Рябцев А.В. Анализ на чуждия опит в преструктурирането на предприятията и използването му в руски условия. Преструктуриране на дружество като средство за повишаване на пазарната му стойност по примера на Опитът от преструктуриране на Жилищен капитал АД

ТИМО ХОКАНЕН
Консултант на Световната банка в Руския приватизационен център

Една от целите на пилотния етап беше да се тестват различни схеми за подпомагане на реорганизацията на руски предприятия чрез финансиране на консултантски услуги
Тъй като основното преструктуриране обикновено отнема няколко години, силният ангажимент от ръководството на организациите, които предприемат промяната, се превръща в условие за успех.

Проектът за подпомагане на преструктурирането на предприятията (ERRP) е разработен от Международната банка за реконструкция и развитие (Световна банка) съвместно с Министерството на икономиката на Руската федерация и Министерството на финансите на Руската федерация, както и с участието на Публично-държавен фонд „Руски приватизационен център“ (РЦП). Срокът за изпълнение е 4 години; финансирането се осигурява от заем от Световната банка (в размер на 85 милиона долара), предоставен на правителството на Руската федерация. Проектът има за цел пряко да подпомогне преструктурирането на 1 приблизително 250 средни и големи приватизирани предприятия руски предприятия. Те ще могат да използват тези заемни средства за закупуване на професионални консултантски услуги по реорганизация. Водещата организация за изпълнението на PSRP е Министерството на икономиката (също в сътрудничество с Министерството на финансите и Руския приватизационен център).

Основните разлики между PSRP и други програми, предоставени от донорска помощ, могат да бъдат формулирани, както следва:

Подкрепата за преструктуриране се осигурява чрез предоставяне на предприятия с атрактивни заеми за закупуване на консултантски услуги от руски и чуждестранни фирми;

Бизнесът трябва да предостави банкова гаранция за 50% от кредита, за да покрие риска от загуба на средства от Министерството на финансите. Правителството от своя страна очаква положителни резултати от преструктурирането за икономиката като цяло;

Освен това от предприятията се изисква да предоставят собствен принос за финансирането на проекти за преструктуриране;

Предприятията могат да избират консултант на търговска основа без официален търг, в съответствие с правилата на Световната банка.

Преди изпълнението на проекта за преструктуриране на предприятията, Световната банка финансира неговата пилотна фаза (лято 1996 г. - пролет 1998 г.). Една от целите му беше да тества различни схеми за подпомагане на реорганизацията на руски предприятия чрез финансиране на консултантски услуги. По-специално, пилотните проекти предоставиха възможност на RIC и Световната банка да тестват на практика различни подходи към различни предприятия, нуждаещи се от преструктуриране и дейността на консултантските компании.

От реалното начало на пилотния етап (септември 1996 г.) повече от 80 предприятия от различни сектори на икономиката и региони на страната са заявили интерес за участие в тази програма. До края на април 1998 г. са завършени или са в процес на изпълнение 11 проекта, чието финансиране варира от 200 до 400 хиляди долара.И въпреки че броят на тези проекти е малък, все пак практиката на тяхното насърчаване позволява да се по-задълбочено разбиране на проблемите на преструктурирането на руските предприятия.

Пилотният етап показа, че самата реорганизация е реален и важен проблем за ръководството и акционерите на приватизираните предприятия. По-специално се оказа, че тяхното ръководство вече започва да разбира, че за да оцелее в новата пазарна среда и да привлече финансови ресурси, е необходимо да се промени традиционният възглед за дейността на предприятието. Освен това мениджърите и собствениците осъзнаха, че вече не могат да разчитат държавна подкрепа, а трябва, напротив, да намерят собствената си формула за успех.

Пилотни предприятия

Предприятията, които участваха в пилотния етап на PSRP, принадлежат към предишни традиционно силни индустрии в Русия: машиностроене - 5, металургично и стоманодобивно - 3, химическо - 2 и текстил - 1. Това са предимно големи производствени структури: само три от те са имали работна сила под 2000. Общо в 11-те предприятия са заети приблизително 64 хиляди работници, а средният брой е малко над 5800 души. Общите продажби са над $630 млн. Всички предприятия, с изключение на минното дело, са имали финансови затруднения в началото на преструктурирането. Печалбите са скромни, средно 6,6%. Използването на капацитета спада бързо и достига средно 44% (в най-лошия случай са използвани само 10% от капацитета). Ликвидността е по-малка от 2 (официалната граница на неплатежоспособността на предприятието), а в някои случаи и под 1, което показва сериозна ликвидна криза за предприятието. Някои данни за пилотните обекти са представени в таблицата.

Собствеността на пилотните предприятия, в сравнение със средната за приватизирания сектор на руската промишленост, като цяло беше по-концентрирана и повече в ръцете на външни акционери. В шест обекта те притежаваха повече от 50% от акциите, а във всяко предприятие (с изключение на Uralelectro) имаше поне един акционер, който контролираше повече от 10% от акциите. Анализът на състава на инициаторите за преструктуриране показа, че степента на концентрация на собственост оказва голямо влияние върху желанието за започване на реформи.

Пилотните проекти обхващаха различни области на преструктуриране, но в повечето случаи подобряването на финансовия контрол на предприятието, стратегическото и бизнес планиране и организационната структура бяха ключови елементи на преструктурирането.

Основни постигнати резултати

По време на изпълнението на пилотния етап бяха постигнати различни преки и непреки резултати в предприятията. Първичният анализ на извършената работа ни позволява да направим следните обобщения.

Основен правРезултатите от пилотните проекти включват:

намаляване на разходите. Това беше постигнато чрез оптимизиране на данъците, спиране на нерентабилни производствени линии, закриване на неизползвани активи, ускоряване на производствения цикъл, рециклиране на отпадъци и намаляване на дела на бракуваните продукти;

преструктуриране на дълга.Консултантите разработиха нова схема за преструктуриране на дълга с местната администрация и основните кредитори на предприятието;

управленски контроли счетоводство. Мениджърите успяха да установят контрол върху производствените разходи и финансовите потоци. Въведени са нови елементи и подходи на управленското счетоводство;

промяна в управленската структура. Мениджърите са разбрали изискванията на външната среда (акционери, кредитори, бизнес партньори и др.) за откритост на информацията или са заменили изключително централизиран стил на лидерство със стил на работа в екип;

изчисления в IAS.Предприятията представиха своите финансови разпоредбив съответствие с международните счетоводни стандарти и са разработили необходимите счетоводни процедури за непрекъсната работа с тях.

Някои от косвените резултати бяха свързани с успешното решаване на проблема с привличането на външен капитал 2, придобиването на нови бизнес партньори или акционери в предприятието и ръста на цените на акциите. Очаква се също местните данъчни власти да се съгласят да помогнат на някои пилотни предприятия да преструктурират данъчните си задължения.

Въпреки това, поради ограничената продължителност на проектите (средно 6 месеца), е твърде рано да се оцени окончателно икономически ефектпродължаващи трансформации. Всъщност предприятията от пилотния етап, с изключение на Uralmash, все още не са успели да привлекат инвестиционен капитал, нито освобождаване на вътрешни резерви за инвестиции.

Основни проблеми на преструктурирането на консултантски проекти

Тъй като основното преструктуриране обикновено отнема няколко години, за да завърши, силният ангажимент от ръководството на трансформиращите се организации се превръща в предпоставка за успех. За съжаление, за повечето пилотни предприятия, въпреки че трябва да изплатят заема, отпуснат за проекта, подобни задължения не са ясни. Това доведе до забавяне на решенията за изпълнение и в един случай дори до отказ на изпълнителния директор да изпълни препоръките на консултантите.

В два проекта, в които основни консултанти бяха западни консултантски компании, проблемите в комуникацията между техните представители и ръководството на предприятията наложиха допълнителни усилия от страна на консултантите за постигане на съгласие по целите. Опитът от пилотни проекти показва това важен факторуспехът е дали предложеният ръководител на проекта говори същия език като мениджърите на предприятието (т.е. дали има достатъчно ниво на владеене на руски език, както и опит в консултирането в индустриални сектори).

Отбелязвам, че част от очакванията на ръководството на преструктурираните предприятия се оказаха нереалистични. Например като:

Консултантите ще създадат нов финансов контрол в предприятието и ще променят методите на работа с персонала;

Бизнес планът, направен от консултантите, ще бъде изпълнен автоматично, без усилия от ръководството на предприятието.

Методите на работа, използвани от консултантските компании, оказаха значително влияние върху успеха на трансформацията. Практическият подход при взаимодействието на консултанти и бизнес мениджъри при решаването на текущи проблеми ми се струва по-ефективен от теоретичен, планово ориентиран. За съжаление, консултантските компании често наемат хора (емигранти и местни жители), които нямат опит и слабо разбират манталитета на мениджърите от по-старото поколение и средата на руските предприятия. Естествено, в такива случаи дори международната репутация на тези компании не може да служи като гаранция за правилното ниво на услугите.

Условия за успешно преструктуриране

Пилотният проект показа, че следните основни фактори влияят върху успеха на трансформацията:

перспективи и финансово състояние на предприятието.Всяко предприятие, което започва преструктуриране, трябва да обмисли възможните промени в своята дългосрочна конкурентоспособност и финансово състояние, които биха позволили достатъчно време за постигане на определени финансови резултати. Ако има риск проблемите да станат неразрешими, тогава реорганизацията трябва да се фокусира върху бързи и директни средства за спестяване оборотен капитали преструктуриране на дълга. От друга страна, ако предприятието няма бъдеще на пазара, това не означава, че при извършване на трансформации е необходимо да се концентрира само върху подобряване на текущата ситуация, без да се променя стратегията;

управленски ангажименти.Мениджърският екип и основният акционер (ако има такъв) трябва да разбират целите на проекта за преструктуриране и да подкрепят неговото изпълнение чрез осигуряване на достатъчно ресурси и вземане на навременни решения;

отговарящи на очакванията на ръководството и консултантите. Ръководството на предприятието трябва да разбере какви резултати могат да се очакват от дейността на консултантите и как да работят заедно с тях. От друга страна, консултантите трябва да могат да изпълнят обещанията си и да постигнат конкретни резултати;

ясно дефинирани цели и очаквани резултати от проекта.Искането за предварителна информация трябва да описва подробно резултатите от проекта, така че да могат да бъдат измерими. Ако одобрените резултати се променят по време на изпълнението на проекта, тогава тези промени трябва да бъдат ясно документирани и одобрени от всички участници;

практически подход на консултантите.Работата на консултантите трябва да носи осезаеми резултати и за предпочитане да има съвместна основа с ръководството на предприятието. Така в един от пилотните проекти консултанти дори преговарят от името на предприятието с доставчици и кредитори.

1 Преструктурирането на предприятие означава използване на целия управленски и производствен потенциал, необходим за създаване и изгодна продажба на стоките или услугите, от които се нуждаят потребителите.
2 През октомври 1997 г. Уралмаш, с помощта на западни и руски инвестиционни банки, организира успешно издаване на своите акции на западни инвеститори на търг на стойност 36,8 милиона долара.

Опит в преструктуриране на производствено (търговско) предприятие

Въведение

2. Видове преструктуриране

3.Принципи и критерии за ефективност на преструктурирането

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

В момента, въпреки продължаващата икономическа криза, страната е в процес на структурно преструктуриране на икономиката. Основната цел и същевременно основното съдържание на този процес е преструктурирането на предприятията, включващо широк набор от форми, методи и инструменти за осигуряване на устойчиво развитие.

Ето защо е необходимо да се подчертае значението на работата на компаниите за определяне и постигане на стратегически цели в съответствие с финансовите възможности и приоритети, като се използват методи и форми на преструктуриране. Това може да стане само ако има добре разработена финансова стратегия, която се прилага на практика чрез преструктуриране.

Преобладаващото мнозинство руски компанииЗа да продължат да функционират успешно в променящите се условия, те се нуждаят от компетентно, професионално управление. В условията на криза мениджърът трябва да може да анализира различни варианти за развитие на производството, да вижда перспективите на своята компания на пазара, да има волята и способността да включва екипа в изпълнението на поставените цели.

