Шеметев А.А. Механистични и органични структури за управление: коя структура е по-добре да изберете? Механистични организационни структури

Механистичният тип организация е твърда организационна система, която донякъде прилича на механизъм. Напротив, органичният тип е по-пластична организационна система, която е свързана повече с жив организъм, а не с техническо устройство.

Механистичният тип организация е по-характерен за западната цивилизация, а органичният тип е по-характерен за източната цивилизация, която се свързва с етническите и културни характеристики на външната социална среда.

Механичен тип организация

За първи път името на бюрократичната структура се свързва с подхода на М. Вебер, който предлага нормативен модел, наречен рационална бюрокрация (или идеална структура). В съответствие с този модел всички служители на предприятието са длъжни да действат стриктно следвайки инструкциите, без да се отклоняват от тях. Второто име на механистичния тип (структура) на организацията, получено от машинния механизъм.

Механистичният тип организация работи в зависимост от установения ред, което предопределя неговата точност и надеждност. Работата, която се извършва в определен период от време, се планира предварително, което улеснява предвиждането й.

Технологията за извършване на работа е много проста, тъй като служителите извършват повтарящи се операции (движения, действия), често доведени до автоматизация.

Характеристики на механистичния тип организация

Механистичният тип организация е характерен за предприятия с високо ниво на стандартизация на продукти, технологии, материали и суровини, оборудване, както и на поведението на персонала.

Механистичният тип организация е твърда структура, която не може да бъде променена. С помощта на механистичен тип организация е невъзможно да се управлява процесът на промяна. Често думата "бюрокрация" се прилага към механистичния тип организация, който се свързва с ригидност, некомпетентност, абсурд и неефективност на правилата. Бюрократичният модел включва възможността за проява на изброените негативни явления в съответствие с определени условия.

Подход за проектиране на механична организация

Механистичният подход към организационния дизайн може да се характеризира с прилагането на формални правила и процедури, включително централизирано вземане на решения, тясно дефинирани длъжностни отговорности и твърда йерархия на властта. С тези характеристики едно предприятие може да работи с висока ефективност само при условие на използване на рутинна технология и наличието на неусложнена и нединамична външна среда.

Повечето изследователи смятат, че механистичният подход е синоним на бюрократичната организация на Вебер. Тази структура има предимствата на гъвкавост, предвидимост и производителност. Тези предимства могат да бъдат реализирани само при следните условия:

1. Точно определяне на общите цели и задачи на предприятието,
2. Възможността за разделяне на работата на организацията на отделни операции;
3. Централно планиране;
4. Надеждно измерване на работата на всеки служител;
5. Мотивиране на персонала чрез парични възнаграждения;
6. Признаване на легитимната власт на лидера.

Изграждане на механистична структура

Механистичен тип организация може да бъде изграден по такъв начин, че служителите да могат да се държат предвидимо и да бъдат държани отговорни за своите действия.

Има няколко особености, които характеризират механистичния тип организация: висока степен на централизация на правомощията; комуникация и вземане на решения в съответствие с принципа отгоре надолу; висока степен на прилагане на стандартите: голям брой подробни правила и стандартни оперативни процедури; добре дефинирани роли и задачи.

Поради предвидимостта на поведението на служителите и функциите, които изпълняват, дейността на компанията може да бъде програмирана с цел постигане на предвидими резултати. Механистичният тип организация е в съответствие със стабилна среда. Предприятията от този тип са най-характерни за масовото производство.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Линейна организационна структура на управлениетое най-често срещаният тип механистична структура.

Многостепенна управленска система, при която по-висшият ръководител упражнява еднолично ръководство на подчинени по-ниски мениджъри, подчинени на него, а по-ниските мениджъри се отчитат само на едно лице - техния пряк началник. Според този принцип се формира йерархия от услуги, проникваща в цялата организация до самото дъно.

Линейната структура на управление е проста и лесна за разбиране. Ясно определените права и задължения на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

В чист вид линейната структура се среща предимно в малки организации, които все още не са намерили своето място на пазара; в организации, които нямат подчинени с високо или средно ниво на култура; в организации, където производственият процес е добре установен и няма нужда от чести промени в целите и технологиите.

Фигура 1 показва диаграма на линейна организационна структура.

Предимства на линейната управленска структура:

ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;

ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;

ясна отговорност;

бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от висшестоящите;

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

простота организационни формии яснота на взаимоотношенията;

· минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите.

Недостатъци на линейната структура за управление:

Липса на връзки, занимаващи се с проблеми стратегическо планиране;

· в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;

претоварване на мениджъри от най-високо ниво;

тенденция към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела; ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации; критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни; тенденция към формализиране оценката на ефективността и качеството на работата на отделите обикновено води до атмосфера на страх и разединение; голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения; повишена зависимост на представянето на организацията от квалификацията, личните и бизнес качестватоп мениджъри.

Отбелязаните недостатъци не се намират в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организацията на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои от бюрократичните елементи с икономически.

С нарастването на организацията, усложняването на технологията, разширяването на гамата от произвеждани продукти става необходимо да се създадат допълнителни функционални звена в структурата на предприятието, които решават общи и функционални задачи.

Функционална организационна структура на управлението -структурата на ръководните органи, в която всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на определен набор от производствени, технологични, проектантски, финансови, информационни или поддържащи функции. Спазването на указанията на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за производствените звена.

Разви се като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура се състои във факта, че въпреки запазването на единството на командването, за отделни управленски функции се формират специални звена, чиито служители имат знания и умения в тази област на управление.

По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и особености на дейността на конкретно звено (блок) съответстват на най-важните области на дейност на цялото предприятие.

Традиционните функционални блокове на предприятието са производствените, маркетинговите и финансовите отдели. Това широки областидейности или функции, които всяко предприятие трябва да осигури постигането на своите цели.

Ако размерът на цялата организация или даден отдел е голям, тогава основните функционални отдели от своя страна могат да бъдат разделени на по-малки функционални подразделения. Те се наричат ​​вторични или производни. Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да не се допуска претоварване на лидерството. Въпреки това, трябва да се внимава, за да се гарантира, че такъв отдел (или отдел) няма да постави собствените си цели над общите цели на цялото предприятие.

Фигура 2 показва диаграма на функционалната организационна структура.

Фигура 2 - Схема на функционалната организационна структура на управлението

Предимства на функционалната управленска структура:

висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции;

овластяване на преките мениджъри оперативно управлениепроизводство в резултат на освобождаването им от подготовката на информация по въпроси на функционалната дейност;

· функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват специалисти високо квалифициранизвършване на конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.

