План за развитие работа за резултати. План за саморазвитие: създаване на ефективна програма за промяна на себе си. Пример за Apple

Много от нас мислят за саморазвитие на определен етап от живота си, но в същото време изобщо не знаят къде е най-добрият начин да започнем собствената си промяна. За да избегнете подобно объркване, в самото начало на пътя на личностното израстване, първо трябва да създадете план за саморазвитие, който ще ви помогне да изчислите собствените си възможности, както и да обмислите необходимата стратегия за постигане на резултати.

Откъде да започна? Вашите първи стъпки

Преди да създадете план за саморазвитие, първо трябва внимателно да анализирате живота си сега: всичките му аспекти, от работата до личния живот. Този анализпомага да се идентифицират всички „пропуски“ в живота ви и наред с други неща, показва какво трябва да се промени в близко бъдеще. След това " медицински преглед“ - започнете да съставяте своя план.

Важно е да се знае! Намаленото зрение води до слепота!

За да коригирате и възстановите зрението без операция, нашите читатели използват ИЗРАЕЛСКА ОПТИВИЗИЯ - най-добрият продукт за вашите очи само за 99 рубли!
След като го разгледахме внимателно, решихме да го предложим на вашето внимание...

Тук има само един съвет - планът за саморазвитие е чисто индивидуално нещо, което човек трябва да състави сам, без ничия помощ. Това не означава, че не можете да използвате отделни фрагменти, но не трябва да го копирате напълно. Не забравяйте, вие го адаптирате към себе си, като вземете предвид всички черти на вашия характер, както и други черти на вашата личност.

Когато създавате програма за саморазвитие за себе си, преди всичко не се страхувайте да експериментирате - решете нещо ново. Не е необходимо да променяте радикално всичко наведнъж, но е необходимо да изградите постепенна промяна. Когато съставяте план за лично саморазвитие за годината, не забравяйте да обърнете голямо внимание и на творческото си развитие - това ще улесни значително периода на въздържание, който ще започне да се появява известно време след промяна на модела на поведение.

Не се съсредоточавайте върху едно нещо - развивайте се всестранно - оставете знанията си да се задълбочават в различни области на дейност с еднакъв напредък - така ще имате значително предимство пред останалите хора.

Десет неща, които трябва да имате

Всеки индивидуален план за саморазвитие трябва да включва следните задачи, които ще помогнат на човек в стремежа му да стане по-добър човек. На пръв поглед тези правила са прости и тяхното изпълнение не носи никакво семантично значение, но въпреки това тези десет кита ще ви помогнат да доставите вашата „планета“ до желаната дестинация, като направите сфера от формата на пай.

1. Отчаяна ситуация

Не забравяйте, че най-ужасният, смъртоносен враг за всеки представител на човечеството е самият той. Вашите тайни, минало, предишни грешки - всичко това ще лежи на раменете ви, създавайки колосална тежест върху вас. Пусни всичко! Изхвърлете всичко, което се е случило преди, оставяйки за себе си само ярки спомени, които няма да ви донесат нищо друго освен радост, и след това се потопете с глава в бездната на всяка работа, която ви интересува: няма значение дали е просто хоби или друго хоби, основното нещо е да се занимавате с това и скоро ще видите, че всички проблеми, които преди са ви създавали проблеми, просто са забравени;

2. Винаги казвай да!

Разбира се, в рамките на разумното. Спомнете си забавния филм, в който героят на Джим Кери избра подобна стратегия на поведение за себе си - той каза само „да“ на всички искания. Следвайки такава жизнена политика, всеки от нас може да изпита много нови и вълнуващи неща, защото всеки план за саморазвитие е насочен към това. Отидете в друг град на пикник - да! Разходете се под дъжда гумени ботушисъс забавни патета - да! Ще видите, животът ви ще блести с нови, ярки цветове, които ще ви помогнат да преодолеете комплексите си заедно със срамежливостта. Единственото нещо е винаги да се придържате към това, което е разумно, като не позволявате да бъдете въвлечени в опасни игри или измами;

3. Имаше минус, но сега е плюс

Личният план за саморазвитие включва способността да се превърнат всички недостатъци в най-изразителните положителни черти. Не се страхувайте да признаете пред себе си, че не сте идеални или перфектни. Идеални хора не съществуват - това е мит, но защо всеки от нас не се стреми към това?

