Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Alojado en http://www.allbest.ru/

Departamento de Economía y Gestión de Carreteras

Evaluación de la competitividad de una empresa del sector de la construcción

Nota explicativa del trabajo de curso.

KR-02068982-080502-12.PZ

gerente de trabajo

Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor

Korotaev D. N.

he hecho el trabajo

estudiante del grupo EUD-09E2

Nersesyan A.V.

OMSK-2013

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa

Institución Educativa Presupuestaria del Estado Federal

educación profesional superior

"Academia Estatal de Automóviles y Carreteras de Siberia (SibADI)"

Departamento de Economía y Gestión de Carreteras

Ejercicio

en papel de término

en la disciplina “Administración. Gestión en la construcción de carreteras»

Estudiante: Anna V. Nersesyan

1. Tema de trabajo: Evaluación de la competitividad de la empresa en la industria de la construcción.

2. Fecha límite para que el estudiante entregue el trabajo terminado: 18/05/2013

3. Datos iniciales para el trabajo: según opción No. 12

4. El contenido de la liquidación y nota explicativa (lista de temas a desarrollar)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Relación de material gráfico (con dibujos obligatorios) _____________

6. Fecha de emisión de la tarea 09.03.2013

Jefe: Korotaev D.N. ___________________________________

La tarea fue aceptada para su ejecución: 09/03/2013

Firma del estudiante

Introducción

1. Cálculo de la eficiencia de la actividad productiva de la empresa.

1.1 Rentabilidad de los productos

1.2 Rendimiento de los activos

1.3 Productividad laboral

1.4. relación salario-salario digno

2. Cálculo de indicadores de la situación financiera de la empresa.

3. Análisis de la influencia de los factores en la variación del beneficio

4. Cálculo de la competitividad de la empresa.

5. Reservas para aumentar la competitividad y desarrollar una estrategia para asegurar la competitividad de la empresa.

Conclusión

lista bibliografica

Introducción

Gestión (del inglés Manage): un tipo de actividad para guiar a las personas a lograr un objetivo específico al utilizar el trabajo del intelecto y motivar el comportamiento de las personas, teniendo en cuenta la definición de sus actividades; el proceso de impacto oportuno en grupos de personas para organizar y coordinar actividades en el proceso de producción; un tipo de actividad que transforma una multitud desorganizada en un grupo eficiente, productivo y decidido.

El objetivo principal es obtener una ganancia. Tareas: 1. definición de objetivos específicos 2. identificación de objetivos específicos 3. desarrollo de una estrategia empresarial 4. determinación de los recursos necesarios y la fuente de su provisión. 5. control sobre el cumplimiento de las tareas asignadas.

Entorno externo de la organización. impacto indirecto- factores políticos, factores socioculturales, el estado de la economía, eventos internacionales y otros factores que pueden no tener un impacto directo e inmediato en las operaciones, pero que sin embargo las afectan.

El entorno externo de la organización de impacto directo - proveedores, recursos laborales, leyes y reglamentos gubernamentales, clientes, competidores y otros factores que afectan directamente las operaciones de la organización y se ven directamente afectados por las operaciones de la organización.

El entorno interno de la organización - parte del entorno general, ubicado dentro de la organización: - recursos humanos;

Recursos técnicos.

Recursos comerciales;

Recursos financieros.

En general, toda la organización consta de varios niveles de gestión y varios departamentos que están interconectados. Esto se llama la estructura de la organización. Todos los departamentos de la organización se pueden atribuir a una u otra área funcional. El área funcional se refiere al trabajo realizado para la organización en su conjunto: marketing, fabricación, finanzas, etc.

Tipo jerárquico de estructuras de gestión: cada nivel inferior está controlado por un nivel superior y está subordinado a él.

Estructura organizacional lineal: un líder concentra en sus manos la gestión de todo el conjunto de procesos que tienen un objetivo común.

La estructura de línea-cuartel general incluye unidades especializadas (cuartel general) que no tienen derecho a tomar decisiones y administrar unidades subordinadas, sino que solo ayudan al líder relevante en el desempeño de funciones individuales, principalmente funciones planificación estratégica y análisis

Estructura de gestión divisional: las figuras clave en la gestión de organizaciones con estructura divisional ya no son los jefes de los departamentos funcionales, sino los gerentes que dirigen los departamentos de producción (divisiones). Una división es una gran subdivisión estructural de una empresa, que tiene una gran independencia debido a la inclusión de todos los servicios necesarios.

La estructura organizativa matricial consta de las estructuras básicas básicas del tipo "círculo". Tales estructuras rara vez son permanentes, sino que se forman principalmente dentro de la empresa para la rápida introducción de varias innovaciones al mismo tiempo.

1. Cálculo de la eficiencia de la actividad productiva de la empresa.

1.1 Rentabilidad de los productos

Rentabilidad del conjunto productos vendidos da una idea de la eficiencia de los costos actuales de la empresa y la rentabilidad de los productos vendidos. La rentabilidad de todos los productos vendidos está determinada por la relación entre las ganancias de las ventas y los ingresos por ventas.

Conclusión: en 2012 la empresa es más rentable

1.2 Rendimiento de los activos

Este indicador permite juzgar cuánta producción es en términos monetarios por 1 rublo de activos fijos de producción, es decir, caracteriza la eficiencia del uso de los activos fijos de una empresa.

Conclusión: En 2011, la empresa hizo un uso más eficiente de sus activos fijos.

1.3 Intensidad de capital

La intensidad de capital es el valor recíproco de la productividad del capital y caracteriza costo de OPF por unidad de producción.

Conclusión: En 2012, la empresa tiene un mayor costo de OPF por unidad de producción

1.4 Productividad laboral

La productividad laboral depende del nivel de automatización y mecanización de la producción, del uso de equipos de alto rendimiento con poco o ningún desperdicio. procesos tecnológicos del cumplimiento oportuno por parte del personal de sus funciones. Este indicador refleja la eficacia de la organización y el uso fuerza de trabajo. Se define como la relación entre los ingresos por ventas y el número medio de personal de producción.

Conclusión: La eficiencia en la organización y uso de la fuerza laboral es mayor en el 2012.

1.5 Relación salario-salario digno

Este indicador indica el interés de las empresas en estimular a los empleados. Cuanto mayor sea este indicador, mayor será el interés de los empleados en la eficiencia laboral y mayor será su motivación para lograr mejores resultados.

Conclusión: En 2012, el interés de los empleados por la eficiencia laboral es mayor y, en consecuencia, la motivación por lograr mejores resultados.

Los principales indicadores se presentan en forma de tabla 1.

tabla 1

2. Cálculo de indicadores de la situación financiera de la empresa.

Bajo la condición financiera de la empresa se refiere a la capacidad de la empresa para financiar sus actividades. Se caracteriza por la disponibilidad de los recursos financieros necesarios para el normal funcionamiento de la empresa, la conveniencia de su colocación y la eficiencia de su uso, las relaciones financieras con otras personas jurídicas, así como la solvencia y estabilidad financiera.

En condiciones de mercado, cuando la actividad económica de la empresa y su desarrollo se realice a expensas del autofinanciamiento. y en caso de insuficiencia de recursos financieros propios, a expensas de los fondos prestados. Una característica importante es la condición financiera de la empresa. que se relaciona en gran medida con estructura general capital de la organización y su dependencia de los acreedores.

Los indicadores de la condición financiera caracterizan la estructura de activos, el nivel de atracción capital de préstamo y la capacidad de la entidad para pagar la deuda. Entre los indicadores que caracterizan la situación financiera de la organización se encuentran:

a) coeficiente de autonomía;

b) índice de estabilidad financiera;

c) ratio de financiación;

d) ratio de riesgo financiero.

2.1 Cálculo del coeficiente de autonomía

El coeficiente de autonomía muestra qué parte del capital total de la organización es propios fondos, es decir. independencia de la organización de fuentes de fondos prestadas. Cuanto mayor sea el valor de este indicador, más financieramente estable, estable e independiente de los acreedores externos es la organización.

El coeficiente de autonomía debe ser >0,5

Conclusión: tanto en el período anterior como en el que se informa, la organización es independiente de los fondos prestados y en 2012 la organización es más independiente de los fondos prestados.

2.2 Cálculo del índice de estabilidad financiera

El índice de estabilidad financiera muestra qué parte del capital total son fondos propios y fondos recibidos de fuentes sostenibles. El crecimiento de este indicador significa un aumento en la participación de los fondos propios en el financiamiento de la empresa. Si su valor es 1, significa que los propietarios financian completamente su empresa.

El índice de estabilidad financiera debe ser >0,7.

Conclusión: En 2012 la organización es más estable.

2.3 Cálculo del ratio de financiación

El coeficiente de financiación muestra qué parte de la actividad se financia con fondos propios y cuál con fondos prestados.

Conclusión: Dado que >1, el patrimonio de la empresa muestra todos los costos. La empresa más estable en 2012.

2.4 Cálculo del índice de riesgo financiero

La relación de riesgo financiero se calcula como la relación entre el capital prestado y el capital y muestra cuántos fondos prestados se atraen por 1 rublo. fondos propios invertidos en activos.

Conclusión: en 2012 la empresa es más independiente de los fondos prestados.

De acuerdo con los indicadores calculados, formamos la tabla final 2.

Tabla 2

2.5 Cálculo de indicadores de liquidez del balance

El saldo se considera líquido si su condición permite, debido a la venta rápida de fondos sobre el activo, mostrar pasivos a plazo sobre el pasivo. A su vez, los activos y pasivos del balance se dividen en 4 grupos:

GRUPO A1- Incluye los activos más líquidos. Consiste en efectivo e inversiones financieras a corto plazo.

GRUPO A2 - comprende los activos de realización rápida, cuya conversión en efectivo requiere un tiempo corto. Estos incluyen bienes enviados, cuentas por cobrar con un vencimiento de hasta 12 meses. La liquidez de este grupo depende de la demanda de productos y su competitividad. formas de cálculo, puntualidad del envío, etc.

GRUPO A3 - Activos de lento movimiento. Estos incluyen inventarios, trabajo en proceso, productos terminados y bienes que toman una cantidad significativa de tiempo para convertirse en efectivo.

GRUPO A4 - activos difíciles de vender. Estos incluyen activos fijos. inversiones financieras a largo plazo.

También hay 4 grupos en el lado del pasivo del balance:

GRUPO P1 - las obligaciones más urgentes que deben pagarse durante el mes en curso (cuentas por pagar)

GRUPO P2 - pasivos a mediano plazo con vencimiento de hasta 1 año (préstamos y créditos)

GRUPO P3 - pasivos a largo plazo (préstamos bancarios a largo plazo 5-10 años).

GRUPO P4 - capital social a disposición de la organización.

El saldo se considera absolutamente líquido si A1?P1, A2?P2, A3? P3, A4? P4.

Los resultados del cálculo se ingresarán en la tabla.

Tabla 3

2011 2012

A1> P1 A1> P1

A2>P2 A2>P2

A3> P3 A3> P3

A4< П4 А4< П4

Conclusión: El saldo se considera líquido, ya que la empresa tiene fondos suficientes para pagar las obligaciones.

1) Coeficiente liquidez actual(coeficiente de cobertura): caracteriza la evaluación general de la liquidez de los activos y muestra hasta qué punto las cuentas por pagar corrientes están garantizadas por activos corrientes. Dado que la empresa paga los pasivos a corto plazo principalmente a expensas de los activos circulantes, entonces, si los activos circulantes superan en valor a los pasivos circulantes, se considera que la empresa funciona con éxito.

Conclusión: >1, por lo tanto, la empresa cubre sus pasivos con activos circulantes. La empresa funcionó con más éxito en 2011.

2) Índice de liquidez rápida (liquidez a plazo): es un índice intermedio y muestra qué parte se puede pagar con activos corrientes menos reservas. Calculado según la fórmula:

Conclusión: De acuerdo con los índices de liquidez rápida obtenidos, la empresa funcionó de manera más eficiente en 2011.

3) Relación de liquidez absoluta: muestra qué parte de los pasivos a corto plazo se puede, si es necesario, reembolsar de inmediato. Se determina por la relación entre los activos más líquidos y los pasivos a corto plazo. Esta relación es el criterio más estricto para la solvencia de una empresa.

Conclusión: De acuerdo con los índices de liquidez absoluta obtenidos, la empresa fue más solvente en 2011.

Los cálculos de los indicadores se presentarán en la tabla 4

Tabla 4

Ya que los valores de los indicadores obtenidos son mayores. que los valores recomendados, se puede concluir que los recursos financieros de la empresa fueron utilizados de manera ineficiente.

3. Análisis de la influencia de los factores en la variación del beneficio

Calculamos la influencia de los factores:

1) Cambio en los volúmenes de ventas

Para determinar la influencia de este factor, es necesario determinar la implementación del plan en términos de volumen de ventas, con base en sus precios idénticos:

En el futuro, la ganancia planificada de las ventas debe ajustarse por % de sobrecumplimiento por volumen de ventas:

En consecuencia, el exceso de cumplimiento del plan en términos de volumen de ventas aumentó el beneficio de las ventas en 0,4 mil rublos.

2) Cambiar el rango de ventas

2-2-0.4 = -0.4 mil rublos

En consecuencia, el cambio en el rango de ventas provocó una disminución en las ganancias de 0,4 mil rublos.

3) Cambio en el costo de los bienes vendidos

4-2= +2 mil rublos

En consecuencia, el costo de los bienes vendidos en el año del informe aumentó en 2 mil rublos, reduciendo así las ganancias de las ventas en la misma cantidad.