Недостатъците на функционалните структури за управление включват:

Трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

дълъг процес на вземане на решения;

Йерархия в структурата на взаимоотношенията;

Липса на взаимно разбирателство и единство на действията между служителите на функционалните служби на различни производствени отдели на компанията;

Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на обезличаване при изпълнение на техните задължения, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

дублиране и несъответствие на инструкциите и заповедите, получавани от служителите "отгоре", тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя своите въпроси на първо място;

Нарушаване на принципите на единство на командването и единство на управление.

Същността на функционалната структура на организацията се състои във факта, че всички сложни решения, които изискват технически, икономически, правни, психологически и други специални познания, трябва да се вземат само от служители, които са специализирани в тези области и притежават необходимата компетентност, която обикновената линия мениджърите нямат.

Въпреки че функционалната структура позволява управлението на организационни процеси с включване на най-голям брой компетентни мениджъри, професионалисти в тесни области на знания и дейност, функционалната структура практически не се използва в съвременни организациипоради неговата неефективност.

Както показва опитът от дейността на организациите, ефектът се постига само ако един човек, един лидер, отговаря за целия производствен процес в единица или в една област. всъщност говорим сиза прекия мениджър. Постоянната смяна на специалисти-мениджъри неминуемо поражда безотговорност, липса на контрол върху дейността; двойно подчинение, както и ролеви конфликти и несигурност на ролевите настройки. Поради тези обстоятелства функционалната структура в чист вид в момента не се използва.

Линейно-функционална организационна структура на управлението.Практиката на използване на линейни структури предложи някои начини за преодоляване на техните недостатъци, по-специално комбинацията от централизирана линейна структура и високоспециализирана функционална структура.

Същността на линейно-функционалната структура е, че организационната структура включва отделни структурни звена: (подразделения), които изпълняват високоспециализирани функции на високо професионално ниво. Влиянието на дейностите на тези структурни звена се простира до определени аспекти на линейната структура по този начин: в даден момент от дейността прекият ръководител прехвърля своите управленски права на представители на функционалната структура, но следи за това, че прерогативите на функционалният мениджър не излиза извън рамките на неговата компетентност. Например, за подобряване на производствения процес е необходима намесата на дизайнери, ръководителят на съответния раздел в производството улеснява работата на дизайнерите, но като цяло не се намесва в детайлите на тяхната дейност. Веднага след като дизайнерите завършат работата си, мениджърът на сайта напълно възвръща прерогативите на властта и управлява всичко производствен процесна обекта, включително изпълнение на препоръките на проектантите.

Линейните връзки вземат решения, а функционалните звена информират и помагат на прекия ръководител при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове за вземане на конкретни решения.

Функционалните служби предават своите решения на изпълнителите или чрез топ мениджъра, или (в рамките на специални правомощия) директно. По правило функционалните служби нямат право да издават самостоятелно поръчки производствени отдели. Ролята и правомощията на функционалните звена зависят от мащаба икономическа дейности управленската структура на фирмата като цяло.

Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството; изготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес; освобождаване на линейните ръководители от планиране, финансови изчисления, логистика на производството и др.

Линейно-функционалната структура (и нейните производни) е може би една от най-разпространените в средните предприятия.

Фигура 3 показва диаграма на линейна функционална структура.

Линейно-функционалната управленска структура има редица предимства:

бързо изпълнение на действия по заповеди и инструкции, дадени от висшите ръководители на по-ниските,

рационално съчетаване на линейни и функционални връзки;

стабилност на властта и отговорността за персонала.

единство и яснота на командването;

по-висока, отколкото в линейна структура, ефективността на вземане и изпълнение на решения;

лична отговорност на всеки ръководител за резултатите от дейността;

професионално решаване на проблеми от специалисти на функционалните служби.

Недостатъци на линейно-функционална структура.

дублиране на управленски функции и функционални специалистив ход управленски дейности;

· Недостатъчна за големите предприятия и предприятията, работещи на динамичен пазар, ефективността на вземане на решения;

Нежеланието на мениджърите да поемат отговорност за взетите решения;

Появата на вътрешнопроизводствени бариери, които ограничават обхвата на интереса на функционалните звена към ефективното развитие на производството

Разногласия между линейни и функционални услуги;

противопоставяне на преките ръководители на работата на функционалните специалисти;

Неправилно тълкуване на информация, предадена на линейните изпълнители от функционални ръководители.

В допълнение, линейната функционална структура често се разбира като структура, в която едно предприятие е разделено на няколко независими линейни структурни подразделения, всяка от които изпълнява свои специфични функции, като маркетинг, производство и т.н. В този случай структурата има характеристиките както на линейна, така и на дивизионна структура (в зависимост от нивото на делегиране на правомощия).

Дивизионна организационна структура на управление.Една от забележимите тенденции в организационното преструктуриране на предприятията в преходна икономика е значително повишаване на независимостта на отделните връзки в управленските структури и създаването на дъщерни дружества на тази основа. Наоколо големи предприятиясе формира мрежа от малки мобилни фирми, които могат бързо да се възстановят спрямо променящото се търсене. Благодарение на това предприятията на производителите на продукти се доближават до потребителския сектор и процесът на продажба на продукти се ускорява. От производствената и организационна структура на много големи предприятия се открояват подразделения с завършен производствен цикъл. От една страна се създават самостоятелни стопански субекти, фокусирани върху определени потребители, а от друга, целостта на производството и технологичен комплекс, общата насоченост и профил на дейността му.

Оттегляне от употреба стриктно функционални диаграмиуправлението на корпорациите в полза на дивизионната структура на организацията на дейностите по отдели доста ясно се проследява с развитието на диверсификацията на производството. На практика обаче има известно ограничение към децентрализацията и са определени нейните допустими граници. Това се дължи на факта, че негативните аспекти на прекомерната свобода на браншовете и предприятията при избора на райони станаха ясно видими. производствени дейностии поемане на отговорност управленски решения. Ето защо висши лидеримного корпорации, без да премахнат отделите, получили достатъчна самостоятелност, правят съществени изменения в организационната си структура, подчинявайки ги на властта си в много по-голяма степен.

Дивизионната форма може да се разглежда като комбинация от организационни връзки, обслужващи конкретен пазар и управлявани централно. Неговата логика е да комбинира автономията на отделите с централно контролиран процес на разпределение на ресурсите и оценка на резултатите.

Изграждането на организациите по дивизионния принцип се определя чрез групиране по вид управление. Този тип включва структури, които са формирани или на продуктова или териториална основа, или са ориентирани към потребителите. Най-характерна е структура за продуктово управление, при която отдели, специализирани в видове продукти със самостоятелна икономическа дейност, са подчинени на централното управление на организацията.

