Motivación y estimulación del personal. Conflictos. Conflicto destructivo y constructivo Motivación y conflicto en la organización

Las acciones gerenciales que afectan la motivación de los subordinados son una de las principales fuentes de conflicto en la organización. Considere la base de los conflictos motivacionales que surgen a nivel organizacional. No es ningún secreto que en diferentes organizaciones, la gerencia entiende los motivos de sus subordinados de diferentes maneras y, con base en esto, construye su propio sistema de motivación del personal.

El conflicto puede surgir por la discrepancia entre el perfil motivacional del empleado (la proporción de los motivos que lo impulsan) y el impacto motivacional por parte de la organización. (Figura 1). Esquemáticamente, la base de tal conflicto se puede representar utilizando cualquier clasificación de motivos que mueven a las personas, por ejemplo, un modelo tipológico de motivación laboral de V.I. Gerchikova1. De acuerdo con este modelo, cada uno de los empleados de cualquier empresa pertenece a uno de los cinco tipos de motivación laboral: instrumental, profesional, patriótica, de dominio, evitativa (lumpen). Consideremos las características de estos tipos de motivación laboral, teniendo en cuenta la posible aparición de ciertos conflictos en la organización.

Tipo de instrumento. Para esa persona, el trabajo en sí mismo no tiene ningún valor significativo y se considera solo como una fuente de ingresos y otros beneficios recibidos como recompensa por el trabajo. Al mismo tiempo, está interesado en ganancias específicas y muestra una disposición para trabajar con la máxima eficiencia donde su trabajo será justo y altamente (a su entender) remunerado. Es probable que un empleado con una motivación de tipo instrumental reaccione positivamente a la oferta de trabajar en peores condiciones, ya que esto le dará motivos para exigir un aumento de los ingresos como compensación por las condiciones laborales desfavorables.

Puede surgir un conflicto con dicho empleado si intentan involucrarlo en actividades para mejorar los procesos de trabajo, tratando de motivarlo con el éxito de la organización en el futuro y los ingresos futuros. Un representante de este tipo no está interesado, exigirá el pago de cada paso que dé que no sea parte de sus deberes inmediatos. Tales trabajadores se muestran mejor en las condiciones del moribundo sistema de salarios a destajo.

tipo profesional. Esta persona aprecia el contenido del trabajo realizado, la oportunidad de probarse a sí mismo y demostrar (no solo a los demás, sino también a sí mismo) que puede hacer frente a una tarea difícil que no todos pueden hacer. Prefiere la independencia en el trabajo y se distingue por una dignidad profesional desarrollada. Por lo general, dicho empleado se convierte rápidamente en el mejor especialista de la empresa, ocupando un puesto correspondiente a este tipo de motivación profesional. Esto es lo que puede provocar un conflicto en el caso de que el gerente intente corregir las acciones de dicho empleado sin éxito. Tal conflicto se puede prevenir confiando más en el empleado, sin ponerlo en un marco formal rígido, pero esto requiere un estilo de gestión adecuado a nivel de toda la empresa.

tipo patriota. Tal empleado está interesado en participar en la implementación de un negocio común y muy importante para la organización. Se caracteriza por la convicción de que es necesario para la empresa, se distingue por su disposición a asumir responsabilidades adicionales en aras de lograr los resultados de una causa común. Para él es importante el reconocimiento público de su participación en logros comunes. Los trabajadores de este tipo son quizás los menos conflictivos. Sin embargo, si en una organización es costumbre no explicar las tareas asignadas, sino simplemente exigir su cumplimiento incondicional, entonces esto puede provocar una reacción negativa en ellas.

Tipo maestro. Este motivo se expresa en la aceptación voluntaria por parte del trabajador de la plena responsabilidad por el trabajo realizado. Una persona con este tipo de motivación realizará su trabajo con la máxima eficacia, sin pretender que sea especialmente interesante o muy remunerado, sin requerir instrucciones adicionales o un control constante sobre sí mismo. Un empleado con predominio de la motivación del maestro es probablemente el más eficiente en términos de relación costo-beneficio. Sin embargo, el "maestro" es muy difícil de manejar. Es soberano y no solo no necesita órdenes ni castigos (típicos del estilo administrativo de gestión común en Rusia), sino que tampoco los tolera, lo que inevitablemente conduce a conflictos.

Motivación evitativa. Este tipo de trabajador tiene muy poca motivación para trabajar con eficacia. Poseedor de baja calificación, no busca mejorarla y trata de evitar cualquier trabajo relacionado con la responsabilidad personal. Él mismo no muestra ninguna actividad y tiene una actitud negativa hacia la actividad de los demás. Su principal deseo es minimizar sus esfuerzos laborales a un nivel aceptable, según el jefe inmediato. Debido a estas cualidades, no es muy valorado como trabajador y tolera que no pueda valerse por sí mismo con su trabajo. En términos de mejorar su posición y bienestar, solo puede esperar una combinación favorable de circunstancias y el favor del líder. Pero es conveniente para el empleador: se le puede encomendar un trabajo que los empleados con otro tipo de motivación no harán; aboga por la igualación y acepta un salario suficientemente bajo, siempre que nadie más reciba mucho más; es extremadamente dependiente del líder y da por sentada esta dependencia. Además, un empleado con motivación evitativa es el único en relación con el cual el estilo administrativo de gestión puede ser efectivo y, por lo tanto, justificado. Los conflictos con los empleados de este tipo surgen en organizaciones que requieren que el personal tome la iniciativa, el deseo de desarrollo.

Resumiendo lo anterior, vale la pena enfatizar que la "clasificación" de los trabajadores según cualquier característica tipológica es en gran medida condicional y aproximada. Las mismas personas se comportan de manera diferente en determinadas circunstancias en diferentes períodos de sus vidas, sin embargo, para reducir el número de conflictos y el grado de su intensidad, las principales características del perfil motivacional del empleado deben corresponder al estilo de gestión y política de motivación inherentes a este. organización.

Un papel muy importante en la formación de la satisfacción y otras actitudes positivas del empleado, importante para su éxito, lo juega el sentido de justicia que experimenta (o no experimenta) en el trabajo. Al mismo tiempo, el sentimiento de injusticia mostrado por la organización en relación con los empleados bien puede servir como caldo de cultivo para los conflictos.

Los psicólogos empresariales estadounidenses2 han demostrado que el sentido de justicia del empleado se forma sobre la base de la relación entre lo que él da a la organización, es decir, su contribución, y lo que la organización le da, es decir, su retorno. (Figura 2). Cabe señalar que el factor de equidad afecta en cierta medida a los empleados de cada tipo de motivación.

¿Qué entienden habitualmente los empleados por retorno y aportación? Comencemos con la contribución. Los empleados aportan a la organización su tiempo (¡casi un tercio de sus vidas!), conocimientos, habilidades y experiencia laboral, así como su salud en mayor o menor medida. Algunos de ellos traen sus conexiones externas a la organización. Además, puede ser útil para el trabajo y conexiones personales empleado dentro de la organización.