4) Cambio en los gastos de venta

2-1= +1 mil rublos

En consecuencia, un aumento en los gastos de venta condujo a una disminución en las ganancias de ventas de 1 mil rublos.

5) Cambio en los costos de gestión

2-1= +1 mil rublos

En consecuencia, el crecimiento de los gastos de gestión en el período del informe redujo las ganancias por ventas en 1 mil rublos.

6) Cambio en los precios de los productos vendidos

9-6= +3 mil rublos

En consecuencia, el aumento de los precios de los productos en el período del informe condujo a un aumento de las ganancias por ventas de 3 mil rublos.

7) Determinar el balance de factores que influyeron en el cambio en las ganancias por ventas

0.4-0.4-2-1-1+3= -1 mil rublos

Conclusión: un cambio en los factores indicados en la tabla condujo a una disminución en las ganancias de 1 mil rublos

4. Cálculo de la competitividad de la empresa.

El análisis de la competitividad se lleva a cabo de acuerdo con los principales indicadores de la empresa. Para esto necesitas:

1) Seleccione de 3 a 5 empresas competidoras que realicen tipos de trabajo similares o produzcan productos similares;

2) Seleccione 3-5 indicadores que caractericen las actividades de la empresa;

3) Utilizando un enfoque matricial, evaluar los indicadores de competitividad;

4) Sacar conclusiones.

2. En cada fila de la tabla, dividimos los valores de los indicadores de competitividad por el valor máximo de cada fila.

3. Agregamos los indicadores por columnas:

DRSU-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

DRSU-11: (1+0,05+0,59)/ 3=0,55

JSC "DRSU-12": (0.056+0.07+0.18)/3=0.102

ZAO Magistral: (0.006+1+1)/3=0.67

Conclusión intermedia: la organización ZAO "Magistral" tiene el valor máximo del indicador, en este sentido, es el más

competitivo.

4. El cálculo final de la competitividad, teniendo en cuenta la importancia de los indicadores de competitividad:

Conclusión: El método experto para evaluar la competitividad mostró que la más competitiva en un determinado nivel de significancia de los indicadores es la organización CJSC “Magistral”

5. Reservas para aumentar la competitividad y desarrollar una estrategia para asegurar la competitividad de la empresa.

Una reserva se entiende como una circunstancia esencial en algún proceso, fenómeno; una fuente de la que se extraen recursos especialmente guardados en caso de una necesidad especial para su uso. Las oportunidades potenciales para aumentar la competitividad de una empresa están asociadas con la eliminación de pérdidas irracionales de recursos disponibles y oportunidades no utilizadas en la situación del mercado, ya que estas pérdidas se deben al uso irracional de todo el potencial de la empresa en las condiciones de producción existentes. ; condiciones de un entorno particular de un mercado particular; situación socioeconómica y política del mundo y del país. Las reservas de competitividad son oportunidades desaprovechadas para aumentar la competitividad de una empresa, contenidas en la totalidad de los factores y, sobre esta base, para reducir el costo de vida del trabajo por unidad de valor creado para el consumidor.

Más grupos importantes reservas de competitividad empresarial:

Reservas para el uso de la situación del mercado;

Reservas para el uso del potencial organizativo de la empresa;

Reservas para el aprovechamiento del potencial productivo y tecnológico de la empresa;

Reservas para el uso del potencial financiero y económico de la empresa;

Reservas para el uso del potencial de personal de la empresa.

Para crear una empresa competitiva, es necesario no solo modernizar la producción y la gestión, sino también saber claramente por qué se hace esto, qué objetivo se debe lograr. Lo principal en este caso debería ser una cosa: la capacidad de determinar, usar rápida y efectivamente en

competir con sus ventajas comparativas. Todos los esfuerzos deben estar dirigidos al desarrollo de aquellos aspectos que distinguen a la empresa de competidores potenciales y reales.

El desarrollo de una estrategia de competitividad empresarial tiene dos objetivos principales:

1) distribución y uso eficiente de los recursos (estrategia interna). Se planea utilizar recursos limitados como capital, tecnología, personas. Además, se lleva a cabo la conquista de nuevos mercados y salida de mercados no deseados;

2) adaptación a las condiciones ambientales. La tarea es asegurar una adaptación efectiva a los cambios en los factores externos (cambios económicos, factores políticos, etc.).

3) segundo teoría económica Hay varios tipos de estrategias básicas:

4) - crecimiento limitado. Esta estrategia es utilizada por la mayoría de las organizaciones en industrias establecidas con tecnología estable. Con una estrategia de crecimiento limitado, los objetivos de desarrollo se establecen a partir de "logrados" y se ajustan a las condiciones cambiantes (por ejemplo, la inflación);

5) - crecimiento. Esta estrategia se usa con mayor frecuencia en empresas dinámicas con tecnología que cambia rápidamente. Se caracteriza por el establecimiento de un exceso anual significativo del nivel de desarrollo sobre el nivel de desarrollo del año anterior;

6) - estrategia de reducción o último recurso. Esta estrategia es la menos elegida por las organizaciones. Se caracteriza por establecer metas por debajo del nivel alcanzado en el pasado. Se recurre a la estrategia de reducción cuando el desempeño de la organización adquiere una tendencia constante a la baja y ninguna medida modifica esta tendencia;

7) - estrategia combinada. Esta estrategia es cualquier combinación de las estrategias discutidas: crecimiento limitado, crecimiento y contracción. La estrategia combinada es seguida con mayor frecuencia por grandes organizaciones que están activas en varias industrias.

8) Cada una de las estrategias anteriores es una estrategia básica, que a su vez tiene muchas alternativas.

Conclusión

Como resultado del trabajo del curso, la eficiencia de las actividades productivas de CJSC "Magistral" (rentabilidad de los productos, productividad del capital, productividad laboral), indicadores de la condición financiera de la empresa (coeficiente de autonomía, índice de estabilidad financiera, índice de financiamiento, índice de riesgo financiero, indicadores de liquidez de balance), se realizó un análisis de la influencia de los factores en el cambio de utilidades, se da una evaluación general de la competitividad, reservas para aumentar la competitividad y estrategias para asegurar la competitividad de la organización CJSC "Magistral " son identificados.

lista bibliografica

Porter ME Competencia. - San Petersburgo: Editorial "Williams", 2000. - 495 p.

Fatkhutdinov R.A. Competitividad de una organización en crisis: economía, marketing, gestión. -M., 2002.

Yudanov A.Yu. Competencia: teoría y práctica: Estudio.-práctica. tolerancia. - M.: Editorial GNOM y D, 2001.

Ascensores I.M. Formación y evaluación de la competitividad de bienes y servicios. - M.: Yurayt-Izdat, 2004. - 335 p.

Matantsev A. N. Estrategia, táctica y práctica del marketing. - M.: Abogado, 2002. - 378 p.

Marketing en la construcción./Ed. ES. Stepanova, V.Ya. Shaitanova - M.: UNITI, 2004. - 375 p.

Métodos de análisis financiero / A.D. Sheremet, RS Saifulín. - M.: INFRA-M, 1996. - 176 p.

Alojado en Allbest.ru

Documentos similares

Lectura de los activos y pasivos del balance. Análisis de liquidez y estabilidad financiera de la empresa. Cálculo de indicadores faltantes, evaluación de su dinámica. Evaluación de la influencia de los factores en la variación del beneficio neto. Cálculo y análisis de indicadores de rentabilidad.

trabajo de control, añadido el 11/03/2015


Análisis de la influencia de los factores en el cambio en el rendimiento de los activos utilizados en la producción de recursos materiales, el volumen de productos fabricados, el fondo de salarios. Una evaluación integral del trabajo de las tiendas de la empresa, utilizando los métodos de sumas, coeficientes, sumas de lugares.

trabajo de control, añadido el 23/01/2011


Base de información de análisis financiero. Evaluación de la estabilidad financiera de Valentina LLC: índice de solvencia, evaluación de la formación y distribución de utilidades y rentabilidad. Las direcciones principales de mejorar la condición financiera de la empresa.

tesis, agregada el 28/12/2010


una breve descripción de SRL "Remput" Análisis de la dinámica del beneficio antes de impuestos. La influencia de factores individuales en el cambio en las ganancias por ventas. Dinámica de rentabilidad de los activos productivos. Análisis de indicadores de estabilidad financiera, solvencia.

prueba, añadido el 20/03/2012


Cálculo del indicador de trabajo para una industria condicional, incluidos los indicadores de productividad laboral para cada empresa y la industria en su conjunto, la influencia de varios factores en este indicador. Análisis de los fenómenos económicos según indicadores-evaluaciones de la influencia de los factores.

prueba, agregada el 22/04/2014


Productividad laboral y rentabilidad del producto. Índices de estacionalidad de los ingresos al presupuesto. Estructura y causas de la mortalidad. El nivel de la productividad general del capital de la industria. Ingresos nominales, disponibles y reales de la población. El cambio absoluto en el monto de los costos.

prueba, añadido el 20/12/2010


Influencia de los factores económicos en el coste de los productos, obras y servicios. Análisis de la influencia de factores de primer y segundo nivel en la variación de la productividad del capital. Análisis de la actividad comercial de la empresa en términos de facturación y rentabilidad.

prueba, añadido el 01/09/2010


La tarea es determinar la influencia del factor de cambio en la ganancia promedio y la tasa impositiva. Encontrar el coeficiente de correlación. Determinación del coeficiente de reposición de los parados y de la tasa de paro. Cambio en la productividad laboral debido al rendimiento de los activos.

trabajo de control, añadido el 21/10/2010


Determinación de la influencia de los factores en el indicador efectivo del costo de las materias primas consumidas por el método de las diferencias relativas. Determinación del coeficiente de autonomía y estabilidad financiera. La elección del surtido, en el que es posible obtener el mayor beneficio.

prueba, añadido el 27/04/2010


Determinación de la influencia del grado de utilización del tiempo de trabajo en la variación del volumen de producción. Análisis de la relación entre la productividad laboral y el promedio. salarios. Cálculo de la influencia de los factores en la producción de un trabajador. Análisis de beneficio y rentabilidad.

Al evaluar el nivel de competitividad de las empresas de construcción, las siguientes tareas deben resolverse de manera consistente:

• 1. Formulación del objetivo final de evaluar la competitividad de las empresas constructoras;
• 2. Formación de criterios (indicadores) para evaluar la competitividad;
• 3. Recopilación de información primaria necesaria para la evaluación;
• 4. Cálculo del nivel actual (calificación) de la competitividad de las empresas de construcción;
• 5. Determinar los patrones de cambios en la competitividad de la empresa en el período de estudio;
• 6. Identificación de "puntos débiles" que reducen la competitividad de la empresa;
• 7. Determinación de rumbos y reservas para incrementar la competitividad del objeto de estudio;
• 8. Realización práctica de las actividades previstas.

El objetivo final de evaluar la competitividad de las empresas constructoras puede ser diferente. De acuerdo con el objetivo, las tareas que deben resolverse para lograr el objetivo también cambiarán. Estos pueden incluir: determinar la calificación de competitividad compañía de construcción para identificar la participación que ocupa en el mercado; identificación de "puntos débiles" de la empresa, para mejorar los indicadores identificados; comparación de las actividades de la empresa con el "principal competidor".

De acuerdo con los objetivos del estudio, la evaluación de la competitividad de una empresa constructora puede determinarse a partir de un determinado momento (evaluación del estado estático de competitividad), así como durante un determinado período de tiempo (evaluación de competitividad en dinámica). Según el grado de detalle del estudio, la evaluación de la competitividad puede realizarse de forma superficial (según varios indicadores generalizadores disponibles), o de forma detallada (según todos los indicadores de la actividad de una entidad económica). La elección de los métodos para evaluar la competitividad de una empresa depende principalmente de las tareas a las que se enfrenta el estudio. A menudo se utiliza la opción cuando se utilizan varios métodos para evaluar la competitividad a la vez, formando así una evaluación integral de la competitividad. Se señaló anteriormente que existen muchos enfoques metodológicos y metodológicos para evaluar la competitividad de las empresas de construcción, pero el problema de desarrollar una metodología y un aparato analítico para construir modelos sigue siendo relevante.

Después de determinar los objetivos del estudio y elegir herramientas metodológicas para evaluar la competitividad de las empresas de construcción, los investigadores se enfrentan al problema de formar indicadores (criterios) de competitividad.

La formación de indicadores de competitividad en este estudio se refiere a su creación, organización, agrupación y determinación de métodos de cálculo (fórmulas). En la acción de varios indicadores (criterios) que forman la competitividad de una empresa de construcción, aparecen como su características distintivas, y características de la empresa constructora y productos de construcción.

En la literatura científica, como herramienta principal para identificar (desarrollar) indicadores de competitividad, se utiliza un enfoque que combina varios elementos de parámetros de oferta y demanda, análisis ambiente competitivo(competidores), indicadores de producción y financieros.

Al realizar una evaluación práctica de la competitividad de las empresas de construcción, un investigador que desarrolle indicadores de competitividad debe tener en cuenta los siguientes factores: características de los productos y empresas de construcción; las especificidades del mercado en el que actúan la empresa investigada y sus competidores; el propósito del estudio de la competitividad (los objetivos principales del estudio se dan arriba).

