Previsión del presupuesto del proyecto. Características de la aplicación del modelo de presupuesto orientado a resultados a la I+D de la industria

Ejercicio 4. COMPARATIVO CALIFICACIÓN MÉTODOS DE FORMACIÓN PRESUPUESTO I+D

La tarea propone ejemplo practico comparar los métodos de presupuestación de I+D de la empresa utilizados. Como ejemplo, se considera la actividad involucrada en la producción de materiales de construcción. La estructura de esta empresa incluye una división de I+D+i, cuyo objeto principal es la investigación, el desarrollo, el ensayo de nuevos materiales y estructuras, y la mejora de sus propiedades. El presupuesto de la unidad se evalúa y aprueba anualmente.

metódico instrucciones

1. Método empresa intercompañía comparaciones

La esencia del método reside en el análisis de los costes de I+D de los competidores en función de la relación entre los costes de I+D y la facturación total de la empresa competidora.

El principal competidor de la corporación, OJSC RemStroy, produce una gama de materiales de construcción aproximadamente similar. El porcentaje de los costes de I+D sobre la facturación es del 4,6% según información oficial (del periodo anterior), un 1,8% más que en MenStroy OJSC (2,8%). Por lo tanto, la corporación MenStroy decide aumentar el financiamiento del departamento de I+D en un 2% para el período futuro, para dirigir este aumento al desarrollo de proyectos prometedores, pero no directamente relacionados con las metas de la corporación. Así, el presupuesto de I+D para el futuro ejercicio queda fijado en el 4,8% de la facturación. En el período futuro, se prevé que la facturación sea igual a la actual (180 millones de rublos), ajustada por la tasa de inflación (12% anual).

Así, los gastos de I+D ascenderán a 180 * 0,048 * 1,12 = 9,68 millones de rublos.

2. Método permanente relación A suma Rotación

La esencia del método es analizar la relación entre los costes de I+D y la facturación total de la empresa durante varios años anteriores.

OJSC "MenStroy" ha establecido un porcentaje constante de gastos de I + D de la facturación total en la cantidad de 2.8%, respectivamente, el presupuesto de I + D para el período planificado se calcula a partir de este indicador. La facturación de la empresa está prevista en la cantidad de 180 millones de rublos, ajustados por la tasa de inflación (12%).

Así, los gastos de I+D ascenderán a 180 * 0,028 * 1,12 = 5,64 millones de rublos.

3. Método permanente relación A llegado

La esencia del método es analizar la relación entre los costos de I + D y las ganancias de la empresa durante varios años anteriores.

Se proyectan otros gastos por un monto de 250,000 rublos.

mesa 6 Son comunes gastos sobre proyecto D

mesa 7 Pago costos sobre etapas temas v sección artículos costando

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CARACTERÍSTICAS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE PRESUPUESTO ORIENTADO A RESULTADOS A LA I+D INDUSTRIAL

Kireeva Marina Sergeevna

La transición a la presupuestación basada en el desempeño requiere un cambio en todas las etapas del proceso presupuestario: planificación, ejecución presupuestaria, control sobre su ejecución y presentación de informes. Los procedimientos de presupuestación basados ​​en resultados están bastante bien formalizados y son universales. Al mismo tiempo, el uso de esta tecnología en algunas áreas, por ejemplo, cuando se financia el trabajo de investigación y desarrollo de la industria, tiene sus propios detalles específicos.

Las principales deficiencias del sistema actual de elaboración de presupuestos detallados son la falta de un sistema para evaluar la eficacia y eficiencia de los gastos presupuestarios, así como el bajo nivel de responsabilidad e iniciativa del nivel inferior de la administración estatal (municipal) y la falta de de interés en ahorrar dinero. Para mejorar la calidad del sistema de gestión finanza pública, es necesario introducir nuevos métodos de presupuestación. Estos métodos se tomaron prestados de la práctica mundial, donde durante varias décadas se ha aplicado con éxito el modelo de presupuesto orientado al desempeño (PP).

en el mismo vista general La presupuestación basada en resultados se puede definir como un sistema de presupuestación que refleja la relación entre los gastos presupuestarios y los resultados obtenidos. Una de las diferencias fundamentales entre la RBB y la tradicional partida presupuestaria es que en la RBB la ejecución presupuestaria se evalúa no solo desde el punto de vista del grado de ejecución de determinadas partidas presupuestarias, sino también del grado de cumplimiento de las metas inicialmente establecidas. y objetivos Con este fin, se está desarrollando e introduciendo un sistema especial de indicadores que permite monitorear regularmente el grado de logro de los objetivos y tareas, para monitorear y evaluar la efectividad de los gastos presupuestarios. Este enfoque permite evaluar la eficacia de los gastos presupuestarios, aumentar la responsabilidad de los administradores y destinatarios de los fondos presupuestarios para su uso efectivo y, con base en los datos obtenidos, determinar las mejores formas de utilizar los recursos disponibles en interés de los ciudadanos.

