Gestión de proyectos en el sector financiero. Gestión financiera de proyectos. La eficacia del sistema de gestión de proyectos.

1. Proyecto y empresa orientada a proyectos, modelo económico.
   • Proyecto (pedido) como objeto de control. Interesados ​​del proyecto. Proyectos de inversión y comerciales. Objetivos del cliente y ejecutor del proyecto. Priorización: tiempo, costo, calidad.
   • Los principales indicadores de eficiencia económica y estabilidad financiera de la organización, las palancas de su gestión. Modelo económico de una empresa orientada a proyectos.
   • Utilización de los recursos organizativos en los proyectos: costes del proyecto y costes de la empresa. Áreas de responsabilidad del director del proyecto y del jefe de la unidad funcional.
   • Evaluación del costo de ejecución del proyecto a costos integrales y variables. Métodos para calcular el costo total, la varianza de las bases para la distribución de costos fijos.
   • Contabilidad de costos y uso recursos laborales y activos fijos de la empresa en proyectos.
   • Asegurar la viabilidad financiera del proyecto. Fuentes de financiación de empresas y proyectos, coste de capital. Factores que afectan la necesidad de capital de trabajo.
2. Gestión de costes del proyecto en las diferentes etapas del mismo. ciclo vital.
   • Ciclo de vida del proyecto: planificación, implementación, finalización. Tareas y herramientas de gestión financiera en las diferentes etapas del ciclo de vida del proyecto: elaboración de presupuestos, contabilidad, optimización del rendimiento y control. Estimación y presupuesto del proyecto.
   • Presupuestación de costos de proyectos: composición de artículos, métodos de pronóstico, variabilidad de estimaciones de costos y momentos de reconocimiento para artículos presupuestarios individuales. Optimización de costes para la compra de materias primas y materiales.
   • Presupuesto de costos, presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de flujo de caja del proyecto en interconexión. Modelar el impacto de las decisiones gerenciales del gerente del proyecto en eficiencia económica proyecto.
   • Seguimiento y control del presupuesto en la etapa de su ejecución. Método del valor ganado como herramienta para evaluar la correspondencia entre los costos del proyecto y los resultados obtenidos. Cálculo de gratis Dinero proyecto por método indirecto.
   • Informes de gestión de proyectos. Requisitos para la composición de indicadores y formularios de reporte. Interrelación de los resultados del proyecto y la motivación del gerente.
3. Cálculo del costo del proyecto y enfoques para la fijación de precios.
   • Contabilidad y enfoques economicos a la estimación de costos. Costos relevantes e irrelevantes. Precio de venta del proyecto: decisión estratégica y táctica. Teniendo en cuenta la situación del mercado y el grado de utilización de las capacidades productivas de la empresa a la hora de determinar el límite inferior del precio de venta del proyecto al cliente.
   • El valor del dinero en el tiempo. Contabilización de las condiciones de financiación del proyecto por parte del cliente al fijar el precio.
4. Proyectos de desarrollo (inversión) - planificación y evaluación.
   • Fases de inversión y operación del proyecto. Traer flujos de efectivo multitemporales a valores comparables, procedimiento de descuento. El costo de capital y la elección de la tasa de descuento. Contabilización de las condiciones de financiación en la evaluación de proyectos que involucren fondos prestados.
   • Indicadores de desempeño financiero del proyecto: período de recuperación de la inversión, valor presente neto, tasa interna de retorno del proyecto, índice de retorno de la inversión. Evaluación integral del proyecto.
5. Riesgos del proyecto.
   • Métodos de identificación y clasificación de riesgos. Evaluación de riesgos cualitativa y cuantitativa. Opciones de respuesta al riesgo.
   • Planificación de la gestión de riesgos del proyecto. La presupuestación por escenarios como herramienta de gestión de riesgos.
6. Gestión financiera de una empresa orientada a proyectos.
   • Tipos de estrategias de empresa y tareas de gestión financiera para apoyar su implementación. El papel del servicio financiero y económico en la organización. actividades del proyecto.
   • Esquema de flujos financieros. Flujos de balance en el contexto de proyectos, por tipo de actividad: operativa, de inversión, financiera.
   • Optimización de activos y fuentes de su adquisición. Análisis agregado resultado financiero según las etapas de su formación.
   • Niveles de planificación y control, cascada del sistema de indicadores. Sistema de información de gestión interna. Política contable contabilidad de gestión y presupuesto. Herramientas para la automatización de la contabilidad y la presupuestación en empresas "proyecto".

Certificado de formación avanzada en la cantidad de 32 horas (Licencia N° 3053 de fecha 03/07/2017).

Para obtener un certificado, debe proporcionar:

• una copia de un diploma de educación vocacional superior o secundaria (en caso de obtener un diploma fuera de la Federación Rusa, aclare la necesidad del procedimiento para reconocer un diploma extranjero en la Federación Rusa por teléfono de contacto o correo electrónico)
• una copia del documento que acredite el cambio de apellido (si se cambia).

El paquete de membresía incluye:

• entrenamiento de acuerdo con el programa declarado;
• un conjunto de materiales de información y referencia;
• programa de excursiones;
• almuerzos y coffee breaks diarios.

Puede ver el programa completo del seminario e inscribirse en el sitio web.

Quizás entrenamiento corporativo (solo para empleados de su empresa) u ofertas especiales para clientes corporativos.

Una vez que haya determinado los recursos, costos y cantidad requerida cada uno de ellos, se obtiene la necesidad de dinero.

Dejemos los cálculos profundos a los financieros. Usted y yo necesitamos poder asignarles una tarea y comprender los resultados de los cálculos. Aquí preguntas principales, que interesan al gerente.

¿Cuánto dinero necesitamos y cuándo?

¿Podemos permitírnoslo?

¿Dónde conseguir los fondos que faltan: la casa matriz, otros proyectos, atracción de inversores externos, préstamos?

¿Cuándo devolveremos los fondos invertidos en el proyecto?

¿Cuándo alcanzaremos el volumen de beneficio planificado?

Naturalmente, un proyecto es siempre un evento arriesgado hasta cierto punto. Por tanto, desde un punto de vista financiero, solo tiene sentido si su rentabilidad supera la que podemos obtener invirtiendo en instrumentos relativamente libres de riesgo, como los depósitos en grandes bancos estatales.

Los dos documentos básicos en la gestión de financiación de proyectos son la estimación y el presupuesto.

Estimación del proyecto- una lista de los costos del proyecto desglosados ​​por artículo.

Ejemplo. Estimación para la reparación de un apartamento de dos habitaciones en la casa de la serie P-44T de la categoría "Clase premium" (excluyendo el costo de los materiales) en u.m.