A su vez, el retorno de la organización al empleado se lleva a cabo principalmente de una forma u otra. pagos en efectivo(salario, bonos, gratificaciones, etc.) Al trabajar en una organización, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y experiencia. Además, la organización a menudo les brinda capacitación. No debemos olvidar que en el trabajo existe la oportunidad de comunicarse con los colegas. Finalmente, durante actividad laboral se están resolviendo conexiones comerciales que puede ser útil en el futuro. La organización puede mostrar preocupación por la salud y la familia de los empleados. Con base en sus sentimientos subjetivos, el empleado puede creer que el valor de la relación entre el rendimiento de la organización y su contribución, presentado como una fracción, es menor que uno, es decir, que la organización le da menos de lo que él le da. Al mismo tiempo, es típica la siguiente redacción: “¡Yo aro por ellos, pero no me pagan como debe ser!”. En este caso, el conflicto es inevitable.

En la lucha por la justicia, tal empleado puede tratar de corregir tanto el numerador como el denominador de su fracción. Al mismo tiempo, es más fácil para él reducir su propia contribución; para esto, es suficiente comenzar a trabajar menos y peor. Como ejemplo de una manifestación extrema de tal posición, se puede citar el "trabajo según las reglas" (también conocido como "huelga italiana"). Es más difícil para un empleado influir en el retorno de la organización: puede entrar en conflicto con la gerencia, exigiendo persistentemente un aumento de salario, derivación a capacitación y la provisión de beneficios adicionales.

Tal empleado compara mentalmente el valor de la relación de retorno / contribución con el valor de la misma fracción de su colega, a quien considera aproximadamente igual a él, y si el resultado no está a su favor, entonces, por envidia, comienza un conflicto: por ejemplo, se dirige a su líder común con un reclamo o incluso con una denuncia de su competidor. No son raros e intrigas en el equipo.

Por lo tanto, la equidad hacia el empleado por parte de la organización es una parte importante del sistema de motivación. Cada empleado evalúa la relación retorno/contribución exclusivamente de manera subjetiva. Sin embargo, el hecho de que la gerencia considere incorrecta esta evaluación, la situación no cambiará. Dos reglas importantes se derivan de esto:

• en primer lugar, debe saber cómo el empleado relaciona el rendimiento de la organización con su contribución, y también si puede envidiar a uno de sus colegas por este motivo;
• en segundo lugar, es necesario explicar correctamente a dichos empleados la falacia de su evaluación (si, por supuesto, es errónea).

Hay otra condición importante: en ningún caso se debe comparar a los empleados entre sí, tanto en una conversación individual como en público.

Los resultados de estudios extranjeros destinados a probar la validez de la teoría de Adams han confirmado suficientemente su validez.

“¿Por qué no me suben el sueldo como a los demás?”.

Al jefe del servicio de personal de un gran empresa rusa contactado por un empleado del departamento de personal. Al llegar a su oficina, en voz baja pero con confianza, comenzó a hablar sobre cómo era una trabajadora experimentada en su departamento, que podía trabajar en todos sus puestos y en otros. Sin embargo, cuando sus colegas son ascendidos, normalmente se la pasa por alto: es decir, su salario aumenta, pero su nivel de ingresos está por debajo del nivel de ingresos de sus colegas. El colmo que desbordó su paciencia fue el hecho de que un empleado más joven del departamento, recientemente liberado de licencia de maternidad, se estableció un salario más alto.

El gerente escuchó atentamente a la subordinada y prometió investigar el problema planteado por ella junto con su adjunto, que supervisaba el departamento de personal. Cabe señalar que el empleado ofendido eligió el momento para una conversación con el jefe durante el período en que el diputado estaba de vacaciones.

Tres semanas después, el gerente decidió discutir la queja del subordinado con el diputado descansado. Como era de esperar, resultó que el empleado ofendido se había dirigido repetidamente al subdirector con una pregunta similar. La razón por la que su salario se mantuvo por debajo del de los demás fue porque su productividad laboral también fue significativamente menor.

En la situación descrita, solo una pregunta seguía siendo problemática para el jefe, que le preguntó a su adjunto: ¿la actitud negativa del empleado descontento afecta las relaciones en el departamento? Resultó que hace algún tiempo trató de incriminar a sus colegas, pero fue rechazada por ellos. Después de eso, no hubo más problemas en el departamento, y seis meses después el empleado "ofendido" renunció. Sin embargo, nadie se arrepintió de esto.

Continúe leyendo en el próximo número. Se considerarán tres objetivos del sistema de motivación del personal en la organización, formas de alcanzarlos y conflictos asociados a los errores de los directivos.

Los conflictos son sumamente diversos en cuanto a orígenes, fuerzas motrices que en cierta medida determinan su funcionamiento y, finalmente, en cuanto a motivación, energía vital, que interviene en la dinámica de los conflictos y resulta ser una especie de material nutritivo para ellos.

Cualquier tensión social puede convertirse en conflicto social en condiciones apropiadas, pero el curso de esta transformación, la forma en que se entiende el proceso, la naturaleza de su representación en la mente del sujeto actor se desarrollará de acuerdo con ciertas reglas. Al mismo tiempo, se mantendrá cierta secuencia en la argumentación, avance de las pretensiones y fundamentación de sus requerimientos.

Las líneas de argumentación presentadas por ambos lados del conflicto forman un campo de motivación y pueden etiquetarse como apelaciones a necesidades, intereses y valores. Aquí deja de ser importante la cuestión de hasta qué punto el contenido específico de las reivindicaciones en el curso del desarrollo del conflicto corresponde a necesidades, intereses y valores “reales”. El hecho es que si las líneas de argumentación (motivación) surgen y se desarrollan, entonces se convierten en una realidad, expresada en motivar una situación de conflicto. En un conflicto, un conjunto de necesidades, intereses y valores se opone a otro, presentado por el lado opuesto. El conflicto será completo y desarrollado cuando se base en la inclusión simultánea en la motivación de todos los niveles de motivación: necesidades, valores e intereses.

Motivación- un sistema de motivos que causan la actividad del individuo y determinan su dirección. Estos son factores mentales conscientes o inconscientes que impulsan a un individuo a cometer ciertas acciones, así como un conjunto de condiciones internas y externas que provocan la actividad del individuo.

motivo- esto, por un lado, es una razón de incentivo para cualquier acción, un sistema de argumentos a favor de algo, por otro lado, es una motivación consciente para la actividad asociada con el deseo de satisfacer ciertas necesidades.

estrés - sobreexcitación nerviosa resultante de la resolución de contradicciones entre las esencias naturales, sociales y espirituales del individuo, explosión de confrontación interna entre emociones y opiniones, sentimientos y razón, reacción a estímulos que superan un cierto nivel crítico y alteran el equilibrio en el medio interno del cuerpo. El estrés, por tanto, tiene un carácter protector y adaptativo, destinado a aumentar la resistencia del organismo a los efectos de las circunstancias adversas de la vida. Un factor significativo en las condiciones estresantes y los riesgos es la reacción de los trabajadores ante situaciones de conflicto en su lugar de trabajo. Se puede argumentar justificadamente que el estrés acompaña inevitablemente a los conflictos organizacionales y sociales y laborales. Es igualmente natural que surjan como resultado de rupturas emocionales en las relaciones interpersonales causadas por falta de tacto y descortesía de colegas, principalmente líderes, hipocresía y engaño por parte de personas con mala conciencia. Cualquier estado de lucha con algo ya es estrés. Impacto estos factores aumenta muchas veces si la economía y la esfera social del país están en una fiebre de crisis, el estado de la sociedad no es estable y estable, el nivel de vida de la población está cayendo, la política del estado, el legislativo, ejecutivo y los poderes judiciales no gozan de apoyo, provocan desconfianza y protesta de una parte importante de la ciudadanía. Rusia está experimentando actualmente una crisis tan multifacética. Inflige el trauma destructivo más fuerte en la salud mental de las personas, mantiene constantemente a los rusos en tensión social, de hecho, en un estado de estrés continuo.