За да се поддържа конкурентоспособността на едно предприятие, неговата организационна структура трябва да бъде такава, че цялата работа да е фокусирана върху конкретен продукт и конкретен краен потребител.

Много предприятия още преди приватизацията бяха широко диверсифицирани, тоест произвеждаха различни видовепродукти; други, освен традиционно издаваните върху тях военна техника, сега усвояват нови видове граждански продукти. Успехът на свободния пазар е недостижим без цял екип от компетентни хора, които познават купувачите, конкуренцията и производствените възможности за отделни видовеи продуктови групи.

Ето защо е изключително важно акционерите и висшето ръководство на компанията да създадат структура на предприятието, която да гарантира отчетността на мениджърите и тяхната отговорност за резултатите от работата.

Трябва да се подчертае, че в съвременна теорияи практиката концепцията за „реформа на предприятието“ е всеобхватна и обхваща множество области стопанска дейност(компоненти, опции) и нейните трансформации, а именно: преструктуриране, реорганизация (отделяне, разделяне, присъединяване), промяна на формата на собственост и производствена технология и др. В тази връзка днес е необходимо да се изяснят всички тези понятия и да се структурират единна система, тъй като те характеризират целия процес на реформи за прехода към ново ниворазвитие на руски предприятия.

1. Насоки на преструктуриране на предприятията

Преструктурирането е промяна в структурата на системата. Ако структурата се отнася до организационната структура, тогава преструктурирането е промяна организационна структура. Ако се вземе предвид структурата на бизнес процесите, тогава преструктурирането е промяна в бизнес процесите. По този начин, в зависимост от вида на структурната част на системата, възникват задачите за извършване на съответните промени. Общ принциппросто: типологията на системните структури предопределя типологията на промените.

Промени последните години V Руската икономикапороди нови концепции и насоки в дейността на предприятията: пазар, конкуренция и др. Промяната в „координатите“ доведе до изместване на акцента върху разработването на стратегия за развитие на компанията: вместо да се фокусира върху план, спуснат отгоре, преходът за управление на активи. Интензивността и формата на външно влияние върху дейността на предприятието се промени радикално. Появиха се нови външни стимули, по-специално интересите на собственика. Полето на избор на компанията се разшири значително по отношение на развитие на дейността й, увеличаване на сложността на нейната структура и откриване на нови, по-печеливши сфери на дейност. В пазарни условия предприятието е принудено бързо да намира нови решения за критични ситуации. Предприятията използват банкови заеми, започват да произвеждат търсени стоки, дават имоти под наем и т.н.

В променящото се състояние на руските предприятия могат да се разграничат две тенденции:

1. Отрицателнасвързани с предприятия, разположени в кризисна ситуация, където производството продължава да намалява, конкурентоспособността намалява до спиране и фалит;

2. Положителен, свързани с предприятия, които не са изпаднали в криза и продължават да функционират нормално, или са стабилизирали състоянието си, или осигуряват увеличаване на обема на продажбите, рентабилността и подобряване на финансовото състояние.

Според експертни оценки повече от 40% от руските предприятия са нерентабилни, характеризират се със забавяне на заплатите, неплащания към бюджета и т.н. и в резултат на това изостряне на социалното напрежение. Вторият, положителен процес, въпреки че се проявява в много по-скромни показатели (според същите оценки - 10-15% от предприятията), е източник на безценен опит, който е необходим, за да се обърнат негативните тенденции и да се осигури подем на руската икономика. .

За да се постигнат положителни резултати в едно предприятие, е необходимо да се активират вътрешните му възможности, да се промени значително стратегията, да се реорганизира и да се създаде ефективна система за управление, с други думи, неговата реформа. Реформата включва последователни промени, водещи от старата форма на стопанско управление към нова, съответстваща на променените икономически условия. Без предоставяне на цялостна програма за реформиране на нерентабилните предприятия, негативните тенденции в руската икономика не могат да бъдат победени.

Руското правителство направи реална стъпка към реформиране на предприятията - одобрена е Концепцията за реформиране на предприятията и другите търговски организации. В концепцията се отбелязва, че само макроикономическите условия за икономически растеж не са достатъчни и е необходимо усилията да се концентрират върху осигуряването на ефективно развитие на предприятията като основен структурен елемент икономическа системаРусия, стимулираща вътрешните трансформации в предприятията.

Целта на правителствената реформа е само да насърчи вътрешните процеси, които подобряват управлението в организацията. Като стратегически цели на реформираните предприятия са поставени:

Наличие на средносрочни и дългосрочни бизнес планове;

Преход към международните стандарти счетоводство;

Преминаване към плащане на данък добавена стойност и акцизи при експедиране на продуктите;

Намаляване на безналичните плащания до пълното им спиране.

Една от областите на реформа е структурната реорганизация или, както се казва още, преструктуриранепредприятия. Този процес включва повишаване на икономическата самостоятелност на отделите, постигане на една или друга степен на тяхната икономическа изолация, както и свързаните с това процеси на промяна на асортимента (неговата диверсификация); кадрова, финансова и маркетингова политика на предприятието.

Необходимо е да се подчертае следното основни принципипреструктуриране:

Без да се даде свобода на отделите, е невъзможно те да бъдат мобилни и проактивни, а цялото предприятие управляемо и бързо адаптиращо се към външни промени;

Не всички единици си струва да живеят без сериозна реформа;

Разработването и използването на резерви е възможно само ако човек получи правото самостоятелно да използва резултатите от своите действия.

Важно е да се подчертае Основни функцииреформирани руски компании, отличаващи ги от техните чуждестранни колеги. Разликите се дължат на:

Нестабилна социално-икономическа ситуация;

Ограничена държавна подкрепа за политиките за реформа на предприятията и по-специално за тяхното преструктуриране;

Недостатъчно осигуряване на реформи в областта на нормативната база;

Лоша обезпеченост на фирмите с методическа документация при липса на квалифицирани консултантски услуги за преструктуриране и разработване на финансова стратегия;

Нестабилна Финансово състояниекомпании (често ние говорим заза нерентабилни или нерентабилни компании на ръба на фалита);

Ограничената финансова база за преструктуриране, т.е. продължаващата относителна изолация на руските компании от такива източници на финансиране като международните капиталови пазари, заеми от големи чуждестранни банки и др.;

Липса на висококвалифициран управленски персонал.

Преструктурирането трябва да започне с развитието стратегическа концепциядружество, като определи целта му. Тази обща концепция трябва да съответства на стратегия, която трябва да бъде разработена преди всичко за всяко подразделение в рамките на компанията.Важно е да се установи степента на взаимозависимост на основните подразделения. Ако планирате да създадете съвместно предприятие с чуждестранни партньори, тогава е необходимо ясно да разберете стратегията на това предприятие, като осигурите необходимите инвестиции. Едва след това може да се моделира най-подходящата организационна структура за реализиране на стратегията на компанията. Необходимо е да се определят системите за управление на компанията, човешките ресурси и сроковете. Съответствието на стратегията и организационния модел на компанията с променящите се условия трябва да се следи постоянно.

Специален въпрос е изчисляването на разходите за процеса на преструктуриране. Важно е да се концентрират усилията на компанията в областта, където са реални устойчивите конкурентни предимства.

Предстои специална работа във връзка със сформирането на работна група за съставяне общ планпреструктуриране, осигуряване на взаимодействие между отделите. Осигуряването на работната група с необходимата информация е от голямо значение.

Преди началото на процеса на преструктуриране е необходимо да имате ясен план и да разберете напълно какъв ще бъде очакваният резултат, какви фундаментални промени ще настъпят в дейността на компанията. Преструктурирането на компанията е дългосрочна стратегическа задача, която изисква постоянни, целенасочени усилия. Важно е работата за разрешаване на временни кризисни ситуации да не отрича дългосрочните стратегически действия, но ще им служи като опора.

Преструктурирането е свързано с намаляване на разходите чрез премахване на ненужни или нерентабилни дейности, подобряване на качеството на мениджърите и целия персонал, но изисква въвеждането на ясни критерии за оценка на изпълнението и точна система за отчитане. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, доклади за постигнати резултати, личен интерес и отговорност на ръководството).

2. Видове преструктуриране

Тъй като всяка дейност търговска организацияе насочено към постигане на оптимален баланс между рентабилност и стабилност, основната цел на преструктурирането е да осигури необходимите условия за постигане на такъв баланс. В този случай всяка функция или набор от функции на организацията подлежи на структурни промени в зависимост от избора на обекта на преструктуриране. Така, функционално преструктуриране – Това е извършването на определени структурни промени в организацията, в зависимост от избора на обект на преструктуриране и насочени към постигане на оптимален баланс между ефективността на организацията и стабилността на нейната позиция. Видовете функционално преструктуриране се определят въз основа на функциите на организацията. В икономиката е обичайно да се разграничават три основни функции: производство , пазарИ финансови. Препоръчително е да се въведат и социални и екологични.

По този начин можем да назовем следните видове функционално преструктуриране:

производство(обект – краен продукт на производството, производствена технология);

пазар(обект – система за снабдяване и продажба);

финансови(обект – парични потоци в организацията);

социални(предмет - трудови ресурси);

околната среда(обект – взаимодействие с околната среда)

Именно тези пет функции образуват самата система „организация“ и са системообразуващи за нея. От преструктуриране обаче се нуждаят не само елементите на самата система, но и вътрешносистемните отношения - управление на организацията, стратегия за нейното развитие, взаимодействие между различни елементи и др. Следователно е необходимо да се въведе друг вид функционално преструктуриране - вътрешносистемен.

Технологично преструктуриране. Основният принцип на този тип индустриално преструктуриране е интеграцията различни предприятияв рамките на един производствен комплекс в единна структура, за да се създаде непрекъсната технологична верига за производство и продажба на всякакъв вид продукт. В същото време, като правило, е възможно да се намалят разходите за произведени продукти (включително тези, консумирани на различни етапи технологичен процес), ускоряват изпълнението му, променят качеството му и техническа характеристика, както и нормализиране на паричния поток между организациите, които са връзки в технологичната верига.

Финансово преструктуриране.

Тъй като състоянието на входящите и изходящите парични потоци в даден момент се отразява в баланса, е удобно да се вземе предвид този видфункционално преструктуриране по отношение на позициите на баланса на организацията. Следователно финансовото преструктуриране от своя страна се разделя на преструктуриране на активи и преструктуриране на пасиви.

Преструктуриране на активи. Това включва преструктуриране на нетекущи активи и вземания.

Преструктуриране на нетекущи активи като правило се състои в минимизиране на дела на нерентабилните или нискодоходни активи в общата им структура. Този принцип образно може да се нарече „технология за управление на балон” – за да може организацията безопасно да излезе от кризата, тя изпуска „баласт”.

Преструктуриране на задължения. Това включва преструктуриране на собствения капитал и задълженията.

Преструктуриране на собствения капиталима за цел да промени структурата на собствеността на организацията. Всъщност става дума или за промяна на собствениците на организацията (номинални и реални), или за укрепване на позициите на определени страни за сметка на други.

Преструктуриране на задължениятаПо правило се извършва по два начина: удължаване (замразяване) на част или целия дълг и реформа („прераждане“) на организацията.

Реформирането или по-скоро „прераждането” на организациите е типичен, макар и не съвсем правилен начин за извършване на финансово преструктуриране в региона. Същността му се състои в създаването на нови организации на базата на предприятия-длъжници, където според сключените споразумения всички „здрави“ активи (имущество, оборудване, персонал) на инициатора на преструктурирането се прехвърлят в замяна на новоиздадени акции на нови структури. В резултат на това първоначалното предприятие, което има същите активи, но не е обременено с пасиви, продължава да съществува щастливо, макар и под ново име(на). „Старото“ предприятие, което няма никакви активи, е формален ответник по задължения (разбира се, безнадеждни).

