Cómo aumentar las ventas, reducir costos y aumentar las ganancias en una crisis. Plantilla para analizar las ventas y los beneficios de la empresa Motivos de la disminución de los ingresos en el comercio

En primer lugar, cabe señalar que los ingresos son el efectivo recibido por la empresa como resultado de la venta de productos, bienes o servicios. La disminución de los ingresos se caracteriza por una disminución en el flujo Dinero, recibido por la empresa de la venta de productos (bienes, servicios), que puede ser causado por una serie de razones objetivas o subjetivas.

Los ingresos son muy importantes para una entidad económica, ya que es una de las principales fuentes de financiación de las actividades. En este sentido, la dirección de la organización debe monitorear regularmente cualquier cambio en este indicador y responder a ellos de manera oportuna.

REFERENCIA. Hay situaciones en las que la dirección de la empresa se propone reducir los ingresos por ventas (por ejemplo, para conquistar nuevos mercados de ventas, se reduce el precio de un producto en particular, lo que posteriormente afecta la cantidad de ingresos).

¿Qué factores influyen en este indicador?

Cabe señalar que la cantidad de ingresos está influenciada por muchos factores diferentes, que se pueden dividir condicionalmente en dos grandes grupos:

Razones de la caída

Las siguientes son las razones más comunes para una disminución en los ingresos:

1. Obsolescencia del producto- Tarde o temprano, el mercado se satura con cierto tipo de producto, lo que provoca una disminución en las ventas y los ingresos.

   IMPORTANTE. El empresario debe actualizar la gama de productos en el momento oportuno, dotándolo de nuevas características de calidad o creando un producto diferente.

2. Caída estacional de la demanda- existen tipos específicos de bienes, cuya demanda fluctúa según la época del año. Por ejemplo, los trajes de baño se venderán mucho más activamente en período de verano hora. Al mismo tiempo, la demanda de ellos cae bruscamente en invierno.
3. aumento de costos- por ejemplo, un aumento en el precio de las materias primas y los materiales puede aumentar significativamente el costo de los productos manufacturados. Al mismo tiempo, el productor de materias primas no siempre tiene la oportunidad de subir el precio, ya que esto puede reducir la competitividad del producto. Como resultado, hay una disminución en los ingresos por ventas.
4. Publicidad débil y política de mercadeo – Hoy en día, la publicidad activa es uno de los principales factores que contribuyen al aumento de las ventas.
5. Disminución de los volúmenes de producción.- por ejemplo, durante una crisis, muchas empresas reducen significativamente su producción, lo que en última instancia afecta la cantidad de ingresos, etc.

Para mayor claridad, considere las razones de la disminución de los ingresos usando el ejemplo compañía de construcción y tienda En la construcción, los ingresos pueden caer por las siguientes razones:

Si los ingresos de la tienda han disminuido, puede deberse a las siguientes razones:

• incompetencia, así como trato grosero de los vendedores;
• débiles actividades de promoción;
• falta de ofertas "sabrosas", varios descuentos, promociones y bonificaciones;
• una gama limitada de productos;
• precios irrazonablemente altos (en este caso estamos hablando sobre tiendas diseñadas para una amplia gama de consumidores), etc.

Instrucciones paso a paso: ¿qué hacer si el nivel de ingresos ha disminuido?

Entonces, en caso de una caída en los ingresos, se deben tomar las siguientes medidas:

1. Primero, es necesario analizar el estado actual de los ingresos en la empresa, así como identificar el grado de desviación de sus indicadores reales con respecto a los planificados.
2. Es necesario comprender las principales razones que causaron la disminución de los ingresos. Este escenario es de gran importancia, ya que las causas oportunas de fallas en las actividades de la empresa le permitirán tomar rápidamente las medidas necesarias para eliminarlas.
3. Una vez que haya identificado las principales razones de la disminución de los ingresos, debe comenzar a elegir formas específicas de aumentarlos.

   Aquí hay algunas maneras de aumentar los ingresos por ventas:

   • reducir el costo de producción;
   • aumento de los volúmenes de producción;
   • llevar a cabo una política de publicidad eficaz;
   • entrar en nuevos mercados;
   • ampliar la gama de productos, etc.
4. Implementación de medidas específicas para incrementar los ingresos. Esta etapa implica:
   • establecer metas específicas;
   • control sobre el cumplimiento de las tareas asignadas;
   • análisis de los resultados obtenidos.

¿Qué no se debe hacer?

Cabe señalar que hay una serie de métodos prohibidos que no se recomiendan para su uso en caso de una caída en los ingresos. De lo contrario, la situación solo puede empeorar. Entonces, veámoslos con más detalle:

En resumen, cabe señalar que la disminución sistemática de los ingresos es motivo de grave preocupación. Al mismo tiempo, no tome decisiones apresuradas. Primero, debe analizar y sopesar cuidadosamente todo, y solo luego proceder a acciones específicas.