57. Métodos de prevención y resolución de conflictos

Prevención de conflictos- esta es una actividad destinada a prevenir su ocurrencia e impacto destructivo en la situación social

Las actividades de prevención de conflictos pueden ser realizadas por los participantes en la interacción del conflicto, los jefes de las organizaciones y los expertos en conflictos.
Se puede llevar a cabo en cuatro áreas principales:
1. Creación de condiciones objetivas que impidan el surgimiento y desarrollo destructivo de situaciones previas al conflicto. Aparentemente es imposible excluir la ocurrencia de situaciones previas al conflicto en un equipo, organización o sociedad. Crear condiciones objetivas para minimizar su número y resolverlos sin conflictos no solo es posible, sino también necesario.
2. La optimización de las condiciones organizativas y de gestión para la creación y el funcionamiento de las organizaciones es un requisito previo objetivo y subjetivo importante para la prevención de conflictos.
3. Eliminar las causas sociopsicológicas de los conflictos.
4. Bloqueo de las causas personales de los conflictos.

En conflictología, la etapa tradicionalmente final en la dinámica del conflicto se denota con el término resolución de conflicto. Sin embargo, muchos autores también utilizan otros conceptos que reflejan la especificidad y totalidad de las acciones de terminación del conflicto: atenuación, superación, auto-resolución, supresión, extinción, arreglo, eliminación, liquidación, etc. De estos conceptos, el más amplio es el de fin del conflicto, que consiste en el fin del conflicto por cualquier causa. Las principales formas de finalización del conflicto: resolución, arreglo, atenuación, eliminación, escalada a otro conflicto.
La resolución de conflictos es una actividad conjunta de sus participantes, dirigida a detener la oposición y resolver el problema que provocó la colisión. La resolución de conflictos implica la actividad de ambas partes para transformar las condiciones en las que interactúan, para eliminar las causas del conflicto. Para resolver el conflicto, es necesario cambiar a los propios oponentes (o al menos a uno de ellos), sus posiciones, que defendieron en el conflicto. A menudo, la resolución de conflictos se basa en un cambio en la actitud de los oponentes hacia su objeto o entre sí.
La resolución de conflictos difiere de la resolución en que un tercero participa en la resolución de la contradicción entre los oponentes. Su participación es posible tanto con el consentimiento de las partes en conflicto como sin su consentimiento. Al final del conflicto, la contradicción subyacente no siempre se resuelve.

La atenuación del conflicto es un cese temporal de la oposición manteniendo los principales signos del conflicto: las contradicciones y las tensiones. El conflicto pasa de una forma explícita a una latente.
La eliminación del conflicto se entiende como tal impacto sobre el mismo, en virtud del cual se eliminan los principales elementos estructurales del conflicto. A pesar de la eliminación "no constructiva", hay situaciones que requieren una actuación rápida y contundente sobre el conflicto.

Estilos de resolución de conflictos (para participantes en conflictos):
1. Estilo de competición.
Al usar este estilo, debes actuar activamente e ir a resolver el conflicto a tu manera. Este estilo se recomienda solo en los casos en que la solución del problema es de gran importancia para el participante en el conflicto, cuando existe la necesidad de actuar con rapidez y decisión, realizando el deseo de satisfacer sus intereses en primer lugar.
2. Estilo de evasión.
Se puede utilizar en los casos en que el problema en cuestión no es de importancia prioritaria, cuando la otra parte tiene más peso o poder, cuando no hay plena confianza en la propia rectitud o competencia, y también si existe la posibilidad de que el problema se resuelva. ser resuelto por sí mismo. Al mismo tiempo, al tomar una posición pasiva, el participante en el conflicto no muestra ningún deseo de satisfacer sus propios intereses, así como los intereses del otro lado del conflicto. El problema se ignora y la responsabilidad de su solución recae en otra persona.
3. Estilo del accesorio.
Un poco como el estilo de evitación, la diferencia radica en que los participantes actúan juntos y uno de ellos muestra una disposición a hacer concesiones y satisfacer los intereses del otro participante en el conflicto. Te da la oportunidad de suavizar la situación y ganar tiempo.
4. Estilo de cooperación.
El estilo de resolución de conflictos más difícil, que consume más energía y tiempo. Al defender sus intereses, las partes hacen esfuerzos para satisfacer los intereses de otros participantes en el conflicto, mostrando comprensión por su oponente, expresando disposición para escuchar el punto de vista opuesto y desarrollar conjuntamente alternativas resolución de problemas
5. Estilo de compromiso.
Cada una de las partes hace ciertas concesiones, limitándose al cumplimiento parcial de sus propias intenciones y desarrollando una solución al problema que satisfaga mejor los intereses de ambas partes en conflicto.
Para resolver conflictos, es importante tener la capacidad de responder rápida y adecuadamente a las diversas opciones para el desarrollo de una situación de conflicto, tener a su disposición varios enfoques y saber utilizarlos, ir más allá de los patrones habituales de pensamiento, y al mismo tiempo, puede utilizar el conflicto como fuente de experiencia de vida, autoeducación y autoaprendizaje.

Los conflictos ocupan uno de los lugares centrales en la gestión de personal, no solo por los importantes costos de tiempo asociados a ellos, sino también por la alta importancia organizacional de sus consecuencias innovadoras, creativas y especialmente destructivas. Sin embargo, conflicto constructivo- la única forma de encontrar formas de salir de la crisis de una empresa en particular. Solo su personal tiene información sobre la interacción interna y las posibilidades reales del equipo. La realización de este potencial, su materialización en la reestructuración empresarial, el desarrollo de innovaciones es impensable sin conflictos.

El dominio de la gestión de conflictos se basa en el profundo conocimiento del líder sobre la naturaleza, la tecnología y las características de las herramientas pertinentes. Primera etapa lidiar con el conflicto, revelando su naturaleza.

La estructura del proceso de conflicto regulado

Un análisis de la literatura sobre los problemas de la conflictología permite destacar las siguientes características de los conflictos sociales, en gran medida interrelacionadas.

1. La existencia de al menos dos partes que tengan contacto entre sí.

2. La interdependencia de las partes, que las anima a participar en la interacción del conflicto, sin la cual las partes no pueden salir del campo del conflicto.