Ако разбирате това твърде ядосан– добре дошли във фитнеса, където гневът ви ще служи като отличен източник на допълнителна енергия по време на тренировка. Обичам да клюкарствам- напишете книга, в която можете да излеете душата си, без да се страхувате за репутацията си. Основното е да се опитате да се насочите в правилната посока, като станете самодостатъчен човек;

4. Метод на Павлов

Абсолютно всеки план за саморазвитие се основава на развиване на навици, които в бъдеще ще ви помогнат дори да не мислите за това или онова действие. Развийте навици, които ще ви помогнат да постигнете всякакви цели, докато автоматизмът на техните действия ще ви помогне да отворите ума си за всичко ново, защото вече не е нужно да се спирате на старото;

5. Отречение

Забравете за негативизма завинаги. Ако определени ситуации или действия предизвикват у вас негативни емоции, тогава ги изкоренете, а ако това все още не е по силите ви, опитайте се да ги избегнете.

Планът за саморазвитие е необходимата терапия, която ще ви научи да виждате само положителни качества във всичко. Важно е да не бъркате това с мирогледа в розови очила- това са съвсем различни неща. Човек ще види ситуацията такава, каквато е, но в същото време ще се стреми да търси в нея положителни моменти или уроци, които ще бъдат полезни в живота му;

6. Гледайки се в огледалото

Представете си себе си като човека, който бихте искали да бъдете. Нека бъде илюзорно идеален - всичко зависи от полета на човешкото въображение. След като видите снимката, опитайте се да започнете да се държите така, поне няколко часа на ден, като постепенно увеличавате времето. Ще видите как отношението на хората към вас и вашето отношение към себе си ще се промени. Постепенно човек сам ще започне да вярва в определени черти на измислен герой, което го доближава все повече и повече до този идеал на стремеж;

7. Въображението е вашето най-голямо оръжие.

Планът за саморазвитие изисква преди всичко способността да се абстрахирате от живота, давайки воля на въображението си. Мечтайте да промените себе си, стремете се към това - мечтайте как ще се промените и тогава резултатът няма да ви накара да чакате, защото всичките ви мисли ще се материализират. Не се срамувайте от полета на фантазията си - в крайна сметка, в сърцето си, всеки от нас остава дете, което мечтае за признание, успех и похвала;

8. Провали

Само определен етап - всеки пример за план за саморазвитие изисква приемането на собствените ви неуспехи като необходима стъпка към успеха. Нека провалите бъдат житейски урок, който ще ви помогне да избегнете грешки в бъдеще. Ако ви се подиграват, тогава нека тези шипове само ви укрепват - използвайте ги като своя собствена броня, така ще станете неуязвими за обиди, както и за поражения;

9. Уловете вълна

Опитайте се да се настроите на техните мисловни вълни, докато говорите с други хора. По време на разговор се поставете на мястото на вашия събеседник, направете неговите мисли свои, неговите вярвания - по този начин, човек, който пробва „костюма“ на друг, можете да вземете много полезни неща за себе си от личните качества на вашият събеседник;

10. Изчислете силата си

Не поемайте твърде много, не се опитвайте да поемете целия товар наведнъж. Дозирайте натоварванията върху себе си - увеличавайте ги постепенно, давайки си време за почивка - оставете няколко часа за себе си, когато не се стремите към саморазвитие, а просто се отпуснете. Ако не отделяте достатъчно време за почивка, тогава ще се появи силна умора, която ще доведе всичките ви усилия до пълна нула.

Всички тези правила или по-скоро съвети ще помогнат на всеки човек, който иска да промени живота си, внимателно да обмисли стратегия за саморазвитие по такъв начин, че да избегне неуспехи или поне да минимизира щетите им. По този начин ще бъде отличен инструмент за постигане на желаната цел.

"Направете вашите недостатъци свое име и тогава никой никога няма да може да ви обиди."

