Elaboración del cronograma del proyecto. Gestión del tiempo del proyecto por PMBoK La gestión del cronograma incluye

La gestión de horarios está relacionada con la determinación del estado actual cronograma del proyectoinfluir en los factores que crean cambios en el cronograma, identificar el hecho de un cambio en el cronograma del proyecto, gestionar los cambios. La gestión de horarios se considera parte del proceso. administración General cambios.

Entrada al proceso de gestión del cronograma

Plan de Gestión de Horarios contiene un plan de gestión del cronograma que define cómo se controlará y administrará el cronograma del proyecto.

plan horario basico La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto y la base para medir y reportar el desempeño del cronograma dentro de la línea base del desempeño.

Informes de rendimiento de tareas proporcionar información sobre la ejecución del cronograma

Solicitudes de cambio aprobadas se utilizan actualizaciones de la línea base del cronograma y otros componentes del plan

Herramientas y técnicas de gestión de horarios

Informe de progreso del proyecto incluye las fechas reales de inicio y finalización y la duración restante de las actividades pendientes del cronograma. Cuando se utiliza la metodología del valor ganado, los informes pueden incluir el porcentaje de finalización de las actividades del cronograma actual. Para simplificar la preparación de informes periódicos sobre el progreso del proyecto, es conveniente utilizar formularios estándar: plantillas. En la Figura 5.12 se muestra un ejemplo de una plantilla de formulario de informes.

Figura 5.12. Plantilla de formulario de informe de progreso del proyecto

Sistema de gestión de cambio de horario El sistema de gestión de cambios del cronograma determina cómo cambia el cronograma del proyecto e incluye la gestión de documentos, los sistemas de seguimiento y los niveles de autorización necesarios para autorizar los cambios, y es parte del proceso general de control de cambios.

Medición de desempeño Los métodos de medición del desempeño producen una variación del cronograma y un índice de desempeño del cronograma que se utiliza para estimar la magnitud de cualquier variación del cronograma que ocurra.

Análisis de varianza Una función clave de la gestión del cronograma es analizar las variaciones del cronograma. La comparación de las fechas previstas de inicio y vencimiento con las previsiones/reales proporciona información para la acción correctiva en caso de retrasos.

Cuadros comparativos de horarios. Para simplificar el análisis de la ejecución del cronograma, es conveniente utilizar un gráfico de barras comparativo que tenga dos columnas para cada actividad del cronograma: el estado actual y el estado de la línea base del cronograma aprobado. El diagrama muestra claramente los lugares donde el cronograma supera al planificado y donde se queda atrás.

Cronogramas del proyecto, influenciando los factores que crean cambios en el cronograma, identificando los hechos de cambios en el cronograma del proyecto, gestión de cambios. La gestión de la programación se considera parte del proceso general de control de cambios.

Entrada para el proceso de programación

El plan de gestión del cronograma define cómo se controlará y administrará el cronograma del proyecto.

La línea base del cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto y la base para medir y reportar el desempeño del cronograma dentro de la línea base del desempeño.

Los informes de ejecución de tareas proporcionan información sobre la ejecución de la programación.

Las solicitudes de cambio aprobadas se utilizan para actualizar la línea base del cronograma y otros componentes del plan.

La gestión de la programación se realiza utilizando las siguientes herramientas y métodos.

1. 
   Los informes de progreso del proyecto incluyen las fechas reales de inicio y finalización y la duración restante de las actividades pendientes del cronograma. Cuando se utiliza la metodología del valor ganado, los informes pueden incluir el porcentaje de finalización de las actividades del cronograma actual. Para simplificar la elaboración de informes periódicos sobre el avance del proyecto, es conveniente utilizar formularios estándar- plantillas. En la Tabla 16 se muestra un ejemplo de una plantilla de formulario de informe.

Plantilla de formulario de informe de progreso del proyecto

Medida de la eficiencia. Los métodos de medición del desempeño producen una variación del cronograma y un índice de desempeño del cronograma que se utiliza para estimar la magnitud de cualquier variación del cronograma que ocurra.

Análisis de desviaciones. Una función clave de la gestión del cronograma es analizar las variaciones del cronograma. La comparación de las fechas previstas de inicio y vencimiento con las reales/previsiones proporciona información para tomar medidas correctivas en caso de retraso.

Cuadros comparativos de horarios. Para simplificar el análisis de la ejecución del cronograma, es conveniente utilizar un gráfico de barras comparativo que tenga dos columnas para cada actividad del cronograma: el estado actual y el estado de la línea base del cronograma aprobado. El diagrama muestra claramente los lugares donde el cronograma supera al planificado y donde se queda atrás.

línea de ejecución

La línea de progreso muestra cuánto tiempo está adelantada o atrasada cada actividad del proyecto con respecto al cronograma base.

A la izquierda de la línea de ejecución, se muestra la parte completa de cada operación, a la derecha, la parte restante. Según Dragan Z. Milosevic, en las aplicaciones avanzadas de los últimos tiempos, la línea de balance de ejecución se considera como uno de los pasos en la gestión proactiva del cronograma. La cantidad de tiempo que una operación está atrasada con respecto al cronograma base se usa para ajustar los impactos a fin de eliminar posibles demoras.

Construcción de una línea de ejecución de proyectos

1. 
   ¿Está todo correcto con la numeración? Elaboración de información para la construcción de una línea de ejecución: un cronograma básico en formato de diagrama de Gantt, informes de avance del proyecto, solicitudes de cambios que puedan afectar la fecha de finalización del proyecto.
2. 
   Realización de reuniones con los propietarios de las operaciones. El gerente del proyecto habla individualmente con el propietario de cada actividad para obtener una imagen real del momento de su implementación. Se recomienda hacer las siguientes preguntas:

• 
  ¿Cuál es la desviación del horario real del base?
• 
  ¿Qué problemas causan las desviaciones?
• 
  ¿Qué nuevos riesgos podrían surgir y cómo podrían afectar la fecha de finalización de la transacción?
• 
  ¿Cuál es la tendencia actual en la ejecución de proyectos?
• 
  ¿Qué acciones tiene previstas el titular de la operación para evitar el incumplimiento de los plazos de la operación?

1. 
   Realización de una reunión sobre el avance del proyecto. Las reuniones deben realizarse regularmente (una vez al mes o una vez a la semana, dependiendo de la duración del proyecto).
2. 
   Registro del acta, donde consten las respuestas a las preguntas anteriores, las cuales son formuladas reiteradamente a los titulares de las operaciones en el marco de la asamblea.
3. 
   Dibujo lineal.