3. Incompatibilidad (total o parcial) de los fines y valores de las partes en conflicto. Suele darse cuando dos sujetos no pueden ocupar el mismo puesto, o cuando hay escasez de recursos, de determinados bienes, cuyo equivalente universal suele ser el dinero.

4. Interacción de conflicto de suma cero. Esto significa que en un conflicto, la ganancia de un lado equivale a la pérdida del otro, y cada uno de los participantes busca ganar algo para sí mismo a expensas del oponente. Desde este punto de vista, el conflicto se diferencia, por ejemplo, de la discusión de expertos con visiones y valoraciones diferentes e incluso incompatibles.

5. Acciones dirigidas unos contra otros. Este es el signo principal en el diagnóstico de conflicto. Distingue un conflicto real tanto de la oposición psicológica que no se manifiesta externamente en el comportamiento y las acciones (hostilidad, conciencia de la incompatibilidad de objetivos y valores, etc.), como de la competencia.

6. Los conceptos de conflicto y competencia están íntimamente relacionados y en ocasiones se identifican. Sin embargo, el conflicto se distingue de la competencia por la conciencia de las contradicciones y la dirección de las acciones de sus participantes unos contra otros. Competencia (por ejemplo, rivalidad en el mercado de bienes de diferentes empresas o competencia por una ocupación posición de liderazgo) puede tener lugar sin que los competidores se conozcan y se den cuenta de la incompatibilidad de sus objetivos. Además, durante la competencia, son posibles acciones paralelas de las partes, su rivalidad inconsciente mediada por otras personas (en los ejemplos mencionados anteriormente, se trata de la mediación del consumidor o de la comisión de competencia). Por lo tanto, no toda competencia es un conflicto. Sin embargo, si las acciones de los competidores son conscientes y están directamente dirigidas entre sí, entonces su interacción es un conflicto.

7. Usar presión o fuerza como una opción de presión extrema. La presión puede ser diferentes tipos: psicológico, económico, físico, etc.; puede ser en forma de amenazas o acciones prácticas. El uso de la presión, especialmente la fuerza, le da al conflicto un tinte emocional negativo pronunciado, que generalmente aumenta a medida que aumenta la presión y se usan sus formas más severas.

El conflicto se basa en contradicciones: objetivas, que existen antes de que las personas se den cuenta de ellas, y subjetivas, relacionadas con la conciencia de las contradicciones objetivas o con la conciencia, la psicología de las personas.

Teniendo en cuenta los signos señalados de los conflictos, éstos pueden definirse como una interacción basada en contradicciones reales o imaginarias, persiguiendo fines incompatibles, mutuamente excluyentes de las partes, cuyas acciones se dirigen una contra la otra y excluyen el beneficio mutuo.

Etapas del conflicto

Los conflictos son de naturaleza procesal, es decir, son un proceso que comienza y termina. Según las características del curso del conflicto, se distinguen las siguientes etapas.

1. Origen u ocurrencia. En esta etapa, el conflicto tiene un carácter oculto a la observación exterior y se manifiesta en forma de descontento expresado en forma verbal, conductas aislacionistas o antipáticas (aislamiento, desconfianza, difusión de rumores, etc.).

2. Formación. En esta etapa, las partes en conflicto se consolidan y plantean demandas al oponente.

3. Apogeo. Las partes proceden a acciones activas, bloqueando la capacidad de la otra para lograr objetivos e intenciones.

4. Extinción o transformación. Es la etapa de resolución total o parcial del conflicto, que se produce como consecuencia del agotamiento de los recursos por una o ambas partes, o por la consecución de un acuerdo entre ellas, o por la “eliminación” de una de las partes.

Estrategias de Manejo de Conflictos

Las actividades de un líder o cualquier otro sujeto de la gestión de conflictos dependen directamente de la estrategia general por la que se guía. Hay tres estrategias principales de manejo de conflictos.

1. Estrategia regulatoria o moral-jurídica. Su objetivo es resolver el conflicto sobre una base administrativo-legal o ética. Las partes en competencia recurren a las leyes y estándares de conducta aceptados en esta organización. La posibilidad de resolver el conflicto directamente depende de la aceptación y observancia por parte de todos los participantes en el conflicto de las normas pertinentes y las reglas basadas en ellas. reglas generales juegos. Si las reglas del juego no son respetadas o incluso rechazadas por al menos una de las partes, entonces la persuasión o imposición forzosa de estas reglas del juego mediante la amenaza y aplicación de sanciones, que se consideran legítimas en la sociedad, es usó. En general, esta estrategia se centra en la rivalidad pacífica de acuerdo con ciertas reglas. Además, el respeto de las reglas y, por lo tanto, el mantenimiento de una esfera de consenso se considera, en última instancia, más importante que ganar el conflicto.

2. Estrategia realista. Esta estrategia se basa en la inevitabilidad del conflicto debido al deseo innato de una persona de dominar y poseer valores escasos, y se enfoca principalmente en la resolución temporal del conflicto utilizando cualquier medio adecuado en una situación dada. Los conflictos se consideran inevitables, ya que en toda organización existen objetivamente directivos (sujeto de gestión) y dirigidos (objeto de gestión). Se cree que la igualdad universal es en principio inalcanzable. La presencia obligatoria en toda organización de un terreno de conflicto no permite esperar el logro de la "paz universal" y la cooperación estable y confiada. Por lo tanto, lo más conveniente es apostar por una "tregua" y una solución temporal de los conflictos. En el marco de una estrategia realista, el conflicto se considera como un juego sin recompensa, es decir, la ganancia de un lado es igual a la pérdida del otro. Esta estrategia se usa ampliamente en empresas con un alto grado de explotación y donde la gerencia busca el máximo beneficio, incluido el personal, a través de una intensa "expresión del sudor" en salario mínimo laboral, sin pensar en los aspectos éticos y legales de la política que se está implementando.

3. Estrategia idealista. Esta estrategia se centra en la búsqueda de nuevos objetivos y valores comunes que devalúen los antiguos valores que sirvieron como fuente de conflicto, así como en la cooperación de las partes para alcanzar nuevos objetivos. Esta estrategia prevé la ganancia de todas las partes del conflicto como resultado de su resolución. Al mismo tiempo, el conflicto se trata como un juego, una interacción con una cantidad positiva de ganancias. Se cree que en este momento todas las partes del conflicto pierden. Al abordar el problema subyacente, todas las partes se beneficiarán. La implementación de esta estrategia traslada la relación de las partes a un nuevo plano libre de conflictos. O elimina la fuente del conflicto o devalúa su significado, creando una nueva escala de objetivos y valores, según la cual la fuente del conflicto pierde su significado anterior para sus participantes. La variedad de objetivos y medios para resolver el conflicto generalmente le permite obtener un resultado positivo. Sin embargo, todo depende principalmente de la jerarquía de necesidades del participante en el conflicto.