El presupuesto orientado a resultados debe permitir trazar la relación entre las metas establecidas, los gastos presupuestarios ejecutados, las actividades realizadas y los resultados alcanzados. Esta lógica de presupuestación ayuda a aumentar su transparencia, así como a aumentar el grado de control sobre la ejecución de los programas y el gasto de los fondos presupuestarios. Para ello, los siguientes indicadores deben estar presentes en los documentos que acompañan al proyecto de presupuesto:

1) metas y objetivos de la política que se persigue;

2) indicadores de la eficacia de la política que se persigue, que permitirían evaluar el grado de consecución de los objetivos previstos, la eficacia y eficiencia de la implementación de una u otra dirección de la política presupuestaria;

3) una descripción de las actividades necesarias para lograr los objetivos previstos para evitar la duplicación de funciones y evaluar qué tan justificada es la implementación de esta o aquella actividad, qué actividades, por el contrario, faltan, cuánto cuesta la implementación de la actividad ;

4) recursos financieros que se han gastado (o se planea gastar - para el proyecto de presupuesto) para lograr la meta.

En la actualidad, en la documentación presupuestaria, la mayoría de estos Los indicadores están ausentes (por ejemplo, en el presupuesto) o no son valores medibles específicos (en la mayoría de los programas específicos).

Uno de los elementos más importantes de PBR en la etapa de elaboración del presupuesto es la evaluación del costo total de los programas y servicios presupuestarios. Habiendo formulado metas y objetivos, las instituciones deben determinar qué conjunto de actividades y acciones se requerirán para lograrlos, así como evaluar sus necesidades de gasto para la implementación de estas actividades. La estimación de las necesidades de gasto debe basarse en el cálculo del costo total de los programas y servicios presupuestarios, que en muchos casos no pueden ser proporcionados por el sistema contable existente. En particular, el cálculo del costo a menudo se realiza sin tener en cuenta la depreciación de los activos fijos, administrativos y otros gastos. Al formar el presupuesto objetivo del programa, los presupuestos del programa deben incluir todos los costos asociados con la implementación del programa: costos para el trabajo de planificación, provisión directa de servicios, gestión administrativa del programa, monitoreo de la implementación del programa, etc.

Para la presupuestación basada en resultados, es necesario que los costos de todos los departamentos de las administraciones regionales y municipales se desglosen por tipo de actividad destinada a lograr los objetivos establecidos. Para cada tipo de actividad del órgano rector, se debe desarrollar su propio programa.

Los programas son un conjunto de actividades necesarias para alcanzar las metas y objetivos planificados. Cada programa debe incluir una descripción de:

1) metas y objetivos del programa;

2) servicios provistos bajo el programa y grupos de consumidores de estos servicios;

3) medidas necesarias para alcanzar las metas y objetivos;

4) indicadores de desempeño del programa (indicadores cuantitativos de producción y resultados socialmente significativos), en particular:

a) los valores de los indicadores de años anteriores, el valor objetivo para el año en curso;

b) valor objetivo para el próximo año;

c) valores objetivo para el segundo, tercero, etc. años de implementación del programa (para programas a largo plazo);

5) recursos necesarios para la implementación del programa, en particular:

a) gastos en el año anterior;

b) presupuesto del año en curso;

c) gastos del segundo, tercero, etc. años de implementación del programa (para programas a largo plazo);

6) riesgos asociados con la implementación del programa.

El uso de un enfoque programático en la elaboración de presupuestos ofrece una serie de ventajas:

1) una clara orientación de los gastos hacia el cumplimiento de determinadas metas;

2) la capacidad de monitorear, controlar la implementación de programas a través de un sistema de indicadores de implementación de programas (control sobre recursos, producto, efecto del programa);

3) la posibilidad de aplicar principios competitivos para la distribución de recursos presupuestarios entre programas a partir de una evaluación formalizada de su eficacia y validez.

Los beneficios potenciales de un sistema de presupuestación basado en el desempeño se pueden realizar plenamente cuando los programas específicos cubren todos economía nacional países, así como ministerios y departamentos individuales, lo que requerirá un tiempo considerable.

En la práctica, la necesidad y conveniencia de introducir RBB, como regla, se explica por la presencia de una serie de situaciones específicas:

1) una situación en la que los métodos tradicionales para mejorar la eficiencia de los gastos presupuestarios (principalmente licitaciones abiertas, fortalecimiento de la disciplina financiera y tecnologías de tesorería) prácticamente se han agotado y no pueden resolver los problemas de desequilibrio presupuestario o no son suficientes Alta calidad servicios presupuestarios (estatales, municipales);

2) la situación de crisis presupuestaria, que requiere medidas radicales para reducir costos manteniendo las mismas posiciones en cuanto al nivel alcanzado de servicios públicos;

3) una situación en la que el presupuesto deja de ser una herramienta de gestión en toda regla, cuando sus partidas de gasto comienzan a "vivir propia vida”, pero hay voluntad política y deseo de cambiar la situación, restablecer el orden en el sector público, aclarar los objetivos y razones para la ejecución de los gastos presupuestarios;

4) la presencia de ambiciones políticas de estar en la "corriente principal" que tiene lugar en Federación Rusa reformas, o el deseo de recibir fondos del fondo federal para reformar las finanzas regionales y municipales o fondos de organizaciones patrocinadoras internacionales asignados con el fin de reformar el proceso presupuestario.