• 
  Tome el cronograma básico del proyecto y marque en el calendario (en el encabezado del cronograma base) la fecha de la reunión: estado o informe.
• 
  A partir de esta fecha trazar una línea vertical hasta la intersección con la línea de la primera operación
• 
  Dibuje una línea horizontal que se extienda por tantos días a la izquierda o a la derecha de la fecha del informe como la operación esté atrasada o adelantada con respecto al cronograma base; desde este punto, extienda la línea a la siguiente operación y repita las acciones indicadas.

Diagrama de hitos

La principal diferencia con la línea de ejecución es que el diagrama se centra en los hitos del proyecto.

Para dibujarlo, se realizan los mismos pasos que cuando se dibuja una línea de ejecución, con una diferencia: los eventos de control son objeto de análisis.

PAGS
Figura 13. Ejemplo de línea de ejecución de un proyecto (Milosevic)
construir un diagrama de hitos

En el eje vertical, se marcan las fechas de ocurrencia de los eventos de control registrados en el programa base: eventos planificados.

Las mismas fechas de eventos de control están marcadas en el eje horizontal.

Dibujar la línea prevista para la ejecución del proyecto, discurre en un ángulo de 45 grados a cada uno de los ejes. Los eventos de control programados se anotan en la línea de ejecución (consulte la Figura 14).

En la reunión, el propietario del primer hito evalúa el progreso del progreso (ejecución de operaciones que aseguran el logro del hito) y lo fija en el diagrama, así como también evalúa los problemas actuales que causan desviaciones del cronograma base, predice el fechas del hito, determina el grado de influencia de las desviaciones reales en los hitos dependientes.

La entrada al proceso de desarrollo del cronograma es la descripción del alcance del proyecto. Incluye suposiciones (factores documentados relacionados con el cronograma que se cree que son válidos cuando se desarrolla el cronograma) y restricciones (factores que limitan la libertad de elección del equipo de dirección del proyecto al realizar un análisis de la red del cronograma y afectan la compilación de cronograma del proyecto). Al diseñar un cronograma, se consideran dos tipos principales de restricciones de tiempo:

fechas requeridas para comenzar o finalización de la operación, que puede utilizarse para limitar el inicio o el final de la operación;

eventos de control, por lo que la recepción de determinados resultados del trabajo está ligada a determinadas fechas, que sólo pueden modificarse mediante modificaciones aprobadas.

Diagrama Gantta - diagrama, que utiliza barras horizontales para representar las actividades del proyecto, muestra las fechas de inicio y finalización de cada operaciones y el proyecto relativo a la escala de tiempo horizontal [ 18 ].

Diagrama, construido de acuerdo con el método de la ruta crítica: un método para analizar la red de programación, realizado utilizando el modelo de programación. Crítico sendero representa un grupo de actividades que no se pueden retrasar sin cambiar el aplazamiento, la fecha de finalización de todo el proyecto[23 ].

El método de la ruta crítica calcula las fechas teóricas de inicio temprano/finalización temprana y de inicio tardío/finalización tardía para todas las actividades del cronograma, independientemente de las limitaciones de recursos. Este cálculo se realiza realizando un análisis de los pasos hacia adelante y hacia atrás a lo largo de los caminos de la red. cronograma del proyecto. Las fechas de inicio y finalización temprana y tardía obtenidas muestran los períodos de tiempo dentro de los cuales se debe planificar esta operación, en función de su duración, relaciones lógicas, adelantos, demoras y otras restricciones [ 11 ].

Diagrama de hitos- herramienta de desarrollo cronograma del proyecto, cuya construcción incluye las siguientes actuaciones [ 18 ]:

recopilación de información inicial para la construcción de un diagrama;

construcción diagrama de Red reflejando interconexión de operaciones;

definir el nivel de detalle hitos- cantidades hitos reflejado en el diagrama;

elección hitos- eventos que son los principales para la promoción del proyecto;

ordenando hitos- estudio de interrelaciones y determinación de la secuencia de su implementación;

dibujo hitos para detallado cronograma del proyecto ;

verificación de uniformidad de distribución hitos en cronograma del proyecto.

Programar resultados de desarrollo

Los resultados del proceso de desarrollo del cronograma son:

cronograma del proyecto. Cronograma del proyecto puede desarrollarse en detalle o ampliarse como un programa hitos. El cronograma se puede presentar en forma tabular o tener una representación gráfica en forma de diagramas de red, gráficos de barras o diagramas. hitos;

datos para el modelo de horario. Datos obligatorios para cronograma del proyecto incluir eventos de control horarios, actividades programadas, parámetros de operación y documentación de todos los supuestos y limitaciones existentes, y requisitos de recursos adicionales por períodos de tiempo, cronogramas alternativos, reservas para contingencias;

plano basico horarios - variante especial cronograma del proyecto, desarrollado a través del análisis de la red de cronograma del modelo de cronograma, es aceptado y aprobado por el equipo de gestión del proyecto como el plan de cronograma inicial (básico) con el inicio base y el final base especificados. El plan de cronograma básico se utiliza para identificar desviaciones en el tiempo real de las operaciones con respecto a las planificadas;

requisitos de recursos (actualizaciones);

parámetros de operación(actualizaciones);

calendario del proyecto (actualizaciones);

cambios solicitados. Durante el proceso de desarrollo del cronograma, pueden aparecer cambios solicitados y se manejan a través del proceso de control integrado de cambios;

plan de gestión de proyectos(actualizaciones). Plan de gestión de proyectos actualizado para reflejar cualquier cambio de gestión aprobado cronograma del proyecto.

Programar tecnología de desarrollo

determinar la lista de operaciones que deben incluirse en el cronograma;

definir interconexión de operaciones;

determinar la duración de cada operación;

calcular la reserva de tiempo para cada operación;

definir camino critico ;

comparar la fecha de finalización prevista del proyecto con la fecha de finalización del proyecto del compromiso;

definir límites de recursos;

ajustar el cronograma de acuerdo con las limitaciones de recursos;

verificar si el proyecto está programado para completarse en el cronograma ajustado antes de la fecha de compromiso;

ajustar el cronograma o la fecha de finalización del proyecto bajo la obligación, si se espera que la finalización del proyecto de acuerdo con el cronograma sea anterior a esta fecha;

acordar un horario.

La transición de la lista de operaciones al cronograma se realiza convenientemente completando una plantilla que consta de varias tablas (ver Fig. pestaña. 3.1).