Социално и екологично преструктуриране.

Тези два вида функционално преструктуриране са най-слабо разпространени у нас. Причината най-вероятно е, че тяхното прилагане има за основна цел стабилизиране (както вътрешно, така и външно) на организацията и следователно не може да се разчита на увеличение на обема на печалбата в краткосрочен план. Тъй като по-голямата част от организациите са заети с решаването на текущи финансови проблеми, като същевременно напълно игнорират проблемите на стратегическото развитие, социалните и екологичните фактори практически не се вземат предвид днес.

3. Принципи и критерии за ефективност на преструктурирането

управление на кризи на преструктуриране

Преструктурирането на предприятието е структурно преструктуриране с цел осигуряване на ефективно разпределение и използване на всички ресурси на организацията. Нейните цели:

Осигурява стабилна и ефективна работа;

Увеличаване обема на приходите в бюджетите на субектите Руска федерацияи градове;

Подобрете ситуацията, като увеличите работните места и редовно изплащаните заплати.

При преструктуриране трябва да бъдат изпълнени следните изисквания:

1) запазване на създадения научен, технически, производствен и кадрови потенциал;

2) съгласуване на интересите на всички страни, целева ориентация към баланс, хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото;

3) решаване на проблеми с изплащане на задължения към кредитори;

4)увеличаване на реалните бюджетни приходи;

5) възможно минимално съкращаване и разкриване на нови работни места;

6) защита на правата на акционерите.

Преструктурирането, като неразделна част от стратегията, е само един от инструментите за постигане на дългосрочните цели на предприятието. След това трябва да се включат механизми за използване на предимствата, с които разполага предприятието.

Ефективността на преструктурирането до голяма степен зависи от принципите на неговото прилагане - това е основното правило, в съответствие с което се правят промени в предприятието и се постига успех.

Системен принцип- това е търсене и определяне на връзки, цялост, сравнение на свойства, намиране на границите на вътрешната и външната среда. Този принцип ви позволява да концентрирате вниманието върху основното, да оценявате връзките, да ги разграничавате на външни и вътрешни, да разбирате свойство като проявление на цялото в един случай и като проявление на отделно в друг.

Принципът на последователностизисква изследване с помощта на специфична, предварително разработена технология. При използването на този принцип от голямо значение е отговорът на въпроса откъде да започнем и как да вървим към резултата. В този случай всеки предишен етап става начална основа за следващия.

Принципът на целенасоченосттаозначава, че всяка трансформация трябва да има добре дефинирана цел, която определя избора на решения и последователността на тяхното развитие и интегрира дейностите в най-сложните им варианти. До началото на процеса на преструктуриране е необходимо да имате ясен план и да разберете напълно очаквания резултат, основните промени, които ще настъпят в дейността на компанията. Преструктурирането на една компания е дългосрочна стратегическа задача, която изисква постоянни, целенасочени усилия. Важно е разрешаването на временни кризисни ситуации да не отрича дългосрочните стратегически действия, а да служи като тяхна подкрепа.

Принципът на корпоративността, което в една организация или фирма може да се прояви в различна степен, е разбирането и приемането от всички служители на целите на преструктурирането, желанието да работят самоотвержено за постигането им, това е специален вид интеграция на целия бизнес, социално- психологически и организационни отношения, това е вътрешен патриотизъм и ентусиазъм.

Принципът на ефективност и гъвкавост. По време на преструктурирането често има нужда от бързи и решителни действия, оперативни мерки, промени в управлението въз основа на възникващи ситуации и адаптиране към променящите се условия. Инерцията в този случай може да играе отрицателна роля.

Принцип на концептуалност. Преструктурирането трябва да има концептуално единство, да съдържа единна достъпна терминология, дейностите на всички отдели и мениджъри трябва да бъдат изградени върху общи „поддържащи структури“ (цели, етапи, фази, функции) за процеси на управление, които се различават по икономическо съдържание.

Принципът на прозрачност. Всеки служител на организацията трябва да знае и разбира същността и значението на дейностите, които се извършват по време на преструктурирането. Целева ориентация към баланс, като резултат хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото ефективно управлениеводи до оптимални решения. Важно е да не се развалят добрите неща, които бяха в организацията.

Принципът на иновациите или непрекъснатото усъвършенстване- това е постоянно търсене и иницииране на обещаващи промени в нуждите, използването на нови форми на комуникация (например чрез Интернет), желанието да бъдеш първи. Всичко, което едно предприятие прави вътрешно и външна среда, трябва систематично и непрекъснато да се подобрява: продукти и услуги, производствени процеси, маркетинг, услуги, технологии, обучение и образование, използване на информация.

Принцип на мониторинг или ефективен контрол. Контролът е обратна връзка, която ви позволява да коригирате всички действия, да намерите и оцените нови решения. Преструктурирането включва намаляване на разходите чрез премахване на ненужни или нерентабилни дейности, подобряване на качеството на мениджърите и целия персонал, но изисква ясни критерии за оценка на ефективността на дейностите и точна система за отчитане. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, отчети за постигнатите резултати, личен интерес и отговорност на ръководството), без които успешното преструктуриране е невъзможно. Контролните индикатори са необходими на всеки етап от преструктурирането.

Принципът на стабилизация и управляемост. Промените, които настъпват по време на преструктурирането, не трябва да се извършват спонтанно. Дългосрочното преструктуриране води до стагнация, така че при извършването му е необходимо да се спазва срокът. Основната задачатук е възможността за извършване на успешни промени, които се състоят в използването на собствените постижения и превръщането им в основата на последващи дейности.

Ефективността на преструктурирането е свързана с определянето на неговите критерии.

Специалистите на Руския център за приватизация разграничават два вида критерии:

„твърди“, които са количествено измерими;

„еластичен“, който не може да бъде измерен количествено.

„Твърдите“ критерии за ефективност на преструктурирането са

привличане на външни инвестиции; създаване на съвместни предприятия; установяване на стратегически партньорства; увеличаване на обема на продажбите; увеличаване на обема на износа; намаляване на производствените разходи. Съгласно тези критерии компанията трябва да въведе препоръчаните от инвеститора промени по такъв начин, че те да доведат до положителни резултати, които могат да бъдат измерени и документирани (например разширяване на пазарите за продажби в резултат на прилагането на препоръчаните промени).

„Еластични” критерии за ефективност на преструктурирането са броят на висшите и средните мениджъри, обхванати от програми за подпомагане; степента на участие на руски консултанти в изпълнението на проекти за техническа помощ; броя на регионите, участващи в изпълнението на програми за преструктуриране; броят на участниците в тематични семинари за изучаване на положителен опит; брой общи учебни помагала, книги и материали. Критериите за „еластичност“ отчитат положителните резултати от преструктурирането, които не могат да бъдат директно измерени, но могат да бъдат приписани на дългосрочни инвестиции в „човешки капитал“.

Тъй като по-голямата част от мениджърите на руски предприятия нямат различни управленски и професионални умения, необходими за работа в пазарни условия, важен елемент от ефективното прилагане на системни реформи е запознаването на мениджърите с възможните начини за решаване на проблеми.

4. Ролята на преструктурирането в управлението на кризи

Преструктурирането на ниво предприятие може да се представи в три направления:

*навлизане на нови фирми на пазара или техният относителен растеж;

*преструктуриране и реорганизация на съществуващи фирми;

* излизане от пазара на фирми в несъстоятелност или ликвидация на неефективни фирми.

Антикризисното преструктуриране е насочено не само към предотвратяване на фалит (възстановяване), но и към минимизиране на негативните последици от него (прехвърляне на собственост на по-ефективни собственици без премахване на работни места).

Масовият фалит на предприятия в съвременни руски условия е невъзможен, тъй като много от тях са градообразуващи или особено значими (значителна част от жителите на селището работят там, там се произвеждат необходими или стратегически важни продукти). Следователно външният мениджър най-често трябва да се занимава не с ликвидация, а с оздравяване на дружеството и да търси начини за постигане на приятелско споразумение с кредиторите. В този случай стратегията и изборът на приоритетна посока на дейността на компанията са особено важни.

Много руски компании нямат много представа какво трябва да се направи, за да постигнат своите стратегически цели, какви ресурси ще са необходими и защо организацията се движи в тази конкретна посока. Междувременно стратегията трябва да има определена вътрешна структура, която възниква в резултат на разделянето на общата стратегическа цел на локални, но взаимосвързани задачи. За целта е необходимо да имате структурирано информационно поле, в което мениджърът лесно да се ориентира и да взема решения.

Консултантският опит в тази област показва, че най-успешните промени са тези, които започват в критична ситуация, т.е. колкото по-голяма е реалната опасност от криза или фалит, толкова по-голяма е вероятността за успех, тъй като във втория случай инициативата и активността иновационна дейност, създаването на изцяло нови и по-ефективни механизми за управление. В зависимост от етапа на развитие предприятието може да бъде:

1) криза;

2) стабилен;

3) активен;

4) проспериращ.

За повечето предприятия е необходимо да се извърши преструктуриране, което се състои в привеждане на организационни и производствени структури, мощности, имоти и заети парцели в съответствие с обема на продуктите, за които има ефективно търсене, като същевременно се реформира системата за финансово управление. Това означава, че е необходимо да се направят промени в организационно-производствената структура, активите, дълга, персонала и др., които да осигурят най-малкото достигане на рентабилен режим на работа. Разбира се, това не трябва да е еднократно събитие или друга кампания, а да представлява постоянен процес.

При управлението на кризи преструктурирането може да се приложи в три основни ситуации:

Предприятието е в състояние на дълбока криза. В съвременната руска икономика тази ситуация е типична за повечето държавни и приватизирани предприятия;

Текущото състояние на предприятието може да се счита за задоволително, но прогнозите за дейността му са неблагоприятни.

Предприятието е изправено пред нежелани тенденции по отношение на конкурентоспособността, отклонението действително състояниеот планираното (намаляване на продажбите, печалбата, рентабилността, нивото на търсене, касови бележки, повишени разходи и др.). В този случай преструктурирането е реакция на негативни промени, преди те да станат необратими;

Сегашното състояние на предприятието е добро. Целта на компанията е да увеличи изоставането между най-близките си конкуренти и да създаде уникални конкурентни предимства. Освен това, в случай на ранно идентифициране на кризисна ситуация, се предоставя по-голяма свобода на маневриране и по-широк избор от антикризисни процедури, включително методи и средства за преструктуриране.

Цялата гама от възможни средства по време на реформите за преструктуриране може да бъде представена под формата на набор от мерки от оперативен и дългосрочен (стратегически) характер.

Като част от общата концепция чрез прилагане на оперативни мерки трябва да се реши проблемът с ликвидността (намаляване на вземанията, намаляване на запасите, намаляване на инвестициите, продажба на ненужно имущество), както и задачата за подобряване на оперативните резултати (чрез намаляване на персонала разходи, материални разходи, други разходи и др.), включително чрез подобряване на качеството и намаляване на загубите от дефекти; стимулиране на продажбите; увеличаване на оборота за кратко време).

В по-дългосрочен план компанията трябва да предприеме дълбоки, ориентирани към пазара вътрешни стратегически трансформации. Предприятието може да постигне дългосрочно възстановяване на конкурентоспособността само когато въз основа на проучване на пазарните условия и конкуренцията се разработи адекватна стратегия, създаде, проучи и трансформира ефективна организационна структура слаби страни производствени процеси, системата за управление е реформирана.

Въпреки това, по-голямата част от местните предприятия, като правило, пропускат най-благоприятното време за осъществяване на структурни реформи; много предприятия показват признаци на фалит, а за значителна част основните мерки за преструктуриране вече се разработват в рамките на арбитражни процедури. На този етап предприятието не е напълно независима икономическа единица, тъй като дейността му е контролирана арбитражен съд, събрание на кредиторите и външен управител. В такива условия основният въпрос е да се определи възможността или невъзможността за възстановяване на жизнеспособността на предприятието, да се намерят начини за излизане от настоящата ситуация с минимални загуби, като се вземат предвид интересите на работната сила, бюджета и кредиторите.