Al mismo tiempo, es necesario tener en cuenta una serie de aspectos a la hora de implementar técnicas de presupuestación basada en resultados:

1) desarrollo de un modelo de presupuestación eficaz, el más adecuado para el territorio que se ha desarrollado en la región ( municipio) sistema de gestión, recursos disponibles, tareas;

2) formación de un paquete de proyectos de actos jurídicos reglamentarios que fijen los elementos clave de una efectiva presupuestación (elaboración, presentación y aprobación de proyectos de actos jurídicos);

3) realizar un examen de los programas objetivo departamentales (programas objetivo a largo plazo), informes sobre los resultados y principales direcciones de actividad (DROND);

4) diagnóstico del modelo existente del proceso presupuestario con el fin de formular recomendaciones para la implementación de RBB;

5) preparación plan Integral introducción de RBB en una región o municipio;

6) apoyo de autoridades que integran programas meta departamentales y/o programas meta de largo plazo (consultoría, asistencia en la elaboración de programas, DRONDs)

7) apoyo de consultoría integral para la implementación del presupuesto basado en resultados en una región o municipio (seguimiento, consultas sobre la implementación de eventos individuales, etc.).

Para acelerar la implementación de los principios de la presupuestación orientada a los resultados en relación con los programas innovadores a nivel regional, en la primera etapa es necesario cambiar a métodos de planificación y gestión del desarrollo científico y técnico por objetivos (programas). base de la industria. Es en esta área, el área de I+D, donde las limitaciones de recursos son más severas, y es aquí donde existe la necesidad más urgente de mejorar la eficiencia de su uso. gestión presupuestaria finanzas

En consecuencia, la primera etapa en la introducción de métodos de planificación programática en la industria debe considerarse la creación de una estructura programática para la distribución de recursos en temas de I+D. Para ello, todos los temas existentes en la industria de I+D deberían formalizarse en forma de programas o proyectos y agruparse según su similitud. propósito designado y clasificadas en orden de importancia, siendo la I+D la más sensible a las limitaciones de recursos. La agrupación de acuerdo con la generalidad de la función objetivo es una indicación directa del presupuesto por resultados y la prioridad del aspecto objetivo en descomposición sobre el funcional.

Los hitos naturales en el camino hacia la implementación de los principales aspectos de la presupuestación basada en resultados serán los momentos de transición de una fase de I+D a otra: de la investigación aplicada al trabajo experimental, luego al trabajo de desarrollo, a partir de cuyos resultados (después de probar un prototipo) se puede tomar una decisión sobre el inicio de la producción en serie.

Al mismo tiempo, se le da un lugar importante a la existencia de un tiempo interno propio del proyecto, una línea de tiempo propia que no está atada a un calendario externo. El tiempo interno tiene un carácter desigual y discontinuo: transiciones de una etapa a otra, ciclos (devolución del proyecto para revisión) y ramas paralelas (subproyectos de un proyecto). Hacer coincidir subproyectos paralelos con diferentes tiempos internos y etapas de finalización es un desafío aparte. El tiempo de puesta en marcha de los subproyectos y subsistemas es diferente, por lo que el grado de optimización inicialmente alcanzable será bajo. La presencia de intervalos de tiempo inamovibles es una de las propiedades de I+D de los sistemas complejos.

El cuello de botella en la implementación de métodos de presupuestación basada en resultados es la creación de un conjunto de métodos y procedimientos para coordinar los programas con el presupuesto de la industria.

La base de información para tomar una decisión sobre la conveniencia de iniciar o continuar financiando el programa es un conjunto de programas sectoriales y el correspondiente plan de financiación de I+D, organizados según la estructura programa-objetivo.

Literatura

1. Samsonov AR Presupuesto orientado al rendimiento. Oportunidades y desafíos al usar el sistema PB

2. Yakobson L.I., Glagolev A.V., Kudyukin P.M. Optimización del presupuesto de gastos para administración Pública y gobierno local

3. Web oficial de la revista sobre innovación

4. Gamukin V. V. Innovaciones en el proceso presupuestario: presupuestación orientada al desempeño / Boletín Analítico.- 2006.- No. 4. - S. 46-54.

5. Uvarov S.A. Gestión del gasto público para optimizar el proceso presupuestario.

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La planificación cubre todos los eslabones de la cadena de valor en organización comercial: compras, producción, ventas. Para la comparabilidad y revelar la importancia de cada factor en el proceso de creación de un nuevo valor (materiales, mano de obra, información, etc.), se realiza en términos de costo. V literatura extranjera la planificación basada en medidas monetarias de costos y resultados suele denominarse elaboración de presupuestos.

El presupuesto le permite:

• - coordinar las actividades de la división dentro de la empresa y subordinarla a un objetivo estratégico común;
• - especificar las tareas establecidas para las unidades y luego analizar el estado de cosas para el período actual comparando los indicadores planificados y realmente logrados;
• - implementar un sistema de gestión empresarial para desviaciones, similar al sistema de control automático en tecnología;
• - averiguar quién es responsable de la violación del horario de trabajo, excediendo el presupuesto y quién ha logrado ahorros, y crear un sistema de incentivos en la organización para lograr los objetivos estratégicos y de corto plazo de la empresa.