Presupuesto- un documento que representa un cronograma de gastos e ingresos planificados, distribuidos por partidas en el marco del proyecto. La principal diferencia entre el presupuesto y la estimación es la presencia no solo de la parte de gastos, sino también de los ingresos, así como un desglose por períodos.

Ejemplo de presupuesto:

presupuesto de la conferencia

Director General de MegaCon LLC Andreev A.N.

contador jefe 000 "MegaCon" Karaseva BC

también estamos interesados programa de flujo de efectivo (DDS, flujo de efectivo neto, flujo de efectivo neto, flujo de efectivo) 1 por proyecto

1 El ejemplo está tomado de www.profitd.ru.

1 Ver Sección 4.1.2 Ciclo de Vida del Proyecto.

¿Cómo se forma?

Antes de averiguarlo, necesitamos un término,

Valor presente neto- VAN)- el monto de los ingresos descontados menos los costos descontados recibidos en cada año durante la vida del proyecto.

EJEMPLO 60. Sergey Baguzin, Director Adjunto de Desarrollo de una gran empresa de TI:“El negocio tiene muchas dimensiones. El propietario, por regla general, comienza con el comerciante. Por analogía con la mecánica (una rama de la física), podemos decir que la gestión de beneficios es la primera dimensión del negocio (espacio unidimensional). Además, a medida que se desarrolla el negocio, el propietario (gerente) llega a comprender la importancia de administrar las finanzas, el personal, las operaciones, la calidad... Surge un espacio multidimensional. Cuantas más dimensiones pueda manejar un gerente, más competente será.

¿Qué significa "con descuento"? El hecho es que el valor del dinero cambia con el tiempo: por regla general, disminuye. El dólar de hoy y el dólar de hace 10 años (por no hablar de principios del siglo XX) tienen pesos completamente diferentes. Descontado: significa "tener en cuenta el cambio en el valor del dinero a lo largo del tiempo".

En proyectos cortos (generalmente de hasta 3 años), el cambio en el valor del dinero puede despreciarse 1 . En el resto, hay que tenerlo en cuenta. Primero necesitas definir tasa de descuento. Lo fijan los financistas de la empresa. Si usted tiene pequeña empresa y usted mismo hace todos los cálculos, puede concentrarse en la tasa a la que realmente puede colocar sus fondos, por ejemplo, en Sberbank.

Descontando el importe en 1000 u.m. a una tasa del 10%:

En el ejemplo siguiente, se supone que las cifras de ingresos y gastos ya se han tenido en cuenta, teniendo en cuenta el descuento (Fig. 40). Ejemplo de cálculo de VAN

Es NPV con un total acumulativo que se traza verticalmente en el gráfico DDS. El inversor está interesado en los siguientes principales configuración del proyecto 1 .

VAN, que nos muestra cuánto dinero ganaremos en el proyecto.

PI (índice de rentabilidad, índice de rentabilidad)- el importe de los ingresos del proyecto, dividido por el importe de los costes del proyecto.

РВР (período de recuperación, período de recuperación), aquellos. el plazo tras el cual devolveremos nuestro dinero invertido en el proyecto. Por lo general, se calcula teniendo en cuenta el descuento.

TIR (tasa interna de retorno, tasa interna de retorno)- tasa de descuento
en el que el VAN es igual a cero 2 .

Si comparas la TIR con cualquier norma, por ejemplo, con tasas de mercado para la captación de préstamos o con la tasa de retorno de los proyectos adoptados en la empresa, entonces el valor de la TIR le permite determinar si el proyecto analizado da una eficiencia aceptable en el uso de los recursos financieros.

Es decir, el valor de 1000 USD recibidos o gastados en el séptimo año de la implementación del proyecto es igual al valor de 51 - 3,16 USD en el período base (inicial).

Los coeficientes de descuento para varias tasas y períodos pueden calcularse de forma independiente o determinarse a partir de tablas especiales que se proporcionan en libros de referencia financiera.

Por lo tanto, antes de tener en cuenta en los cálculos una cierta cantidad en el período futuro, debemos multiplicarlo por el coeficiente para este período. Esto le permite evaluar de manera más realista el período de recuperación y el beneficio del proyecto.

1 Aunque algunas empresas consideran el descuento incluso dentro de un año: una cuestión de precisión requerida y costos de mano de obra.

EJEMPLO 61. Sergey Baguzin, director adjunto de desarrollo de una gran empresa de TI:“Somos un distribuidor y usamos la TIR (en Excel, esta es una función de la TIR - tasa interna de retorno) como el principal indicador de la efectividad de la gestión comercial del producto. ¡Indicador fantásticamente espacioso! Es sensible a casi cualquier impacto gerencial dirigido a aumentar la eficiencia de la distribución: un aumento en el aplazamiento de préstamos, una reducción en las cuentas por cobrar, una disminución en los saldos de inventario, un aumento en los márgenes de ventas..."

1 Doy deliberadamente definiciones simplificadas. Para un estudio en profundidad del tema, consulte el especial
literatura.

2 Entiendo que la definición no es del todo clara. Sin embargo, su explicación está más allá del alcance del libro. buscar en amigo
fogoneros

Figura 40. Cálculo del VAN: por años y por años con total acumulado

Por supuesto, los indicadores anteriores dependen de los números que son la base de los cálculos: constante y costos variables proyecto, volumen de ventas estimado, etc.

Si usted es inversionista en cualquier proyecto, quien se le acerque por dinero debe proporcionarle no solo los indicadores anteriores, sino también el progreso de su cálculo, así como las cifras que los sustentan. Y tú y tu equipo tendréis que comprobarlos. Aquí necesitará no solo un financiero, sino también un comercializador, y posiblemente otros especialistas, por ejemplo, en seguridad económica.

PRÁCTICA 54

Desarrolle un presupuesto ampliado para su proyecto (por los elementos más significativos). Construya un diagrama de flujo de efectivo.

¿Cómo te conviene?

La asignación de compromisos a proyectos implica la aplicación de métodos a los mismos. gestión de proyectos- gestión integrada de los procesos que ocurren dentro del proyecto. Los métodos de gestión de proyectos difieren de las técnicas de gestión operativa principalmente en que la gestión regular opera con procesos repetitivos, mientras que la gestión de proyectos opera con un conjunto único de tareas que deben resolverse en un período de tiempo limitado. Por ejemplo, para una pizzería, introducir la pizza de camarones en el menú es poco probable que sea un proyecto, porque cocinar pizza es una actividad actual para ella y no requiere un cambio radical. proceso tecnológico. Al mismo tiempo, para una empresa que produce pizza congelada en grandes volúmenes, la introducción de productos con camarones en la gama de productos supondrá un cambio en la estructura de compras y en el proceso tecnológico en su conjunto, por lo que sería conveniente considerar esta innovación. desde el punto de vista de gestión de proyectos.