По този начин механизмът за несъстоятелност трябва да се разглежда не толкова като средство за ликвидация на несъстоятелно предприятие, а преди всичко като възможност в рамките на арбитражния процес, включително чрез преструктуриране на предприятието, да се гарантира създаването на нови или запазване на стари, но реформирани бизнес единици, които могат да се впишат в пазарния процес и да функционират нормално в неговите рамки.

Заключение

Много руски предприятия трябва да развият нови умения, ако искат да работят в рамките на правилата на пазара и да се стремят към успех в нови условия. В компании, където едни и същи хора са принудени да работят едновременно различни посоки, много е трудно да се направи това. Ръководството на компанията рано или късно ще трябва да вземе решение за преструктуриране на компанията, като я раздели на по-малки звена, които ще могат да концентрират усилията си върху един вид или една група продукти и да развият уменията, необходими за постигане на успех в тази област.

Преди една компания да започне процеса на преструктуриране, нейният мениджмънт трябва да има ясен план за предстоящия процес, да разбере какво ще изисква и какви ще бъдат разходите и да си представи какъв трябва да бъде резултатът.

Процесът на преструктуриране започва с ясно формулиране на общата стратегическа цел и разработване на реалистична стратегия за всяка своя дейност и съответните подразделения. Предвид условията на бъдещите пазари и спецификата на бъдещите конкуренти, какво е необходимо на всяко предприятие, за да бъде печелившо? Изпълними ли са тези изисквания? Какви са основните промени, които трябва да бъдат направени? ДА СЕ организационно развитиеМожете да започнете, когато имате отговори на тези въпроси.

Разработването на организационна структура трябва да се основава на стратегия, разработена отделно за всеки вид дейност. Подходяща структура трябва да поддържа стратегията и да гарантира нейното изпълнение. За да работят успешно отделите, трябва да се предоставя навременна информация чрез логични и ясни системи. Подборът на служители трябва да се основава както на техните умения и способности, така и на желанието им да поемат отговорност и да решават непознати проблеми. Успешните фирми набират служители, които могат ефективно да подкрепят избраната от тях стратегия. Предприятие, което прави стратегически планове, разчитайки на традиционно слабо лидерство, не е обречено да оцелее.

Процесът на преструктуриране е насочен не към решаване на отделни прости бизнес проблеми, а към решаване на сложни, комплексни проблеми и извършване на разширени операции. Целта на преструктурирането е да се премахнат по-специално тези административни и бюрократични операции и връзки, премахването на които няма да се отрази отрицателно на управленското ниво. Но за това, естествено, е необходимо да се препланира и преустрои цялата управленска надстройка по много балансиран начин.

Има много неефективни операции, които не носят реална полза в производството, доставките, изследванията и развитието, проектантска работа, както и във всички други компоненти на бизнеса. Курсът към нейното реформиране по начин, който създава условия за продуктивна, творческа работа за всеки служител, всеки отдел чрез елиминиране на работата и връзките, които не допринасят с нищо за общата хазна, е най-ефективният днес. Много е важно процесът на преструктуриране в крайна сметка да е насочен към гарантиране, че не само всяко звено от бизнеса работи продуктивно, но и че цялата система е насочена към постигане на максимален мултиплициращ ефект, т.е. ефектът, който е невъзможно да се получи чрез всеки индивидуално, но всъщност може да се постигне чрез съвместни усилия, организирани по оптимален начин.

Списък на използваната литература

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. Справочник за специалисти и предприемачи. - М.: висше училище, - 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление на организацията. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г

3. Ефимова О.А. Финансовият анализ- М. Финанси 2003

4. Оценка на стойността на предприятие (бизнес) / V.A. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М .: Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративно управление на нестабилен пазар. – М.: Изпит, 2003.

Опит в преструктуриране на производствено (търговско) предприятие

Въведение

2. Видове преструктуриране

3.Принципи и критерии за ефективност на преструктурирането

4. Ролята на преструктурирането в управлението на кризи

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

В момента, въпреки продължаващата икономическа криза, страната е в процес на структурно преструктуриране на икономиката. Основната цел и същевременно основното съдържание на този процес е преструктурирането на предприятията, включващо широк набор от форми, методи и инструменти за осигуряване на устойчиво развитие.

Ето защо е необходимо да се подчертае значението на работата на компаниите за определяне и постигане на стратегически цели в съответствие с финансовите възможности и приоритети, като се използват методи и форми на преструктуриране. Това може да стане само ако има добре разработена финансова стратегия, която се прилага на практика чрез преструктуриране.

По-голямата част от руските компании се нуждаят от компетентно, професионално ръководство, за да продължат да работят успешно в променящите се условия. В условията на криза мениджърът трябва да може да анализира различни варианти за развитие на производството, да вижда перспективите на своята компания на пазара, да има волята и способността да включва екипа в изпълнението на поставените цели.

За да се поддържа конкурентоспособността на едно предприятие, неговата организационна структура трябва да бъде такава, че цялата работа да е фокусирана върху конкретен продукт и конкретен краен потребител.

Още преди приватизацията много предприятия бяха широко диверсифицирани, тоест произвеждаха различни видове продукти; други, в допълнение към военното оборудване, което традиционно произвеждат, сега усвояват нови видове граждански продукти. Успехът на свободен пазар е недостижим без цял екип от компетентни хора, познаващи купувачите, характеристиките на конкуренцията и производствените възможности за отделни видове и групи продукти.

Ето защо е изключително важно акционерите и висшето ръководство на компанията да създадат структура на предприятието, която да гарантира отчетността на мениджърите и тяхната отговорност за резултатите от работата.

Трябва да се подчертае, че в съвременната теория и практика понятието „реформа на предприятието” е всеобхватно, обхващайки множество области на икономическа дейност (компоненти, опции) и нейните трансформации, а именно: преструктуриране, реорганизация (отделяне, разделяне, сливане), промяна във формата на собственост и производствените технологии и др. В тази връзка днес е необходимо да се изяснят всички тези понятия и да се структурират в единна система, тъй като те характеризират целия процес на реформи, за да преминат към ново ниво на развитие на руските предприятия.

1. Насоки на преструктуриране на предприятията

Преструктурирането е промяна в структурата на системата. Ако структурата се отнася до организационната структура, тогава преструктурирането е промяна в организационната структура. Ако се вземе предвид структурата на бизнес процесите, тогава преструктурирането е промяна в бизнес процесите. По този начин, в зависимост от вида на структурната част на системата, възникват задачите за извършване на съответните промени. Общият принцип е прост: типологията на системните структури предопределя типологията на промените.

Промените през последните години в руската икономика доведоха до нови концепции и насоки в дейността на предприятията: пазар, конкуренция и т.н. Промяната в „координатите“ доведе до изместване на акцента върху разработването на стратегия за развитие на компанията: вместо фокусиране върху план, спуснат отгоре, преход към управление на активи. Интензивността и формата на външно влияние върху дейността на предприятието се промени радикално. Появиха се нови външни стимули, по-специално интересите на собственика. Полето на избор на компанията се разшири значително по отношение на развитие на дейността й, увеличаване на сложността на нейната структура и откриване на нови, по-печеливши сфери на дейност. В пазарни условия предприятието е принудено бързо да намира нови решения за критични ситуации. Предприятията използват банкови заеми, започват да произвеждат търсени стоки, дават имоти под наем и т.н.

В променящото се състояние на руските предприятия могат да се разграничат две тенденции:

1. Отрицателнасвързани с предприятия в кризисна ситуация, където производството продължава да намалява, конкурентоспособността намалява, дори до точката на затваряне и фалит;
2. Положителен, свързани с предприятия, които не са изпаднали в криза и продължават да функционират нормално, или са стабилизирали състоянието си, или осигуряват увеличаване на обема на продажбите, рентабилността и подобряване на финансовото състояние.

Според експертни оценки повече от 40% от руските предприятия са нерентабилни, характеризират се със забавяне на заплатите, неплащания към бюджета и т.н. и в резултат на това изостряне на социалното напрежение. Вторият, положителен процес, въпреки че се проявява в много по-скромни показатели (според същите оценки - 10-15% от предприятията), е източник на безценен опит, необходим за обръщане на негативните тенденции и осигуряване на възхода на руската икономика.

За да се постигнат положителни резултати в едно предприятие, е необходимо да се активират вътрешните му възможности, да се промени значително стратегията, да се реорганизира и да се създаде ефективна система за управление, с други думи, неговата реформа. Реформата включва последователни промени, водещи от старата форма на стопанско управление към нова, съответстваща на променените икономически условия. Без предоставяне на цялостна програма за реформиране на нерентабилните предприятия, негативните тенденции в руската икономика не могат да бъдат победени.

Руското правителство направи реална стъпка към реформиране на предприятията - одобрена е Концепцията за реформиране на предприятията и другите търговски организации. Концепцията отбелязва, че само макроикономическите условия за икономически растеж не са достатъчни и е необходимо да се концентрират усилията върху осигуряването на ефективно развитие на предприятията като основен структурен елемент на руската икономическа система и стимулиране на вътрешните трансформации в предприятията.

Целта на правителствената реформа е само да насърчава вътрешните процеси, които подобряват управлението в една организация. Като стратегически цели на реформираните предприятия са поставени:

• наличие на средносрочни и дългосрочни бизнес планове;
• преминаване към международни счетоводни стандарти;
• преминаване към плащане на данък върху добавената стойност и акцизи при експедиране на продуктите;
• намаляване на безналичните плащания до пълното им спиране.

Една от областите на реформа е структурната реорганизация или, както се казва още, преструктуриранепредприятия. Този процес включва повишаване на икономическата самостоятелност на отделите, постигане на една или друга степен на тяхната икономическа изолация, както и свързаните с това процеси на промяна на асортимента (неговата диверсификация); кадрова, финансова и маркетингова политика на предприятието.

Необходимо е да се подчертаят следните основни принципи на преструктуриране:

• Без да се даде свобода на отделите, е невъзможно те да бъдат мобилни и проактивни, а цялото предприятие управляемо и бързо адаптиращо се към външни промени;
• не всички единици са достойни за живот без сериозна реформа;
• развитието и използването на резерви е възможно само ако човек получи правото самостоятелно да използва резултатите от своите действия.

Важно е да се подчертаят основните характеристики на реформираните руски компании, които ги отличават от техните чуждестранни колеги. Разликите се дължат на:

• нестабилна социално-икономическа ситуация;
• ограничена държавна подкрепа за политиките за реформа на предприятията и по-специално за тяхното преструктуриране;
• недостатъчно осигуряване на реформи в областта на нормативната уредба;
• лошото осигуряване на фирмите с методическа документация при липса на квалифицирани консултантски услуги за преструктуриране и разработване на финансова стратегия;
• нестабилното финансово състояние на компаниите (често говорим за нерентабилни или нерентабилни компании на ръба на фалита);
• ограничената финансова база за преструктуриране, т.е. продължаващата относителна изолация на руските компании от такива източници на финансиране като международните капиталови пазари, заеми от големи чуждестранни банки и др.;
• липса на висококвалифициран управленски персонал.

Преструктурирането трябва да започне с разработването на стратегическа визия за компанията, която да определи нейната цел. Тази обща концепция трябва да съответства на стратегия, която трябва да бъде разработена преди всичко за всяко подразделение в рамките на компанията.Важно е да се установи степента на взаимозависимост на основните подразделения. Ако планирате да създадете съвместно предприятие с чуждестранни партньори, тогава е необходимо ясно да разберете стратегията на това предприятие, като осигурите необходимите инвестиции. Едва след това може да се моделира най-подходящата организационна структура за реализиране на стратегията на компанията. Необходимо е да се определят системите за управление на компанията, човешките ресурси и сроковете. Съответствието на стратегията и организационния модел на компанията с променящите се условия трябва да се следи постоянно.