Secuencia lógica y complejidad del trabajo.

Asignación de los roles de los ejecutantes al trabajo del proyecto

Desarrollo del cronograma del proyecto utilizando el método de la ruta crítica.

En muchos sentidos, la secuencia de pasos en la formación del cronograma de esta manera es similar al conjunto considerado anteriormente, sin embargo, en el marco de este método, el cálculo de la ruta crítica se convierte en un elemento clave. Así que veamos el ejemplo de desarrollo. cronograma del proyecto utilizando el método de la ruta crítica [ 18 ].

Cree una lista de actividades que se incluirán en el cronograma.

usó ISR, la lista es idéntica al nivel inferior .

Determinar la duración de cada operación.

La duración de cada operación se determinó como parte de los procesos de evaluación de la intensidad del trabajo y determinación duración de las operaciones

Determine la operación predecesora para cada operación.

La operación predecesora de cada operación se determinó durante las etapas finales de compilación. estructura jerárquica de las obras(ver las secciones correspondientes de la publicación).

Al calcular el cronograma anticipado para las operaciones, varias reglas de programación (programación convenciones). Estas reglas son adoptadas por la comunidad de programación. En el cronograma, el inicio de la primera operación siempre se asigna a la fecha de inicio del proyecto. Esta fecha es la entrada del plan del proyecto. La primera fecha de inicio es el inicio del proyecto. La fecha de finalización anticipada es la fecha de inicio anticipada más duración de la operación. En este caso, se aplica la siguiente regla. Se considera que cada operación comienza al comienzo del período en que comienza y finaliza al final del período en que finaliza. Esto significa que si duración de la operación es un día y si comienza el primero de enero, entonces esta operación también termina el primero de enero. De acuerdo con esta regla, la finalización anticipada de cualquier operación es igual al inicio anticipado más la duración menos uno. Así, la operación 1 comienza el día 1 y finaliza el día 15 (ver Fig. pestaña. 3.3). La siguiente actividad debe comenzar en el próximo período de tiempo disponible: dado que la actividad 1 finaliza el día 15, la actividad 2 debe comenzar el día 16 y finalizar el día 20. Las actividades 3 y 4 presentan el siguiente problema. Estas operaciones dependen de la operación 2, es decir, la operación 2 debe finalizar antes de comenzar. Evidentemente, la fecha de inicio anticipado de ambas operaciones será el día 21.

Fórmula 1. Cálculo de finalización anticipada

Para realizar un pase hacia atrás, debe comenzar desde la última operación que se realizó en el programa anterior. La razón de esto es la siguiente: si el cronograma anticipado determina la fecha de finalización más temprana del proyecto, entonces en el paso hacia atrás buscamos las fechas de vencimiento más tardías para todas las actividades, en las que el proyecto podría completarse por completo. Partimos de la última de las fechas de finalización anticipada correspondiente a la finalización de la última operación. Esta es la hora de finalización tardía (LF). Para obtener la hora de inicio tardío (LS), la duración se resta de la hora de finalización tardía. Las fechas de programación tardía (inicio tardío y finalización tardía) para la actividad 11 serán los días 90 y 94, respectivamente. Esta es la última fecha de finalización de estas actividades para garantizar que el proyecto finalice el día 94 y la fecha de inicio tardío de la actividad 11. Para obtener las fechas de inicio tardío de cada actividad, se restan sus duraciones. Al considerar la actividad 2, se debe tener mucho cuidado al elegir una fecha de finalización tardía que también sea coherente con las fechas de inicio tardías de las actividades 3, 4 y 6. Dado que las fechas de inicio tardías de las actividades 3, 4 y 6 son días 86 , 53 y 21, respectivamente, la última La línea de meta de la operación 2 es el día 20.

Fórmula 2. Cálculo de finalización tardía

LS=LF - Duración + 1

Calcular la reserva de tiempo (float) para cada operación.

Al calcular fechas tempranas y tardías cronograma del proyecto se encuentra que a veces las fechas de los horarios temprano y tardío son las mismas, y para algunas operaciones son diferentes. En estas operaciones hubo diferencia entre la fecha de inicio anticipado y la fecha de inicio tardío. La diferencia entre estas fechas se denomina holgura (float o slack). La holgura de una actividad es la cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar la finalización del proyecto. Para calcular la holgura de cada actividad, reste la fecha de inicio temprano de la fecha de inicio tardío de la actividad. La holgura también se puede calcular restando la fecha de finalización anticipada de la fecha de finalización tardía, ya que la diferencia entre las fechas de inicio y finalización es la duración de la actividad, que sigue siendo la misma para los horarios temprano y tardío.

Fórmula 3. Cálculo de la reserva temporal

flotante = LS - ES = LF - ES

Definir camino critico (camino critico).

Camino critico ( camino critico) es una secuencia de operaciones que tienen un float cero (zero float). Las actividades de holgura cero son actividades cuyo retraso necesariamente retrasa la finalización de todo el proyecto. Las operaciones de este tipo deben ser estrictamente controladas para asegurar que el proyecto se complete dentro de fijar tiempo. Por el contrario, las actividades que no están en la ruta crítica y tienen una holgura distinta de cero no necesitan ser controladas tan estrictamente. Además, es importante saber qué actividades del proyecto se pueden retrasar sin cambiar la fecha de finalización del proyecto. Recursos de operaciones, que tienen una reserva de tiempo, si es necesario, se puede utilizar para realizar un bypass ( solución alterna).

Determine si se espera que el proyecto se complete antes de la fecha de la promesa.

Una vez que se ha determinado el cronograma para el final más temprano del proyecto, se debe realizar una verificación de validación. El cronograma debe especificar una fecha de finalización del proyecto que sea anterior a la fecha de finalización del proyecto.

promesa (fecha de la promesa), que ya podría haber sido comunicada a los participantes del proyecto. Si este no es el caso, debe hacer sonar la alarma. El cronograma actual aún no incluye los retrasos que pueden ocurrir si no se dispone de los recursos necesarios. El programa no se complementa con provisiones para riesgos conocidos o desconocidos. Tampoco se tienen en cuenta las desviaciones habituales que se producirán entre lo predeterminado y lo real. duración de las operaciones proyecto

Luego, debe ajustar el horario o la fecha del compromiso. Son posibles dos situaciones: una programación con una fecha de compromiso anterior a la fecha predefinida y una programación con una fecha de compromiso posterior a la fecha predefinida. Si la fecha de programación anticipada es posterior a la del compromiso, entonces se debe aplicar la compresión ( estrellarse) o paso rápido (seguimiento).