Al determinar el índice de competitividad, para identificar el lugar que ocupa una empresa en el mercado, el investigador puede encontrar dificultades asociadas con la disponibilidad limitada de los datos necesarios sobre el volumen total de ventas en cada segmento y la información sobre el volumen de ventas de la competidores principales. Para determinar la cuota de mercado, las agencias de marketing global ofrecen 10 métodos principales:

• 1. Auditoría minorista: medir la participación relativa de las ventas de varios productos utilizando datos de ventas de una muestra representativa de tiendas minoristas.
• 2. Panel de consumidores diarios: utilizando una muestra constante de encuestados (panel), con la ayuda de un diario (registros + cheques y recibos) se registran todas las compras realizadas por los participantes del panel. Los datos obtenidos se traducen en cuotas relativas de ventas de bienes - cuotas de mercado.
• 3. El panel del escáner es similar al método anterior, excepto por el método de fijación de compras. En este caso, a los encuestados se les entrega una tarjeta de identificación (o se utiliza la tarjeta de crédito del encuestado).
• 4. Encuesta de preferencias: se pregunta directamente a los encuestados qué productos y con qué frecuencia compran; la frecuencia de las compras se multiplica por la compra promedio.
• 5. Encuesta de preferencias por pares: se comparan pares de marcas, de las cuales el encuestado debe elegir una.
• 6. Espiar al personal de los competidores: conociendo aproximadamente la productividad del trabajo en la industria y el número de trabajadores empleados en la producción de los principales competidores, uno puede estimar los volúmenes de producción de los competidores multiplicando la productividad laboral por el número de trabajadores.
• 7. Espionaje de materias primas: conociendo el costo de las materias primas por unidad de producción y el volumen de compras de materias primas por parte de los competidores, es posible estimar los volúmenes de producción de los competidores dividiendo el volumen de compras de materias primas por el costo de materias primas por 1 unidad de producción.
• 8. Espionaje en la disposición de material de desecho - Conociendo el rendimiento promedio de material de desecho por unidad de producto y los volúmenes de desechos industriales de los competidores, es posible calcular el volumen de producción de los competidores dividiendo el volumen de desechos industriales entre los desechos por unidad de producto.
• 9. Espionaje directo: averiguar el volumen de producción de los competidores.
• 10. Espionaje fiscal - obtención de datos clasificados de las autoridades fiscales. En realidades domésticas, es de poca utilidad, ya que la inspección de impuestos no siempre conoce toda la verdad.

Sobre la base de la esencia de los métodos presentados anteriormente, los indicadores (grupos de indicadores) de competitividad se forman fácilmente.

Antes de la formación de indicadores (criterios) de competitividad, es recomendable jerarquizarlos para identificar las características de clasificación más significativas. Por ejemplo, dichos indicadores pueden clasificarse según el alcance de su manifestación (financiero, industrial, de mercado, etc.), según las etapas del ciclo de vida de los productos fabricados (operativo, constructivo, tecnológico, etc.).

Al determinar los "cuellos de botella de la empresa", así como para mejorar los indicadores identificados, por regla general, se forman agrupaciones complejas (clasificaciones) de indicadores de competitividad. En este caso, por regla general, se cubren todos los aspectos de la actividad de la empresa: indicadores de producción, financieros y de servicio.

Para comparar las actividades de una empresa con sus principales competidores, se puede utilizar cualquiera de los métodos y clasificaciones enumerados anteriormente. Al mismo tiempo, la elección de los indicadores, por regla general, depende de la información que la empresa en estudio pueda obtener sobre sus competidores.

Una vez determinado el conjunto de indicadores de competitividad estudiados, el objeto de estudio pasa a la siguiente etapa: la recopilación de la información necesaria para la evaluación.

La integridad y confiabilidad de la información recopilada sirve como garantía para la objetividad de las conclusiones sobre la competitividad de los objetos en consideración. Esencialmente, se trata de inteligencia competitiva.

Cada empresa debe pensar en la organización de un sistema para recopilar información sobre los competidores, cuidar su efectividad. Cada empleado de la empresa no solo debe comprender, servir y esforzarse por satisfacer a los clientes, sino que debe estar interesado en obtener información sobre las acciones de los competidores y transferirla a las autoridades o a un equipo interdisciplinario especialmente formado. Por lo general, hay cuatro pasos involucrados en la construcción de un sistema de vigilancia competitivo:

• Creación del sistema. El primer paso es definir vital especies importantes información competitiva, identificación de sus fuentes y designación del responsable del sistema ( este escenario implementado al establecer los objetivos del estudio anterior).
• Recopilación de datos. Los datos se recopilan de forma continua en el "campo" (personal de ventas, canales de distribución, proveedores), provienen de los empleados de los competidores. Aunque las técnicas de recopilación de información propuestas son completamente legales, algunas técnicas son éticamente cuestionables.
• Evaluación y análisis de la información. Se verifica la validez y confiabilidad de los datos, se interpretan y sistematizan.
• Difusión de información y respuestas. La información clave se envía a las personas autorizadas apropiadas o en respuesta a las solicitudes de los gerentes.

Los gerentes de la empresa con un sistema de seguimiento organizado reciben información oportuna sobre los competidores a través de boletines especiales, hojas informativas e informes 1 . Los gerentes también pueden contactar al Departamento de Vigilancia cuando necesitan ayuda para evaluar el movimiento inesperado de un competidor, necesitan información sobre las fortalezas y debilidades de un competidor, o cuando quieren discutir la posible reacción de un competidor a ciertos movimientos de la compañía. En las empresas pequeñas que no tienen la capacidad de crear un servicio de vigilancia de la competencia, se deben designar empleados para analizar las acciones de los principales competidores, de modo que cualquier gerente que necesite información relevante pueda comunicarse con un experto interno en cualquier momento. Un sistema de seguimiento de la competencia bien organizado facilita el desarrollo de la estrategia competitiva de una empresa. Además, el análisis del valor percibido por el cliente puede ser muy efectivo para identificar las fortalezas y debilidades de una empresa en relación con sus competidores.

Después de recopilar información primaria, se determina el nivel actual (calificación) de la competitividad del objeto de investigación. Existen muchos métodos y pautas para evaluar la competitividad de las empresas de construcción, cuyo estudio se llevará a cabo en el siguiente párrafo de este estudio. Aquí notamos que, en contraste con el concepto de competitividad, nivel (calificación) la competitividad puede definirse claramente.

La determinación del nivel (calificación) de competitividad (la elección de métodos y disposiciones metodológicas para evaluar la competitividad) debe basarse en las metas y objetivos establecidos para dicha evaluación, los indicadores formados (criterios) de competitividad, así como el volumen y la calidad. de la información recopilada necesaria para tal evaluación. En algunos casos, la evaluación del nivel (calificación) de competitividad se puede llevar a cabo utilizando varios métodos (por regla general, esto solo es posible en el caso de una gran cantidad de información disponible sobre los competidores).

Los resultados de la evaluación deben centrarse en resolver tareas posteriores, es decir. identificar patrones de cambios en la competitividad, identificar cuellos de botella, etc.

Determinar los patrones de cambios en la competitividad de una empresa en el período de estudio debería revelar la dinámica de la calificación de competitividad. La correcta determinación de las causas de los cambios en el nivel de competitividad permite a la dirección de la empresa desarrollar decisiones de gestión acertadas.

Al mismo tiempo, incluso la dinámica positiva de cambios en el nivel de competitividad puede no siempre significar perspectivas favorables para la empresa a corto y largo plazo. Por lo tanto, el siguiente paso para determinar el nivel de competitividad de una empresa constructora debe ser identificar los "cuellos de botella" que reducen la competitividad de la empresa.

Parece obvio que la valoración de la competitividad de una empresa constructora es necesaria y se realiza no tanto para determinar algún indicador numérico o valor, sino para identificar sus ventajas y desventajas en términos de competitividad en el mercado ocupado, eliminación de este último. y desarrollo del primero.

En primer lugar, la fiabilidad de dicho estudio depende de la metodología elegida para evaluar la competitividad. Ya se ha señalado anteriormente que hay muchos métodos de este tipo. Pero para identificar "cuellos de botella", en primer lugar, se deben utilizar métodos multifactoriales y disposiciones metodológicas.

Con la ayuda de tales métodos, en primer lugar, es necesario localizar las causas de la baja competitividad. La eliminación de tales causas es el objetivo principal de evaluar la competitividad de las empresas de construcción.

De suma importancia es la objetividad de la evaluación del nivel de competitividad obtenido, que se puede lograr a través de Buena elección métodos y técnicas para evaluar la competitividad, así como la confiabilidad de la información obtenida en el tercer nivel.

Luego de identificadas las debilidades de la empresa que le impiden tomar una fuerte posición competitiva en el mercado, se está implementando la etapa más importante: determinar las direcciones y reservas para aumentar la competitividad del objeto de estudio.

Esta etapa se puede dividir en varias subetapas:

• 1. Determinación de direcciones para aumentar la competitividad de la empresa (basado en la identificación anterior de "cuellos de botella");
• 2. Evaluación de las reservas existentes de la empresa y la posibilidad de atraerlas desde el exterior; 3. Desarrollo de un plan para mejorar la competitividad del objeto de investigación.

Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de estos sub-pasos.

Las direcciones organizacionales para aumentar la competitividad del objeto de estudio incluyen:

• influencia directa en el consumidor a través de métodos de marketing;
• mejorar la calidad de los productos fabricados y sus características técnicas, teniendo en cuenta los requisitos de los consumidores y las propuestas de los competidores;
• reducción en el costo de los productos manufacturados;
• orientación de la empresa a la producción de productos;
• diferenciación de la producción para la producción de nuevos bienes y servicios;
• propuesta de nuevas áreas para el uso de productos manufacturados;
• cambio en el sistema de incentivos a proveedores. Mejorar el sistema de servicio postventa de los bienes vendidos.

Las direcciones enumeradas no son exhaustivas y pueden complementarse según la naturaleza de los "cuellos de botella" identificados en la etapa anterior de evaluación de la competitividad de la empresa. Además, todas las medidas pueden recomendarse para su uso tanto individualmente como en sus diversas combinaciones.

Después de la primera subetapa (determinar las direcciones para aumentar la competitividad de la empresa), es necesario determinar las posibilidades y la implementación disponible para el objeto de estudio, en primer lugar, estamos hablando de la disponibilidad de los recursos necesarios.

En general, todas las reservas para aumentar la competitividad de una empresa se pueden clasificar en cinco grandes grupos: reservas de personal; aprovechar las condiciones favorables del mercado; potencial organizativo y de gestión de la empresa; capacidades productivas y tecnológicas de la empresa; reservas financieras-inversiones-económicas de la empresa.

Bajo reservas de personal, en primer lugar, debe entenderse como un aumento en la productividad del personal de la organización, ya que con un alto nivel de fabricabilidad existente industria de construccion siempre hay oportunidades para una mejora cualitativa en el uso del tiempo de trabajo al mejorar las habilidades del personal y reducir las pérdidas productivas y no productivas del tiempo de trabajo.

El aprovechamiento de una situación de mercado favorable implica una pronta respuesta de la empresa ante el surgimiento de nuevos beneficios fiscales; reservas para recibir subsidios, inversiones, subsidios, créditos y préstamos del Estado; seguros de determinadas actividades de riesgo; contabilidad y uso de la legislación y Sistema regulatorio. Este grupo las reservas en primer lugar deben ser identificadas por el servicio de marketing de la empresa.

El potencial organizativo y de gestión de una empresa se entiende como la posibilidad de utilizar sus reservas científicas y técnicas, que le permiten resistir las innovaciones que aparecen en el mercado, así como otros aspectos ajenos al precio de las actividades de la empresa.

La producción y las capacidades tecnológicas de una empresa están determinadas por el uso de los principales medios de producción de mano de obra disponibles para ella. El alto nivel de desarrollo del mercado en los países desarrollados industrial y tecnológicamente ha llevado al hecho de que una empresa no puede obtener ventajas competitivas significativas debido solo a factores materiales y financieros debido a su disponibilidad general fundamental.

Las reservas financieras, de inversión y económicas de la empresa, en primer lugar, deben garantizar el cumplimiento de los grupos de reservas anteriores para aumentar la competitividad de la empresa. Aquí, en primer lugar, se debe evaluar la estabilidad financiera de la empresa, la disponibilidad de fondos propios libres, así como la posibilidad de atraer inversiones y recursos crediticios.

Después de determinar las direcciones para aumentar la competitividad de la empresa e identificar los recursos disponibles para su implementación, se desarrolla un plan para aumentar la competitividad de la empresa. Dicho plan debe elaborarse con un grado de precisión que sea compatible con la incertidumbre de las actividades futuras, tanto del objeto de estudio como de sus competidores. Al mismo tiempo, aumentar la competitividad puede considerarse una tarea sistémica, lo que implica la complejidad de su implementación. El contenido del plan debe incluir los siguientes elementos:

• 1. Descripción de problemas específicos y orientaciones para su solución.
• 2. Fuentes de financiación de las actividades desarrolladas.
• 3. Calendario cronograma para la ejecución de los trabajos previstos.
• 4. Indicadores de consecución de las metas y objetivos fijados.

Esencialmente, un plan de competitividad es plan de negocios, las características y métodos de compilación que son ampliamente considerados en la literatura científica nacional y extranjera, por lo tanto, en el marco de este trabajo, el autor no ve ninguna razón para centrarse en este problema.

La etapa final en la evaluación de la competitividad de una empresa es la implementación práctica de medidas para mejorarla. Después de la implementación del plan planificado, es necesario volver a evaluar la competitividad de la empresa para identificar el efecto obtenido. Y esto plantea la cuestión de la necesidad regular evaluar la competitividad de una empresa, ya que solo estudiándola en dinámica, se puede hablar de asegurar la competitividad. La secuencia desarrollada para evaluar la competitividad de una empresa se puede representar como un diagrama conceptual (Fig. 71).

4.1. Justificación de la elección de objetos de evaluación y análisis de la competitividad de la empresa.

Supongamos que nos enfrentamos a la tarea de evaluar y analizar la competitividad de Building Materials LLC (en adelante, también denominada Empresa Investigada).