Тирион Ланистър

Какво да избягваме при изготвянето на план за развитие

Когато съставяте план за лично саморазвитие, на първо място, избягвайте въображаеми цели, тези, които всъщност не са конкретно вашата цел, а просто желание да угодите просто на другите. Не забравяйте, че това е само вашият живот, не можете да го поставите на пауза и след това просто да щракнете върху продължаване или превъртане назад. Не слушайте съветите на другите за това къде искате да отидете - всеки от нас знае много по-добре от какво има нужда, за разлика от другите.

Слушайте тези, които уважават избора ви и наистина вярват във вас и силните ви страни. Обграждайте се само с такива хора, а не с лъжливи маски вместо лица. Откажете се от дейности, които не ви позволяват да вървите напред, а напротив, дърпат ви назад. Може да е работа, която не харесвате, вашият социален кръг - всичко това ще обезсили всеки план за саморазвитие, всеки ваш стремеж към по-добро. Избягвайте клеветническата критика от онези, които седят неподвижно през цялото време, без да се движат напред. Те са допълнителен баласт, който освен тъга и гняв няма да ви донесе нищо ново. Основната цел на такива хора е да попречат на някой да стане по-добър от тях, защото тогава ще изостанат от всички останали.

План за саморазвитие за една година - четири сезона, за да станете по-добри

Няма нужда да го записвате подробни плановеразвитие за всеки месец и ден - трябва да направите това сами, но сега ще ви бъде предложено оформление на план за личен растеж, който се основава на четирите сезона на годината. Зима, пролет, лято и есен - това са основните блокове, на които ще бъде разделен индивидуалният план за саморазвитие.

Защо точно този избор на време? Всичко е много просто - ритъмът на живот на всеки човек е чисто индивидуален, което означава, че може да се различава от другите - просто той може да няма време да направи всичко за един месец, но в същото време лесно може да навакса пропуснатото време в друг. В същото време трябва да разберете, че всичко, посочено в тази статия, е само шаблон. Всеки е свободен да го смени за себе си както му е удобно. Няма нужда да копирате напълно творбата, просто трябва да вземете нейната идея. Вземете вашата идея, прикрепете я към този шаблон, добавете по-подробни стъпки - идеалният план за развитие е готов, всичко, което трябва да направите, е просто да го следвате, без да се отказвате при никакви обстоятелства.

И така, вашият план за следващата година, благодарение на който ще започне да настъпва промяна, изглежда така:

• Зима– подготовка, търсене на съмишленици, за да намерите съдбата си, обобщаване;
• Пролет– промяна и организиране на личното пространство, както на работа, така и у дома;
• лято– целта е да промениш себе си, да станеш по-добър;
• Есента– време е да започнете да учите, както и самообразование.

Нека сега разгледаме всеки блок поотделно.

Зима

Първата - зимата - включва в същото време анализ на себе си, живота (успехи или неуспехи), но в същото време и обобщаване на резултатите през декември. Не се обърквайте от факта, че това тримесечие е разделено за известно време - основната ви цел сега е да разберете себе си: вашите желания, идеи и страхове, за да можете след това да намерите съмишленици, с които да започнете да движете се нагоре по кривата. Обществото също е необходимо, за да няма чувство на самота, загуба, която, когато се почувства, започва да се отказва и огънят в очите угасва.

Пролет

Втора четвърт - пролет - промени в околното пространство. Планът за саморазвитие ще доведе до резултати много по-бързо, ако обичайната ви среда бъде променена. Направете малък ремонт или просто купете нови възглавници за дивана. Няма значение какво и как, но трябва да промените не само вътрешния си, но и реалния свят около вас. Изхвърлете старите неща (просто ги изхвърлете, не ги носете в дачата) - с този метод човек на подсъзнателно ниво освобождава цялата си негативност, гняв - помнете, всичко е във вашата власт, най-важното е просто да го искаш.