La desventaja de estos métodos para cualquier cronograma es que aumentan el costo o el riesgo del proyecto, o en algunos casos ambos. Los principios de aplicación de estos métodos se discutirán en las secciones dedicadas a la etapa de diseño del ciclo de vida de un SI.

Solicitar recursos y definir límites de recursos.

Ajuste el cronograma de acuerdo con las limitaciones de recursos.

Determinar si la terminación esperada del proyecto ocurrirá antes de la fecha de compromiso.

Ajustar horario o fecha de compromiso.

Obtener la aprobación del cronograma (coordinar el cronograma).

Organización de la gestión del cronograma del proyecto.

La gestión de horarios está relacionada con la determinación del estado actual cronograma del proyecto, influyendo en los factores que crean cambios en el cronograma, identificando los hechos de cambio cronograma del proyecto, gestión del cambio. La gestión de la programación se considera parte del proceso general de control de cambios.

Entrada para el proceso de programación

El plan de gestión del cronograma define cómo se llevará a cabo el control y la gestión. cronograma del proyecto.

El plan de horario básico es un componente plan de gestión de proyectos y la base para medir e informar sobre el desempeño del cronograma dentro de una línea de base plan de ejecución.

Los informes de ejecución de tareas proporcionan información sobre la ejecución de la programación.

Las solicitudes de cambio aprobadas se utilizan para actualizar la línea base del cronograma y otros componentes del plan.

La gestión de la programación se realiza utilizando las siguientes herramientas y métodos.

Los informes de progreso del proyecto incluyen las fechas reales de inicio y finalización y la duración restante de las actividades pendientes del cronograma. Cuando se utiliza la metodología del valor ganado, los informes pueden incluir el porcentaje de finalización de las actividades del cronograma actual. Para simplificar la preparación de informes periódicos sobre el progreso del proyecto, es conveniente utilizar formularios estándar: plantillas. Un ejemplo de una plantilla de formulario de informe se presenta en pestaña. 3.4.

Diferencia principal actividades del proyecto del operativo: la presencia de ciertos plazos durante los cuales se debe lograr el resultado, y sin administrar estos plazos, la existencia misma de la actividad del proyecto no tiene sentido. La gestión del tiempo del proyecto es probablemente la habilidad central con la que está asociada la profesión de director de proyecto.

Como recordará de la definición, proyecto- esto es, entre otras cosas, un cierto resultado obtenido en un cierto período de tiempo.

Si a primera vista no parece tan difícil determinar qué se incluye, e incluso puede averiguar qué se debe hacer para lograrlo, ¿cómo puede saber cuánto tiempo llevarán estas acciones?

Sería muy bueno si resulta que, por ejemplo, esperamos que hagamos el proyecto durante 3 meses, lo que significa que el 33% de todas las actividades recaerán en cada mes.

Pero en realidad rara vez sucede. Incluso puedes decir nunca, porque entonces es un proceso, no un proyecto.

interferir factores externos, por ejemplo, una reorganización en su empresa, el interés de las partes interesadas está flotando, ocurren riesgos, se van de vacaciones, los contratistas se enferman. Sí, y en principio, la actividad durante ciclo vital los proyectos se distribuyen de manera desigual, como si tuvieran diferentes densidades. Y así.

Entonces, ¿cómo mantener los cronogramas de los proyectos predecibles y manejables? Después de todo, mucho depende de cuánto durará y si se completará a tiempo: los recursos involucrados y el presupuesto, la reputación y mucho más (y, a veces, su bonificación).

Averigüémoslo.

Suele pasar que apenas surge la idea de un proyecto inmediatamente aparece una persona (por ejemplo, alguien del lado del cliente) que dice: “Bueno, aquí todo es muy simple y claro. Entonces puede comenzar y en algún lugar en un par de semanas, bueno, un máximo de un mes, todo estará listo”. Y luego, de repente, decide asegurarse de que tú (el director del proyecto) compartas su punto de vista y te pregunta: “Bueno, ¿qué te parece? ¿Quizás incluso más rápido?

¿Cuál es la respuesta aquí? A veces quieres decir directamente (quizás incluso algo emocionalmente): “¡No entendiste nada! De hecho, hay cosas que hacer aquí: un carro y un carro pequeño, y aún no está claro qué recursos se requerirán, qué tan pronto se asignará el presupuesto y si todos se irán de vacaciones: el verano llegará pronto. Pero en cambio, sonríes amablemente y le sugieres a este tipo apresurado que mire el esquema del cronograma, que solo indica los plazos. No olvides advertirles a todos que esto es solo un boceto por ahora. Y eso que aún te queda mucho por aclarar, tanto por el tipo de obra, como por la disponibilidad de recursos, como por la duración, y, posiblemente, incluso por el orden de ejecución.

Después de ver el cronograma frente a nosotros (bastante detallado), podemos decir que todo está más o menos claro: debe seguirlo, tratar de mantenerse al día y no adelantarse (sí, adelantarse también rara vez es bueno).

Para que se elabore dicho cronograma, es necesario no olvidar los siguientes puntos:

1. Definir operaciones (obras, actividades);
2. Determinar la relación entre ellos;
3. Evaluar los recursos necesarios para el trabajo (actividades);
4. Duración estimada;
5. Redacte y actualice (corrija) regularmente el programa en sí.

Entonces, definimos y documentamos (¡esto es muy importante!) el alcance de las operaciones que necesitamos para lograr los objetivos del proyecto.

Operaciones del proyecto- esto es Pequeños artículos, que componen los paquetes de trabajo que hemos aprendido a definir al compilar (WBS). Es de esta forma que las operaciones pueden ser útiles para monitorear el tiempo del proyecto, los recursos involucrados y monitorear la implementación. Ya que son lo suficientemente detallados para evaluar exactamente su duración y los recursos que necesitan.

Tenga en cuenta que a veces, cuando programamos inicialmente, es posible que no podamos detallar ningún paquete de trabajo con suficiente detalle. Quizás porque circunstancias externas fuera de nuestro control aún no nos permiten hacer esto. Por ejemplo, estamos esperando alguna nueva información aclaratoria. Así, detallaremos este punto más adelante. Lo principal es no olvidar. Tal método se llama método de ondas viajeras. Es decir, las acciones inmediatas se planifican en detalle y las acciones de períodos futuros, en un nivel menos detallado.