Специален въпрос е изчисляването на разходите за процеса на преструктуриране. Важно е да се концентрират усилията на компанията в областта, където са реални устойчивите конкурентни предимства.

Предстои специална работа във връзка със сформирането на работна група за изготвяне на общ план за преструктуриране и осигуряване на взаимодействие между поделенията. Осигуряването на работната група с необходимата информация е от голямо значение.

Преди началото на процеса на преструктуриране е необходимо да имате ясен план и да разберете напълно какъв ще бъде очакваният резултат, какви фундаментални промени ще настъпят в дейността на компанията. Преструктурирането на компанията е дългосрочна стратегическа задача, която изисква постоянни, целенасочени усилия. Важно е работата за разрешаване на временни кризисни ситуации да не отрича дългосрочните стратегически действия, а да служи като тяхна подкрепа.

Преструктурирането е свързано с намаляване на разходите чрез премахване на ненужни или нерентабилни дейности, подобряване на качеството на мениджърите и целия персонал, но изисква въвеждането на ясни критерии за оценка на изпълнението и точна система за отчитане. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, доклади за постигнати резултати, личен интерес и отговорност на ръководството).

2. Видове преструктуриране

Тъй като дейността на всяка търговска организация е насочена към постигане на оптимален баланс между рентабилност и стабилност, основната цел на преструктурирането е да се осигурят необходимите условия за постигане на такъв баланс. В този случай всяка функция или набор от функции на организацията подлежи на структурни промени в зависимост от избора на обекта на преструктуриране. Така, функционално преструктуриране - Това е извършването на определени структурни промени в организацията, в зависимост от избора на обект на преструктуриране и насочени към постигане на оптимален баланс между ефективността на организацията и стабилността на нейната позиция. Видовете функционално преструктуриране се определят въз основа на функциите на организацията. В икономиката е обичайно да се разграничават три основни функции - производство, пазарИ финансови. Препоръчително е да се въведат и социални и екологични.

По този начин можем да назовем следните видове функционално преструктуриране:

. производство(обект - краен продукт на производството, производствена технология);

. пазар(обект - система за снабдяване и продажба);

. финансови(обект - парични потоци в организацията);

. социални(обект - трудови ресурси);

. околната среда(обект - взаимодействие с околната среда)

Именно тези пет функции образуват самата система „организация“ и са системообразуващи за нея. От преструктуриране обаче се нуждаят не само елементите на самата система, но и вътрешносистемните отношения - управление на организацията, стратегия за нейното развитие, взаимодействие между различни елементи и др. Следователно е необходимо да се въведе друг вид функционално преструктуриране - вътрешносистемен.

Технологично преструктуриране. Основният принцип на този тип индустриално преструктуриране е интегрирането на различни предприятия в рамките на един производствен комплекс в една структура, за да се създаде непрекъсната технологична верига за производство и продажба на всякакъв вид продукт. В същото време, като правило, е възможно да се намалят разходите за произведени продукти (включително тези, които се консумират на различни етапи от технологичния процес), да се ускори тяхното изпълнение, да се променят техните качествени и технически характеристики, както е необходимо, както и да се нормализира паричен поток между организации, които са звена в технологичната верига.

Финансово преструктуриране.

Тъй като състоянието на входящите и изходящите парични потоци в даден момент се отразява в баланса, е удобно да се разглежда този тип функционално преструктуриране в контекста на позициите на баланса на организацията. Следователно финансовото преструктуриране от своя страна се разделя на преструктуриране на активи и преструктуриране на пасиви.

Преструктуриране на активи. Това включва преструктуриране на нетекущи активи и вземания.

Преструктуриране на нетекущи активи като правило се състои в минимизиране на дела на нерентабилните или нискодоходни активи в общата им структура. Този принцип образно може да се нарече „технология за управление на балон” – за да може организацията безопасно да излезе от кризата, тя изпуска „баласт”.

Преструктуриране на задължения. Това включва преструктуриране на собствения капитал и задълженията.

Преструктуриране на собствения капиталима за цел да промени структурата на собствеността на организацията. Всъщност става дума или за промяна на собствениците на организацията (номинални и реални), или за укрепване на позициите на определени страни за сметка на други.

Преструктуриране на задължениятаПо правило се извършва по два начина: удължаване (замразяване) на част или целия дълг и реформа („прераждане“) на организацията.

Реформирането или по-скоро „прераждането” на организациите е типичен за региона, макар и не съвсем правилен начин за извършване на финансово преструктуриране. Същността му се състои в създаването на нови организации на базата на предприятия-длъжници, където според сключените споразумения всички „здрави“ активи (имущество, оборудване, персонал) на инициатора на преструктурирането се прехвърлят в замяна на новоиздадени акции на нови структури. В резултат на това първоначалното предприятие, което има същите активи, но не е обременено с пасиви, продължава да съществува щастливо, макар и под ново име(на). „Старото“ предприятие, което няма никакви активи, е формален ответник по задължения (разбира се, безнадеждни).

Социално и екологично преструктуриране.

Тези два вида функционално преструктуриране са най-слабо разпространени у нас. Причината най-вероятно е, че тяхното прилагане има за основна цел стабилизиране (както вътрешно, така и външно) на организацията и следователно не може да се разчита на увеличение на обема на печалбата в краткосрочен план. Тъй като по-голямата част от организациите са заети с решаването на текущи финансови проблеми, като същевременно напълно игнорират проблемите на стратегическото развитие, социалните и екологичните фактори практически не се вземат предвид днес.

3. Принципи и критерии за ефективност на преструктурирането

управление на кризи на преструктуриране

Преструктурирането на предприятието е структурно преструктуриране с цел осигуряване на ефективно разпределение и използване на всички ресурси на организацията. Нейните цели:

Осигурява стабилна и ефективна работа;

Увеличете обема на приходите в бюджетите на съставните образувания на Руската федерация и градовете;

Подобрете ситуацията, като увеличите работните места и редовно изплащаните заплати.

При преструктуриране трябва да бъдат изпълнени следните изисквания:

1) запазване на създадения научен, технически, производствен и кадрови потенциал;

2) съгласуване на интересите на всички страни, целева ориентация към баланс, хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото;

3) решаване на проблеми с изплащане на задължения към кредитори;

4)увеличаване на реалните бюджетни приходи;

5) възможно минимално съкращаване и разкриване на нови работни места;

6) защита на правата на акционерите.

Преструктурирането, като неразделна част от стратегията, е само един от инструментите за постигане на дългосрочните цели на предприятието. След това трябва да се включат механизми за използване на предимствата, с които разполага предприятието.

Ефективността на преструктурирането до голяма степен зависи от принципите на неговото прилагане - това е основното правило, в съответствие с което се правят промени в предприятието и се постига успех.

Системен принцип- това е търсене и определяне на връзки, цялост, сравнение на свойства, намиране на границите на вътрешната и външната среда. Този принцип ви позволява да концентрирате вниманието върху основното, да оценявате връзките, да ги разграничавате на външни и вътрешни, да разбирате свойство като проява на цялото в един случай и като проява на отделен в друг.

Принципът на последователностизисква изследване с помощта на специфична, предварително разработена технология. При използването на този принцип от голямо значение е отговорът на въпроса откъде да започнем и как да вървим към резултата. В този случай всеки предишен етап става начална основа за следващия.

Принципът на целенасоченосттаозначава, че всяка трансформация трябва да има добре дефинирана цел, която определя избора на решения и последователността на тяхното развитие и интегрира дейностите в най-сложните им варианти. До началото на процеса на преструктуриране е необходимо да имате ясен план и да разберете напълно очаквания резултат, основните промени, които ще настъпят в дейността на компанията. Преструктурирането на една компания е дългосрочна стратегическа задача, която изисква постоянни, целенасочени усилия. Важно е разрешаването на временни кризисни ситуации да не отрича дългосрочните стратегически действия, а да служи като тяхна подкрепа.

Принципът на корпоративността, което в една организация или фирма може да се прояви в различна степен, е разбирането и приемането от всички служители на целите на преструктурирането, желанието да работят самоотвержено за постигането им, това е специален вид интеграция на целия бизнес, социално- психологически и организационни отношения, това е вътрешен патриотизъм и ентусиазъм.

Принципът на ефективност и гъвкавост. По време на преструктурирането често има нужда от бързи и решителни действия, оперативни мерки, промени в управлението въз основа на възникващи ситуации и адаптиране към променящите се условия. Инерцията в този случай може да играе отрицателна роля.

Принцип на концептуалност. Преструктурирането трябва да има концептуално единство, да съдържа единна достъпна терминология, дейностите на всички отдели и мениджъри трябва да бъдат изградени върху общи „поддържащи структури“ (цели, етапи, фази, функции) за процеси на управление, които се различават по икономическо съдържание.

Принципът на прозрачност. Всеки служител на организацията трябва да знае и разбира същността и значението на дейностите, които се извършват по време на преструктурирането. Целевата ориентация към баланс и хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото в резултат на ефективно управление води до оптимални решения. Важно е да не се развалят добрите неща, които бяха в организацията.

Принципът на иновациите или непрекъснатото усъвършенстване- това е постоянно търсене и иницииране на обещаващи промени в нуждите, използването на нови форми на комуникация (например чрез Интернет), желанието да бъдеш първи. Всичко, което едно предприятие прави във вътрешната и външната среда, трябва систематично и непрекъснато да се подобрява: стоки и услуги, производствени процеси, маркетинг, услуги, технологии, обучение и образование, използване на информация.

Принцип на мониторинг или ефективен контрол. Контролът е обратна връзка, която ви позволява да коригирате всички действия, да намерите и оцените нови решения. Преструктурирането включва намаляване на разходите чрез премахване на ненужни или нерентабилни дейности, подобряване на качеството на мениджърите и целия персонал, но изисква ясни критерии за оценка на ефективността на дейностите и точна система за отчитане. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, отчети за постигнатите резултати, личен интерес и отговорност на ръководството), без които успешното преструктуриране е невъзможно. Контролните индикатори са необходими на всеки етап от преструктурирането.

Принципът на стабилизация и управляемост. Промените, които настъпват по време на преструктурирането, не трябва да се извършват спонтанно. Дългосрочното преструктуриране води до стагнация, така че при извършването му е необходимо да се спазва срокът. Основната задача тук е способността за извършване на успешни промени, които се състоят в използването на собствените постижения и превръщането им в основа за последващи дейности.

Ефективността на преструктурирането е свързана с определянето на неговите критерии.

Специалистите на Руския център за приватизация разграничават два вида критерии:

.„твърди“, които са количествено измерими;

.“еластичен”, който не може да бъде измерен количествено.

„Твърдите“ критерии за ефективност на преструктурирането са

привличане на външни инвестиции; създаване на съвместни предприятия; установяване на стратегически партньорства; увеличаване на обема на продажбите; увеличаване на обема на износа; намаляване на производствените разходи. Съгласно тези критерии компанията трябва да въведе препоръчаните от инвеститора промени по такъв начин, че те да доведат до положителни резултати, които могат да бъдат измерени и документирани (например разширяване на пазарите за продажби в резултат на прилагането на препоръчаните промени).

„Еластични“ критерии за ефективност на преструктурирането са броят на висшите и средните мениджъри, обхванати от програми за подпомагане; степента на участие на руски консултанти в изпълнението на проекти за техническа помощ; броя на регионите, участващи в изпълнението на програми за преструктуриране; броят на участниците в тематични семинари за изучаване на положителен опит; брой раздадени учебни помагала, книги и материали. Критериите за „еластичност“ отчитат положителните резултати от преструктурирането, които не могат да бъдат директно измерени, но могат да бъдат приписани на дългосрочни инвестиции в „човешки капитал“.

Тъй като по-голямата част от мениджърите на руски предприятия нямат различни управленски и професионални умения, необходими за работа в пазарни условия, важен елемент от ефективното прилагане на системни реформи е запознаването на мениджърите с възможните начини за решаване на проблеми.

