Управление на маркетинга на корпоративно ниво и конкурентни стратегии. Управление на маркетинга на корпоративно ниво. Маркетингови цели на корпоративно ниво. Изявление за мисията на предприятието. Основни функции на маркетинга във фирмата

Процесът на управление на маркетинга се състои от: 1) анализ на пазарните възможности; 2) избор на целеви пазари; 3) разработване на маркетингов микс;
4) осъществяване на маркетингови дейности. Всички тези етапи и тяхното съдържание са представени на фиг. 16.1. Процес на управление на маркетинга

Анализ на пазарните възможностие отправната точка на маркетинговите дейности. Ръководството трябва да знае как да идентифицира и оцени тези възможности. За това се използват системи маркетингова информацияи изследвания външна среда. Всяка възможност трябва да бъде оценена по отношение на нейното съответствие с целите на фирмата и наличните ресурси. Анализът трябва да разкрие редица пазарни възможности, които са привлекателни от гледна точка на фирмата. Всеки ще изисква по-задълбочено проучване, преди да се спрете на него като следващ целеви пазар.

Избор на целеви пазари.За да се гарантира, че възможността е достатъчно привлекателна, фирмата ще трябва да извърши по-задълбочена оценка на настоящото и бъдещото търсене. Ако резултатът е положителен, следващият етап включва сегментиране на пазара за идентифициране на потребителски групи и нужди, които компанията може да задоволи най-добре. Пазарен сегмент се състои от потребители, които реагират по един и същи начин на същия набор от маркетингови стимули. Една компания може да се фокусира върху един или повече пазарни сегменти. За всеки от тях компанията трябва да реши каква позиция иска да заеме в този сегмент. Той трябва да проучи позиционирането на марковите стоки на конкурентите на целевия пазар по отношение на атрибутите, които потребителите смятат за най-важни. Освен това трябва да се оцени обемът на търсенето на възможни комбинации от свойства на продукта. След това трябва да решите какво точно да създадете: продукт, предназначен да задоволи неудовлетворена потребност, или продукт, подобен на един или повече съществуващи продукти. В последния случай компанията трябва да е готова да се бори с конкурентен продукт, въвеждайки в съзнанието на потребителите идеята за разликите на своя продукт.

Разработване на маркетингов микс. След като вземе решение за пазарно позициониране (т.е. позицията на продукт, който е различен от другите на пазара и в съзнанието на потенциалните купувачи), компанията разработва маркетингов микс, който да го поддържа. Маркетинговият микс е комбинация от четири компонента: продукт, цена, методи на разпространение и методи на промоция. Компанията трябва да вземе решение относно обща сумаразпределения за основните компоненти на маркетинговия микс и в рамките на всеки от тези компоненти.

Осъществяване на маркетингови дейности. За да реализира маркетингови дейности, една компания трябва да създаде четири системи: – маркетингова информация; – маркетингово планиране; – организиране на маркетингова услуга; – маркетингов контрол.

Организация на маркетинга във фирмата 1) Концепцията за маркетингова услуга. 2) Система за организация на маркетинговите услуги. 3) Основни принципи на организиране на маркетингова услуга.

Управлението на маркетинга на функционално ниво включва следното: сегментиране на пазара, избор на целеви сегменти, позициониране и препозициониране, развитие на маркетинговия микс.

Сегментиране. Пазарът е разнороден - има различни групи купувачи с нееднаква ценова еластичност на търсенето. По този начин, ако задачата на ръководството е да прилага политика на ценова дискриминация, е необходимо следното:

Въз основа на разглеждането на маркетинга като отворена система за управление е дадено цялостно описание на съдържанието на управлението на маркетинга. Основно внимание е отделено на нивата на управление на маркетинга; маркетингова система и нейните функционални връзки; управленски маркетингови решения, стратегии и параметри на маркетинговия микс; продуктово управление, мърчандайзинг, цена и промоция; маркетингови програми и технологии; маркетинг и проучване на пазара; контрол и наблюдение; оценка на качеството и ефективността на маркетинга; одит.
Управление на маркетинга на корпоративно нивое изграден в съответствие с фиг. 2.1. Най-важната задача за този тип управление е изборът на стратегия в дейността на предприятието.

Ориз. 2.1. Организация на управлението на корпоративно ниво

За тази работа често се използва матрицата растеж-пазарен дял (BCG матрица), която е представена на фиг. 2.2. Тя позволява на компанията да класифицира всеки свой продукт. Продукти, които заемат подобна първоначална стратегическа позиция в матрицата, се комбинират в хомогенни агрегати. За тях е възможно да се дефинират основни модели на действие или така наречените нормативни стратегии, които се използват за целево и стратегическо планиране, както и за разпределение на ресурсите на предприятието.
Матрицата се формира от два показателя: 1) ръст на продажбите (изчислен като индекс на ръста на продажбите за текущия и предходните периоди на планиране); 2) относителният пазарен дял, зает от компанията (изчислен като съотношение на обема на продажбите й към общия обем на продажбите на всички конкуренти за текущия период).
В горния ляв сектор има "звезди". Това са продукти, които заемат значителен пазарен дял, чието търсене расте с високи темпове. Те изискват разходи, за да осигурят по-нататъшен растеж и обещават да станат „дойни крави“ (т.е. генератори на печалба) в бъдеще.

Фиг.2.2. Структура на секторите на BCG матрицата

В долния ляв сектор има стоки, наречени "дойни крави"Те имат голям дял от бавно развиващ се пазар. Такива продукти са основният източник на приходи от производство и продажби, които могат да се използват за подпомагане на други продукти.
"Диви котки" (проблемни деца или "въпросителни знаци")имат малко влияние върху пазара (малък пазарен дял) в развиваща се индустрия (бърз растеж). Поддръжката на клиенти е ниска, отличителните предимства са неясни, а продуктите на конкурентите доминират на пазара. Поддържането или увеличаването на пазарния дял в силно конкурентна среда изисква значителни средства. Компанията трябва да реши дали да увеличи разходите за промоция, активно да търси нови канали за дистрибуция, да подобри характеристиките на продукта или да излезе от пазара. Следователно в бъдеще такива продукти могат да станат „звезди“ или да изчезнат от пазара. Накрая, вв долния десен сектор са "кучета" (или "куци патици")Това са продукти с ограничени продажби (нисък пазарен дял) в зряла или западаща индустрия ( бавен растеж). Въпреки доста дългото си присъствие на пазара, те не успяха да привлекат достатъчен брой потребители и значително изостават от своите конкуренти по отношение на обемите на продажбите. Необходимо е да се отървете от тези продукти възможно най-бързо, тъй като поддържането на „болен“ продукт на пазара е изключително нерентабилно. Освен това присъствието им на пазара може да навреди на репутацията на предприятието. В края на краищата чувството на неудовлетвореност на клиентите от тези продукти може да се разпространи върху други продукти на компанията и по този начин да подкопае нейния авторитет.
Точното познаване на местоположението на стоките в BCG матрицата ви позволява да оцените перспективите за техните продажби. Стратегическо планиранесе изразява в стремежа на предприемача да постигне максимално взаимодействие между различните групи стоки. Възможният успех на дейността на компанията в бъдеще се определя от избора на посоки и мащаба на преразпределение на финансовите ресурси от „дойни крави” в полза на „звезди” и „диви котки”. В същото време трябва да се има предвид, че „звездите“ ще се превърнат в „дойни крави“, „дивите котки“ ще преминат в категорията или на „звезди“, или на „кучета“ и т.н. След определяне на мястото на стоките в координатната система „ръст на продажбите” – относителен пазарен дял”, е необходимо да се избере стратегия за всяка от продуктовите групи. В практиката на пазарния маркетинг се използват три основни вида стратегии в зависимост от заемания пазарен дял и целта (Таблица 2.1). Таблица 2.1 Видове стратегии в зависимост от пазарния дял

Ако делът на една фирма падне под оптималното ниво, тя е изправена пред дилема: или да предприеме мерки за разширяването си, или да излезе от пазара. Използването на атакуваща стратегия е препоръчително в няколко случая:
- ако пазарният дял е под необходимия минимум или поради действията на конкурентите е рязко намалял и не осигурява достатъчно ниво;
- въвеждане на нов продукт на пазара;
- разширяване на производството, чиито разходи могат да бъдат възстановени само със значителен обем продажби;
- конкурентните фирми губят позициите си и съществува реална възможност за увеличаване на пазарния дял при относително ниски разходи.

