Примерна стратегия за развитие на нов продукт. Разработка на курсова работа на стратегия за развитие на продукта. Стратегия за развитие на пазара

Слайд 1

Слайд 2

Стратегията е предварително планиран отговор на организацията на промени във външната среда.

Ако мисията определя общите насоки за съществуването на организацията, а целите определят към какво конкретно се стреми организацията на този етапна неговото развитие, тогава стратегията отговаря на въпроса: „Как можем да постигнем нашите цели?“

2. Основни стратегии за растеж на компанията

Специфичните стратегии, избрани от различни организации, поради спецификата на външните и вътрешни условия, различни възгледи на ръководството за пътя на развитие на организацията и други причини, могат да се различават значително. Въпреки това, всички частни стратегии могат да бъдат обобщени и да говорим за т. нар. базови, илисправка стратегииразвитие и растеж на бизнеса и предприемачеството . Тези стратегии засягат цялата организация и отразяват различни подходи към растежа на фирмата, свързани с промени в един или повече от следните елементи: продукт, пазар, индустрия, позиция на фирмата в индустрията, технология.

1Стратегии за концентриран растежПървата група основни стратегии се състои от така наречените стратегии за концентриран растеж. Тази група включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара.

2 Стратегии за интегриран растежВтората група референтни стратегии обикновено включва онези стратегии за предприемаческа и икономическа дейност, които са свързани с разширяването на организацията чрез включване в нейната структура на нови организационни, икономически и икономически единици.

3Диверсифицирани стратегии за растежТретата група референтни стратегии включва диверсифицирани стратегии за растеж. Този тип стратегически планове се прилагат в случаите, когато компанията вече не може ефективно да се развива на даден пазар с даден продукт в дадена индустрия.

4Стратегия за целенасочено намаляванеТова е принудителна стратегия. Провежда се по време на рецесии и драматични сътресения в икономиката, водещи до сериозни промени в пазарните условия, както и когато една организация трябва да прегрупира силите си след дългосрочен растеж или поради необходимост от повишаване на ефективността.

Слайд 3

Първата група основни стратегии се състои от така наречените стратегии за концентриран растеж. Тази група включва онези стратегии, които са свързани с промени в продукта или пазара. Когато прилага тези стратегии, една организация се опитва да подобри своя продукт или да започне да произвежда нов, без да променя своята индустрия. Концентрираните стратегии за растеж се пресичат тясно с основните стратегии за растеж от матрицата на Игор Ансоф.

Игор Ансоф в своя модел „продуктов пазар“ идентифицира 4 възможни стратегии за растеж на предприятието:

стратегия за проникване на пазара (стратегия за укрепване на пазарната позиция)

стратегия за развитие на пазара

· стратегия за развитие на продукта

· стратегия за диверсификация

За стратегия за концентриран растеж от тази матрица можем да идентифицираме 3 подходящи стратегии за концентриран растеж:

1) Стратегия за проникване на пазара (стратегия за укрепване на пазарната позиция) - „съществуващ пазар - съществуващ продукт“

2) Стратегия за развитие на пазара – “ нов пазар– съществуващ продукт"

3) Стратегия за развитие на продукта - "нов пазар - нов продукт"

Нека разгледаме по-подробно тактическите решения при прилагането на всяка от тези стратегии.

Слайд 4

стратегия за укрепване на пазарната позицияПрепоръчва се, когато пазарът се развива бързо и все още не е наситен. Използвайки стратегия за укрепване на пазарната си позиция, компанията продължава да работи със съществуващи продукти на съществуващи пазари.

Същността на стратегията за укрепване на позицията на пазара е бързо разширяване на присъствието и продажбите на съществуващите продукти на компанията на пазара.

При прилагане на стратегия за укрепване на пазарната си позиция, компанията трябва постепенно да засили позициите си на пазара чрез по-пълно пазарно покритие.

Стратегията за укрепване на позицията на пазара е стратегия с високи разходи (тъй като е свързана с интензивна рекламна подкрепа и стратегии на ниски цени).

Заслужава да се отбележи също, че при прилагането на стратегията за „укрепване на пазарната позиция“ компаниите прибягват до хоризонтална интеграция, тоест засилват контрола си върху пазара чрез придобиване на конкурентни фирми.

Слайд 5

Стратегия за развитие на пазара

Стратегията за развитие на пазара приканва компанията да разработи нови пазари за съществуващи стоки или услуги и чрез привличане на нови аудитории към продукта, да увеличи приходите и печалбите си в дългосрочен план. Е стратегията за растеж с най-голям потенциал

В такива условия компанията трябва да се съсредоточи върху интензивното развитие на своя продукт сред нова аудитория. Ако стратегията бъде приложена успешно, този сегмент от матрицата ще се премести в сегмента „съществуващ пазар и съществуващ продукт“ и компанията ще може да приложи стратегия за по-нататъшно навлизане на пазара.

Слайд 6

Стратегия за развитие на продукта

Стратегията за развитие на продукта включва продажба на нови продукти на съществуващи пазари на съществуващи потребители. С тази стратегия потребителите вече са запознати с марката или основния продукт на компанията и вече има формирана представа за марката или компанията.

Основният източник на приходи и ръст на печалбата в тази стратегия е разширяването на продуктовите линии на марката и навлизането в нови продуктови сегменти.

В тази стратегия е важно да се елиминира, доколкото е възможно, превключването на потребителите от текущи продукти към нови разширения

Ако обаче превключването на потребителите от текущи продукти към нови разширения е включено в стратегията и компанията разбира това нов продуктще замени изцяло съществуващ продукт, тогава преминаването на потребителите от настоящи продукти към нови разширения трябва да бъде печелившо и да осигури растеж на продажбите, тоест продуктът трябва или да бъде по-скъп, да се продава в по-големи обеми или да бъде по-печеливш.

Съществувайки на предприемаческия пазар и опитвайки се да разширят и развият бизнеса си, мнозина не се замислят за факта, че основните действия и идеи са измислени преди много години, не са остарели през десетилетията и изобщо не е трудно да се приложат тях.
За успешно развитие на бизнеса трябва да се придържате към ясен план (който обаче трябва да сте готови да промените, тъй като пазарът е динамична структура) и определена последователност от действия (стратегия).

Стратегия на концентриран растеж – характеристики и видове

В специализираната литература са изведени четири основни така наречени референтни стратегии: стратегия на концентриран растеж, интегриран растеж, диверсифициран растеж и намаляване. Всички те служат за развитието на предприятието и трябва да се вземат предвид на всички нива на организацията. Стратегиите работят чрез промяна на елементи (един или повече) като: продукт, пазар, индустрия, позиция в индустрията и технология.

Нека разгледаме по-отблизо стратегията за концентриран растеж.

Характеристики на стратегията за концентриран растеж

Както вече разбрахте от горното, стратегията за концентриран растеж е един от четирите основни вида стратегии, насочени към развитие на предприятие. Без да засяга трите основни елемента, стратегията на концентрирания пазар се занимава само с пазара и продукта. От своя страна той е разделен на три подвида:

• стратегия за укрепване на пазарната позиция (или обработка на пазара);
• стратегия за развитие на пазара;
• стратегия за развитие на продукта (или иновация).

Стратегия за укрепване на пазарната позиция

Този тип стратегия работи със съществуващ продукт на определен пазар. Рискът, в сравнение с други видове стратегии, е минимален: всичко, с което трябва да работите, е познато и доказано, най-лошото, което ви очаква, е просто да останете на същото ниво.

Но в същото време ще трябва да инвестирате значителни усилия в маркетинга. Като цяло тази стратегия е насочена към увеличаване на обема на продажбите.

Подходящи условия за прилагане на стратегия за укрепване на пазарната позиция са:

• нововъзникващ обещаващ пазар;
• добра репутация на предприятието;
• слаба или умерена конкуренция.

Можете да използвате например методи като:

• увеличаване (спестяванията винаги привличат купувача) или намаляване (което ще насърчи купувачите да използват продукта по-често) в обемите на опаковката;
• засилена продуктова реклама, провеждане на промоции, дегустации, конкурси и др.;
• гъвкава ценова политика;
• създаване на съвместни предприятия с конкуренти или закупуване на техни офиси;
• фокусиране върху най-конкурентните сектори на пазара;
• награждаване на най-активните продавачи;
• влияние върху конкурентите чрез държавни органи.

Стратегия за развитие на пазара

Този подтип стратегия за концентриран растеж работи със съществуващ продукт и се състои в търсене на нови пазари, разработване на система за продажби и търсене на иновации в политиката за продажби. Препоръчително е да се приложи стратегия за развитие на пазара, ако има:

• ниска конкуренция;
• възникващ или нов пазар;
• повишено търсене на стоки.

За да приложите тази стратегия, можете:

• развийте нови пазарни сегменти: други отрасли, свързани с вашата;
• изследвайте нови географски райони и отваряйте клонове;
• разработване на нови пътища за продажба. Например, продавали сте само чрез магазини, но можете да опитате да предлагате стоки за продажба в сергии и от тави на базари.

Стратегия за развитие на продукта

Прилагайки иновационна стратегия, вие действате на вече развит пазар с нов продукт или подобрявате стар. Обикновено това е начинът, ако има нова идея, има пазарна нужда от този продукт или е необходимо да се стимулира потребителският интерес към някога популярен продукт.

Могат да се използват следните методи:

• актуализиране и разширяване на асортимента;
• увеличаване на функциите и свойствата на продукта (нов удобен дизайн, повишена безопасност при употреба и др.);
• подобряване качеството на продукта

Стратегия за концентриран растеж на практика

Пример за успешно прилагане на стратегия за концентриран растеж може да се счита за дейността на компанията Coca-Cola на руския пазар. Компанията започва да развива пазара в условията на ожесточена конкуренция с компанията PepsiCo, която вече работи тук по това време. В продължение на няколко години, след като инвестира значителни средства в откриване на клонове и завладяване на пазара на продажби, както и в реклама и различни промоции за потребителите, компанията Coca-Cola разработи отлична производствена база и продължава да я развива интензивно.