Breve descripción de la empresa objeto de estudio

LLC "Materiales de construcción" está registrada y opera exclusivamente en la ciudad de N. La actividad principal es la producción y venta de materiales de construcción. La plantilla media es de 175 personas. El emprendimiento cuenta con tres divisiones estructurales que producen ladrillos, mezclas secas y ferretería, respectivamente. Las subdivisiones de producción están ubicadas en las cercanías de la ciudad de N. Los productos terminados se entregan al almacén central de la empresa, ubicado en la ciudad de N. La venta de estos productos la realiza un solo departamento de ventas de Building Materials LLC. La empresa también cuenta con una sola cuenta de liquidación, contabilidad y otros órganos de gestión central.

Como se señaló en las secciones anteriores, la competitividad no es una propiedad inmanente, objetivamente inherente de un objeto, sino que encuentra su expresión solo en un entorno competitivo (en comparación con los competidores). En consecuencia, el valor del indicador de competitividad de una empresa, calculado en relación con algunos competidores, puede diferir significativamente del valor del mismo indicador, calculado en comparación con otros competidores. Así, la evaluación de la competitividad de una entidad económica debe estar precedida por un análisis de la situación competitiva en el mercado, justificando una adecuada elección de los objetos de comparación (empresas competidoras).

La esencia de esta elección es aceptar como objeto de comparación aquellas empresas que compiten en mayor medida con la entidad económica en estudio. Aquí, las opciones obvias para seleccionar objetos de comparación son las siguientes.

Segmentación de mercado

En este caso, estamos hablando del hecho de que las empresas competidoras deben operar en el mismo mercado, competir entre sí. De lo contrario, la comparación pierde todo significado económico (y matemático). En particular, no tiene sentido comparar competidores que están a una distancia considerable entre sí y (o) que venden productos a diferentes clientes.

Gama de productos

Las empresas que producen y (o) venden bienes competidores (obras, servicios) están sujetas a comparación. No utilizamos deliberadamente el término productos "similares" ("similares"). En algunos casos, los principales son competidores que no ofrecen productos similares sino intercambiables. La comparación con estos puede ser de particular importancia.

Escala de competidores

No es apropiado comparar empresas cuyos volúmenes de ventas difieren en órdenes de magnitud. comparar empresario individual, brindando servicios para la reparación y confección de zapatos, con una fábrica de zapatos, no tiene sentido. Notamos, sin embargo, que el significado aparecerá al comparar una fábrica de calzado con indicadores agregados de cientos de empresarios.

Hacemos hincapié en que los parámetros enumerados para elegir empresas competidoras no son dogmáticos. Dependiendo de los objetivos de la evaluación y análisis de la competitividad de la empresa, se permite cualquier composición de competidores. Lo principal es que esta elección debe ser consciente y justificada.

Entonces, volvamos a Building Materials LLC.

La primera restricción a la elección de objetos de comparación es la implementación de actividades en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N. A continuación, es necesario seleccionar competidores de acuerdo con los requisitos de comparabilidad de la gama y la escala.

La tabla contiene datos sobre las empresas que operan en el mercado de materiales de construcción de la ciudad N (según los datos del último año de informe).

Los resultados de los cálculos muestran que el bajo nivel de competitividad de la empresa en estudio, que se desarrolló en 2009, se define como baja eficiencia proceso de producción, y posicionamiento insatisfactorio en el mercado: ambos coeficientes que caracterizan la influencia de las fuentes de competitividad en la formación del nivel global de competitividad están por debajo de uno. Así, el valor del índice de eficiencia operativa en 2009 fue de 0,894; posicionamiento estratégico - 0,905.

Un análisis de la dinámica de los coeficientes de eficiencia operativa y posicionamiento estratégico nos permite afirmar que en el período 2006 a 2009. el índice de eficiencia operativa disminuyó de 1,083 a 0,894 (un 17,5%), el índice de posicionamiento estratégico disminuyó de 1,032 a 0,905 (un 12,3%). Así, la dinámica negativa del nivel de competitividad de Building Materials LLC, que se viene observando desde 2007, se debe a una disminución en los indicadores de ambas fuentes de competitividad.

Pasemos al análisis de la competitividad de la empresa objeto de estudio en el contexto de los objetos de comparación (indicadores Ko– relación de eficiencia actividad económica de la empresa en estudio y Kansas- coeficiente de eficiencia de la actividad económica según la Muestra según los datos), lo que permitirá localizar los factores de la dinámica de la competitividad de la empresa en términos del lugar de su ocurrencia: la entidad económica analizada o los competidores.

La estimación de los valores actuales de los coeficientes de eficiencia de la actividad económica nos permite concluir que el bajo nivel de competitividad de Building Materials LLC en el año 2009 se debe a la muy baja eficiencia de su actividad económica. Así, el valor de este indicador en 2009 sólo supera ligeramente la unidad y asciende a 1,020. En cuanto a la muestra de competidores, observamos que el indicador agregado correspondiente se encuentra en un nivel alto y asciende a 1.261.

Un análisis de la dinámica de los coeficientes considerados muestra que la disminución de la competitividad de la empresa en estudio en 2007-2009. causado por una disminución significativa en la eficiencia de sus actividades económicas (en un 16,0% en comparación con el nivel de 2006) con la creciente eficiencia de las actividades económicas de los competidores (se observó un aumento significativo en un 16,1% durante el período especificado). Cabe señalar que no revelamos un aumento en la eficiencia de las actividades económicas de los competidores.

En la siguiente etapa, realizaremos un análisis factorial de la dinámica de la competitividad de la empresa en estudio en el contexto de los indicadores de actividad económica. Aceptamos la expresión (3.2.13) como un modelo matemático de análisis factorial.

El valor máximo del nivel de competitividad de Building Materials LLC se observa en 2006. Tomamos el año especificado como base de comparación y llevamos a cabo la comparación. indicadores actuales actividad económica ( r y I) con los básicos (los propios indicadores ya han sido calculados anteriormente, en el transcurso de ). Para los indicadores del Competidor ( R y Es), se determinan tasas de crecimiento "inversas", es decir, los valores de 2006 se refieren a los valores actuales. Los resultados del cálculo se presentan a continuación.

Los resultados del análisis factorial permiten afirmar que la disminución del nivel de competitividad de la Empresa en estudio (en un 27,7%) se debe a la disminución de su eficiencia operativa (en un 8,0%), la dinámica negativa de sus volúmenes de ventas (en un 8,7 %), y también (¡en gran medida!) el crecimiento de la eficiencia operativa de los competidores (en un 10,3 %). El crecimiento en los volúmenes de ventas de los competidores incidió levemente negativamente en la disminución del nivel de competitividad de la entidad económica analizada (4,0%).

Prestemos atención nuevamente al hecho de que, según los resultados del análisis factorial, en contraste con , la caída en el nivel de competitividad de Building Materials LLC se debe no solo a una disminución en el desempeño de la Empresa en estudio, pero también en gran medida - una mejora en el desempeño de los competidores (en particular, la eficiencia operativa en la muestra).

Así, la valoración y análisis de la competitividad en comparación con los indicadores de la industria permite confirmar conclusiones desfavorables sobre el bajo nivel de competitividad de la entidad económica analizada.

Además, si antes llegamos a la conclusión de que la disminución en el nivel de competitividad de Building Materials LLC se debió principalmente al deterioro de los resultados de la propia empresa investigada, ahora nos vemos obligados a afirmar que esto está sucediendo en el contexto de la mejora del rendimiento. de competidores Entonces, si la empresa Investigada desde 2006 ha estado "pisoteando" en términos de la cantidad de ingresos alrededor de 250 mil rublos. por año, habiendo aumentado esta cifra en solo un 5% durante cuatro años (de 243,951 a 254,982 mil de rublos), el grupo de principales competidores de la industria aumentó los ingresos en un 60% durante el período especificado (de 602,358 a 961,993 mil rublos). Al mismo tiempo, la rentabilidad de la producción (eficiencia operativa) de LLC "Materiales de construcción" en 2009 disminuyó al 4,2%, mientras que el mismo indicador para la muestra aumentó al 16,6% en 2009.

Lo anterior agudiza significativamente la valoración negativa de la dinámica negativa del nivel de competitividad de la Empresa en estudio y enfatiza una vez más la urgente necesidad de desarrollar e implementar medidas para incrementar su competitividad.

Entre las direcciones para un análisis más detallado de los indicadores de competitividad de la empresa en estudio, debe tenerse en cuenta la descomposición analítica del coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, así como el coeficiente de eficiencia operativa, en el contexto de los componentes de costo. .

4.4. Análisis de competitividad empresarial

A los efectos de un análisis en profundidad de la competitividad de Building Materials LLC y la identificación de reservas para su aumento, se propone además realizar una expansión analítica del coeficiente de competitividad de la empresa en estudio (en comparación con los indicadores de la industria) de acuerdo con los algoritmos propuestos anteriormente.

En primer lugar, es necesario determinar las direcciones y la secuencia de la descomposición analítica que se está realizando. A tal fin, que más del 60% de los ingresos de la Empresa Investigada del último año de referencia provinieron de la producción y venta de ladrillos; alrededor del 25% - hardware; 15% - mezclas de construcción secas. Se propone aceptar estos tipos de producción como "centros de actividad", en cuyo contexto se realizará la descomposición analítica. En base a esto, es lógico definir CJSC "Planta de ladrillos" como los centros de actividad correspondientes (en comparación con la producción de ladrillos), CJSC "Metizy" (en comparación con la producción de hardware) y LLC "Mezclas de construcción" ( en comparación con la producción de mezclas de construcción).

Por lo tanto, se propone que el análisis del nivel de competitividad de Building Materials LLC para 2009 se realice primero en el contexto de centros de actividad separados ( divisiones estructurales por tipos de productos), y luego realizar una descomposición analítica del coeficiente de eficiencia operativa en relación con las unidades "problema". Para analizar el coeficiente de competitividad en el contexto de centros de actividad separados, necesitamos los siguientes datos iniciales.

Para la empresa investigada:

(mil rublos.)

La falta de rentabilidad de la división de producción de ladrillos llama la atención de inmediato. Parecería que aquí, incluso sin ningún análisis, está claro qué divisiones reducen la competitividad de la empresa. Sin embargo, como señalamos anteriormente, la gerencia de Stroitelnye Materialy LLC está convencida de que las pérdidas y la disminución de las ventas son de carácter temporal, son consecuencia de la crisis económica mundial y se observan en todos los fabricantes de ladrillos. Bueno, veamos cómo les va a los competidores.

(mil rublos.)

Prestemos atención al hecho de que la participación total de los ingresos de estos competidores para 2009 no supera el 20% de los ingresos de la muestra. ¿Qué tan correcta es tal elección? En nuestro caso, la validez de la comparativa, además de la similitud de la gama, está asegurada por el hecho de que los principales indicadores técnicos y económicos (rentabilidad y dinámica de los volúmenes de venta) de los competidores seleccionados para la comparación son ligeramente superiores a los promedio de la muestra.

Con base en los datos iniciales, calculamos indicadores de competitividad en el contexto de centros de actividad separados. El cálculo de la competitividad de cada centro de actividad por separado en comparación con el competidor correspondiente de la muestra se realiza de la misma manera que se hizo. Los resultados del cálculo se resumen en la siguiente tabla.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

Aquí hay una tabla de coeficientes de ponderación. Yl y Alabama(según las expresiones (3.3.12) y (3.3.16) respectivamente). Para aquellos que encuentran que las fórmulas anteriores son complejas y los cálculos correspondientes consumen mucho tiempo, nos apresuramos a asegurarles que no es necesario realizarlos. Estos cálculos no tienen valor informativo desde el punto de vista del análisis de la competitividad de una empresa. Los coeficientes de ponderación indicados se dan a título de referencia únicamente como confirmación matemática de la exactitud de la descomposición del indicador inicial de la competitividad de la empresa.

Analizando los resultados obtenidos, podemos concluir que la competitividad de las unidades productoras de ferretería y mezclas para la construcción ha nivel promedio(poco más de uno). En cuanto a la producción de ladrillos, el coeficiente de competitividad de esta división es de solo 0,703, lo que indica su muy baja competitividad. Se puede argumentar que el bajo nivel de competitividad de Building Materials LLC, revelado, se debe al desempeño extremadamente débil de la unidad de producción de ladrillos.

Nótese que los valores tanto del índice de eficiencia operativa (0,831) como del índice de posicionamiento estratégico (0,846) son insatisfactorios. Los valores bajos de estos coeficientes indican un rezago fundamental frente a los competidores en ambas fuentes de competitividad: la división de ladrillos en 2009 recibió pérdidas y mostró una disminución en los volúmenes de producción. Al mismo tiempo, el análisis de la competitividad del centro de actividad separado considerado en el contexto de los objetos de comparación muestra que el bajo coeficiente de actividad económica de la unidad de producción de ladrillos (0,892) tiene lugar en el contexto de un coeficiente de actividad relativamente alto. actividad económica de la CJSC “Planta de Ladrillos” (1.270), lo que vuelve a enfatizar la gravedad de las situaciones actuales.

Es obvio que la versión de la dirección de la Empresa Investigada antes mencionada de que la crisis afectó a todos los productores de ladrillos no encuentra su confirmación. Ahora es obvio que la crisis afectó principalmente el desempeño de las empresas no competitivas. Eso, desafortunadamente, resultó ser nuestra empresa.

Entonces, la baja competitividad de Building Materials LLC es el resultado de pérdidas y una disminución en los volúmenes de ventas de la unidad de producción de ladrillos. Por lo tanto, es posible aumentar la competitividad de la Empresa Investigada al llevar a cabo medidas anticrisis en relación con la división especificada.