Experiencia personal
Svein Aage Olsen, director financiero jefe de OJSC Pharmacy Chain 36.6 (Moscú). En el curso del desarrollo estratégico de la empresa, hemos identificado dos tipos de actividades de proyectos: programas y proyectos. Los programas incluyen áreas que son conjuntos de proyectos estándar recurrentes, por ejemplo, un programa para la apertura de farmacias, dentro del cual hay proyectos estándar de apertura. puntos de venta. Las iniciativas únicas se asignan a proyectos separados, como la introducción de nuevos Categorías de Producto(por ejemplo, óptica), cambiando el estándar de diseño para farmacias, introduciendo sistemas informáticos, etc.
La gestión de proyectos incluye métodos específicos como la gestión del presupuesto y el cronograma del proyecto, la descomposición del trabajo, etc. Si los métodos de gestión de proyectos se utilizan regularmente dentro de una empresa en particular, podemos hablar de gestión de proyectos y la creación de un sistema de gestión de proyectos (PMS), es decir , un conjunto de normas y procedimientos que aseguran el surgimiento, desarrollo, ejecución y control de los proyectos dentro de la empresa de acuerdo con los métodos de gestión de proyectos.

La eficacia del sistema de gestión de proyectos.

La efectividad de un SGA en una empresa en particular está determinada por la combinación de costos y beneficios que traerá dicho sistema. Tres parámetros principales que le permiten optimizar el uso de la gestión de proyectos son el tiempo, el costo y la calidad del trabajo. Por lo tanto, en una empresa que no utiliza métodos de gestión de proyectos al introducir innovaciones, lo más probable es que haya tres tipos de pérdidas:
- de retrasar la implementación de innovaciones;
- por exceder los presupuestos debido a una mala planificación o por la ejecución errónea de acciones innecesarias;
- de la ejecución deficiente de las obras y la necesidad de su modificación.

En términos monetarios, es bastante fácil estimar la reducción en el tiempo de implementación del proyecto utilizando estadísticas sobre proyectos ya implementados.

Ejemplo 1
La empresa tiene una tarea típica de abrir una nueva tienda. Antes se tardaba cuatro meses en resolverlo, y después de empezar a utilizar el enfoque de proyecto y con estricto apego a los plazos, se tardaban tres. En este caso, la empresa recibirá un beneficio adicional por el lanzamiento anterior de la tienda. Con una rentabilidad del 10% y un volumen de ventas planificado en el primer mes de 500 mil rublos. el beneficio adicional de reducir el tiempo de lanzamiento de la tienda en un mes será de 50 mil rublos.

La situación es similar con los presupuestos de los proyectos y la calidad de la ejecución de las obras. Aquí son posibles dos errores: subestimar los costos futuros y las pérdidas directas asociadas con acciones erróneas. El costo promedio de tales errores suele ser del 10 al 20% de presupuesto del proyecto.

Las principales ventajas cualitativas de utilizar EMS dentro de una empresa incluyen:

• un mayor grado de control sobre los proyectos dedicados. Cada proyecto tiene un responsable responsable del mismo, un calendario de trabajo y un presupuesto. El curso del proyecto, los fondos gastados en él y los beneficios recibidos se asignan a partir de las actividades principales de la empresa y los informes generales, por lo tanto, en cualquier etapa del proyecto, el resultado logrado es claramente visible;
• clasificar los proyectos en términos de importancia, metas, resultados esperados, etc. permite asignar estratégicamente proyectos importantes prioridades en recursos, personal, financiamiento;
• la optimización del cronograma del proyecto permite la distribución más eficiente de los recursos de la empresa no solo dentro del proyecto, sino también entre ellos. Al mismo tiempo, es posible tener en cuenta la disponibilidad de recursos, las prioridades de los proyectos, los cronogramas de suministro de materias primas y materiales, las restricciones de financiamiento;
• la experiencia adquirida durante la implementación de proyectos individuales se puede utilizar para evitar errores en proyectos futuros, reducir el tiempo requerido para la planificación, elegir la mejor manera de implementar el proyecto;
• una planificación clara del trabajo, necesaria para la gestión de proyectos, le permite regular su calidad.

Eficiencia de implementación

Evaluaciones a gran escala de la efectividad del uso de EMS en empresas rusas no se llevó a cabo, ya que son pocas las empresas que utilizan efectivamente la gestión de proyectos como parte de la gestión habitual. Se están realizando estudios de un nivel similar en los Estados Unidos y países europeos. Una encuesta, preparada por el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI) de EE. UU., incluye datos de más de 100 empresas y profesionales de gestión de proyectos de América del Norte. El diagrama muestra los resultados de una encuesta sobre el nivel de efectividad del uso del SGA basado en la metodología de gestión Proyectos PMBoK Instituto PMI.

Experiencia personal
Svein Aage Olsen
Dado que nuestra implementación del SGA fue gradual, no evaluamos las alternativas. Sin embargo, los resultados cualitativos de la introducción de la gestión de proyectos son evidentes: por ejemplo, la expansión a las regiones sin formalizar esta actividad y aplicarle métodos de gestión de proyectos, es decir, sin una clara separación de poderes, cronogramas estructurados de implementación de proyectos, negocios documentados. estándares de proceso y soporte de TI, sería extremadamente difícil.

Este enfoque tiene una serie de desventajas y dificultades. En particular, como cualquier técnica de gestión avanzada, la gestión de proyectos requiere conocimientos y habilidades adicionales del personal, y conduce a la complicación de las comunicaciones. Como resultado, los costos de capacitación y remuneración de los empleados están aumentando.

El lugar de la actividad del proyecto en el trabajo de la empresa.

La medida en que se utiliza EMS dentro de una organización en particular depende de muchos factores. Por ejemplo, si una pequeña empresa decide abrir nueva tienda y la dirección quiere realizar un seguimiento de la eficacia de este compromiso, no hay necesidad de hablar sobre la necesidad de crear un sistema de gestión de proyectos. Es muy posible limitarnos a utilizar sus elementos individuales, por ejemplo, la creación de un grupo de trabajo responsable de resolver un problema específico. Pero si estamos hablando sobre la apertura de diez tiendas en diferentes ciudades (la actividad del proyecto para esta empresa se vuelve permanente y su escala está aumentando), más Estructura compleja gestión de este proceso, es decir, los elementos individuales de la gestión de proyectos deben formar un sistema. Además, se tienen en cuenta el tamaño de la empresa, la disponibilidad de especialistas calificados que puedan construir y mantener este sistema, la voluntad de la gerencia de cambiar el estilo de gestión existente, etc.