Стратегическото управление, разглеждано като дейност на висшето ръководство за управление на организация в конкурентна пазарна среда, е критичен компонент от живота на една съвременна бизнес организация. Никоя компания не може да бъде успешна на пазара за дълъг период от време, без да предприеме действия за развитие и подобряване на своите продукти. Първо, всеки продукт има свой собствен жизнен цикъл. Второ, нуждите на потребителите непрекъснато се променят. Трето, външни фактори извън контрола на организацията, като икономическата криза, тласкат компанията да промени дейността си на пазара.
Ефективното стратегическо управление на развитието на продукта трябва да интегрира всички компоненти на конкурентната позиция: цената на продукта, неговото качество и потребителски свойства, нивото на поддръжка на продукта на пазара.
Определянето на стратегия за развитие на продукта означава да се отговори на въпроса: как трябва да се осъществи пазарното развитие на даден продукт, за да отговаря най-точно на формулирания образ на бизнес успех (стратегически цели) на компанията.
Този отговор се основава на предприемаческа интуиция, потвърдена от рационален анализ, в резултат на който се формулират конкретни цели за развитие на продукта (индивидуален бизнес). Тъй като повечето компании диверсифицират дейностите си в няколко продукта (и/или пазара), способността за прилагане на конкретна продуктова стратегия зависи от общите ограничени ресурси на компанията и следователно се определя не само от пазарните възможности, но и от общите корпоративни стратегически приоритети . По този начин бизнес идеята, генерирана от предприемача като израз на интегрирана визия за всички значими външни и вътрешни аспекти на дейността, трябва да отразява посоката на използване на общите ограничени ресурси на компанията на даден пазар. С други думи, развитието на кое от основните конкурентни предимства - лидерство в цена, качество, маркетингова подкрепа - или комбинация от тях е най-подходящо.
Целта на тази работа е да разгледа следните въпроси:
- как се разбира разработването на продукта в стратегическото управление и какви характеристики се вземат предвид в стратегическото управление при разработване на стратегия за развитие на продукта;
- как продуктовата концепция, разработена в стратегическото управление, влияе върху конкурентното поведение на компанията на пазара, както и върху основните функции на управлението.

1. Теоретични основи на стратегията за развитие на продукта

Успешната стратегия води до най-малко три критични резултата.
Първо, укрепва координацията на дейностите на функционалните звена на организацията помежду си, както и с маркетинговия отдел. Различните части на една организация имат различни идеи за това как може да се постигне успех в развитието на даден продукт. Например продуктовите мениджъри обикновено харесват опцията за увеличаване на разходите за реклама на продукта. Мениджърите по продажбите предпочитат гъвкави (или по-гъвкави) подходи към ценообразуването. Производителите са склонни да предпочитат по-големи партиди и по-тесен асортимент от продукти. Финансовите услуги и счетоводните анализатори изискват количествена обосновка на всички разходи и бързо получаване на декларираните резултати.
Например, представете си, че производител на компютри иска да се насочи към конкретна индустрия, като й предложи продукт с уникални свойства. Той изгражда имидж или “позициониране”. Подобна стратегия обаче не е в съответствие с желанието на мениджъра по продажбите да води гъвкава ценова политика. Производителите също могат да бъдат недоволни от него, тъй като подобна политика изисква по-малки партиди и по-високо ниво на индивидуализация на произвежданите продукти. Понякога е трудно рекламната агенция, участваща в изграждането на марка, да оправдае допълнителните финансови разходи на счетоводителите. Ясно е, че една от целите на стратегията е да гарантира, че всички служители на организацията действат като един екип, способен, както се казва, да напише още една страница в историята на компанията. Разбира се, стратегия, която не е приета от персонала, която е лошо формулирана или която просто не е напълно разбрана от участващите, няма да постигне необходимото ниво на координация.
Второ, стратегията определя реда, в който се разпределят ресурсите. Ресурсите винаги са ограничени. Обикновено някои ресурси, като капацитет за производство или обслужване, време и пари на продавачите, са по-ограничени от други. Освен това такива ресурси често се използват за решаване на няколко проблема. Един отдел за продажби често продава голям брой продукти. Обикновено колкото по-ниско е нивото на организацията, толкова повече ресурси се споделят.
Трето, стратегията трябва да доведе до по-силна позиция на пазара. Успешната стратегия взема предвид съществуващите и потенциалните конкуренти и техните силни и слаби страни.
Всяка организация си поставя няколко различни цели, започвайки с формулирането на мисия или визия и завършвайки с корпоративни и продуктови проблеми, които трябва да бъдат решени. Например на корпоративно нивоОбикновено целите са нивото на възвръщаемост на инвестициите, цената на акциите и общия набор от основни бизнес направления. Такива цели обаче не са информативни за мениджъра, тъй като не казват как да действа на ниво продукт.
Целите на различните нива на организацията трябва да бъдат взаимосвързани по такъв начин, че да гарантират постигането на общите корпоративни цели. Осигуряването на съгласуване на целите обикновено е отговорност на персонала, който отговаря за съгласуването на продуктовите цели с общите корпоративни цели.
За конкретни продукти или услуги най-често се поставят две цели: растеж и доходност. Обикновено е невъзможно едновременно да се оптимизират и двете цели по време на изпълнението на годишния план, тъй като техниките, използвани за постигане на амбициозната цел за придобиване на голям пазарен дял, работят срещу също толкова амбициозната цел за увеличаване на печалбите.
Например, за да постигнат целеви пазарен дял, те обикновено прибягват до техники като намаляване на цените, увеличаване на разходите за реклама, разширяване на търговската сила и т.н. Въпреки това, след определена точка, по-нататъшни значителни увеличения на пазарния дял могат да бъдат постигнати само чрез увеличаване на разходите или намаляване на маржовете на печалба за единица.
Малко мениджъри се стремят към растеж, без да отчитат въздействието му върху печалбите от продукта. По същия начин рентабилността може да бъде основната цел, при условие че се поддържа пазарен дял или го намалява по контролиран начин. Целта, свързана с постигането на максимална производителност, може да се нарече основна, а целта, която служи като възпиращ фактор, може да се нарече вторична. За всеки продукт може да се постави и трета цел – паричен поток.
Във връзка с целите продуктовият мениджър трябва да отговори на два основни въпроса: 1) „Коя цел трябва да бъде насочена първо?“; 2) „Колко висока трябва да си поставите конкретна цел?“
За да отговори на първия въпрос, продуктовият мениджър трябва да проучи информация за индустрията, конкурентите, текущите и очакваните финансови ресурси на компанията и анализ на клиентите. За да можем да изберем растеж като цел, е необходимо конкурентите да имат слабости, които могат да бъдат използвани (информация за това се предоставя от анализа на конкурентите); така че потребителският сегмент да има нереализиран потенциал (анализ на потребителските характеристики); така че да се очаква растеж в дадена продуктова категория (индустриален анализ).
В някои индустрии целите остават традиционни за дълго време. Например на пазара на потребителски продукти фокусът от много години е върху пазарния дял и обема на продажбите. В тези условия продуктовите мениджъри работят под постоянен натиск да продадат възможно най-много от продуктите си. Наскоро обаче предишната тенденция започна да се променя и сега печалбите излизат на преден план, измествайки традиционния обем на продажбите на заден план. Решаването на този проблем е трудно, което се обяснява с две причини. Първо, информационните системи, използвани в повечето компании, надеждно и редовно променят пазарните дялове и обемите на продажбите, което не може да се каже за печалбите. Второ, и може би по-важно, компанията не винаги възнаграждава продуктовите мениджъри въз основа на резултатите от печалбата. В допълнение, скоростта, с която тези мениджъри се придвижват нагоре по кариерната стълбица, обикновено зависи преди всичко от увеличаването на обема на продажбите и пазарния дял.
Вторият аспект е свързан с амбицията: ако продуктовият мениджър се стреми да увеличи пазарния дял, какъв вид растеж трябва да се счита за приемлив? В някои случаи дори липсата на такъв растеж се превръща в много трудна задача: ако пазарният дял на даден продукт непрекъснато намалява от известно време, тогава спирането само на този спад може да се счита за доста амбициозно постижение. Може да се очаква, че размерът на увеличението зависи от прогнозните параметри на пазара и очакваните действия на конкурентите. Ако конкурентите залагат на печалби, това може да е подходящ момент за спечелване на голям пазарен дял. Въпреки това, ако всички компании планират да увеличат дела си, някои участници несъмнено ще останат разочаровани.
Също така някои неикономически показатели или задачи, изразени в неколичествена форма, могат да бъдат поставени като цели, въпреки че не е задължително те да са първични за продукта. Например, днес е трудно да се намери американска компания, която да не е имала период на целенасочено подобряване на качеството в своята история и много компании си поставят за цел да повишат нивото на удовлетвореност на клиентите. Същото може да се каже и за предизвикателството, пред което са изправени все по-голям брой компании да запазят капитала на марката. Очевидно има пряка връзка между такива „подкрепящи“ и чисто икономически цели: постигането на първите в крайна сметка допринася за изпълнението на вторите.
Избор на стратегически алтернативи
След установяване на основната цел се избират стратегически алтернативи. Всъщност това е първата стъпка, която се предприема при разработване на стратегия за продукт или услуга, която определя основните насоки за нейното изпълнение. Дългосрочната цел на всеки продуктов мениджър е да постигне максимална дългосрочна печалба от даден продукт. Ние свързваме описанието на алтернативите с избори, при които основната цел е да се увеличат продажбите или пазарния дял и по този начин дългосрочните печалби или краткосрочната рентабилност. Когато избира ръст на продажбите, мениджърът може да постигне тази цел по два начина: чрез разширяване или задълбочаване на пазара, често чрез предлагане на нови продукти или модификации на съществуващи. Стратегиите за разширяване на пазара включват продажба на съществуващ продукт на лица, които в момента не са потребители; и задълбочаването на пазара е насочено към настоящи и минали потребители на дадена продуктова категория. Ако мениджърът избере стратегия за подобряване на рентабилността, акцентът е или върху намаляването на вложените ресурси (основно производствените разходи - известни като „управление на знаменателя“), или върху увеличаването на продукцията (приходите от продажби).
Увеличаване на продажбите или пазарния дял
Стратегии за разширяване на пазара
Тези стратегии са насочени към хора, които все още не използват продукта (т.е. за привличане на нови потребители). Един подход е да се взаимодейства с такива лица в рамките на вече обслужваните сегменти.
Например, ако е предназначена някаква интернет услуга адвокатски кантори, стратегиите за разширяване ще бъдат да се привлекат други фирми в този профил, които все още не са закупили този продукт (като същевременно обслужват съществуващи потребители, осигурявайки им добавена стойност). Всъщност този подход е опит да се реализира напълно оставащият скрит потенциал на пазара в най-перспективните му сегменти.
Вторият подход е навлизането на нови пазари, свързано с развитието на сегменти, в които тази продуктова категория не се е предлагала преди.
Стратегии за задълбочаване на пазара
Често пренебрегвана алтернатива за увеличаване на пазарния дял или продажбите е увеличаването на честотата, с която съществуващите потребители купуват марка. Най-значимият актив на една компания е нейната клиентска база и тя трябва да се използва възможно най-активно. Продуктовите мениджъри могат да се опитат да увеличат продажбите на съществуващи клиенти по различни начини, включително чрез въвеждане на по-големи размери на опаковката, насърчаване на по-честа покупка на продукт или разширяване на бизнеса, така че потребителят да може да купува продукта от повече търговци на дребно (и, като резултат, харчете за него повече пари).
Вторият начин за увеличаване на обема на продажбите или пазарния дял е привличането на потребители на конкурентни продукти (с други думи, получаване на нови потребители), т.е. стимулиране на промяната на марката. Ако разходите за превключване са високи (какъвто е случаят с продукти като мейнфрейм компютри или ядрени реактори), такава стратегия може да бъде трудна, ако не и невъзможна, за прилагане. Освен това подобна стратегия може да бъде изключително рискована. Първо, това може да предизвика силна опозиция от по-голям и по-силен конкурент. Второ, прилагането му понякога изисква активна кампания за насърчаване на продажбите, в резултат на което самата стратегия може да загуби рентабилност. Трето, стратегия, която разчита на смяна на марката, изисква сравнителна реклама, която е не само скъпа, но и носи повишен риск, защото ако се провали, ще привлечете вниманието на потребителите към марката на конкурента, особено ако тази марка е пазарен лидер.
Повишена доходност
Намаляване на обема на първоначалните ресурси
Един от начините за решаване на този проблем е намаляването на разходите. За съжаление, намаляването на този тип вход може да има отрицателни дългосрочни последици. Когато се разчита на намаляване на променливия компонент на разходите, може да възникне една опасност - пропорционално намаляване на обема на производството и, следователно, продажбите.
Вторият начин за намаляване на вложените ресурси е по-пълното използване на съществуващите активи. Това решение може да се състои в намаляване на вземанията, а ако говорим за производство, за сметка на себестойността на материалните запаси. Това включва и оптимизиране на поддържащите дейности, например по-ефективно използване на производственото оборудване или - повече в общи линии– инвестиране на временно свободни парични средства в ценни книжа, които генерират лихвен доход за много краткосрочен– често за един ден.
Увеличаване на приходите
Най-лесният начин да увеличите приходите със съществуващ обем на продажбите е да промените цените. Тази промяна се осъществява по различни начини, включително увеличаване на каталожните цени, намаляване на потребителските отстъпки или намаляване на продажбите на дребно и в резултат на загуба на печалба. Има и невероятната конкурентна реакция, която в крайна сметка попречи на много авиокомпании да повишат цените.
Друг начин за увеличаване на доходите е подобряването на продуктовата гама. Това често се прави с помощта на добре известното правило „80/20“, според което 20% от продуктовите вариации (размер, цвят и т.н.) представляват 80% от продажбите или печалбите. В този случай може би е оправдано при продажбата да се акцентира върху видовете, които носят повече печалба. Алтернативно използване на това правило е прилагането му към потребителите. В този случай продуктовият мениджър умишлено обръща по-малко внимание на клиентите, които носят малка печалба на компанията, и концентрира всички ресурси върху тези, които носят 80% от печалбата (т.е. модел на елиминиране на нерентабилни клиенти).
По-горе са двете основни стратегически опции, които продуктовият мениджър може да разглежда като стратегически алтернативи. Това не означава, че е ограничено само до стратегии за растеж или максимизиране на печалбата. Например, мениджърът често залага на намаляване на променливите разходи, като същевременно увеличава пазарния дял. Освен това продуктовият мениджър може да избере стратегия за увеличаване на нивото на потребление на съществуващите клиенти, като същевременно предлага по-широка продуктова линия.
За едновременно привличане на нови клиенти и насърчаване на съществуващи клиенти да купуват повече от продукта, различен рекламни кампании, в които се акцентира върху различни имиджови характеристики на продукта, което може да обърка някои потребители. Комплексните стратегии не позволяват икономии чрез тиражиране на рекламни материали, изискват прибягване до по-скъпи медии (например местни телевизионни канали вместо национални) и др., което увеличава разходите. Те също така създават объркване в организацията относно това какви всъщност са целите. При тези условия продуктовият мениджър е под повишен натиск да избере набор от опции и да разпредели ресурси.
В заключение на тази глава можем да отбележим следното и въз основа на това можем да направим изводи, че на ниво продукт е важно стратегията ясно да очертава реда на разпределение на ресурсите между всички области на дейност, тъй като всички те имат една връзка и общи цели. Задачата за поставяне на цели включва избор на подходяща конкретна цел, определянето й в количествено отношение и определяне на периода от време, отделен за нейното постигане.