Para identificar las razones de la baja rentabilidad de la producción, es necesario analizar el índice de eficiencia operativa de la unidad "problema" en el contexto de los componentes de costo. Aclaremos que como componentes del costo se puede utilizar cualquier clasificación de costos: por elementos de costo, por partidas de costo; o, según el objeto del análisis, otra agrupación de costes.

En nuestro caso, la clasificación de costos se basa en elementos economicos costos (fuente de datos iniciales - formulario No. 5 "Anexo al balance general"). Además, se han introducido dos componentes adicionales: "Gastos no operativos y otros", que incluyen gastos que no están relacionados con el costo de producción y venta de productos (intereses a pagar, otros gastos, etc.), así como " Responsabilidades fiscales". La fuente de datos iniciales sobre los montos de los costos de los componentes adicionales es el Formulario No. 2 "Estado de pérdidas y ganancias".

Así, los costos de la unidad de producción de ladrillos y su correspondiente "Planta de Ladrilleros" CJSC se pueden representar como una combinación de los siguientes componentes:

(mil rublos.)

Además, de acuerdo con las expresiones (3.3.24) y (3.3.25), determinamos los indicadores de eficiencia operativa para cada uno de los componentes del costo ( yo y yo). La relación de los valores calculados (expresión (3.3.32)) le permite determinar la eficiencia relativa de cada componente de costo ( k yo). Es a partir de indicadores de desempeño privados que se "suma" el coeficiente de eficiencia operativa para un centro de actividad separado. Por lo tanto, podremos identificar las razones de la baja eficiencia operativa en todo el departamento mediante la evaluación de indicadores particulares de eficiencia relativa. Criterios para evaluar valores parciales de eficiencia relativa ( k yo) son similares a la evaluación de la eficiencia operativa para toda la empresa: la función objetivo es la máxima. Al mismo tiempo, si el valor calculado es superior a uno, la eficiencia relativa del componente de coste es superior a la de un competidor. Lo contrario también es cierto.

Para mayor claridad, los resultados del cálculo se presentan en forma de diagrama.

También damos los valores de los coeficientes de peso. yo(según expresión (3.3.33)). Nuevamente, prestamos atención al hecho de que estos factores de ponderación se brindan solo con fines de referencia (como una confirmación matemática de la exactitud de la descomposición algebraica del indicador inicial de eficiencia operativa) y no es necesario cumplirlos.

Una evaluación de indicadores de la efectividad relativa de los componentes de costo nos permite concluir que un bajo nivel de eficiencia operativa unidad de producción para la producción de ladrillos se debe a la baja eficiencia de los costos laborales, así como otros costos. En otras palabras, el nivel de costes de estos componentes en la división considerada es superior al de los competidores. Los cargos por depreciación muestran una alta eficiencia relativa. Los componentes de costo restantes tienen una eficiencia relativa promedio (sus valores no difieren significativamente de la unidad). Por lo tanto, la principal reserva para aumentar la eficiencia operativa de la producción de ladrillos es la optimización de los costos laborales, así como otros costos.

Así que recapitulemos. Un análisis en profundidad de la competitividad de Stroitelnye Materialy LLC mostró que la baja competitividad de Study Enterprise se debió a una disminución en las ventas y la eficiencia económica negativa de la unidad de producción de ladrillos. La eficiencia operativa insatisfactoria de esta unidad, a su vez, es consecuencia de nivel alto costes por elementos: "Costes laborales" y "Otros gastos".

Por lo tanto, en el curso de nuestro estudio, logramos localizar las razones de la baja competitividad de Building Materials LLC. Eliminación de las causas identificadas: hay formas de aumentar la competitividad de la empresa en estudio. En este contexto, la respuesta a la pregunta sobre las razones de los resultados negativos identificados de la actividad económica de la unidad de producción de ladrillos, sobre cuál es la causa raíz de lo que está sucediendo es de fundamental importancia: bajo nivel de organización y tecnología de producción, resultando en altos costos, altos precios de venta y bajos volúmenes de ventas; o viceversa, las bajas ventas conducen a una baja utilización de la capacidad, altos costos unitarios y resultados financieros negativos. Dependiendo de la respuesta a la pregunta sobre las causas profundas, es necesario desarrollar medidas anticrisis apropiadas.

Para responder a la pregunta planteada, fijémonos en el hecho de que las contribuciones del seguro a los fondos extrapresupuestarios devengados en la nómina se incluyen en el elemento "Otros gastos". Por lo tanto, se puede suponer que la baja eficiencia relativa (alto nivel) de otros costos es consecuencia de los altos costos laborales. Además, observamos que el bajo nivel de cargos por depreciación, como lo demuestra la alta eficiencia relativa del elemento de costo correspondiente. Esto puede deberse a que la cantidad de activos fijos (equipos de procesamiento) de la unidad de producción de ladrillos es menor que la del competidor correspondiente. Todo lo anterior sugiere que las desproporciones identificadas en la estructura de costos y la baja eficiencia operativa de la unidad analizada son el resultado de un bajo nivel de automatización de la producción y una alta participación de labor manual en el proceso de producción.

La concreción adicional de las áreas identificadas para aumentar la competitividad de la Empresa en estudio está más allá del alcance de nuestro estudio y se reduce a un estudio de viabilidad de medidas organizativas y técnicas destinadas a mejorar la tecnología y la organización del proceso de producción.

Sobre esto, la evaluación, el análisis y la identificación de formas de aumentar la competitividad de Building Materials LLC pueden considerarse completadas. Sobre esto en nuestro estudio categoría económica la "competitividad de la empresa" podría dejarse de lado. De hecho, hemos recorrido un largo camino desde fundamentos teóricos competencia en el mercado a métodos prácticos para evaluar y analizar la competitividad de las entidades económicas. Pero...

Sin embargo, habiendo aprendido a evaluar el nivel de competitividad de una empresa, no hemos podido responder a la pregunta de cómo se forma este nivel, cómo se logra la competitividad. Sí, lo hemos determinado, pero estos conjuntos son más bien la naturaleza de las condiciones que crean los requisitos previos para lograr una alta competitividad. Pero, incluso con los mismos requisitos previos, algunas empresas tienen éxito, mientras que otras fracasan.

Las verdaderas razones para lograr una alta competitividad siguen sin estar claras. Cuanto más aprendemos sobre competitividad, más nos damos cuenta de que no sabemos nada sobre competitividad. Por lo tanto, afirmando que el fenómeno de la formación de una alta competitividad de una empresa ha permanecido sin descubrir, y el secreto para lograr el éxito ha permanecido sin resolver, ponemos en nuestro estudio no un punto, sino una elipsis...

Y para comenzar (más precisamente, continuar) a conocer la verdadera esencia de la competitividad de una empresa, proponemos resumir los resultados intermedios del trabajo realizado y formular las principales direcciones para futuras investigaciones teóricas.

4.5. Evaluación cruzada de la competitividad de muchas empresas

En el caso de que necesitemos evaluar la competitividad, además de Building Materials LLC, también de cada empresa incluida en la composición, podemos utilizar el método de evaluación cruzada de la competitividad de las empresas, que nos permite evaluar el estado competitivo. de varias empresas a la vez dentro de un estudio. Esto puede ser necesario si es difícil destacar una empresa "investigada" entre muchas empresas (debido al hecho de que todas las entidades económicas son de nuestro interés en igualmente), así como en algunos otros casos.

La técnica de evaluación cruzada puede reducir significativamente la complejidad del estudio. En este caso, sin embargo, en contraste con el esquema de cálculo principal, las posibilidades de un procesamiento analítico adicional de los resultados se reducen significativamente. Por lo tanto, se recomienda evaluar la competitividad mediante el método de evaluación cruzada si es necesario evaluar la competitividad de muchas empresas y no requiere una especial profundidad de análisis.

Entonces, nos enfrentamos a la tarea de evaluar la competitividad de Building Materials LLC, así como de todas las empresas incluidas en la estructura. Para ello, a partir de informes sobre resultados financieros obtenemos información sobre los ingresos y costos de cada empresa.

Los principales indicadores de la actividad financiera y económica de "Stroitelnye materialy" LLC.

(mil rublos.)

Características de la competitividad de una empresa constructora: factores que la influyen, análisis de los principales indicadores. Análisis de la situación financiera de la empresa. Plan de medidas para mejorar la competitividad de la empresa, determinando su eficacia.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Publicado en http://www.allbest.ru/

Publicado en http://www.allbest.ru/

Ministerio de Educación y Ciencia de la Federación Rusa

Expresar institución educativa más alto

educación vocacional

« Ingeniería y Economía del Estado de San PetersburgoUniversidad»

Departamento de Economía y Gestión en la Construcción

PROYECTO DE GRADUACIÓN

Evaluación de la competitividad de una empresa constructora

(en el ejemplo de LLC« Tecnosfera» )

El proyecto fue completado por el estudiante gr.

Gerente de proyecto

Doctorado, Arte. profesor

permitido defender

Jefe de departamento

Doctor en Economía, Profesor

San Petersburgo

• INTRODUCCIÓN
• CAPÍTULO I. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA
• 1.1 Fundamentos de la teoría de la competitividad de una empresa constructora
• 1.2 Factores que afectan la competitividad de una empresa
• 1.3 Análisis de los principales indicadores de la competitividad de la empresa
• CAPITULO DOS. EVALUACIÓN DE COMPETITIVIDAD LLC "Tekhnosfera"
• 2.1 Breve descripción de la empresa
• 2.2 Análisis de la situación financiera de la empresa
• 2.3 Evaluación de la competitividad de una empresa constructora
• CAPÍTULO III. Desarrollo de medidas para incrementar la competitividad de Technosfera LLC
• 3.1 Plan de acción para mejorar la competitividad de la empresa
• 3.2 Determinación de la eficacia de las actividades propuestas
• CONCLUSIÓN
• LISTA DE LITERATURA UTILIZADA Y FUENTES
• APLICACIONES

INTRODUCCIÓN

En una economía de mercado, las actividades de todas las entidades económicas, incluidas las empresas de construcción, se han vuelto mucho más complicadas. La competencia obliga a las empresas a buscar y desarrollar activamente nuevos enfoques estratégicos para resolver el problema del aumento de la competitividad.

Sobre el etapa actual desarrollo de la industria de la construcción aumento de la competitividad organizaciones de construcción es un problema urgente, esto se debe al hecho de que el estado, con el fin de formar un mercado de vivienda asequible, introduce un conjunto de medidas para desarrollar los préstamos para vivienda con un aumento simultáneo en los volúmenes de construcción, lo que aumenta considerablemente la demanda, lo que significa que las condiciones para la competencia aparecen.

Para competir con éxito, las empresas necesitan actualizar el equipo tecnológico, mejorar las tecnologías de producción, realizar investigación de mercado, para estudiar las fortalezas y debilidades de los competidores, estudiar los mercados nacionales y extranjeros, identificar sus capacidades y, como resultado, producir productos competitivos que permitan no solo mantener posiciones en el mercado, sino también tomar una gran participación. de eso

Pero para lograr todas estas tareas, la empresa debe satisfacer plenamente los requisitos de los consumidores, y esto se puede lograr mediante la producción de productos competitivos de alta calidad que puedan aumentar el bienestar financiero del fabricante. Los productos manufacturados deben someterse a un estudio de competitividad no solo en la etapa de desarrollo y creación de bienes, sino también en la etapa de implementación.

El propósito de la tesis es estudiar los aspectos teóricos de la competitividad de las organizaciones de construcción y el desarrollo de medidas para mejorar la competitividad de la empresa, utilizando el ejemplo de Technosfera LLC.

Para lograr este objetivo, es necesario resolver las siguientes tareas:

- estudiar los fundamentos de la teoría de la competitividad de una empresa constructora, así como los factores que afectan a su competitividad;

- analizar los principales indicadores de la competitividad de la empresa;

- analizar la competitividad de la empresa "Technosfera" LLC;

- desarrollar un plan de acción para mejorar la competitividad de la empresa "Tekhnosfera" LLC;

El tema de investigación en este proyecto de tesis es la competitividad de una empresa constructora.

El objeto del estudio es la empresa constructora LLC "Tekhnosfera".

Las fuentes de información para el estudio de la competitividad de la empresa LLC "Tekhnosfera" fueron el balance de 2008-2010, la estructura organizativa de la empresa, la dotación de personal de la empresa a partir del 1 de enero de 2010, datos estadísticos sobre el desarrollo. del mercado de la construcción en San Petersburgo para 2008-2010.

El proyecto de graduación consta de una introducción, tres capítulos, una conclusión, 4 apéndices, una lista de referencias de 45 títulos. El proyecto de diploma contiene 6 figuras, 41 tablas y 2 diagramas. El volumen total del texto principal es de 97 páginas.

CAPÍTULOI. COMPETITIVIDAD DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA

1.1 Fundamentos de la teoría de la competitividad de una empresa constructora

A.Yu. Yudanov en su obra "Competencia: teoría y práctica" argumenta que no existe una definición bien establecida y universalmente reconocida de competencia en el mercado en todo el mundo. Así, algunos autores entienden la competencia como la rivalidad en cualquier ámbito entre personas físicas o jurídicas separadas. , interesados ​​en lograr el mismo objetivo. Otros autores entienden la competencia como una propiedad inherente al mercado, cuya eficiencia es mayor cuanto más activa es la competencia y más mejores condiciones por su manifestación. Según la competencia - (del lat. сconcurrere - colisionar) - un proceso económico de interacción, interconexión y lucha entre empresas que operan en el mercado con el fin de brindar mejores oportunidades para comercializar sus productos, satisfacer las necesidades de los clientes y obtener la mayor ganancia.