En una economía dinámica, los costos, la demanda y la competencia cambian constantemente. Y las empresas se ven obligadas a ajustar sus precios a estos cambios.
Como muestra la práctica, la razón más importante de los cambios de precios es el cambio en los costos. La investigación ha demostrado que el 80% de las empresas encuestadas aumentan sus precios a medida que aumentan los costos. Y con una reducción de costos, los precios pueden reducirse, pero no más de la mitad de la cantidad de reducción de costos. La segunda razón importante de los cambios de precios es la acción de los precios de los competidores. En cuanto a la reacción de las empresas a los cambios en la demanda, solo el 15% de las empresas encuestadas reacciona con sus precios a un cambio significativo en la demanda, y solo el 1%, a cualquier fluctuación en la demanda. Como se puede observar, las empresas responden más a los cambios en los costos y promociones de precios de los competidores que a los cambios en la demanda, lo que se explica por la gran incertidumbre en la demanda y la dificultad de obtener información sobre la misma.
El tema de la revisión de precios es de interés. Los estudios han demostrado que las empresas abordan este problema de diferentes maneras. Algunas empresas cambian sus precios continuamente, otras a intervalos regulares y otras una vez al año. En cuanto a las tasas mínimas y máximas de cambio de precios, cada empresa actúa de acuerdo con sus propias instrucciones que prevén estas tasas. Los estudios han demostrado que alrededor del 80% de las empresas encuestadas limitan sus aumentos máximos de precios al 15% o menos.
Los recortes de precios generalmente se ven como algo desfavorable que debe compensarse. Una disminución de los precios por parte de una empresa puede deberse a varias razones: la reducción del volumen de mercado de la industria, la necesidad de aumentar el efectivo, la subutilización de las capacidades de producción, la reducción de la participación en el mercado o el deseo de aumentar su participación en el mercado, el deseo de mantener las ganancias existentes o aumentarlas, la necesidad de liberar almacenes de productos de moda obsoletos y obsoletos, el deseo de ampliar el círculo de compradores, el declive Actividad de negocios, la tendencia de desarrollo de productos alternativos y relacionados, las acciones de los competidores.
El tema de los recortes de precios está estrechamente relacionado con la estructura de costos. Más favorables para la reducción de precios son los productos con una alta proporción de costos fijos. Un recorte de precios está justificado si: provoca un aumento de las ventas, los costes unitarios se reducen significativamente (debido a los costes fijos), la relación entre el número de compradores potenciales a precio reducido y el número
los compradores existentes cambiarán a favor de los compradores potenciales. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que un aumento en el volumen de ventas puede reducir significativamente costes fijos por unidad de producción y hacer más inaceptables los recortes de precios. Si la participación de los costos variables en la estructura de costos es grande, entonces la posibilidad de una reducción flexible en los precios de los productos es significativamente limitada. La disminución de los precios y el aumento de las ventas no conducirán aquí a una recuperación inmediata de los beneficios.
El fabricante, al reducir el precio de su producto, a menudo se enfrenta a un problema como la "depreciación" del producto en el comercio. El comercio a menudo requiere una compensación, ya que considera los recortes de precios por parte de la empresa como un "cambio de precio costoso". La cantidad de compensación depende de qué lado esté el poder. La mayoría de las veces, dicha compensación toma la forma de un préstamo o un descuento en especie. La reducción del precio puede llevarse a cabo no en forma monetaria, sino en forma de aumento de la cantidad del producto (por ejemplo, en lugar de reducir el precio en un 15 % con el mismo peso, el peso del producto aumenta en un 15 % con el mismo precio).
En cuanto al anuncio en la prensa sobre la reducción de precios prevista, no debe ser prematuro, ya que esto provocará un retraso temporal en las compras por parte de los clientes. Para reducir la necesidad de una reducción significativa en el precio de un producto en particular, la empresa puede aumentar simultáneamente los precios de otros modelos que se caracterizan por una baja elasticidad de precios. Para que los recortes de precios sean rentables, deben planificarse, lo que significa que la empresa debe mantenerse al tanto de las condiciones cambiantes del mercado y las acciones de los competidores.
El aumento de precios, especialmente para productos vitales, componentes (intermedios) de productos, para muchas empresas es un problema difícil. La razón principal del aumento de los precios es el aumento de los costes. Para llevar a cabo un aumento de precios con más éxito, la práctica recomienda las siguientes tácticas, trucos y actividades:
mucho antes de la fecha programada para el aumento de precios, publicitar ampliamente los aumentos de costos como un factor en los aumentos de precios. Esta acción prepara gradualmente a los clientes para un futuro aumento de precio;
apoyar el aumento de precios con mayor publicidad;
llevar a cabo un aumento de precio "silencioso" (es decir, cambiar los precios en la lista de precios);
elegir un momento para aumentar el precio de modo que las razones del aumento sean obvias y plausibles. El anuncio previo y el momento del aumento de precios provocan un cambio temporal hacia arriba en las ventas porque el precio actual para los clientes es más bajo que el precio futuro. Esta tendencia suele ser tan fuerte que conduce a un aumento de la rotación a corto plazo;
vincular los aumentos de precios a los cambios en las propiedades del producto. Si los vendedores enfocan la atención de los clientes en la calidad del producto, esto los distrae hasta cierto punto de subir el precio;
es mejor aumentar los precios con más frecuencia y en pequeñas cantidades que rara vez, pero de manera significativa;
en lugar de un aumento de precio nominal, es mejor reducir el embalaje del producto;
descomponer un producto en sus componentes individuales (esto fue ampliamente utilizado por las empresas de computación en la década de 1970 como sustituto de los aumentos de precios nominales). Sin embargo, esta práctica no puede continuar por mucho tiempo.
Los aumentos de precios son más fáciles de implementar en la producción por pedido, donde cada pedido se vuelve a calcular. Es fácil aumentar el precio si el pedido consiste en un conjunto completo de productos (servicios). En este caso, es difícil para el comprador comparar los precios de un componente particular del pedido con los precios de productos similares. En la práctica, cuando los precios aumentan, se presta atención al gran papel de la confianza en los precios y su plausibilidad. En este sentido, muchos hablan de "ética de precios".
Para exitoso política de precios también son importantes los siguientes aspectos.
Lista de precios. Se puede presentar a los clientes en diferentes formas. Las listas de precios publicadas e internas (confidenciales) son las formas más importantes de presentar los precios a los clientes; además, desempeñan el papel de precios de oferta y condiciones individuales Ventas. La lista de precios corresponde en pequeña medida a los precios reales y forma la base para los descuentos. Los parámetros directos de las negociaciones incluyen el tamaño del descuento y los términos de venta. Las listas de precios deben, si es posible, imprimirse por separado de los documentos del producto.
En determinadas situaciones, es importante tratar la información de precios de forma confidencial (aquí entra en juego el aspecto de las relaciones de precios entre el cliente y la competencia). Cuanto más se diferencie el precio por clientes individuales, mejor para la empresa. Dependiendo de la situación, es necesario implementar medidas organizativas para garantizar la confianza del cliente en los precios.
Cabe señalar que cuanto más complejo es el sistema de precios en la empresa, más difícil es comprender los precios no solo para los clientes, sino también para propios empleados obligados a explicar o justificar los precios a los clientes. La falta de conocimiento sobre la fijación de precios entre los empleados puede ser un cuello de botella grave, un obstáculo para la implementación de la diferenciación del sistema de precios. Por lo tanto, al introducir nuevo sistema precios, vale la pena considerar si los empleados de la empresa podrán hacer frente a la complejidad del sistema de precios. La capacidad de descargar a los empleados se proporciona cuando procesamiento electronico datos y la selección sobre esta base de precios de oferta favorables.

Uno de los valores clave que caracterizan actividad económica de cualquier empresa, es el volumen de ventas.