También sucede que algún cronograma o parte del cronograma desarrollado para otro proyecto puede usarse para su proyecto actual. Entonces, aún mejor, si los datos iniciales no han cambiado fundamentalmente, entonces ya tiene un horario verificado. Solo necesita ser corregido. No olvide mencionar la documentación de ese proyecto que describe las lecciones aprendidas; ¿quizás habrá alguna mención del cronograma?

La siguiente figura muestra un dibujo esquemático de la estructura de descomposición del trabajo ().

Hablaremos de la valoración de la relación de operaciones, los tipos de dependencias entre ellas, la valoración de los recursos y la duración de las operaciones, hablaremos por separado.

Tarea de gestión del tiempo del proyecto- Asegurar la finalización oportuna del proyecto.

Procesos de gestión del tiempo del proyecto:

• determinación del alcance del trabajo (operaciones), cuya implementación debe garantizar los resultados (logro de la meta) del proyecto;
• determinar la relación de las operaciones del proyecto;
• estimar el monto de los recursos para cada operación del proyecto;
• estimar la duración de cada operación del proyecto;
• la formación del cronograma del proyecto, teniendo en cuenta la secuencia de operaciones, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones sobre el cronograma del proyecto en su conjunto;
• gestión del cronograma del proyecto (gestión de cambios en el cronograma del proyecto, ajuste del cronograma del proyecto).

Operaciones del proyecto - elementos, trabajos que conforman paquetes de trabajo que fueron asignados al construir una estructura jerárquica de trabajo (EDT).

Cronograma del proyecto(en sentido estricto) - las fechas del comienzo y el final de su trabajo. Con base en el cronograma del trabajo del proyecto, también puede desarrollar cronogramas (en sentido amplio): el uso de recursos, la implementación de comunicaciones, ingresos y gastos Dinero etc.

Kit de herramientas de gestión del tiempo del proyecto 1: gráfico de Gantt, gráfico de hitos, gráfico de utilización de recursos, gráfico MCP, gráfico P?7?L, línea de equilibrio, línea de ejecución, etc.

(desarrollado por el ingeniero mecánico y consultor de gestión estadounidense Henry Lawrence Gantt en 1910-1915) es un método de representación gráfica (visual) del progreso del proyecto, el orden de las tareas, su duración, tiempos de inicio y finalización. Un gráfico de Gantt se puede representar como una matriz con filas que representan períodos de tiempo (por ejemplo, meses) y columnas para el trabajo realizado durante el proyecto (por ejemplo, trabajo de preparación de manuscritos). guía de estudio) (Figura 4.1). Si se planea que el trabajo en el manuscrito continúe, por ejemplo, en el período de mayo a julio, entonces el cuadrado de la matriz en la intersección de la fila y la columna correspondientes se sombrea con 2 .

Arroz. 4.1

• 1 Ver: Milosevic D. Z. Un conjunto de herramientas de gestión de proyectos. Moscú: Compañía de TI, DMK Press, 2008; Gestión de proyectos: curso fundamental / A.V. Aleshin [i dr.]. M.: Ed. casa HSE, 2013.
• 2 Ver: Gestión de proyectos: curso fundamental / A.V. Aleshin [i dr.]. M.: Ed. casa HSE, 2013.

Este modelo le permite visualizar cuándo y qué trabajo se debe realizar, así como seguir el progreso de cada trabajo, sombreando en un color diferente las partes del trabajo que ya se han completado. En particular, en el diagrama de la Fig. 4.2 completó el trabajo de preparación del esquema del manuscrito, así como la mayor parte del trabajo del manuscrito.

Arroz. 4.2.

Desventajas de un diagrama de Gantt como herramienta para la planificación del cronograma del proyecto: falta de interrelaciones entre las obras, imposibilidad de clasificar las obras por importancia.

Plan de gestión del cronograma del proyecto define cómo se controlará y gestionará el cronograma del proyecto. Los informes sobre la ejecución de tareas dan testimonio de la implementación del cronograma del proyecto.

Para controlar el cronograma del proyecto, se puede utilizar la construcción de la línea de ejecución.

línea de ejecución muestra cuánto tiempo está adelantada o atrasada cada actividad del proyecto con respecto al cronograma base 1 . A la izquierda de la línea de ejecución, se muestra la parte completa de cada operación, a la derecha, la parte restante. La cantidad de tiempo que una operación está atrasada con respecto al cronograma base se usa para ajustar los impactos y eliminar posibles

Cm.: Milosevic D. Z. Un conjunto de herramientas de gestión de proyectos. Moscú: Compañía de TI: DM K Press, 2008; Gestión de proyectos: curso fundamental / A.V. Aleshin [i dr.]. M.: Ed. casa HSE, 2013.

retrasos Para construir una línea de ejecución del proyecto, necesita un programa básico en formato de diagrama de Gantt, informes de progreso del proyecto, solicitudes de cambios que pueden afectar la fecha de finalización del proyecto. Para obtener una imagen real del momento de las operaciones, resulta: ¿hay una desviación del cronograma real con respecto a la línea de base (y cuál es esta desviación), qué problemas puede activar tal desviación, qué riesgos pueden aparecer y si pueden tener un impacto negativo en asegurar el calendario del proyecto, lo que se puede hacer para evitar la interrupción de la ejecución de la operación.

Dibujar la línea de ejecución se lleva a cabo de la siguiente manera: utilizando el cronograma básico del proyecto, marque en el calendario (en el encabezado del cronograma básico) la fecha de la reunión, a partir de esta fecha dibuje una línea vertical hasta la intersección con la línea de la primera operación. Luego, extienda la línea horizontal por tantos días a la izquierda o derecha de la fecha del informe, por cuánto se atrasa o adelanta la operación con respecto al cronograma base; desde este punto, prolongue la línea hasta la siguiente operación y repita los pasos indicados (Fig. 4.3). La línea de ejecución permite monitorear y corregir la ejecución del cronograma base del proyecto.

Arroz. 4.3.

• 1 Ver: Milosevic D. Z. Un conjunto de herramientas de gestión de proyectos. Moscú: Compañía de TI: DMK Press, 2008.

El cliente del proyecto tampoco siempre está interesado en una imagen detallada del momento de la implementación de todo el trabajo del proyecto. Por lo tanto, se puede utilizar diagrama de hitos". Además del trabajo en el proyecto, generalmente asignan hitos - eventos concretos, por ejemplo, el inicio de una etapa, la firma de un convenio, etc. En este sentido, para administrar el cronograma, es recomendable dividir un gran proyecto en etapas y marcar el final de estas etapas como hitos. Entonces en el mismo nivel alto administración plan de calendario La implementación del proyecto puede verse como se muestra en la Fig. 4.4.