В продуктова/стокова организацияподразделенията се разпределят в съответствие с различните продукти, които компанията произвежда, като това могат да бъдат доста различни продукти - не непременно модели автомобили или различни видовебезалкохолни напитки и др. Този тип организация може да включва производството на различни части в различни клонове и тяхното сглобяване в други клонове. Така че, ако отново вземем за пример автомобилната индустрия, едно подразделение може да произвежда двигатели, друго каросерия на автомобили, трето различни електрически части и няколко клона да сглобяват готови продукти. Всеки бранш в този случай се фокусира върху определен тип продукт, приспособява вътрешната си структура към неговото производство, бързо решава много проблеми, които преди това - с линейна функционална организация - биха изисквали обсъждане или в самия връх, или в големи функционални единици, което значително забави процеса на вземане на решения.

Много често срещан в света териториален тип дивизионна структура. Особено характерно е за мултинационалните компании. Всяка страна или група държави има свои собствени характеристики, те са свързани преди всичко с поведението на купувачите и избора на правото маркетингова стратегияв областта на асортимента, ценообразуването, промоцията на продукта и др. Централизирайте маркетингови дейностив мултинационална корпорация означава съзнателно намаляване на печалбите. Това обстоятелство насърчава фирмите да отделят клонове на териториален принцип. Този тип структура е важна и за Русия с нейните региони, които са толкова различни един от друг както по отношение на икономическото си развитие, така и по отношение на културните традиции.

Принцип на клиентаразпределението на дивизиите в дивизионната структура не е напълно заслужено на трето място. Това се дължи на факта, че не са толкова много компаниите, които ясно са фокусирани върху изграждането на своята структура само върху нея. Примерът, даден в началото на тази глава на производител на потребителски канцеларски материали корпоративни клиентии правителствените организации могат да илюстрират възможното му прилагане на практика. Има производители на детски играчки, които разграничават подразделения въз основа на възрастта на клиентите: едно подразделение произвежда продукти за деца на 1-2 години, друго за 3-5 годишни, трето за по-малки деца училищна възраст. В същото време от методологическа гледна точка критерият клиент е най-важният и в крайна сметка единствен използван в структурата на дивизиона. Разликата в стоките е преди всичко разликата в клиентите, за които се произвеждат, разликата в териториите е отново, на първо място разликата в хората, които ги обитават. Следователно, в крайна сметка, зад първите два по-често срещани критерия, има един-единствен клиентски принцип за разграничаване на отделите.

Диаграмата на организационната структура на дивизиона е показана на фигура 4.

Предимствата на разделителната структура са:

по-висока адаптивност в сравнение със съществуващите преди структури;

Подобряване на координацията на дейността на функционалните отдели в отделите;

· възможности за по-нататъшно развитие на независимостта на отделите, децентрализирана организация на финансовите потоци;

Най-важното предимство на структурата на отделите е възможността за разработване на вътрешно разходно счетоводство.

IN общ изгледв рамките на финансова структураИма три вида бизнес единици:

1) центрове за печалба - звена, които реализират печалба или трябва да бъдат ориентирани към печалба в дейността си (6 ако днес не могат да печелят пари вътре и извън компанията, това показва некомпетентно ръководство);

2) центрове на загуби - тези звена, чието съществуване се счита за необходимо за организацията като цяло, но които по дефиниция не са в състояние да печелят пари (според класическото икономическа теория, идващи от Адам Смит, не трябва да има такива разделения, но реалната икономическа практика е пълна с примери от този вид: образователни центровефирми, лечебни заведения, отдели, свързани с разработването и тестването на продукти и др.)

3) рискови центрове - подразделения, които днес носят доста оправдани загуби, но утре са в състояние да реализират печалба (на първо място, те включват нови подразделения на компанията, които в момента харчат повече париза тяхното развитие, отколкото носят печалби).

организационна система, състояща се от такива центрове, е практически невъзможно да се развие в рамките на линейна функционална структура. Колко печалба направи счетоводният или плановият отдел? Този въпрос често е риторичен. За да се отговори, са необходими много сложни процедури за преброяване, обикновено ефективни само когато има такива независими организациипредоставяне на такива услуги.

Недостатъците на разделителната структура са:

дублиране на управленски функции в различни отдели;

по-ниска рентабилност в сравнение с линейно-функционална структура;

· сложност на разпределението на правомощията между централния щаб и поделенията.

Високата цена и дублирането на функциите се превръщат в сериозна спирачка за въвеждането на структури за управление на отдели в местните предприятия. липса на Пари, невъзможността да се осигури рентабилност на отделните отрасли най-често води ръководството на организациите към идеята, че линейно-функционалната структура е не само най-простата и разбираема, но и най-ефективната в руските условия.

Има следните видове механистични организационни структури: линейни, функционални, дивизионни, линейно-функционални (щатни).

Линейна организационна структурауправление. Това е една от най-простите организационни структури за управление. Характеризира се с това, че начело на всяко структурно звено има един-единствен лидер, надарен с всички правомощия, упражняващ еднолично ръководство на подчинените служители и съсредоточаващ всички управленски функции в своите ръце.

Фигура 3.2 - Плоска управленска структура

Фигура 3.3 - Многостепенна (висока) структура на управление

При линейна управленска структура решенията се предават по веригата „отгоре надолу“, а ръководителят на по-ниското ниво на управление е подчинен на ръководителя на по-високо ниво над него. Че. формира се един вид йерархия на лидерите на тази конкретна организация (например бригадир на обекта, ръководител на цеха, директор на предприятието). Линейната организационна структура на управлението има своите предимства и недостатъци.

Предимства на линейния OSU. Прилага принципа на единство на командването и съответно личната отговорност на всеки ръководител за собствените си резултати от работата и за резултатите от работата на неговите подчинени.

Недостатъци на линейния OSU: 1 Ръководителят на организацията трябва да бъде "универсален" специалист, да разбира всички въпроси на предприятието: икономически, технически, социални, организационни и т.н. В резултат на това тази структура не осигурява висококачествено, компетентно решение на проблемите на управлението и ефективно управление. 2. Работата на преките ръководители е доминирана от решенията по оперативни задачи. На решаването на перспективни и стратегически въпроси не се обръща необходимото внимание. 3. „Дългият” начин на преминаване на решения през нивата на управленската йерархия намалява ефективността на управлението, навременността на реакцията му на промени в обекта на управление и във външната среда. 4. Поради големия брой междинни звена, при незадоволителна работа на една от тях се получава „отказ” в цялата система за управление. 5. Поради сложността модерно предприятие, голям брой и разнообразие от задачи за решаване, комуникационните канали в това OSU са претоварени с информация. Както можете да видите, линейната структура, наред с предимствата, има редица сериозни недостатъци, които могат да бъдат елиминирани до известна степен от функционалната структура.

Функционална организационна структурауправление на организацията

Фигура 3.4 - Функционална структура на управление

Функционално управлениесе осъществява от определен набор от звена, специализирани в извършването на конкретни видове работа, необходими за вземане на решения в линейната система за управление. Изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки ръководен орган (или изпълнител) е специализиран в изпълнението определени видоведейности като отдел маркетинг, отдел за планиране, счетоводен отдел и др. Така цялостната задача за управление на организацията се разделя, като се започне от средното ниво според функционалния критерий.