2. Методологическа основа за разработване на стратегия за развитие на продукта

Предприемаческата визия е в основата на стратегическото позициониране.
Стратегическата визия на предприемача оформя възможния характер на поведение на конкретен пазар и предшества формирането на стратегически цели за продукт/пазар, които се разбират като конкретни резултати от развитието, които осигуряват реализацията на дадена бизнес идея.
Разбира се, една бизнес идея не се ражда от нищото, още по-малко нейното внедряване в набор от стратегически решения. Системата за търсене на стратегически решения на ниво продукти и пазари на компанията трябва да отчита външните и вътрешна информацияза предоставените възможности и ресурси. Продуктовата стратегия отразява общите икономически условия, ситуацията на разглеждания пазар, в продуктовия сегмент, определени корпоративни стратегически насоки, вътрешнофирмени финансови, технологични и организационни ограничения.
Определящият принцип на определяне на цели е следният: целите на предприятието на пазара са да създаде такава конкурентна позиция на продукта (набор от конкурентни предимства), която позволява максимално капитализиране на участието на компанията в този бизнес.
При извършване на дейността си фирмата не само е изложена на външни въздействия, но и самата тя влияе върху външната среда. По отношение на продуктовите маркетингови стратегии, мястото на изпълнение на които е специфично стоков пазар, обектите на влияние ще бъдат конкуренти и потребители на продукта. Идентифицирането на пазарната микросреда - зоната на външно влияние на компанията - ни позволява да разделим процеса на стратегически анализ на два компонента: анализ на независими и зависими фактори на търсенето (анализ на условията на търсенето и анализ на инструментите за влияние върху търсенето ).
По правило при извършване външен анализразграничете близката (конкуренти, партньори, потребители) и далечната външна среда (макроикономика, технологии, социални и политически условия) и отделете външните стратегически анализза анализ на дългосрочната външна среда и конкурентоспособност. В първия случай е обичайно да се използват различни методи за ситуационен анализ. Използването им в анализа на ПМС обаче е много трудоемко. За разлика от корпоративното ниво на управление, където макроикономическите, технологичните, политическите и други външни условия пряко влияят върху пазарната позиция на компанията, на ниво отделен продукт и пазар това влияние се медиира от поведението на конкурентите (например иновациите и технологиите се крият в конкурентните предимства на продуктите) и потребителите (например социални условия). В допълнение, тези фактори вече са взети предвид при изграждането на стратегическите приоритети на компанията, въз основа на които се формират продуктови/пазарни стратегии.
Ето защо от практическа гледна точка е по-важно да се проведат следните видове изследвания на ниво ПМС. Въз основа на външен анализ, механизмите на влияние на значимите условия на търсенето (личен доход, ниво на спестявания, структура на разходите на населението, ниво на социална подкрепа на населението и др.), Тяхната динамика върху динамиката и структурата на пазара, на който продуктът на компанията е представен са установени. След това се изследва механизмът на влияние на контролируемите фактори: цена, качество и маркетингова подкрепа върху позицията на продукта в сегменти (цена, технология) и пазара като цяло. Чрез тези инструменти компанията реализира конкурентните предимства на продукта, които включват лидерство в цената (разходи), лидерство в качеството (потребителски характеристики на продукта), лидерство в подкрепа (познаване и доверие в продукта от страна на потребителя). ).
Разбира се, лидерството във всички тези компоненти дава абсолютен контрол върху пазара, но в реална ситуация, поради ограничените ресурси на всеки икономически субект, то е или недостижимо, или финансово неоправдано. Трудно е да се постигне лидерство в разходите, докато е лидер в продуктовата поддръжка на пазара. Въпреки това, без да е абсолютен лидер във всеки от изброените аспекти, компанията може да предложи набор от конкурентни предимства, които да осигурят местно лидерство в отделен сегмент от продуктовия пазар.
Нека се обърнем към фиг. 1, която изобразява конкурентната ситуация на даден пазар. Конкурентните продуктови предложения се класират по два параметъра (ценово предимство, предимство в потребителските характеристики), а съответните точки се нанасят на графика.
Очевидно е, че точки 1 - 5, подчертани на графиката, отразяват ситуация, при която никой от другите продукти не ги превъзхожда по два оценени параметъра (цена/качество). По този начин тези продукти са местни лидери по качество в своя ценови диапазон, ценови лидери в своя качествен сегмент (оптимални по Парето в дефинициите на многокритериалната оптимизация). Ако една компания е в състояние да предложи комбинация от цена и качество, която, когато е позиционирана на фиг. 1, ще бъде над/вдясно от съществуващата граница на местните пазарни лидери, тя ще осигури местно лидерство за своя продукт.


Ориз. 1. Графично представяне на съотношението на конкурентните предимства на продуктите Максималният ранг 10 отразява лидерството в това конкурентно предимство.

Значението на осигуряването на местно лидерство е ясно. Предлагайки продукт на пазара с по-добри показатели за цена и качество от заобикалящите го конкуренти, компанията натрупва значителен дял от потребителското търсене на сегмента, което води до увеличаване на продажбите и съответно обема на печалбата от участие в този бизнес в дългосрочен план. В допълнение, търсенето на такъв продукт се характеризира с постоянен растеж и се основава на осъзнатото предпочитание на клиента. Позицията на местен лидер осигурява потока на случайно търсене от други продукти към водещия (защо да купувате по-скъп продукт с по-ниско качество). По този начин продуктът, който е местен лидер, се превръща в център за консолидиране на търсенето и следователно финансовите ресурси на потребителите.
Добавянето на трето измерение - маркетингова подкрепа - ви позволява най-точно да позиционирате продукта и да определите рационална комбинация от конкурентни предимства, т.е. формулиране на стратегически цели за развитие на продукта.