4. Ролята на преструктурирането в управлението на кризи

Преструктурирането на ниво предприятие може да се представи в три направления:

*навлизане на нови фирми на пазара или техният относителен растеж;

*преструктуриране и реорганизация на съществуващи фирми;

* излизане от пазара на фирми в несъстоятелност или ликвидация на неефективни фирми.

Антикризисното преструктуриране е насочено не само към предотвратяване на фалит (възстановяване), но и към минимизиране на негативните последици от него (прехвърляне на собственост на по-ефективни собственици без премахване на работни места).

Масовият фалит на предприятия в съвременни руски условия е невъзможен, тъй като много от тях са градообразуващи или особено значими (значителна част от жителите на селището работят там, там се произвеждат необходими или стратегически важни продукти). Следователно външният мениджър най-често трябва да се занимава не с ликвидация, а с оздравяване на дружеството и да търси начини за постигане на приятелско споразумение с кредиторите. В този случай стратегията и изборът на приоритетна посока на дейността на компанията са особено важни.

Много руски компании нямат много представа какво трябва да се направи, за да постигнат своите стратегически цели, какви ресурси ще са необходими и защо организацията се движи в тази конкретна посока. Междувременно стратегията трябва да има определена вътрешна структура, която възниква в резултат на разделянето на общата стратегическа цел на локални, но взаимосвързани задачи. За целта е необходимо да имате структурирано информационно поле, в което мениджърът лесно да се ориентира и да взема решения.

Консултантският опит в тази област показва, че най-успешните промени са тези, които започват в критична ситуация, т.е. колкото по-голяма е реалната опасност от криза или фалит, толкова по-голяма е вероятността за успех, тъй като в последния случай се стимулират инициативата и активните иновации, създаването на напълно нови и по-ефективни механизми за управление. В зависимост от етапа на развитие предприятието може да бъде:

1) криза;

2) стабилен;

3) активен;

4) проспериращ.

За повечето предприятия е необходимо да се извърши преструктуриране, което се състои в привеждане на организационните и производствените структури, мощностите, заеманите имоти и земя в съответствие с обема на продуктите, за които има ефективно търсене, като същевременно се реформира системата за финансово управление. Това означава, че е необходимо да се направят промени в организационно-производствената структура, активите, дълга, персонала и др., които да осигурят най-малкото достигане на рентабилен режим на работа. Разбира се, това не трябва да е еднократно събитие или друга кампания, а да представлява постоянен процес.

При управлението на кризи преструктурирането може да се приложи в три основни ситуации:

Предприятието е в състояние на дълбока криза. В съвременната руска икономика тази ситуация е типична за повечето държавни и приватизирани предприятия;

Текущото състояние на предприятието може да се счита за задоволително, но прогнозите за дейността му са неблагоприятни.

Предприятието е изправено пред нежелани тенденции по отношение на конкурентоспособността, отклонение на действителното състояние от планираното (намаляване на продажбите, печалбите, рентабилността, нивото на търсене, парични потоци, увеличение на разходите и др.). В този случай преструктурирането е реакция на негативни промени, преди те да станат необратими;

Сегашното състояние на предприятието е добро. Целта на компанията е да увеличи изоставането между най-близките си конкуренти и да създаде уникални конкурентни предимства. Освен това, в случай на ранно идентифициране на кризисна ситуация, се предоставя по-голяма свобода на маневриране и по-широк избор от антикризисни процедури, включително методи и средства за преструктуриране.

Цялата гама от възможни средства по време на реформите за преструктуриране може да бъде представена под формата на набор от мерки от оперативен и дългосрочен (стратегически) характер.

Като част от общата концепция чрез прилагане на оперативни мерки трябва да се реши проблемът с ликвидността (намаляване на вземанията, намаляване на запасите, намаляване на инвестициите, продажба на ненужно имущество), както и задачата за подобряване на оперативните резултати (чрез намаляване на персонала разходи, материални разходи, други разходи и др.), включително чрез подобряване на качеството и намаляване на загубите от дефекти; стимулиране на продажбите; увеличаване на оборота за кратко време).

В по-дългосрочен план компанията трябва да предприеме дълбоки, ориентирани към пазара вътрешни стратегически трансформации. Предприятието може да постигне дългосрочно възстановяване на конкурентоспособността само когато въз основа на проучване на пазарните условия и конкуренцията се разработи адекватна стратегия, създаде ефективна организационна структура, проучат и трансформират слабостите на производствените процеси и системата за управление е реформиран.

Въпреки това, по-голямата част от местните предприятия, като правило, пропускат най-благоприятното време за осъществяване на структурни реформи; много предприятия показват признаци на фалит, а за значителна част основните мерки за преструктуриране вече се разработват в рамките на арбитражни процедури. На този етап предприятието не е напълно независим икономически субект, тъй като дейността му се контролира от арбитражния съд, събранието на кредиторите и външен мениджър. В такива условия основният въпрос е да се определи възможността или невъзможността за възстановяване на жизнеспособността на предприятието, да се намерят начини за излизане от настоящата ситуация с минимални загуби, като се вземат предвид интересите на работната сила, бюджета и кредиторите.

По този начин механизмът за несъстоятелност трябва да се разглежда не толкова като средство за ликвидация на несъстоятелно предприятие, а преди всичко като възможност в рамките на арбитражния процес, включително чрез преструктуриране на предприятието, да се гарантира създаването на нови или запазване на стари, но реформирани бизнес единици, които могат да се впишат в пазарния процес и да функционират нормално в неговите рамки.

Заключение

Много руски предприятия трябва да развият нови умения, ако искат да работят в рамките на правилата на пазара и да се стремят към успех в нови условия. В компании, където едни и същи хора са принудени да работят едновременно в различни области, това е много трудно да се направи. Ръководството на компанията рано или късно ще трябва да вземе решение за преструктуриране на компанията, като я раздели на по-малки звена, които ще могат да концентрират усилията си върху един вид или една група продукти и да развият уменията, необходими за постигане на успех в тази област.

Преди една компания да започне процеса на преструктуриране, нейният мениджмънт трябва да има ясен план за предстоящия процес, да разбере какво ще изисква и какви ще бъдат разходите и да си представи какъв трябва да бъде резултатът.

Процесът на преструктуриране започва с ясно формулиране на общата стратегическа цел и разработване на реалистична стратегия за всяка своя дейност и съответните подразделения. Предвид условията на бъдещите пазари и спецификата на бъдещите конкуренти, какво е необходимо на всяко предприятие, за да бъде печелившо? Изпълними ли са тези изисквания? Какви са основните промени, които трябва да бъдат направени? Можете да започнете организационно развитие, когато имате отговори на тези въпроси.

Разработването на организационна структура трябва да се основава на стратегия, разработена отделно за всеки вид дейност. Подходяща структура трябва да поддържа стратегията и да гарантира нейното изпълнение. За да работят успешно отделите, трябва да се предоставя навременна информация чрез логични и ясни системи. Подборът на служители трябва да се основава както на техните умения и способности, така и на желанието им да поемат отговорност и да решават непознати проблеми. Успешните фирми набират служители, които могат ефективно да подкрепят избраната от тях стратегия. Предприятие, което прави стратегически планове, разчитайки на традиционно слабо лидерство, не е обречено да оцелее.

Процесът на преструктуриране е насочен не към решаване на отделни прости бизнес проблеми, а към решаване на сложни, комплексни проблеми и извършване на разширени операции. Целта на преструктурирането е да се премахнат по-специално тези административни и бюрократични операции и връзки, премахването на които няма да се отрази отрицателно на управленското ниво. Но за това, естествено, е необходимо да се препланира и преустрои цялата управленска надстройка по много балансиран начин.

Има много неефективни операции, които не носят реална полза в производството, в доставките, в научноизследователската и развойна дейност, в проектантската работа и във всички други компоненти на бизнеса. Курсът към нейното реформиране по начин, който създава условия за продуктивна, творческа работа за всеки служител, всеки отдел чрез елиминиране на работата и връзките, които не допринасят с нищо за общата хазна, е най-ефективният днес. Много е важно процесът на преструктуриране в крайна сметка да е насочен към гарантиране, че не само всяко звено от бизнеса работи продуктивно, но и че цялата система е насочена към постигане на максимален мултиплициращ ефект, т.е. ефектът, който е невъзможно да се получи чрез всеки индивидуално, но всъщност може да се постигне чрез съвместни усилия, организирани по оптимален начин.

Списък на използваната литература

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. Справочник за специалисти и предприемачи. - М.: Висше училище, - 2000.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление на организацията. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г

3. Ефимова О.А. Финансов анализ - М. Финанси 2003г

4. Оценка на стойността на предприятие (бизнес) / V.A. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М .: Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Корпоративно управление на нестабилен пазар. - М.: Изпит, 2003.

Факултет: мениджмънт

Дисциплина: икономика на фирмата.

По темата за: Преструктуриране на бизнеса: опит и проблеми.

Изпълнено:

Магистър студент

Групи - 3 MGT(m) s

Аксакова Ю.В.

Нижни Новгород

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, подреждането на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда. Преструктурирането включва: подобряване на системата за управление, финансово-икономическата политика на дружеството, оперативната му дейност, системата за маркетинг и продажби и управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, изразяваща се в незадоволителни финансови резултати, липса на оборотен капитал, В високо нивовземания и задължения.

Въпреки това, успешни компаниичесто извършвани структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и прилагане на програми за преструктуриране.

Какви са целите на преструктурирането? Традиционно собствениците и ръководството на една компания преследват две цели: повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо увеличаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативно или стратегическо.

Оперативно преструктурираневключва промяна на структурата на компанията с цел нейното финансово възстановяване (ако компанията е в криза) или с цел подобряване на платежоспособността. Извършва се за сметка на вътрешни източници на компанията, като се използват инструменти за намаляване и „изправяне“ (преход от косвени към преки разходи) разходи, разделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да бъдат развити и кои да бъдат продадени. Оперативното преструктуриране спомага за подобряване на представянето на компанията в краткосрочен план и създава предпоставки за по-нататъшно стратегическо преструктуриране.

Стратегическо преструктуриранее процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на дружеството, разширяване на възможностите му за привличане на външно финансиране и увеличаване на стойността му. Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от него успешно изпълнениеналице е увеличен поток на нетната настояща стойност на бъдещите приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на нейния собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране въз основа на обхвата на структурните промени. Според този критерий се разграничават комплексно и частично преструктуриране.

Цялостно преструктуриране- това е дългосрочен и скъп процес, до който прибягват само няколко предприятия. Извършва се на етапи, трансформациите засягат всички елементи на компанията. При такова преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на целевите трансформации върху отделните области на дейността на компанията, се правят корекции обща програмапреструктурирането и по-нататъшната работа продължават.

За разлика от комплекса частично преструктуриране(друго име за него е „пачуърк“) засяга един или повече елементи от бизнес системата. При изпълнението му промените във функционалните области се обработват отделно от външни консултанти, като често трансформациите имат хаотичен характер и не се анализира тяхното въздействие върху други области от дейността на компанията. Следователно не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да не е ефективно в цялата бизнес система.

Към днешна дата международна практикаи опитът от преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е едно от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в капиталовата структура или производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на компанията, в която се осъществява. Следователно е необходимо да го осъществите, като вече имате ясни цели, концепция за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методите, по които е необходимо да се действа.

Основната цел на преструктурирането на бизнеса е да се създаде бизнес система, която от една страна да отговаря на дългосрочните цели на собствениците, а от друга страна да се развива в съответствие с изискванията заобикаляща среда. Преструктурирането включва както преструктуриране на бизнеса, за да се концентрира върху най-печелившите области на дейност, така и реорганизиране на системата за управление на компанията.