Arroz. 1. Opciones para la presencia de actividades de proyecto en las actividades de la empresa

En la fig. 1 En el primer caso, la gestión de proyectos es el principio básico de la gestión en la empresa. Esta situación es típica, por ejemplo, para software, consultoría, empresas constructoras. La tercera opción se refiere a empresas con negocios establecidos que se están desarrollando ampliamente. Para ellos, la introducción de la gestión de proyectos será incluso perjudicial, ya que con la complejidad de la gestión, no traerá los beneficios que se esperan en este caso. La segunda opción es la más común, pero también la más compleja: los proyectos se llevan a cabo junto con las actividades principales de la empresa. En el futuro, consideraremos tal variante de la organización del trabajo.

Etapas de la implementación del SGA

El director de desarrollo generalmente es responsable de la implementación del PMS como la persona que supervisa y administra todos los proyectos de inversión. Es él quien evalúa la escala del sistema futuro, las necesidades adicionales de especialistas, el costo de su mantenimiento y el efecto de la implementación.

Etapa 1. Cambio de estructura organizacional

Sobre el etapa inicial Se forma una nueva subdivisión en la empresa: una oficina de proyectos. A menudo comienza con un especialista que combina las actividades actuales con las funciones de gestión de proyectos (esto le permite optimizar los costos de nómina), y luego puede convertirse gradualmente en un departamento completo, según la necesidad de gestión de proyectos de la empresa.

ir a funciones oficina de proyectos incluir:

• mantenimiento de modelos electrónicos de proyectos;
• archivo de proyectos;
• control de ejecución de proyectos;
• consolidación de información sobre proyectos;
• elaboración de materiales metodológicos, normas, instructivos;
• mantenimiento de bases de datos de características de obras típicas y sus fragmentos para proyectos y requisitos de recursos;
• capacitación y capacitación avanzada de empleados de otros departamentos.

En la etapa inicial de formación del sistema, parte del trabajo para mantener las actividades del proyecto puede distribuirse entre los especialistas existentes. Por ejemplo, la preparación de documentos metodológicos y el control del presupuesto del proyecto se pueden confiar al departamento de planificación y economía, la gestión de recursos, al departamento de personal, etc.

Para administrar las actividades del proyecto, se forma un comité de inversión entre la alta dirección y, posiblemente, los accionistas de la empresa, que generalmente incluye directores de ventas, producción, seguridad, personal, TI, con menos frecuencia: gerente general. El Comité de Inversiones decide sobre la aceptación, lanzamiento y finalización de proyectos y se reúne periódicamente o cuando surgen temas para su discusión. Las actividades del comité y el estado de sus decisiones están regulados por el reglamento correspondiente.

La gestión operativa de los proyectos la lleva a cabo el curador y el director del proyecto. La autoridad para cambiar el cronograma, el presupuesto, el alcance y los límites de un proyecto reside en el nivel superior de la administración y reside en el patrocinador del proyecto, a quien a menudo se le asigna un gerente superior apropiado. Por ejemplo, en un proyecto de apertura de una tienda, el director de ventas será el curador. Por lo general, la candidatura del curador del proyecto es aprobada por el comité de inversiones. El comisario, a su vez, nombra al director del proyecto y aprueba la composición del equipo propuesto por él.

El director del proyecto puede ser un director dedicado o un iniciador del proyecto que combina esta actividad con el trabajo principal. El gerente prepara la documentación del proyecto, es responsable de gestión operativa el curso del proyecto, asegura la ejecución del trabajo planificado, prepara propuestas para cambios en los planes, coordina los recursos técnicos y humanos.

Experiencia personal
Svein Aage Olsen
Nuestra empresa no tiene una oficina de proyectos como una estructura separada, sin embargo, el proceso de gestión de proyectos está formalizado. Para los proyectos dentro de los programas, el grado de formalización es alto, cuentan con procesos de negocio que definen las tareas a resolver, responsabilidad de los mismos y de la propia toma de decisiones, plazos de los proyectos, planes de negocio estándar, índices de costos, productividad requerida , etc. e. Para proyectos individuales, tratamos de aplicar los estándares existentes lo más ampliamente posible, pero observamos más de cerca los recursos necesarios para implementar el proyecto y cómo se implementará.

Al configurar el EMS, es necesario resolver el problema de dividir el tiempo de los empleados entre las actividades principales y las del proyecto. Esto es especialmente importante en el caso de que la cantidad de trabajo asignado a los proyectos comience a ocupar una parte significativa del tiempo del personal. Hay varias opciones para tal división:

• “compra” por parte del director del proyecto de los recursos que necesita del director funcional (en forma de una parte del tiempo dedicado al proyecto);
• subordinación total del personal al gerente del proyecto por el período de su implementación o por el tiempo de necesidad de este personal;
• fijándose la tarea que se plantea en el proyecto, no a un ejecutante específico, sino al jefe de la unidad funcional.

La primera opción es difícil en términos de implementación, ya que requiere el desarrollo de esquemas de remuneración de los empleados, pero también es la más cercana a la idea misma de gestión de proyectos. La segunda opción puede ser ineficaz debido a la subutilización de los empleados. Por lo tanto, la tercera opción se usa con mayor frecuencia, cuando estructura general la gestión en el proyecto se vuelve menos móvil, sin embargo, la doble subordinación de los empleados, que generalmente causa la mayoría de los problemas, está completamente ausente. Las ventajas de este método también incluyen la libertad del gerente funcional para utilizar los recursos de la unidad para resolver la tarea.

Etapa 2. Desarrollo de la documentación reglamentaria

En los estándares de gestión de proyectos de una empresa en particular, es necesario describir lo más específicamente posible: quién, cuándo y qué se debe hacer para el funcionamiento del SGA. Este documento debe incluir los siguientes elementos:

• política de empresa en el ámbito de la gestión de proyectos;
• clasificación de proyectos y criterios para singularizar iniciativas individuales en un proyecto;
• descripción del proceso comercial del proyecto en la organización (cómo se inicia, aprueba e implementa el proyecto, y quién es responsable de esto).

El nivel de detalle de la norma depende de la complejidad y cantidad de proyectos de la empresa, así como de la cantidad de empleados involucrados en el proceso. La política de la empresa en el campo de las actividades de proyectos describe el lugar de la gestión de proyectos en la gestión general de la empresa. Incluye las reglas para separar la actividad principal de la actividad del proyecto y las reglas para su interacción, la distribución de la responsabilidad de la actividad del proyecto, sus administradores y ejecutores. Por lo tanto, las empresas con un presupuesto que supere una cierta cantidad pueden asignarse a un proyecto separado. Otro criterio podría ser el alcance del proyecto. Si un emprendimiento no requiere grandes inversiones y cubre las actividades de dos divisiones de la empresa, no se destaca como un proyecto separado, pero si afecta a tres o más divisiones, entonces se destaca. Un ejemplo sería un proyecto de reestructuración de empresa, automatización, implantación de un nuevo sistema de motivación, etc.