За да се осигури разумен компромис между ресурсите, разпределени към различни инструменти за създаване на търсене, трябва да се извърши вътрешен анализ. Целта на вътрешния анализ е да се установи връзка между интензивността на използване на инструментите за създаване на търсене и ресурсите на компанията. Фигура 2 показва как резултатите от вътрешния анализ - изследването на технологичните възможности на компанията - могат да повлияят на избора на конкурентна позиция на продукта.

Ориз. 2. Позициониране на продукта на базата на известния технологичен потенциал на фирмата

При позициониране на продукта на компанията в определената конкурентна позиция (X), продуктът става лидер на местния пазар, продукт 3 губи лидерската си позиция (неговата цена и качество са по-лоши от X).
По този начин, в резултат на стратегически анализ, предварително определената стратегия за бизнес успех на пазара се проектира в определени характеристики на конкурентните предимства на продукта.
Нека обобщим горните етапи на дългосрочно позициониране на продукта и анализ на външни и вътрешни фактори за развитие в една технология. В този случай е необходимо да се спазват принципите на последователност и икономическа валидност на резултатите:
Формулирана е обща идея за посоката на развитие на конкурентните параметри на продукта (предлага се бизнес идея за развитие на продукта на пазара).
Изследва се външната среда на компанията, идентифицират се основните фактори, които могат да повлияят на потребителското търсене (условията на търсенето), и се установява естеството на тяхното влияние върху обема и структурата на общото търсене на разглеждания пазар на компанията.
Определят се основните параметри на продуктовия пазар на компанията (микросреда). Те могат да бъдат разделени на обемни и структурни. Много ограничен брой параметри могат да бъдат достатъчни от гледна точка на стратегическия анализ: общ пазарен обем, пазарна ценова структура, пазарна структура по качество (иновация, технология, производител). Разкрива се характерът на динамиката на тези показатели. Тези параметри са свързани с оценки за развитието на външната среда.
Комплектът е определен най-важните характеристикипродукт, засягащ крайното търсене. С цялото си многообразие те могат да бъдат структурирани в следната троица „цена – качество – маркетингова подкрепа”. Наборът от специфични качествени параметри зависи от пазара, който се изследва и като цяло характеризира качеството на задоволяване на потребителските потребности (ефективност на задоволяване на потребностите, интензивност, обем и др.). Маркетингът органично допълва съотношението цена/качество; всякакви форми на поддръжка на продукта на пазара (или липса на такава) влияят върху формирането на предпочитанията на потребителите в пазарния сегмент. Всички тези параметри се оценяват от гледна точка на влиянието им върху търсенето (изследва се еластичността на търсенето от цена, качество и реклама). Оценяват се възможните действия на конкурентите и тяхното въздействие върху ефективността на тези инструменти за създаване на търсене.
и т.н.................

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

В условията на пазарна икономика развитието на една компания може да се осъществи в рамките на такива стратегии, които ще осигурят нейната печалба, устойчива финансово положение, както и конкурентоспособност за сравнително дълъг период. Това до голяма степен зависи от избора на типа стратегия и нейното отразяване в плановете на компанията.

При избора на стратегия компанията трябва да вземе предвид социалните ценности и приоритети, да вземе предвид законодателството и разпоредбите, както и заключенията, които дава анализът на сферата на дейност на компанията. Това става особено необходимо на фона на нарастващото внимание и натиск от страна на обществеността и фондовете средства за масова информация. Компанията е под натиск от всички страни. Изборът на стратегия е ключът към успеха иновационна дейност. Една компания може да изпадне в криза, ако не успее да предвиди променящите се обстоятелства и да не реагира своевременно на тях.

Изборът на стратегия е най-важният компонент на цикъла управление на иновациите.

В условията на пазарна икономика не е достатъчно мениджърът да има добър продукт, той трябва да следи отблизо появата на нови технологии и да планира внедряването им в своята компания, за да бъде в крак с конкурентите.

Стратегията може да бъде интегрирана с процеса на вземане на решения. И в двата случая има цели (обекти на стратегията) и средства, чрез които целите се постигат (вземат се решения).

Ясно дефинираната стратегия е важна за стимулиране на иновациите.

Стратегията означава взаимосвързан набор от действия за повишаване на жизнеността и силата на това предприятие(фирма) по отношение на своите конкуренти.

Привлекателност отрасли и ниво конкуренцията са значими фактори, определящи избора на тип стратегия на компанията. Оценката на тези фактори влияе върху избора на фирмата за нейната позиция на пазара и вида на конкуренцията. Ако дадена фирма реши, че присъствието й в дадена индустрия става по-малко привлекателно, тя може да избере стратегия за замразяване и да оттегли инвестициите си, за да ги насочи към друга област. Когато конкуренцията се увеличи, компанията може да предприеме мерки за защита на позициите си: да започне активна атака срещу конкурентите, да направи промени в политиката „цена-разходи-печалба“, да въведе нови технологии и др.

Колкото ситуации има на пазара, толкова може да има и видове стратегии за фирмите, опериращи на този пазар. Формално, за удобство на изследванията и подходите, е възможно да се разграничат редица типични стратегии, които на практика се използват повече или по-малко широко от различни организации. Видовете стратегически планове ще се различават по основни характеристики, което им позволява да бъдат класифицирани. Нека ги разгледаме по-подробно и се опитаме да отговорим на основните въпроси, които ни интересуват: какво е стратегия, как да я създадем, кой може да я направи, какво пречи да бъде приложена?

1. Същността на стратегическото планиране

Стратегическо планиране- това е една от функциите на управление, която е процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Стратегическото планиране осигурява рамка за всички управленски решения, функциите на организация, мотивация и контрол са насочени към разработването на стратегически планове.

Все по-голям брой фирми осъзнават необходимостта от стратегическо планиране и активно го прилагат. Това се дължи на нарастващата конкуренция. Трябва да живеем не само за днес, но и да предвиждаме и планираме възможни променида оцелее и да спечели в състезанието.

Свързано с избора на стратегия е разработването на планове за научноизследователска и развойна дейност и други форми на иновации.

Стратегическото планиране има две основни цели:

1. Ефективно разпределение и използване на ресурсите. Това е така наречената „вътрешна стратегия“. Предвижда се използването на ограничени ресурси, като капитал, технологии, хора. Освен това се извършва придобиване на предприятия в нови индустрии, излизане от нежелани индустрии и избор на ефективен „портфейл“ от предприятия.

2. Адаптиране към външната среда. Задачата е да се осигури ефективна адаптация към промените външни фактори (икономически промени, политически фактори, демографска ситуация и др.).

Стратегическото планиране се основава на задълбочени изследвания, събиране на данни и анализ. Това ви позволява да не губите контрол над пазара. Трябва да се има предвид, че в съвременния свят ситуацията се променя бързо. Следователно стратегията трябва да бъде проектирана така, че да може да бъде елиминирана, ако е необходимо.

Разработването на стратегията започва с артикулирането на общата цел на организацията. Трябва да е разбираемо за всеки. Поставянето на цели играе важна роля в отношенията на компанията с външната среда, пазара и потребителите.

Общата цел на организацията трябва да вземе предвид:

* основна дейност на фирмата;

* принципи на работа във външната среда (принципи на търговия; взаимоотношения с потребителите; управление бизнес връзки);

* културата на организацията, нейните традиции, работен климат.

Когато избирате цел, трябва да имате предвид два аспекта: кои са клиентите на фирмата и какви нужди може да задоволи.

След поставяне на обща цел се извършва вторият етап от стратегическото планиране - конкретизиране на целите. Например, могат да бъдат определени следните основни цели:

1. Рентабилност – постигане в тази годинаниво на нетната печалба от 5 милиона CU.

2. Пазари (обем на продажбите, пазарен дял, въвеждане в нови линии). Например, увеличаване на пазарния дял до 20% или увеличаване на продажбите до 40 хиляди единици.

3. Производителност. Например средната часова продукция на работник е 8 единици. Продукти.

4. Продукти (общ обем на продукцията, пускане на нови продукти или спиране на някои модели и т.н.).

5. Финансови ресурси(размер и структура на капитала; съотношение на собствения и заемния капитал; размер оборотен капитали т.н.).

6. Производствени съоръжения, сгради и съоръжения. Например, изграждане на ново складовес площ от 4000 кв. метра.

7. НИРД и въвеждане на нови технологии. Основни показатели, технологични характеристики, себестойност, време за изпълнение.

8. Организация - промени в организационна структураи дейности. Например. Отворете представителство на компанията в определен регион.

9. Човешки ресурси(тяхното използване, движение, обучение и др.).

10. Социална отговорност. Например да се отделят определени средства за болнично оборудване.

За да се постигне целта, трябва да се изхожда от следните принципи:

1. Ясна и конкретна постановка на целта, изразена в конкретни мерки (парични, натурални, трудови).

2. Всяка цел трябва да бъде ограничена във времето, трябва да се определи краен срок за нейното постигане (например да се създаде серийно производство на нов модел месомелачка до края на 3-то тримесечие).

Целите могат да бъдат дългосрочни (до 10 години), средносрочни (до 5 години) и краткосрочни (до 1 година). Целите се актуализират, като се вземат предвид промените в ситуацията и резултатите от контрола.

3. Целите трябва да са постижими.

4. Целите не трябва да се отричат ​​една друга.

Стратегическото планиране се основава на задълбочен анализ на външната и вътрешната среда на компанията:

* оценяват се промените, които настъпват или могат да настъпят в планирания период;

* идентифицират се фактори, които застрашават позицията на компанията;

* изследват се благоприятни фактори за дейността на фирмата.

Процесите и промените във външната среда оказват жизненоважно влияние върху фирмата. Основните проблеми, свързани с външната среда, са икономика, политика, пазар, технологии, конкуренция.

Особено важен факторе конкуренция. Следователно е необходимо да се идентифицират основните конкуренти и да се установят техните пазарни позиции (пазарен дял, обеми на продажби, цели и др.).