Más definición completa el concepto de competencia fue dado por el Doctor en Ciencias Económicas, Profesor R.A. Fatkhutdinov, en su opinión, la competencia es el proceso de rivalidad de los sujetos sobre la implementación de sus ventaja competitiva en un mercado específico tiempo exacto para ganar o lograr otros objetivos en el marco de la ley o en condiciones naturales.

La competencia en el mercado de la construcción surge cuando existe un gran número de bienes con propiedades de consumo similares. Su esencia radica en el deseo de las empresas de mantener sus posiciones en el mercado, lo que se logra mejorando el equipo y la tecnología de producción, utilizando los logros científicos y tecnológicos y los métodos modernos de organización de la construcción, reduciendo el costo de su producción, que juntos pueden mejorar el calidad de productos

La base para el surgimiento de la competencia son las necesidades humanas, que pueden satisfacerse con la ayuda de ciertos bienes y servicios. Es por el derecho a satisfacer las necesidades de los consumidores que los productores compiten: esta es la idea central de la competencia.

pelea competitiva - Formas de comportamiento de las organizaciones competidoras en el mercado con el fin de realizar sus ventajas competitivas.

Reconocer correctamente las razones que te permiten estar por delante de los competidores ayuda a comprender correctamente el mecanismo de la competencia. Como tales razones, se destacan los factores de precio y no precio, así como los tipos de competencia que les corresponden.

La competencia de precios es un tipo de lucha competitiva, que se basa en una disminución en el precio de los bienes o servicios. Esta forma de competencia, por regla general, la utilizan las grandes empresas que producen bienes destinados a la demanda masiva, así como las empresas que ingresan al mercado con nuevos productos y que aún no pueden luchar por el consumidor en el campo de la competencia sin precio.

Asignar competencia directa de precios, cuando el fabricante anuncia abiertamente una disminución en los precios de un producto o servicio, y competencia oculta de precios, cuando nuevo producto, cuyas propiedades de consumo se mejoran y el precio aumenta ligeramente.

La competencia sin precio es un tipo de competencia basada en la calidad del producto, el nivel técnico, la durabilidad, la confiabilidad, es decir, factores que no dependen del precio.

Con un alto nivel de desarrollo de las relaciones de mercado, por regla general, la competencia sin precio juega un papel principal. Es inherente a la mayoría de los mercados de los países económicamente desarrollados. El mercado de la construcción en Rusia se caracteriza por la competencia de precios, esto se debe a la baja solvencia de los consumidores, lo que permite a las empresas competir bajando los precios.

También se distinguen los siguientes tipos de competencia: perfecta, monopolística, oligopólica y monopolística pura (ver Tabla 1.1).

La competencia perfecta o pura se caracteriza por involucrar a un gran número de vendedores y compradores en la lucha por el mismo producto o servicio, por lo que la participación de dichas empresas en el mercado no es grande, lo que significa que no tienen la oportunidad de influir en la posición en el mercado. Hasta la fecha, dicha competencia se encuentra en una gama limitada de bienes y servicios.

Los economistas llaman a tal competencia perfecta debido al hecho de que no hay restricciones y el equilibrio del mercado se logra eligiendo un precio de mercado que satisfaga tanto a los vendedores como a los compradores.

La competencia monopolística es la más común y ocurre cuando hay un gran número de vendedores en el mercado que ofrecen productos similares que difieren en algunas características, pero satisfacen la misma necesidad.

La competencia oligopolística ocurre cuando el mercado está dominado y dominado por los productos de varias empresas grandes que producen los mismos productos o productos diferenciados. La necesidad de grandes inversiones para el desarrollo de la producción hace muy difícil el acceso a este mercado. En este tipo de mercado, las empresas se ven obligadas a responder a cada acción de una empresa competitiva con la misma acción, o ampliando el volumen de servicios relacionados a un precio constante, pero esto no proporciona una ventaja competitiva a largo plazo.

El monopolio puro es un fenómeno raro y ocurre cuando hay una empresa monopólica en el mercado que ofrece un producto o servicio que no tiene sustitutos cercanos, lo que le permite establecer el nivel de precios de venta de acuerdo con la demanda efectiva. Los monopolios puros, por regla general, existen con el apoyo del Estado.

Tabla 1.1 Características de los principales tipos de competencia [ 17 ]

El fin último de cualquier empresa es lograr ciertos resultados en la lucha competitiva, basados ​​en el resultado lógico de esfuerzos sistemáticos e integrados que dependen de la competitividad de los bienes y servicios de la empresa, es decir en cuánto son mejores en comparación con los análogos: productos y servicios de otras empresas. Así, la competencia es el motor que impulsa el desarrollo de los objetos y sujetos del mercado.

Con el desarrollo de la competencia en todos los mercados, existe un creciente interés en gestionar la competitividad de una empresa.

La competitividad de una empresa es una característica relativa que expresa el grado de diferencia entre el desarrollo de una determinada organización y sus competidores en cuanto al grado en que sus productos satisfacen las necesidades de las personas. La competitividad de una organización caracteriza las posibilidades y dinámicas de su adaptación a las condiciones de competencia del mercado.

Los límites del concepto de competitividad están en constante expansión, pasando eventualmente de la competitividad de un producto a la competitividad de una empresa, industria e incluso del estado. Actualmente, la competitividad se forma en los siguientes niveles del sistema económico (de abajo hacia arriba):

1. Competitividad del país

2. Competitividad de la economía

3. Competitividad de la industria

4. Competitividad de la empresa

5. Competitividad del producto

Existe una estrecha relación entre estos niveles del sistema económico. En otras palabras, las categorías de competitividad de un producto, empresa, región están interrelacionadas, son interdependientes: la competitividad de una empresa es la base de la competitividad de sus productos, la competitividad del entorno económico de la región es la base de la competitividad de las empresas en una región dada.

La competencia siempre se lleva a cabo para lograr una cierta ventaja competitiva, que le permitirá tomar una posición competitiva confiable en el mercado.

En la literatura económica, las ventajas competitivas a menudo se comparan con la competitividad, lo que, según G.L. El trabajo de Azoev tiene una buena razón, ya que el significado de competitividad se interpreta con mayor frecuencia como la capacidad de adelantarse a los rivales en el logro de los objetivos económicos establecidos. Pero también existe una diferencia causal entre estos conceptos, ya que la competitividad es un resultado que determina la presencia de ventajas competitivas, sin las cuales la competitividad misma es imposible.

La ventaja competitiva es el valor exclusivo que tiene una organización que le da una ventaja competitiva. Las ventajas competitivas son diversas formas manifestaciones que se pueden agrupar en una estructura de clasificación (ver Apéndice 1).

La clasificación de las ventajas competitivas por la naturaleza de la fuente es el criterio de clasificación más importante. Este grupo contiene diez tipos principales de ventajas competitivas:

1. Ventajas competitivas basadas en factores económicos. Estos incluyen: el potencial económico de la empresa, la política estimulante del gobierno, los factores que estimulan la demanda, la experiencia, la escala de producción, la posibilidad de encontrar fuentes de financiamiento.

2. Ventajas competitivas basadas en actos legales operar sobre la base de leyes, reglamentos y otros documentos legales.

3. Las ventajas competitivas de carácter estructural vienen determinadas principalmente por: un alto grado de integración del proceso productivo y comercial en la empresa, que permite materializar las ventajas de las relaciones intraempresariales en forma de precios internos de transferencia, acceso a la inversión agregada, materias primas, producción, innovación y recursos de información, red de distribución general .

4. Las ventajas competitivas provocadas por medidas administrativas aparecen cuando existen restricciones por parte de las autoridades estatales y municipales: en la expedición de licencias, patentes, registro de empresas, etc.

5. Las ventajas competitivas determinadas por el nivel de desarrollo de la infraestructura del mercado surgen por varias razones: con el desarrollo de herramientas de comunicación, la apertura de los mercados laborales, bienes de inversión, el desarrollo de servicios para el suministro de información, auditoría y otros servicios, etc

6. Las ventajas competitivas técnicas (tecnológicas) surgen con un alto nivel de desarrollo de la ciencia y la tecnología, al utilizar materias primas, máquinas y equipos con especial especificaciones técnicas en la producción de bienes y servicios.

7. Las ventajas competitivas basadas en el conocimiento surgen cuando existe información amplia y confiable sobre compradores, proveedores, competidores, etc.

8. Las ventajas competitivas basadas en factores geográficos surgen de empresas con una ubicación geográfica favorable.

9. Las ventajas competitivas basadas en factores demográficos aumentan con un cambio positivo en la demanda de productos asociado con un aumento en el número grupo objetivo población, con la migración, con un cambio en la composición por edades de la población, etc.

10. Las ventajas competitivas de carácter no jurídico surgen al utilizar competencia desleal, en caso de incumplimiento de sus funciones por representantes de los gobiernos federal y autoridades locales poder, corrupción, acciones de estructuras criminales, etc.

El siguiente criterio más importante para clasificar las ventajas competitivas es el iniciador, que determina la aparición de ventajas competitivas (factores y sujetos), que incluyen:

Condiciones de mercado;

Política de Estado en materia de regulación de la competencia;

Actividades de los competidores y de la propia empresa;

Las ventajas competitivas pueden tener diferentes niveles de jerarquía y relacionarse con un producto, empresa, industria, economía en su conjunto, basarse en factores de precio y no relacionados con el precio, ser de largo, mediano y corto plazo, estables e inestables, únicos e imitables, etc.

1.2 Factores que afectan la competitividad de una empresa

Actualmente, existe una tendencia a aumentar la competencia en el mercado de la construcción. Esto se debe a la aparición de un número cada vez mayor de productos análogos, que son evaluados por el consumidor no solo en términos de solvencia, sino también en términos del grado de satisfacción de las necesidades.

Una tarea difícil en la gestión de una empresa constructora es dar seguimiento y responder a los requerimientos de los clientes en tiempo y forma. Pero para lograr una alta competitividad, una empresa necesita no solo conocer las necesidades del comprador, sino también estudiar todos los factores posibles que pueden tener un impacto directo o indirecto en las actividades de la organización, y también determinar la importancia relativa de estos factores. .

Factor de competitividad: la causa inmediata, cuya presencia es necesaria y suficiente para cambiar uno o más criterios de competitividad.

El estudio de fuentes literarias mostró que los autores fundamentan el complejo de factores que influyen en la competitividad de las empresas de diferentes maneras. Todos estos factores se pueden agrupar en una tabla (ver Tabla 1.2).

Según M. Porter, todos los factores que afectan la competitividad de una empresa deben dividirse en varios tipos.

En primer lugar, en el principal y desarrollado. Los principales factores (naturales) son aquellos que han aparecido como resultado de la influencia de la naturaleza o se han convertido en el resultado de un largo desarrollo histórico. Estos factores incluyen: ubicación geográfica, clima, caminos, recursos naturales. Como regla general, el país obtiene tales factores a cambio de nada. Los factores desarrollados (artificiales) son factores que el estado adquiere a través de mayores costos. Éstas incluyen: Personal calificado, producción de alta tecnología, infraestructura moderna.

En segundo lugar, en general y especializada. Factores generales estos son los que se aplican a la producción de diversos productos en una amplia gama de industrias. Estos incluyen: capital deudor, sistema de carreteras, personal con educación más alta tecnología para generar electricidad. Factores especializados: aquellos que se utilizan para producir un tipo limitado de producto o que se pueden utilizar en cualquier industria. Estos factores incluyen: personal altamente especializado, capital de riesgo.

Al igual que R. A. Fatkhutdinov, muchos autores que estudian la competitividad proponen dividir toda la variedad de factores en externos e internos, que pueden afectar tanto el aumento de la competitividad de una empresa como su disminución. competitividad construcción financiera

Los factores externos son las relaciones organizacionales, económicas y sociales que hacen posible producir productos que son más atractivos en términos de precio y características no relacionadas con el precio en comparación con los productos de la competencia. Una empresa solo puede influir indirectamente en los factores externos, porque se encuentran fuera de su influencia.

Tabla 1.2 Clasificación de los factores de competitividad [ 15 ]

Todo ambiente externo Las organizaciones generalmente se dividen en el entorno externo de impacto directo e indirecto, y los factores externos, respectivamente, en directos e indirectos.

Los factores de impacto directo tienen un impacto directo en las actividades de la organización. Estos factores incluyen: consumidores, proveedores, competidores, la implementación de actos legislativos que afectan directamente las actividades de la organización.

1. Consumidores. De toda la variedad de factores externos de impacto directo, son los consumidores quienes tienen la mayor influencia en las actividades de la empresa. Depende de la demanda del consumidor si la empresa puede recuperar costos, recibir ingresos y, por lo tanto, aumentar la competitividad de la empresa en su conjunto. Todo tipo de asociaciones y asociaciones de consumidores, en cuyo poder no solo está la demanda, sino también la imagen de las empresas, desempeñan un papel no menos importante para influir en el productor.

2. Competidores. Los competidores juegan un papel igualmente importante en las actividades de la empresa. Determinan qué bienes y a qué precio se pueden vender.

Las empresas compiten no solo por los mercados de ventas, sino también por los recursos laborales, los mercados de productos básicos, el derecho a utilizar e introducir en la producción los logros modernos de la ciencia y la tecnología.

3. Proveedores. Los proveedores suelen incluir:

Proveedores de equipos, materias primas, materiales, componentes.

Dichos proveedores influyen en la empresa con los tiempos de entrega, la calidad de los materiales, la dependencia de los precios, etc.

Proveedores de servicios financieros y de capital.