Arroz. 2. Un ejemplo simplificado de una descripción del proceso comercial de pasar un proyecto

Aunque los proyectos son emprendimientos únicos, la clasificación le permite utilizar la experiencia y las estadísticas existentes para proyectos similares. Dependiendo de los objetivos, hay proyectos para:

• desarrollo de surtido;
• desarrollo de canales de distribución;
• desarrollo productivo;
• desarrollo de unidades de apoyo;
• mejorar la calidad de la gestión;
• diversificación de negocios.

La clasificación también puede ser jerárquica (primero por ámbito de aplicación, luego por contenido):

a) comercialización:

• desarrollo de surtido;
• desarrollo de la red de ventas;
• desarrollo de métodos de promoción;
• desarrollo de la logística;

b) producción:

• modernización de las instalaciones de producción existentes;
• creación de nuevos sitios de producción;
• mejora del proceso productivo;

c) proporcionando:

• automatización de procesos de gestión;
• reorganización de procesos de negocio;
• mejorar la eficiencia de los departamentos de soporte.

Para cada uno de los tipos de proyectos seleccionados, se deben describir las secuencias típicas de trabajo, los requisitos de recursos, el tiempo, el costo del trabajo, los posibles problemas, etc.. Además, se puede describir el principio de designación de un curador y un gerente de proyecto. A medida que se implementan proyectos en la empresa, el estándar puede cambiar.

El siguiente paso es describir el proceso comercial de pasar el proyecto en la empresa. Un ejemplo de una representación esquemática de un proceso comercial se muestra en la fig. 2.

La estructura general del proceso comercial puede ser detallada y complicada, hasta la descripción de acciones individuales de empleados específicos.

La decisión de crear un PMS significa que la empresa tiene varios proyectos implementados simultáneamente, es decir, una cartera de proyectos. Muy a menudo, los proyectos en la empresa se llevan a cabo en paralelo con las actividades actuales. Las reglas para coordinar las actividades actuales y del proyecto también se prescriben en la norma.

La gestión de la cartera de proyectos suele construirse sobre una base competitiva. Puede crear competencia entre proyectos dentro de una cartera asignándoles un estado y una prioridad. Por ejemplo, el estado puede tomar los siguientes valores:

• en desarrollo;
• almorzar;
• corriendo;
• suspendido;
• terminado;
• rechazado;
• diferido.

El cambio de estatus del proyecto ocurre después de su consideración por el comité de inversiones en base a las condiciones de contorno adoptadas por la empresa. Por ejemplo, se acepta para ejecución un proyecto con un período de recuperación de al menos tres años, un valor de TIR de al menos 25%, etc., entonces el estado es "diferido", si el proyecto fue rechazado, entonces es transferido al archivo con el estado "rechazado", y si el proyecto se envía a revisión, el estado no cambia.

Además del estado, a los proyectos se les asigna una prioridad. Por ejemplo, la prioridad predeterminada es tres. Para proyectos que son de mayor importancia en términos de objetivos estratégicos de la empresa o mayor rentabilidad, la prioridad se aumenta a dos o uno, para otros se puede reducir a cuatro o cinco. Además, la prioridad de los proyectos puede cambiar durante su ejecución. Esto contribuye a un trabajo más eficiente de los gerentes de proyecto, los alienta a competir.

Etapa 3. Automatización

Aunque la elección producto de software para la automatización de CMS dedicada a gran cantidad artículos, en la práctica deben guiarse por las necesidades reales de la empresa. Así que para grande organización de la construcción que necesita una contabilidad completa de materiales, trabajo por turnos, etc., necesita un sistema de nivel profesional (Primavera Enterprise, Spider Project). Para una empresa más pequeña, Microsoft Project y OpenPlan Pro son adecuados. Tienen amplias capacidades de trabajo en grupo: creación de un solo grupo de recursos, acceso a proyectos a través de una interfaz web, integración con correo y programas de contabilidad. En Rusia, también existen sistemas que implementan las funciones de presupuestación y contabilidad de gestión para proyectos y automatizan el flujo de documentos (TU "Gestión de proyectos" basada en "1C: Enterprise 8.0"). Sin embargo, no son un reemplazo completo para PMS automatizado, ya que no están diseñados para optimizar los cronogramas de proyectos y administrar los recursos del proyecto.

Los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema automatizado de gestión de proyectos (incluyendo MS Excel adaptado para tal fin) son los siguientes:

• la posibilidad de descomposición de las obras, planificando su duración y vínculos entre ellas;
• la capacidad de planificar los recursos necesarios para realizar el trabajo;
• optimización del horario de trabajo resultante con y sin limitaciones de recursos;
• evaluación de los riesgos de cambiar el horario de trabajo;
• seguimiento de la implementación del plan de trabajo preparado;
• elaboración de informes basados ​​en planos y hechos de obra.

Al implementar sistema automático que soporta la gestión de proyectos, se requiere integrarlo con los sistemas de contabilidad de gestión y presupuestación existentes en la empresa. Por supuesto, esto genera costos adicionales, pero en ausencia de dicha integración, la eficiencia del sistema disminuye, ya que disminuye la eficiencia de ingresar datos reales sobre el progreso de los proyectos.

Cambios en la gestión financiera

Para el director financiero, a la hora de montar el SGA, lo más asunto importante habrá una descripción del costo y la gestión del flujo de caja del proyecto. La introducción de estos procedimientos implica un cambio en las reglas existentes para presupuestar y realizar pagos. La mayoría de las veces, la totalidad de los proyectos de la empresa se asignan a una "Actividad de inversión" o "Centro de proyectos" de CFU por separado. Los presupuestos de la CFU se consolidan en el presupuesto de toda la empresa, como si fuera una división separada. Dentro del FSC, también se mantiene un conjunto completo de presupuestos para cada proyecto.

Por ejemplo, una empresa inicia un proyecto para modernizar la sala de producción. Está previsto comprar equipos adicionales, introducir un turno adicional e introducir un sistema de control de calidad. El proyecto se lleva a cabo sin detener el trabajo de la tienda. Al calcular el beneficio económico del proyecto, se tiene en cuenta el volumen adicional de productos que este taller puede producir.