Препоръчително е да се провеждат изследвания в следните области:

1. Оценете текущата стратегия на конкурентите (тяхното поведение на пазара; методи за промоция на стоки и др.).

2. Изследвайте влиянието на външната среда върху конкурентите.

3. Опитайте се да съберете информация за научно-техническите разработки на конкурентите и друга информация и да направите прогноза за бъдещите действия на конкурентите и да очертаете начини за противодействие.

Задълбочено проучване на силните страни и Слабостиконкуренти и сравняването на техните резултати с вашите собствени показатели ще ви позволи да обмислите по-добре конкурентната си стратегия.

Сериозните фактори на околната среда включват социално-поведенчески фактори и фактори на околната среда. Компанията трябва да вземе предвид промените в демографската ситуация, образователното ниво и др.

Извършва се анализ на вътрешната среда за идентифициране на силните и слабите страни в дейността на компанията.

Стратегията е отправната точка на теоретичните и емпиричните изследвания. Организациите може да се различават по степента, в която техните ключови лица, вземащи решения, са се ангажирали с иновационна стратегия. Ако висшето ръководство подкрепя усилията за прилагане на иновация, вероятността иновацията да бъде възприета от организацията се увеличава. Тъй като висшето ръководство се включва в процеса на вземане на решения, значението на стратегическите и финансовите цели нараства.

Разработената стратегия рядко е чисто формална и се основава отчасти на оценките и интуицията на няколко служители от висшето ръководство.

1.1 Методи за изборстратегиикомпании

Основата за разработване на стратегически план е теорията жизнен цикълпродукта, пазарната позиция на фирмата и нейната научна и технологична политика.

Разграничават се следните видове стратегии:

1. Офанзивен - характерен за фирми, които основават дейността си на принципите на предприемаческата конкуренция. Характерно е за малките иновативни фирми.

2. Защитни - насочени към поддържане на конкурентната позиция на фирмата на съществуващите пазари. Главна функциятакава стратегия е да се активира съотношението разходи-ползи в иновационен процес.

Тази стратегия изисква интензивни изследвания и разработки.

3. Имитация - използва се от фирми със силни пазарни и технологични позиции.

Имитационната стратегия се използва от фирми, които не са пионери във въвеждането на определени иновации на пазара. В този случай основните потребителски свойства се копират (но не е задължително технически характеристики) иновации, пуснати на пазара от малки иновативни фирми или водещи фирми.

Изборът на стратегически план въз основа на жизнения цикъл на продукта взема предвид следното:

1. Произход. Този повратен момент се характеризира с появата на ембриона на нова система в средата на старата или първоначалната, което я превръща в майчина и изисква преструктуриране на всички жизнени дейности.

2. Раждане. Повратният момент тук е, че той действително се появява нова система, формирана до голяма степен по образ и подобие на системите, които са я родили.

3. Изявление. Повратната точка е появата на зряла (възрастна) система, която започва да се конкурира при равни условия с по-рано създадените, включително родителската. Формираната система се стреми да се утвърди и е готова да инициира появата на нова система.

4. Стабилизиране. Повратната точка е, когато системата навлезе в период, когато е изчерпала потенциала си за по-нататъшен растеж и е близо до зрялост.

5. Опростяване. Повратната точка се състои в началото на „увяхването“ на системата, появата на първите симптоми, че тя е преминала „върха“ на своето развитие: младостта и зрелостта вече са зад гърба, а старостта предстои.

6. Падане. В много случаи се наблюдава намаляване на повечето значими показатели за жизнените функции на системата, което е същността на фрактурата.

7. Изход. Тази повратна точка се характеризира с приключване на спада на повечето значими показатели за жизнената дейност на системата. То сякаш се връща в първоначалното си състояние и се подготвя за прехода към ново състояние.

8. Деструктуриране. Повратната точка се изразява в спиране на всички жизненоважни процеси на системата и използването й в друго качество или внедряване на технология за рециклиране.

Следва локалното ниво, което определя научно-техническия прогрес, тоест до нивото на фирмата, производството и т.н. Според съвременната икономическа наука във всеки конкретен период от време конкурентна производствена единица (фирма, предприятие), специализирана в производството на продукти за задоволяване на определена социална потребност, е принудена да работи върху продукт, принадлежащ към три поколения технологии - изходящ, доминиращ и нововъзникващ (обещаващ).

Всяко поколение технология преминава през отделен жизнен цикъл в своето развитие. Нека компанията в периода от t1 до t3 работи върху три поколения оборудване A, B, C, като последователно се сменят едно друго. На етапа на зараждане и началото на нарастване на производството на продукт B (момент t1) разходите за неговото производство са все още високи, но търсенето все още е малко, което ограничава икономически обоснования обем на производството. В този момент обемът на производство на продукт A (предишно поколение) е много голям, а продукт C все още не е пуснат изобщо. На етапа на стабилизиране на производството на продукт от поколение B (момент t2, етапи на насищане, зрялост и стагнация), неговата технология е напълно усвоена; търсенето е много голямо. Това е периодът на максимална производителност и най-висока обща рентабилност за даден продукт. Производството на продукт А е намаляло и продължава да намалява (диаграма “b”). С навлизането и развитието на ново поколение технология (продукт C), което осигурява още по-ефективно изпълнение на същата функция, търсенето на продукт B започва да пада (момент t3) - обемът на неговото производство и печалбата, която носи са редуцирани (диаграма “c”), технологията за генериране на A обикновено съществува само като реликва.

Въпреки това, определящият фактор при формирането на конкурентна научно-техническа политика на предприятие (фирма) е фактът, че средствата трябва да бъдат инвестирани в развитието и развитието на продукт много по-рано, отколкото се получава реалният ефект под формата на печалба силна позиция на пазара. Следователно стратегическото планиране на научната и технологична политика изисква надеждно идентифициране и прогнозиране на тенденциите на развитие за всяко поколение съответна технология на всички етапи от нейния жизнен цикъл. Необходимо е да се знае в кой момент поколението на технологията, предложена за развитие, ще достигне своето максимално развитие, кога конкурентен продукт ще достигне този етап, кога е препоръчително да започне разработка, кога да се разшири и кога ще има спад в производство.

Пълният жизнен цикъл на отделно поколение технология (от първото научно развитие на принципа на работа до премахването му от експлоатация) промишлено производство) в пазарната икономика, като правило, се формира от многопосочните усилия на много предприятия и фирми. Той обхваща поне три частни цикъла: научен, изобретателски и производствен. Наименуваните цикли през живота на едно поколение технологии следват последователно, но с известно припокриване във времето.

Многобройни изследвания са доказали, че има статистическа връзка между тези цикли чрез времеви лаг, равен на определен среден вероятностен период от време. Този лаг се намира между момента на появата техническо решение(или между момента на регистрация, регистрация на техническа идея, проект и т.н., например получаване на патент за изобретение) и момента на максимално използване на тази идея, проект и т.н. в индустрията. В тази връзка научно-техническата политика на предприятието (фирмата) трябва внимателно да следи вътрешните и световните тенденции в развитието на науката и технологиите. За да разрешите успешно този проблем, трябва да можете да анализирате документните (информационните) потоци.

При приемането на определена стратегия ръководството трябва да вземе предвид 4 фактора:

1. Риск. Какво ниво на риск фирмата счита за приемливо за всяко от своите решения?

2. Познаването на минали стратегии и резултатите от тяхното прилагане ще позволи на компанията по-успешно да развива нови.

3. Фактор време. Често добри идеине успяха, защото бяха предложени в неподходящия момент.

4. Реакция към собствениците. Стратегическият план се разработва от мениджърите на компанията, но собствениците често могат да окажат силен натиск да го променят. Ръководството на компанията трябва да има предвид този фактор.

Разработването на стратегически план може да се осъществи по три начина: отгоре надолу, отдолу нагоре и с помощта на консултантска фирма. В първия случай стратегическият план се разработва от ръководството на компанията и като заповед се спуска до всички нива на управление.

2. Стратегически маркетингов план

Динамичният процес на стратегическо планиране е чадърът, под който са защитени всички управленски функции; без да се възползват от стратегическото планиране, организациите като цяло и индивидите ще бъдат лишени от ясен начин за оценка на целта и посоката корпоративно предприятие. Процесът на стратегическо планиране осигурява рамката за управление на членовете на организацията. Проектирайки всичко написано по-горе върху реалностите на ситуацията в страната ни, може да се отбележи, че стратегическото планиране става все по-актуално за руски предприятия, които влизат в жестока конкуренция както помежду си, така и с чужди корпорации.

Понятието „планиране“ включва дефиниране на цели и начини за постигането им. На Запад планирането на предприятието се извършва в такива важни области като продажби, финанси, производство и доставки. В същото време, разбира се, всички частни планове са взаимосвързани.

Цели на стратегическото планиране

Планирането е необходимо, за да може компанията да постигне следните цели:

Увеличаване на контролиран пазарен дял;

Предвиждане на изискванията на потребителите;

Пускане на продукти с по-високо качество;

Осигуряване на договорени срокове за доставка;

Определяне на ценови нива, като се вземат предвид конкурентните условия;

Поддържане на репутацията на компанията сред потребителите.

Плановите задачи се определят от всяка фирма самостоятелно в зависимост от дейностите, с които се занимава. Като цяло задачите на стратегическото планиране на всяка компания се свеждат до следното:

1. Планиране на растеж на печалбата.

2. Планиране на разходите на предприятието и в резултат на това тяхното намаляване.

3. Увеличаване на пазарния дял, увеличаване на дела на продажбите.

4. Подобряване социална политикакомпании.

По този начин основната задача на планирането е да се получи максимална печалба в резултат на дейността и изпълнението на нейните най-важни функции: маркетингово планиране, производителност, иновации и други.

Етапи на стратегическо планиране

Процесът на стратегическо планиране се състои от седем взаимосвързани етапа; осъществяват съвместно от ръководството и маркетинг служителите на компанията.

Блокова схема на планиране

Самият процес на планиране преминава през четири етапа:

Разработване на общи цели;

Определяне на конкретни, детайлни цели за даден относително кратък период от време (2, 5, 10 години);

Определяне на пътища и средства за постигането им;

Мониторинг на постигането на поставените цели чрез сравняване на планираните показатели с реалните.