Практиката показва, че извършването атакуващстратегия създава значителни трудности в следните ситуации:
- работа на пазари с висока степен на монополизация; - освобождаване на стоки, които са трудно разграничими.

Отбранителна или задържаща стратегиявключва фирмата да запази съществуващия си пазарен дял и да запази позицията си на пазара. Може да се използва:
- дали позицията на фирмата е задоволителна;
- при липса на достатъчно средства за провеждане на стратегия за атака;
- в ситуация, в която компанията се страхува да приложи стратегия за атака поради възможни силни ответни мерки от страна на конкурентите.
Отбранителната стратегия често се използва от големи фирми на познати им пазари. В същото време този тип стратегия е изпълнена с опасност. Това изисква най-голямо внимание от страна на компанията, която го провежда, към развитието на научно-техническия прогрес и действията на конкурентните фирми. Компанията може да е на ръба на колапса и ще бъде принудена да напусне пазара, тъй като научно-техническо изобретение на конкуренти, което не е забелязано навреме, ще доведе до намаляване на производствените им разходи и ще подкопае позицията на защитаващото се предприятие. За тази стратегия е вярна поговорката: „За да останеш на едно място, трябва да бягаш колкото можеш по-силно.“
Стратегия за отстъплениекато правило е принуден, а не съзнателно избран. В редица случаи, според определени стокиНапример, технологично остаряла компания умишлено намалява своя пазарен дял. Тази стратегия включва:
- постепенно прекратяване на операциите (в същото време е важно да не се прекъсват комуникациите и бизнес контактите в бизнеса, да не се нанася удар на предишни партньори и да се осигури заетост на служителите на компанията);
- ликвидация на бизнес (в този случай е важно да се предотврати изтичане на информация за предстоящото прекратяване на бизнеса).

Въпреки това, наред с неоспоримите предимства, BCG матрицата има и редица сериозни недостатъци. Първо от тях ограничен брой сектори, описващи позицията на компанията. Това води до необосновано осредняване (или огрубяване) на показателите и доста висока степен на несигурност и многовариантност на решенията. По-специално, невъзможно е точно да се оценят стоки в средна позиция, а на практика това е, което най-често се изисква. Второ недостатъкът е, че позицията на фирмата се оценява само по два критерия. Други фактори (например качество на продукта, маркетингови разходи и интензивност на инвестициите) остават без внимание. трето Недостатъкът е, че матрицата е трудна за използване, когато областите на дейност на фирмата не са достатъчно концентрирани и относителният пазарен дял не е особено важен за фирмата, или когато конкуренцията се ръководи не от производствените разходи, а от техническите иновации.

Маркетингови решения на корпоративно ниво.Стратегиите за портфолио ви позволяват доста ефективно да решавате проблемите с управлението на различни области от дейността на предприятието по отношение на тяхното място и роля в задоволяването на нуждите на пазара и правенето на инвестиции във всяка област. Стратегиите за растеж дават възможност да се отговори на въпросите в каква посока трябва да се развива компанията, за да отговаря по-добре на изискванията на пазара, както и дали собствените й ресурси са достатъчни за това или ще се наложи да се насочат към външни придобивания и диверсификация на дейността . Конкурентни стратегии - определят как компанията може да осигури конкурентно предимство на пазара по отношение на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да избере по отношение на конкурентите.

Маркетингови решения на функционално ниво.Стратегиите за сегментиране на пазара позволяват на предприятието да избере области от пазара, които са сегментирани според различни характеристики. Стратегиите за позициониране позволяват да се намери привлекателна позиция за продуктите на компанията в избран пазарен сегмент спрямо продуктите на конкурентите в очите на потенциалните потребители. Стратегии за маркетингов микс - формират маркетингов микс, който гарантира, че предприятието решава проблемите с увеличаване на продажбите, постигане на определен пазарен дял и създаване на положително отношение сред потребителите на продуктите на предприятието в избрания сегмент, както и формиране на дългосрочни взаимноизгодни отношения с потребители, посредници и доставчици.

Маркетингови решенияна инструментално ниво. Продуктови стратегии- гарантира, че асортиментът и качеството на стоките на предприятието съответстват на полезността (стойността), която потенциалните потребители на целевия пазар очакват от тях. Ценови стратегии- ви позволяват да предадете стойността на продукта на потребителите. Стратегии за разпространение- предоставят възможност за достигане целеви пазари, организират за потребителите наличността на стоките на компанията „в точното време и на точното място“. Стратегии за промоция- представяне на продукта (услугата) по атрактивен начин целева аудиторияформа, предава на потребителите информация за полезни свойствавсички елементи на маркетинговия микс. Стратегии за формиране на партньорства- ви позволяват да увеличите лоялността, да създадете дългосрочни взаимноизгодни отношения, да задържите стари и да привлечете нови клиенти.

Тема 2. Управление на маркетинга на корпоративно ниво

Мисията на компанията може да се промени, тъй като нейното бизнес портфолио се променя, в нея се въвеждат нови видове продукти и когато тя навлиза на нови пазари.

При дефиниране или предефиниране на мисията е необходимо да се определи ролята на компанията, като се отговори на въпросите: Каква е нейната работа? Кой е нейният клиент? Какво е ценно за клиента? Какъв ще бъде вашият бизнес? Какъв трябва да бъде вашият бизнес?()

Едно предприятие е лидер, ако има конкурентни предимства. „Конкурентните продукти са преобладаващата част от новите продукти, тоест те се различават от другите, като имат или допълнителни потребителски характеристики, или предимства по отношение на параметрите на разходите“()

Конкурентните стратегии се определят от:

Тип конкурентно предимство (ниски разходи или диференциация).

Областта за постигане на конкурентно предимство (широка или тясна цел, към която се фокусира една компания в рамките на индустрията).()

1. Какви са основните задачи на организацията майка?

2. Какво определя мисията на организацията? Какво определя? Разработете пример за мисия на компанията.()

Дългосрочно и устойчиво развитиекомпанията е базирана на системата стратегическо управление, чийто основен елемент е корпоративната стратегия. В зависимост от нивото на управление в диверсифицирана (многопрофилна) компания има три нива на стратегии (фиг. 2.1):

• Корпоративна стратегия;
• бизнес стратегия (бизнес);
• функционална стратегия.

Ориз. 2.1.

