¿Por qué dos universidades de Ryazan fueron reconocidas como ineficientes? A quién dar la empresa familiar Los mismos criterios que

La certificación de las profesiones de cuello azul está bien desarrollada: se trata de exámenes de calificación arancelaria y asignación de los siguientes rangos / tarifas. La mayor dificultad es la evaluación de los gerentes y especialistas. Según diversas fuentes, más de la mitad de las empresas nacionales no llevan a cabo este procedimiento en absoluto, en algún lugar es formal, y solo unas pocas pueden presumir de una política de certificación que funcione bien. Mientras tanto, la certificación puede ser una poderosa herramienta que estimule el desarrollo del personal.

La principal es que los métodos tradicionales son extremadamente engorrosos, lentos e ineficientes. comisiones de atestación, que se crean en algunas empresas, no se justifican debido a la gran parte de la subjetividad en las evaluaciones: los certificados están representados por su líder, quien da a sus subordinados, por regla general, la descripción más halagadora, como resultado de que los miembros de la comisión no pueden evaluar objetivamente a los empleados de otros departamentos. Naturalmente, los resultados de dicha certificación no cumplen con los requisitos de las empresas modernas.
En las últimas décadas, en Occidente, y desde hace algún tiempo en las empresas nacionales, ha ganado popularidad una metodología especial para evaluar las cualidades comerciales y personales del personal: la "Certificación 360 °".

Destacamos sus principales ventajas:

• facilidad de organización y ejecución;
• prácticamente no distrae al personal del trabajo;
• no requiere la formación de comisiones de atestación;
• cubre todos los aspectos principales de la vida del equipo;
• no solo mide la calidad de los empleados, sino que también afecta significativamente su desarrollo.

La esencia de la certificación "circular" es que el empleado es evaluado según ciertos criterios-competencias por su entorno (expertos): gerente, compañeros de trabajo, subordinados. De acuerdo con los mismos criterios, un especialista realiza una autoevaluación, que se compara con las características de los expertos.

Tal esquema implica una retroalimentación triple: de arriba hacia abajo, del supervisor inmediato, horizontalmente, de los colegas y de abajo hacia arriba, de los subordinados. A diferencia de la certificación tradicional, con este enfoque, la evaluación es multilateral, la más completa y objetiva.
Detengámonos en el aspecto aplicado de la metodología.

La naturaleza “circular” y masiva de las evaluaciones minimiza el factor subjetivo en las evaluaciones, la multifactorial le permite obtener una evaluación integral tanto de un empleado individual como de la calificación de especialistas en un grupo comparable.

Así, se obtiene una especie de “foto” de las opiniones de otros sobre las cualidades comerciales y personales de un especialista.

Para cualquier empresa, las metas y objetivos de la certificación de personal son aproximadamente los mismos, a saber:

• identificar el nivel de calificación de los empleados, su capacidad para evaluar la profesionalidad y la calidad del trabajo de los demás;
• establecer niveles salariales adecuados;
• tomar decisiones informadas sobre equipo y movimientos;
• motivar a los empleados para lograr resultados específicos y un cierto nivel de calidad en el trabajo;
• desarrollar un programa de capacitación para empleados, establecer metas y objetivos para el próximo período de certificación;
• establecer calificaciones de estado, rastrear la dinámica de sus cambios.

Al prepararse para la certificación, es muy importante seleccionar criterios de evaluación de la calidad (una lista de lo que un empleado debería poder hacer para cumplir con su deberes oficiales). Los criterios básicos para evaluar (competencia) a un especialista, por regla general, cubren las áreas más importantes:

• conocimientos (generales y especiales);
• habilidades de trabajo;
• habilidad para dominar nuevas actividades (tecnologías, mercados, clientes);
• cualidades personales y características de comportamiento.

Con el tiempo, los criterios pueden cambiar ligeramente, si es necesario, ser reemplazados por otros: debe esforzarse para garantizar que, al final, todos ellos correspondan a las especificidades de las actividades y requisitos de la empresa.
Se debe prestar especial atención al hecho de que, por un lado, no todos pueden expresar una crítica constructiva sin temor a ofender a un colega, por otro lado, pocos pueden percibirlo adecuadamente. Por lo tanto, el factor más importante en la alta objetividad de la certificación es el anonimato de las evaluaciones y la confidencialidad de los resultados, que se logra a través de interrogatorios. Después del procesamiento informático de todos los cuestionarios, los resultados de la certificación con evaluaciones detalladas, características integrales, calificación, etc., se entregan al empleado en forma sellada. Además, el acceso a hojas de certificación sólo tiene su supervisor inmediato. Esto les permite evaluar las cualidades de cada uno sin temor a represalias y actitudes negativas por parte de la persona evaluada.
Los propios empleados, por regla general, muestran un gran interés en los resultados de la certificación. Es importante que comparen los resultados obtenidos con los resultados de la certificación anterior, para analizar en qué se diferencia su autoevaluación de la evaluación del equipo. Esto ayudará a todos a identificar sus fortalezas y debilidades, pensar en cómo corregir las deficiencias y lograr mejores resultados en el futuro.

Otra diferencia significativa entre la metodología de Certificación 360° es el establecimiento de retroalimentación entre el jefe de la unidad y los subordinados. La información objetiva sobre cómo los empleados, la dirección y los clientes evalúan al jefe puede convertirse en un incentivo para su posterior desarrollo personal y desarrollo profesional. Además, la participación en la certificación del jefe inmediato, junto con los subordinados, aumenta significativamente el interés y la confianza en el mismo.

Los jefes de personal que utilizan esta técnica notan discrepancias significativas en las valoraciones de la persona certificada por parte de los jefes, compañeros y subordinados, autoevaluación inadecuada, etc. Los resultados de la certificación abren un amplio campo de actividad para los jefes de dirección y de personal para la planificación y implementar los programas de desarrollo del personal de la empresa.

BENEFICIOS CERTIFICACIONES 360 Grados

La "Certificación 360°" es ampliamente utilizada; formación reserva de personal; elegir un especialista posición vacante; identificar las necesidades del personal en formación y analizar su eficacia; la creación de planes para el crecimiento profesional de los especialistas.

• Ventajas y ventajas de la metodología en comparación con otros métodos (certificación tradicional, complejo moderno, por ejemplo, a través del Centro de Evaluación):
  la evaluación del evaluado (o grupo funcional homogéneo) basada en criterios individuales, combinada con evaluaciones sinceras de colegas, le permite llegar a la conclusión más objetiva sobre el cumplimiento del empleado con los requisitos de la empresa;
• la comparación de la autoevaluación con la evaluación del equipo estimula al empleado a desarrollar mejores cualidades y la eliminación de las deficiencias señaladas por los colegas;
• Al comparar los resultados de las certificaciones actuales y anteriores, el gerente puede rastrear la dinámica del desarrollo de un especialista.

RECOMENDACIONES DE PREPARACIÓN Y CONDUCTA CERTIFICACIONES 360 Grados

La experiencia de usarlo en varias empresas nos permite formular varias recomendaciones generales para organizar su preparación y certificación:

1. Se recomienda incluir solo a quienes hayan trabajado en la empresa durante al menos cinco a seis meses para ser certificados. Tal período es necesario para que el empleado pueda evaluar objetivamente a sus colegas y para que otros puedan evaluarlo a él.
2. No debe haber más de 20 a 25 personas en un grupo: en un equipo de este tipo, todos están en estrecho contacto y tienen una idea sobre el trabajo de los demás. Además, se reduce el riesgo de obtener muchas calificaciones "en blanco" o aleatorias.
3. El grupo de expertos para una evaluación completa y objetiva debe incluir al menos 6-7 personas (gerentes de línea y/o funcionales, colegas y subordinados, al menos dos o tres personas cada uno).
4. En la víspera de la certificación, todos los empleados deben estar familiarizados con las reglas para su implementación.
5. Para cada puesto, se seleccionan 10–12 de los 30–40 criterios de evaluación corporativa más importantes, por ejemplo: experiencia laboral; conocimientos profesionales; relación de negocios con el jefe, colegas, subordinados; disciplina laboral; independencia en el trabajo; uso de la autoridad; intensidad laboral; conflicto.