Arroz. 4.4.

Se utiliza para gestionar el cronograma del proyecto. modelado de redes.

Métodos de red planificación y gestión- un conjunto de métodos de cálculo, técnicas de organización y gestión que proporcionan modelado, análisis y reestructuración dinámica de planes para la implementación de complejos de trabajo y desarrollo utilizando un programa de red (modelo de red).

diagrama de Red- una representación gráfica del conjunto de obras, reflejando su secuencia lógica, interconexión y duración.

Calendario- un modelo de proceso en el que puede realizar experimentos y averiguar qué cambios en el indicador resultante conducirán a uno u otro cambio en los parámetros iniciales del modelo.

Trabajo de verdad(en el diagrama de red se indican con líneas continuas - flechas) - el proceso de realizar cualquier acción que conduzca al logro de un determinado resultado, prolongado en el tiempo y que requiere recursos laborales, materiales y financieros.

Expectativa(en el diagrama de red se indican con líneas continuas - flechas) - un proceso que no requiere costos de mano de obra, pero tiene una cierta duración (por ejemplo, endurecimiento del concreto, etc.).

Adiccion o trabajo ficticio(en el diagrama de red se indican con líneas de puntos - flechas) - una conexión lógica entre dos o más trabajos que no requieren costos laborales, recursos materiales o tiempo, mostrando que el comienzo de una obra requiere los resultados de otra. La duración del trabajo ficticio es cero.

Evento- el resultado del trabajo, el hecho o el momento de finalización de cualquier proceso, que refleja una etapa separada de la implementación de un conjunto de trabajos; puede ser el resultado de una sola obra, o el resultado acumulativo de una serie de obras.

El evento seguido inmediatamente por este trabajo(trabajo), llamado primario para este trabajo El evento inmediatamente precedido por la(s) obra(s) se denomina final para este trabajo Un evento ubicado en la red inmediatamente antes de este evento, de modo que no haya eventos intermedios entre ellos, se llama anterior. Un evento ubicado en la red inmediatamente después de este evento, de modo que no haya eventos intermedios entre ellos, se llama subsecuente. El evento inicial en la red, que no tiene eventos precedentes y refleja el inicio de la ejecución de todo el complejo de obras comprendido en esta red, se denomina original. Un evento que no tiene eventos posteriores y refleja meta final conjunto de obras incluidas en esta red se denomina final.

Sendero Cualquier secuencia de trabajos en un diagrama de red en el que el evento final de un trabajo coincide con el evento inicial del trabajo siguiente.

Cualquier operación del diagrama de red está codificada por los números de sus eventos inicial y final.

Por ejemplo, trabajo PERO(Fig. 4.5) tiene el código (0,2), y el trabajo D- código (3,4).

Arroz. 4.5.A, B, C, D, E, G- trabajar; 1, 2, 3, 4, 5 -

números de eventos

Construcción de un diagrama de red- interconexión de flechas de trabajo con la ayuda de círculos de eventos. Cada trabajo debe salir de un evento que signifique el final de todos los trabajos cuyo resultado es necesario para que se inicie. Y un evento que representa el comienzo de un trabajo en particular no debe incluir los resultados de trabajos que no necesitan completarse antes de que comience ese trabajo. El gráfico se construye de izquierda a derecha, y cada evento con mayor número de serie debe ubicarse a la derecha del anterior.

Considere la principal reglas para construir gráficos de red clásicos 1 .

1. Por ejemplo, trabajo PERO y A debe implementarse secuencialmente. La regla requiere que se dibujen horizontalmente uno tras otro en el diagrama de red (Fig. 4.6).

Arroz. 4.6.Ilustración de la regla 1: descripción del trabajo que debe realizarse en secuencia

" Cm.: Zavedeev E.V. Efremov V. S. Gestión de proyectos: modelos y métodos de toma de decisiones. URL: http://www.cfin.ru/press/management/l998-6/1l.shtml; Zamyatin A.P. Kofman A., Debasey G. Novitsky N. I.

2. Si para hacer el trabajo A y DE se necesita el resultado del trabajo L, luego, en el diagrama de red, se representa de la siguiente manera (Fig. 4.7).

Arroz. 4.7. Ilustración de la regla 2: para realizar el trabajo B y C, se necesita el resultado del trabajo PERO

3. Si para hacer el trabajo R resultado de trabajo necesario O y NORTE, luego, en el diagrama de red, se representa de la siguiente manera (Fig. 4.8).

Arroz. 4.8. Ilustración de la regla 3: hacer el trabajo R el resultado del trabajo O y norte

4. Los trabajos de diagrama de red no deben tener el mismo código. si funciona g, h, yo salen de un evento y su ejecución es necesaria para completar el mismo evento, luego se introduce trabajo ficticio adicional (Fig. 4.9)

Arroz. 4.9. Ilustración de la regla 4: si funciona g, h, yo salen de un evento y su ejecución es necesaria para completar el mismo evento, luego se introduce trabajo ficticio adicional

5. Si la realización de cualquier trabajo (por ejemplo, MI) mi y D), mientras realiza otro trabajo (por ejemplo, gramo)- después de recibir el resultado de uno solo de ellos (por ejemplo, MI), luego, en el diagrama de red, es necesario introducir un evento adicional y un trabajo ficticio (Fig. 4.10).

Arroz. 4.10. Ilustración de la regla 5: si la realización de cualquier trabajo (por ejemplo, F) es posible solo después de recibir el resultado conjunto de dos o más trabajos paralelos (por ejemplo, mi y D), y la ejecución de otro trabajo (por ejemplo, G) - después de recibir el resultado de solo uno de ellos (por ejemplo, MI), luego en el diagrama de red es necesario introducir un evento adicional y un trabajo ficticio

6. Si después de terminar el trabajo C puedes empezar a trabajar D, y después de terminar el trabajo mi- trabajar F y trabajo GRAMO sólo se puede iniciar después de la finalización del trabajo DE y D, luego, en el diagrama de red, esto se representa con la ayuda de dos trabajos ficticios adicionales (Fig. 4.11).