Корпоративна (портфолио) стратегия -Това е стратегия, която характеризира общата посока на растеж на компанията и развитието на нейната производствена и търговска дейност. Стратегическите решения на това ниво са най-сложни, тъй като засягат компанията като цяло. Именно на това ниво се определя и съгласува продуктовата стратегия. Като част от корпоративната стратегия се определя изборът на бизнес единици (стратегически бизнес единици), в които да се насочат инвестициите; решават се въпроси за диверсификация на производството с цел намаляване на икономическия риск и получаване на синергичен ефект; промени във фирмената структура; сливания, придобивания, влизане в интеграционни структури и др. Например фирма IBMпредлага как софтуер, и сървъри, тъй като всяко направление е стратегически значимо за компанията, се формират съответните стратегически бизнес единици, а целта на корпоративната стратегия е да осигури дългосрочно последователно съвместни дейностив тези посоки.

Стратегии за бизнес линияили бизнес стратегииса разработени за всяка отделна бизнес единица на компанията, като се вземе предвид корпоративната стратегия и са насочени към осигуряване на дългосрочно конкурентни предимства. Тези стратегии определят как една компания ще се конкурира на конкретни пазари. стоковите пазари, на кого точно и на какви цени ще се продава продуктът, как ще се рекламира, как ще постигне победа в конкуренцията и др. В недиверсифицирана (еднопродуктова) компания корпоративната стратегия съвпада с бизнес стратегията.

Уверете се, че изпълнението на корпоративните и бизнес стратегии е проектирано функционални стратегии -стратегии за развитие на функционалните подразделения на компанията. На практика функционалните единици в рамките на бизнес единиците на компанията често се припокриват; например всяка бизнес единица може да има свой собствен отдел продажби, чиято стратегия може да се различава значително от останалите. Общите функционални стратегии осигуряват значително повишаване на ефективността на бизнес процесите на компанията поради синергичен ефект. Решение за Общи изискванияТакива стратегии се приемат на корпоративно ниво на управление на компанията.

Стратегия за научноизследователска и развойна дейностопределя насоките за развитие на научноизследователската и развойната дейност на дружеството в съответствие с корпоративната стратегия и насоките за развитие на бизнес звената; производствена стратегиявключва обещаващи области на развитие производствени процесии технологии; финансова стратегияформира основните принципи на финансовия мениджмънт: източници на печалба и направления на инвестициите. HR стратегиявключва списък с необходимите компетенции на служителите, принципи за набиране, обучение и повишаване на квалификацията, както и възнаграждения и стимули. Има и други функционални стратегии.

Маркетингова стратегия – съвкупност от осн маркетингови решения, насочени към постигане на общата цел на компанията и базирани на оценка на пазарната ситуация и възможностите на компанията, както и други фактори и сили заобикаляща средамаркетинг. Елементите на стратегията са:

• дългосрочни маркетингови цели (планове, програми), които определят бъдещите дейности на организацията (стратегически цели);
• маркетингови технологии, с помощта на които се постигат стратегически цели;
• ресурси, които ще бъдат използвани за постигане на стратегически цели;
• система за управление на маркетинга, която осигурява постигането на стратегическите цели.

Маркетинговата стратегия определя целеви потребители(въз основа на сегментирането на пазара) и конкурентни предимства на фирмата(виж параграф 2.3.) на пазара (въз основа на конкурентен анализ), като се вземе предвид кое се развива маркетингов микс,което го детайлизира в посоки продукти, цени, продажби и комуникационни политики(вижте Глава 3).

Като част от маркетинговата стратегия се разработват и изпълняват програми управление на марката.Създаването на марка се основава на резултатите от сегментирането на пазара, определяне на предпочитанията на целевите потребители и продуктово позициониране,тези. заема специално място в съзнанието на потребителя на фона на конкурентни оферти.

Маркетинговата стратегия трябва да бъде насочена към оптимално използване на възможностите на компанията и предотвратяване на управленски грешки, които биха могли да доведат до намаляване на ефективността на нейните дейности. В рамките на стратегията се извършва последователно активно въздействие върху пазара, неговото формиране и завоюване на целеви позиции за компанията на него.

Етапът на разработване на стратегия включва не само дефиниране на политики, но и разработване на мерки и дейности, както и методи за постигане на целите. Маркетинговите стратегии се разработват няколко години напред, конкретизират се в проекти, програми, практически действия и се реализират в процеса на тяхното изпълнение.

Обикновено една организация избира стратегия от няколко възможни варианти. В същото време тя може да бъде изправена пред доста голям брой алтернативни стратегии, които съответстват на стратегическите цели на организацията. По този начин, в случай на фокус на компанията върху развитието на клиентите, се използват стратегии, ориентирани към клиента (вижте параграф 2.1.), в ситуация, в която компанията укрепва своята конкурентна позиция, се използват стратегии за осигуряване на конкурентно предимство (вижте параграф 2.3.) , нивото на пазарна конкурентоспособност и силата на конкурентите се определя!" избор на стратегия за конкурентно поведение, докато компаниите трябва да се грижат за своето развитие чрез прилагане на стратегии за развитие на вътрешни или международни пазари (виж параграф 2.4).

Както беше отбелязано в глава 1, маркетингът все повече навлиза в системата за управление и става ядрото на стратегическото управление(фиг. 2.2). Това се дължи на факта, че именно маркетингът обръща внимание на ключовия фактор за успеха на компанията – нейните потребители,като по този начин създава външно конкурентно предимство.

Избор целева групапотребителите е от ключово значение за разработването на маркетингова стратегия: стратегия, която се прилага успешно на един пазар, може да бъде категорично неприемлива за друг тип потребители. Процесът на сегментиране предхожда всяко стратегическо развитие на компанията.

Пазарен сегмент -хомогенна популация от потребители, които реагират еднакво на продукт и маркетингови действия.

Сегментиране (сегментиране) -процесът на разделяне на пазара на групи потребители според предварително определени критерии позволява да се концентрират средства върху най-много ефективна посока(най-атрактивният сегмент).

Сегментирането на пазара по правило е задължителен елемент на стратегическия маркетинг. Маркетинговите изследвания на търсенето имат крайна целнейното целенасочено регулиране и ще бъде ефективно, ако е разграничено между различните потребителски групи. Цитати от известни търговци говорят за ролята на сегментирането в стратегическия маркетинг.

„Ако една фирма не успее да сегментира пазара, пазарът ще сегментира фирмата“ (Питър Дойл). „Ако не мислите на сегменти, значи изобщо не мислите“ (Теодор Левит).

Пример 2.1

В края на 1970г. компания Canonтърси нови пазари за електрографски индиректни копиращи устройства.

Проучвайки размера на офисите на различни японски компании, ръководството на компанията реши да се обърне към недостигнатите досега (включително компанията Xerox)сегмент. Малките офиси станаха този сегмент: фотокопирните машини биха били полезни за тяхната работа, но не и високоскоростните устройства, които пазарът предлага. IN СалопБяхме уверени, че евтините, икономични устройства ще бъдат много търсени. Компанията разработи бизнес концепция за копирна машина за "личен настолен компютър", която може не само да постави началото на нов пазар, но и да служи за децентрализиране на процеса на копиране в големи офиси. Тази най-малка и лека копирна машина в света - наистина революционен продукт - създаден без усилия нов пазар.

Целеви сегмент (пазар)- сегмент, избран в резултат на проучване на пазарите за продажба на конкретен продукт или услуга, характеризиращ се с минимални маркетингови разходи и осигуряващ на компанията основен дял от резултата от нейната дейност (печалба или други критерии за целите на въвеждането на продукт или услуга на пазара).