Del mismo modo, se forman criterios especiales teniendo en cuenta caracteristicas profesionales grupos (por ejemplo, para gerentes - organizativos y habilidades de gestión; capacidad para motivar a los subordinados, interactuar con el cliente).
6. No se recomienda vincular inmediatamente los resultados de la primera certificación con decisiones administrativas: transferencias de personal, cambios en los salarios, etc.
7. Le recomendamos que planifique la recertificación no antes de seis meses o un año, ya que el empleado necesita tiempo para trabajar en sus deficiencias.
8. Es aconsejable realizar una certificación piloto (de prueba) en una unidad típica para utilizar la experiencia adquirida en estructuras organizativas ramificadas.
La apertura es esencial cultura corporativa en una empresa, cuando cada empleado está sintonizado con una valoración objetiva y razonable de los demás empleados y está acostumbrado a contar con una actitud similar hacia sí mismo por parte de sus compañeros.

Bien diseñado y bien organizado permite no solo evaluar el potencial del personal de la empresa con todas las oportunidades resultantes para su optimización, sino que también permite que cada empleado esté certificado para mirarse a sí mismo con una nueva mirada, para evaluar mejor su potencial, para comprender lo que necesita mejorar, elaborar o ajustar un plan para su desarrollo profesional posterior o perfeccionar su plan de carrera. Aquellos. La evaluación del desempeño se puede estructurar de tal manera que brinde un beneficio mutuo a ambas partes, tanto a la organización que realiza la evaluación como a sus empleados.

¿Cuál debería ser la forma?

En el cuestionario, que se utiliza como parte del método “360 grados”, no solo se debe ofrecer a los expertos, es decir, quienes evaluarán al empleado, una escala de evaluación, sino explicar qué significa cada enunciado, de lo contrario, los expertos con diferente experiencia interpretará los valores de las escalas según de diferentes maneras. Por ejemplo, si las preguntas del cuestionario se formulan de la siguiente manera: “Evaluar el potencial de gestión de Ivanov I.I. en una escala de 1 a 5", luego para el habitual empleado ruso La escala del 1 al 5 es una analogía directa con las calificaciones escolares, donde 5 es excelente, 4 es bueno, 3 es satisfactorio y 2 es insatisfactorio. Como puede ver, la escala de 5 puntos se convierte en una escala de 4 puntos. Además, los valores de las puntuaciones a juicio del experto pueden diferir de los valores establecidos por los evaluadores.
Muchas empresas de orientación occidental utilizan una escala de cinco puntos para evaluar el desempeño de su personal, con la siguiente descripción:

5 - el nivel de habilidad que le permite mostrar esta cualidad en condiciones extremadamente difíciles, desarrollar sus estándares y enseñar a otros;
4 - el nivel de experiencia extendida, que permite mostrar la calidad no solo en el estándar, sino también en condiciones difíciles;
3 - el nivel de experiencia básica que le permite mostrar calidad en la mayoría de las situaciones de trabajo;
2 - el nivel de desarrollo, cuando la calidad empresarial no siempre se manifiesta, pero el empleado ya comprende la importancia de su manifestación y trata de desarrollarla;
1 - no se muestra la calidad.

Además, al invitar a expertos para que evalúen digitalmente las cualidades de una persona, podemos juzgar qué tan atractivo es para los demás y qué tan efectivamente puede construir sus relaciones con sus colegas. Esto significa que podremos evaluar el grado de cohesión del equipo en lugar de cualidades comerciales y la competencia de la persona de prueba.
Por ejemplo, un bloque del cuestionario en el que invitamos a expertos a evaluar la creatividad de un empleado no debería verse así:

• Gravemente
• debajo del promedio
• moderadamente
• por encima del promedio
• alto

Antes de pedirle a un experto que califique la creatividad, una organización debe aclarar qué significa el término y qué tipo de creatividad es inaceptable para ella. Es decir, tiene sentido evaluar las cualidades de un empleado no en general, sino en relación con una empresa determinada. Por ejemplo, si una organización fomenta la creatividad en sus empleados, la sección correspondiente del cuestionario podría verse así:

• nunca hace nuevas propuestas, rechaza las propuestas de los demás;
• busca adherirse a enfoques probados en el trabajo, trata las nuevas ideas con cautela, implementa nuevos métodos solo bajo la presión de la gerencia;
• la gerencia responde rápidamente a las sugerencias para pensar en nuevos métodos y tecnologías;
  propone proactivamente nuevos enfoques y soluciones a la gestión;
• siempre lleno de muchas ideas nuevas, aprovecha cada oportunidad para encontrar una nueva solución;

Guiar ejemplo específico, que, en su opinión, caracteriza más completamente la actitud de Ivanov I.I. a nuevas ideas y enfoques.

Si para una empresa no es la creatividad de los empleados en sí lo importante, sino sus resultados positivos, entonces la misma sección del cuestionario puede verse así:

Marque aquellos puntos que caracterizan con mayor precisión el comportamiento de Ivanov I.I. en el trabajo:

• no presenta nuevas propuestas o muchas veces sus propuestas van en detrimento de la causa común;
• sus ideas y enfoques a veces permiten reducir o evitar costos;
• sus propuestas a menudo traen optimización tangible de procesos de negocios, tecnologías, procesos de producción;
• sus enfoques y soluciones aumentan la eficiencia de la empresa;
• sus propuestas desarrollan significativamente los negocios de la empresa. Dé un ejemplo específico que, en su opinión, caracterice más completamente la contribución de las propuestas de Ivanov I.I. a la causa común.

Es muy importante que el cuestionario de evaluación de 360 ​​grados se construya sobre la base de un sistema de criterios que sea universal para una determinada organización. Solo en este caso, la información obtenida como resultado de la encuesta se puede comparar con otros datos ya disponibles.

También es deseable que el cuestionario no solo pida a los expertos que den puntuaciones numéricas, sino también que seleccionen un indicador de comportamiento y den un ejemplo. Idealmente, el cuestionario debe proporcionar información de alta calidad que un sistema automatizado o especialistas en evaluación de personal luego digitalizarán. Así, como resultado, podemos obtener dos tipos de información: cualitativa y cuantitativa. La información cualitativa le permite describir exactamente cómo se desempeña un empleado en el trabajo, y la información cuantitativa permite comparar a los empleados entre sí.

Si el sistema de evaluación se construye en la empresa desde cero, entonces, antes de la encuesta, deberá resolverse una tarea aún más difícil: crear un modelo de competencia, una escala de evaluación de competencia y una descripción de los indicadores de comportamiento.

formularios de cuestionario

La forma de la evaluación depende principalmente de los objetivos del procedimiento. Si el propósito de la evaluación de 360 ​​grados es, en primer lugar, recopilar información de alta calidad sobre un pequeño número de empleados (hasta cien personas), entonces el cuestionario puede ser tanto en papel como en medios electrónicos. Los cuestionarios se distribuyen, completan y procesan manualmente. Al mismo tiempo, por regla general, cada persona evaluada puede hablar sobre los resultados de la evaluación con especialistas.

Si, según el método de los “360 grados”, un gran número de empleados, este proceso suele estar automatizado (la distribución, recopilación y procesamiento de cuestionarios se realiza mediante sistemas automatizados especiales). Los empleados prácticamente se ven privados de la oportunidad de mantener una retroalimentación con los procesadores de información. Por regla general, el demandado recibe los resultados de su evaluación en formato electrónico.

Los sistemas de evaluación de 360 ​​grados automatizados se utilizan en los casos en que la recopilación de datos cuantitativos para comparar a los empleados entre sí en ciertos parámetros es de suma importancia (por ejemplo, cuando se forman grupos para capacitación). Algunos sistemas automatizados ellos mismos formulan recomendaciones para la capacitación de los empleados, ofrecen una lista de referencias, cursos electrónicos, una lista de capacitaciones. Varias compañías ofrecen programas similares y cuestan desde unos pocos cientos hasta varias decenas de miles de dólares.