лято

Третият период – лятото – трансформация на себе си. През тези три месеца правете това, което отдавна сте искали – сменете цвета на косата, прическата или стила на облекло. Не се страхувайте от драстични промени - не забравяйте, че всичко винаги може да се върне Първи етап. Изразете себе си чрез дрехите си - носете каквото искате и в стила, който харесвате. Станете по-уверени в себе си и своите способности. Единственият момент е, че в желанието да изненадате всички, не се превръщайте в шут, чиято цел е просто да се откроите чрез изразителност. Просто бъдете себе си: не променяйте своите стремежи и желания.

Есента

Четвъртият период е есента - цялото обучение започва през този период. Програмата за саморазвитие включва посещение на различни семинари и обучения - където обучителите споделят опит, който може да помогне на другите да преодолеят трудностите. Посещавайки подобни обучителни събития, всеки от вас може да открие нещо ново: различни начини и инструменти за постигане на резултати.

Това разпределение е много удобно, тъй като, както споменахме по-рано, то не съдържа конкретни инструкции - само посоката, в която е най-добре да се движите сега. В този случай вие сами избирате последователността от действия, основното условие е да не надхвърляте времевата рамка този етап. Всеки сам избира как да постигне резултата и по какъв начин, без да губи допълнително време за разпределяне на основното време през годината.

Заключение

В заключение на статията е необходимо да се подчертае фактът, че има само конкретни и ефективни методи за изграждане на план за личностно развитие - има само съвети за неговото изготвяне. Също така не трябва да се страхувате, че ще имате неуспехи - това е нормално. Също така ще бъде нормално в началото да не се справите навреме. Осъзнайте, че такава програма за саморазвитие не е еднократен етап, а циклично обучение, което трябва да се повтаря редовно, ако не искате да спрете да се развивате.

Не очаквайте незабавни резултати - научете се да се радвате дори на малки успехи, защото ако не вие, тогава кой ще повярва във вас? Освободете се от гнета на дребни проблеми, различни посредствености - те не заслужават вниманието ви, както и нервите ви. Никоя техника няма да донесе желания успех, ако човек постоянно губи силата на духа от неуспехи и критика. Помислете за себе си, защо сте започнали всичко това. . Стремете се към нещо ново, изучавайте себе си и в крайна сметка се приемете такива, каквито сте - всичко това е ключът към успешен, уверен в себе си човек, който е преодолял вътрешни страхове и комплекси.

Благодарение на бързото развитие на пазарните отношения и информационни технологииотзад последните годиниХХ век възприемането на развитието и неговата роля в конкурентно предимствокомпании.

Развитието на персонала е качествена промяна, която помага да се отключи личният потенциал на всеки служител и да се увеличи способността му да окаже по-голямо влияние върху организацията и обществото.

Традиционно развитието на персонала включва набор от мерки, в т.ч професионално образование, повишаване на квалификацията и преквалификация на работници. Формите на внедряване на развитие включват ротация, планиране на кариерата, резерв.

В съвременните динамични условия на функциониране на организациите развитието на служителите трябва да се извършва систематично, целенасочено и непрекъснато и да е насочено към своевременно обучение на служителите за решаване на нови проблеми, преследвайки цели, определени от нуждите на организацията. В допълнение, развитието трябва да бъде насочено към качествено подобряване както на професионалните, така и на индивидуалните характеристики на служителите (фиг. 5.3).

Ориз. 5.3.

Прилагането на принципа на приемственост включва преход от подхода „образование за цял живот” към подхода „учене през целия живот”. През 2002 г. доклад на Европейската комисия дефинира ученето през целия живот като „набор от съзнателни дейности (както формални, така и неформални), предприети от участници на непрекъсната основа с цел подобряване на техните знания, умения и компетенции в рамките на съществуващите институционални възможности. ”

Продължаващото образование е процес на формиране на личността, който включва създаването на образователни системи, които са отворени за хора от всяка възраст и поколение и придружават човек през целия му живот, допринасят за неговото постоянно развитие, включват го в непрекъснат процес на овладяване на знания, умения, навици и начини на поведение.

Процесът на развитие трябва да включва проектиране на желания модел на поведение, който да доведе до постигане на целите на организацията, както и коучинг - въздействие върху персонала с цел повишаване на ефективността на поведението му.

Развитието на персонала може да бъде общИ професионален.