макросегментация -това е разделяне на пазара на части в зависимост от вида на удовлетворяващата потребност (определяне на обхвата на дейност, избор на базов пазар).

Микросегментация -Това е идентифицирането на целеви сегмент(и) в рамките на избран базов пазар.

Цели на сегментиранеса:

• търсене на пазара на тези купувачи, чието търсене компанията може да задоволи днес и в дългосрочен план;
• идентифициране на незаета пазарна зона (където няма конкуренция или тя е слаба);
• идентифициране на пазарна област, където нормата на печалба е над средната.
• Концентриране на усилията само върху тези клиенти, чиито нужди компанията може да задоволи по-добре от останалите.
• определяне на зоната на активна реакция на потребителите към маркетингови действия;
• изключване на тези купувачи, чието търсене може да бъде по-добре задоволено от конкурентите.

Най-често сегментирането се извършва от големи и средни фирми. Малките компании са склонни да се фокусират върху пазарна ниша -по-тесен участък от пазара (сегмент в сегмент), където уникалността (оригиналността) на продукт или форма на услуга позволява на компанията да бъде конкурентоспособна. По правило това са области, които предлагат перспективи за растеж на самата компания или са необещаващи от гледна точка на капацитет за големи компании. Нишата се нарича вертикален,ако продуктът ( продуктова група) задоволява потребностите на различни групи от населението; хоризонтално -ако се използват различни стоки (услуги).

Критериите за правилно сегментиране се считат за:

• измеримост на сегмента (способност за измерване на характеристики и граници);
• достъпност на сегмента (възможност за използване на съществуващия канал за дистрибуция и методи за промоция на продукта, приемливи за компанията);
• рентабилност на сегмента (висок капацитет на сегмента в дългосрочен план).

След сегментирането е необходимо да се оцени, от една страна, колко привлекателни са получените сегменти за компанията, а от друга страна, дали компанията, въз основа на собствените си основни компетенции (вижте раздел 2.3), може да създаде конкурентоспособна оферта за различни сегменти.

Пример 2.2

Креативното сегментиране може да бъде значително конкурентно предимство, тъй като позволява на компанията поне временно да се съсредоточи върху част от пазара, където конкуренцията не съществува. Френска компания Дапопесъздаде марка плодове и ферментирали млечни продукти "Растишка", за първи път насочена към предучилищна и по-малка възраст училищна възраст. Въпреки факта, че на руски пазаркисели млека в началото на 21 век. Имаше много конкуренти, първоначално никой не се противопостави на Растишка в детския сегмент. И днес тази марка е водеща в този сегмент.

За успешно постигане на стратегически цели Купувачът трябва да бъде интегриран в центъра на процеса на планиране на организацията.Този проблем се решава с помощта на набор от мерки стратегически маркетинг,чиято крайна цел е да се развива маркетингова стратегия, ориентирана към клиента,подпомагане изпълнението на корпоративната стратегия. По този начин маркетинговата стратегия може да се разглежда не само като функционална стратегия, но и като най-важната компонентбизнес стратегия.

Фокус върху клиента -това е способността на една организация да генерира допълнителна печалба чрез дълбоко разбиране и ефективно посрещане на нуждите на клиентите.

Трябва да се има предвид, че терминът "клиент"е по-широк от „потребител“ и включва също членове на бизнес общността: партньори, дистрибутори.

Стратегия, ориентирана към клиента, се разработва въз основа на текущата пазарна ситуация и тенденциите, възникващи на пазара, нейното изпълнение прониква в различни бизнес процеси. Особено внимание се обръща на процесите на управление на взаимоотношенията с клиентите: формиране на поръчки, изпълнение на маркетингови програми; интерактивно взаимодействие с клиента, следпродажбено обслужване и др. Оперативните процеси, които осигуряват навременна доставка на продуктите и необходимите разходи, иновативни (разработване на нови и модернизиране на съществуващи продукти) и други процеси в крайна сметка също са насочени към задоволяване на нуждите на клиентите. По този начин практическото прилагане на ориентиран към клиента бизнес модел има характер на глобални промени в компанията, засягащи всички основни бизнес процеси,а не само бизнес процеси, отговорни за взаимодействието с клиентите – продажби, маркетинг, следпродажбено обслужване.

Външен вид концепции за управление на взаимоотношенията с клиентитеПо същество той се превърна в бизнес отговор на все по-сложните нужди на клиентите, които стават все по-претенциозни. Сега не е достатъчно да продадете продукт или услуга на клиент, те трябва да бъдат продадени правилно: представени, показващи информираност за предпочитанията, вкусовете, възможностите на клиента и съответно опаковане на продукта или услугата. Клиентът е персонализиран, формите и методите на работа с него стават основата на корпоративния бизнес модел на компанията. Формира се идеология за ориентиране към клиента за цялата компания. Концепцията за управление на взаимоотношенията с клиенти е предназначена преди всичко да осигури повишена лоялност на целевите клиенти на компанията (фиг. 2.2).

Фокусът върху клиента става особено полезен, когато високо нивоконкуренция, тъй като ако пазарът е наситен със стоки, разходите за привличане на нов клиент значително надвишават разходите за задържане на съществуващ.

Ориз. 2.2.

Прилагането на ориентирана към клиента стратегия обикновено е свързано с промени Корпоративна култураи внедряване на специализирани информационни (CRM) системи. Той разглежда продажбите не като отделен акт, извършван от конкретен продавач с конкретен купувач, а като непрекъснат процес на комуникация, в който всички участват член на компанията, като изкуство и наука за служителите, които използват информацията за клиентите, за да спечелят лоялността на клиентите и да увеличат стойността. Целта е да се изгради лична връзка с клиента, независимо каква позиция заема служителят, в кой отдел работи или къде се намира офисът.

Концепцията се появи жизнен цикълклиент,включително етапи от първия контакт и привличане на вниманието му към продукта (услугата) и завършвайки с поддържане на лоялност.

Жизнен цикъл на клиента- това е периодът от момента на запознанството потенциален клиентс компанията и нейния продукт, докато клиентът откаже по-нататъшно взаимодействие.

Етапите от жизнения цикъл на клиента, представени на фиг. 2.3, се характеризират с промяна във времето

Ориз. 2.3.

мен от поведението на клиента към фирмата. Клиентите влизат в отношения с компания и с течение на времето решават дали да продължат отношенията или да ги прекратят. Във всеки момент от жизнения цикъл на клиента, с различна вероятност, той може да продължи връзката си с компанията.

Чрез натрупване на информация за взаимодействията с клиентите можете да предвидите поведението на клиентите през жизнения цикъл и да постигнете максимална възвръщаемост на инвестициите от маркетингови усилия, като се насочите към тези клиенти, които е най-вероятно да купуват, опитвайки се да задържите клиенти, чийто интерес намалява, и не губите пари за външни клиенти , при които вероятността за покупки е ниска.

Всяка организация трябва първо да отговори на пет основни въпроса.

• 1. Кой е моят клиент (неговото отношение, възприятие, поведение, нужди)?
• 2. Къде, на кое място клиентът се свързва с организацията?
• 3. Предложението на организацията по-привлекателно ли е от офертите на конкурентите и защо?
• 4. Колко ефективно се изгражда връзката с клиента?
• 5. Кога и защо приключва тази връзка?
• 6. Какво струва на организацията да спечели или загуби такива взаимоотношения?