Evaluación de 360 ​​grados: cuestionario de muestra

El número de preguntas y el tiempo de cumplimentación de los cuestionarios son factores esenciales para el éxito del método. Si hay demasiadas preguntas (más de 50) o son difíciles de entender, se corre el riesgo de una actitud formal hacia el procedimiento, la gente se cansará de responder, lo que conducirá a una disminución en la confiabilidad de los resultados.

Echemos un vistazo más de cerca al cuestionario.

Preguntas de declaración

De gran importancia es la redacción correcta de las preguntas-enunciados (el cuestionario también puede consistir en preguntas cerradas, aunque son enunciados que con frecuencia representan una forma más universal y conveniente). Deben cubrir las competencias básicas que se prevé evaluar. Cuanta más calidad necesita la empresa, más preguntas al respecto se deben incluir en el cuestionario. Es muy importante que sean comprensibles y que no utilicen términos complejos o ambiguos.

Un ejemplo de una declaración de pregunta fallida: "Tolerancia a las características de otras personas": es posible que no todos los encuestados conozcan este término. Otro ejemplo: "En un conflicto, es propenso a comprometer soluciones". La respuesta depende de cómo se entienda la estrategia de compromiso. Quizás lo perciba a nivel cotidiano como un deseo de encontrarse con los demás a mitad de camino o no lo considere el más exitoso, porque prefiere la cooperación (especialmente si ha completado con éxito la formación en gestión de conflictos). Como resultado, la evaluación no será completamente confiable.

Al compilar preguntas-enunciados, en la mayoría de los casos, no se debe usar una redacción que implique respuestas extremas ("siempre aparece", "nunca aparece"), porque entonces no pueden ser honestas, objetivas y sin ambigüedades al mismo tiempo. Por ejemplo:

“Nunca, en forma alguna, critica las decisiones de la dirección y la estrategia de la empresa”;

"Siempre dispuesto a sacrificar sus propios intereses por los comunes";

“Siempre toma la iniciativa, hace propuestas de racionalización”;

"Nunca se enoja, nunca muestra emociones negativas".

Por lo tanto, al formular preguntas-enunciados, se recomienda cumplir con las siguientes reglas:

• evitar términos complejos y ambigüedad;
• use palabras que todos entiendan;
• evitar los extremos (la excepción es comprobar la sinceridad y objetividad de los encuestados).

Escala de valoración

Definitivamente debe evitar la escala de 5 puntos, porque esto conduce a la manifestación de estereotipos de estudiantes de escuela: 3 es malo y 5 es bueno. Imposible para un tiempo corto Creo sinceramente que 3 es normal (no es perfecto, pero cumple con los requisitos), y 5 es excelente (esta calificación es extremadamente rara). Por lo tanto, se recomienda pasar de las puntuaciones a las características descriptivas por completo. Además, vale la pena usar una escala en la que no más de 6 puntos, porque con sus más el encuestado puede estar confundido.

Junto con la escala de calificación, también debe haber una columna "No tengo información", ya que no todos los empleados tienen la oportunidad de ver la manifestación de absolutamente todas las competencias en un colega. En consecuencia, al determinar el puntaje promedio, el número de calificaciones que realmente se tienen en cuenta disminuye.

La escala, que incluye opciones extremas ("siempre" y "nunca"), permite aumentar la validez (fiabilidad) de las respuestas.

Asegurar la validez de las respuestas.

Escala de sinceridad

Se recomienda incluir en el cuestionario varias preguntas-enunciados que no requieran una redacción "extrema" de las respuestas. Ayudan a conocer la sinceridad de los participantes en el estudio. Por ejemplo, es imposible dar evaluaciones polares inequívocas en el caso de tales declaraciones:

“No se equivoca ni en los pequeños detalles”;

“Nunca es parcial con las personas, siempre evita los gustos y disgustos personales”;

“Definitivamente percibe positivamente cualquier decisión de gestión, etc.”

Si el evaluador da una respuesta “extrema” a estas preguntas-afirmaciones, esto indica o su falta de sinceridad (por regla general, sobreestimación de las notas por buenas intenciones, por ejemplo, por simpatía hacia un colega), o un enfoque formal de la encuesta.

Cuando tal respuesta ocurre 1-2 veces, vale la pena reducir el puntaje estimado en 1 unidad, pero si hay muchas de esas opciones, entonces este cuestionario debe excluirse del análisis general, ya que la confiabilidad de los resultados está en duda.

Turno de preguntas

Algunos tienden a elegir predominantemente las mismas respuestas para la evaluación por pares. La mayoría de las veces, esta no es una calificación promedio ("aparece en aproximadamente la mitad de los casos"), sino una opción estable de respuestas como "siempre aparece" o "aparece en la mayoría de los casos". Al elegir este enfoque, el empleado no piensa realmente en las preguntas y respuestas de manera formal. Para evitarlo, la inclusión en el cuestionario de preguntas cuya mejor respuesta sea “Nunca aparece”, ayudará a evitarlo.

Vale la pena advertir a los empleados sobre la presencia de tales "cambiadores", y esto aumentará la probabilidad de respuestas correctas.

Preguntas dobles

Estas preguntas permiten analizar la objetividad y validez de las evaluaciones y excluir aquellas que no cumplen con estos criterios. La conclusión es que dos o tres preguntas tienen una redacción diferente, pero son absolutamente idénticas en contenido (es importante que no estén ubicadas una al lado de la otra). Un ejemplo de tal doble:

“Sabe manejar los conflictos desde una posición de cooperación, es decir, de tal manera que todas las partes obtengan la máxima ganancia”;

“En un conflicto, por lo general no buscan arrastrar la situación en la dirección de sus intereses”.

Hay otro tipo de preguntas de este tipo: preguntas cerradas. Al no ser duplicados completos, implican una brecha en las respuestas de no más de 1 punto, de lo contrario el resultado se evalúa como de baja confiabilidad.

Decisiones basadas en encuestas
Debe tenerse en cuenta que la evaluación según el método “360 grados” es subjetiva en todo caso, por lo que no debe considerarse como una herramienta para la toma de decisiones administrativas - premios, castigos, promociones, etc. Además, si los empleados aprenden acerca de tales consecuencias de la evaluación, entonces las respuestas serán sobrestimadas debido a la reticencia a "engañar" a los colegas, o subestimadas para ajustar cuentas. Más compañías extranjeras, de donde proviene esta práctica, el cuestionario 360 Grados sirve como herramienta para el autodesarrollo del empleado o (con menos frecuencia) como objeto de un análisis conjunto con su supervisor.

Con base en los resultados de la evaluación, es necesario identificar áreas:

A - autoestima sobreestimada en comparación con la evaluación de los demás;

B - baja autoestima en comparación con la evaluación de los demás;

B - puntuaciones altas y bajas;

D - diferencias en la evaluación de las mismas competencias entre evaluadores de diferentes niveles.

En los casos A y B, debe averiguar con colegas y gerentes el motivo de las discrepancias. La conclusión probable es que una persona no puede verse a sí misma desde el exterior. Definitivamente debería comenzar a recibir comentarios de otros con más frecuencia, comparar el comportamiento, el suyo y el de aquellas personas que se consideran un estándar, es decir, que tienen competencias que son importantes para esta empresa.
La situación B da la imagen más completa de las fortalezas y debilidades ah trabajador. Una gran ventaja en este caso es que una persona puede verse a sí misma desde el exterior, comprender cómo reaccionan los que la rodean.

La sección D es muy importante para el análisis tanto del evaluado como de su gerente. Vale la pena identificar claramente la causa de las discrepancias y ajustar su comportamiento durante la comunicación en esos niveles, que incluyen a los empleados que dieron calificaciones bajas. El gerente, si su opinión difiere significativamente de las calificaciones dadas por sus pares o subordinados, debe estar más atento al comportamiento del empleado: enfocarse en los méritos (si la calificación del jefe fue más baja que la de los demás) o aprender a identificar socialmente deseable. comportamiento (si la calificación es más alta).

Aquí hay un ejemplo de un cuestionario que se utilizó en una de las empresas (no debe considerarlo como universal, adecuado para cualquier organización). Intenta ponerte a prueba y destaca:

• competencias que son evaluadas por este cuestionario;
• preguntas relacionadas con la escala de sinceridad;
• voltear preguntas;
• preguntas (puede haber 2 o más), cuya diferencia en las respuestas no debe ser mayor a 1 punto (ejemplo de preguntas duplicadas).