Същността на преструктурирането е правилното подчертаване и развитие конкурентно предимствокомпания, тоест нейната способност да произвежда продукт или услуга по-добре от други и да поддържа пазарната си позиция. Конкурентното предимство трябва да се развива както във външната среда на компанията (на пазара), така и вътре в нея. За определяне на пазарните предимства се използват класически методи за анализ на пазара: анализ на индустрията, компании-сравнители, макроикономически фактори, SWOT анализ, потребителски проучвания и др. Например, когато се взема решение за по-нататъшното развитие на DeltaBank, нейното конкурентно предимство е определена като „първата банка, която издава кредитни карти за широката публика център за пазаруване" Основният принцип на преструктуриране на вътрешната среда на компанията е осигуряването на прозрачност на бизнеса. В този случай трябва да се изхожда от принципа за максимално опростяване на съществуващите процеси и изключване на онези функции, които могат да бъдат закупени отвън, без да се навреди на бизнеса.

Например: DeltaCapital Management - Управляващо дружество, фокусиран върху финансирането и подкрепата на новосъздадени и устойчиво развиващи се руски компании - потенциални лидери на пазара. Към днешна дата DeltaCapital Management е инвестирала приблизително 270 милиона долара в 43 руски компании чрез американо-руския инвестиционен фонд, основан през 1994 г.

Причината за преструктурирането на компанията беше нейният много бърз растеж: в рамките на една година едно предприятие беше трансформирано в група от четири големи предприятиякоито трябваше да бъдат управлявани. Основната цел на преструктурирането беше повишаване на прозрачността на бизнеса и увеличаване на контрола върху него. Проблемите с привличането на по-евтини пари, увеличаването на маржовете чрез нови продукти и подобряването на ефективността на доставките всъщност бяха второстепенни.

Етапи на преструктуриране

Етап 1. Бизнес диагностика.

На този етап е необходимо ясно да се дефинира основният бизнес проблем в момента и да се формулират предположения за причините за възникването му. Така ниското текучество може да е следствие от лоша организация на процесите на маркетинг и продажби или подбор на персонал, а високите разходи могат да бъдат резултат от неефективна работа на капиталоемките отдели.

Например : JSC "Inmarko" (Новосибирск)

Преструктурирането на Инмарко АД се дължи основно на растежа на компанията. През 2000 г. групата от компании включва две производствени предприятияв Омск и Новосибирск с различен асортимент и маркетингова политика. Възникнаха спорове между предприятията относно приоритета на определени задачи, приоритета на проектното финансиране и принципите на вземане на решения. Освен това банките и партньорите изразиха желание за увеличаване на прозрачността на бизнеса и консолидиране на активите. Проектът за преструктуриране започна с централизирането на осн управленски функции: финанси, маркетинг, управление и контрол на персонала производствени дейности, включително закупуване на суровини. Централният офис за управление е създаден в Новосибирск.

През юли 2003 г. и акционерите на компанията рисков фонд Norum, създадена от ЕБВР. С появата му започна следващият етап на преструктуриране, чиито цели бяха повишаване на нивото на корпоративно управлениеи прозрачност на бизнеса, както и създаване на юридически приложима структура на компанията.

За да се направи работата на компанията по-прозрачна, през 2001 г. беше въведен единен модел на бюджетиране, който отчита в консолидирана форма приходите и разходите на група компании, включително бюджетите на географски отдалечени услуги. Управлението на финансовите потоци беше централизирано, установени бяха единно ценообразуване и единна маркетингова политика. За експлоатация финансово управлениепрез 2001-2002 г. всички информационни базикомпаниите бяха обединени.

През 2002 г. беше извършена работа за трансформиране на управленската отчетност в стандартите на US GAAP. Още през 2004 г. получихме първия одитен доклад от Ernst & Young, потвърждаващ финансовите отчети за 2003 г. Също през този период беше успешно въведена системата за качество ISO:9001.

За да диагностицирате правилно бизнес проблемите, трябва да извършите следните дейности: да разпределите печалбите между продуктите и да оцените доходността и потенциалния размер на пазара за всеки от тях. Дори само един вид бизнес на компанията да се окаже нерентабилен, ликвидацията й ще увеличи стойността на компанията с размера на загубите от нея; сравнявам финансови показателикомпании с подобни в индустрията. По правило такива показатели се считат за оборот на служител, оборот на мениджър продажби и дял на разходите в цената на продуктите.

2. Видове преструктуриране

Тъй като дейността на всяка търговска организация е насочена към постигане на оптимален баланс между рентабилност и стабилност, основната цел на преструктурирането е да се осигурят необходимите условия за постигане на такъв баланс. В този случай всяка функция или набор от функции на организацията подлежи на структурни промени в зависимост от избора на обекта на преструктуриране. Така, функционално преструктуриране – Това е извършването на определени структурни промени в организацията, в зависимост от избора на обект на преструктуриране и насочени към постигане на оптимален баланс между ефективността на организацията и стабилността на нейната позиция. Видовете функционално преструктуриране се определят въз основа на функциите на организацията. В икономиката е обичайно да се разграничават три основни функции: производство, пазарИ финансови. Препоръчително е да се въведат и социални и екологични.

По този начин можем да назовем следните видове функционално преструктуриране:

производство(обект – краен продукт на производството, производствена технология);

пазар(обект – система за снабдяване и продажба);

финансови(обект – парични потоци в организацията);

социални(обект – трудови ресурси);

околната среда(обект – взаимодействие с околната среда)

Именно тези пет функции образуват самата система „организация“ и са системообразуващи за нея. От преструктуриране обаче се нуждаят не само елементите на самата система, но и вътрешносистемните отношения - управление на организацията, стратегия за нейното развитие, взаимодействие между различни елементи и др. Следователно е необходимо да се въведе друг вид функционално преструктуриране - вътрешносистемен.

Технологично преструктуриране. Основният принцип на този тип индустриално преструктуриране е интегрирането на различни предприятия в рамките на един производствен комплекс в една структура, за да се създаде непрекъсната технологична верига за производство и продажба на всякакъв вид продукт. В същото време, като правило, е възможно да се намалят разходите за произведени продукти (включително тези, които се консумират на различни етапи от технологичния процес), да се ускори тяхното изпълнение, да се променят техните качествени и технически характеристики, както е необходимо, както и да се нормализира паричен поток между организации, които са звена в технологичната верига.

Финансово преструктуриране.

Тъй като състоянието на входящите и изходящите парични потоци в даден момент се отразява в баланса, е удобно да се разглежда този тип функционално преструктуриране в контекста на позициите на баланса на организацията. Следователно финансовото преструктуриране от своя страна се разделя на преструктуриране на активи и преструктуриране на пасиви.

Преструктуриране на активи. Това включва преструктуриране на нетекущи активи и вземания.

Преструктуриране на нетекущи активи като правило се състои в минимизиране на дела на нерентабилните или нискодоходни активи в общата им структура. Този принцип образно може да се нарече „технология за управление на балон” – за да може организацията безопасно да излезе от кризата, тя изпуска „баласт”.

Преструктуриране на задължения. Това включва преструктуриране на собствения капитал и задълженията.

Преструктуриране на собствения капиталима за цел да промени структурата на собствеността на организацията. Всъщност става дума или за промяна на собствениците на организацията (номинални и реални), или за укрепване на позициите на определени страни за сметка на други.

Преструктуриране на задължениятаПо правило се извършва по два начина: удължаване (замразяване) на част или целия дълг и реформа („прераждане“) на организацията.

Реформирането или по-скоро „прераждането” на организациите е типичен, макар и не съвсем правилен начин за извършване на финансово преструктуриране в региона. Същността му се състои в създаването на нови организации на базата на предприятия-длъжници, където според сключените споразумения всички „здрави“ активи (имущество, оборудване, персонал) на инициатора на преструктурирането се прехвърлят в замяна на новоиздадени акции на нови структури. В резултат на това първоначалното предприятие, което има същите активи, но не е обременено с пасиви, продължава да съществува щастливо, макар и под ново име(на). „Старото“ предприятие, което няма никакви активи, е формален ответник по задължения (разбира се, безнадеждни).

Социално и екологично преструктуриране.

Тези два вида функционално преструктуриране са най-слабо разпространени у нас. Причината най-вероятно е, че тяхното прилагане има за основна цел стабилизиране (както вътрешно, така и външно) на организацията и следователно не може да се разчита на увеличение на обема на печалбата в краткосрочен план. Тъй като по-голямата част от организациите са заети с решаването на текущи финансови проблеми, като същевременно напълно игнорират проблемите на стратегическото развитие, социалните и екологичните фактори практически не се вземат предвид днес.

3. Принципи и критерии за ефективност на преструктурирането

управление на кризи на преструктуриране

Преструктурирането на предприятието е структурно преструктуриране с цел осигуряване на ефективно разпределение и използване на всички ресурси на организацията. Нейните цели:

Осигурява стабилна и ефективна работа;

Увеличете обема на приходите в бюджетите на съставните образувания на Руската федерация и градовете;

Подобрете ситуацията, като увеличите работните места и редовно изплащаните заплати.

При преструктуриране трябва да бъдат изпълнени следните изисквания:

1) запазване на създадения научен, технически, производствен и кадрови потенциал;

2) съгласуване на интересите на всички страни, целева ориентация към баланс, хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото;

3) решаване на проблеми с изплащане на задължения към кредитори;

4)увеличаване на реалните бюджетни приходи;

5) възможно минимално съкращаване и разкриване на нови работни места;

6) защита на правата на акционерите.

Преструктурирането, като неразделна част от стратегията, е само един от инструментите за постигане на дългосрочните цели на предприятието. След това трябва да се включат механизми за използване на предимствата, с които разполага предприятието.

Ефективността на преструктурирането до голяма степен зависи от принципите на неговото прилагане - това е основното правило, в съответствие с което се правят промени в предприятието и се постига успех.

Системен принцип- това е търсене и определяне на връзки, цялост, сравнение на свойства, намиране на границите на вътрешната и външната среда. Този принцип ви позволява да концентрирате вниманието върху основното, да оценявате връзките, да ги разграничавате на външни и вътрешни, да разбирате свойство като проявление на цялото в един случай и като проявление на отделно в друг.

Принципът на последователностизисква изследване с помощта на специфична, предварително разработена технология. При използването на този принцип от голямо значение е отговорът на въпроса откъде да започнем и как да вървим към резултата. В този случай всеки предишен етап става начална основа за следващия.

Принципът на целенасоченосттаозначава, че всяка трансформация трябва да има добре дефинирана цел, която определя избора на решения и последователността на тяхното развитие и интегрира дейностите в най-сложните им варианти. До началото на процеса на преструктуриране е необходимо да имате ясен план и да разберете напълно очаквания резултат, основните промени, които ще настъпят в дейността на компанията. Преструктурирането на една компания е дългосрочна стратегическа задача, която изисква постоянни, целенасочени усилия. Важно е разрешаването на временни кризисни ситуации да не отрича дългосрочните стратегически действия, а да служи като тяхна подкрепа.

Принципът на корпоративността, което в една организация или фирма може да се прояви в различна степен, е разбирането и приемането от всички служители на целите на преструктурирането, желанието да работят самоотвержено за постигането им, това е специален вид интеграция на целия бизнес, социално- психологически и организационни отношения, това е вътрешен патриотизъм и ентусиазъм.

Принципът на ефективност и гъвкавост. По време на преструктурирането често има нужда от бързи и решителни действия, оперативни мерки, промени в управлението въз основа на възникващи ситуации и адаптиране към променящите се условия. Инерцията в този случай може да играе отрицателна роля.

Принцип на концептуалност. Преструктурирането трябва да има концептуално единство, да съдържа единна достъпна терминология, дейностите на всички отдели и мениджъри трябва да бъдат изградени върху общи „поддържащи структури“ (цели, етапи, фази, функции) за процеси на управление, които се различават по икономическо съдържание.

Принципът на прозрачност. Всеки служител на организацията трябва да знае и разбира същността и значението на дейностите, които се извършват по време на преструктурирането. Целевата ориентация към баланс и хармония на интересите на компанията, потребителите и обществото в резултат на ефективно управление води до оптимални решения. Важно е да не се развалят добрите неща, които бяха в организацията.