Под общо развитиесе отнася до формирането и подобряването на качествата на служителите на организацията, които не са пряко свързани с техните професионални дейности. Под професионално развитиеразбира процеса на подготовка на служителите за извършване на нови производствени функции, заемане на длъжности, решаване на нови проблеми, насочени към преодоляване на несъответствието между изискванията към служителя и качествата истински човек, процесът на попълване на компонентите на професионалния опит на човек с ново съдържание. Професионалното развитие на една организация трябва да се разглежда от две гледни точки: от гледна точка човешки фактор(лице като носител и притежател на професионален опит) и от позицията на формиране и развитие на кадровия потенциал на организацията (развитие структура на длъжносттаорганизация, чиято необходимост е свързана с професионалния опит на персонала, необходим за решаване на проблемите пред организацията).

Структурата на целите и задачите за развитие на персонала е представена в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Структура на целите и задачите за развитие на персонала

Основни области на развитие на персоналаса следните.

• 1. Подобряване качеството на човешките ресурси, т.е. развиване на необходимите компетенции на персонала, които ще им позволят да овладеят нови форми на работа; повишаване на мотивацията за работа; развитие на комуникативни връзки, умения за работа в екип и др.
• 2. Подобряване организационна култура, което включва:
  • социална и професионална адаптация на персонала;
  • подобряване на психологическия климат в екипа;
  • анализ и коригиране на организационната култура в съответствие с насоките на промяна.
• 3. Подобряване кадрова политикаИ организационна структурауправление на персонала, включително:
  • търсене на нови форми за организиране на трудовите процеси въз основа на принципите на реинженеринг, пълен контрол на качеството и създаване на работни групи за качество;
  • подобряване на комуникационните процеси; изпълнение информационни системии така нататък.

Необходимостта от професионално развитие се определя чрез идентифициране на разликата между действителните знания и умения на служителите и тези, необходими за решаване на настоящи и бъдещи проблеми, т. чрез идентифициране между съществуващи и бъдещи компетенции. Съставът на ключовите компетенции се определя чрез анализ на дейността на организацията, идентифициране на проблемни области и перспективни области на развитие.

Нуждите от развитие на служител се определят с помощта на процедури за оценка (сертифициране, в рамките на метода на управление по цели), въз основа на резултатите от които се изготвя програма за развитие на нов служител. Този процес също така взема предвид фактори, които влияят на нуждите от развитие на служителя: динамика външна среда, появата на нови модели оборудване и технологии, промени в стратегията и структурата на организацията, необходимостта от разработване на нови видове дейности (фиг. 5.4).

Ориз. 5.4.

По този начин развитието на персонала е насочено към развитието на кадровия потенциал на организацията, в което водеща роля принадлежи на индивидуалното развитие на служителите, което включва следното Аспекти.

• 1. Кариера и движение.
• 2. Цел за развитие (очакван резултат).
• 3. Основни области на развитие:
  • развитие на работното място;
  • специални задания, проекти;
  • учене от опита на другите;
  • получаване на обратна връзка;
  • самоподготовка;
  • обучения и семинари.
• 4. Оценка на резултатите от разработката:
  • постигане на целите за развитие;
  • изпълнение на планове за обучение;
  • ротация (стаж).

Стратегията за развитие на персонала се определя от стратегията на организацията и се определя като модел от действия, насочени към създаване на набор от изисквания към работата на персонала за постигане на следните организационни цели:

• стратегическите цели за развитие и осигуряване на конкурентоспособността на организацията са предпоставка за планиране на развитието на персонала за стратегическа перспектива;
• формиране на обща стратегия за развитие на организацията - дава възможност за оценка, анализ и избор на необходимата система за въздействие върху персонала за нейното успешно прилагане в практиката;
• организационна стратегия - определя производствените цели и задачи, пред които са изправени служителите, въз основа на които се оценява персоналът, за да се определи нивото на квалификация, производствени умения, способности и възможности на служителите на организацията;
• стратегия за развитие на организацията - установява динамиката на изискванията към персонала по отношение на тяхното развитие бизнес качества(Таблица 5.9).