En la etapa de estudio de factibilidad, el proyecto se considera como una miniempresa que no atrae financiamiento externo. Para ello, para cada año del período de previsión, deberán elaborarse presupuestos anuales que caractericen el movimiento de fondos.

Presupuesto de capital y presupuesto operativo

Consideraremos un ejemplo condicional de previsión presupuestaria para el flujo de caja neto del proyecto.

Pronosticar el movimiento de los fondos de los proyectos está asociado a un alto grado de incertidumbre, que crece a medida que se amplía el horizonte de las previsiones. A los efectos de fundamentar las decisiones de inversión, el intervalo de previsión es de un año.

A continuación, consideraremos un ejemplo condicional de previsión del presupuesto del proyecto.

Preparación del presupuesto de capital del proyecto.

En esto Papel a plazo se hizo una suposición: el volumen total de los gastos de capital en las principales y capital de trabajo llevado a cabo en el intervalo de planificación cero. En el intervalo cero: toda la etapa preparatoria para el lanzamiento del proyecto.

El presupuesto de capital total incluye un presupuesto de investigación y desarrollo (presupuesto de I+D) y un presupuesto de capital.

El presupuesto de I+D incluye los costes de investigación, desarrollo de nuevos productos o tecnologías de producción que conforman el objeto y contenido del proyecto de inversión, que se resumen en los siguientes grupos:

• - satisfacción de necesidades cualitativamente nuevas;
• - aumentar la calidad de la satisfacción de las necesidades existentes;
• - reducir el costo de satisfacer las necesidades;
• - ampliar la satisfacción de las necesidades;
• - mantenimiento de la escala existente para satisfacer las necesidades (actualización y sustitución de equipos).

Los costes de I+D se calculan según estimaciones o de forma agregada, mediante estándares (porcentaje sobre volumen de ventas, porcentaje sobre beneficio de explotación, etc.).

El resultado de la I+D+i es la creación de documentación de diseño y tecnológica, que permite fabricar Nuevo producto o proceso. Los costos de creación de dicha documentación se clasifican como capital, que se pagará con los ingresos netos de la venta de nuevos productos o procesos. En las industrias intensivas en ciencia (instrumentación de aviación y espacio, automatización, telemecánica, comunicaciones, etc.), la participación de los costos de I+D en el precio de los productos es bastante alta. Disminuye si aumenta el volumen de ventas de productos intensivos en ciencia. Por lo tanto, solo las grandes empresas con grandes volúmenes de ventas pueden permitirse altos gastos de I+D.

En este trabajo de curso, el presupuesto para gastos de I+D (en rublos) se presenta en el formulario.

Debe tenerse en cuenta: si un desarrollador de una empresa transfiere una nueva tecnología a un comprador, entonces el autor del desarrollo puede negociar con él el monto de las regalías: pagos constantes (alquiler) de parte de los ingresos a favor del desarrollador En este caso, para el usuario nueva tecnología el costo de adquirirlo se contabilizará como un flujo de pagos como parte de los costos operativos o de las ganancias. En el presente trabajo no se considera tal variante de cálculo. Se supone que los costos de I + D se atribuyen al intervalo de pronóstico 0 como parte de los costos de capital por un monto de 500 rublos.

El presupuesto de capital total del proyecto incluye inversiones a largo plazo que se recuperarán en el flujo de efectivo neto de las operaciones.

Al calcular los indicadores, se hicieron las siguientes suposiciones: a) Costos de I + D por un monto de 500 rublos. se tienen en cuenta en forma de gastos de capital en capital fijo; b) la composición del presupuesto de capital incluye gastos en capital fijo por un monto de 4270 rublos. y costos en capital de trabajo - 930 rublos. Los costos de capital de trabajo se toman a un nivel no inferior a la mitad de la necesidad anual de capital de trabajo en el primer intervalo de predicción de datos. Son necesarios para lanzar y apoyar el proyecto hasta el momento en que los costos operativos se amortizan con los ingresos de las ventas. Si la inversión no tiene en cuenta las necesidades de capital de trabajo del proyecto, entonces el proyecto no tendrá fondos suficientes para financiar los costos operativos hasta que los ingresos por ventas (flujo de ingresos) alcancen un nivel que permita financiarlos.

Cabe señalar que el presupuesto de capital se puede elaborar de manera bastante confiable. Por lo tanto, todos sus parámetros están relacionados con el período de tiempo actual (intervalo 0), para el cual se conocen precios, costos y otros indicadores necesarios para los cálculos. La determinación de indicadores de intervalos de planificación futura está asociada con la necesidad de pronóstico y, por lo tanto, con estimaciones probabilísticas de sus valores. La incertidumbre de los valores futuros de los indicadores del proyecto es mayor cuanto más amplio es el horizonte de pronóstico.

Previsión del presupuesto operativo del proyecto

Se entiende por actividades de explotación las actividades principales de las empresas.