В условия модерен пазаракцентът в отношенията на клиента с компанията се измества: ако преди клиентът е получавал представа за компанията въз основа на нейния продукт, сега той изгражда отношението си към компанията като цяло - като партньор, с когото взаимодейства чрез различни канали - от телефонен разговор до интернет и лично посещение. В същото време потребителските изисквания станаха значително по-диференцирани и персонализирани форми на взаимодействие.

„Пирамидата“ на клиентските ценности също се промени. Типичната стратегия на производителя в една индустриална икономика беше насочена към удовлетворението на клиентите и се основаваше на следното "пирамиди" от мотиви:

• наличност на продукта (компанията има това, което искам);
• стойност (цената отговаря на очакванията ми);
• удобство (продуктът е лесен за получаване и използване);
• доверие (уверен съм, че продуктът е надежден и с високо качество). В ерата на електронната, „нова“ икономика най-висшата цел е лоялността, при това взаимна – не само клиентът е лоялен към компанията, но и компанията е лоялна към клиента.

лоялност-това е желанието на клиента и компанията да поддържат дългосрочни бизнес отношения.

Един от показателите за лоялност на клиентите са повторните покупки. Например проучване, проведено от Dellпоказаха, че мотивите, довели до повторни покупки през техния онлайн магазин, са в следния ред:

• качество на обслужване;
• доставка на поръчката навреме;
• Възможност за доставка до всяко място;
• лекота на поръчка;
• компанията разполага с богат избор от продукти;
• достъп до пълна информация за всички продукти;
• удобна системанавигация на сайта;
• цена.

Лоялността на клиентите се основава на висока степен на удовлетвореност на клиентите. Доволните клиенти, които остават лоялни към една обслужваща компания в продължение на много години, обикновено са по-печеливши от новите: компанията минимизира разходите, свързани с привличането им, доволните клиенти препоръчват компанията на своите приятели и познати и са по-малко чувствителни към цената.

Например П. Дойл дава следните данни, че Лоялните потребители са най-ценният актив на компанията.

• 1. Ако през първата година потребителят донесе на предприятието печалба от 1 000 щатски долара, след 10 години сумата ще се увеличи 50 пъти. Това се обяснява с факта, че лоялните потребители купуват повече от продуктите на компанията, по-малко са чувствителни към повишаването на цените и водят други потребители със себе си.
• 2. Привличането на нови потребители не е евтино. Привличането на нов потребител ще струва на компанията 3-5 пъти повече от задържането на съществуващ. Разходите са свързани с провеждане на маркетингови проучвания, организиране на реклама, продажби и преговори с потенциални купувачи.
• 3. Увеличава се броят на редовните потребители. Всяка година средната компания губи 10% от своите клиенти. Ако цифрата се намали наполовина, печалбата ще се увеличи с 85%.
• 4. „Много доволни“ потребители се свързват отново с компанията. Вероятността те да се свържат с компанията отново е 6 пъти по-висока в сравнение с вероятността за повторна покупка от „просто доволни“ потребители. Освен това те ще разкажат на приятелите си за компанията.
• 5. Недоволните потребители определено ще предупредят своите приятели и познати за тъжното преживяване. Средно един такъв потребител ще предупреди най-малко 14 души, така че загубата на един потребител може да доведе до загуби от $10 000 през жизнения цикъл на клиента, а общите загуби могат да бъдат 14 пъти тази сума.
• 6. Най-недоволните потребители не изразяват оплакванията си. Те ще споделят недоволството си с познати и приятели, 4% от тях ще подадат жалба срещу фирмата. На всеки потребител, подал жалба към компанията, се падат още 26 души, които са имали проблеми с нея, и 6, които са срещнали сериозни затруднения при контакт с компанията.
• 7. Задоволителният отговор на оплакванията само повишава лоялността на потребителите. В този случай купувачът, който е подал жалба, като правило, впоследствие показва по-лоялно отношение към компанията от тези, които не са имали затруднения.
• 8. Ниското качество на продукта не е най-важният фактор за отказ от услугите на компанията. Само 14% от потребителите напускат компанията по тази причина, 2/3 - поради безразлично или неприемливо отношение към тях от страна на търговския персонал.

Така инвестициите в работа със съществуващи клиенти пряко определят ефективността и устойчивостта на бизнеса.

Сам Уолтън, основател на най-голямата организация в света на дребно, обикаляйки ежегодно всичките си магазини, напомни на всички, от касиерите до мениджърите, че " единствен човек„Този, който може да уволни всички ни, е купувачът." Той беше убеден, че потребителите са тези, които определят кои организации ще просперират и кои ще се провалят. Уолтън възприема потребителската сила като истински пазарен феномен - когато правят своя избор на пазара, купувачите гласуват за "кандидати", които според тях непременно трябва да оцелеят в свръхконкурентния пазар на дребно.

По този начин концепцията за управление на взаимоотношенията с клиентите, която е една от основите на стратегическия маркетинг, по същество става обща корпоративна идеология,върху които се гради бизнесът на компанията и се разработва стратегия за развитие. Тази идеология прониква във всички основни бизнес процеси на компанията: от производство и разработка до продажби и следпродажбено обслужване. Корпоративната идеология се базира на Мисията на компанията,определяне на основната цел на предприятието, свързана преди всичко с това, което компанията е готова да предложи на своите клиенти. Следователно развитието на мисията трябва да се основава и на маркетингови принципи.

Всички основни корпоративни служби и подразделения участват (пряко или косвено) в прилагането на корпоративната идеология. Управлението на взаимоотношенията с клиенти не е функция на отделен отдел, а става част от корпоративната култура на компанията, оказвайки влияние върху организационната структура на компанията, поведението на служителите вътре и извън нея, както и външната комуникационна система на компанията.

Следователно при условия на нарастване пазарна конкуренциямаркетингът става контролен елемент, образуващ система,осигуряване на разработването и прилагането на ориентирана към клиента стратегия за развитие на компанията.

• Минцбърг Г., Куин Дж. Б. Гошал S. Стратегически процес: концепции, проблеми, решения // URL: http//mgt-edu.ru/14-86.php
• Дойл П.Управление: стратегия и тактика. Санкт Петербург: Питър, 1999. С. 67.
• Блекуел Р., Миниард П., Ейнджъл Д.Поведението на потребителите. Санкт Петербург: Питър, 2007.

Корпоративните маркетингови стратегии определят начина за взаимодействие с пазара и съпоставяне на потенциала на предприятието с неговите изисквания. Те са насочени към решаване на проблеми, свързани с процеса на увеличаване на обема предприемаческа дейност, стимулиране на инициативността и креативността на служителите на предприятието за по-добро изучаване на нуждите и задоволяване потребностите на потребителите и др.

Корпоративните стратегии определят как най-добре да се използват ресурсите на предприятието, за да се посрещнат нуждите на пазара.

На корпоративно ниво можем да различим:

Стратегии за портфолио,

Стратегии за растеж

Конкурентни стратегии.

1. Портфейлните стратегии позволяват доста ефективно да се решават проблемите с управлението на различни области от дейността на предприятието по отношение на тяхното място и роля в задоволяването на нуждите на пазара и извършването на инвестиции във всяка област.

2. стратегиите за растеж позволяват да се отговори на въпросите в каква посока трябва да се развива предприятието, за да отговори по-добре на изискванията на пазара, както и дали собствените му ресурси са достатъчни за това или трябва да се върви към това или е необходимо да предприеме външни придобивания и да разнообрази дейността си

3. конкурентните стратегии определят как една компания може да спечели конкурентни предимства на пазара от гледна точка на по-голямо привличане на потенциални потребители и каква политика да избере по отношение на конкурентите.