A través del mecanismo de márgenes comerciales, asegura la utilidad neta de la organización. La venta del producto final se puede calcular tanto en términos físicos (toneladas, metros, piezas, etc.) como en términos de valor (monetarios).

en la práctica indicadores naturales generalmente se usa para un análisis detallado de las ventas de una gama relativamente pequeña de productos y efectivo, para obtener datos generalizados sobre grandes empresas con una gran lista de artículos.

Dependiendo de los objetivos específicos de planificación, contabilidad y análisis, los volúmenes de ventas pueden expresarse en precios de venta (la fórmula para determinar este valor es el número de unidades vendidas multiplicado por el precio de venta) o en el costo de producción.

Análisis de la situación

Para una implementación efectiva y una planificación estratégica actividad económica el análisis de la producción y el volumen de ventas es crucial. Idealmente, estos dos indicadores deberían coincidir (sujetos a un único criterio de evaluación), pero en la práctica esto es casi imposible de lograr, y las desviaciones pueden ser tanto hacia mayores ventas como hacia una mayor producción.

El primer caso es posible cuando ya hay existencias suficientes de productos terminados, o en los casos en que la empresa toma pedidos de un producto final que aún no ha sido liberado. La restricción natural para tales situaciones es la capacidad de producción de la empresa, por lo que antes de realizar tales transacciones, deben analizarse cuidadosamente.

A menudo, los secretos de las ventas exitosas para la producción a pequeña escala y por piezas radican precisamente en la capacidad de correlacionar correctamente el tamaño / complejidad del pedido con la posibilidad de su ejecución rápida y de alta calidad, porque la reputación del ejecutante depende directamente de esto. .

La tarea principal de analizar los volúmenes de producción es identificar oportunidades para aumentarlo a expensas de las reservas internas y externas de la empresa. Los métodos existentes permiten cuantificar la efectividad de cada sitio de producción y desarrollar un conjunto de medidas para mejorarla. A largo plazo, la modernización es de particular importancia procesos de producción asociado con inversiones adicionales.

La segunda situación, por regla general, surge cuando la política de marketing (precio) de la empresa no es efectiva o cuando cambia la situación en el mercado de ventas (crisis de sobreproducción). En este caso, el crecimiento de las ventas se asegura principalmente con la ayuda de un conjunto de actividades de marketing relacionadas con la promoción del producto y la formación de un precio adecuado.

La práctica demuestra que son precisamente estas medidas las que se recurre con mayor frecuencia. organizaciones comerciales, realizando todo tipo de promociones de degustación, rebajas, ofertas especiales con descuentos para clientes habituales.

Las razones clave de las discrepancias y las formas de corregir la relación entre los volúmenes de ventas y los volúmenes de producción se muestran en la tabla:

Trabajamos sin pérdida

Dado que son las ventas las que brindan la oportunidad de financiar la producción en los períodos actuales o futuros, existe un cierto nivel mínimo que le permite cubrir los costos incurridos. En la práctica, el volumen crítico de ventas se calcula cuando existe una tendencia constante a la baja en las ventas o un aumento en los costos de producción, lo que lleva a la posibilidad de una pérdida en el período actual o planificado.

El tamaño real del volumen de ventas crítico está estrechamente relacionado con la estructura de costos de la empresa. Visualmente, esto se muestra en el gráfico como el punto de intersección de las líneas que reflejan los costos totales (costos) y los ingresos totales de la venta de bienes:

Usando el método gráfico, es posible determinar tanto el volumen crítico de producción (ventas) como el costo mínimo de los productos.

Una fórmula simple lo ayudará a encontrar el último parámetro:

Tsk \u003d KOPd / KOPn \u003d Zp / Zper

Donde Ck es el costo mínimo de una unidad de producción, KOPd, KOPn es el valor crítico de las ventas en unidades monetarias o físicas, Zp, Zper son constantes y costos variables por unidad de producto terminado.

Considere una situación en la que se produce la regulación al nivel mínimo requerido de ventas aumentando el precio mientras se mantiene el volumen natural. En el caso general, el precio por unidad de bienes debe incluir costos condicionalmente fijos, condicionalmente variables y una cierta tasa de rendimiento.

Con rentabilidad cero (rentabilidad), el volumen crítico de ventas incluirá solo su costo total. Es importante señalar que este valor también debe incluir los costos de venta y promoción del producto en el mercado, de lo contrario, la demanda invariablemente disminuirá, lo que significa que la venta misma estará en peligro.

A veces, la regulación de los ingresos por métodos de precios es imposible debido a factores objetivos: alta competencia, inelasticidad de la demanda con respecto al precio, etc. En este caso, un aumento en la producción y las ventas de productos terminados ayudará a evitar una pérdida.

Puede calcular el volumen de ventas crítico en función del valor de los costos fijos totales, es decir, cuanto mayor sea el volumen, menores serán los costos fijos por unidad de producción. Hay que tener en cuenta que la fórmula para calcular el coste total de un producto debe incluir los costes de su comercialización.

¿Cómo aumentar las ventas?

Para la mayoría de las empresas, la pregunta clave sigue siendo cómo aumentar las ventas en el período actual a un costo mínimo.

Dependiendo de la situación específica, se pueden proponer varias soluciones: métodos cuantitativos, precio o combinados.

Los métodos de precios para regular el volumen de ventas en las condiciones de las realidades del mercado requieren un análisis constante de los precios de los competidores y mantener su propio costo de ventas en el nivel competitivo más alto posible.

Cuando la capacidad del mercado permite asegurar el crecimiento de las ventas aumentando las ventas en términos físicos, todo tipo de campañas de marketing acuden al rescate. Podría ser:

• publicidad adicional del producto (además, los costos deben planificarse con anticipación e incluirse en el costo de producción),
• introducción de ventas remotas (a través de Internet o por teléfono), mejorando la calidad del servicio al cliente, la posibilidad de obtener asesoramiento adicional o servicios gratuitos de la empresa,
• organización o expansión de una red de marcas puntos de venta, atraer distribuidores oficiales o vender productos a través de un intermediario en régimen de franquicia.

Si métodos de precio debido a la alta competencia o la demanda limitada son ineficaces, y las medidas para aumentar las ventas en términos físicos no producen el efecto esperado, puede utilizar un enfoque combinado.