El presupuesto operativo refleja los aspectos de producción y no producción (ventas y administración) del negocio.

El presupuesto operativo incluye: presupuesto de ventas, presupuesto de producción (presupuesto de material directo, presupuesto de mano de obra directa, presupuesto de gastos generales de producción), presupuesto de ventas, presupuesto de administración.

El presupuesto operativo incluye costos variables, que dependen del volumen de salida, y costes fijos, que son casi independientes del volumen de salida.

presupuesto de ventas del proyecto

El presupuesto de ventas incluye la previsión recibos de efectivo de la venta de bienes y servicios. Se supone que durante el año en cuestión, todos los bienes vendidos serán pagados por los compradores. En otras palabras, el monto total de las cuentas por cobrar de los compradores se paga al final del año. En mesa. 3 es un cronograma proyectado de ingresos de efectivo esperados de las ventas.

Pronosticar el presupuesto de ventas implica resolver los problemas estratégicos más importantes del proyecto: sobre bienes y mercados: qué vender, dónde ya qué precios. Esta pregunta plantea el problema de tratar con competidores que están monitoreando de cerca los cambios en la participación de mercado en la industria. Las empresas son reacias a involucrarse en guerras de precios, pero impiden que los competidores amplíen las ventas.

El presupuesto de ventas caracteriza el principal flujo de ingresos que determina el rendimiento de los fondos invertidos en el proyecto. Para predecirlo, investigación de mercado, incluyendo pronósticos de volúmenes de ventas, precios de bienes y servicios, teniendo en cuenta la respuesta de competidores potenciales en varios segmentos del mercado. El documento considera la venta de un producto en un mercado.

Presupuesto de produccion

El presupuesto de producción generalmente se compila en unidades físicas de producción. Se debe tener en cuenta el presupuesto de ventas, el aumento o disminución de stocks de productos terminados del año y la carga de la capacidad productiva del proyecto. En mesa. 4 muestra la previsión del presupuesto de producción, uds. en especie.

El stock al final del período de planificación es el 10% de las ventas en el próximo año, y el saldo al comienzo del período es igual al saldo al final del período anterior. En nuestro ejemplo: los cambios en las existencias en la dinámica ocurren en los intervalos 1 y 2 para que haya un stock de 10 piezas en el almacén de productos terminados durante la operación del proyecto. productos terminados.

A la hora de pronosticar el presupuesto de producción, por un lado, es necesario que la carga de trabajo de trabajadores y equipos sea completa, y por otro lado, se debe tener en cuenta cómo la empresa satisface la demanda de los consumidores. Puede funcionar para consumidores intermedios (distribuidores, mayoristas) “desde la línea de montaje” o para el consumidor final “desde el almacén”. En este último caso, la empresa necesita acumular stocks de productos terminados y utilizarlos para cubrir los picos de demanda (días previos a las vacaciones, picos estacionales, etc.). En nuestro ejemplo: la empresa satisface la demanda de los consumidores "desde la cadena de montaje". La utilización de la capacidad del proyecto que opera en modo estacionario es constante y bastante alta: 0,9 (las reservas de capacidades utilizadas son del 10%). En el modo estacionario, que comienza en el 3er intervalo, el proyecto alcanza el valor calculado capacidad de producción. En el almacén de productos terminados, el stock es constante, en la cantidad del 10% del volumen de ventas en el modo estacionario. Debe tenerse en cuenta que un aumento en los inventarios reduce la rentabilidad del uso del capital asociado al proyecto, pero reduce el riesgo (probabilidad) de interrupción del cronograma de entrega. Las existencias de productos terminados en el almacén resisten los riesgos de pérdidas potenciales en caso de que se manifiesten (fallas de equipos, huelgas, acciones de competidores, etc.).

Presupuesto de costos de materiales directos del proyecto

La previsión de necesidades de producción de materiales y componentes básicos y sus stocks en almacén se resume en el presupuesto de costes directos de material del proyecto.

El cálculo de las compras de materiales y componentes básicos se realiza según la fórmula:

Compras = Volumen de producción + Stock deseado al final del año - Stock al principio del año

Los cálculos de acuerdo con el formulario se llevan a cabo para cada tipo de materiales y componentes básicos necesarios para la producción de productos, y luego se resumen.

Al predecir los indicadores, se hicieron las siguientes suposiciones:

• a) El stock al final del período se acepta en la cantidad del 10% de las necesidades del próximo período, al comienzo del período, igual al saldo al final del período anterior.
• b) los principales materiales consumidos se pagan durante el año. En otras palabras, las cuentas por pagar a los vendedores de materiales se cancelan al final de cada año.

Los stocks de materiales básicos y componentes en el almacén actúan como reservas que le permiten suavizar las fallas del proceso de producción (pérdidas por matrimonio, etc.) y las pérdidas potenciales asociadas a las mismas.

Presupuesto de mano de obra directa

El presupuesto de costos de mano de obra directa incluye la previsión de las necesidades de fabricación de productos en horas de trabajo y la estimación del costo de los costos de mano de obra directa.