El éxito de una estrategia idealista está directamente relacionado con la cultura del sujeto, especialmente el nivel de desarrollo de su cultura conflictológica, y el significado subjetivo de los valores humanos, altruistas para él. Si todas las personas procedieran del principio bíblico humano "ama a tu prójimo como a ti mismo", entonces esto eliminaría por completo cualquier motivo de conflicto. Sin embargo, el comportamiento real de las personas en las organizaciones está lejos del nivel en el que solo una estrategia idealista de resolución de conflictos puede considerarse aceptable. En general, se considera preferible la estrategia idealista. En el proceso de resolución de este conflicto, todas las partes se benefician y, además, los participantes desarrollan un patrón de comportamiento estable que les permite resolver problemas de manera independiente en el futuro.

lo mas gran error que puede hacer un líder en una situación de crisis es ignorar los conflictos que surgen en el equipo. En esta situación, son posibles las siguientes acciones erróneas: una evaluación demasiado crítica de los eventos, la constante inobservancia de los intereses de los empleados, la presentación enorme cantidad reclamación (es.

También existe tal opinión: el problema de los conflictos laborales actuales en la mayoría de las empresas es que los oponentes o socios potenciales se equivocan acerca de la motivación de los demás y no están dispuestos a ponerse de acuerdo con los aliados sobre las condiciones para su participación en el conflicto y las condiciones para resolver el conflicto con los oponentes. Los conflictos, según él, pueden surgir por diversas razones y también afectar el estado de cosas en la empresa de diferentes maneras. Ella advierte a los líderes de las organizaciones que no ignoren los problemas que surgen en la empresa, ya que las consecuencias de tal falta de atención pueden ser devastadoras.

En condiciones de conflicto, es importante mostrar interés y cuidado por los empleados, nunca posponer la resolución de desacuerdos para más tarde y apoyar activamente la cooperación dentro de la empresa. Al mismo tiempo, se reconoce que los esquemas simples de resolución de conflictos no siempre son efectivos, y muchas veces incluso lo exacerban, pasándolo de la categoría de rápido desarrollo y corto plazo a la categoría de lento movimiento, sistemáticamente escalando sin contornos visibles de un período completo de resolución.

En nuestro tiempo, los conflictos en las organizaciones no solo son posibles, sino también deseables. Todo el problema radica en la capacidad de gestionarlos. El problema del conflicto radica en qué posición toma el líder en él, si conoce las fortalezas y debilidades de la organización. El mayor error que comete un líder es ignorar el problema. Los conflictos pueden desarrollarse de diferentes maneras, por lo tanto, son posibles varios métodos para superarlos.

Para resolver el conflicto es importante conocer todas sus causas ocultas y evidentes, analizar las posiciones e intereses de las partes y enfocarse en los intereses, ya que son la solución al problema. No hay formas universales de superar los conflictos. La única posibilidad es la implicación total en la situación. Solo acostumbrándose a la situación actual en la organización, es posible estudiar el problema del conflicto y dar al gerente recomendaciones sobre la estrategia de comportamiento óptimo y los métodos para superar el conflicto.

Estructura del proceso de gestión de conflictos

Considere una estrategia para una intervención efectiva por parte de un consultor o mediador.

1. Ganar prestigio de las partes. Las partes deben buscar una resolución positiva del conflicto y actuar en consecuencia con la ayuda de un consultor. Es muy importante que el consultor establezca una buena relación con ambas partes, sin dar preferencia a ninguna de ellas, de lo contrario su actividad no será efectiva.

El consultor debe:

• establecer contacto con ambas partes en una etapa temprana del trabajo;


• explicar sus intenciones con respecto a esta situación de conflicto;


• bríndese apoyo. Los representantes de ambas partes y los gerentes pueden explicar las intenciones del consultor a las personas cuyos intereses representan y ayudarlas a comprender puntos importantes sus actividades

Si una de las partes no ve ningún sentido en resolver el conflicto, entonces la conveniencia de las actividades posteriores del consultor está en duda.

2. Determinación de la estructura de la relación entre las partes. El consultor debe tener una comprensión clara de la estructura de las partes involucradas en el conflicto. Un liderazgo poco claro, las luchas internas por el poder, la intensa rivalidad entre facciones y otros factores pueden convertirse en un obstáculo importante para la resolución de conflictos. Es muy importante conocer a los líderes formales e informales, conocer su opinión, así como su grado de disposición para participar activamente en el proceso de resolución de conflictos. Esto significa que el consultor no solo debe establecer la estructura de las partes, sino que en ocasiones debe ayudarlas a desarrollar una estructura interna más definida. Además, debe coordinar la "autoridad central" de la empresa. La cooperación del consultor con representantes de la “autoridad central” de la empresa aumenta la probabilidad de éxito.

Es común que el consultor entreviste a representantes de ambas partes como una forma de recopilar la información necesaria. Estas entrevistas determinan:

• el grado de su autoridad;


• demarcación y estructura interna de los partidos;


• posible composición del equipo que apoyará al consultor.

Las entrevistas proporcionan al consultor información sobre las siguientes características cruciales:

• la intensidad del conflicto;


• nivel de simetría y equilibrio de poder;


• naturaleza, naturaleza del conflicto (determinados problemas, quejas y agravios).

La dirección principal de la investigación es la creación de condiciones previas para reducir la tensión, la intensidad del conflicto.

3. Mantener el equilibrio de las partes. Sin cierta simetría en la relación entre las partes, el consultor no podrá cumplir con sus funciones. De hecho, la invitación de un consultor puede ser evidencia de un cierto equilibrio entre las partes y un deseo de resolver las contradicciones. Una diferencia de poder significativa indica una alta probabilidad de que más forte pretende resolver el conflicto imponiendo su voluntad y obligando a la otra parte a reconocerla.

El consultor debe ser activo, ante todo, en situaciones desesperadas. De hecho, una situación desesperada (o la amenaza de su ocurrencia por el hecho de que las partes están en la misma "categoría de peso") resulta ser un factor impulsor para estudiar la naturaleza, la naturaleza del conflicto, sus consecuencias y alternativas. soluciones La característica más importante de la interacción de las partes en estas condiciones es el deseo de mantener un equilibrio de intereses. Además, el consultor debe dedicar aproximadamente el mismo tiempo a cada lado y realizar discusiones separadas en territorio neutral.

4. Mantener un nivel "óptimo" de intensidad del conflicto. La alta intensidad del conflicto complica mucho su gestión e incluso en algunos casos la imposibilita. Esta situación se debe al hecho de que ninguno de los lados está listo para comunicarse con el otro lado. Hay casos frecuentes en los que ambas partes en conflicto no ven mucho sentido en las actividades del consultor, especialmente si está limitada por ciertas condiciones de una de las partes.

Hay otro peligro también. Un conflicto que está en un estado de rápida escalada puede, como muestra la práctica, estar fuera de la esfera de influencia del consultor. Además, puede llegar un momento en que las partes no estén dispuestas a realizar cambios, porque el estado de conflicto se les ha vuelto habitual a pesar de su destructividad y no quieren hacer otro intento para llegar a un compromiso. La propia imagen positiva se combina con una imagen negativa del otro participante. Las partes en conflicto ya no están dispuestas a escuchar otros puntos de vista, ya que esto solo crea dudas sobre su rectitud y se adhieren a su propia comprensión de la situación.