Implica ya sea un aumento de precio, que se compensa con beneficios adicionales para el comprador, o una ligera disminución en el costo actual, que, con un soporte de información competente, proporciona un aumento natural en las ventas de bienes en sus términos físicos. Una fuente adicional de ganancias en este caso es también el ahorro de costos en el almacenamiento de mercancías con su venta rápida.

Desde el punto de vista de la psicología, los secretos de las ventas exitosas se reducen a dos factores: la prueba indiscutible de la necesidad de un producto o la capacidad de ahorrar en su compra aquí y ahora.

Dichas promociones únicas o permanentes incluyen: tarjetas de bonificación para compradores/visitantes, la provisión de descuentos o regalos, la oferta de productos relacionados y, en ausencia de la posición principal, productos sustitutos, etc.

Lo repentino y la magnitud de la crisis ponen en grave riesgo a las empresas si no actúan con rapidez y decisión. La gravedad de la crisis requiere una comprensión de sus causas, un análisis exhaustivo de la situación específica, una acción decisiva y un seguimiento rápido de los resultados. Este libro contiene Consejo practico sobre todos estos aspectos.

Para salir de la crisis, uno no puede limitarse a despidos masivos y recortes de precios. Según el autor, es necesario pasar a acciones activas en el campo de las ventas y los ingresos para mitigar los efectos nocivos de la crisis y asegurar la supervivencia de las empresas.

La crisis que estalla es una crisis de ventas y ganancias, no una crisis de gastos. Los bienes y servicios ya no están disponibles. La gente tiene miedo de gastar dinero en efectivo. ¿Por qué está pasando esto? Después de analizar los aspectos macroeconómicos de la crisis, el autor desarrolló 33 soluciones efectivas relacionadas con problemas comerciales específicos. Estas soluciones prácticas se pueden implementar rápidamente al pasar a ventas activas para mitigar el impacto de la crisis en su empresa. Además, el autor presenta al lector su visión de las consecuencias a largo plazo de la crisis actual.

Métodos eficaces e ineficaces para hacer frente a la crisis.

A pesar de muchos consejos y recomendaciones, se ofrecen las mismas soluciones estándar para superar la crisis actual que se utilizan en un período de estabilidad: innovación, crecimiento, expansión de la cuota de mercado, etc. Desafortunadamente, tal consejo no solo es inútil, sino también peligroso en una crisis de esta magnitud. Las soluciones que requieren grandes inversiones iniciales y generan ingresos solo después de unos años harán poco para ayudar a las empresas a superar la crisis. Pueden poner a las empresas en un riesgo aún mayor. Hoy en día, se necesitan soluciones que puedan implementarse rápidamente, que brinden resultados inmediatos, aumenten los ingresos y el flujo de efectivo en semanas o meses.

Oferta y demanda

Cuando se habla de una crisis de demanda o de ventas, debemos asegurarnos de que entendemos la relación entre oferta y demanda, solo así se pueden encontrar soluciones óptimas. Para comprender mejor la situación actual, primero consideremos la relación entre la oferta y la demanda durante el reciente crecimiento económico. Durante este período, la demanda en muchas industrias superó la oferta (capacidad de producción disponible). Este desequilibrio se muestra en la Fig. 3.

Arroz. 3. Oferta y demanda durante el reciente auge

Cuando la demanda supera sistemáticamente a la oferta, se denomina "mercado de oferta" ("mercado de vendedores"). En el mercado de oferta se pueden observar las siguientes características.

• Dado que la producción no puede satisfacer la demanda, los plazos de entrega aumentan. Como resultado, las condiciones de entrega se convierten en un criterio de compra importante para los clientes.


• Los gerentes enfocan todos sus esfuerzos en superar las dificultades asociadas con la producción y la cadena de suministro. Cuestiones como el servicio de atención al cliente y las piezas de repuesto pasan a un segundo plano.


• El precio está subiendo. El hecho de que la demanda supere la oferta sugiere que los precios del mercado son demasiado bajos y las empresas no están aprovechando al máximo la oportunidad de subir los precios.


• Es más fácil para los vendedores trabajar: simplemente "distribuyen" productos.


• Los vendedores se vuelven arrogantes al tratar con clientes que podrán “vengarse” de ellos cuando el crecimiento económico se detenga y comience una nueva crisis.

Por supuesto, idealmente debería haber un equilibrio entre la oferta y la demanda. Pero en realidad esto es una rareza. Muy a menudo, el equilibrio se logra solo por un corto período de tiempo entre el crecimiento económico y la recesión.

Hoy, la caída de la demanda se produjo de forma inesperada y en gran escala. Digamos que la demanda durante la recesión cayó de 110 a 75 (100 es la demanda promedio a largo plazo). Es decir, la demanda ha bajado un 32% desde su valor de 110 en la tendencia alcista, y un 25% desde su media de largo plazo. Durante la crisis actual, esta es una situación muy realista para muchas industrias y empresas. Si bien la demanda cayó, la oferta o producción inicialmente se mantuvo sin cambios en 100. Según el Fondo Monetario Internacional, en el primer trimestre de 2009, la capacidad de producción se utilizó al 69 % en EE. UU. (la más baja desde 1967) y al 75 % en Europa. La situación mostrada en la Fig. 4, muy cerca de la realidad.

Arroz. 4. Caída de la demanda durante la crisis

¿Cuáles son las implicaciones de estos cambios significativos? Si antes hablábamos del mercado del vendedor, ahora tenemos un mercado del comprador.

• Las empresas no aprovechan al máximo su capacidad productiva y las capacidades de sus empleados, lo que se traduce en reducción de jornada, despidos, etc.


• Las existencias están creciendo: los productos manufacturados que aún no se han vendido yacen en almacenes, fábricas y tiendas.


• Las empresas se ven obligadas a reducir los precios debido al bajo poder adquisitivo de los consumidores y al aumento de la competencia. Además, la necesidad de bajar los precios se debe a problemas internos: es necesario deshacerse del exceso de bienes.


• El flujo de caja inmediato es mucho más importante que las nuevas inversiones. Los compradores potenciales conservan efectivo para sobrevivir renunciando a compras y recortando gastos.


• La tarea de los vendedores es aumentar las ventas. Como los consumidores dudan en gastar su dinero, esta tarea se vuelve mucho más difícil.

Entonces, hemos mostrado cómo la crisis económica actual, caracterizada por una alta oferta y una baja demanda, afecta los aspectos comerciales y las ganancias de las empresas.