Предимства на функционалната организационна структура на управление:

Компетентно решаване на управленски задачи, свързани с определени управленски функции, поради високо ниво на специализация;

Увеличаване на обема на обещаващи и стратегически решения по управленските функции и развитието на предприятието;

Подобряване на ефективността на управлението поради навременното решаване на специализирани управленски задачи,

Намаляване на информационното натоварване на комуникационните канали;

Разтоварване на по-високи нива на управление от разглеждане на текущи проблеми.

Недостатъци на функционалната организационна структура на управление:

Нарушаване на принципа на единство на командването;

Тази структура, като освобождава ръководителя на предприятието от решаване на функционални задачи, в същото време допринася за рязко увеличаване на обема на работата по координация, хармонизиране на дейностите на функционалните служби и техните ръководители. Висшето ръководство е принудено да действа като диспечер-координатор на дейността на функционалните ръководители, като последните непрекъснато координират действията си, което води до неоправдани загуби на работно време на срещи;

Става по-трудно да се контролира както изпълнението на отделните управленски функции, така и дейността на административния апарат като цяло, тъй като повечето от управленските дейности са насочени към решаване на сложни, сложни проблеми;

Значително се увеличава броят на административния апарат.

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните управленски структури се елиминират до голяма степен от линейно-щабовите и линейно-функционалните структури.

Линейно-щабни OSU.В него ръководителят на предприятието делегира една част от правомощията си на преките ръководители, а другата прехвърля на централата. В тази връзка се разпределят линейни и щабни правомощия. Линейните правомощия се упражняват чрез линейна комуникация. В линейно-щабната структура на линейните ръководители са възложени линейни правомощия: директор, ръководители на производство, цехове, секции, смени, директори на клонове.

Линеен мениджър:

Притежава законови правомощия да насочва своите непосредствени подчинени към постигане на целите си;

Формулира, съгласувано с висшестоящия ръководител, целите на работата на своето звено. Поставя конкретни задачи на подчинените си, като им делегира част от правомощията. Определя сроковете за изпълнение на задачите, изискванията към резултатите от работата и отговорността на подчинените;

Участва във вземането на решения по всички въпроси от дейността на повереното му звено;

Организира работата за постигане на поставените цели, контролира, координира и мотивира дейността на подчинените;

Извършва в неговия отдел кадрова работа. Участва в подбора на персонал, запознава служителите с длъжността, прави предложения за оценка на работата им.

Обхватът на правомощията на прекия ръководител на структурното звено се определя от висшестоящия ръководител.

Фигура 3.5 - Линейна структура на персонала на компанията

Видове правомощия на персонала:

Съветнически правомощия. Централният офис има такива правомощия, които трябва да съветват преките ръководители по функционални въпроси само в случай, че прекият ръководител се обърне за съвет към служителите в централата. Линейните ръководители могат да следват препоръките на централата или да ги пренебрегнат или дори да вземат решение, без да се обръщат към централата за помощ.

Задължителни одобрения. Тук е овластен щабът, според който преките ръководители са длъжни да координират действията си с апарата по определен кръг от проблеми. Въпреки това, дори след обсъждане на ситуацията с централата, преките ръководители самостоятелно вземат решения и действат.

Паралелни правомощия- правомощия, които дават на централата право да отхвърля решенията на линейното ръководство. Те се въвеждат, за да се предотвратят грешки при вземането на решения и да се балансира силата на линейното управление и централата.

Функционални правомощия- правомощия, съгласно които щабът може в рамките на своята компетентност да забранява или предписва каквито и да е действия на по-ниските ръководители.

Линейно-функционално OSUе частен случай на линейно-щабна организационна структура на управление. В линейно-функционална организационна структура, която съчетава принципите на линейно, функционално и управление на персонала, изпълнението на специални функции е тясно преплетено със система на подчинение и отговорност за прякото решаване на управленските задачи. Това OSU се основава на регулиране на линейни и функционални връзки. В него линейните ръководители имат линейни правомощия, а функционалните имат функционални правомощия по отношение на подчинените линейни ръководители и линейните ръководители по отношение на своите подчинени.Линейно-функционалните OSU имат предимствата както на линейните, така и на функционалните. Значителен недостатък на линейно-функционалния OSU е твърдото разделение на труда. Това допринася за засилване на интереса на всеки управителен орган да изпълнява само „свои“ функции, което е характерно за функционалните поделения. Ето защо, когато се появят нови, нестандартни, сложни, многофункционални задачи, има нужда от често одобряване на проектни решения за най-високо нивоуправление.

Дивизионна организационна структура на управление. Това са структури, основани на разпределението на големи, автономни производствени звена (отдели, отдели) и съответните им нива на управление, с осигуряване на тези звена на оперативна и производствена независимост и с прехвърляне на отговорността за реализиране на печалба на това ниво. Основните елементи на дивизионното OSU са клонове и централният щаб (централен офис). Дивизионните структури бяха създадени на базата на линейно-функционални. Преструктурирането на дейността на централния офис е извършено в посока на неговото разтоварване чрез прехвърляне на функциите по оперативно управление на управлението на отделите. Обикновено централният офис изпълнява следните функции: - осъществява единна научно-техническа, финансова, маркетингова, търговска и кадрова политика; - изпълнява функциите на финансов инвеститор; - ориентира клоновете към нови пазари; - разработва стратегията на фирмата; - оценява резултатите от дейностите. Клонове- основната връзка в системата корпоративно управление. Модерният клон е предприемаческо подразделение на фирма, функциониращо като център за печалба. Отделът обикновено:

Извършва производствения процес, маркетинг и продажби на продукти, закупуване на суровини, материали, компоненти, собствен дизайн и технологични разработки, подбор на персонал;

Поддържа счетоводство и контрол финансови дейности;

Получава печалба и отговаря за нейното получаване.

Divisional OSS може да се създаде по няколко начина. Най-разпространените от тях са хранителни, регионални, потребителски ориентирани и смесени.

Фигура 3.6 - Структура на продукта на отделите

Дивизионна организационни структуриконтролите в сравнение с линейно-функционалните имат следните предимства:

Ориентиране на персонала за постигане на крайните резултати от дейността на компанията (производство на конкретни видове продукти, задоволяване на нуждите на конкретен потребител, насищане на конкретен регионален пазар със стоки);

Прехвърляне на отговорността за реализиране на печалби на ниво дивизия;

Позволете на висшето ръководство да се съсредоточи върху стратегическото планиране и управление на организацията;

Допринесе за бизнес кариерата на ръководителите на отдели;

Подобряване на развитието на комуникациите;

Осигурете по-бързо вземане на управленски решения;

По-лесно се адаптира към променящите се пазарни условия и външна среда;

Работете по-успешно с неценова конкуренция;

Фокусиран върху развитието на нови пазари и технологии;

По-добре адаптиран към продуктовата диверсификация.