Tales conflictos prolongados pueden ser un problema mucho mayor para el consultor que las crisis repentinas y agudas.

5. Detalle del conflicto, confrontación, síntesis. La práctica muestra que la actividad de un consultor tiene éxito solo en los casos en que la consideración del objeto de la disputa y la confrontación de las partes se realizan por etapas. Este es un proceso iterativo, cada vez que proporciona el análisis de una determinada parte del conflicto. Mejores resultados se obtienen cuando este método es apoyado por ambas partes en conflicto.

El propósito inmediato de las discusiones no es tomar decisiones, sino aclarar las perspectivas para ambas partes. Cuáles son las perspectivas depende de qué forma de relaciones domina: al resolver problemas naturaleza del negocio será principalmente discusión y polémica, mientras se resuelven cuestiones de carácter socioemocional - presentándose en el lugar del otro.

El resultado de perspectivas opuestas puede ser una síntesis: desarrollar una solución, comprender y llegar a un compromiso.

El enfrentamiento de las partes también puede terminar en una situación desesperada. Las situaciones desesperadas alientan a las partes a detallar más el tema de la disputa, que nuevamente es seguida por la confrontación.

7. Determinación de procedimientos para llegar a un compromiso por cada parte, centrándose en el progreso continuo. Una tarea importante del consultor es definir claramente, explicar, justificar e indicar los procedimientos que deben seguir las partes. La claridad en la definición de los roles y algoritmos de trabajo de las partes crea un ambiente de tranquilidad necesario para la continuación del trabajo, mientras que la incertidumbre, la indecisión y la ambigüedad provocan confusión y desconfianza. A menudo, las partes se sienten desorientadas y bajo presión. Si el consultor no puede regular la interacción de las partes, entonces surge fácilmente una atmósfera hostil, lo que hace imposible discutir algo de manera constructiva y cuestiona la conveniencia de las negociaciones.

8. Control sobre el procedimiento para avanzar hacia la resolución de conflictos. Entre otras cosas, el éxito de la actividad del consultor está influenciado por la estructura del proceso de gestión de conflictos, es decir. el grado de cambio en la naturaleza de la confrontación de las partes. El proceso, como muestra la experiencia, puede tomar fácilmente la forma de discusiones repetidas cíclicamente sobre los mismos temas. En estos casos, la calidad del desempeño del consultor en funciones de gestión como el control juega un papel especial. En otras palabras, el consultor, de hecho, actúa como un regulador de la actividad mental de los grupos en conflicto en la dirección de la resolución final del conflicto. En este rol, el consultor, como gestor, dentro de sus atribuciones, debe crear las condiciones para el avance constante de las negociaciones. Se trata de sobre dicha posesión de tecnología de resolución de conflictos que le permitirá al consultor gestionar el cambio de posiciones de las partes en disputa, lo que conducirá a la resolución de conflictos en un tiempo determinado. En una crisis, minimizar el tiempo para resolver los conflictos es uno de los requisitos más importantes para su exitosa superación.

Mesa. Metodología para la intervención exitosa en un conflicto por etapas de su análisis

El uso de métodos de influencia directa (coerción y persuasión) en el sistema de incentivos al personal está lejos de ser siempre efectivo. Además, son incluso capaces de generar el efecto diametralmente opuesto: la desmotivación. En vista de esto, para crear una motivación sostenible, el gerente debe ante todo ocuparse de la formación de condiciones conducentes a la consolidación y desarrollo de motivos para el desarrollo constructivo y actividad vigorosa para trabajadores específicos.

Este trabajo debe comenzar incluso durante una conversación de contratación, cuando, con la ayuda de preguntas abiertas, habiendo encontrado los motivos del candidato, el empleador, que se ha dado cuenta de una posible comunidad de intereses, revela el contenido de esta comunidad para un empleado potencial. (oportunidades de crecimiento empresarial y profesional, resolución de problemas de la vida, posibles beneficios y beneficios, interés personal de la gerencia en posible cooperación etc.).

A la hora de introducir a un nuevo empleado en un puesto, es muy importante consolidar la motivación positiva surgida, a la que no siempre se presta la debida atención. Mientras tanto, las estadísticas muestran que el principal porcentaje de la rotación lo componen los empleados que han trabajado por no más de un año y medio. En otras palabras, la mayoría de las veces se van las personas que han experimentado una marcada discrepancia entre las promesas y expectativas al momento de la contratación y el estado real de las cosas, es decir, las personas contratadas y dejadas por la administración solas con sus problemas. La introducción completa de un nuevo empleado en el equipo se lleva a cabo sistemáticamente, etapa por etapa:

1. Informar al equipo sobre el nuevo empleado: quién vendrá, de dónde, de quién "feed", por qué es, qué perspectivas están asociadas con él. Es necesario hacer esto para evitar posibles conversaciones, rumores y chismes innecesarios.
2. Antes de la aparición de un nuevo trabajador, equiparlo completamente lugar de trabajo para que desde los primeros minutos sintiera atención y pudiera entrar de lleno en el rumbo de los asuntos.
3. En el primer día de trabajo de un nuevo empleado, es imperativo presentarlo al equipo, al menos a aquellos con quienes estará en contacto en tiempo de trabajo, y no solo presentarlo, sino nuevamente, en su presencia, enfocarse en las razones de su aparición, en los planes asociados con él. Esto debe hacerse de manera desafiante, de modo que tanto los empleados recién llegados como los "antiguos" entiendan clara y claramente la actitud de la gerencia hacia el nuevo empleado.
4. Antes de que el principiante comience la ejecución real deberes oficiales, debe ser instruido en detalle, demostrar muestras de documentos, operaciones que deberá realizar. Y solo después de tal sesión informativa, se les permite comenzar a trabajar. Es recomendable por primera vez ponerse de acuerdo con uno de los trabajadores experimentados sobre la tutoría personal del recién llegado.
5. En el primer o segundo mes, las actividades de un nuevo empleado deben ser monitoreadas de cerca por la gerencia, y no tanto por los resultados del trabajo, sino por el proceso. Por supuesto, no se trata de pequeños cuidados, sino de la atención benévola y afectuosa a las actividades del nuevo empleado, que debe sentir.

La creación de condiciones motivacionales incluye varios acuerdos escritos (indicados en el contrato) y no escritos entre la gerencia y un empleado específico (sobre la rutina diaria, vacaciones a su cargo, etc.), creando un sistema de relaciones de confianza.

Una condición importante para crear un clima moral y psicológico óptimo es la resolución y prevención de conflictos. El contenido de este trabajo se analiza en detalle en el curso universitario "Psicología de la Gestión". Aquí notamos lo principal: no hay ni puede haber una gestión completamente libre de conflictos. Además, los esfuerzos por desarrollar la empresa a menudo implican la generación de una situación de conflicto. El problema es evitar que un conflicto de producción se convierta en un conflicto interpersonal. Si los primeros conflictos son susceptibles de resolución constructiva, los segundos son en principio insolubles.