Sin embargo, es problemático asignar solo un volumen adicional de producción a un proyecto separado. Por lo tanto, desde el comienzo del proyecto, todo el taller se transfiere de la actividad principal a la de inversión, y el costo del taller se evalúa como si fuera una empresa separada. De acuerdo con el CFS, al que pertenecía la tienda, los ingresos se acumulan por el monto del costo de la tienda, según el FSF "Actividad de inversión", un gasto por el monto del mismo monto. Después de la implementación del proyecto, se realiza la operación inversa. Al mismo tiempo, el monto del valor agregado creado por el taller puede permanecer en la UFC Actividad de Inversión, o puede ir a la UFC original.

Otro ejemplo es el proyecto para aumentar capacidad de producción una empresa que vende sus productos a través de su propia red de distribución. El efecto completo del proyecto estará en la ganancia que la empresa recibirá de la venta de volumen adicional de productos a precios minoristas. Se venderán nuevos volúmenes de productos en la red de ventas ya existente. La tarea se vuelve aún más difícil si los productos se venden a través de tiendas abiertas, que también se consideran proyectos de inversión en etapa de recuperación de la inversión. Un error común en tal situación es el cálculo de la recuperación de la inversión de un proyecto de producción para un grupo de empresas en su conjunto. Esto no nos permite compartir el efecto de abrir nuevos puntos de venta y modernizar la producción.

Para tener en cuenta el efecto real del proyecto, puede utilizar el mecanismo de precios de transferencia. En este caso, el precio al que la producción vende productos a sus propias tiendas se fija al nivel del precio existente precio al por mayor para productos similares. El valor agregado de la producción se atribuye a las actividades de inversión de la empresa y amortiza el proyecto de aumento de la capacidad productiva, mientras que el valor agregado de la red de distribución se destina a las tiendas y proyectos correspondientes.

Durante la implementación de los proyectos, parte del trabajo se retrasará, aparecerán nuevos trabajos no planificados anteriormente, además, la estimación inicial del costo del trabajo puede ajustarse. Esto conducirá al hecho de que en el nuevo sistema los resultados del análisis habitual de los datos planificados y reales no serán representativos, será necesario realizar un análisis factorial de las desviaciones en el costo y el alcance del trabajo. Por lo tanto, además del informe de ejecución presupuestaria, es necesario proporcionar un formulario adicional (informe sobre la ejecución del trabajo) o combinar estos dos formularios.

Ejemplo 2
Supongamos que se programaron diez trabajos para un mes con un presupuesto de $12,000. Al final del mes, resultó que el presupuesto utilizado ascendía a 5.000 dólares estadounidenses. Sin embargo, después de realizar el análisis factorial, resultó que cuatro trabajos con un presupuesto de $8,000 se pospusieron hasta el próximo mes y apareció un nuevo trabajo con un costo de $300. Se puede apreciar que de acuerdo a la obra originalmente planeada, el presupuesto fue de 4 mil dólares americanos (12 mil menos 8 mil), y tomando en cuenta Nuevo trabajo el monto será de 4,3 mil dólares estadounidenses. Así, el exceso de presupuesto por la suba de precios ascendió a 700 dólares estadounidenses. La variación del presupuesto total de $7k se descompone en una variación del costo más $0,7k y una variación del alcance menos $7,7k (8k menos $0,3k) . Otra dificultad es que el cronograma de trabajo del proyecto está sujeto a ajustes constantes, lo que lleva a un cambio en el calendario de pagos y pagos atribuidos en el presupuesto a un solo mes. Por lo tanto, si aún es posible lograr una precisión de planificación aceptable dentro del marco del presupuesto mensual, entonces el presupuesto anual quedará obsoleto en dos o tres meses. En esta situación, vale la pena considerar la introducción de un presupuesto móvil en las empresas, revisado a intervalos regulares.

El procedimiento para resolver pagos no programados también está cambiando. En la gestión de proyectos, no es raro que ocurra un trabajo inesperado o que aumente el costo del trabajo. Al decidir sobre dicho pago, debe tener en cuenta cómo afectará este cambio al presupuesto general del proyecto. Es posible que el proyecto haya tenido ahorros en el pasado y que el trabajo resultante esté dentro del presupuesto aprobado, pero puede que no sea así. Una solución a este problema es la introducción de un límite de exceso de presupuesto (por ejemplo, 5%), dentro del cual se permiten excesos después de su aprobación por el curador del proyecto. Y solo si se supera este límite, se inicia el procedimiento de revisión del presupuesto del proyecto en el comité de inversiones.

Falta de integración de un sistema automatizado de gestión de proyectos y gestión y contabilidad puede llevar a una reducción significativa en la efectividad del uso del SGA. Sin embargo, debido a las especificidades de la gestión de proyectos, esta tarea no es nada trivial. Por lo tanto, al implementar la gestión de proyectos, es necesario realizar un seguimiento de la relevancia del codificador de costos existente; es posible que para algunos artículos sea necesario introducir detalles adicionales.

El presupuesto del proyecto se forma mediante la importación de datos sobre los próximos pagos en el sistema de presupuestación utilizado en la empresa. Al crear un cronograma de trabajo del proyecto, es necesario asignar inmediatamente códigos de elementos de costo al trabajo ingresado en el sistema de gestión de proyectos para establecer su correspondencia clara con los elementos del presupuesto. Esta tarea, por regla general, recae en un empleado del departamento financiero o el gerente de la oficina de proyectos. También puede utilizar una biblioteca de fragmentos de trabajo listos para usar con códigos asignados, ejecutantes y relaciones configuradas. El procedimiento para cargar datos de pago reales en un EMS automatizado es algo más complicado. Los problemas son posibles cuando surgen pagos que no están previstos en el programa de trabajo original (es decir, no están incluidos en el presupuesto cargado al comienzo del período en el sistema de presupuestación). En este caso, la información sobre los trabajos recién surgidos debe ingresarse manualmente.

Opinión del consultor
Grigori Tzipes, consultor jefe de gestión de proyectos en IBS.
El cambio plan de calendario El trabajo se desarrolla en el marco de la gestión del cambio de acuerdo con la metodología general de gestión de proyectos. Si un cambio en el cronograma resulta en un ajuste presupuestario, debe acordarse con el departamento de finanzas y, si es necesario, con el comité de inversiones. La capacidad de cambiar el cronograma y la autoridad correspondiente de los empleados debe reflejarse en las reglas de gestión de proyectos en la empresa. La información sobre los pagos se ingresa en línea en el informe sobre la ejecución del presupuesto del proyecto y, en su caso, de la empresa en su conjunto. No se modifican los indicadores planificados, de lo contrario no tiene sentido el análisis de la ejecución presupuestaria real.