Cuestionario de 360 ​​grados (ejemplo)

Instrucciones para los participantes de la encuesta
¡Estimado empleado!
Esta encuesta ayudará a su colega (evaluado) a comprender mejor sus fortalezas y debilidades, para ver el potencial de mayor crecimiento y desarrollo. No se tomarán incentivos o castigos basados ​​en los resultados del estudio. Garantizamos el anonimato y la confidencialidad. En este sentido, le pedimos que dé las respuestas más veraces, francas y reflexivas. Si, por la naturaleza de la interacción con esta persona, no ve la manifestación de algunos aspectos del comportamiento y no puede juzgar cómo se manifiesta en las situaciones descritas, elija la respuesta: "No tengo información". Además, algunas de las preguntas implican la mejor opción la respuesta es "Siempre se manifiesta", y algunos - "Nunca se manifiesta". ¡Ten cuidado! También hay varias preguntas, cuyas respuestas nos permitirán evaluar la confiabilidad del resultado; en caso de baja confiabilidad, el cuestionario deberá completarse nuevamente, lo cual no es deseable.
La encuesta toma un promedio de 30 a 45 minutos. Le recomendamos que complete el cuestionario inmediatamente de principio a fin, sin distracciones. De esta forma puede ahorrar tiempo y aumentar la fiabilidad de los resultados. Puede ser de gran ayuda para un colega en la comprensión de sus puntos fuertes y débiles y la planificación para un mayor desarrollo y crecimiento. ¡Gracias por sus respuestas sinceras!

* Respuestas:

1. - No tengo información;
2. - siempre aparece
3. - aparece en la mayoría de los casos;
4. - aparece en aproximadamente la mitad de los casos;
5. - aparece raramente;
6. - Nunca aparece.

Respuestas al cuestionario (descifrando los tipos de preguntas y competencias)

1. Preguntas con escala inversa: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Si las respuestas a las preguntas restantes están al nivel de 4–5 puntos, entonces las respuestas a preguntas de este tipo deben evaluarse en 1-2 puntos. Si las respuestas a las preguntas con escala inversa corresponden al nivel de 4-5 en dos o más casos, entonces su confiabilidad se considera baja.
2. Las respuestas claramente positivas a las preguntas 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 indican un alto grado de probabilidad de que sean socialmente deseables. Si hay más de dos de esas respuestas, se recomienda no contar los resultados, sino ofrecer volver a completar el cuestionario.
3. Grupos de preguntas cuyas puntuaciones en las respuestas deben tener una discrepancia de no más de 1 punto (dos o más discrepancias nos permiten considerar la validez como baja): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Distribución de preguntas por grupos de competencias

Cumplimiento de los valores corporativos (preguntas 1-29, 43-50)

1. Orientación al cliente - 11, 21, 26.
2. Lealtad a la empresa, patriotismo - 16, 22, 47.
3. Orientación al resultado, responsabilidad por él - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Iniciativa - 23, 46, 48.
5. Adaptabilidad, apertura a cosas nuevas - 27.
6. Autonomía y capacidad de decisión - 14, 29.
7. Comprender el entorno empresarial - 13, 19, 28, 44.
8. Resistencia a los procedimientos y al trabajo detallado - 15, 43.
9. Resistencia al estrés - 25.
10. El deseo de comunicación y habilidades de comunicación con las personas en la empresa - 12, 18, 19, 45.

Habilidades directivas (preguntas 26-42)

1. Gestión de trabajo actual - 30, 35, 41.
2. Gestión de equipos - 28, 33, 34.
3. Planificación - 27, 29, 39.
4. Entrenamiento - 26, 32, 34, 38, 42.

Motivación - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Con el uso total o parcial de los materiales, se requiere un enlace al sitio del sitio

En total, hay cinco universidades estatales de Ryazan y sucursales en la larga lista de ineficientes. Así lo anunció el Ministerio Federal de Educación y Ciencia el 1 de noviembre en su sitio web. En general, en Rusia se evaluaron alrededor de quinientas instituciones de educación superior y el doble de sucursales. Había varios criterios de evaluación:

Puntaje promedio de USO de los solicitantes;

Cálculo del trabajo científico y de diseño por empleado: - porcentaje de estudiantes extranjeros en el número total de graduados;

Ingresos de la universidad de todas las fuentes y el área de aulas docentes y de laboratorio por estudiante. Si el "examinado" en uno de los cinco indicadores estaba por debajo del umbral determinado por el Ministerio de Educación y Ciencia, entonces se reconocía como ineficaz.

"NOS EVALUAMOS CON LOS MISMOS CRITERIOS"

Tales "generadores" de pensamiento científico como las Universidades Radiotécnica y Médica de Ryazan se encuentran entre los favoritos. El rector de la Universidad Técnica Estatal Rusa, Viktor Gurov, básicamente está de acuerdo con los criterios de selección:

Nosotros dentro de nuestra propia universidad lo evaluamos prácticamente con los mismos parámetros que en el ministerio, - dice Viktor Sergeevich. - Hace 10 años, se escribió el concepto de desarrollo de instituciones de educación superior, y no me sorprendieron los criterios de evaluación de hoy. En lo único que no estoy de acuerdo es que las universidades agropecuarias se evalúen igual que las demás. Deben ser apoyados por el estado, porque tienen un importante Función social. Después de todo, sus graduados deben regresar al pueblo; este es el criterio que debe tenerse en cuenta.

No fue casualidad que el rector de la “radik” llamara la atención sobre las universidades del perfil agropecuario. Después de todo, la Universidad Agrotecnológica de Ryazan en la misma "tabla de rangos" fue reconocida como ineficaz.

"SIN APOYO PERO REQUISITOS AUMENTADOS"

La dirección de RSATU, por razones obvias, se abstuvo de comentar, pero los profesores no se quedaron callados, sin embargo, bajo condición de anonimato.

No estoy del todo de acuerdo con esta definición de “ineficiencia”, dice Ruslana, Ph.D., graduada del Instituto Agrícola de Ryazan. - No quiero elogiar a mi universidad, diré una cosa: es una pena que el estado no nos apoye. No vemos una financiación normal del Ministerio de Agricultura (y en este asunto nos relacionamos específicamente con este ministerio, y no con el Ministerio de Educación y Ciencia, como otros). Los salarios de los profesores son más bajos que en otras universidades de Ryazan por tres a cinco mil, becas para estudiantes, respectivamente. Por lo tanto, para sobrevivir, tienes que trabajar en varios trabajos. Y esto, entiende, no es normal para un trabajador científico. Los rumores sobre la reorganización circulan desde hace dos años, creo que ahora se harán realidad...

El destino de otra universidad de Ryazan se decidirá en el último mes de otoño. En la lista de "ineficientes", relativamente recientemente reorganizada de la universidad pedagógica estatal, la Universidad Estatal de Rusia Yesenin. La reforma de 2005, cuando la Universidad Estatal de Rusia se hizo a partir de una "peda", tuvo y sigue siendo tanto partidarios como escépticos ante las innovaciones.

Uno de ellos, Aleksey Gryaznov, graduado de 2004, graduado de Física y Matemáticas con honores, trabajó durante dos años en una escuela rural, ahora toma posición alta en la capital:

Me estaba graduando de la Universidad Pedagógica cuando estaba ocurriendo la reorganización, dice Alexey. - Nos preguntamos qué tipo de diploma obtendríamos. RSPU no solo graduó maestros, produjo científicos. Si continúa estudiando en la escuela de posgrado, ya es un científico con un diploma de enseñanza. Había muchos jóvenes en la universidad. Nuestro curso fue impartido por la Profesora Asociada Retyunsky: “ciencia-ciencia” por un lado, y por otro, nos entendió, porque ella misma había sido estudiante recientemente. Estoy muy contento de que haya dirigido los cinco años: lo sabía todo bien, podía explicarlo. No había personas al azar en absoluto entonces ...

¿TRES CORRIENTES EN UNO?