Маркетинговата практика разглежда „портфолиото“ като колекция от, като правило, независими бизнес единици, стратегически единици на една компания или фирма.

„Анализ на портфейла“ („анализ на портфейла“) ви позволява да представите в матрична форма резултатите от проучване на областите на дейност на предприятието, за да определите последващия им растеж и да увеличите рентабилността на неговите стратегически звена. В същото време растежът на производството се определя от развитието на търсенето и продажбите, което води до намаляване на разходите за ресурси за единица продукция. Растежът е свързан и с етапите на жизнения цикъл на пазара. Що се отнася до рентабилността, както показват изследванията (проект на PIMC), тя е в значителна степен свързана с дела, който заема предприятието.

Портфолио стратегиите са начини за разпределение на ограничените ресурси между бизнес единицитепредприятия, използвайки критерии за привлекателността на пазарните сегменти и потенциалните възможности на всяка бизнес единица.

Управлението на ресурсите на предприятието въз основа на избора на икономически направления на пазарната дейност се извършва с помощта на:

BCG матрици

G-I-Mackenzie матрици

В самата общ изгледте се основават на комбинация от оценки на маркетинговите възможности и вътрешния потенциал на предприятието (нейните бизнес единици)

Матрицата BCG (през 60-те години) е частно проявление на общия портфейлен подход. Възможностите за маркетингов растеж се показват чрез индикатори темп на изменение на търсенетоза продуктите на компанията, as показатели за атрактивни пазари.

Вътрешният потенциал като показател за конкурентоспособност и рентабилност е представен в BCG матрицата като относителния дял на предприятието на пазара в сравнение с основните му конкуренти.

Темп на нарастване на търсенето- изчислява се на базата на данни за продажбите за определен продукт в определен пазарен сегмент. По отношение на оста „Темп на нарастване на търсенето“, базовата линия, разделяща търсенето в диапазона на високи и ниски пазарни темпове, може да съответства на темпа на продажби на даден продукт на пазара или среднопретеглената стойност на темпа на растеж на търсенето в пазар, на който оперира предприятието.

Пазарният дял се определя по отношение на най-опасните конкуренти или пазарни лидери за оста "пазарен дял", като разделителната линия минава през 1. Ако съотношението на дела на предприятието към дела на конкурентите е под 1, то е ниско. Ако > 1, тогава делът на предприятието е висок.

Двуизмерната BCG матрица за растеж/дял се използва предимно за оценка на изборите стратегически зониразвитие на предприятието и оценка на инвестиционните нужди, изпитвани от отделните бизнес области, продукти и пазарни подразделения. Всеки от 4-те квадранта описва значително различна ситуация, която изисква отделен подход от гледна точка както на инвестициите, така и на разработването на маркетингова стратегия.

Възможни стратегии:

"звезди"- поддържане на лидерство;

"дойни крави"- получаване на максимална печалба;

"Трудни деца"- инвестиционно и селективно развитие;

"кучета"- напускане на пазара или ниска активност.

Целта е да се осигури стратегическият баланс на портфолиото чрез развитие на бизнес зони, които могат да генерират свободни парични потоци и зони, които гарантират дългосрочните стратегически интереси на предприятието.

На практика преразпределение на ресурситемежду бизнес единици води до конфликти - мениджърът на „кучетата“ ще се опита да се задържи, „дойните крави“ ще се възмутят, а „трудните теми“ ще бъдат смутени.

Полезността на „BCG матрицата“ е да се определи позицията на предприятието като част от едно портфолио, да се структурират проблемите и да се генерират обещаващи стратегии.

Бързо развиващите се райони изискват капиталови инвестиции, докато бавно развиващите се имат излишни средства. Можете да изчислите дела на всяка посока в обема на продажбите и печалбата.

Предимството на BCG матрицата е, че използва количествено измерими показатели и е визуална и изразителна.

В същото време използването на матрицата е ограничено, тя е приложима за стабилни условия в отрасли с масово производство, където се появяват определени развития, определени от закона и за ограничен набор от показатели. В допълнение, заключенията от анализа на портфейла дават обща ориентация, която изисква допълнително изясняване.

Например, невъзможно е да се оценят зони, разположени в средната позиция, въпреки че на практика това често се изисква; показатели като нестабилност на ситуацията, разходи на матрицата, качество на продукта, интензивност на инвестициите и др. също остават извън обхвата на анализ.

Matrix G и Макензи

По-широки възможности за избор на стратегически маркетингови решения на корпоративно ниво предоставя многомерната матрица G-I - Mackenzie (пазарна привлекателност - стратегическа позиция на предприятието). Тя ви позволява да вземате по-диференцирани стратегически маркетингови решения за ефективно използванепотенциал на предприятието в зависимост от различните нива на пазарна привлекателност.

Тази матрица е предложена от компанията Mackenzie, като е подобрила BCG матрицата по време на изпълнението на проект, поръчан от General Electric, откъдето идва и името G-I-Mackenzie. Той значително увеличава броя на факторите, участващи в оценката, обхваща средно нивоикономически зони. Прави възможно използването му в условия на нестабилно развитие.

Индекс "пазарна привлекателност"(икономически направления) се определят от набор от различни фактори. Това:

Размер на пазара и възможности за растеж;

норма на печалба;

Ценово ниво;

Състояние на конкуренцията;

Бариери за навлизане на пазара;

Социална роля;

Законови ограничения и др.

Количествената оценка на „пазарната привлекателност“ по метода на Ansoff се изчислява, както следва

Пазарно привличане = Перспектива за растеж * R Перспектива * Перспектива за стабилност.

Перспективите за бъдещ растеж се оценяват с помощта на прогноза за икономически, социални, технически, политически и подобни условия за тези пазари, които интересуват предприятието. Методически това е възможно чрез използването на различни методи за прогнозиране: модели, сценарии и др. Обект на прогнозиране е пазарното търсене.

Перспективата за бъдещето R („норма на печалба“) се определя от експерти въз основа на показатели, характеризиращи, например, агресивността на водещите конкуренти, нивото на държавно регулиране, колебанията на цените, промените в търсенето и др.

Перспективите за бъдеща стабилност/нестабилност се измерват чрез анализиране на степента, до която важни тенденции и събития ще повлияят на съответната бизнес област.

Индекс "стратегическа позиция"(конкуренция, статус, вътрешен потенциал) се оценява с помощта на различни фактори:

Нетни приходи;

Производствени възможности;

Финансово състояние;

Ефективност на продажбите;

Ценова конкурентоспособност;

Пазарен имидж;

Предприемаческа култура;

Стил на лидерство и др.

Количествена оценка на този изчислителен показател

Стратегическа позиция = инвестиционна позиция * пазарна позиция * потенциално състояние

Инвестиционната позиция се определя като съотношението на реалния и оптималния размер на инвестициите за осигуряване на растеж на предприятието (инвестиции в производство, научноизследователска и развойна дейност, продажби и др.)

Недостатъците и ограниченията на матрицата включват това, което се изисква голямо количествоинформация и е трудно да се работи с тях.

Заедно с двумерната се използва многомерната матрица G-I-Mackenzie, където се подчертават доходът, средното ниво на оценка на привлекателността на пазара и стратегическата позиция на предприятието.