Недостатъци на дивизионното OSU:

Разширяването на автономията на клоновете може да доведе до различни възгледи между централния офис и ръководството на клоновете относно решаването на управленски задачи. Това допринася за възникването на конфликтни ситуации;

Създаването на клонове увеличава броя на нивата на управленската йерархия;

В дивизионните организационни структури на управление нараства дублирането на функции и операции, извършвани на различни нива на управление; - броят на управленския персонал значително се увеличава в сравнение с линейно-функционалните организационни структури.

Линеенорганизационната структура се основава на принципа на единство на разпределението на заповедите, според който само по-висш орган има право да дава заповеди. Спазването на този принцип трябва да гарантира единството на управлението. Такава организационна структура се формира в резултат на изграждане на управленски апарат от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба, т.е. всеки подчинен има един лидер, а лидерът има няколко подчинени. Двама лидери не могат да общуват директно един с друг, те трябва да направят това чрез най-близкия висш орган. Такава структура често се нарича едноредова структура.

Фигура 2 - Линейна структура

Предимствалинейна структура:

Ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;

Системата на единство на командването – един лидер концентрира в ръцете си управлението на цялата съвкупност от процеси, които имат обща цел;

Ясно изразена отговорност;

Бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от висшестоящите.

недостатъцилинейна структура:

Липса на връзки, занимаващи се със стратегическото планиране; в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;

Склонност към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;

Малка гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации;

Различни са критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло;

Тенденцията за формализиране на оценката на ефективността и качеството на работата на звената обикновено води до атмосфера на страх и разединение;

Голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения;

Претоварване на мениджъри от най-високо ниво;

Повишена зависимост на резултатите на организацията от квалификацията, личните и бизнес качества на висшите мениджъри.

IN съвременни условиянедостатъците на конструкцията надвишават нейните предимства. Такава структура е слабо съвместима със съвременната философия за качество. Организационна структура на управлението на предприятието.

функционаленорганизационната структура се основава на създаването на звена за изпълнение на определени функции на всички нива на управление. Тези функции включват изследвания, производство, продажби, маркетинг и др. Тук, с помощта на директивни указания, йерархично по-ниските нива на управление могат да бъдат свързани с различни други високи нивауправление. Прехвърлянето на инструкции, инструкции и съобщения се извършва в зависимост от вида на задачата.

Фигура 3 - Функционална структура

Например, работник в цех получава инструкции не от едно лице (бригадир), а от няколко щатни звена, т.е. Прилага се принципът на множествената субординация. Следователно такава организационна структура се нарича многолинейна.

Функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.

ДА СЕ Ползитакава структура може да бъде:

Намаляване на координационните връзки;

Намаляване на дублирането на работа;

Укрепване на вертикалните връзки и засилване на контрола върху дейността на по-ниските нива;

Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции.

ДА СЕ недостатъци:

Двусмислено разпределение на отговорността;

Трудна комуникация;

Дълъг процес на вземане на решения;

Появата на конфликти поради несъгласие с директивите, тъй като всеки функционален лидер поставя проблемите си на първо място.

Линейно-функционаленструктурата за управление на предприятието се състои от:

Линейни звена, които извършват основната работа в организацията;

Специализирани сервизни функционални звена.

Линейните връзки вземат решения, а функционалните звена информират и помагат на прекия ръководител при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове за вземане на конкретни решения.

Фигура 4 - Линейно-функционална структура: Ф - условно изображениефункционален сервизен мениджър

Функционалните служби предават своите решения на изпълнителите или чрез топ мениджъра, или (в рамките на специални правомощия) директно. По правило функционалните служби нямат право самостоятелно да дават поръчки на производствените звена. Ролята и правомощията на функционалните звена зависят от мащаба на икономическата дейност и управленската структура на компанията като цяло.

Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството; изготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес; освобождаване на линейните ръководители от планиране, финансови изчисления, логистика на производството и др.

Колкото по-голяма е фирмата и колкото по-сложна е нейната система за управление, толкова по-разклонен е нейният функционален апарат. Линейно-функционалната управленска структура има редица предимства:

Бързо изпълнение на действия по заповеди и инструкции, дадени от висшите ръководители на по-ниските,

Рационално съчетаване на линейни и функционални връзки;

Стабилност на властта и отговорността за персонала.

Единство и яснота на командите;

По-висока, отколкото в линейна структура, ефективността на вземане и изпълнение на решения;

Лична отговорност на всеки ръководител за резултатите от изпълнението;

Професионално решаване на проблеми от специалисти на функционалните услуги.

Дивизионна(отделна) структура - най-съвършеният вид организационни структури от йерархичен тип, понякога дори се счита за кръстоска между бюрократични (механистични) и адаптивни структури. В някои случаи тези структури могат да бъдат открити в литературата под името "фракционни структури".

Дивизионните структури са структури, основани на разпределението на големи автономни производствени и бизнес единици (отдели, отдели) и съответните им нива на управление, с осигуряване на оперативна и производствена независимост на звената, с прехвърляне на отговорността за реализиране на печалба на това ниво.

Клонът (подразделението) е организационна стокова и пазарна единица, която има собствени необходимите функционални подразделения.

Структурирането на организацията по отдели се извършва по три принципа:

Хранителни стоки – като се вземат предвид характеристиките на предлаганите продукти или услуги;

консуматор;

Регионален – в зависимост от обслужваните територии.

Има три типа дивизионни структури:

Дивизионно продуктивни структури;

Организационни структури, фокусирани върху потребителя;

Дивизионно-областни структури.

При структура с отделен продукт правомощието да управлява производството и маркетинга на продукт или услуга се прехвърля на един мениджър, който отговаря за този видпродукти.

Ръководителите на функционални служби (производство, доставка, технически, счетоводни, маркетингови и др.) трябва да докладват на мениджъра за този продукт.

Организациите с тази структура са в състояние бързо да реагират на промените в конкурентните условия, технологиите и търсенето на клиенти. Дейността по производство на определен вид продукт е под надзора на едно лице, което подобрява координацията на работата.

Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублирането на едни и същи видове работа за различни видовепродукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения.

Пример за структура на продуктово отделение е АД АВТОВАЗ, където е офисът на вицепрезидента за техническо развитие, който включва: научно-технически център, който осигурява създаването и производството на нови и модернизирани модели автомобили; производство на технологично оборудване, което произвежда продукти от металорежещи машини; производство на матрици и матрици, изработка на инструментална екипировка.