Таблица 5.9

Връзката между бизнес стратегията и стратегията за развитие на персонала на организацията

Целта на развитието на персонала е повишаване на неговия интелектуален потенциал. Развитието на персонала включва обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, професионална адаптация, оценка, планиране на кариерата, формиране кадрови резерви ротация на персонала. Новите форми на развитие на персонала също включват дистанционно обучениеслужители, обучения за ниво на управление, създаване на центрове за развитие на персонала.

Политиката на организацията в областта на развитието на персонала е представена на фиг. 5.5.

При планирането на развитието на персонала е необходимо за всеки професионална групаработници за определяне на набор от умения и способности, оценка на състоянието на обучаемия, съставяне на подходящи учебни програми(фиг. 5.6).

Планирането на развитието на персонала включва следните етапи.

1. Определяне на нуждите от развитие въз основа на анализ на нуждите от развитие на персонала на организацията чрез идентифициране на несъответствия между действителните професионални познанияперсонал и знанията, от които се нуждаят за постигане на организационните цели.

При което източници на информация зануждите от професионално развитие са:

• индивидуални планове за развитие;
• искания и желания на самите служители;
• стратегия за развитие на организацията.

План за развитие на служителитетрябва да включва:

• назначения за определен период, насочени към преминаване към следващия етап от растежа на работата;
• професионални и личностно развитие;
• план за обучение на служители в образователни институции;
• кариерен план.
• 2. Формиране на бюджет за развитие на организацията чрез предварителна оценка на разходите за професионално развитие през следващата година и сравняване на бюджета с идентифицираните нужди, за да се определят приоритетите на обучението.
• 3. Определяне на цели за професионално развитие за всяка програма за развитие.
• 4. Разработване на програми и избор на методи на обучение.
• 5. Оценка на ефективността на развитието с помощта на тестове за идентифициране на нови знания, наблюдение на работата на служителите и оценка на ефективността на програмата за обучение от самите служители.

Ориз. 5.5.

Ориз. 5.6.

Оценката на въздействието на програмите за развитие на персонала върху повишаването на производителността на труда и качеството на продукта може да се определи с помощта на формулата

E = P × A × V × К–К× Z,

където P е продължителността на въздействието на програмите върху производителността на труда (години); Н -брой служители, които се обучават, за да развият своя потенциал, хора; V– разходна оценка на разликите в производителността на труда на най-добрите и средните работници, ден. единици; ДА СЕ– коефициент, характеризиращ ефективността на развитието на служителите (нарастване на представянето, изразено в дялове); Z – разходи за развитие на служителите, ден. единици

Ефективността на инвестициите в развитието на персонала се оценява по формулата

За тези цели може да се използва и методът на D. Kirkpatrick и D. Phillips (Таблица 5.10).

Таблица 5.10

Оценка на ефективността на обучението (според Д. Къркпатрик и Д. Филипс)

Важно е да се отбележи, че в условията на информационната икономика и икономиката на знанието се формират самообучаващи се организации, т.е. организации, които в процеса на основната си дейност не само решават проблемите, пред които са изправени, но и се учат чрез решаването на тези проблеми (Таблица 5.11).

Таблица 5.11

Разлики между традиционни и учещи се организации

Основните характеристики на самообучаващата се организация са самообучаване въз основа на реална информация, непрекъснатост на обучението и обмен на знания и управление (Таблица 5.12).

Таблица 5.12

Етапи на управление на знанието

Основните методи на обучение, използвани в организацията, са представени в Приложение 7.

Принципите на самообучаващата се организация се прилагат от много организации под формата на корпоративен университет, който е подразделението за обучение на организацията. Целта му е да свърже теорията и практиката на обучение с нуждите на бизнеса. Основната му цел е да осигури обучение в точното време и най-ефективно на категорията персонал, която се нуждае от него. Корпоративният университет решава следните проблеми:

• предоставя възможност за учене на работното място, превръщайки придобитите знания и умения в трудов опит;
• в работата си разчита Корпоративна култура;
• позволява иновативни разработки в рамките на бизнеса на организацията;
• Свързва обучението с бизнес стратегията на компанията.