Esto refleja la dependencia de los acuerdos mutuos con los proveedores, las condiciones de los préstamos y créditos con los bancos, los servicios de seguros, etc.

4. Leyes y órganos de gobierno.

El Estado tiene un impacto tanto directo sobre las empresas, a través de ciertos actos legislativos, como indirecto, principalmente a través del sistema tributario, la propiedad estatal y el presupuesto. Así, por ejemplo, bajar la tasa impositiva puede afectar positivamente el desarrollo de la industria para la cual fueron reducidos. Por el contrario, las altas tasas impositivas dificultan el desarrollo de las empresas y las obligan a ocultar sus ingresos. Así, el Estado, a través de los impuestos, gestiona el desarrollo de las áreas necesarias en la economía.

5. Los propietarios, al igual que la forma de propiedad, tienen la mayor influencia en la empresa.

La eficacia de las actividades de los titulares está determinada por la forma en que se organizan y desarrollan sus actividades conjuntas en el ejercicio de sus derechos y obligaciones, es decir. actividades como propietarios.

Los factores externos de influencia indirecta no tienen un impacto directo en las actividades de la organización, pero, sin embargo, la afectan.

Estos factores incluyen:

1. Entorno económico.

Este factor se caracteriza principalmente por el estado de la economía y el desarrollo del país, ya que afectan la demanda de recursos, bienes y servicios.

2. Entorno político.

Los factores del entorno político incluyen todo tipo de factores del ámbito estatal y legislativo: fiscal, antimonopolio, legislación de patentes, política monetaria, etc.

3. Entorno tecnológico.

El entorno tecnológico actúa simultáneamente como factor externo e interno. Como factor externo el entorno tecnológico incluye el nivel de desarrollo científico y tecnológico, y el uso por parte de las empresas de los logros del progreso científico y tecnológico para aumentar la eficiencia de las actividades actúa como un factor interno.

4. Entorno sociocultural.

Los factores del entorno sociocultural incluyen el estado demográfico del país, la región, la relación de la empresa con la población local, etc. Este tipo Los factores están formados por la demanda de la población, la imagen de la empresa, el nivel de los salarios, las relaciones laborales, etc.

5. Entorno internacional.

En primer lugar, los factores del entorno internacional tienen un impacto sobre las empresas que operan en el mercado internacional. Estos factores incluyen la situación económica, política, de marketing, sociocultural y medioambiental del mundo.

Los factores internos que afectan la competitividad de la empresa incluyen:

1. Competitividad de los productos manufacturados.

2. Calidad de productos y servicios.

3. Tener una estrategia de marketing efectiva.

4. El nivel de dirección y gestión del personal.

5. Nivel de eficiencia estructura organizativa etc

Una empresa puede influir directamente en los factores internos, es decir. influir directamente en ellos.

Actualmente, la mayoría de los segmentos del mercado están sobresaturados con productos, lo que genera una mayor competencia entre los fabricantes. Un producto es un elemento clave que siempre ha sido objeto de competencia entre los productores de mercancías.

La competitividad de un producto se entiende como la superioridad del producto en términos de calidad y precio sobre sus análogos en un momento determinado, en un segmento de mercado específico, lograda sin perjuicio del fabricante.

la tarea principal de cualquier fabricante es asegurar la competitividad del producto, porque si no es competitivo, es decir, no cumple con los requisitos de los consumidores en términos de calidad y precio, entonces ninguna medida adicional puede mejorar su posición en el mercado. Es por ello que una función importante del fabricante es asegurar la competitividad de los bienes fabricados.

Es importante recordar que la competitividad de un producto depende en gran medida de la calidad de su fabricación, lo que significa que la calidad es otro factor importante que tiene un fuerte impacto en la competitividad de la empresa en su conjunto. La calidad del producto refleja propiedades tales como confiabilidad, durabilidad, facilidad de uso, servicio posterior a la garantía y otras propiedades importantes como cumplimiento de GOST, estándares, disponibilidad de certificados, etc.

La calidad del producto se entiende como un conjunto integral de sus propiedades de consumo, que determinan el grado de idoneidad de este producto para satisfacer determinadas necesidades de acuerdo con su finalidad en unas condiciones fijas de consumo.

La calidad de los productos se establece en la etapa de su desarrollo y se garantiza en la etapa de producción. Es un concepto relativo, que se basa en una comparación de los indicadores de calidad del producto que se evalúa y el producto de un competidor similar.

Para comenzar a producir cualquier producto, es necesario estudiar las necesidades del mercado, lo que asegura un marketing estratégico.

El marketing estratégico es esencialmente un análisis continuo y sistemático de las necesidades del mercado, que lleva al desarrollo bienes efectivos, diseñados para grupos específicos de compradores y con propiedades especiales que los distinguen de los productos de la competencia y, por lo tanto, crean una ventaja competitiva sostenible para el fabricante.

La necesidad es un elemento importante del marketing estratégico. El consumidor no necesita tanto el producto como resuelve los problemas que surgen con él, es decir. paga por la satisfacción de una necesidad, no por un producto. Por lo tanto, evalúe la efectividad del marketing estratégico utilizando un solo criterio: la satisfacción del cliente.

Un mercado en constante evolución requiere un nivel cada vez mayor de competitividad empresarial, que depende en gran medida de la eficacia de la gestión. Los líderes, especialistas y gerentes se enfrentan constantemente a más y más preguntas nuevas en la gestión de la empresa, cuya solución en poco tiempo garantizará el desarrollo efectivo y rápido de la empresa.

Según estudios mundiales: el desarrollo de mercados y tecnologías es tan rápido que cada cinco años se duplica la cantidad de información. empresa, en condiciones modernas, no puede lograr nuevos resultados elaborando la política de sus acciones de una vez por todas.

Por lo tanto, la ventaja competitiva de la empresa radica en la capacitación constante y sistemática del personal. En última instancia, esto garantiza que los métodos de trabajo se actualicen constantemente y se mejore el rendimiento. La formación conduce a la mejora de la empresa.

La gestión del personal se está volviendo cada vez más importante como factor para aumentar la competitividad y el desarrollo exitoso y prometedor de la empresa.

El nivel de eficiencia de su estructura organizativa desempeña un papel igualmente importante en la lucha por la competitividad de una empresa.

Estructura organizacional - relaciones lógicas de los niveles de gestión y áreas funcionales, organizadas de tal manera que aseguren el logro efectivo de las metas.

La evaluación de la eficacia de la estructura organizativa no puede hacerse en función de un solo indicador, ya que, por un lado, hay que tener en cuenta si la consecución de los objetivos productivos y económicos que le marca la estructura de la organización es asegurada, por otra parte, en qué medida su funcionamiento y estructura interna son adecuados a los requisitos objetivos por su contenido, organización y propiedades.

Al comparar varias opciones para las estructuras organizacionales, el criterio último para la efectividad será el logro más sostenible y completo de las metas establecidas para la organización.

De todo esto se deduce que la optimización de la estructura organizativa lleva la estructura de la empresa, sus interacciones con el mercado y las interacciones internas a un estado que contribuya al logro más eficaz de los objetivos de la empresa en el marco de los objetivos adoptados. estrategias.

En este trabajo, solo se consideraron los factores que tienen el mayor impacto en las actividades de la empresa. Hay clasificaciones de factores. gran cantidad, y toda su diversidad muestra cuán agudo es el problema de aumentar la competitividad de una empresa y mantener su posición en el mercado.

1.3 Aanálisis de los principales indicadores de la competitividad de la empresa

Es imposible evaluar el desempeño de la organización y su eficiencia económica según un indicador. La variedad de indicadores se determina gran cantidad propiedades y características de todo tipo de producción, actividades económicas y comerciales de las empresas, pero ninguna de ellas puede utilizarse como un indicador universal por el cual uno podría juzgar con confianza los logros o fracasos importantes en las actividades de la empresa. Por ello, en la práctica se utiliza un sistema de indicadores basado en la contabilidad y informes estadísticos empresas

Los indicadores del uso de activos fijos incluyen: productividad del capital, intensidad de capital, relación capital-trabajo y rentabilidad de los fondos.

El rendimiento de los activos es un indicador de la eficiencia del uso de los activos fijos, calculado como la relación entre la producción anual y la costo promedio anual Activos fijos. El rendimiento de los activos muestra cuánto trabajo de construcción e instalación se completó en términos monetarios por un rublo del valor de los activos fijos. El rendimiento de los activos es un indicador importante de la eficiencia del uso de los activos fijos.

La intensidad de capital es un indicador, el rendimiento de la productividad del capital, muestra cuántos activos fijos en términos monetarios representan un rublo del costo de los productos terminados.

La eficiencia del uso de activos fijos se caracteriza por un aumento en la productividad del capital y, en consecuencia, una disminución en la intensidad del capital, lo que conduce a ahorros en inversiones de capital y un aumento en la competitividad de la empresa.

La relación capital-trabajo es la relación entre el valor de los activos fijos y el número de empleados, caracteriza el nivel de provisión de los trabajadores con los medios de producción. Un indicador importante del aumento de la productividad laboral y la eficiencia en el uso de activos fijos es el crecimiento de la relación capital-trabajo.

Aumentar el tamaño de la producción en más de poco tiempo sin atraer inversiones de capital adicionales indica un aumento en el nivel de eficiencia en el uso de activos fijos de producción.

Rentabilidad de los fondos (rendimiento del capital): está determinada por la relación entre la ganancia y el valor de los activos fijos, caracteriza la cantidad de ganancia atribuible a un rublo de fondos.

A las tarifas de uso capital de trabajo relacionar:

1. ratio de rotación

2. duración de una revolución

3. consumo material de productos

4. rendimiento material de los productos

El índice de rotación es el indicador más importante de la eficiencia del uso del capital de trabajo en la empresa, es la relación entre los ingresos por la venta de productos y el costo promedio anual. capital de trabajo. Este coeficiente muestra el número de rotaciones realizadas por el capital de trabajo para el período bajo revisión.

La eficiencia del uso del capital de trabajo será mayor cuanto mayor sea el índice de rotación, ya que se producirán más productos por rublo de capital de trabajo.

La duración del volumen de negocios se calcula como el cociente entre la duración del período natural y el índice de volumen de negocios de un determinado período.

Si hay una disminución en la duración del ciclo, entonces una parte del capital de trabajo se libera de la circulación. Con un aumento en la duración del circuito, ocurre lo contrario, existe la necesidad de fondos adicionales.

Para asegurar el buen funcionamiento de la organización, es necesario cubrir en su totalidad la necesidad de recursos materiales con fuentes de cobertura. Pueden ser externos, provenientes de los proveedores, e internos, resultantes de la aplicación de los logros del progreso científico y tecnológico, la reducción de los desechos de producción, el uso de materias primas secundarias.

Para caracterizar la eficiencia del uso de los recursos materiales, se utilizan indicadores de consumo de materiales y eficiencia material de los productos.

El consumo material de productos, o el consumo específico de material para productos, es la relación entre el costo de los recursos materiales gastados o los costos materiales y el costo del producto terminado. Este indicador indica cuántos costos de material deben hacerse para fabricar una unidad de producción.

La producción material de productos es un indicador inverso del consumo material, que se calcula como la relación entre el volumen de producción en términos monetarios y la cantidad de costos materiales. La producción material muestra la cantidad de producción que se produce a partir de cada rublo de recursos materiales gastados, es decir, caracteriza el retorno de los materiales.

La gestión eficaz de una empresa constructora se basa en el conocimiento de la situación económica actual, las tendencias de los principales indicadores productivos y económicos, en un análisis integral del uso de la producción (mano de obra, material, activos fijos de producción) y los recursos financieros. Tareas análisis Economico es un estudio sistemático de la influencia de los factores individuales en el curso actividades de construcción y evaluación de sus resultados, identificación de reservas no utilizadas y prevención de pérdidas en la construcción, análisis y evaluación de la efectividad de las decisiones de inversión.

Al evaluar la condición financiera de una empresa, se realiza un análisis de los indicadores más importantes, tales como:

Análisis de la estabilidad financiera de la empresa;

análisis de solvencia;

Análisis de liquidez del balance;

Existen dos fuentes de financiamiento para las actividades de la empresa: interna (capital propio) y externa (capital prestado y prestado). Con el financiamiento interno, las fuentes son los fondos propios y, con mayor frecuencia, la depreciación y la utilidad neta.

Las fuentes de financiación prestadas incluyen créditos, préstamos, arrendamiento, i.е. fondos que son proporcionados a la empresa por terceros con la condición de reembolso y pago.

Para analizar la estabilidad financiera de una empresa, se utilizan varios índices, los principales de los cuales son:

Ratio de fondos propios y prestados;

coeficiente de predicción de quiebra;

coeficiente de autonomía;

coeficiente de propiedad industrial;

El coeficiente de maniobrabilidad de los fondos propios;

Relación de activos móviles e inmovilizados;

Ratio de capital de trabajo fuentes propias financiación.

Todos los coeficientes anteriores, sus características, fórmulas de cálculo y criterios recomendados se presentan en el Anexo 2.

Un análisis de los indicadores de la estabilidad financiera de una empresa proporciona la información necesaria para tomar una decisión sobre la racionalidad de atraer fondos adicionales prestados.

La solvencia es la capacidad de una empresa para en efectivo pagar sus obligaciones. Existen los siguientes tipos de solvencia: actual, vigente en el momento y prospectiva, que se espera en el futuro.

La solvencia actual caracteriza la disponibilidad de fondos en la empresa, en un monto que asegure el pago inmediato de la deuda.

La solvencia prospectiva caracteriza la capacidad de la empresa para pagar las deudas en el corto, mediano y largo plazo, la cual está garantizada por un acuerdo de obligaciones y medios de pago durante el período previsto.