При създаване на потребителски ориентирани организационни структури, подразделенията се групират около определен брой потребители (например армия и граждански индустрии, продукти за промишлени и културни цели). Целта на тази организационна структура е да обслужва нуждите на конкретни клиенти, както и организация, която обслужва само една група. Пример за организация, която използва ориентирани към потребителите организационни структури, са търговските банки. Основните групи потребители на услуги в този случай ще бъдат: индивидуални клиенти, организации, други банки, международни финансови организации.

Ако дейността на организацията се разшири до редица региони, в които се изисква да се използват различни стратегии, тогава е препоръчително да се формира структура на управление на дивизии според териториалния принцип, т.е. да се използва дивизионно-регионална структура. Всички дейности на организацията в определен регион трябва да се отчитат на съответния мениджър, отговорен пред висшия управителен орган на организацията. Дивизионно-регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните обичаи, особеностите на законодателството и социално-икономическата среда на региона. Териториалното поделение създава условия за обучение на ръководен персонал на отдели (отделения) директно на място.

Предимства на структурата на отделите:

Осигурява управление на диверсифицирани предприятия с общ брой служители от порядъка на стотици хиляди и териториално отдалечени поделения;

Осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърз отговор на промените в средата на предприятието в сравнение с линейния и линейно - персонал;

С разширяването на границите на самостоятелност на отделите те се превръщат в „центрове на печалба“, активно работещи за подобряване на ефективността и качеството на производството;

По-близка връзка между производството и потребителите.

Недостатъци на разделителната структура:

Голям брой„етажи” на управленската вертикала; между работниците и ръководителя на производството на звеното - 3 или повече нива на управление, между работниците и ръководството на фирмата - 5 или повече;

Разединеността на щабните структури на отделите от централата на дружеството;

Основните връзки са вертикални, следователно има недостатъци, общи за йерархичните структури - бюрокрация, претоварване на мениджърите, лошо взаимодействие при решаване на въпроси, свързани с отделите и др.;

Дублиране на функции на различни "етажи" и в резултат - много високи разходи за поддръжка на управленската структура;

В отделите по правило се запазва линейна или линейно-щабна структура с всичките им недостатъци.

Като цяло предимствата на дивизионните структури надвишават недостатъците им само в периоди на доста стабилно съществуване; в нестабилна среда те рискуват да повторят съдбата на динозаврите. С тази структура е възможно да се реализират повечето идеи съвременна философиякачество.

Организационни управленски структури

Под структура за управление на организациятасе разбира като подредена съвкупност от взаимосвързани елементи, които са в стабилни връзки помежду си, осигуряващи тяхното функциониране и развитие като цяло.

Елементите на структурата включват отделни служители на организацията, служби, отдели и други части на управленския апарат. Във всеки OSU всеки негов елемент има определено място и съответни връзки, чрез които се осъществява взаимодействието на елементите в процеса на управление (преки и косвени връзки).

Взаимоотношенията между тях се дефинират и поддържат чрез четири вида организационни взаимоотношения:

• хоризонтален;
• вертикален;
• линеен;
• функционален;
• междуфункционални.

Хоризонтални връзки- връзки, които подсилват естеството на координацията на елементите; обикновено едно ниво.

Вертикални връзки- връзки, които засилват естеството на подчинението на елементите в йерархията на управление в организацията; като правило, многостепенни (т.е. характеризират наличието на няколко нива на управление).

Линейни връзки- връзки между линейните ръководители, характеризиращи движението на управленските решения и информация между тях. Възникват между отдели и ръководители на различни нива на управление. Обикновено този тип взаимоотношения се появяват, когато един лидер е административно подчинен на друг.

Функционални връзки- връзки между основните управленски функции в организацията, характеризиращи движението на информация и управленските решения между тях. Също така, този тип комуникация характеризира взаимодействието между отделите и мениджърите, свързани с поддръжката определени дейностина различни нива на управление при липса на административно подчинение между тях.

Междуфункционални връзки - връзки, които възникват между единици от едно и също ниво.

OSU се разделя на механистични (бюрократични) и адаптивни (органични).

Линейна организационна структура на управлениетое най-често срещаният тип механистична структура.

Многостепенна управленска система, при която по-висшият ръководител упражнява еднолично ръководство на подчинени по-ниски мениджъри, подчинени на него, а по-ниските мениджъри се отчитат само на едно лице - техния пряк началник. Според този принцип се формира йерархия от услуги, проникваща в цялата организация до самото дъно.

Линейната структура на управление е проста и лесна за разбиране. Ясно определените права и задължения на всички негови участници създават условия за бързо вземане на решения.

В чист вид линейната структура се среща предимно в малки организации, които все още не са намерили своето място на пазара; в организации, които нямат подчинени с високо или средно ниво на култура; в организации, където производственият процес е добре установен и няма нужда от чести промени в целите и технологиите.

Предимства на линейната управленска структура:

ясна система от взаимни отношения на функции и подразделения;

ясна система на единство на командването - един лидер концентрира в ръцете си управлението на целия набор от процеси, които имат обща цел;

ясна отговорност;

бърза реакция на изпълнителните отдели на директни инструкции от висшестоящите;

координация на действията на изпълнителите;

Ефективност при вземане на решения;

простота на организационните форми и яснота на взаимоотношенията;

· минимални производствени разходи и минимална себестойност на продуктите.

Недостатъци на линейната структура за управление:

Липса на връзки, занимаващи се със стратегическото планиране;

· в работата на мениджърите на почти всички нива оперативните проблеми („излив“) доминират над стратегическите;

претоварване на мениджъри от най-високо ниво;

тенденция към бюрокрация и прехвърляне на отговорност при решаване на проблеми, които изискват участието на няколко отдела; ниска гъвкавост и адаптивност към променящите се ситуации; критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са различни; тенденция към формализиране оценката на ефективността и качеството на работата на отделите обикновено води до появата на атмосфера на страх и разединение; голям брой „управленски етажи“ между работниците, произвеждащи продукти, и лицата, вземащи решения; повишена зависимост на представянето на организацията от квалификации, лични и бизнес качества на висшите мениджъри.

Отбелязаните недостатъци не се намират в равнината на конкретна линейна организационна структура на управление, а в равнината на организацията на работата на предприятието и могат да бъдат отстранени чрез замяна на някои от бюрократичните елементи с икономически.

С нарастването на организацията, усложняването на технологията, разширяването на гамата от произвеждани продукти става необходимо да се създадат допълнителни функционални звена в структурата на предприятието, които решават общи и функционални задачи.

Функционална организационна структура на управлението -структурата на ръководните органи, в която всеки орган на управление е специализиран в изпълнението на определен набор от производствени, технологични, проектантски, финансови, информационни или поддържащи функции. Спазването на указанията на функционалния орган в рамките на неговата компетентност е задължително за производствените звена.