Factores que afectan las ganancias

Los métodos de gestión de crisis deben tener en cuenta los tres factores que afectan las ganancias: precio, volumen de ventas y costos (costos fijos y variables). Pongamos un ejemplo sencillo de la influencia de cada uno de los factores en el resultado de la empresa. Digamos que el precio de un producto es de $100 y el volumen de ventas es de 1 millón de unidades. Los costos fijos son de $30 millones y los costos variables de $60 por unidad. Dados estos parámetros, el ingreso es de $ 100 millones y la ganancia es de $ 10 millones. Por lo tanto, el producto es rentable y el ingreso por ventas (o margen) es del 10%. ¿Cómo afectaría a las ganancias un cambio del 5% en cada factor (ceteris paribus)? Las respuestas se dan en la Tabla. 4

Tabla 4. Influencia de los factores en el beneficio

Entonces, si el precio aumenta en un 5%, la ganancia aumentará en un 50%. Si logras subir el precio a $105 manteniendo el mismo volumen de ventas, entonces la ganancia aumentará en un 50%, es decir, hasta $15 millones, por el contrario, con una disminución del precio del 5%, con el mismo volumen de ventas, la ganancia disminuirá. en un 50 %, es decir, hasta $ 5 millones. El cambio porcentual en la ganancia es diez veces el cambio en el precio, es decir, el efecto del apalancamiento del precio es diez.

Los costes variables son el segundo factor de beneficio, después del precio. Si reduce los costos unitarios de $ 60 a $ 57 (es decir, en un 5%), entonces la ganancia, ceteris paribus, aumentará en un 30%. Sin embargo, si los costos variables aumentan en un 5 % (de $60 a $63), la utilidad disminuirá en un 30 %, respectivamente. Por lo tanto, el efecto de apalancamiento del precio es seis. Sorprendentemente, el volumen de ventas con un apalancamiento de cuatro tiene mucho menos impacto en las ganancias que el precio. Un aumento del 5% en las ventas solo aumenta las ganancias en un 20%, mientras que un aumento del 5% en el precio aumenta las ganancias en un 50%. Entonces, en ambos casos, el ingreso es el mismo: $ 105 millones, por lo tanto, para aumentar las ganancias, es mejor aumentar el precio que el volumen de ventas.

Durante una crisis, la mayoría de las empresas experimentan una disminución en lugar de un aumento en los precios y/o volúmenes de ventas. Es decir, una reducción del precio del 5 % tiene un efecto mucho peor en las ganancias que una disminución del 5 % en las ventas: 50 % frente a 20 %. Desde el punto de vista de las ganancias, es mucho más fácil aceptar una caída en las ventas que un recorte de precios. Por razones completamente comprensibles. La ganancia neta por unidad cae de $ 10 a $ 5. Dado que las ventas y los costos variables siguen siendo los mismos en nuestro ejemplo (y los costos fijos ya no han cambiado), las ganancias caen hasta en un 50%. La situación se ve completamente diferente si las ventas disminuyen en un 5% (en 50 000 unidades). Entonces, los costos variables se reducirían a $60 x $50 000 = $3 millones, es decir, la ganancia se reduciría “solo” $2 millones en lugar de $5 millones.

Si un gerente se enfrenta a un dilema similar y puede elegir entre dos alternativas, entonces la elección es clara:

• Alternativa A: Reducir el precio en un 5% (por ejemplo, en forma de descuento) y mantener el volumen de ventas actual.


• Alternativa B: Reducir las ventas en un 5% y mantener el precio actual.

Hemos discutido estas alternativas con cientos de gerentes en seminarios. Casi todos eligen la Opción A, aunque eso signifique una pérdida de $3 millones en ganancias, más que la Opción B. Estos gerentes argumentan que es posible que no puedan recuperar los clientes perdidos y la participación de mercado después de la crisis. Además, creen que las ventas, la participación de mercado y, por lo tanto, el empleo serán mayores con la Opción A, lo que les permitirá evitar la reducción de personal. Primero, una crisis de esta magnitud brindará una oportunidad de crecimiento para casi todas las empresas que logren sobrevivir sin pérdidas graves, tan pronto como las industrias comiencen a recuperarse.

En segundo lugar, mostraremos cómo evitar los recortes de forma más eficaz durante una crisis, además de mantener el volumen de ventas mediante una fuerte reducción de los precios (véanse los capítulos 3, 5 y 7). Sin embargo, si la empresa en períodos estables ya se inclinaba hacia precios bajos y altos volúmenes de ventas, durante una crisis esta preferencia se manifestará aún más fuertemente. Durante una recesión, las empresas buscan maximizar las ventas, utilizar la capacidad de producción y la habilidad de los empleados. Sin embargo, estas preferencias y estrategias son devastadoras para las ganancias durante una crisis, como lo demuestra el estudio del conflicto de larga data entre las ganancias por un lado y las ventas o la participación de mercado por el otro.

Volvamos a nuestro ejemplo. Incluso si la empresa logra reducir los costos fijos y variables en un 5 %, esto seguirá afectando las ganancias generales más que un aumento de precios del 5 %. Juntos, ambos tipos de costos tienen un efecto de apalancamiento de nueve, y el apalancamiento de precios en sí mismo tiene un efecto de apalancamiento de diez. Durante una crisis, es difícil lograr aumentos de precios. Pero lo mismo vale para mantener y estabilizar los precios. Si el precio se mantiene en un cierto nivel, por ejemplo, se reduce en un 5% en lugar de un 10%, esto se reflejará en las ganancias. En tiempos de crisis, la reducción de costos y la retención de precios merecen igual atención. En la práctica, es diferente. La mayoría de los gerentes se enfocan intuitivamente en reducir costos. Además, muchos buscan reducir significativamente los precios, que es exactamente lo que no se debe hacer.

Hay otra forma de comparar los factores de beneficio. Para lograr el mismo impacto en las ganancias que una retención del precio del 5 %, se deben realizar los siguientes cambios:

• reducir los costos variables en un 8,3%;


• aumentar las ventas en un 12,5%;


• o reducir los costos fijos en un 16,7%.

Como puede imaginar, estos cambios son difíciles de realizar durante una crisis. Pero la comparación de diferentes métodos proporciona información valiosa: destaca el precio como el factor más importante en las ganancias y muestra por qué los gerentes deben aprovechar todas las oportunidades de fijación de precios para aumentar o mantener las ganancias existentes durante una crisis.