Del 6 al 14 de noviembre trabajará en Riazán un grupo de especialistas de Moscú, que primero decidirá si aprueba la lista de universidades "ineficientes" o excluye algunas de ella. escuelas"sobre la base de su importancia especial para el desarrollo de la región o la industria". Esto es exactamente lo que dice el preámbulo de los resultados del estudio. Y solo entonces la comisión interdepartamental emitirá el veredicto final. Este es el punto de vista oficial.

De fuentes en las que se debe confiar, supimos que la fusión de tres universidades: RGRTU, RGATU y RGU, seguirá ocurriendo. Y la Universidad de Ingeniería de Radio encabezará el "conglomerado" científico, y ... tres flujos financieros se combinarán en uno. Cabe señalar que el Ministro de Educación, Dmitry Livanov, dijo que en los próximos tres años está previsto reducir las universidades en un 20% y el número de sus sucursales en un 30%. Al mismo tiempo, afirmó que durante la reorganización se tendrán en cuenta los intereses de todos los estudiantes. Es cierto que no está claro: ¿se tendrá en cuenta la opinión de los maestros?

DETALLES

Una lista completa de universidades y sucursales eficientes e ineficientes:

Eficaz:

Universidad Médica Estatal Pavlov Ryazan;

Universidad Estatal de Ingeniería de Radio de Ryazan;

Instituto de Correspondencia de Ryazan (sucursal) de Moscú Universidad Estatal cultura y arte;

Instituto Ryazan (sucursal) Universidad Estatal Abierta de Moscú Lomonosov V. Chernomyrdin;

Sucursal de Ryazan de MESI.

Ineficaz:

la Universidad Estatal de Ryazan lleva el nombre de Yesenin;

la Universidad Agrotecnológica Estatal de Ryazan que lleva el nombre de Kostychev;

rama de Ryazan de la Universidad Estatal de Comunicaciones de Moscú;

Rama de la Academia Textil Estatal de Ivanovo;

Rama de la Universidad Estatal de Tecnología y Gestión Razumovsky de Moscú.

Conocimiento una persona en la modalidad de la ignorancia da lugar al apego a un tipo de actividad como la única importante, es muy pobre y no refleja la verdad. Su actividad se hace con ilusión, sin tener en cuenta las instrucciones de los Shastras, sin preocuparse por la esclavitud, la violencia o el sufrimiento causado a los demás. Ejecutor: Está constantemente ocupado en actividades contrarias a las instrucciones de los sastras, materialista, terco, engañoso y sofisticado en insultar a los demás, perezoso, sombrío y lento. Comprensión: Él toma la incredulidad por la fe, y la fe por la incredulidad, está bajo el manto de la ilusión y la oscuridad, siempre dirigido en la dirección equivocada. Su determinación no ayuda a superar el sueño, el miedo, la tristeza, la tristeza y la ilusión. Su felicidad ciega a la autorrealización, fantasmal de principio a fin, y que nace de la somnolencia, la pereza y la ilusión.

Versículos 45-54.

1. ¿Cómo debe una persona considerar sus inclinaciones naturales?

Si uno todavía no se ha elevado por encima de las modalidades de la naturaleza material, debe realizar deberes de acuerdo con su propensión natural para la satisfacción del Señor. Así, al adorar al Señor omnipresente, todos pueden alcanzar la perfección.

2. ¿Por qué es mejor hacer su propio negocio que hacer el trabajo de otra persona?

El cumplimiento de los deberes prescritos según la naturaleza de cada uno nunca provoca reacciones pecaminosas, por lo tanto, es mejor cumplir con el deber de uno, aunque se cumpla imperfectamente, que cumplir perfectamente el de otro.

El cumplimiento de los deberes de otras personas conduce a lo siguiente: 1) se fomenta la actividad a su antojo (es decir, la complacencia de los sentidos se convierte en el motivo), lo que finalmente conduce al caos; 2) se socavan los cimientos de la sociedad (si una persona decide cambiar el tipo de su actividad, entonces aquellos que dependen de su actividad pueden sufrir); 3) una persona se dedica a algo a lo que no tiene inclinación natural, esto le causa insatisfacción y amenaza con la decadencia moral. (Cumplir con los deberes de los demás no es tan fácil como parece, porque las tendencias que nos condicionan están arraigadas en nosotros mucho más profundamente de lo que nos damos cuenta).

Resuma los puntos principales del versículo 48 y su comentario.

Así como el fuego siempre va acompañado de humo, todas las actividades están contaminadas por las modalidades de la naturaleza material. Sin embargo, si se lleva a cabo alguna actividad profesional para la satisfacción de Krishna, todos los defectos inherentes a esta actividad son eliminados. Por lo tanto, una persona debe realizar sus deberes prescritos, incluso si esta actividad está llena de fallas.

4. ¿Por qué una persona consciente de Krsna se convierte automáticamente en sannyasi?

La verdadera renuncia significa que una persona está constantemente consciente de sí misma como parte integral del Señor Supremo y, por lo tanto, considera que el Supremo debe disfrutar de los resultados de su trabajo. Esta es la conciencia de Krsna. Así, aquel que actúa en Conciencia de Krishna es un sannyasi fidedigno. no está apegado a nada material.

5. Si el servicio devocional comienza después de que uno alcanza la conciencia de Brahman (18.55), ¿debemos primero volvernos autorrealizados y luego emprender la conciencia de Krishna?

Eso es innecesario. El servicio devocional es tanto un fin como un medio. En la etapa previa a la liberación, el bhakti es el medio de purificación mediante el cual uno se deshace del ego falso y alcanza la etapa de brahma-bhuta. Después de la liberación, bhakti es la cualidad natural del alma en su relación eterna con Krishna.

Por lo tanto, la conciencia de Krishna debe practicarse incluso si aún no estamos liberados.

Versículos 55-63.

1. ¿Qué significan las palabras "bhaktya mam abhijanati" para los científicos y filósofos empiristas?

La suprema personalidad divina es incomprensible para los especuladores y los incrédulos. La verdad acerca de la Suprema Personalidad sólo se le puede revelar a una persona dedicada al servicio devocional puro.

2. Responde a la siguiente declaración: "Debido a que el devoto trata con la energía material, debe recibir reacciones kármicas".

Para un devoto que es plenamente consciente de Krishna, todo es espiritual porque lo ocupa todo en el servicio devocional del Señor. La energía del Señor comienza a actuar como material solo cuando tratamos de disfrutarla, y cuando una persona usa la energía del Señor de acuerdo con su propósito original: al servicio del Señor, entonces esta energía permanece espiritual. Por lo tanto, un devoto puro siempre está libre de las reacciones fruitivas de sus actividades.

3. ¿Cómo responderías a la pregunta (refiriéndose a los textos 18.59-60) "¿Por qué trabajar duro para Krishna?"

Un ser vivo se ve obligado a actuar activamente. Si uno se niega a actuar de acuerdo con las instrucciones de Krsna, aún se verá obligado a actuar de acuerdo con las modalidades materiales. Pero cualquiera que voluntariamente se dedique por completo al servicio de Krishna superará todos los obstáculos de la vida condicionada y alcanzará la perfección.

Versículos 64-78.

1. Resuma con sus propias palabras las instrucciones más importantes del Bhagavad-gita dadas en los versos 65 y 66.

La parte más confidencial del conocimiento es que uno debe volverse un devoto puro de Krishna. piensa siempre en Él y actúa por Él. El Señor promete que cualquiera que tenga conciencia de Krishna regresará a la morada de Krishna. Se recomienda fijar la mente en la forma original del Señor Krishna. La concentración de la mente en esta forma es la esencia de la parte más secreta del conocimiento.

Krishna aconseja a Arjuna que simplemente se rinda a Él, renunciando a todas las demás formas de dharma. Uno podría pensar que sin estar libre de todas las reacciones pecaminosas, no puede entrar en el sendero del servicio devocional. Para disipar tales dudas, Krishna dice que Él mismo liberará al devoto de todas las consecuencias de sus actividades pecaminosas pasadas. De esta manera, simplemente por rendirse a Krishna, uno puede lograr inmediatamente todos los resultados positivos, evitando pérdidas de tiempo innecesarias.