Arroz. 4.11. Ilustración de la regla 6: si después de terminar el trabajo C puede comenzar el trabajo D, y después de terminar el trabajo mi- trabajar F y el trabajo G solo se puede iniciar después de completar los trabajos C y D, entonces esto se representa en el diagrama de red usando dos trabajos ficticios adicionales

7. La red no debe tener circuitos cerrados que consistan en actividades interrelacionadas que crean un circuito cerrado. El hecho de que como resultado de la construcción del gráfico se obtenga un bucle cerrado indica un error en la compilación de la lista de obras y la determinación de sus relaciones. Para corregir el error, se recomienda

Puede analizar los datos de origen y, según las conclusiones, redirigir el trabajo que crea el ciclo a otro evento (si el trabajo que comienza en este evento necesita su resultado, o si es parte del resultado general), o completamente excluirlo del complejo (a menudo resulta que su resultado no es necesario en absoluto).

• 8. Los eventos deben codificarse de modo que el número del evento de inicio de esta actividad sea menor que el número del evento de finalización de esta actividad.
• 9. En un diagrama de red de propósito único, no debe haber eventos de los que no surja trabajo. Un cronograma de red de un solo objetivo es un cronograma con un evento final. Si, además del final, apareció otro evento en la red, del cual no sale ningún trabajo, esto significa un error en la construcción del gráfico de la red o la planificación de un trabajo innecesario, cuyo resultado no es necesario.
• 10. Al trazar un gráfico, puede resultar que, además del original, haya aparecido otro evento en la red, que no incluye ningún trabajo. Esto es un error en la compilación del diagrama de red o la falta de trabajo, cuyo resultado es necesario para comenzar a trabajar. Por lo tanto, la regla suena así: no debe haber eventos en la red que no incluyan ningún trabajo, si estos eventos no son la fuente de esta red.

Principales parámetros del diagrama de red. ruta crítica, holgura de tiempo de evento, holgura de tiempo de trabajo.

Camino critico - la cadena más larga de actividades que van desde el evento inicial hasta el final. El valor de la ruta crítica determina la sincronización de todo el conjunto de obras planificadas. Cambiar la duración de cualquier actividad en la ruta crítica cambia (acorta o acorta) el momento del evento de finalización, es decir, fecha de consecución del objetivo final.

Sendero - una secuencia continua de actividades y eventos en un diagrama de red. Longitud de la trayectoria determinada por la suma de la duración de sus obras constitutivas.

Cm.: Zavedeev E.V. Aplicación de la planificación y gestión de redes en empresas de petróleo y gas. industria del gas. Surgut: ITsSurGU, 2009; Efremov V. S. Gestión de proyectos: modelos y métodos de toma de decisiones. URL: http://www.cfIn.ru/press/management/1998-6/ll.shtml; Zamyatin A.P. Grafos y redes. Ekaterimburgo: Editorial de UGU, 2004; Kofman A., Debasey G. Métodos de planificación de redes y su aplicación. Moscú: Progreso, 1968; Novitsky N. I. Planificación de redes y gestión de la producción. M.: Nuevos conocimientos, 2004.

tipos de caminos: ruta completa: la ruta que conduce desde el evento inicial hasta el final (puede haber varias rutas de este tipo); el camino antecedente parte del evento inicial y conduce al evento en cuestión; el camino subsiguiente conduce desde el evento final de la obra dada hasta el evento final.

Método de la ruta crítica (CPA) le permite obtener el cronograma del proyecto y otra información de gestión útil que se utiliza en otras áreas funcionales de la gestión de proyectos. CSI sentó las bases para una nueva dirección científica, la planificación de redes, y se convirtió en la base del área de conocimiento "Gestión del tiempo del proyecto" en los estándares internacionales de gestión de proyectos.

características generales El método MCP impone requisitos al modelo de proyecto:

• el proyecto consta de un conjunto bien definido de actividades (todas las actividades en el curso del proyecto deben completarse y no pueden surgir otras actividades);
• se conoce la duración de la ejecución de cada obra;
• el inicio de cada trabajo sucesivo se ve afectado solo por el final de los trabajos anteriores y la relación de precedencia.

• no puede tener en cuenta las limitaciones de recursos (por lo que el inicio de algunos trabajos puede retrasarse hasta que se libere el recurso);
• no tiene en cuenta la incertidumbre del desempeño del trabajo (ya que la duración del trabajo es fija);
• no tiene en cuenta posibles riesgos ejecución del proyecto, calidad del desempeño del trabajo, etc.

CSI destinado:

• encontrar la duración mínima posible del proyecto;
• jerarquización de las obras en cada momento del tiempo de ejecución del proyecto según su importancia para la realización de todo el proyecto en el menor tiempo posible;
• proporcionando información al gerente sobre la ruta crítica para enfocar los esfuerzos en aquellas actividades, cuya duración afecta directamente la duración de todo el proyecto. Algoritmo PCM:
  • 1) el curso directo del algoritmo. Calcular el tiempo más temprano posible para completar el trabajo del proyecto (a partir de trabajo inicial y finalizando con los finales);
  • 2) curso inverso del algoritmo. Calcular los últimos plazos posibles para la finalización del trabajo del proyecto (comenzando con el trabajo final y terminando con el trabajo inicial);
  • 3) calcular las reservas para todo el trabajo como la diferencia entre los términos de trabajo tardío y temprano;
  • 4) calcular las reservas de tiempo para la ejecución de obra y determinar el camino crítico (uno o más) como el camino más largo de la red.

Método de gestión del valor ganado- un método basado en la expresión de los plazos para la finalización del trabajo indirectamente a través de la relación de los costos del recurso gastado y el resultado previsto u obtenido. En algunos trabajos de científicos se considera la aplicación del método de gestión del valor ganado para controlar y pronosticar el tiempo del proyecto. Sin embargo, el método de gestión del valor ganado se basa en el costo del proyecto, mientras que se debe usar el tiempo para controlar el tiempo. Y la diferencia entre los indicadores de costo y tiempo es que este último no se puede resumir (es decir, la duración de todo el proyecto no es igual a la suma de las duraciones de todas las actividades del proyecto, sino que está determinada por la longitud de la ruta crítica) . En aquellos proyectos donde el costo de las actividades críticas es una pequeña fracción del costo del proyecto completo (por ejemplo, parte de la ruta crítica está formada por la coordinación documentación del proyecto y/o recibiendo especificaciones), la previsión de la duración del proyecto utilizando el método de gestión del valor ganado puede dar un resultado deliberadamente incorrecto y, en algunos casos, falso.