Nuestros cálculos muestran la relación entre el beneficio y sus factores de la manera más obvia y de una manera sencilla. El principio de "lo demás en igualdad de condiciones" suele ser inalcanzable en la práctica. La relación entre los factores de beneficio suele ser más compleja y depende en gran medida de la situación concreta, por lo que es necesario analizar detenidamente cada caso concreto para tomar la decisión más acertada y eficaz. Sin embargo, el principio de "todo lo demás en igualdad de condiciones" es una buena base para estudiar la influencia de los factores de beneficio.

Cada factor (precio, volumen de ventas y costos) afecta significativamente las ganancias. Por lo tanto, durante una crisis, los gerentes deben considerar los tres factores. Para un producto con una proporción típica de costos fijos a variables, el precio es la herramienta más poderosa para aumentar las ganancias, seguido de los costos variables. El volumen de ventas es algo más débil. Por lo tanto, el aumento de las ganancias causado por un aumento en el precio supera con creces el aumento de las ganancias debido a un aumento en los volúmenes de ventas. Durante una crisis, se debe prestar atención a la relación opuesta: una disminución de las ventas es menos perjudicial para las ganancias que una disminución de los precios.

En cada caso, el beneficio depende de los costes variables. Si los costos variables son cero (por ejemplo, si estamos hablando de un estándar software), entonces los cambios en el precio y las ventas tienen el mismo efecto sobre las ganancias. El impacto de los costos fijos y variables en la utilidad depende de su escala. Por ejemplo, si cambiamos los números de nuestro ejemplo y establecemos los costos variables en $30 y los costos fijos en $60 millones, entonces el efecto sobre la utilidad de ambos tipos de costos se invertirá, es decir, el efecto del apalancamiento de los costos variables es tres, y costos fijos - seis.

En muchas industrias, la crisis actual ha resultado en una caída de ventas, precios e ingresos de más del 5 o 10%. Además, la situación no se puede cambiar con la ayuda de un solo factor de beneficio. Por lo tanto, una vez más lo instamos a utilizar los tres factores para mantener los ingresos y las ganancias. Cuanto más profunda es la recesión, más difícil es mantener las ganancias con un solo factor. En industrias donde las ventas o los ingresos han caído entre un 30 y un 50 %, esto simplemente no es posible. La situación se vuelve aún más peligrosa si los precios y las ventas bajan al mismo tiempo. Si ambos indicadores disminuyen en un 5%, entonces los ingresos disminuirán en un 9,75%. Si el precio y las ventas caen un 20%, los ingresos disminuirán un 36%. Si estamos hablando de una reducción del 30% en precio y ventas, entonces los ingresos se reducen en un 51% (Fig. 5).

Arroz. 5. El impacto de una reducción simultánea en el precio y el volumen de ventas en los ingresos

Si los precios y las ventas caen al mismo tiempo, como sucede a menudo durante una crisis, esto tendrá graves consecuencias tanto para los ingresos como para las ganancias. Como resultado, los intentos de mejorar los tres factores deben estar dirigidos a prevenir la mayor amenaza: la bancarrota. La tarea más importante de los gerentes es comprender y calcular la relación entre estos factores para evitar errores irreparables como recortes de precios excesivos.

Velocidad de impacto

Además de la magnitud del impacto del precio y el volumen sobre las ganancias, la tasa de impacto de los tres factores también es muy importante. En el Capítulo 1, hablamos sobre cuán repentina fue una caída repentina en los ingresos y las ventas para los gerentes. Cualquier retraso en la adopción de "medidas de rescate" podría amenazar la supervivencia de la empresa. ¿Qué tan rápido afectan los tres factores las ganancias y el flujo de efectivo? En la fig. 6 muestra un diagrama del impacto en efectivo.

Arroz. 6. Velocidad de impacto

La solución más rápida y eficaz es el precio. A menos que una empresa tenga prohibido por contrato o ley cambiar el precio de sus productos o servicios, puede hacer el cambio de inmediato. El impacto en las ventas y las ganancias es bastante rápido. Por ejemplo, en el caso de una gasolinera, el precio se puede cambiar con solo presionar un botón de la computadora: los cambios aparecerán en la pantalla, los clientes reaccionarán en consecuencia y, en pocas horas, estas acciones se reflejarán en ventas, ingresos , flujo de caja y beneficios.

Además, en este y muchos otros casos, cambiar el precio no requiere costos, es decir, no se necesita una inversión inicial para aumentar las ganancias. Por supuesto, la viabilidad esta decisión y los resultados finales dependen del modelo de negocio específico de una empresa determinada. Si una empresa debe mantener un determinado precio durante un período prolongado debido a obligaciones contractuales, o no puede cambiarlo hasta que se imprima un nuevo catálogo de productos, llevará mucho más tiempo implementar los cambios y obtener resultados.

En lo que respecta a la reducción de costos, por regla general, se necesitan inversiones iniciales, que al principio afectan negativamente el efectivo, pero con el tiempo te permiten optimizar los costos. Por ejemplo, los despidos a menudo se asocian con grandes pagos, al igual que otras estrategias de reducción de costos, como la reingeniería de procesos comerciales, la reestructuración organizacional o la automatización de fábricas. El problema de la inversión inicial no debe subestimarse. Aproximadamente el 80% de todas las empresas ahora están comprometidas con la implementación de programas de reducción de costos. Sin embargo, es poco probable que aquellos con poco efectivo puedan financiar completamente estos métodos de reducción de costos. Surge un dilema: si bien la reducción de costos es vital para la supervivencia de una empresa, no todas las empresas que luchan por ahorrar dinero pueden permitirse gastar el dinero en ello. Muchos factores influyen en la velocidad a la que se implementan los programas de reducción de costos, como el contrato de trabajo. En el gráfico central de la Fig. 6 muestra este ejemplo.

Por supuesto, en algunos casos es realmente posible reducir costos de inmediato y obtener resultados rápidamente. Por ejemplo, si acuerda urgentemente con los clientes más condiciones favorables compras, entonces los resultados se pueden obtener tan rápido como en el caso de un cambio de precio. Sin embargo, en la mayoría de los casos, las reducciones de costos involucran inversiones significativas y producen los resultados deseados mucho más tarde.