En general, para establecer el costo de los costos directos de los materiales básicos y los costos de mano de obra directa, se requiere la tecnología de diseño y fabricación del producto. La documentación de diseño y tecnología indica las tasas de consumo de materiales y componentes, las tasas de consumo de costos de mano de obra por tipo de trabajo (preparación, mecánica, montaje, etc.), las calificaciones de los trabajadores y los estándares de calificación relevantes. salarios. En la etapa de justificación de la inversión, estos cálculos se realizan de forma ampliada. Al elaborar un plan de negocios para un proyecto, los cálculos se realizan con mayor precisión.

Presupuesto de gastos generales de producción del proyecto

El presupuesto de gastos generales de producción incluye costos de producción distintos de los costos de materiales directos y los costos de mano de obra directa: pago de trabajadores auxiliares de reparación, mantenimiento de equipos, transporte, costos de materiales auxiliares, energía, combustible para metas tecnologicas etc. El presupuesto de gastos generales de producción incluye componentes fijos y variables. Costo indirecto variable = Tasa de componente variable Horas requeridas para mano de obra directa

El componente fijo de los costos no depende del volumen de producción e incluye: depreciación, costos de iluminación, calefacción, seguridad, etc. Se hicieron las siguientes suposiciones al predecir los indicadores: . Este estándar corresponde a las instalaciones de producción existentes de un perfil similar al del proyecto en consideración; b) el componente fijo de 600 rublos incluye un cargo de depreciación anual de 300 rublos, sin embargo, dado que la depreciación no genera una salida de efectivo, debe deducirse del monto total de los gastos generales al calcular los pagos por gastos generales; c) los pagos a cuenta de los gastos generales se realicen en el mismo período en que se produzcan.

presupuesto de marketing del proyecto

El presupuesto de marketing del proyecto incluye los costos de marketing, promoción y distribución. Se proyecta en formato de costos fijos y variables.

Al predecir los indicadores, se hicieron las siguientes suposiciones: a) los costos de venta variables (transporte, carga, descarga, etc.) por unidad de productos vendidos ascienden a 1 rublo; b) los costos fijos de ventas (salarios, mantenimiento y alquiler de locales comerciales y de almacenamiento, publicidad, etc.) ascienden a 100 rublos. en un periodo; c) el pago a cuenta de los gastos de venta se efectúe en el mismo período en que se produzcan.

Presupuesto administrativo del proyecto

El presupuesto para gastos administrativos depende de estructura organizativa la empresa ejecutora del proyecto y, por regla general, incluye los costes de administración de las unidades de negocio y el mantenimiento de la sede social de la empresa (remuneración de la administración, alquiler y mantenimiento de los locales, los gastos de viaje y etc.).

Al predecir los indicadores, se hicieron los siguientes supuestos: a) costos administrativos por unidad productos vendidos componer 1 p. (según empresas de perfil y estructura afines); b) el componente constante de los costos administrativos (mantenimiento de la oficina central, remuneración de la administración, contadores, empleados, etc.) es de 200 rublos / año; c) los pagos por gastos administrativos se realicen en los períodos de su ocurrencia.

La práctica ha desarrollado una serie de enfoques estándar para determinar el presupuesto de una organización para I+D:

• como porcentaje de las ventas;
• basado en la comparación con el presupuesto de los competidores;
• basado en el presupuesto promedio de I+D de la industria;
• tomar como base el tamaño promedio del presupuesto de la empresa del período anterior y aumentarlo en una cantidad igual a la tasa de crecimiento interno de los volúmenes de ventas en el período actual;
• evaluar los gastos de I+D para lograr objetivos específicos para la creación de productos y aumentar la parte del presupuesto (en %) para la investigación independiente;
• asignar un presupuesto en la cuantía justificada por el personal investigador, siempre que su tamaño esté dentro de las capacidades financieras de la empresa;
• en función de la conformidad de los volúmenes de I+D con otras actividades de la empresa.

Un análisis de los posibles enfoques muestra que cualquier método para determinar formalmente el presupuesto total para I+D es inexacto, y su uso muestra que la empresa no piensa en sus necesidades reales. Por supuesto, averiguar el alcance de la I+D de los competidores y luego establecer ese alcance por sí mismo no debe considerarse una solución eficaz. Preguntar a los investigadores sobre la cantidad de fondos que necesitan tampoco parece razonable, a menos que los investigadores vinculen esta cantidad con los objetivos y la estrategia de la empresa cuando establezcan sus necesidades generales. Si se hace esto, la gerencia puede analizar los totales con base en enfoques estándar apropiados.

La suposición de que las ventas futuras son relativas al gasto en investigación puede no ser correcta. El éxito comercial de la empresa como resultado de importantes mejoras en los productos y procesos de producción no siempre aumentan en proporción a su presupuesto de I+D. Además, se puede obtener un gran volumen de ventas de la venta de productos para los cuales los costos de investigación fueron insignificantes, y viceversa.

Sin embargo, si los gastos de investigación pueden vincularse con su rendimiento potencial, esto proporcionará una buena base para determinar el tamaño de una parte significativa del presupuesto. Sin embargo, este método no se puede utilizar para determinar la parte del presupuesto para investigación básica, que puede mejorar significativamente la posición de la empresa, o la cantidad de apropiación para los intereses creativos independientes de los científicos en los laboratorios.