La solvencia de una empresa se puede analizar utilizando indicadores de liquidez.

La liquidez del saldo: caracteriza el grado de cobertura de las obligaciones de la empresa por activos, cuyo período de transformación en efectivo corresponde al vencimiento de las obligaciones de pago.

La liquidez del balance caracteriza el grado de solvencia de la organización. El principal indicador de liquidez es el exceso formal del valor de los activos circulantes sobre los pasivos a corto plazo, y cuanto mayor sea este exceso, mejor será la condición financiera de la empresa.

En función de la tasa de transformación de los activos en efectivo, es decir, de su liquidez, se distinguen los siguientes grupos:

A1: los activos más líquidos son el efectivo de la organización y las inversiones financieras a corto plazo (valores).

A2 - activos rápidamente realizables - estos incluyen: cuentas por cobrar con un vencimiento de hasta 12 meses, otros activos circulantes.

A3 - activos de lento movimiento - se trata de inversiones y acciones financieras a largo plazo, excluyendo gastos diferidos, IVA, cuentas por cobrar durante 12 meses.

A4 - Activos de difícil venta - Comprende la sección de activos no corrientes, con excepción de los artículos de esta sección indicados en el grupo anterior.

Los pasivos del saldo se combinan según los niveles de urgencia de su pago:

P1 - los pasivos más urgentes son las cuentas por pagar a corto plazo y otros pasivos a corto plazo.

P2 - pasivos a corto plazo - préstamos a corto plazo y préstamos a corto plazo.

PZ - pasivos a largo plazo - fondos prestados y préstamos a largo plazo, pagos de dividendos, ingresos diferidos.

P4 - pasivos permanentes (sostenibles): este es el capital y las reservas propias de la empresa.

Para determinar la liquidez del balance, es necesario correlacionar los resultados de los grupos dados por activo y pasivo. El saldo se considerará absolutamente líquido si se cumplen las siguientes desigualdades:

A1? P1; A2? P2; ¿ARIZONA? software; A4? P4.

Si al menos una de las tres primeras desigualdades no se cumple, entonces hay una violación de la liquidez del balance. El último indicador, el cuarto, es de carácter equilibrante, su implementación indica que la organización cuenta con su propio capital de trabajo.

En el análisis de solvencia, los indicadores más importantes ampliamente utilizados en la práctica, que caracterizan la solvencia de una empresa, son los siguientes índices de liquidez:

ratio de liquidez corriente;

ratio de liquidez rápida;

Ratio de liquidez absoluta

El índice de liquidez corriente (índice de cobertura) es un indicador de la solvencia de la empresa, que caracteriza la capacidad de los pasivos corrientes para cubrir los activos corrientes, se utiliza para evaluar la capacidad de la organización para pagar los pasivos a corto plazo.

Relación de liquidez rápida (intermedia o urgente): un indicador de solvencia, caracteriza la capacidad de una empresa para pagar pasivos a corto plazo con activos corrientes.

Índice de liquidez absoluta: un indicador de solvencia que caracteriza la capacidad de una empresa para pagar obligaciones a corto plazo con la parte más líquida del capital de trabajo (a corto plazo). inversiones financieras, efectivo, fondos de liquidación).

CAPITULO DOS. EVALUACIÓN DE COMPETITIVIDAD DE LLC« Tecnosfera»

2.1 Breve descripción de la empresa.

Technosfera Sociedad de Responsabilidad Limitada es una de las representantes del mercado de la construcción y opera desde el 15/01/2001.

La empresa Technosfera LLC tiene un sello redondo que contiene su nombre completo en ruso y una indicación de su ubicación, membretes y sellos con el nombre y su propio emblema.

Los órganos de administración de la Sociedad son:

Reunión general miembros de la Sociedad;

Gerente general.

El órgano supremo de la Sociedad es la Junta General de Partícipes, que se celebra anualmente.

Al registrar la empresa, los fundadores de la Compañía designaron al Director General, quien administra las actividades y tiene derecho a:

a) actuar en nombre de la Compañía, representar sus intereses y realizar transacciones sin poder notarial;

b) otorgar poderes para el derecho de representación en nombre de la sociedad, incluidos los poderes con derecho de sustitución;

c) dictar órdenes sobre el nombramiento de los empleados de la empresa, su traslado y destitución, fomentar e imponer sanciones disciplinarias;

d) ejercer otras facultades no contempladas ley Federal y el Acta Constitutiva de la empresa a la competencia del Miembro de la Compañía.

El objetivo principal de la empresa es, al igual que otros representantes de la industria de la construcción, expandir el mercado de servicios de construcción para obtener ganancias.

Inicialmente, Technosfera se dedicaba a una actividad altamente especializada: la prospección y reconstrucción de instalaciones civiles. Más tarde, después de la acumulación capacidad de producción y suficiente experiencia, la empresa inició sus actividades como subcontratista para la construcción de estructuras monolíticas de hormigón armado.

Poco a poco, la actividad de la empresa se expandió y aumentó, y hoy la actividad principal de la empresa es la contratación general, que incluye la construcción no solo de edificios residenciales, sino también de complejos multifuncionales, instalaciones industriales, así como preparación de ingeniería de territorios.

Realizando actividades para la construcción de nuevas instalaciones, la empresa aplica materiales modernos y equipos, desarrolla y amplía sus propias bases de producción.

A la fecha, la empresa cuenta con una importante experiencia en esta área y desarrolla las siguientes actividades:

Preparación del sitio de construcción;

Obras de tierra;

Dotación de instalaciones en construcción con los mecanismos y vehículos necesarios,

Construcción de nuevos edificios y estructuras de cualquier complejidad a partir de hormigón armado monolítico;

Reconstrucción de edificios con el dispositivo de superposiciones de hormigón armado monolítico;

Disposición de mansardas en edificios;

Revisión de los techos de los edificios del fondo antiguo;

Venta de apartamentos en casas en construcción;

Apoyo legal y trámites, otras transacciones inmobiliarias;

Implementación de las funciones del cliente en la realización de trabajos de construcción e instalación;

Diseño y construcción individual de edificios residenciales;

Desempeñar las funciones de un contratista general en la producción de obras de construcción e instalación;

Instalación de equipos tecnológicos;

Puesta en marcha de obras;

Control de calidad de los trabajos de construcción e instalación;

Durante su existencia, la empresa logró crear una plantilla formada por especialistas y artesanos altamente cualificados y trabajadores que han pasado por muchos años de formación en las instalaciones de Technosfera LLC. La dotación de personal de la empresa se presenta en el Apéndice 3.

La estructura organizativa de la gestión empresarial es una estructura funcional lineal, que se presenta en el diagrama 2.1.

Esquema 2.1. Estructura organizativa y directiva de Technosfera LLC.

La estructura organizativa y gerencial contiene todos los servicios y subdivisiones de servicios necesarios para las actividades de la empresa, que organizan directamente todas las actividades corrientes y el desarrollo de la Compañía.

El jefe de preparación de la construcción y ejecución de las obras de construcción e instalación es el director de obra, quien depende directamente del director general. Las funciones de este departamento incluyen:

Realización de trabajos de construcción e instalación e interacción con contratistas;

Supervisar el cumplimiento de los plazos y normas establecidos para la duración de la construcción de las instalaciones;

Participación en el desarrollo de programas anuales y de largo plazo para la construcción, reconstrucción, revisión de instalaciones;

Asegurar la integridad y calidad de la emisión de datos iniciales para el diseño al departamento de diseño de la organización;

Suministro de los equipos, productos, materiales, etc. tecnológicos y de ingeniería necesarios;

Asegurar la empresa documentación de diseño y estimación y maneja toda la documentación relacionada Departamento de Proyectos, en cuya sumisión están los principales arquitectos de proyectos y principales especialistas. Las funciones del departamento incluyen:

Desarrollo de la documentación del proyecto;

Llevar la documentación del proyecto al estándar, su aprobación;

Presentación de la documentación del proyecto para su financiación;

Presentación de informes sobre el avance de los proyectos, seguimiento de su ejecución;

Desarrollo de documentación de informes para proyectos, recopilación, almacenamiento y estructuración de documentación de informes;

El director financiero, que está subordinado al departamento de contabilidad, lleva a cabo el desarrollo de una estrategia de desarrollo, la planificación para aumentar el valor de la empresa, así como la provisión de fondos. Además de las anteriores, son funciones del director financiero:

Gestión de los flujos financieros de la empresa;

Soporte de información de especialistas y empleados de la empresa;

Control presupuestario y de gestión;

Redacción de contratos;

Preparación de documentación presupuestaria;

Planificación y coordinación de la empresa;

Asegurar la eficiencia de la empresa, etc.

El control y la supervisión técnica de la construcción y de la calidad de las obras de construcción e instalación, así como de la conformidad del volumen y coste de las obras ejecutadas con los proyectos y presupuestos, etc., lo ejerce el director de calidad, subordinado a la supervisión técnica. Servicio.

Los resultados de la implementación efectiva de los planes son indicadores de alta ganancia, lo que indica un aumento en las ventas, un aumento en los activos fijos de la empresa y, como resultado, un aumento en el trabajo y el personal de construcción e instalación.

Pero para lograr todos estos resultados, es necesario desarrollar estrategias para el desarrollo de la empresa, elaborar planes y programas a largo y mediano plazo, explorar el entorno externo e interno de la empresa e identificar los problemas emergentes.

Los datos iniciales para la identificación de problemas son información sobre el estado y funcionamiento de la empresa, lo que significa que es necesario analizar los resultados de las actividades productivas y económicas de la empresa.

2.2 Análisis de la situación financiera de la empresa.

La eficiencia de la producción y las actividades económicas de la empresa depende de la capacidad de realizar sus actividades no solo a expensas de sí mismo, sino también a expensas de los fondos prestados y prestados.

Al analizar la situación financiera, puede determinar en qué medida la empresa puede financiar sus actividades.

La situación financiera se caracteriza por:

1. Seguridad con los recursos financieros necesarios para el funcionamiento de la empresa.

2. Colocación de recursos financieros.

3. Solvencia.

4. Estabilidad financiera.

5. Uso efectivo recursos financieros y actividad empresarial.

Los estados contables son base de información para el análisis financiero, con su ayuda se evalúa el estado actual de la empresa y se identifican los problemas de gestión de las actividades financieras y económicas.

Para realizar un análisis financiero del estado de Technosfera LLC, se utilizarán los siguientes formularios Estados financieros(Anexo 4):

Formulario No. 1 "Balance general".

Formulario No. 2 “Estado de Pérdidas y Ganancias”.

Para analizar el balance, es necesario compilar una tabla analítica de datos iniciales (Tabla 2.1).

La estimación del activo de balance incluye: análisis de los cambios en la composición del activo del balance, cambio absoluto y relativo en los elementos del activo individuales, identificación de tendencias en la dinámica de los elementos del activo, análisis de cambios en la estructura del activo del balance.

Tabla 2.1 Cuadro analítico de datos iniciales para análisis de balance, mil. frotar.

Enviar su buen trabajo en la base de conocimiento es simple. Utilice el siguiente formulario

Los estudiantes, estudiantes de posgrado, jóvenes científicos que utilizan la base de conocimientos en sus estudios y trabajos le estarán muy agradecidos.

Documentos similares

El concepto y los métodos de evaluación de la competitividad de una empresa. Análisis de la actividad financiera y evaluación de las ventajas competitivas de la empresa. Desarrollo de medidas para formar las ventajas competitivas de ALC “LeoTour” con el fin de mejorar su estrategia.

documento final, agregado el 16/01/2012


Análisis de actividades y factores internos para incrementar las ventajas competitivas de la organización. Características organizativas y económicas del uso de la tecnología de conversión termoquímica en el marco de la competitividad de la empresa en el campo del ahorro de recursos.

tesis, agregada el 01/07/2013


La competencia como factor de crecimiento económico. Fundamentos de la teoría de la ventaja competitiva. El estudio de la competitividad, análisis de la situación financiera, ventajas competitivas de la empresa. Propuestas para mejorar el nivel de competitividad.

documento final, agregado el 12/12/2010


Competitividad organización Industrial, su esencia, evaluación y valor. Indicadores de la competitividad de una empresa industrial, métodos de su análisis. Características generales de las direcciones básicas de formación de ventajas competitivas de la empresa.

documento final, agregado el 23/11/2010


Consideración de las principales diferencias entre los conceptos de competitividad de un producto y una empresa. Identificación de los factores básicos de competitividad: recurso, precio y factores ambientales. Características de la empresa LLC "Unicom-L" y evaluación de su competitividad.

tesis, agregada el 14/04/2013


El estudio de las condiciones externas para el funcionamiento de una empresa constructora. Análisis del desarrollo de la industria de la construcción, el entorno empresarial y la competitividad. Cálculo del programa de producción y la necesidad de activos fijos. Fuentes de formación de la propiedad.

documento final, agregado el 15/12/2014


La esencia económica de la competitividad de la empresa y los factores que influyen en ella. Descripción general de las actividades de OOO "Omskteplokomplekt", evaluación de sus ventajas competitivas. Análisis FODA de la empresa. Formas de mejorar la competitividad de la organización.

tesis, agregada el 09/05/2014


La esencia de la competitividad de la empresa, el concepto de "competitividad" y "calidad del producto". Métodos para evaluar la competitividad. Desarrollo de medidas para mejorar la competitividad, indicadores de eficiencia económica de recomendaciones.

documento final, agregado el 13/11/2014

casa » Como obtener » Aumentar la competitividad de la organización de construcción e instalación. Evaluación de la competitividad de la empresa del sector de la construcción. Análisis de competitividad empresarial