La técnica de resolución de conflictos es bastante simple. Se puede resolver a varios niveles:

• prevención de conflictos, es decir, la creación y el mantenimiento de la motivación para la construcción actividades conjuntas etc.;
• impacto educativo en las partes en conflicto (análisis y explicación de la naturaleza del conflicto, formas de resolverlo, incluso conjuntamente con las partes en conflicto);
• división del objeto de la disputa (creación de condiciones de producción cuando las tareas específicas resueltas por las partes en conflicto se complementan y no se excluyen);
• redistribución de poderes de las partes en conflicto, la adopción de medidas organizativas para separar sus lugares de trabajo en diferentes sitios, locales (solución espacial) o para separar sus horarios de trabajo (solución temporal), privándolos de contactos directos, al menos por un tiempo .

Si todas las medidas anteriores no ayudaron, y el conflicto comienza a afectar las actividades de la empresa, es necesario tomar (para las violaciones y omisiones específicas relevantes) medidas administrativas, hasta e incluyendo el despido.

Un punto importante en el trabajo con personal es el desarrollo de las capacidades de los empleados, su capacitación, calificaciones y condiciones de trabajo. No se trata tanto de lo obvio: el deseo de los gerentes de obtener un trabajo calificado, sino precisamente del desarrollo del factor subjetivo: la motivación de los propios trabajadores.

Pero la cuestión tampoco se limita al desarrollo de posibilidades ("yo puedo - yo no puedo"). El complejo motivacional incluye la posibilidad misma de una decisión independiente, la correlación de intenciones y oportunidades, así como la implementación de esta decisión. La imposibilidad de tomar decisiones independientes, trabajar únicamente bajo órdenes e instrucciones crea un poderoso trasfondo de desmotivación.

La circunstancia fundamental es que todos los motivos, acciones y resultados de la actividad son evaluados por la sociedad, el individuo mismo, y, por tanto, esta evaluación es un componente importante de la motivación:

Desde este punto de vista, el resultado del trabajo conduce a la satisfacción, pero no al revés, como se entiende en algunos modelos de motivación.

La interpretación de los salarios en varios conceptos de motivación es orientativa. Desde el punto de vista de Maslow, el salario es una forma de satisfacer diversas (casi todas) necesidades. Según Herzberg, el salario es un factor de condición (insatisfacción), pero no de motivación, y sólo en ocasiones, con una adecuada conexión con el resultado, se convierte en motivo.

En nuestra opinión, el salario puede ser una motivación solo bajo ciertas condiciones: un empleado debe otorgarle una importancia particular (salario como valor, como símbolo) y creer en la conexión entre salario y productividad laboral. En este caso salario para realizar una función estimulante, se puede dividir, por ejemplo, en tres componentes:

• para el desempeño de funciones oficiales;
• para servicio prolongado, indexación por inflación;
• en base a los resultados de actividades específicas.

Las dos primeras cuotas se pagan garantizadas, la última, según la situación y los resultados finales.

La formación de condiciones motivacionales también se expresa en un cierto clima moral y psicológico en el equipo. Los criterios para el clima moral y psicológico óptimo en el equipo son obvios: a veces incluso una simple observación es suficiente para juzgar cómo es el ambiente moral en la empresa. Esto se evidencia por la actitud hacia los visitantes y clientes, y la naturaleza de la comunicación de los empleados entre sí (fácil y amigable o tensa). Un equipo normal se caracteriza por frecuentes discusiones activas e interesadas sobre diversos temas de producción, y las críticas no se perciben como ataques personales. En un equipo de este tipo, las decisiones importantes a menudo se toman en el trabajo, sin reuniones formales especiales. Los colegas respetan la opinión de los demás, la justicia es muy valorada en el equipo. Los objetivos del trabajo y el contenido de las tareas son claros y percibidos como personales, no hay una tutela mezquina por parte de la dirección. Además, incluso la ausencia temporal de liderazgo no afecta los resultados del trabajo.

Y por último, el criterio más objetivo es la ausencia de fallos en el trabajo por culpa del personal y la baja rotación de personal.

La formación de condiciones motivacionales está en gran parte dirigida a desarrollar en los empleados un sentido de pertenencia a la empresa, un sentido de un cierto “nosotros”. Un sentido de pertenencia a una causa común implica la formación de una visión común de la empresa: su misión, estado, ideología, perspectivas. Sin tal visión, es imposible una comprensión única e interesada de las decisiones, los planes y la manifestación de la iniciativa responsable. Al mismo tiempo, es importante tener en cuenta que los horizontes de tal visión para empleados de diferentes niveles pueden y deben ser diferentes tanto en términos de la gama de problemas cubiertos como en términos de profundidad de perspectiva (ver tabla).

La formación de la conciencia del empleado sobre su importancia personal y profesional para el equipo y la dirección juega un papel importante, el orgullo profesional por la causa común, así como un sentido de confianza (seguridad y confianza) en las relaciones con los compañeros y la dirección.

Y finalmente, la formación de condiciones motivacionales es imposible sin tener en cuenta un factor tan poderoso como el ejemplo personal del líder. Es su comportamiento, sus decisiones las que sirven como el principal punto de referencia para los subordinados al evaluar los resultados del trabajo: el suyo propio, el de sus colegas y el de la empresa en su conjunto.

Todos los factores considerados para mantener la motivación son de particular importancia en los equipos femeninos. Es aquí donde la introducción al puesto debe realizarse con especial delicadeza. Todas las innovaciones, y especialmente las reorganizaciones, deben ir acompañadas de una cuidadosa explicación de sus objetivos, advirtiendo de posibles temores. Las mujeres en general, en mayor medida que los hombres, necesitan la "comprensibilidad del líder". Por lo tanto, las tareas deben darse lo más claras posible, acompañadas de explicaciones detalladas de su significado, propósito, intenciones y planes de la dirección, su interés personal. Los conflictos en un equipo de este tipo suelen ser personales más pronunciados. Se debe prestar más atención a los contactos personales, las relaciones de confianza y evitar categóricamente la impresión de preferencia, la agresión sexual. Mucho en equipo femenino depende del tono correcto en la comunicación entre el líder y los subordinados, la flexibilidad del régimen de trabajo, la organización apoyo social personal.

Traducción del inglés por R.V. Kotenko
El arte chino de la guerra. Comprensión de la estrategia
San Petersburgo, editorial Eurasia, 2000

Recompensas y castigos

La política de premios y castigos es premiar a los que sobresalen y castigar a los que fracasan. Premiar a los que se han distinguido significa elevar el espíritu de los soldados; castigar al culpable es prevenir la traición.

Es extremadamente importante que las recompensas y los castigos sean justos e imparciales. Cuando se sabe que es seguro que habrá una recompensa, los valientes guerreros saben por qué mueren; cuando se sabe que el castigo es inevitable, los sinvergüenzas saben qué temer.

Por lo tanto, las recompensas no deben darse sin razón y los castigos no deben aplicarse arbitrariamente. Si las recompensas se dan sin razón, se indignarán los que honestamente trabajaron por el bien del Estado; si los castigos se aplican arbitrariamente, las personas sinceras se endurecerán.