Като пример можем да разгледаме опита от развитието на персонала на Челябинския тракторен завод - компанията Uraltrak LLC.

Основни насоки на кадровата политика на предприятиетоизпълнява се като част от годишната кадрова програма.

• 1. Привличане на висококвалифицирани специалисти.
• 2. Целенасочено обучение.
• 3. Разширено обучение.
• 4. Привличане на млади специалисти.
• 5. Създаване на съвет на младите специалисти, ръководен от генералния директор.

В компанията работят 18 025 души, включително:

• с висше образование – 2580;
• със следдипломно обучение – 16;
• със средно специално образование – 3538;
• със среден общ – 9062;
• с незавършено средно образование – 2613 бр.

За целенасочено обучение фирмата работи в тясно сътрудничество със специализирани специалисти и висши учебни заведения. образователни институции. През 2002 г. професионалното си ниво са повишили 5046 служители, от които:

• 1) 3749 работници, при план от 2874 души:
  • има нова професия – 409;
  • получили втора професия – 422;
  • повишили квалификацията си – 2918 бр.
• 2) 1297 ръководители, специалисти и служители:
  • придобити компютърни умения – 582;
  • повишили квалификацията си – 715 бр.

За да може планирането на обучителните дейности да донесе ползи не само на служителите, но и на компанията, която инвестира пари в него, обучението трябва да се извършва систематично, т.е. включват пълен цикъл на работа, като се започне от идентифициране на нуждите от обучение и се стигне до оценка на изпълнението (фиг. 5.7).

Ориз. 5.7.

Моделът е поставен във външната среда на организацията и в стратегията на организацията и стратегията за развитие на персонала. Техните граници са обозначени с пунктирана линия, а не с плътна линия. Това показва, че границите са пропускливи и се припокриват. Вътрешната част отразява систематичен подход към ученето.

Компаниите често пренебрегват идентифицирането на нуждите от обучение и още по-често оценката на ефективността на предоставеното обучение, прилагайки само междинен етап: сключват договори с външни доставчици, изразходват значителни финансови ресурси и изпращат служители (често без техен особен интерес) на обучения, семинари и др. Този подход в повечето случаи води до неоправдани разходи на пари и време и доближава организацията малко по-близо до постигането на нейните стратегически и тактически цели.

Основният резултат от прилагането на пълен цикъл на работа по обучение и развитие на персонала е организирането на непрекъсната, самовъзпроизвеждаща се система за обучение, която:

• повишава интереса и мотивацията на служителите на компанията да учат и професионално развитие;
• повишава лоялността на служителите към компанията;
• подобрява психологическия климат в екипа;
• подобрява качеството на работата на служителите трудови функции;
• внася прозрачност във финансирането на обучителните дейности.

На фиг. Фигура 5.8 представя диаграма на учебния бизнес процес, според която процесът на обучение се осъществява систематично.

Потребността от обучение се формира на различни нива. С други думи, може да се определи от служителя, организацията

Ориз. 5.8.

или и двете заедно. В същото време всяка от страните решава свои собствени специфични проблеми (Таблица 5.13).

Таблица 5.13

Възможности, които оформят потребностите от обучение

В рамките на отдел „Човешки ресурси“ има отдел (сектор) за обучение и развитие на персонала, който включва следните специалисти: мениджър „Човешки ресурси“, отговорен за идентифициране на нуждите от обучение на служителите и за организиране на обучителни събития, вътрешни обучители, отговорни за оценка на ефективността на обучение и провеждане на семинари и обучения за служители на фирмата.

• Миронов В.Оценка на обучението на Къркпатрик: тестът на времето, 2009 г. URL: top-personal.ru

За оперативно управлениеВече не е достатъчно да се получи информация за различни аспекти на дейността на предприятието, да се анализира и оцени дейността му и да се разработят въз основа на тях насоки за подобряване на дейността на предприятието. Следващият етап е прогнозното управление на печалбата на предприятието.

Методология за управление на очакваната печалбае цялостна система от мерки за изпълнение на осн управленски функции, което включва разработването на общи цели и специфични цели за предприятието, изготвяне на дългосрочни и краткосрочни планове за печалба, система за периодично отчитане за всеки център на отговорност и процедура за проверка на изпълнението управленски решенияи резултати от изпълнението.