Ориз. Многомерна G-I-Mackenzie матрица

Тя ви позволява да определите 3 основни стратегически направления, в рамките на които се формира маркетинговата стратегия:

1. Офанзивна (инвестиционна) стратегия, свързана с постоянно проучване на пазара, активно популяризиране на стоки, актуализиране на асортимента и формиране на нови пазарни позиции, се оценява реалистично, тъй като връзката между действителната пазарна стратегия и оптималната от гледна точка на оглед на възможността за постигане на лидерство на пазара, диференцира дейностите и формира ангажираността на потенциалните потребители, създавайки атрактивен имидж и др.

2. Състоянието на потенциала на предприятието се установява като съотношение на неговото реално състояние към оптималното състояние от гледна точка на възможността за постигане на ефективно управлениепроизводство, финанси, персонал, маркетинг.

3. Ако всеки от трите посочени показателя = 1, това означава, че предприятието има висока стратегическа позиция на пазара. И ако поне един от показателите е = 0, тогава предприятието има малък шанс за успех.

Стратегии за растеж

Растеж на предприятието- това е проява на неговите видове бизнес активност, което може да се основава на 3 възможности за растеж:

Границите на растежа, т.е. интензивно развитие за сметка на собственото си в резултат стопанска дейност;

Придобиването на други бизнеси или интегрираното развитие (включително вертикална и хоризонтална интеграция) осигурява бърз растеж или разширяване на дела в нови бизнес области;

Диверсификация – преминаване към други области на дейност, по-привлекателни области.

Стратегиите за растеж са модели за управление на предприятие чрез избор на видовете бизнес дейности, като се вземат предвид вътрешни и външни възможности, канали за дистрибуция, обучение на персонала, създаване на положителен имидж и др.

1. Отбранителна стратегия(запазване на позиции) - маркетингови дейностие насочена към замяна на нерентабилните продукти, създаване на стимулиращи цени, намаляване на времето за доставка на стоки и създаване на нови пазарни ниши.

2. Стратегията за реинвестиране (оттегляне, ликвидация) е свързана с намаляване на производството на стоки, ограничаване на връзките с медиите и отказ от стимулиране на продажбите.

По този начин портфейлният подход се основава на:

Ясно структуриране на дейността на предприятието по направление, пазар, продукт;

Разработване на специфични показатели за сравняване на стратегическа стойност различни посоки;

Матрично представяне на резултатите от стратегическото мислене.

Растежът се контролира с помощта на:

а) матрици на Ansoff (продукт/пазар)

b) Външна матрица за придобиване (област/тип стратегия)

в) Нова BCG матрица (продукти/разходи)

аз Матрица на Ансоф е инструмент за класифициране на продукти и пазари в зависимост от степента на несигурност на перспективите на продукта за даден пазар

Известно е, че е по-трудно да се продават напълно нови продукти, отколкото добре познати. Също така е трудно да се развиват нови пазари.

Маркетинговата привлекателност на определена стратегия според матрицата на Ansoff се определя от размера на продажбите и вероятния риск.

Прогноза за продажби = Потенциален обем на продажбите x Размер на вероятния риск.

Изчислено, както е установено

капацитет, даден от експерти

пазарен сегмент

Прогнозата за продажбите е свързана с очакваните разходи за прилагане на тази стратегия.

Всеки стратегически квадрант определя посоката на маркетинговите усилия на предприятието.

1) Стратегия за проникване:

Стимулиране на покупки от традиционни клиенти (замяна на продукта, честота на използване и др.)

Увеличаване на пазарния дял

Привличане на купувачи от конкуренти;

Привличане на нови клиенти;

Намиране на нови приложения

2) Стратегия за развитие на пазара:

Навлизане в нови потребителски сегменти;

Навлизане на териториални пазари;

Достъп до търговски мрежи.

3) Стратегия за развитие на продукта:

Иновация;

Нова марка;

Модификация на асортимента;

Подобряване на параметрите на продукта, развиване на инструментални и емоционални характеристики

Стратегия за диверсификация:

Нови продуктиза нови пазари

• 1. Създаване на система за връзки със заинтересованите групи на предприятието.
• 2. Определяне на корпоративната мисия на предприятието.
• 3. Създаване на балансирана система от цели и показатели за степента на тяхното постигане.
• 4. Дефиниране на SBU на предприятието.
• 5. Разпределение на ресурсите между SBU.

Предприятието има бизнес портфолио, състоящо се от няколко SBU. SBU се различават както по потенциални, така и по текущи финансови параметри. Ръководството на предприятието трябва рационално да разпределя ресурсите между SBU. Решението за разпределение на ресурсите се предхожда от анализ на бизнес портфолиото на предприятието по два комплексни показателя: привлекателността на пазара на SBU и конкурентоспособността на SBU.

Комплексният индикатор „Привлекателност на пазара на SBU“ включва следните специфични показатели: пазарен капацитет, перспективи за растеж, интензивност на конкуренцията, рентабилност, ниво на държавно регулиране, чувствителност към общите икономически колебания.

Комплексният показател „Конкурентоспособност на СБП” включва: пазарен дял на СБП, рентабилност, конкурентоспособност маркетингов микс, организационна гъвкавост, иновативен потенциал.

При анализиране на бизнес портфолиото на предприятието е необходимо:

• 1. идентифицира тенденциите в развитието на SBU с цел представяне на възможности и заплахи в динамиката на жизнения цикъл;
• 2. оценка на баланса на портфейла, тъй като в дългосрочен план предприятието трябва да поддържа баланс между SBU, които генерират доход, и SBU, които изискват инвестиции;
• 3. определяне на стратегически цели за всеки SBU (например, звезда - пазарна експанзия; дойна крава - поддържане на нива на продажби).

Принципът на портфейлния анализ е предложен от Питър Дракър, който установи, че повечето стоки, както и техните пазари, могат да бъдат разделени на шест основни типа.

• 1) Утрешните храни са нови стоки, чието производство е свързано с високи разходи днес, но ще бъде печелившо в бъдеще.
• 2) Днешните носители на хляб са стоките, които осигуряват по-голямата част от печалбите на предприятието.
• 3) Междинна категория - продукти, които могат да покажат добри резултати, ако се трансформират коренно.
• 4) Продукти от вчера - продукти, които в миналото са заемали водещи позиции, но губят лидерството си.
• 5) Влачене в опашката - стоки, които никога няма да достигнат планираното ниво на продажби, освен ако не настъпят катаклизми.
• 6) Фиаско - стоки, които отдавна трябваше да бъдат ликвидирани.

Този принцип е заложен в съвременни методианализ на икономическото портфолио на предприятието.

Основни методи за анализ на бизнес портфолиото на предприятието.

1. BCG матрица растеж/пазарен дял (разработена в началото на 70-те години на 20 век.)

Използвайки BCG матрицата, бизнес портфолиото на предприятието се анализира според две променливи: „Степен на растеж на пазара“ и „Относителен пазарен дял“, Фиг. 10.

Относителен пазарен дял (дял на конкурент/дял на SBU).

Фиг. 10. BCG матрица.

В същото време „Ръстът на пазара“ характеризира привлекателността на пазара на SBU за предприятието, а „Относителният пазарен дял“ характеризира конкурентоспособността на SBU. Смята се, че високият пазарен дял на SBU, първо, означава, че SBU имат предимство пред конкурентите по отношение на разходите, което следва от „кривата на опита“. Второ, високият пазарен дял означава висока популярност на продуктите на SBU сред купувачите, което потенциално води до увеличаване на печалбите.