Разви се като неизбежен резултат от нарастващата сложност на управленския процес. Особеността на функционалната структура се състои във факта, че въпреки запазването на единството на командването, за отделни управленски функции се формират специални звена, чиито служители имат знания и умения в тази област на управление.

По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и особености на дейността на конкретно звено (блок) съответстват на най-важните области на дейност на цялото предприятие.

Традиционните функционални блокове на предприятието са производствените, маркетинговите и финансовите отдели. Това са широки области на дейност или функции, които са налични във всяко предприятие, за да гарантират постигането на неговите цели.

Ако размерът на цялата организация или даден отдел е голям, тогава основните функционални отдели от своя страна могат да бъдат разделени на по-малки функционални подразделения. Те се наричат ​​вторични или производни. Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да не се допуска претоварване на лидерството. Въпреки това, трябва да се внимава, за да се гарантира, че такъв отдел (или отдел) няма да постави собствените си цели над общите цели на цялото предприятие.

Фигура 2 показва диаграма на функционалната организационна структура.

Фигура 2 - Схема на функционалната организационна структура на управлението

Предимства на функционалната управленска структура:

висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на специфични функции;

· разширяване на възможностите на линейните ръководители за оперативно управление на производството в резултат на освобождаването им от подготовката на информация по въпроси на функционалните дейности;

· функционалната структура на управлението на производството е насочена към изпълнение на постоянно повтарящи се рутинни задачи, които не изискват бързо вземане на решения. Функционалните услуги обикновено включват висококвалифицирани специалисти, които извършват конкретни дейности в зависимост от възложените им задачи.

Недостатъците на функционалните структури за управление включват:

Трудности при поддържане на постоянни връзки между различни функционални услуги;

дълъг процес на вземане на решения;

Йерархия в структурата на взаимоотношенията;

Липса на взаимно разбирателство и единство на действията между служителите на функционалните служби на различни производствени отдели на компанията;

Намаляване на отговорността на изпълнителите за работа в резултат на обезличаване при изпълнение на техните задължения, тъй като всеки изпълнител получава инструкции от няколко ръководители;

дублиране и несъответствие на инструкциите и заповедите, получавани от служителите "отгоре", тъй като всеки функционален ръководител и специализирано звено поставя своите въпроси на първо място;

Нарушаване на принципите на единство на командването и единство на управление.

Същността на функционалната структура на организацията се състои във факта, че всички сложни решения, които изискват технически, икономически, правни, психологически и други специални познания, трябва да се вземат само от служители, които са специализирани в тези области и притежават необходимата компетентност, която обикновената линия мениджърите нямат.

Въпреки че функционалната структура позволява управлението на организационните процеси с включване на най-голям брой компетентни мениджъри, професионалисти в тесни области на знания и дейност, функционалната структура практически не се използва в съвременните организации поради своята неефективност.

Както показва опитът от дейността на организациите, ефектът се постига само ако един човек, един лидер, отговаря за целия производствен процес в единица или в една област. всъщност това е прекиен мениджър. Постоянната смяна на специалисти-мениджъри неминуемо поражда безотговорност, липса на контрол върху дейността; двойно подчинение, както и ролеви конфликти и несигурност на ролевите настройки. Поради тези обстоятелства функционалната структура в чист вид в момента не се използва.

Линейно-функционална организационна структура на управлението.Практиката на използване на линейни структури предложи някои начини за преодоляване на техните недостатъци, по-специално комбинацията от централизирана линейна структура и високоспециализирана функционална структура.

Същността на линейно-функционалната структура е, че организационната структура включва отделни структурни звена: (подразделения), които изпълняват високоспециализирани функции на високо професионално ниво. Влиянието на дейностите на тези структурни звена се простира до определени аспекти на линейната структура по този начин: в даден момент от дейността прекият ръководител прехвърля своите управленски права на представители на функционалната структура, но следи за това, че прерогативите на функционалният мениджър не излиза извън рамките на неговата компетентност. Например, за подобряване на производствения процес е необходима намесата на дизайнери, ръководителят на съответния раздел в производството улеснява работата на дизайнерите, но като цяло не се намесва в детайлите на тяхната дейност. Веднага след като дизайнерите завършат работата си, мениджърът на обекта си възвръща напълно прерогативите на властта и управлява целия производствен процес на обекта, включително изпълнението на препоръките на дизайнерите.

Линейните връзки вземат решения, а функционалните звена информират и помагат на прекия ръководител при разработването на конкретни въпроси и изготвянето на подходящи решения, програми, планове за вземане на конкретни решения.

Функционалните служби предават своите решения на изпълнителите или чрез топ мениджъра, или (в рамките на специални правомощия) директно. По правило функционалните служби нямат право самостоятелно да дават поръчки на производствените звена. Ролята и правомощията на функционалните звена зависят от мащаба на икономическата дейност и управленската структура на компанията като цяло.

Функционалните служби извършват цялата техническа подготовка на производството; изготвят варианти за решаване на въпроси, свързани с управлението на производствения процес; освобождаване на линейните ръководители от планиране, финансови изчисления, логистика на производството и др.

Линейно-функционалната структура (и нейните производни) е може би една от най-разпространените в средните предприятия.

Фигура 3 показва диаграма на линейна функционална структура.

Линейно-функционалната управленска структура има редица предимства:

бързо изпълнение на действия по заповеди и инструкции, дадени от висшите ръководители на по-ниските,

рационално съчетаване на линейни и функционални връзки;

стабилност на властта и отговорността за персонала.

единство и яснота на командването;

по-висока, отколкото в линейна структура, ефективността на вземане и изпълнение на решения;

лична отговорност на всеки ръководител за резултатите от дейността;

професионално решаване на проблеми от специалисти на функционалните служби.

Недостатъци на линейно-функционална структура.

дублиране на функциите на ръководителя и функционалните специалисти в процеса на управленска дейност;

· Недостатъчна за големите предприятия и предприятията, работещи на динамичен пазар, ефективността на вземане на решения;

Нежеланието на мениджърите да поемат отговорност за взетите решения;

Появата на вътрешнопроизводствени бариери, които ограничават обхвата на интереса на функционалните звена към ефективното развитие на производството

Разногласия между линейни и функционални услуги;

противопоставяне на преките ръководители на работата на функционалните специалисти;

Неправилно тълкуване на информация, предадена на линейните изпълнители от функционални ръководители.

В допълнение, линейната функционална структура често се разбира като структура, в която предприятието е разделено на няколко независими линейни структурни единици, всяка от които изпълнява свои собствени специфични функции, например маркетинг, производство и др. В този случай структурата има характеристиките както на линейна, така и на дивизионна структура (в зависимост от нивото на делегиране на правомощия).