Планирането винаги се ръководи от минали данни, но се стреми да определи и контролира развитието на предприятието в бъдещето. Следователно надеждността на планирането зависи от точността и коректността на миналите счетоводни изчисления. Всяко корпоративно планиране се основава на непълни данни. Качеството на планирането до голяма степен зависи от интелектуалното ниво на компетентните служители и мениджъри. Всички планове трябва да бъдат изготвени по такъв начин, че да могат да се правят промени в тях, а самите планове да са взаимосвързани със съществуващите условия. Следователно плановете съдържат така наречените резерви, известни още като „надбавки за безопасност“, но твърде големите резерви правят плановете неточни, а малките резерви водят до чести промени в плана. Основата за изготвяне на план за конкретни области на производствените площи на предприятието са индивидуални задачи, които са определени както в парично, така и в количествено изражение. В същото време планирането трябва да започне от така наречените тесни места: наскоро, продажби, финанси или труд.

Краткосрочно и дългосрочно планиране.

Всяка компания трябва да използва както дългосрочно, така и краткосрочно планиране. Например, когато се планира производството на продукт като един от най-важните елементи на пазарната стратегия, препоръчително е да се използват дългосрочни и оперативно планиранев съвкупност, тъй като планирането на производството на продукт има свои специфични характеристики и се определя от поставената цел, времето за нейното постигане, вида на продукта и т.н.

Дългосрочно планиране

Дългосрочен планобикновено обхваща периоди от три или пет години. Той има по-скоро описателен характер и определя цялостната стратегия на компанията, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Дългосрочен план се разработва от ръководството на компанията и съдържа основните стратегически цели на предприятието.

Основни области на дългосрочното планиране:

Организационна структура;

Производствен капацитет;

Капиталови инвестиции;

Финансови изисквания;

Проучване и развитие;

Краткосрочно планиране.

Краткосрочното планиране може да бъде за година, шест месеца, месец и т.н. Краткосрочният план за годината включва обем на производството, планиране на печалбата и др. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат или да бъдат координирани, или някои аспекти на плана са общи за производствената компания и нейните партньори.

Краткосрочният финансов план е от особено значение за предприятието. Той ви позволява да анализирате и контролирате ликвидността, като вземете предвид всички останали планове, а съдържащите се в него резерви предоставят информация за необходимите ликвидни средства.

Краткосрочен финансово планиранесе състои от следните планове:

1. Следващ финансов план:

приходи от оборот.

текущи разходи (суровини, заплати).

печалби или загуби от текущи дейности.

2. Финансов планнеутрална зона на дейност на предприятието:

приходи (продажба на старо оборудване).

печалби или загуби от неутрални дейности.

3. Кредитен план;

4. План за капитални инвестиции;

5. План за ликвидност. Покрива печалбите или загубите от предишни планове:

Размер на печалбите и загубите;

Налични ликвидни средства;

Резерв на ликвидни средства.

Освен това краткосрочният план включва: оборотен план; план за суровини; производствен план; трудов план; план за движение на запасите от готова продукция; план за реализация на печалбата; кредитен план; план за капиталови инвестиции и др.

Етапи на изготвяне на краткосрочен план:

1. Анализ на ситуацията и проблема.

2. Прогнозиране на бъдещи условия на работа.

3. Поставяне на цели.

4. Избор на оптимален вариант.

5. Изготвяне на план.

6. Регулиране и свързване.

7. Уточняване на плана.

8. Изпълнение на плана.

9. Анализ и контрол.

Изисквания за стратегически план

Няколко ключови послания, свързани със стратегията, трябва да бъдат разбрани и, което е по-важно, приети от висшето ръководство. На първо място, стратегията се формулира и разработва предимно от висшето ръководство, но нейното прилагане изисква участието на всички нива на управление. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. За да се конкурира ефективно в днешния бизнес свят, едно предприятие трябва непрекъснато да събира и анализира голямо количествоинформация за индустрията, конкуренцията и други фактори.

Стратегическият план дава на предприятието сигурност и индивидуалност, което му позволява да привлича определени видове работници и в същото време да не привлича други видове работници. Този план отваря пътя за бизнеса да насочва служителите си, да привлича нови служители и да помага за продажбата на продукти или услуги.

И накрая, стратегическите планове трябва да бъдат проектирани така, че не само да останат съгласувани за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да позволят модификация и преориентация, ако е необходимо. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейностите на фирмата за продължителен период от време, като се признава, че конфликтната и постоянно променяща се бизнес и социална среда прави постоянните корекции неизбежни.

Стратегията е подробно изчерпателна цялостен план. Тя трябва да се развива от гледна точка на цялата корпорация, а не на отделния човек. Рядко се случва основателят на компания да си позволи да комбинира лични планове с организационни стратегии. Стратегията включва разработването на разумни мерки и планове за постигане на поставените цели, които трябва да отчитат научно-техническия потенциал на компанията и нейните производствени и търговски нужди. Стратегическият план трябва да бъде подкрепен от обширни изследвания и доказателства. Следователно е необходимо постоянно да се събира и анализира огромно количество информация за индустриите Национална икономика, пазар, конкуренция и др. В допълнение, стратегическият план дава на фирмата чувство за идентичност, което й позволява да привлича определени видове служители и да й помага да продава продукти или услуги. Стратегическите планове трябва да бъдат разработени по такъв начин, че не само да останат съгласувани във времето, но и да поддържат гъвкавост. Общият стратегически план трябва да се разглежда като програма, която ръководи дейността на фирмата за продължителен период от време, подложена на постоянни корекции поради постоянно променящата се бизнес и социална среда.

Стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех и организация, която прави стратегически планове, може да се провали поради пропуски в организацията, мотивацията и контрола. Официалното планиране обаче може да създаде редица значими благоприятни фактори за организацията на дейността на предприятието. Знаейки какво иска да постигне организацията, помага да се изяснят най-подходящите курсове на действие. Чрез вземането на информирани и систематични решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на организацията или външната ситуация. Че. планирането помага да се създаде единство на общата цел в организацията.

Видове управленски дейностикато част от планирането.

Стратегическото планиране е набор от действия и решения, взети от ръководството, които водят до разработването на специфични стратегии, предназначени да помогнат на организацията да постигне целите си. Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага при вземането на управленски решения. Неговата задача е да осигури в достатъчна степен иновациите и промяната в организацията. Има четири основни типа управленски дейности в процеса на стратегическо планиране:

1. Разпределение на ресурсите.

Този процес включва разпределяне на оскъдни организационни ресурси, като средства, оскъден управленски талант и технологична експертиза.

2. Адаптиране към външната среда.

Адаптирането обхваща всички действия от стратегически характер, които подобряват връзката на предприятието с неговата среда. Предприятията трябва да се адаптират както към външни възможности, така и към заплахи, да идентифицират подходящите опции и да гарантират, че стратегията е ефективно адаптирана към условията на околната среда.

3. Вътрешна координация.

Включва координиране на стратегически дейности за отразяване на силните и слабите страни на предприятието, за да се постигне ефективна интеграция на вътрешните операции. Осигуряването на ефективни вътрешни операции на предприятието е неразделна част от управленските дейности.

4. Осъзнаване на организационните стратегии.

Тази дейност включва системно развитие на мисленето на мениджърите чрез създаване на корпоративна организация, която може да се учи от минали стратегически решения. Способността да се учи от опита позволява на предприятието да коригира правилно своята стратегическа посока и да подобри професионализма в областта на стратегическото управление. Ролята на лидера висше ръководствое нещо повече от просто иницииране на процеса на стратегическо планиране, но и за прилагане, интегриране и оценка на този процес.

Едно от най-важните решения при планирането е изборът на целта на организацията. Основната обща цел на организацията е определена като мисия, а всички останали цели са разработени за нейното постигане. Значението на мисията не може да бъде преувеличено. Разработените цели служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения. Ако лидерите не знаят основната цел на организацията, те няма да имат логична отправна точка за избор на най-добрата алтернатива. Само индивидуалните ценности на лидера могат да послужат като основа, което би довело до разпръснати усилия и неясни цели. Мисията подробно описва състоянието на компанията и дава насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни нива на развитие. Формирането на мисия включва:

откривайки кои предприемаческа дейностфирмата се занимава с;

определяне на принципите на работа на компанията под външен натиск;

идентифициране на фирмената култура.

Мисията на фирмата включва и задачата да идентифицира основните нужди на потребителите и ефективното им удовлетворяване, за да създаде клиентела, която да подкрепя фирмата в бъдеще.

Често мениджърите на компании вярват, че основната им мисия е да реализират печалба. Наистина, задоволявайки някаква вътрешна нужда, компанията в крайна сметка ще може да оцелее. Но за да печели печалба, компанията трябва да наблюдава средата на своите дейности, като същевременно взема предвид базираните на стойност подходи към концепцията за пазара. Мисията е от изключително значение за организацията; ценностите и целите на висшето ръководство не трябва да се забравят. Ценностите, оформени от нашия опит, ръководят или ориентират лидерите, когато са изправени пред критични решения. Западните учени са идентифицирали шест ценностни ориентации, които влияят върху вземането на управленски решения, и са свързали тези ориентации със специфични типове целеви предпочитания.

Общофирмените цели се формират и установяват въз основа на цялостната мисия на организацията и конкретните ценности и цели, върху които се фокусира висшето ръководство.

Конкретни и измерими цели (това ви позволява да създадете ясна отправна точка за последващи решения и оценка на напредъка).

Ориентация на целите във времето (тук е необходимо да се разбере не само какво иска да постигне компанията, но и кога трябва да се постигне резултатът).

Постигане на целта (служи за повишаване на ефективността на организацията); поставянето на цел, която е трудно постижима, може да доведе до катастрофални резултати.

Взаимно подкрепящи се цели (действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели).

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако висшето ръководство ги артикулира правилно, ефективно ги институционализира, комуникира и насърчава тяхното прилагане в цялата организация.

Като негова мисия е обозначена основната цялостна цел на предприятието - ясно изразената причина за съществуването му. Разработени са цели за постигане на тази мисия.

Мисията подробно описва статуса на предприятието и предоставя насоки и насоки за определяне на цели и стратегии на различни организационни нива. Мисията на предприятието трябва да съдържа следното:

1. Мисията на предприятието по отношение на неговите основни услуги или продукти, неговите основни пазари и неговите основни технологии.