Resistencia del personal

La dificultad más importante en la implementación de la gestión de proyectos, como en el caso de cualquier otro cambio en el sistema de gestión, es la resistencia del personal.

El iniciador de la introducción de dicho sistema puede ser empleados de tres niveles de gestión: la alta dirección de la empresa, especialistas en gestión de proyectos o ejecutores de proyectos, es decir, empleados ordinarios. En el primer caso, la implementación es directiva y no experimenta escasez de fondos. Sin embargo, el sistema creado puede no tener en cuenta las necesidades de los artistas intérpretes o ejecutantes y ser ineficaz. En el segundo caso, el sistema será bastante funcional, pero puede resultar extremadamente difícil para los artistas intérpretes o ejecutantes y requerir información un número grande datos. En el tercer caso, el sistema será fácil de usar, pero lo más probable es que no satisfaga las necesidades de los dos primeros niveles. La salida de la situación es un intento de tener en cuenta las necesidades de los tres niveles, y todos ellos deben participar en el desarrollo de la metodología del sistema. Por ejemplo, la planificación inicial la realizan profesionales que utilizan Planificación, los ejecutantes llevan a cabo más acciones y detalles del trabajo, y la gerencia recibe información de toda la cartera de proyectos.

Otro motivo de resistencia es aumentar la transparencia del trabajo, la productividad laboral, la división de responsabilidades y reducir la dependencia de la empresa de especialistas específicos. Si esto sucede manteniendo el mismo nivel de salarios, seguramente causará descontento, por lo que es absolutamente necesario crear un sistema de motivación para el personal involucrado en los proyectos. Como resultado, puede haber incluso competencia entre empleados por la oportunidad de participar en proyectos.

Al implementar la gestión de proyectos, comienza la competencia por los recursos (monetarios, humanos, etc.) entre varios proyectos. Este problema solo puede resolverse a través de una clara priorización de pagos tanto para proyectos como para actividades en curso. Si esto no se hace, la asignación de recursos se decidirá únicamente a nivel de gerentes y dependerá del grado de influencia de éstos sobre el director financiero o general.

La introducción de la gestión de proyectos en una empresa es en sí misma un proyecto. Por lo tanto, como cualquier otro proyecto, debe tener objetivos claros, responsables, un plan de trabajo y un resultado. Solo en este caso, podemos decir que los métodos de gestión de proyectos en la empresa estarán en demanda.

Opinión del consultor
Grigori Tzipes
Vemos tres formas principales de superar la resistencia del personal en la implementación del sistema de gestión de proyectos: agitación, coerción y motivación.
Agitación es una explicación para los futuros gerentes de proyectos y el personal que estará involucrado en su implementación, para qué sirve la gestión de proyectos y qué ganarán estas personas si la usan. Como muestra la experiencia, la mayor resistencia es la formalización de acciones, es decir, la necesidad de llenar una gran cantidad de documentos y el miedo a monitorear las actividades. Por supuesto, en una situación en la que el proyecto se está implementando con éxito, dicha formalización puede parecer una pérdida de tiempo. Pero si el proyecto no sale según lo planeado (lo que sucede con poca frecuencia), es el cumplimiento de las formalidades lo que le permite salvarse de problemas y acusaciones injustas ("Advertí sobre esto, aquí hay una nota"). Y al mismo tiempo, la transparencia del proyecto para todas las partes interesadas aumenta considerablemente, las posibilidades de "pescar en aguas turbulentas" disminuyen.
Estímulo(coerción) implica la creación de tales reglas y procedimientos que no permitirán la implementación de ciertas acciones en el proyecto sin cumplir con ciertos requisitos formales (por ejemplo, el pago no se realiza sin la correspondiente solicitud y visa del director financiero).
Motivación debe construirse sobre la base de una cuenta objetiva de la contribución de cada empleado al éxito del proyecto. Por lo general, ofrecemos bonos a los empleados que no solo están involucrados en el proyecto, sino también a quienes lo atienden (financieros, abogados) para evitar demoras innecesarias en la toma de decisiones. En la etapa de implementación piloto de la gestión de proyectos, reciben recompensas adicionales ni siquiera por el éxito del proyecto, sino simplemente por aceptar seguir las nuevas reglas e implementar el proyecto. En el futuro, los resultados del proyecto (incluidos los financieros) se convierten en la base de las bonificaciones, ya que en esta etapa es importante no solo hacer que las personas trabajen de acuerdo con el SGA, sino también orientarlas hacia el éxito. Y no debemos olvidarnos del lado no material de la motivación. Los gerentes de proyecto son empleados ordinarios que, después de la introducción de la gestión de proyectos, han adquirido un nuevo estatus profesional y han aumentado drásticamente su valor de mercado.

La eficiencia de uso se refiere a la evaluación del SMS por parte de los gerentes de la empresa.

30. Gestión de costes y financiación de proyectos

Definición clave

Gestión de costes y financiación de proyectos(Gestión de Costos y Finanzas de Proyectos)- la sección de gestión de proyectos, que incluye los procesos necesarios para la formación y control de la ejecución del presupuesto del proyecto aprobado. Consiste en planificación de recursos, estimación de costes, elaboración de presupuestos y control de costes.

cuerpo de conocimientos

El proceso de gestión de costos y financiamiento del proyecto incluye:

□ Desarrollo del concepto de gestión del coste y financiación del proyecto:

Desarrollo de una estrategia para la gestión de costes y finanzas del proyecto (definición de objetivos y
tareas, criterios de éxito y fracaso, limitaciones de 74 supuestos);

Realización de análisis económico y justificación del proyecto (marketing,
evaluación de costos y fuentes de financiamiento, pronóstico de implementación);

Evaluación económica general del proyecto;

Desarrollo de un cronograma de financiamiento ampliado;

Determinación de requisitos para el sistema de gestión de costos y financiamiento en
proyecto;

Aprobación del concepto.

□ Planificación de costes y financiación en el proyecto:

Planificación de recursos y determinación de la cantidad requerida para el éxito
implementacion de proyecto;

Estimación del costo del proyecto (basado en el desarrollado documentación presupuestaria,
peritajes, etc.);

Formación del presupuesto del proyecto,

Elaboración de un plan de financiación, que debe corresponder al formado
presupuesto del proyecto:

Elaboración de un plan de gestión de costes y financiación del proyecto.

□ Organización y control de ejecución de proyectos por coste:

Distribución deberes funcionales y responsabilidad de acuerdo con
plan de gestión de costes y financiación del proyecto;

Implementación del sistema de gestión de costos y financiamiento en el proyecto;

Contabilidad de los costos reales en el proyecto;

Formación de informes sobre el estado del costo y la financiación del proyecto.