El volumen de ventas afecta las ganancias aproximadamente al mismo ritmo que los costos. Una campaña publicitaria toma tiempo para preparar e implementar. Cualquier efecto positivo de su implementación aparece solo "con un largo retraso". Si desea aumentar las ventas, primero debe reponer el personal de vendedores y capacitarlos. Esto requiere tiempo y dinero, y los resultados no aparecerán pronto. Los nuevos empleados podrán aumentar las ventas y las ganancias de la empresa solo con el tiempo. Pero existen varios métodos de venta que consiguen resultados más rápido sin necesidad de una inversión inicial. Por ejemplo, reorganización en el departamento de ventas. El área sombreada en el gráfico de la derecha de la Fig. 6 muestra este ejemplo.

Todas las soluciones que requieren una pequeña inversión inicial y tienen un impacto positivo inmediato en el flujo de caja de la empresa son especialmente efectivas durante una crisis. Cambiar el precio es el método más importante. Los programas para reducir costos y mantener el volumen de ventas son muy difíciles. Por estos dos factores, muchas decisiones suelen resultar en una reducción inicial de efectivo antes de dar resultados positivos, ya que requieren una inversión y tiempo significativos.

Un aspecto importante de la velocidad del impacto de diferentes decisiones tiene que ver con el flujo de caja. En tiempos de crisis, el efectivo se vuelve mucho más importante que en tiempos estables. Según Klaus Kleinfeld, CEO de Alcoa, durante una crisis, “el efectivo lo es todo”. La ganancia es absolutamente necesaria para la empresa, ya que proporciona efectivo. Lo más importante es ganar más de lo que gastas. Sin embargo, en el corto plazo, la utilidad y la liquidez (efectivo) son conceptos completamente diferentes. Una empresa rentable puede quebrar, aunque esto es raro. En otras palabras: el efectivo es como el aire y las ganancias son como la comida. Si no recibe suficiente aire, se asfixiará en unos minutos. Y sin comida, puedes vivir durante varias semanas.

El efectivo durante una crisis es de particular importancia cuando se trata de cuentas por cobrar. Por un lado, durante una crisis, la probabilidad de impago por parte de los clientes es mucho mayor. “Nuestras pérdidas por facturas impagas se han disparado”, admite Michael Piper, CEO Frank Holding. Por otro lado, durante una crisis es mucho más difícil obtener un seguro de deuda. Cuando los vendedores tienen una gran necesidad de dinero en efectivo a tiempo para sus productos, muchos pagos se retrasan porque los compradores no tienen suficiente dinero en efectivo.

Soluciones ineficaces

Durante toda crisis, siempre hay personas que afirman conocer la solución a todos los problemas. Una y otra vez escuchamos los mismos tópicos: “Toda crisis es una oportunidad de desarrollo, solo hay que aprovecharla”, “La innovación resolverá todos tus problemas”, “Sé valiente y la crisis te hará más fuerte”, “ Sé más activo y ganarás".

Aquí hay una lista de estrategias de crecimiento que se consideran efectivas durante una crisis:

• innovación;


• ingresar a nuevos mercados (nuevos segmentos de mercado, nuevos países);


• diversificación (ampliación de la gama, áreas de actividad);


• adquisición (fusión) de empresas;


• integración vertical;


• absolutamente nuevo modelo de negocio;


• personal de desarrollo.

Según una investigación de un conocido consultor empresarial, “el enfoque en el cliente, un proceso comercial eficiente, una organización ágil con empleados experimentados y una estrategia clara, y una definición precisa del negocio principal” son factores clave de éxito en tiempos de crisis. Es más, un socio de la misma consultora afirma: "En los próximos meses, planeamos hacer cambios que nos obligarán a redefinir el negocio principal de la empresa".

Otra solución estándar muy popular es aumentar la cuota de mercado. En un estudio reciente sobre el desempeño de seis empresas en una crisis, sus líderes dieron la misma respuesta: quieren usar la crisis actual para aumentar su participación de mercado. Durante años, esta estrategia ha sido popular en la industria automotriz, donde las cuotas de mercado objetivo de los competidores siempre han totalizado 120% o 130%. Todos entendemos lo ridículo que es: la suma de las cuotas de mercado siempre será igual al 100% (tanto en los malos tiempos como en los buenos). No todas las empresas podrán conseguir cuota de mercado. Por cada posición ganada, hay una perdida. El deseo de aumentar la cuota de mercado durante una crisis es muy peligroso, excepto para unas pocas empresas realmente poderosas. Los gerentes no deben olvidar que la supervivencia de su empresa durante una crisis no depende de la participación de mercado, sino del efectivo y las ganancias.

Si bien todas las recomendaciones anteriores pueden ser estrategias efectivas a largo plazo, durante una crisis no funcionarán rápidamente por dos razones. Primero, estas estrategias requieren grandes recursos y fondos. En segundo lugar, dan fruto solo después de que ha pasado un tiempo considerable, generalmente después de varios años. Durante una crisis, como ya hemos señalado, la mayoría de las empresas necesitan soluciones que se implementen rápidamente y tengan un impacto positivo en las ventas, los ingresos, el efectivo y las ganancias, en unas pocas semanas o meses.

Es probable que algunas empresas afortunadas puedan introducir productos innovadores en el mercado ahora mismo. Pero si una empresa recién se está embarcando en un proyecto innovador, requerirá grandes inversiones en investigación y desarrollo, y el producto innovador en sí mismo no podrá lanzarse al mercado antes de unos pocos años. En otras palabras, invertir en innovación no ayudará a una empresa a sobrevivir a una crisis. De hecho, nuevos proyectos innovadores pueden poner en riesgo la propia supervivencia de la empresa. Lo mismo se aplica a la entrada en nuevos mercados o segmentos de mercado extranjeros. Estas estrategias de crecimiento requieren grandes inversiones iniciales que solo se amortizan después de unos pocos años. La apertura de nuevas sucursales en el extranjero, incluida la búsqueda y capacitación de personal, puede demorar varios meses o años. Por el contrario, una entrada rápida y económica al mercado, como aumentar las exportaciones con la ayuda de un importador o distribuidor, puede generar ingresos adicionales en poco tiempo. Un estudio reciente de Simon-Kucher & Partners encontró que durante tiempos de crisis, las empresas tienden a exportar a nuevos mercados en lugar de abrir sus propias filiales en esos mercados. objetivos de mercado. Esta táctica, que ahorra tiempo y dinero, es mucho más eficaz en el entorno actual.