2. A quién se le debe enseñar la ciencia del Bhagavad-gita y quién-¿No?

Este conocimiento confidencial no debe darse a alguien que no ha pasado por el tapasya del proceso religioso, que nunca ha tratado de servir al Señor devocional, que no ha asistido a los devotos puros, y especialmente a alguien que considera a Krishna una mera figura histórica o tiene envidia de Su grandeza. El Bhagavad-gita debe explicarse únicamente a aquellos que estén dispuestos a reconocer a Krishna como la Suprema Personalidad de Dios.

3. ¿Cuál es el resultado de enseñar y estudiar el Bhagavad-gita?

Aquel que explica este secreto supremo a los devotos de Krishna ciertamente se elevará al servicio devocional puro y eventualmente regresará al Señor. Y aquel que escucha el Bhagavad-gita con fe y sin envidia, se libera de las consecuencias de las acciones pecaminosas y alcanza los planetas habitados por los justos.

4. Explique la conexión entre el primer y el último verso del Bhagavad-gita (1.1 y 18.78).

El Bhagavad Gita comienza con preguntas de Dhritarashtra. El rey esperaba la victoria de sus hijos. Sin embargo, después de explicar la esencia de lo que estaba sucediendo en el campo de batalla, Sanjaya le dijo al rey: “Estás pensando en la victoria, pero mi opinión es que donde están Krishna y Arjuna, ciertamente habrá abundancia, victoria, fuerza extraordinaria y moralidad. .” La victoria está garantizada para el lado de Arjuna, porque Krishna estaba allí.

Los campos personalizados están diseñados para almacenar información sobre tareas o recursos que no se pueden colocar en un campo de nota. Los campos de texto personalizados son útiles para almacenar pequeños fragmentos de información que no requieren formato, como el resultado de una tarea.

Parecería, ¿en qué casos las notas pueden no ser adecuadas? La principal ventaja de las notas es la capacidad de adjuntar archivos externos a las tareas o usar comandos de formato de texto. Dado que estas características avanzadas no son necesarias para indicar simplemente el resultado del trabajo en forma de texto sin formato, deben dejarse para el uso previsto.

La ventaja de los campos personalizados es que te permiten estructurar fácilmente la información sobre tareas o recursos. Por ejemplo, el patrocinador de un proyecto desea comprender qué trabajo específico se realiza durante la ejecución de las tareas y qué resultados se logran después de completar cada tarea. El uso de notas para almacenar dos tipos de información es un inconveniente porque no puede ver la descripción del trabajo por separado de los resultados. Pero si crea dos campos personalizados, uno de los cuales contendrá una descripción del trabajo y el otro, su resultado, puede estructurar los datos y usarlos por separado en el futuro. Las notas se reservarán para almacenar archivos y otra información de apoyo adicional.

Crear campos personalizados

Las tablas "internas" de MS Project incluyen un conjunto de campos que el usuario puede personalizar a su discreción y colocar sus datos en ellos. Estos campos pueden hacer referencia a recursos o tareas y difieren en los tipos de datos que pueden almacenar. El trabajo con campos personalizados se lleva a cabo en el cuadro de diálogo Personalizar campos, llamado desde el menú contextual del encabezado de la tabla, o usando el comando de menú Herramientas> Personalizar> Campos (Herramientas> Personalizar> Campos).

El cuadro de diálogo de configuración de márgenes consta de dos pestañas. En la primera pestaña, Custom Fields (Campos personalizados), y se realiza el trabajo con campos personalizados (Fig. 13.16, archivo 15.mpp).

Antes de configurar un campo, debe decidir si su contenido pertenece a tareas o recursos y, en consecuencia, seleccione el botón de opción Tarea (Tareas) o Recurso (Recursos). Luego, en la lista desplegable Tipo, debe determinar el tipo de datos (Tabla 13.1) de este campo.

Tabla 13.1. Tipos de campos personalizados en MS Project

Arroz. 13.16. cuadro de diálogo de márgenes

Una vez seleccionado el tipo de datos requerido (en nuestro ejemplo, 15.mpp es texto), debe seleccionar el campo y luego configurarlo y darle un nombre para que no olvide que tal o cual información se almacena en el campo, por ejemplo, Textl. El botón Renombrar está diseñado para esto, después de hacer clic en el cual se abre un cuadro de diálogo para ingresar el nombre del campo. Digamos que queremos especificar el resultado de una tarea en un campo personalizado. Nombraremos el campo Resultado, y su nombre aparecerá en la lista de campos al lado del nombre de campo Textol.

Esta operación es suficiente para crear un campo personalizado simple. Veremos el resto de las opciones en este cuadro de diálogo más adelante cuando configuremos otros campos en nuestro plan. Ahora puede hacer clic en el botón Aceptar para salir del cuadro de diálogo y probar la conveniencia de usar campos personalizados.

Poblando con datos

Hay dos formas de completar los campos personalizados. La primera, tradicional para versiones anteriores de MS Project, es agregar un campo a la tabla y editar los datos en él de la misma manera que en otros campos. La segunda forma de editar valores de campos personalizados, nueva solo en MS Project 2002, es usar la ficha Campos personalizados en el cuadro de diálogo de detalles de tareas o recursos.

Esta pestaña enumera todos los campos personalizados relacionados con tareas que existen en el proyecto (y los campos específicos del recurso se ubicarán en una pestaña similar en el cuadro de diálogo de detalles del recurso). La tabla en el centro del cuadro de diálogo tiene dos columnas. En la columna de la izquierda, Custom Field Name (Nombre de campo personalizado), se indica el nombre del campo, y en la columna de la derecha, Valor (Valor), su valor para la tarea actual. Por ejemplo, en la fig. 13.17 (fichero IS.mpp) editamos el valor del campo Resultado para la tarea Recoger propuestas de autores. El resultado de la tarea será un Archivo de Propuesta Editorial.

Arroz. 13.17. Rellenar un valor de campo personalizado para una tarea

NOTA

Para que MS Project "entienda" que desea utilizar un campo personalizado y mostrarlo en el cuadro de diálogo, primero debe cambiar el nombre de este campo.

Como se puede ver en la fig. 13.17, el campo WBS (WBS) también está en la lista personalizada. Esto sucedió porque cambiamos su configuración. Si no configura la estructura de los códigos de tareas, este campo no aparecerá en la lista de personalizables.

Ver contenido en un plan

Puede mostrar el contenido de los campos en la tabla agregándole el campo correspondiente, o directamente en el diagrama de Gantt, al lado de las tareas. Para hacer esto, en el cuadro de diálogo para configurar estilos de barra, debe editar los tipos de barras correspondientes agregando el campo requerido al número de datos mostrados (para saber cómo seleccionar campos para mostrar junto a las barras, consulte la sección "Configuración de la información de texto que se muestra junto a la barra"). También puede usar herramientas de formato de estilo de texto para resaltar los valores de estos campos en una fuente especial (consulte la sección "Dar formato a estilos de texto").

Por ejemplo, en el diagrama de la Fig. El 18.13 (archivo 18.mpp), editamos el tipo de barra de tareas y agregamos un campo de resultado en la configuración para el texto que se muestra junto a la barra para que aparezca debajo de la barra. Luego, en el cuadro de diálogo Formato de estilos de texto, cambiamos la fuente del texto que se muestra debajo de las barras en el gráfico agregando un subrayado.

Arroz. 13.18. Los resultados de las tareas se muestran en el diagrama junto a las tareas

Crear campos de lista de valores personalizados

A menudo, la información adicional en los campos personalizados no es única para cada tarea (como es el caso del campo Resultado), sino que se repite. Por ejemplo, si un campo personalizado contiene información sobre la importancia de lograr un resultado para el proyecto, el valor del campo puede ser "Importancia alta", "Media" y "Baja".

Si un campo personalizado puede tener un conjunto limitado de valores, entonces no tiene sentido completar manualmente el campo para cada tarea. Es mucho más conveniente crear una lista de posibles valores y luego, mientras edita un campo personalizado para una tarea, seleccione un valor de la lista.