□ Análisis del estado y regulación del costo de creación de un proyecto:

Auditoría actual del estado del proyecto en términos de costos y finanzas;

Determinación del grado de implementación del proyecto por indicadores de costo
(realizado sobre la base de un análisis de los costos reales y el costo estimado
obras ejecutadas);

CAPÍTULO 1. CONOCIMIENTO Y EXPERIENCIA

Análisis de desviaciones en el costo de los trabajos realizados respecto de la estimación y presupuesto:

Análisis de varios factores que influyen en las desviaciones positivas y negativas;

Elaboración y análisis de acciones correctivas;

Pronosticar el estado del trabajo del proyecto en términos de costo;

Toma de decisiones sobre impactos regulatorios para llevar el desempeño del trabajo
proyecto a un costo acorde al presupuesto.

□ Finalización de la gestión de proyectos de costes y finanzas:

Análisis Economico y evaluación de resultados;

resolución de reclamaciones y conflictos;

Elaboración del presupuesto ejecutivo y del informe financiero;

Liquidaciones finales y cierre de financiaciones;

Formación del archivo.

Literatura principal

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literatura adicional

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Holt RN, Barnes SB. Planificación de inversiones. - M.: Delo Ltd., 1994.

En una economía de mercado, el factor costo se vuelve determinante en la ejecución del proyecto y la evaluación de sus resultados, por lo que el costo es uno de los objetos principales en la gestión de proyectos.

La función de administración de costos incluye una estimación preliminar de los costos asociados con el proyecto, determinación de estimaciones de costos, fuentes de financiamiento y presupuesto del proyecto, planificación del flujo de efectivo, pronóstico de ingresos y ganancias, control sobre el gasto y la recepción de fondos, y toma de decisiones en casos de sobrecostos y otras desviaciones de los planes financieros.

la tarea principal la gestión de costos es cumplir con el marco presupuestario del proyecto y recibir la ganancia esperada de su implementación. La gestión de costos debe basarse en métodos para determinar la efectividad de las inversiones en proyectos en una economía inestable, cuya formación aún no se ha completado. Métodos

y las técnicas de gestión de costos en condiciones de mercado están ampliamente cubiertas en la literatura.

La distribución del costo de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida es desigual y generalmente estructurada.

Dependiendo de la etapa del ciclo de vida del proyecto y los objetivos de la evaluación, aplicar diferentes tipos y métodos para estimar los costos del proyecto. Con base en los propósitos de las evaluaciones, la precisión de dichas evaluaciones también varía.

La estimación del costo comienza con la definición del recurso y la estructura de trabajo del proyecto.

Estas tareas se resuelven en el marco de la planificación del proyecto, y el sistema de gestión de costes (módulo de estimación de costes) debe recibir los resultados de este proceso.

El costo del proyecto está determinado por los recursos necesarios para realizar el trabajo, incluidos: equipos (compra, alquiler, arrendamiento); accesorios, dispositivos e instalaciones de producción; mano de obra (personal empleado contratado bajo contrato); consumibles (papelería, etc.); materiales; formación, seminarios, conferencias; subcontratos; transporte, etc

Todos los costos pueden clasificarse como: costos directos y generales; recurrente y de una sola vez; fijo y variable sobre la base de la dependencia de la cantidad de trabajo; pago por tiempo extra.

Una estimación de costos del proyecto es esencialmente una estimación de todos los costos necesarios para la implementación exitosa y completa de un proyecto. Estos costos pueden tener diferentes representaciones, coloreados por diferentes aspectos económicos.

significados Al mismo tiempo, las diferencias entre tales representaciones son a veces muy sutiles.

Hay tres tipos de costos: pasivos; costos presupuestarios (costo estimado del trabajo, distribuido en el tiempo); costos reales (salida de efectivo).

Con base en la estructura del ciclo de vida del proyecto, su costo incluye

todos los siguientes componentes:

Costo de investigación y desarrollo: realización de estudios de preinversión, análisis de costo-beneficio, análisis del sistema, diseño detallado y desarrollo de prototipos de productos, evaluación preliminar de productos de proyectos, desarrollo de diseño y otra documentación para productos;

Costos de producción: producción, ensamblaje y prueba de los productos del proyecto, mantenimiento de las instalaciones de producción, logística, capacitación del personal, etc.;

Costos de construcción: instalaciones productivas y administrativas (construcción de nuevas o reconstrucción de antiguas);

Gastos actuales: sueldo, materiales y productos semiacabados, transporte, gestión de la información, control de calidad, etc.;

Retirada de productos de la producción: costes de reequipamiento de las instalaciones de producción, eliminación de residuos.

El proceso de gestión de los flujos de efectivo de una empresa se basa en ciertos principios, los principales de los cuales son:

El principio de fiabilidad informativa. Creación base de información presenta ciertas dificultades, ya que la directa Estados financieros, basado en los principios metodológicos unificados de la contabilidad, está ausente.

El principio de asegurar el equilibrio. Gestión de efectivo

Los flujos de empresas se ocupan de muchos de sus tipos y variedades, considerados en el proceso de su clasificación. Su subordinación a las metas y objetivos comunes de la gestión exige asegurar un equilibrio de los flujos de caja de la empresa por tipos, volúmenes, intervalos de tiempo y otras características esenciales. La implementación de este principio está relacionada con la optimización de los flujos de caja de la empresa en el proceso de gestión de los mismos.

El principio de asegurar la eficiencia. Los flujos de efectivo de la empresa se caracterizan por una desigualdad significativa de la recepción y el gasto de fondos en el contexto de intervalos de tiempo individuales, lo que conduce a la formación de cantidades significativas de activos en efectivo temporalmente libres de la empresa. En esencia, estos saldos de efectivo temporalmente libres tienen la naturaleza de activos improductivos (hasta que se utilizan en el proceso económico), que pierden su valor con el tiempo, por la inflación y por otras razones.

Una de las etapas más importantes y difíciles de la gestión del flujo de caja empresarial es su optimización.

La optimización de los flujos de efectivo es el proceso de elegir las mejores formas de su organización en la empresa, teniendo en cuenta las condiciones y características de la implementación de sus actividades económicas.

Los objetivos principales de la optimización son:

Asegurar el equilibrio de los flujos de caja;

Asegurar el sincronismo de la formación de flujos de efectivo en el tiempo;

Asegurar el crecimiento del flujo de caja neto de la compañía. Los principales objetos de optimización son: positivo

Flujo de efectivo; flujo de caja negativo; saldo de activos monetarios; Flujo de efectivo neto.

La base para optimizar los flujos de efectivo de una empresa es asegurar un equilibrio entre los volúmenes de ingresos positivos y negativos.

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