2. Външната среда по отношение на фирмата, която определя принципите на работа на предприятието.

3. Организационна култура. Какъв тип работен климат съществува в компанията?

Някои лидери никога не си правят труда да избират и артикулират мисията на своята организация. Често тази мисия им изглежда очевидна. Ако попитате типичен собственик на малък бизнес каква е мисията му, отговорът вероятно ще бъде: „Разбира се, да печелят.“ Но ако помислим внимателно върху този въпрос, тогава неадекватността на избора на печалбата като цялостна мисия става ясна, въпреки че несъмнено е съществена цел.

Печалбата е изцяло вътрешен проблем на предприятието. Тъй като една организация е отворена система, тя в крайна сметка може да оцелее само ако задоволява някаква нужда извън себе си. За да спечели печалбите, от които се нуждае, за да оцелее, фирмата трябва да наблюдава средата, в която работи. Следователно е в заобикаляща средаръководството търси обща цел за организацията. Необходимостта от избор на мисия беше призната от видни лидери много преди развитието на теорията на системите. Хенри Форд, лидер, който разбира значението на печалбата, определя мисията на Ford като осигуряване на хората с евтин транспорт.

Изборът на мисията на организацията, тясна като печалбата, ограничава способността на ръководството да проучва приемливи алтернативи, когато взема решение. В резултат на това ключовите фактори може да не бъдат взети предвид и последващите решения могат да доведат до ниски нива на организационна ефективност.

Целите за цялата компания се формулират и установяват въз основа на цялостната мисия на организацията и дефинираните ценности и цели, върху които се фокусира висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на една организация, целите трябва да имат редица характеристики.

1. Първо, целите трябва да са конкретни и измерими. Като изразява своите цели в конкретни, измерими термини, ръководството създава ясна референтна рамка за последващи решения и оценка на напредъка.

2. Специфичният прогнозен хоризонт е друга характеристика на ефективните цели. Целите обикновено се поставят за дълги или кратки периоди от време. Дългосрочната цел има хоризонт на планиране от приблизително пет години. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година. Средносрочните цели имат хоризонт на планиране от една до пет години.

3. Целта трябва да е постижима, за да се подобри ефективността на организацията.

4. За да бъде ефективна, множеството цели на една организация трябва да се подкрепят взаимно – т.е. действията и решенията, необходими за постигането на една цел, не трябва да пречат на постигането на други цели.

Целите ще бъдат смислена част от процеса на стратегическо управление само ако висшето ръководство ги дефинира правилно, след това ефективно ги институционализира, комуникира и насърчава тяхното прилагане в цялата организация. Процесът на стратегическо управление ще бъде успешен до степента, в която висшето ръководство участва в определянето на целите и до степента, в която тези цели отразяват ценностите на ръководството и реалностите на фирмата.

Общите производствени цели се формулират и установяват въз основа на общата мисия на предприятието и определени ценности и цели, които са ориентирани от висшето ръководство. За да допринесат наистина за успеха на едно предприятие, целите трябва да имат редица характеристики:

Конкретни и измерими цели;

Ориентация на целите във времето;

Постижими цели.

Оценка и анализ на външната среда.

След установяване на своята мисия и цели, управлението на бизнеса започва диагностичната фаза на процеса на стратегическо планиране. По този път първата стъпка е да се проучи външната среда:

Оценка на промените, засягащи различни аспекти на настоящата стратегия;

Идентифициране на факторите, които представляват заплаха за настоящата стратегия на компанията; контрол и анализ на дейността на конкурентите;

Определящи фактори, които предоставят по-големи възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плановете.

Анализът на външната среда помага да се контролират външни за компанията фактори, да се получат важни резултати (време за разработване на система за ранно предупреждение в случай на възможни заплахи, време за прогнозиране на възможности, време за изготвяне на план за действие в извънредни ситуации и време за разработване на стратегии). За да направите това, трябва да разберете къде е организацията, къде трябва да бъде в бъдеще и какво трябва да направи ръководството, за да постигне това. Заплахите и възможностите, пред които е изправена една фирма, могат да бъдат разделени на седем области:

1. Икономически сили. Някои фактори в икономическата среда трябва непрекъснато да се диагностицират и оценяват, тъй като състоянието на икономиката влияе върху целите на фирмата. Това са нива на инфлация, международен платежен баланс, нива на заетост и др. Всеки от тях може да представлява заплаха или нова възможностза предприятието.

2. Политически фактори. Активното участие на бизнес фирмите в политическия процес е показател за важността на публичната политика за организацията; Затова държавата трябва да следи нормативни документи местни власти, органи на субектите на държавата и федералното правителство.

3. Пазарни фактори. Пазарната среда представлява постоянна заплаха за фирмата. Факторите, които влияят върху успеха и провала на една организация, включват разпределението на доходите на населението, нивото на конкуренция в индустрията, променящите се демографски условия и лекотата на навлизане на пазара.

4. Технологични фактори. Анализът на технологичната среда може като минимум да вземе предвид промените в производствената технология, използването на компютри при проектирането и доставката на стоки и услуги или напредъка в комуникационните технологии. Ръководителят на всяка компания трябва да гарантира, че не е изложен на „бъдещ шок“, който разрушава организацията.

5. Фактори на конкуренцията. Всяка организация трябва да проучи действията на своите конкуренти: анализ на бъдещите цели и оценка на настоящата стратегия на конкурентите, преглед на предпоставките по отношение на конкурентите и индустрията, в която компанията оперира, задълбочено проучване на силните страни и слабости на конкурентите.

6. Фактори социално поведение. Тези фактори включват променящите се нагласи, очаквания и нрави на обществото (ролята на предприемачеството, ролята на жените и малцинствата в обществото, потребителското движение).

7. Международни фактори. Ръководството на фирми, работещи в международен план, трябва непрекъснато да оценява и наблюдава промените в тази по-широка среда.

Че. Анализът на външната среда позволява на организацията да създаде опис на заплахите и възможностите, пред които е изправена в тази среда. За успешното планиране ръководството трябва да има пълно разбиране не само за значителни външни проблеми, но и за вътрешните потенциални възможности и недостатъци на организацията.

Мениджърите оценяват външната среда според три параметъра:

1. Оценете промените, които засягат различни аспекти на текущата стратегия

2. Определете кои фактори представляват заплаха за настоящата стратегия на компанията.

3. Определете кои фактори предоставят по-големи възможности за постигане на целите на цялата компания чрез коригиране на плана.

Анализът на околната среда е процесът, чрез който специалистите по стратегическо планиране наблюдават фактори, външни за предприятието, за да определят възможностите и заплахите за фирмата. Анализът на външната среда помага да се получат важни резултати. Това дава на организацията време да предвиди възможности, време за планиране на възможни заплахи и време за разработване на стратегии, които могат да превърнат предишни заплахи във всякакви печеливши възможности.

2.1 Стратегическипланиране и успех на предприятието

Някои организации и предприятия могат да постигнат определено ниво на успех, без да отделят много време за официално планиране. Освен това стратегическото планиране само по себе си не гарантира успех. Официалното планиране обаче може да създаде редица важни и често значителни ползи за организацията.

Настоящият темп на промяна и увеличаване на знанието е толкова голям, че стратегическото планиране изглежда е единственият начин за формално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности. Той предоставя на висшето ръководство средства за създаване на план за дългосрочен план. Стратегическото планиране осигурява и основата за вземане на решения. Знаейки какво иска да постигне организацията, помага да се изяснят най-подходящите курсове на действие. Официалното планиране помага за намаляване на риска при вземането на решения. Чрез вземането на информирани и систематизирани решения за планиране, ръководството намалява риска от вземане на грешно решение поради погрешна или ненадеждна информация за възможностите на предприятието или външната ситуация. Планирането, тъй като служи за формулиране на поставени цели, помага да се създаде единство на общата цел в организацията. В индустрията днес стратегическото планиране се превръща по-скоро в правило, отколкото в изключение.

Изпълнение на стратегическия план.

Стратегическото планиране придобива смисъл, когато се приложи.

След като бъде избрана основна цялостна стратегия, тя трябва да бъде приложена чрез интегрирането й с други организационни функции.

Важен механизъм за свързване на стратегията е разработването на планове и насоки: тактики, политики, процедури и правила.

Тактиката представлява специфични краткосрочни стратегии. Политиките предоставят общи насоки за действие и вземане на решения. Процедурите предписват действията, които трябва да се предприемат в конкретна ситуация. Правилата определят точно какво трябва да се направи в конкретна ситуация.

Оценка на стратегическия план.

Разработването и последващото изпълнение на стратегически план изглежда прост процес. За съжаление твърде много организации възприемат подхода „внедрете сега“ за планиране и се провалят катастрофално. Непрекъснатата оценка на стратегическия план е от решаващо значение за дългосрочния успех на плана.

Оценката на стратегията се извършва чрез сравняване на резултатите от изпълнението с целите. Процесът на оценка се използва като механизъм за обратна връзка за коригиране на стратегията. За да бъде ефективна, оценката трябва да се извършва систематично и непрекъснато. Правилно проектираният процес трябва да обхваща всички нива – от горе до долу. Има пет въпроса, които трябва да имате предвид, когато оценявате процеса на стратегическо планиране:

1. Съгласувана ли е стратегията вътрешно с възможностите на организацията?

2. Включва ли стратегията приемлива степен на риск?

3. Разполага ли организацията с достатъчно ресурси за изпълнение на стратегията?

4. Отчита ли стратегията външните заплахи и възможности?

5. Тази стратегия ли е по най-добрия начинизползване на ресурсите на компанията?

За предприятие от всякаква форма на собственост и всякакъв мащаб на икономическа дейност, управлението на икономическите дейности, определянето на стратегията, както и планирането са от съществено значение. В момента мениджърите на руски предприятия са принудени да вземат бизнес решения в условия на несигурност относно последиците от такива решения, освен това с липса на икономически, търговски познания и практически опит за работа в нови условия.