Матрицата се състои от 4 квадранта.

• 1. Дойни крави (днешните хранители) - SBU (продукти), имащи висок дял на бавно развиващите се пазари. Техният пазарен дял е висок, следователно имат висока доходност. Тези SBU не изискват специални инвестиции. Следователно Cash Cows имат голям принос за натрупването на ресурси за развитие на SBU на бързо развиващи се пазари.
• 2. Звездите (утрешните носещи хляба) са лидери на бързо развиващи се пазари. Считат се за приоритетна зона за инвестиране на ресурси.
• 3. Проблемни деца (междинна категория) - нисък дял на бързо развиващи се пазари.
• 4. Кучета - нисък дял на бавно развиващи се пазари или западащи пазари.

Недостатъци на BCG матрицата.

• § темповете на растеж на пазара не винаги отразяват истинските перспективи на бизнеса, тъй като дори бързо развиващ се пазар може да се превърне в пренаситен пазар, фокусиран върху ниски цени, и в резултат на това печалбите на SBU могат да намалеят;
• § пазарният дял не отразява адекватно конкурентоспособността на СБУ;
• § този модел предполага, че SBU са напълно автономни, но ако две подразделения имат тесни производствени или маркетингови връзки, тогава елиминирането на едно куче може да доведе до отслабване на позицията на звездата;
• § този модел е статичен;
• § този модел е приложим само в развиваща се икономика.
• 2. Комбиниран портфолио модел на McKinsey. (предназначен да преодолее ограниченията на BCG модела).

Разглежданият метод позволява да се анализират както съществуващите, така и новите (потенциални) пазари за SBU на предприятието според два комплексни показателя - пазарна привлекателност и конкурентоспособност на предприятието.

Привлекателността на пазара на SBU може да се прецени по следните променливи: общ пазарен капацитет (потенциал), капацитет на ключови сегменти (потенциал), темп на растеж на година общ пазар, годишни темпове на растеж на ключови сегменти, вероятност за по-нататъшен растеж на пазара, чувствителност на търсенето към цената, чувствителност на търсенето към чисто маркетингови фактори (брандиране, услуга, дистрибуция), сезонност, цикличност, преговаряща сила на доставчиците, преговаряща сила на купувачите, стратегии на конкуренти (конкурентни предимства), вероятност за нови конкуренти, заплаха от заместители, бариери за навлизане на пазара, рентабилност, обществени нагласи и социални тенденции, закони и държавно регулиране, натиск от влиятелни групи и власти.

Конкурентоспособността (настояща и бъдеща) на едно предприятие може да се съди по: динамиката на дела на предприятието на пазара; динамика на рентабилността; технически и технологично оборудване; маркетинг, R&D и производствени способности в областта на иновациите; качество; цена; разпространение; обслужване; изображение.

Моделът на McKinsey описва привлекателността на пазара и конкурентоспособността на предприятието с помощта на матрицата 3/3 (фиг. 11).

Високо. Средно аритметично. ниско.

Пазарна привлекателност

Фиг. 11. Комбиниран модел на McKinsey

Комплексни показатели: пазарна привлекателност и конкурентоспособност (стратегически потенциал) могат да бъдат изчислени по метода на среднопретеглената стойност.

• 1. Позицията е най-добра. Целта е разширяване на пазара и укрепване на позициите на СБУ на него.
• 2. Целта е растеж в съответствие с разширяването на пазара чрез допълнителни инвестиции.
• 3. С течение на времето позицията на СБУ може да се влоши. Необходими са инвестиции за повишаване на конкурентоспособността на СБУ.
• 4. Целта е поколение Пари(SBU трябва да осигурява печалба и да не изисква инвестиции).
• 5. Целта е предпазливо развитие, тъй като SBU няма силна позиция на не много атрактивен пазар.
• 6. Целта е СБП да се раздели на две части, като едната част получава приоритет в инвестициите, а другата се лишава от тях.
• 7. Целта е постепенно премахване на SBU (постепенно пренасочване на ресурси към други области).
• 8. По същия начин със 7-ма позиция.
• 9. Целта е премахване на СБУ.

Предимството на модела на комбинирания портфейл е, че за разлика от модела BCG, той отчита не два, а много фактори, които определят силни и слаби странипредприятие, неговите възможности и заплахи в бъдеще. Следователно моделът на комбинираното портфолио ни позволява да оценим по-добре текущото състояние на SBU и да очертаем пътищата за развитие на предприятието.

недостатъци.

• § Сложност на модела.
• § Субективност на оценките и следователно двусмисленост на резултатите.

В резултат на анализа на тези модели можем да заключим, че комбинираният модел е по-напреднал, тъй като позволява не само да се оцени съществуващото икономическо портфолио на предприятието, но и възможните начини за неговото увеличаване (разработване на нови пазари).

6. Използване на синергии.

Разгледаните модели на бизнес портфолиото на предприятието не отчитат връзките между SBU. Въпреки това, връзките между SBU със сигурност съществуват и са източник на повишаване на ефективността на предприятието като цяло. Следователно, когато се разпределят ресурси между SBU, е необходимо да се вземе предвид възможността за синергии.

Синергията означава, че общият резултат надвишава сумата от съставните му фактори. Тоест две SBU, работещи съвместно, ще постигнат по-големи резултати от тези, които работят автономно.

Синергията позволява на предприятието да ускори внедряването на иновации, да увеличи продажбите и да намали разходите за производство и управление. Потенциални синергии съществуват във всяка връзка във веригата на стойността.

Верига на стойността - информация за търсенето, научноизследователска и развойна дейност, логистика, производство, продажби, маркетингово укрепване. Примери за използване на синергии: съвместен изследователски отдел, централизирани дейности за обучение, съвместни маркетингово проучване, обмен на информация и знания, съвместна поръчкаи т.н.

7. Планиране на конкурентна стратегия.

Планирането на конкурентна стратегия се предхожда от проучване на конкурентната ситуация на индустрията, в която работи предприятието. Изследването се провежда от гледна точка на рентабилността (привлекателността) на индустрията за предприятието.

Цели на изследването.

• 1. Определете текущото състояние на индустрията.
• 2. Определяне на перспективите за развитие на индустрията.
• 3. Оценете сравнителната конкурентоспособност на предприятието.
• 4. Определяне на насоките за създаване и увеличаване на конкурентните предимства на предприятието, в съответствие с развитието на индустрията и собствените му възможности.
• 5. Определете цялостната конкурентна стратегия на предприятието.

За да разрешите проблеми 1 и 2, можете да използвате индустриалния модел на Портър (фиг. 12).

Моделът на Портър идентифицира факторите, които определят средната печалба на индустрията. Способността на едно предприятие да реализира печалба над сегашното ниво зависи от неговите конкурентни предимства, които от своя страна се определят от възможностите на бизнеса, тоест възможностите за развитие на индустрията и в съответствие с тях , възможностите на предприятието.

Сравнителната конкурентоспособност на предприятието може да се оцени с помощта на следните показатели: рентабилност, пазарен дял, маркетингов микс. Въз основа на резултатите от оценката на конкурентоспособността на предприятието се избират възможности за създаване и развитие на конкурентни предимства.

Ориз. 12. Модел на Портър.

У дома » Как да печелите » Управление на маркетинга на корпоративно ниво и конкурентни стратегии. Управление на маркетинга на корпоративно ниво. Маркетингови цели на корпоративно ниво. Изявление за мисията на предприятието. Основни функции на маркетинга във фирмата