Método analítico para calcular los parámetros del diagrama de red implica la definición de los siguientes indicadores:

• fecha temprana del evento - el tiempo requerido para completar todo el trabajo que precede a este evento. Dado que las actividades anteriores se encuentran en las rutas anteriores, la fecha temprana del evento es igual a la duración de la ruta anterior máxima. Y la fecha más temprana de finalización del evento inicial se toma igual a cero;
• fecha tardía del evento- el límite de tiempo, cuya superación provocará un retraso similar del evento final. La fecha tardía del evento se define como la diferencia entre la duración del camino crítico y la duración del camino máximo posterior;
• reserva de eventos - el tiempo máximo durante el cual se puede retrasar un evento sin causar un retraso en la ocurrencia del evento final - se define como la diferencia entre las fechas tempranas y tardías para la finalización de este evento;
• tiempo de reserva - la diferencia entre el tiempo asignado para completar el trabajo y el tiempo realmente necesario para hacerlo. Los eventos de ruta crítica no tienen holgura;
• hora de inicio temprano se define como la mayor duración total de trabajo desde el evento iniciador hasta el trabajo definido y coincide con la fecha temprana de finalización del evento anterior;
• finalización anticipada del trabajo es igual a la suma de la fecha temprana de finalización del evento anterior y la duración del trabajo;
• hora de inicio tardío- la diferencia entre su finalización tardía y la duración, la última de las horas de inicio permitidas para este trabajo, en la que todavía es posible completar todo el trabajo posterior a tiempo;
• final tardío del trabajo es igual al inicio tardío del seguimiento y la fecha tardía del evento de seguimiento;
• reserva de tiempo de ejecución completa- el tiempo máximo por el cual puede retrasar el inicio del trabajo o aumentar su duración sin causar un retraso en la ocurrencia del evento final; la diferencia entre la fecha de terminación tardía del evento final de esta obra y la suma de la duración de la obra y la fecha de terminación anticipada del evento inicial de esta obra;
• reserva de tiempo libre de trabajo - el período máximo de tiempo durante el cual se puede posponer el final del trabajo sin cambiar el inicio anticipado del trabajo posterior es igual a la diferencia entre las fechas tempranas de los eventos posteriores y anteriores y la duración del trabajo. Las actividades en el camino crítico no tienen reservas;
• reserva gratis - el tiempo por el cual se puede posponer la ejecución de este trabajo sin cambiar la fecha límite para la finalización de otro trabajo;
• camino de reserva - la diferencia entre la longitud del camino crítico y la longitud de cualquier otro camino. Cuanto más corta es la ruta en comparación con la ruta crítica, mayor es su reserva total de tiempo, lo que muestra cuánto se puede aumentar en total la duración de todas las tareas que pertenecen a la ruta. camino dado, sin un cambio significativo en el período total para la ejecución de todo el complejo de obras. La ruta crítica no tiene reservas.

Para los profesionales, son de interés los principios de gestión de los plazos de un proyecto de construcción y la metodología para gestionar los plazos (calendario) de un proyecto de construcción. Un análisis de la experiencia de implementación de proyectos de construcción muestra que los plazos para completar algunos de ellos, en principio, no se pueden interrumpir, y lograr la puntualidad de su implementación es la tarea de gestión más importante.

La metodología de gestión de proyectos utiliza el concepto plazo(De inglés, plazo- fecha límite) como una designación de la fecha límite (fecha y (o) hora) en la que se debe completar el trabajo, el paquete de trabajo o el proyecto completo. El incumplimiento de la fecha límite puede considerarse un desastre para el proyecto.

El método de gestión del tiempo (calendario) de un proyecto de construcción

tiene como objetivo prevenir el desastre del proyecto y garantizar su finalización a tiempo, incluye procesos:

• 1) programar el desarrollo (crear horario) - crear un cronograma del proyecto que incluya todo el trabajo, las dependencias establecidas y las limitaciones de tiempo;
• 2) programar la aprobación (aprobar horario) - verificación del cronograma, coordinación con participantes clave y ejecutores responsables, optimización del cronograma y su aprobación por parte de la gerencia, el cliente del proyecto; el resultado de este proceso es la aprobación de los plazos básicos para la finalización del trabajo y los hitos del proyecto, que son necesarios en el futuro para comparar los valores reales con los planificados;
• 3) seguimiento de horarios (horario de pista)- recopilación de datos reales sobre el calendario del trabajo del proyecto y preparación de informes, realizados periódicamente (diariamente, semanalmente);
• 4) análisis de horarios (analizar horario)- evaluación de las desviaciones de los términos de trabajo reales de los planificados, análisis de las causas de las desviaciones, pronóstico del desempeño del trabajo para el próximo período de planificación, pronóstico de la posibilidad de completar el proyecto a tiempo, realizado periódicamente (semanalmente);
• 5) ajuste del horario si es necesario (regular horario) - se lleva a cabo si los resultados del análisis de las desviaciones de los términos básicos del proyecto excedieron los valores límite predeterminados, existe la posibilidad de que no se complete el proyecto.

• Ver: Milosevic D.Z. Un conjunto de herramientas de gestión de proyectos. Moscú: Compañía de TI: DM K Press, 2008; Gestión de proyectos: curso fundamental / A.V. Aleshin [i dr.]. M.: Ed. casa HSE, 2013.
• Ver: Gestión de proyectos: curso fundamental / A.V. Aleshin [i dr.] M.: Ed. casa HSE, 2013.
• Véase: Zavedeev E.V. Aplicación de la planificación y gestión de redes en las empresas de la industria del petróleo y el gas: libro de texto.-método, manual. Surgut: ITs SurGU, 2009; Efremov V. S. Gestión de proyectos: modelos y métodos de toma de decisiones. URL: http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/1 l.shtml (fecha de acceso: 01/09/2017); Zamyatin A.P. Gráficos y redes: libro de texto, manual. Yekaterinburg: Publishing House of UGU, 2004. Kofman A., Debazey G. Métodos de planificación de redes y su aplicación. M.: Progreso, 1968; Novitsky N. I. Planificación de redes y gestión de la producción: estudios.-práctica. tolerancia. M.: Nuevos conocimientos, 2004.
Khomutinnikova K. S. Criterios para evaluar los métodos de control utilizados en la gestión de un proyecto de construcción // Gestión de proyectos y programas. 2009. Nº 4. S. 312-323.
• Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Gestión del tiempo de proyectos de construcción //Gestión de proyectos y programas. 2014. Nº 02 (38). págs. 118-133.
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• Véase: Bavteev S.V., Terentyeva E.V. Gestión del tiempo de proyectos de construcción//Gestión de proyectos y programas. 2014. Nº 2 (38). págs. 118-133.

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