El sistema de gestión de recursos humanos no funcionará de manera efectiva si no se desarrolla un modelo de motivación eficaz, ya que la motivación impulsa a un individuo en particular y al equipo en su conjunto a lograr objetivos personales y colectivos.

La motivación es el proceso de estimular a una persona o grupo de personas a intensificar las actividades para lograr las metas de la organización. teorías modernas Las motivaciones se basan en los datos de la investigación psicológica. Se enfocan en identificar la lista y la estructura de las necesidades de las personas.

Las necesidades son la realización de una carencia de algo, provocando un impulso para actuar. Las necesidades se pueden dividir en primarias y secundarias. Las necesidades primarias se establecen a nivel genético y son de naturaleza fisiológica. Las necesidades secundarias surgen a medida que se ganan experiencias de vida. Las necesidades se pueden satisfacer con recompensas. La recompensa es todo lo que una persona considera valioso para sí mismo. En este caso, es necesario tener en cuenta la individualidad de una persona, su concepto personal de valor. Distinguir entre recompensas extrínsecas e intrínsecas. La recompensa externa la otorga la organización. La recompensa interna proviene directamente del trabajo mismo.

El desarrollo de un sistema de motivadores en relación con las especificidades del equipo y el campo de actividad es una de las principales reservas para mejorar la eficiencia de la gestión. Un enfoque positivo de la motivación. Grupo de proyecto es: el establecimiento de un conjunto de factores de motivación individual que tienen la mayor influencia en el comportamiento del empleado; clima positivo en el equipo; la posibilidad de la plena realización de las fuerzas, la divulgación del potencial creativo, el crecimiento profesional de todos; definición clara de objetivos de trabajo; criterios claros para determinar el éxito; remuneración de la contribución laboral efectiva a los resultados globales del trabajo; las mismas oportunidades de contratación y promoción, en función de la profesionalidad de los empleados, los resultados de sus actividades, competencia, experiencia; condiciones para satisfacer las necesidades de los contactos.

Conflictos. La formación de una atmósfera de cooperación e interacción en un equipo no excluye la posibilidad de conflictos. El gestor de proyectos debe entender que sin conflictos, sin contradicciones, que son la fuente del desarrollo, no puede haber progreso. Por lo tanto, debe ser capaz de reconocer la categoría de conflicto y elegir una estrategia de gestión que permita no solo resolver el conflicto, sino también asegurar la implementación oportuna del proyecto.

En términos psicológicos, un conflicto es una colisión de tendencias incompatibles dirigidas de manera opuesta, un solo episodio en la mente de una persona, en relaciones interpersonales o intergrupales asociadas con experiencias emocionales agudas. De ello se deduce que los conflictos se basan en choques de intereses, opiniones, necesidades, valores e ideas diferentes sobre cómo lograrlos incompatibles.

Los conflictos se pueden dividir en horizontales, verticales, mixtos. Existen los siguientes tipos de conflictos: intrapersonales; interpersonales; entre el individuo y el grupo; entre grupos. Causas de los conflictos. Básicamente, los conflictos son causados ​​por tres grupos de razones debido a: el proceso de trabajo; características psicológicas de las relaciones entre las personas. En una situación de conflicto, hay un objeto del conflicto, que es su causa, y participantes en el conflicto, que pueden ser tanto individuos como grupos de personas. Los participantes en el conflicto pueden tener una posición interna y externa en el conflicto. La posición externa es la motivación para la participación en el conflicto, que cada bando presenta abiertamente a sus oponentes. Una posición interna es un conjunto de verdaderos intereses, motivos y valores que obligan a una persona o grupo a involucrarse en un conflicto. La posición interna puede o no ser la misma que la posición externa. A menudo, la posición interna está oculta no solo de los oponentes, sino también de la persona misma, ya que no es consciente de ello. La conciencia de la motivación intrínseca es un paso importante en la resolución productiva de conflictos.

El líder debe predecir el impacto conflictivo de todos los cambios realizados, analizar todo el sistema de comunicación de las personas de este grupo, ser capaz de gestionar los conflictos y encontrar formas de hacerlos constructivos.

Creen que una resolución constructiva del conflicto es posible si: el conflicto es percibido por las partes de manera adecuada, es decir, la valoración de las acciones e intenciones tanto propias como del oponente no está distorsionada por predilecciones personales; los participantes están listos para una comunicación abierta y efectiva, una discusión integral del problema, una expresión franca de sus puntos de vista sobre lo que está sucediendo y la búsqueda de salidas al conflicto; se ha creado un ambiente de cooperación y confianza mutua.

Los métodos para manejar una situación de conflicto se pueden dividir en dos grupos: estructurales e interpersonales.

Los siguientes métodos estructurales contribuyen a superar el conflicto: aclaración de los requisitos para el trabajo; el uso de mecanismos de coordinación e integración que interconectan las acciones de varias personas y departamentos, los procedimientos de toma de decisiones y el intercambio de información, el establecimiento de metas corporativas complejas; aplicación del sistema de recompensas.

Los métodos interpersonales para manejar una situación de conflicto se basan en cinco estilos básicos de comportamiento: suavizar; compromiso; cooperación; postergación; oposición.

El estilo de suavizado se implementa en acciones destinadas a suavizar y crear un ambiente de trabajo normal. El uso de este estilo está justificado si lo principal es restaurar la calma y la estabilidad, y no resolver el conflicto, y también si el tema del desacuerdo es importante para la otra parte y no particularmente importante para la persona que usa este estilo. .

estilo de compromiso. En el marco de este estilo, las partes tratan de resolver las diferencias a través de ciertas concesiones mutuas. Los objetivos no se alcanzan por completo en aras de la igualdad condicional. La capacidad de usar un compromiso le permite resolver el conflicto lo suficientemente rápido, pero esto no siempre contribuye al logro de una solución óptima.

El estilo colaborativo se caracteriza por el hecho de que las partes no están de acuerdo, pero están dispuestas a escucharse para exponer sus posiciones, comprender las causas del conflicto y desarrollar una solución mutuamente beneficiosa a largo plazo. Este estilo es difícil, ya que requiere la capacidad de controlar las emociones, expresar claramente los propios deseos y escuchar atentamente a los oponentes.

Ignorar el estilo significa que una persona no defiende su punto de vista, no coopera con nadie para desarrollar una solución, sino que simplemente se retira del contacto, evitando desacuerdos y sin querer resolver el problema. En este caso, el conflicto no se produce, pero el problema en algunos casos sigue sin resolverse. Este estilo se puede utilizar para retrasar la resolución de un problema con el fin de ganar tiempo para recopilar información adicional, estudiar la situación.

El estilo de contraataque significa centrarse únicamente en la propia opinión sin tener en cuenta las opiniones de los demás. Suele ser utilizado por personas con gran autoridad, poder, voluntad fuerte. Este estilo se puede aplicar si el líder dirige lucha abierta por sus propios intereses, creyendo que la solución que propone es la mejor, o si es necesario para tomar una decisión impopular. Este estilo suprime la iniciativa de los subordinados, dificulta el libre intercambio de opiniones y puede dar lugar a nuevos conflictos.

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