Принципът на иновациите или непрекъснатото усъвършенстване- това е постоянно търсене и иницииране на обещаващи промени в нуждите, използването на нови форми на комуникация (например чрез Интернет), желанието да бъдеш първи. Всичко, което едно предприятие прави във вътрешната и външната среда, трябва систематично и непрекъснато да се подобрява: стоки и услуги, производствени процеси, маркетинг, услуги, технологии, обучение и образование, използване на информация.

Принцип на мониторинг или ефективен контрол. Контролът е обратна връзка, която ви позволява да коригирате всички действия, да намерите и оцените нови решения. Преструктурирането включва намаляване на разходите чрез премахване на ненужни или нерентабилни дейности, подобряване на качеството на мениджърите и целия персонал, но изисква ясни критерии за оценка на ефективността на дейностите и точна система за отчитане. Процесът трябва да бъде придружен от разработването на ефективни механизми за контрол (планове за действие, отчети за постигнатите резултати, личен интерес и отговорност на ръководството), без които успешното преструктуриране е невъзможно. Контролните индикатори са необходими на всеки етап от преструктурирането.

Принципът на стабилизация и управляемост. Промените, които настъпват по време на преструктурирането, не трябва да се извършват спонтанно. Дългосрочното преструктуриране води до стагнация, така че при извършването му е необходимо да се спазва срокът. Основната задача тук е способността за извършване на успешни промени, които се състоят в използването на собствените постижения и превръщането им в основа за последващи дейности.

Ефективността на преструктурирането е свързана с определянето на неговите критерии.

Специалистите на Руския център за приватизация разграничават два вида критерии:

„твърди“, които са количествено измерими;

„еластичен“, който не може да бъде измерен количествено.

„Твърдите“ критерии за ефективност на преструктурирането са

привличане на външни инвестиции; създаване на съвместни предприятия; установяване на стратегически партньорства; увеличаване на обема на продажбите; увеличаване на обема на износа; намаляване на производствените разходи. Съгласно тези критерии компанията трябва да въведе препоръчаните от инвеститора промени по такъв начин, че те да доведат до положителни резултати, които могат да бъдат измерени и документирани (например разширяване на пазарите за продажби в резултат на прилагането на препоръчаните промени).

„Еластични” критерии за ефективност на преструктурирането са броят на висшите и средните мениджъри, обхванати от програми за подпомагане; степента на участие на руски консултанти в изпълнението на проекти за техническа помощ; броя на регионите, участващи в изпълнението на програми за преструктуриране; броят на участниците в тематични семинари за изучаване на положителен опит; брой раздадени учебни помагала, книги и материали. Критериите за „еластичност“ отчитат положителните резултати от преструктурирането, които не могат да бъдат директно измерени, но могат да бъдат приписани на дългосрочни инвестиции в „човешки капитал“.

Тъй като по-голямата част от мениджърите на руски предприятия нямат различни управленски и професионални умения, необходими за работа в пазарни условия, важен елемент от ефективното прилагане на системни реформи е запознаването на мениджърите с възможните начини за решаване на проблеми.

4. Ролята на преструктурирането в управлението на кризи

Преструктурирането на ниво предприятие може да се представи в три направления:

*навлизане на нови фирми на пазара или техният относителен растеж;

*преструктуриране и реорганизация на съществуващи фирми;

* излизане от пазара на фирми в несъстоятелност или ликвидация на неефективни фирми.

Антикризисното преструктуриране е насочено не само към предотвратяване на фалит (възстановяване), но и към минимизиране на негативните последици от него (прехвърляне на собственост на по-ефективни собственици без премахване на работни места).

Масовият фалит на предприятия в съвременни руски условия е невъзможен, тъй като много от тях са градообразуващи или особено значими (значителна част от жителите на селището работят там, там се произвеждат необходими или стратегически важни продукти). Следователно външният мениджър най-често трябва да се занимава не с ликвидация, а с оздравяване на дружеството и да търси начини за постигане на приятелско споразумение с кредиторите. В този случай стратегията и изборът на приоритетна посока на дейността на компанията са особено важни.

Много руски компании нямат много представа какво трябва да се направи, за да постигнат своите стратегически цели, какви ресурси ще са необходими и защо организацията се движи в тази конкретна посока. Междувременно стратегията трябва да има определена вътрешна структура, която възниква в резултат на разделянето на общата стратегическа цел на локални, но взаимосвързани задачи. За целта е необходимо да имате структурирано информационно поле, в което мениджърът лесно да се ориентира и да взема решения.

Консултантският опит в тази област показва, че най-успешните промени са тези, които започват в критична ситуация, т.е. колкото по-голяма е реалната опасност от криза или фалит, толкова по-голяма е вероятността за успех, тъй като в последния случай се стимулират инициативата и активните иновации, създаването на напълно нови и по-ефективни механизми за управление. В зависимост от етапа на развитие предприятието може да бъде:

1) криза;

2) стабилен;

3) активен;

4) проспериращ.

За повечето предприятия е необходимо да се извърши преструктуриране, което се състои в привеждане на организационните и производствените структури, мощностите, заеманите имоти и земя в съответствие с обема на продуктите, за които има ефективно търсене, като същевременно се реформира системата за финансово управление. Това означава, че е необходимо да се направят промени в организационно-производствената структура, активите, дълга, персонала и др., които да осигурят най-малкото достигане на рентабилен режим на работа. Разбира се, това не трябва да е еднократно събитие или друга кампания, а да представлява постоянен процес.

При управлението на кризи преструктурирането може да се приложи в три основни ситуации:

Предприятието е в състояние на дълбока криза. В съвременната руска икономика тази ситуация е типична за повечето държавни и приватизирани предприятия;

Текущото състояние на предприятието може да се счита за задоволително, но прогнозите за дейността му са неблагоприятни.

Предприятието е изправено пред нежелани тенденции по отношение на конкурентоспособността, отклонение на действителното състояние от планираното (намаляване на продажбите, печалбите, рентабилността, нивото на търсене, парични потоци, увеличение на разходите и др.). В този случай преструктурирането е реакция на негативни промени, преди те да станат необратими;

Сегашното състояние на предприятието е добро. Целта на компанията е да увеличи изоставането между най-близките си конкуренти и да създаде уникални конкурентни предимства. Освен това, в случай на ранно идентифициране на кризисна ситуация, се предоставя по-голяма свобода на маневриране и по-широк избор от антикризисни процедури, включително методи и средства за преструктуриране.

Цялата гама от възможни средства по време на реформите за преструктуриране може да бъде представена под формата на набор от мерки от оперативен и дългосрочен (стратегически) характер.

Като част от общата концепция чрез прилагане на оперативни мерки трябва да се реши проблемът с ликвидността (намаляване на вземанията, намаляване на запасите, намаляване на инвестициите, продажба на ненужно имущество), както и задачата за подобряване на оперативните резултати (чрез намаляване на персонала разходи, материални разходи, други разходи и др.), включително чрез подобряване на качеството и намаляване на загубите от дефекти; стимулиране на продажбите; увеличаване на оборота за кратко време).

В по-дългосрочен план компанията трябва да предприеме дълбоки, ориентирани към пазара вътрешни стратегически трансформации. Предприятието може да постигне дългосрочно възстановяване на конкурентоспособността само когато въз основа на проучване на пазарните условия и конкуренцията се разработи адекватна стратегия, създаде ефективна организационна структура, проучат и трансформират слабостите на производствените процеси и системата за управление е реформиран.

Въпреки това, по-голямата част от местните предприятия, като правило, пропускат най-благоприятното време за осъществяване на структурни реформи; много предприятия показват признаци на фалит, а за значителна част основните мерки за преструктуриране вече се разработват в рамките на арбитражни процедури. На този етап предприятието не е напълно независим икономически субект, тъй като дейността му се контролира от арбитражния съд, събранието на кредиторите и външен мениджър. В такива условия основният въпрос е да се определи възможността или невъзможността за възстановяване на жизнеспособността на предприятието, да се намерят начини за излизане от настоящата ситуация с минимални загуби, като се вземат предвид интересите на работната сила, бюджета и кредиторите.

По този начин механизмът за несъстоятелност трябва да се разглежда не толкова като средство за ликвидация на несъстоятелно предприятие, а преди всичко като възможност в рамките на арбитражния процес, включително чрез преструктуриране на предприятието, да се гарантира създаването на нови или запазване на стари, но реформирани бизнес единици, които могат да се впишат в пазарния процес и да функционират нормално в неговите рамки.

Заключение

Много руски предприятия трябва да развият нови умения, ако искат да работят в рамките на правилата на пазара и да се стремят към успех в нови условия. В компании, където едни и същи хора са принудени да работят едновременно в различни области, това е много трудно да се направи. Ръководството на компанията рано или късно ще трябва да вземе решение за преструктуриране на компанията, като я раздели на по-малки звена, които ще могат да концентрират усилията си върху един вид или една група продукти и да развият уменията, необходими за постигане на успех в тази област.

Преди една компания да започне процеса на преструктуриране, нейният мениджмънт трябва да има ясен план за предстоящия процес, да разбере какво ще изисква и какви ще бъдат разходите и да си представи какъв трябва да бъде резултатът.

Процесът на преструктуриране започва с ясно формулиране на общата стратегическа цел и разработване на реалистична стратегия за всяка своя дейност и съответните подразделения. Предвид условията на бъдещите пазари и спецификата на бъдещите конкуренти, какво е необходимо на всяко предприятие, за да бъде печелившо? Изпълними ли са тези изисквания? Какви са основните промени, които трябва да бъдат направени? Можете да започнете организационно развитие, когато имате отговори на тези въпроси.

Разработването на организационна структура трябва да се основава на стратегия, разработена отделно за всеки вид дейност. Подходяща структура трябва да поддържа стратегията и да гарантира нейното изпълнение. За да работят успешно отделите, трябва да се предоставя навременна информация чрез логични и ясни системи. Подборът на служители трябва да се основава както на техните умения и способности, така и на желанието им да поемат отговорност и да решават непознати проблеми. Успешните фирми набират служители, които могат ефективно да подкрепят избраната от тях стратегия. Предприятие, което прави стратегически планове, разчитайки на традиционно слабо лидерство, не е обречено да оцелее.

Процесът на преструктуриране е насочен не към решаване на отделни прости бизнес проблеми, а към решаване на сложни, комплексни проблеми и извършване на разширени операции. Целта на преструктурирането е да се премахнат по-специално тези административни и бюрократични операции и връзки, премахването на които няма да се отрази отрицателно на управленското ниво. Но за това, естествено, е необходимо да се препланира и преустрои цялата управленска надстройка по много балансиран начин.

Има много неефективни операции, които не носят реална полза в производството, в доставките, в научноизследователската и развойна дейност, в проектантската работа и във всички други компоненти на бизнеса. Курсът към нейното реформиране по начин, който създава условия за продуктивна, творческа работа за всеки служител, всеки отдел чрез елиминиране на работата и връзките, които не допринасят с нищо за общата хазна, е най-ефективният днес. Много е важно процесът на преструктуриране в крайна сметка да е насочен към гарантиране, че не само всяко звено от бизнеса работи продуктивно, но и че цялата система е насочена към постигане на максимален мултиплициращ ефект, т.е. ефектът, който е невъзможно да се получи чрез всеки индивидуално, но всъщност може да се постигне чрез съвместни усилия, организирани по оптимален начин.

Списък на използваната литература

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. Справочник за специалисти и предприемачи. - М.: Висше училище, - 2000.

Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление на организацията. Москва, "ИНФРА. М", 1999 г

Ефимова О.А. Финансов анализ - М. Финанси 2003г

Оценка на стойността на предприятие (бизнес) / V.A. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М .: Омега-Л, 2006.

Углевич В.Н. Корпоративно управление на нестабилен пазар. – М.: Изпит, 2003.

У дома » Заеми » Рябцев А.В. Анализ на чуждия опит в преструктурирането на предприятията и използването му в руски условия. Преструктуриране на дружество като средство за повишаване на пазарната му стойност по примера на Опитът от преструктуриране на Жилищен капитал АД