Дивизионна организационна структура на управление.Една от забележимите тенденции в организационното преструктуриране на предприятията в преходна икономика е значително повишаване на независимостта на отделните връзки в управленските структури и създаването на дъщерни дружества на тази основа. Около големите предприятия се формира мрежа от малки мобилни фирми, които могат бързо да се възстановят спрямо променящото се търсене. Благодарение на това предприятията на производителите на продукти се доближават до потребителския сектор и процесът на продажба на продукти се ускорява. От производствената и организационна структура на много големи предприятия се открояват подразделения с завършен производствен цикъл. От една страна се създават самостоятелни стопански субекти, насочени към определени потребители, а от друга страна се запазва целостта на производствено-технологичния комплекс, общата насоченост и профил на дейността му.

Отклоняването от използването на строго функционални схеми за корпоративно управление в полза на дивизионна структура за организиране на дейностите по отдели е доста ясно проследено с развитието на диверсификацията на производството. На практика обаче има известно ограничение към децентрализацията и са определени нейните допустими граници. Това се дължи на факта, че негативните аспекти на прекомерната свобода на отделите и предприятията при избора на области на производствена дейност и вземането на отговорни управленски решения станаха ясно видими. Ето защо висшите мениджъри на много корпорации, без да премахват отделите, които са получили достатъчна независимост, правят съществени изменения в организационната си структура, като ги подчиняват на властта си в много по-голяма степен.

Дивизионната форма може да се разглежда като комбинация от организационни връзки, обслужващи конкретен пазар и управлявани централно. Неговата логика е да комбинира автономията на отделите с централно контролиран процес на разпределение на ресурсите и оценка на резултатите.

Изграждането на организациите по дивизионния принцип се определя чрез групиране по вид управление. Този тип включва структури, които са формирани или на продуктова или териториална основа, или са ориентирани към потребителите. Най-характерна е структура за продуктово управление, при която отдели, специализирани в видове продукти със самостоятелна икономическа дейност, са подчинени на централното управление на организацията.

В продуктова/стокова организацияподразделенията се разпределят в съответствие с различните продукти, които компанията произвежда, като това могат да бъдат доста различни продукти - не непременно модели автомобили или различни видове безалкохолни напитки и т.н. Този тип организация може да включва производството на различни части в различни клонове и тяхното сглобяване в други клонове. Така че, ако отново вземем за пример автомобилната индустрия, едно подразделение може да произвежда двигатели, друго каросерия на автомобили, трето различни електрически части и няколко клона да сглобяват готови продукти. Всеки бранш в този случай се фокусира върху определен тип продукт, приспособява вътрешната си структура към неговото производство, бързо решава много проблеми, които преди това - с линейна функционална организация - биха изисквали обсъждане или в самия връх, или в големи функционални единици, което значително забави процеса на вземане на решения.

Много често срещан в света териториален тип дивизионна структура. Особено характерно е за мултинационалните компании. Всяка страна или група държави има свои собствени характеристики, те са свързани преди всичко с поведението на купувачите и избора на правилната маркетингова стратегия в областта на асортимента, ценообразуването, промоцията на продукта и т.н. Централизирането на маркетинговите дейности в мултинационална корпорация означава съзнателно намаляване на печалбите. Това обстоятелство насърчава фирмите да отделят клонове на териториален принцип. Този тип структура е важна и за Русия с нейните региони, които са толкова различни един от друг както по отношение на икономическото си развитие, така и по отношение на културните традиции.

Принцип на клиентаразпределението на дивизиите в дивизионната структура не е напълно заслужено на трето място. Това се дължи на факта, че не са толкова много компаниите, които ясно са фокусирани върху изграждането на своята структура само върху нея. Примерът, даден в началото на тази глава на производител на офис консумативи за индивидуални потребители, корпоративни клиенти и държавни организации, може да илюстрира възможното му приложение на практика. Има производители на детски играчки, които разграничават подразделения въз основа на възрастта на клиентите: едно подразделение произвежда продукти за деца на 1-2 години, друго за 3-5 годишни и трето за деца в начална училищна възраст. В същото време от методологическа гледна точка критерият клиент е най-важният и в крайна сметка единствен използван в структурата на дивизиона. Разликата в стоките е преди всичко разликата в клиентите, за които се произвеждат, разликата в териториите е отново, на първо място разликата в хората, които ги обитават. Следователно, в крайна сметка, зад първите два по-често срещани критерия, има един-единствен клиентски принцип за разграничаване на отделите.

Диаграмата на организационната структура на дивизиона е показана на фигура 4.

Предимствата на разделителната структура са:

по-висока адаптивност в сравнение със съществуващите преди структури;

Подобряване на координацията на дейността на функционалните отдели в отделите;

· възможности за по-нататъшно развитие на независимостта на отделите, децентрализирана организация на финансовите потоци;

Най-важното предимство на структурата на отделите е възможността за разработване на вътрешно разходно счетоводство.

Като цяло в рамките на финансовата структура на предприятието има три вида единици:

1) центрове за печалба - звена, които реализират печалба или трябва да бъдат ориентирани към печалба в дейността си (6 ако днес не могат да печелят пари вътре и извън компанията, това показва некомпетентно ръководство);

2) центрове на загуби - тези единици, чието съществуване се счита за необходимо за организацията като цяло, но които по дефиниция не са в състояние да правят пари (според класическата икономическа теория, идваща от Адам Смит, такива звена не трябва да има, но реалната икономическа практика изобилства от такива примери: образователни центрове на компанията, лечебни заведения, отдели, свързани с разработването и тестването на продукти и др.)

3) рискови центрове - подразделения, които днес носят доста оправдани загуби, но утре са в състояние да реализират печалба (на първо място, те включват нови подразделения на компанията, които в момента харчат повече пари за развитието си, отколкото носят печалби).

Организационна система, състояща се от такива центрове, е практически невъзможно да се развие в рамките на линейна функционална структура. Колко печалба направи счетоводният или плановият отдел? Този въпрос често е риторичен. Отговорът на този въпрос изисква много сложни процедури за преброяване, които обикновено са ефективни само когато на пазара има независими организации, които предоставят такива услуги.

Недостатъците на разделителната структура са:

дублиране на управленски функции в различни отдели;

по-ниска рентабилност в сравнение с линейно-функционална структура;

· сложност на разпределението на правомощията между централния щаб и поделенията.

Високата цена и дублирането на функциите се превръщат в сериозна спирачка за въвеждането на структури за управление на отдели в местните предприятия. Липсата на средства, невъзможността да се осигури рентабилност на отделните отрасли най-често водят ръководството на организациите към идеята, че линейно-функционалната структура е не само най-простата и разбираема, но и най-ефективната в руските условия.

У дома » Печалба в интернет » Шеметев А.А. Механистични и органични структури за управление: коя структура е по-добре да изберете? Механистични организационни структури