Para definir una lista de valores para un campo, en el cuadro de diálogo de configuración de campo (consulte la Figura 13.16), después de seleccionar un campo personalizado de la lista, seleccione el botón de opción junto al botón Lista de valores en la sección Atributos personalizados. Al mismo tiempo, MS Project le advertirá que cuando configura la lista de valores para el campo Pse Rapse, los datos ingresados ​​pueden perderse y, si está seguro de que desea continuar, haga clic en Aceptar en la ventana de advertencia.

La lista de valores de campo se establece en el cuadro de diálogo Lista de valores, que se abre después de hacer clic en el botón del mismo nombre en el cuadro de diálogo de configuración de campo. En la fig. 13.19 en este cuadro de diálogo configuramos el campo de texto Importancia del resultado (archivo 14.mpp).

Arroz. 13.19. Ingresar una lista de valores para un campo personalizado

En el centro del cuadro de diálogo hay una tabla que consta de dos columnas: Valor (Valor) y Descripción (Descripción). El primero es donde ingresas los valores posibles para el campo personalizado, y el segundo donde ingresas las descripciones. Las descripciones se mostrarán al seleccionar un valor de la lista en el momento de llenar el campo.

A veces es conveniente que al crear una nueva tarea (o recurso, si el campo personalizado se refiere a recursos), un valor de la lista se sustituya automáticamente en el campo. Por ejemplo, si la mayoría de las tareas del proyecto son de importancia media, puede sustituir el valor predeterminado de Medio y seleccionar otros valores de la lista si es necesario.

Para hacer que uno de los valores sea el valor predeterminado, seleccione la casilla de verificación Usar un valor de la lista como entrada predeterminada para el campo. Después de eso, el botón Establecer predeterminado estará disponible, haciendo clic en el cual convierte el valor seleccionado en la tabla en el valor predeterminado. Después de que asignáramos Promedio como valor predeterminado, la fila que contenía este valor y la tabla comenzaron a resaltarse en color.

NOTA

El valor predeterminado se establecerá en el campo personalizado solo para tareas o recursos nuevos. Si los recursos se agregaron antes de que se configurara el campo, entonces el valor del campo para ellos no estará definido (déjelo en blanco).

La sección Opciones de entrada de datos define el orden en que se completa el campo personalizado. Si selecciona el botón de opción Restringir campos a elementos en la lista de valores, al completar el campo, la selección se limitará a la lista existente y no podrá ingresar valores arbitrarios. Si selecciona el botón de opción Permitir que se ingresen elementos adicionales en el campo (se permiten otros elementos en el campo), luego, al completar este campo, puede seleccionar elementos de la lista e ingresar valores arbitrarios.

Si desea que los valores arbitrarios ingresados ​​en el campo se agreguen automáticamente a la lista de valores de campo, debe seleccionar la casilla de verificación Agregar nuevas entradas a la lista de valores. Y para que el programa solicite confirmación antes de agregar un valor a la lista, debe marcar la casilla Preguntar antes de agregar nuevos valores (Solicitar antes de agregar nuevos elementos).

Un modo de entrada que tiene las dos últimas casillas de verificación marcadas (como en la Figura 13.19) es bastante útil porque le permite agregar un nuevo elemento a la lista de valores sin ingresar al cuadro de diálogo de configuración de campo. Por otro lado, las advertencias pueden ayudarlo a evitar agregar un valor accidentalmente.

El orden en que se muestran los elementos de la lista cuando se seleccionan está determinado por los botones de radio en la sección inferior del cuadro de diálogo, Mostrar orden para la lista desplegable. Los valores se pueden ordenar por número de fila en la tabla si selecciona el botón de opción Por número de fila, o alfabéticamente si selecciona el botón de opción Ordenar ascendente o Ordenar descendente. La primera opción es la más conveniente, porque permite personalizar el orden de los registros en la tabla y ordenar los valores según la frecuencia esperada de su uso.

Usando fórmulas

A veces, los valores de los campos personalizados se pueden completar automáticamente mediante fórmulas. Por ejemplo, si sabe cuánto tiempo lleva en promedio editar 1 página de texto, al especificar el número de páginas en un artículo, puede usar la fórmula para calcular la duración total de la tarea de edición del artículo.

Para ingresar una fórmula en un campo personalizado, en el cuadro de diálogo de configuración de campo (consulte la Figura 13.16), seleccione el campo personalizado de la lista y, luego, en la sección Atributos personalizados, seleccione el botón de opción junto al botón Fórmula. MS Project le advertirá que cuando configura una fórmula para un campo, todos los datos ingresados ​​anteriormente pueden perderse y, si está seguro de que desea continuar, haga clic en Aceptar en la ventana de advertencia.

Para editar la fórmula, debe hacer clic en el botón Fórmula (Fórmula), después de lo cual se cargará el editor de fórmulas de MS Project (Fig. 13.20, archivo IS.mpp). El editor consta de un área de edición de fórmulas y un conjunto de botones, al hacer clic en los cuales puede ingresar fragmentos de fórmula. La fórmula se puede imprimir completamente manualmente, o puede ingresarla presionando los botones.

Arroz. 13.20. Editor de fórmulas de MS Project

En la fórmula, puede utilizar operaciones en otros campos de MS Project. Por ejemplo, para determinar el tiempo total de edición de un artículo, multiplique el número de páginas del artículo por el tiempo de edición por página. En nuestro proyecto (IS.mpp), cambiamos el nombre del campo personalizado Duración1(Duración1) a Hora de edición de la página y el campo Número1(Número1) a Número de páginas del artículo. Por lo tanto, para determinar el valor del campo Duración2 (Duración2), o el tiempo total para editar un artículo, debe multiplicar el valor del campo Duraciónl (Duración1) por Número1 (Número1). En la fórmula, como vemos en la figura, los nombres de los campos (como en los filtros) deben ir entre corchetes.

Para sustituir el nombre del campo en la fórmula, puede utilizar el botón Campo (Campo), y para insertar una de las docenas de funciones disponibles, el botón Función (Función). Además, con el botón Importar fórmula, puede insertar una fórmula en el campo desde otro campo en cualquiera de los proyectos abiertos.

En la fig. 13.21 (archivo IS.mpp) puede ver cómo funcionan las configuraciones que hicimos. Después de completar los campos Número de páginas del artículo y Tiempo de edición de la página, se vuelve a calcular el campo Tiempo total de edición del artículo.

Arroz. 13.21. Cálculo usando fórmulas funciona

Sin embargo, el modo de puntuación actual tiene una desventaja: la duración calculada para cada tarea no suma para la fase. Esto significa que no podemos determinar automáticamente su duración. Para recalcular automáticamente los valores en un campo personalizado para tareas de resumen, debe configurarlo de una manera especial.

Campos personalizados y tareas de resumen

Puede determinar cómo se mostrarán los datos del campo personalizado para las tareas de resumen en el cuadro de diálogo de configuración de campo, en la sección Cálculo para filas de resumen de tareas y grupos, seleccionando el campo requerido en la lista (Fig. 13.22, archivo 16 .mpp) .

Arroz. 13.22. Configurar cálculos para tareas de resumen. El contenido de la lista desplegable depende del tipo de campo seleccionado

La sección contiene tres interruptores: Ninguno (No), Resumen (Reducido) y Usar fórmula (Usar fórmula). Si selecciona el primero, los datos del campo personalizado solo se calcularán para las tareas normales, no para las tareas de resumen. El segundo botón de opción le permite calcular el valor del campo personalizado para las tareas de resumen mediante una de las operaciones proporcionadas en la lista desplegable. La composición de esta lista varía según los tipos de campos (Tabla 13.2), además, no puede resumir datos para campos de texto.

Tabla 13.2. Operaciones para acumular datos en tareas de resumen

Si se utiliza una fórmula para calcular el campo personalizado, el tercer botón de radio, Usar fórmula, estará disponible. Si lo selecciona, se utiliza la misma fórmula para calcular los valores de los campos personalizados para las tareas de resumen que para las tareas normales. En nuestro caso (archivo 16.mpp), es más conveniente usar la adición de valores de campo personalizados para tareas que una fórmula. Después de todo, nuestra fórmula utiliza los valores de otros campos al calcular, lo que significa que también deben configurar los parámetros para determinar el valor de las tareas de resumen. Si esto no se hace, entonces los valores de estos campos para las tareas de resumen siempre serán cero, y el resultado de nuestra fórmula también será cero.

