “Fact-Forecast” en el libro de referencia “Scenarios”, en el que se incorporan los datos del elemento “Fact” del pasado, y los datos del elemento “Plan” para el resto de el período se cargan.

Después de eso, podemos ajustar los números en el elemento "Fact-Forecast" y usarlos como Nuevo plan, al tiempo que conserva la capacidad de comparar con las cifras originales y evaluar la precisión de la planificación. Normalmente, las empresas revisan los planes una vez al trimestre, o una vez al mes, para ello crean tres u once elementos del tipo “fact-forecast” en el directorio “Scenarios”.

La siguiente tarea que generalmente se implementa es una comparación del desempeño con el mismo período del año anterior. Esto nos permite entender cuánto mejor o peor comenzamos a trabajar. Por un lado, podemos añadir “Período” a la dimensión cada vez que Año nuevo con trimestres, meses, días y semanas, sin embargo, es mucho más conveniente construir tablas utilizando directorios ubicados en diferentes dimensiones del cubo OLAP. Entonces mejor solución creará una dimensión separada en el cubo OLAP y colocará el directorio "Año fiscal" allí. Por lo tanto, podemos hacer fácilmente un informe que contendrá períodos en columnas y años financieros en filas, y la diferencia en los resultados de períodos similares será muy clara.

Adicionalmente, podemos introducir la dimensión “Versión” para almacenar diferentes versiones del presupuesto: versiones de trabajo, convenidas y aprobadas, etc.

Imagen 6 - Un completo sistema de presupuestación

Al realizar estos cambios, podemos implementar funciones y enfoques más avanzados, mejorando nuestra gestión y profundidad de comprensión de la situación en la empresa mediante el uso de una amplia gama métodos desarrollados por contadores a lo largo de 400 años de desarrollo de su ciencia.

Conclusión

Para obtener estos beneficios, es necesario formular correctamente metas y priorizar requisitos, si es necesario, sacrificando la complejidad de la metodología a favor de la implementación de funciones básicas y manteniendo un equilibrio razonable entre las matemáticas, la complejidad de ingreso de información y la visibilidad de los informes.

Espero que este artículo ayude con eso.

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