Lo mismo se aplica a modelos de negocio y proyectos completamente nuevos destinados a la diversificación o integración vertical. Tales estrategias obligan a las empresas a trabajar en nuevas áreas de negocios, y esto requiere competencias, desarrollo de mercado y costos financieros y de tiempo significativos. Las adquisiciones tampoco son la solución más efectiva a los problemas actuales en una crisis. Las empresas a menudo sufren porque los gerentes están ocupados integrándose después de una fusión con otra empresa. Es mucho más económico no comprar toda la empresa, sino robar empleados individuales o equipos de empleados de competidores debilitados (por ejemplo, empleados del departamento de ventas). Cuando una empresa se debilita, los mejores empleados a menudo comienzan a buscar activamente un nuevo empleador. Una crisis es un momento propicio para atraer a los empleados más experimentados y talentosos de sus competidores.

Aumentar las habilidades de los empleados a través de la capacitación parece ser efectivo durante una crisis, ya que tienen más tiempo para desarrollo personal. Sin embargo, en la práctica, la capacitación adicional requiere nuevos costos y los resultados son solo a largo plazo. Por lo tanto, durante una crisis, en primer lugar, recortan el presupuesto para capacitación y desarrollo del personal. Si su capacitación se puede organizar sin costo adicional (por ejemplo, cuando los empleados experimentados que han reducido su carga de trabajo asumen el rol de entrenadores), esto puede ser muy efectivo.

Por lo tanto, las estrategias de crecimiento tradicionales no son adecuadas para lograr un resultado positivo rápido durante una crisis. Y un resultado positivo rápido es exactamente lo que necesitan la mayoría de las empresas. Sin embargo, como parte de las estrategias a largo plazo, los enfoques tradicionales pueden ser efectivos. Por ejemplo, si planea adquirir una empresa, en tiempos difíciles es más fácil negociar un precio favorable. Las empresas financieramente sólidas con una producción estable pueden aprovechar las oportunidades únicas que ofrece la crisis en este sentido. Sin embargo, incluso las empresas sólidas deben centrarse en su negocio principal para evitar problemas. En tiempos de crisis, los gerentes deben enfocarse en hacer que su empresa "atraviese la tormenta y el clima" de manera segura. Entonces, ¿qué deben hacer las empresas en las próximas semanas y meses? Ante el peligro y el riesgo, las empresas deben dejar de lado las estrategias tradicionales de crecimiento a largo plazo y tomar decisiones que produzcan resultados rápidamente.

Durante una crisis, las empresas deben concentrar sus esfuerzos en aumentar las ganancias y el flujo de efectivo lo más rápido posible. Las soluciones a corto y largo plazo no deben combinarse. Hoy, una de cada tres empresas lucha por su supervivencia. De eso es de lo que estamos hablando: supervivencia, nada más, nada menos.

Resumen

En esta crisis, la viabilidad, las consecuencias y la velocidad de impacto de las decisiones son de suma importancia. Todas las decisiones deben analizarse teniendo en cuenta los aspectos que hemos comentado en este capítulo. Recordemos los puntos principales.

• Dada la fuerte caída de los ingresos y las ventas, las empresas deben utilizar todos los métodos para aumentar las ganancias para superar la crisis. Las mejoras necesarias no pueden lograrse utilizando sólo uno de los factores de beneficio.


• Los factores de beneficio afectan el beneficio de diferentes maneras. El precio tiene el mayor impacto y el volumen de ventas tiene el menor; por tanto, es más rentable soportar una caída de las ventas que una caída de los precios.


• La disminución simultánea de ventas y precios es el caso más grave, que debe evitarse por todos los medios.


• Los costos fijos y variables (juntos) afectan las ganancias de la misma manera que el precio. Por lo tanto, la optimización de costos y precios es igualmente importante durante una crisis. Sin embargo, la mayoría de los directivos buscan, sobre todo, reducir costes.


• La discusión anterior se aplica a bienes típicos y un patrón de gasto típico. En la práctica, el resultado siempre depende de una combinación de condiciones específicas. Esto significa que es necesario analizar cuidadosamente los factores de beneficio y su impacto en cada caso.


• Los factores de beneficio están asociados con diferentes costos financieros y de tiempo, y cada uno de ellos tiene su propia velocidad de impacto.


• Como regla general, los cambios de precios se pueden realizar con bastante rapidez y dan un resultado inmediato. Los costos de cambio de precio suelen ser mínimos.


• La reducción de costos a menudo solo se amortiza durante un largo período de tiempo y, por lo general, requiere inversiones que limitan el efectivo de la empresa.


• La velocidad del impacto y el costo de cambiar el volumen de ventas están estrechamente relacionados con las condiciones específicas de una empresa en particular.


• El flujo de caja, o liquidez, juega un papel fundamental durante una crisis.


• Las decisiones que apuntan a mejoras a largo plazo (posición estratégica de mercado y crecimiento) no son adecuadas para enfrentar una crisis. Estos incluyen innovación, expansión a nuevos mercados, adquisiciones, diversificación, integración vertical, un modelo de negocio completamente nuevo y capacitación del personal. Estas estrategias de crecimiento tienen un impacto negativo en el efectivo de la empresa en las primeras etapas de implementación y exacerban los problemas financieros que enfrentan la mayoría de las empresas. Además, estas soluciones dan resultados positivos solo después de unos años.


• Esto no significa que no pueda aprovechar las oportunidades únicas de la crisis (por ejemplo, un precio favorable al comprar una empresa competidora). Pero debe tener cuidado de no exceder sus capacidades financieras y no distraerse del negocio principal.


• Dada la magnitud de la crisis, las empresas no deben perseguir múltiples objetivos a la vez. Debe concentrarse en la supervivencia: en aumentar y retener las ventas, los ingresos, las ganancias y el efectivo. Toda la atención debe dirigirse a los factores de beneficio y su impacto.

La eficacia de las decisiones debe evaluarse con seriedad y objetividad. Las recomendaciones tradicionales que son efectivas en los buenos tiempos llevan por mal camino. ¿Qué soluciones se pueden considerar eficaces en una crisis? ¿Qué tan rápido se pueden implementar? ¿Qué tan pronto dan resultados? Aquí están las preguntas más importantes.

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