La respuesta a las siguientes preguntas puede influir en el tamaño del presupuesto de I+D.

1. ¿Qué se requiere para lograr los objetivos a largo plazo de la empresa?

Si una empresa tiene un programa de planificación a largo plazo, sus objetivos a largo plazo están definidos y, por lo tanto, es posible estimar la cantidad de gasto en I+D necesaria para alcanzarlos. Hay una cantidad “ideal” de I+D que se puede calcular y que, si se hace, afectará cantidad total presupuesto.

2. ¿Puede la empresa financiar la cantidad de investigación requerida?

Si la empresa experimenta temporalmente dificultades financieras, entonces es posible reducir el tamaño del presupuesto "ideal". Esta decisión debe abordarse después de una cuidadosa consideración. Empresas que buscan reducir costos durante una recesión Actividad de negocios justificado, pero no en relación con los gastos de I+D. Los presupuestos de I+D deberían ser lo suficientemente estables para seguir el ritmo de esta actividad y mantener la composición necesaria de personal científico y creativo. De lo contrario, la empresa pierde irrevocablemente los fondos ya gastados en I+D y reduce las posibilidades de su desarrollo posterior.

Para mantener el interés de los científicos e ingenieros en los programas de I+D de la empresa, es recomendable aumentar ligeramente el volumen de investigación básica. En la actualidad, para la industria en su conjunto, este volumen es muy pequeño.

Procesos Contabilidad de contratos y contabilidad operativa Registro de un cronograma de recepción planificada de fondos Registro del hecho de recepción de fondos Formación de un plan para gastar fondos en el contexto de contratos con contrapartes y proveedores Registro del hecho de gastar fondos en el contexto de contratos con contrapartes y proveedores Reporting Formación divisiones PEO Departamento financiero Gestión de contratos de I+D

PUP Etapas Contratos para la etapa del proyecto UZSR Contratos con proveedores y co-ejecutores Financiamiento de la etapa Planes e informes sobre contrapartes plan \ hecho de financiar el hecho de gastar dinero Contratos de I+D esquema general de obra Documentos de caja Acuerdo con el cliente general Etapas de DGZ Cronograma de pago Etapas de DGD Cronograma de entrega Registro de pago hecho de pago Facturas salientes para pago Facturas entrantes para pago Actos de transferencia de obras/servicios Certificados de aceptación de obras/servicios, PN plan de pago automatizado formación formación automatizada Plan Hecho a la diapositiva anterior

Gestión de contratos de I+D Contratos Fichas de contratos Fases del contrato Catálogo clasificador Contratos - a través de la sección documental del sistema de mantenimiento de contratos con el cliente general (MC), contratos con coejecutores y proveedores (CA), contratos comerciales generales. esquema de flujo de trabajo

Gestión de contratos de I+D Contratos con PP - calendario de pago Registro de pago pago planificado Para cada etapa del contrato, es posible generar un calendario de pago Desde la posición del calendario, es posible generar un pago planificado El pago planificado generado se refleja automáticamente en el cronograma de financiamiento de la etapa correspondiente del proyecto Esquema de flujo de trabajo

Para las etapas del proyecto, la posibilidad de generar pagos planificados está disponible en la sección Diario de pagos. El conjunto de pagos planificados formado a partir de la etapa es el programa de financiación de la etapa. Fase de proyecto de financiación de I+D de gestión de contratos - Flujo de flujo de trabajo del plan

Gestión de contratos de I+D Contratos con GC - formación y pago de documentos operativos pago real Registro de pago Para cada etapa del contrato, es posible generar facturas de pago, facturas (certificados de trabajo realizado) Dependiendo del grado de automatización, el operativo el documento se cierra con el pago real al generarlo manualmente a partir del documento o automáticamente durante el trabajo de la sección del banco/caja El pago real formado se refleja automáticamente en el cronograma de financiamiento de la etapa correspondiente del proyecto Esquema de flujo de documentos

Desde la sección Proyectos, se puede formar un acuerdo con el cliente general ... ... después de eso, es posible generar facturas para el pago desde la sección Etapas del proyecto (además de la función regular de generación de facturas del módulo UZSR ) Características de los documentos de pago que cerraron la cuenta La lista de facturas emitidas desde la etapa de proyecto está disponible directamente en la sección Proyectos Gestión de contratos de I+D Financiación de la etapa de proyecto - hecho Esquema de flujo de trabajo

El hecho de la recepción de fondos para la etapa... ... para cada año de la etapa... para cada mes del año Los pagos reales que cerraron las cuentas de la etapa del proyecto se reflejan en la pestaña Financiación de la etapa Gestión de contratos de I+D Financiación de la etapa de proyecto - hecho Esquema de flujo de trabajo

Gestión de contratos de I+D Contratos con KA: formación y pago de documentos operativos Para cada etapa del contrato, es posible generar facturas entrantes para el pago y recibos (certificados de aceptación) Según el grado de automatización, el documento se cierra con un pago real generado manualmente a partir del documento o automáticamente cuando la sección bancaria está funcionando / caja (es posible usar aplicaciones para pagos) El pago real generado se refleja automáticamente en el cronograma de gastos de fondos de la etapa correspondiente del proyecto pago real Diario de pago Esquema de flujo de documentos