Много икономически зони, в които работят предприятията, се характеризират с повишен риск, тъй като няма достатъчно познания за поведението на потребителите, позицията на конкурентите, правейки правилния изборпартньори, няма надеждни източници за получаване на търговска и друга информация. Освен това руските мениджъри нямат опит в управлението на компании в пазарни условия. Има много проблеми в търговската дейност на руските предприятия. Ръководителите на предприятия, произвеждащи крайни или междинни продукти, изпитват ограничения от ефективното търсене на населението и потребителските предприятия. Въпросът за продажбите беше под прекия контрол на ръководството на предприятието. По правило държавните предприятия нямаха и нямат квалифициран търговски персонал. Сега почти всички предприятия са осъзнали важността на програмата за продажби. Повечето от тях трябва да решават тактически въпроси, тъй като мнозина вече са изправени пред проблема с презареждането на складовете си с техните продукти и рязък спад в търсенето за тях. Стратегията за продажба на продуктите на пазара остава неясна. Опитвайки се да променят асортимента, много предприятия, които произвеждат продукти промишлени цели, започват да се преместват в потребителските стоки. Ако се произвеждат продукти за промишлени цели, тогава в някои случаи предприятията също развиват подразделения, които консумират тези продукти. Чрез преструктурирането на своя асортимент предприятията започнаха да прогнозират продажбите предварително и да намерят потребители за своите продукти.

При избора на потребители мениджърите вземат предвид: директния контакт, комуникацията с крайния потребител и платежоспособността на клиента. Търсенето на нови потребители и развитието на нови пазари стана много важно за предприятието (някои мениджъри търсят нови потребители сами).

Забелязва се и ново явление - връзката между предприятията и новите търговски структури, които често продават част от продукцията на предприятието, а останалата част се продава по стари канали. Освен това предприятието може да се свърже с компанията по всички сложни въпроси за осигуряване на производството. Една от тактиките за осигуряване на продажбите на продукти в съвременната руска реалност, в условия на ограничено вътрешно ефективно търсене на продукти, се превърна в достъп до международния пазар. Това обаче е възможно само за компании с високо нивопроизводствени технологии, които гарантират конкурентоспособността на техните стоки.

По този начин управлението и стратегическото управление на дейностите на предприятието са необходими във всяка сфера на икономическа дейност. В същото време все още има много проблеми и съществени недостатъци, които изискват бързо разрешаване, което от своя страна ще позволи Руската икономикапостигане на стабилизация и прогресивно развитие.

3. Въвеждане на нови продукти

Продукт с нови свойства, чието производство и разпространение се добавя към съществуващия асортимент, обикновено се нарича нов продукт. Тук не са включени прости подобрения на съществуващи продукти. Новите продукти могат да бъдат или фундаментално нов продукт, или комбинация от нови устройства, механизми, без да се променя самият продукт.

Целите на иновационния процес могат да бъдат обобщени, както следва:

1) намиране на ново техническо решение на проблема - създаване на изобретение;

2) провеждане на научноизследователска и развойна дейност (НИРД);

3) създаване на серийно производство на продукти;

4) паралелна подготовка и организация на продажбите;

5) въвеждане на нов продукт на пазара;

6) консолидация на нови пазари чрез постоянно подобряване на технологиите, повишаване на конкурентоспособността на продукта.

Иновационната дейност е органична част маркетингови дейностикомпании. Това се отнася особено за компаниите, занимаващи се с производство на високотехнологични продукти. Те имат особено тясно взаимодействие между службата за научноизследователска и развойна дейност и маркетинговата служба.

Отделите за научноизследователска и развойна дейност се превръщат в трансформатори на идеи и разработки, идващи от потребителите. Те участват активно в разработването на продуктови маркетингови програми. Има обратна връзка между проучването на нуждите и научноизследователската и развойната дейност, което позволява на процеса на научноизследователска и развойна дейност да вземе предвид изискванията на потребителите възможно най-много и да коригира техническите и икономическите показатели на нов продукт в съответствие с тях, за да ги оптимизира.

3 .1 Етапи на въвеждане на нов продукт на пазара

иновации в продуктите за стратегическо планиране

По време на иновационния процес предприятието създава нови потенциални възможности, оценява ги, елиминира най-малко привлекателните, изучава възприятията на потребителите за тях, разработва продукти, тества ги и ги представя на пазара.

Този дълъг процес може да се разглежда като състоящ се от добре дефинирани етапи, на всеки от които е необходимо да се вземат подходящи информирани решения. Нека назовем основните етапи на иновационния процес: - генериране на идеи; - подбор на идеи; - разработване на план и неговата проверка; - икономически анализ; - разработване на продукти; - пробен маркетинг; - търговско изпълнение.

Разработването на нов продукт трябва да бъде ясно планирано и всеки етап от създаването на нов продукт трябва да бъде внимателно отработен.

Този подход изглежда ще доведе до увеличаване на времето за разработване на иновации и до повишаване на цената им. Нека припомним обаче, че най-скъпи са крайните етапи на иновационния процес. С внимателно и систематично планиране по-малко обещаващите идеи се елиминират по-рано, повечето от причините, водещи до провал на пазара, се елиминират навреме и значително се спестяват време и пари.

По този начин, според резултатите от специално завършени проучвания, американските индустриални компании през 1969 г. трябваше да започнат да работят средно по 58 нови идеи за продукти, за да получат един успешен нов продукт. А през 1981 г. същите тези компании се нуждаеха само от 7 идеи, за да получат един успешен продукт. Това подобрение (и значителни икономии на разходи) е резултат от по-внимателното разработване на новия продукт на всеки етап от тази работа.

От всичко казано по-горе обаче не следва, че всеки етап трябва да следва хронологично един след друг. Те често използват паралелно-последователна организация на иновационния процес, което им позволява да намалят разходите и работното време с 15-20 процента в сравнение с последователната организация. В допълнение, паралелната последователна организация на работа трябва значително да намали количеството модификации на етапа на производство на прототип.

В същото време, в резултат на комбиниране на етапи с цел намаляване на времето, често възникват така наречените разходи за грешки, които водят до увеличаване на разходите в сравнение с първоначалния параметър за внедряване на иновациите. От това става ясно, че управлението на иновациите има за цел също да избере и осигури оптималната комбинация от време и разходи.

1. Етап на генериране на идея

Развитието на всяка иновация започва с генерирането на идеи – постоянно и систематично търсене на възможности за създаване на нови продукти. Този етап е определящ в иновационния процес. За да работи успешно на пазара, предприятието трябва да има механизъм за управление, способен да използва всякакви идеи, независимо от източника, който идват.

Анализирайки информационните потоци, които стимулират появата на иновации и подчертавайки онези, чиято природа е най-важна за появата на идеята за иновация, изследователите излагат хипотезите за „технологичен тласък“ и „издърпване на търсенето“. В съответствие с тези хипотези обикновено се разграничават научна, техническа (технологична) и икономическа (търговска) информация: първата съдържа информация за съществуващите технологични възможности за решаване на конкретен проблем, втората - за нуждите на потребителя. Преобладаващият фактор е „дърпане чрез търсене“. Така в чужбина средно в 75 процента от случаите източникът на иновация са пазарните фактори. Пазарно ориентираните източници идентифицират възможности въз основа на желанията и нуждите на клиентите, идентифицирани чрез специфични изследвания (клиентски проучвания, групови дискусии, имейли и анализ на оплаквания). След това се фокусират върху задоволяването на тези желания Научно изследванеи дизайнерски разработки, водещи до продукти като ролкови дезодоранти, светла бира и лесни за отваряне кутии от газирани напитки.

Подобни документи

Процесът на създаване и въвеждане на нови продукти на пазара. Концепцията за марката и целите на нейното популяризиране. Разработване на нов продукт, план за неговото внедряване и промотиране на пазара с помощта на пример пералня"Самсунг". Организация на продуктовата дистрибуция и продажба на нови продукти.

курсова работа, добавен на 16.03.2016 г


Стратегическото планиране като една от управленските функции, основни характеристикинеговото съдържание и структура. Анализ на вътрешната и външната среда. Характеристики на избора на стратегия, ролята на оценката и контрола на нейното изпълнение. Концепцията за бизнес план и неговата структура.

тест, добавен на 31.07.2011 г


Възникване, формиране, основни характеристики на иновационния мениджмънт. Понятието и същността на иновацията. Разработване и внедряване на нови продукти. Научна, техническа и иновационна политика в Русия. Анализ икономическа ефективностнов продукт.

курсова работа, добавена на 02.01.2013 г


Стратегическо управлениеи стратегическо планиране, етапи на разработване на стратегия за развитие на организацията. Мисия, цели за развитие и стратегически план за развитие на туристическа фирма. Инструменти и методи за анализ, използвани в стратегическото планиране.

курсова работа, добавена на 04/07/2014


Понятия и основни принципи на стратегическото планиране. Установяване на мисията и целта на организацията. Прилагане на стратегическо планиране в пощенската индустрия. Оценка на външната и вътрешната среда на организацията. Избор и разработване на стратегия, нейната оценка и контрол.

курсова работа, добавена на 19.06.2010 г


Основни етапи на стратегическото планиране. Управление на целите и задачите на предприятието. Схема за провеждане на стратегическо проучване на нов продукт на пазара. Формиране на лидерска позиция в сектора на услугите. Оценка на конкурентоспособността на нов продукт.

курсова работа, добавена на 04.06.2012 г


Стратегия за развитие и стратегическо планиране. Референтни стратегии за развитие на бизнеса, управление на изпълнението на стратегията. Структура на плановете на предприятието, стратегическо планиране. Разработване на стратегия за развитие на предприятието и стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 09/02/2013


Методи за разработване на стратегия за развитие. Принципи на стратегическо развитие. Анализ на алтернативи и избор на стратегия за развитие, управление на нейното изпълнение. Стратегическо планиране на туристически продукт. Стратегия за развитие на примера на ЗАО Санаториум "Москва".

дисертация, добавена на 14.12.2010 г


Същност и видове проекти. Проектно-ориентиран подход към маркетинга. Анализ на стопанската дейност на предприятието. Стратегии за създаване на диференциран продукт и пускането му на пазара. Изчисляване на показателите за парични потоци от финансови дейности.

курсова работа, добавена на 04/11/2014


Същността, етапите и функциите на стратегическото планиране на предприятието. Стратегическото планиране е една от функциите на управлението, процесът на избор на целите на организацията и начините за тяхното постигане. Планиране на разходите за дистрибуция на търговско предприятие и тяхната класификация.

У дома » Как да печелите » Примерна стратегия за развитие на нов продукт. Разработка на курсова работа на стратегия за развитие на продукта. Стратегия за развитие на пазара