En la fig. 13.23 muestra una tabla del archivo 16.mpp con cálculos de la duración total de la edición de artículos después de configurar la suma de valores para las fases en el campo Tiempo total de edición de artículos. Ahora los valores en él están resumidos, pero el resto de los campos personalizados todavía no lo están.

Arroz. 13.23. Ahora se resume el tiempo total para editar artículos

La duración calculada por nosotros es en realidad los costos de mano de obra para la ejecución del trabajo de edición. Sin embargo, estos datos no se pueden ingresar automáticamente en el plan del proyecto, es decir, en el campo Trabajo (Costos de mano de obra) de las tareas correspondientes, ya que este campo no es personalizable y no se pueden ingresar fórmulas. Por lo tanto, solo puede ingresar los datos que recibimos en este campo manualmente.

Un modelo en el que los datos se calculan automáticamente en un campo cuando se modifican otros campos y luego se transfieren manualmente al plan del proyecto está plagado de un peligro: puede olvidar accidentalmente ingresar datos de mano de obra en el plan del proyecto. En este caso, el esfuerzo planificado de la tarea será incorrecto, lo que significa que el plan del proyecto en su conjunto será inexacto. Para garantizar que el esfuerzo de la tarea siempre coincida con los datos del campo personalizado Tiempo total de edición del artículo, utilizaremos indicadores.

Uso de indicadores

MS Project contiene la capacidad de mostrar indicadores de color en lugar de datos en un campo personalizado. El color del indicador depende del cumplimiento o incumplimiento de la condición lógica. Por ejemplo, en nuestro caso (archivo 17.mpp), puede crear el campo Actualizado y configurarlo para que si los datos del campo Tiempo total de edición del artículo son iguales a los datos del campo Trabajo, se muestre un indicador verde. en él, y si no son iguales, entonces rojo.

En principio, dicho indicador también podría mostrarse en el propio campo Tiempo total de edición del artículo, pero crearemos un campo Actualizado de tipo Bandera para demostrar cómo trabajar con campos de este tipo.

En el cuadro de diálogo de definiciones de campo, cambie el nombre del campo Flagl (¡Bandera!) a Actualizado y luego abra el cuadro de diálogo de configuración de fórmula para él. Introduzca la fórmula = ([Duración2] = [Mano de obra]). Los campos de marca solo pueden contener el valor Sí (Sí) o No (No), y si se cumple la condición de la fórmula (es decir, el tiempo total de edición del artículo es igual a los costos de mano de obra), entonces el campo contendrá Sí (Sí), y si no se cumple la condición - No (No).

Ahora necesita configurar la visualización de indicadores. Para hacer esto, en la sección Valores para mostrar del cuadro de diálogo de configuración de campo (ver Figura 13.16), seleccione el botón de opción junto al botón Indicadores gráficos. Luego, para configurar los indicadores, debe hacer clic en este botón. En la ventana que se abre (Fig. 13.24, archivo 17.mpp), debe establecer los criterios para mostrar indicadores para diferentes tareas.

Arroz. 13.24. Cuadro de diálogo para configurar la visualización de indicadores

En la parte superior del cuadro de diálogo, seleccione el botón de opción correspondiente al tipo de tareas para las que se configuran los criterios de visualización de indicadores: Filas sin resumen, Filas con resumen o Resumen del proyecto. Al mismo tiempo, para cada tipo, puede configurar sus propios criterios para mostrar el indicador.

Para que los indicadores se muestren para las tareas de resumen de acuerdo con los mismos criterios que para las tareas normales, debe seleccionar la casilla de verificación Las filas de resumen heredan criterios de filas que no son de resumen. Y para que la tarea de resumen del proyecto use los mismos criterios que las tareas de resumen, debe seleccionar la casilla de verificación El resumen del proyecto hereda los criterios de las filas de resumen (La tarea de resumen del proyecto hereda las condiciones de las filas de resumen). Si ambas casillas de verificación están marcadas, al configurar los ajustes para las tareas normales, determina los ajustes de visualización para todas las demás tareas del proyecto. Los ajustes para mostrar indicadores se realizan en la tabla en el centro del cuadro de diálogo.

La tabla contiene tres columnas: Prueba para (Comprobación de campo), Valores (Valores) e Imagen (Figura). En la primera columna, se selecciona una condición de la lista, que debe cumplir el valor de la segunda columna. La lista de condiciones es la misma que usamos al crear filtros en la Lección 4, Ordenar, agrupar y filtrar datos en tablas (consulte la Tabla 4.1).

Puede utilizar valores específicos, por ejemplo Sí (Sí) o No (No), como en nuestro caso, o puede seleccionar el valor de cualquiera de los campos. En el último campo, se selecciona una imagen de la lista que se utilizará como indicador si se cumple la condición descrita en los dos primeros campos. Entonces, en nuestro caso, si el valor del campo es Sí (Sí), se debe mostrar un indicador verde, y si es No (No), rojo.

Las verificaciones de valores de campo se realizan a su vez de arriba a abajo, y la primera vez que se cumple la condición, se selecciona el indicador que se mostrará. Para mover las condiciones hacia arriba y hacia abajo en la lista, use los botones de flecha ubicados al costado de la lista.

A veces desea ver los valores de campo ocultos "debajo" del indicador. Si marca la casilla de verificación Mostrar valores de datos en información sobre herramientas, los datos se mostrarán cuando pase el mouse sobre el indicador.

El resultado de configurar indicadores para el campo Actualizado se muestra en la fig. 13.25 (archivo 17.mpp). Como podemos ver, si los datos en el campo Tiempo total de edición del artículo no es igual al esfuerzo de la tarea, el campo contiene un indicador rojo, y si es igual, es verde.

Arroz. 13.25. Resultado de la configuración del indicador

Sin embargo, la figura también muestra una discrepancia: los costos de mano de obra en la tarea de resumen son 40 horas (5 días) y el tiempo total para editar artículos calculado con la fórmula es tres. Sin embargo, el cuadro muestra un indicador verde. ¿Qué pasa?

Si colocamos el cursor sobre una celda con indicador en la fila de una tarea normal, veremos que el campo no se puede editar (ya que su valor se calcula mediante una fórmula), y si colocamos el cursor sobre la fila de una tarea tarea de resumen, veremos que la celda se puede editar. Es decir, al configurar la fórmula para el campo Actualizado, olvidamos definir la fórmula para calcular el valor de las tareas de resumen.

Vayamos al cuadro de diálogo de configuración de campos y seleccionemos la operación de suma de datos para el campo Actualizado (similar a la Fig. 13.22). Al tratarse de un campo de tipo Bandera (Bandera), el conjunto de operaciones (de acuerdo con la Tabla 13.2) no será el mismo que para un campo de tipo Duración (Duración). Entre ellos, la operación Y (Y) nos conviene: si todas las tareas ordinarias dentro del resumen tienen el valor Sí (Sí), entonces el valor del resumen será el mismo. Y si entre las tareas regulares hay al menos un campo con el valor No (No), entonces el valor en el campo de la tarea de resumen también será No. Esto es exactamente lo que necesitamos: si el trabajo de al menos una de las tareas regulares no está actualizado y no coincide con los cálculos de la fórmula, entonces el trabajo de la tarea de resumen tampoco es correcto. Ahora el indicador de la tarea de resumen será verde solo cuando los indicadores de todas las tareas anidadas en él también sean verdes. En la fig. 13.26 muestra los resultados de estos ajustes (IS.mpp). Copiamos la tarea resumen y sus subtareas para demostrar cómo funciona la unión para un campo tipo Flag, en el primer caso cuando hay una con indicador rojo entre las tareas anidadas de la fase, el indicador de fase también es rojo, en el segundo caso, cuando todos los indicadores de las subtareas son verdes, el indicador de la fase también es verde.

Arroz. 13.26. Configuración de indicadores con combinación de valores para tareas de resumen

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