Desde la sección Proyectos, el usuario tiene acceso a un amplio conjunto de funciones para la contabilidad operativa... ...facturas y certificados de trabajos realizados Registro de facturas en virtud de un acuerdo con una contraparte o proveedor... Contratos con contrapartes y proveedores vinculados a la etapa de proyecto Gestión de contratos de I+D Planes e informes para contrapartes Esquema de flujo de trabajo

En el contexto de contratos con contrapartes y proveedores Plan, automáticamente, con base en los términos del contrato (monto, plazos, anticipo y procedimiento de liquidación) Fact, automáticamente, con base en los datos de pagos reales bajo contratos, en tiempo real, después fijación del hecho de pago en el sistema, con posibilidad de pasar al Diario de Pago Gestión de contratos de I+D Planes e informes de contrapartes Esquema de Workflow

Propósito Subsistema que proporciona la formación de presupuestos, estructura definida por el usuario, en base a las credenciales del sistema, utilizando algoritmos de cálculo desarrollados por el usuario. Consolidación de datos financieros planificados y reales del sistema contable en un modelo de presentación complejo, en el contexto de elementos definidos por el usuario Formación de presupuestos Posicionamiento

Formación de presupuestos Capacidad para configurar una estructura arbitraria del presupuesto (incluidos los de varios niveles) Soporte para complementos de algoritmos para calcular partidas presupuestarias Detalle de partidas presupuestarias, en términos de documentos del sistema incluidos en ellos Recálculo interactivo de partidas Capacidad de generar un presupuesto con un conjunto de columnas diarias o mensuales Seguimiento de la ejecución del presupuesto Varios presupuestos en uno período de facturación a diferentes fechas Cálculo automático de desviaciones por partidas presupuestarias respecto a estados anteriores Aprobación y control del cumplimiento de límites de gasto para un período determinado (uso como fuente de límites en Solicitudes de pagos) Carga de datos presupuestarios en un formato específico para integración con elaboración de presupuestos sistemas de la organización principal / holding Publicación de presupuestos en la interfaz WEB del sistema Formación de presupuestos Posibilidades

presupuesto diagrama de circuito de trabajo Publicación y reporte Jerarquía de artículos con columnas diarias Jerarquía de artículos con columnas mensuales Enlaces a documentos del sistema incluidos en el cálculo de artículos Presupuestos generados Estructura presupuestaria, parámetros reales para generar partidas presupuestarias Descripción formal de los algoritmos para generar partidas presupuestarias Algoritmos de cálculo presupuestos Presupuestación Artículos (por día) Elementos de ingresos y gastos, elementos de costo Configuración de presupuesto UDO_PKG_FINPLAN_UTILS.CALC_% Algoritmos de cálculo implementados en PL/SQL Tipos de documentos Artículos (mensual) Detallado MS Excel Interfaz WEB

Presupuestación diaria Pagos reales Órdenes de pago Pagos planificados Presupuestación mensual BDDS (01) (plan) BDDS (02-12) (plan - hecho) Diario de pagos BDDS (diario) (plan - hecho) Contabilidad operativa Aplicaciones para pagos Contabilidad Información sobre límites por partidas, para tomar una decisión sobre el pago de la solicitud Pagos Reforma mensual (seguimiento del cumplimiento del presupuesto planificado - límite anual) Reforma diaria (seguimiento del cumplimiento del límite mensual) Información de límites mensuales por partidas, para seguimiento diario de su cumplimiento Pagos Formación de presupuestos Colocación en procesos de negocio (en el ejemplo de BDDS)

Presupuestos plan-hechos Modos de reprogramación Sin reprogramación Proporcionalmente Secuencial Modos de cálculo de indicadores planificados Recálculo Uso del último presupuesto como fuente de datos planificados Uso del primer presupuesto como datos planificados Formación de presupuestos Características de los algoritmos

Vinculación a códigos de proyecto Artículo (recibo) Hecho del plan Configuración de presupuesto Proyectos / Etapas Calendario de financiación Registro de pago (pagos planificados) Artículo (gasto) Hecho del plan Plan de costos Registro de pago (pagos reales) Facturas entrantes para pago Facturas para pago Facturas entrantes / Certificados de aceptación de obras (servicios) Facturas de gastos / Actas de obras terminadas (servicios) Contrato con el cliente general Contratos con contrapartes y proveedores de materiales y PKI Formación de presupuestos Fuentes de datos - BDDS (contabilidad de pedidos) Planes e informes para contrapartes Esquema de flujo de documentos

Formación de presupuestos Configuración de presupuesto Configuración de publicación Período de validez de la configuración Período detallado Tipo de presupuesto Partidas presupuestarias Vinculación de un artículo a un algoritmo (uno de los regulares) Vinculación de parámetros de algoritmo a un proyecto (pedido), así como un artículo STC, ingresos / gastos dirección, contraparte

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