7. Изпълнение на планове за печалба;

На първия етап от процеса на управление на бюджета се идентифицират факторите, влияещи върху дейността на предприятието, и се оценява тяхното въздействие върху резултатите от работата. При прегледа вътрешни и външни факторивъздействия, а също така ги разделя на контролирани и неконтролируеми въздействия по време на краткосрочни, средносрочни и дългосрочни.

Отделът се фокусира върху решаването на два проблема:

Въздействие върху контролируеми фактори;

Извършване на дейности в условия на неконтролируеми фактори, които могат да повлияят на устойчивостта на предприятието.

По този начин се решава проблемът с използването на потенциалното положително въздействие и намаляването на потенциалното отрицателно въздействие върху предприятието. Ръководството трябва непрекъснато да оценява и анализира факторите в икономическата среда, като всички нива на управление трябва да бъдат включени в процеса на този анализ, за ​​да се обхване максимално пълно количество информация.

Специална точка на първия етап от процеса на управление на бюджета е обективната оценка на силните и слабите страни на дейността на предприятието, за изпълнението на която почти всички компании в чужбина прибягват до помощта на независими одитори. По време на този анализ силните и слабите страни се класифицират според принципа на тяхната принадлежност към дългосрочен или краткосрочен потенциал.

ДА СЕ силни страниДейностите на предприятието включват следното:

1. Квалификационен (качествен) състав на служителите;

2. Стабилно финансово състояние;

3. Правилно изградена, изградена и координирана работа на управленските структури.

Основните слабости могат да бъдат:

1. Не е достатъчно иновативен и решителен маркетингова стратегияпредприятия;

2. Висок процент възвръщаемост продадени продуктипоради лошото му качество;

3. Недостатъчно фокусиране в дългосрочен план социални проблемии т.н.

Разработването на общите цели на предприятието, което е вторият етап от системата за бюджетно управление на печалбата, е отговорност на висшето ниво на управление, което извършва тази дейност въз основа на резултатите от оценката на влияещите фактори и анализ на силни и слаби страни на предприятието. При формулирането на общите цели "целта" на съществуването на дадена организация се изразява в обобщен вид. Това е един вид основа, върху която се развива предприятието. Формулирането на основните насоки на развитие трябва да има дългосрочен характер, т.е. Това означава, че в бъдеще предприятието трябва да извършва дейности в съответствие с формулираните цели.

1. Една от основните цели на развитието на всяко руско предприятие е поддържането високо нивосвоята репутация за външни партньори. Външната позиция на предприятието трябва да се характеризира с високи етични качества, честност в действията на всички представители на предприятието с клиентите, високо качествоизвършена работа и услуги, реална оценка на техните възможности.

2. Постоянно увеличаване на обемите на продажби чрез разширяване на продуктовата гама и навлизане на нови пазари.

3. Чрез пускането и продажбата само на висококачествени продукти, стремете се да увеличите броя редовни клиентии клиенти.

4. Осигурете желаното ниво на печалба от капитала, инвестиран от акционерите, което в крайна сметка ще допринесе за разрастването и по-динамичното развитие на предприятието.

5. Увеличаване на приноса на предприятието към решението обществени програми, в системата за обучение и преквалификация на персонала, чиято цел е подобряване на социалните и икономическо състояниеработещ.

6. Упражняване на позитивен и динамичен управленски дейности, чиято ефективност в крайна сметка определя конкурентоспособността и просперитета на предприятието.

Целта на третия етап от разработването на програма за планиране и контрол на печалбата е да се уточнят общите цели на предприятието и да се премине от областта Главна информацияв сферата на конкретни данни за планиране. Този етап от работата по плановете ще даде както количествени, така и качествени характеристики на целите на предприятието за предстоящото бъдеще.

Конкретни цели се разработват както за основните центрове на отговорност, така и за предприятието като цяло и се вземат предвид при разработването на стратегически и тактически планове за печалба. Той определя такива цели като разширяване или стесняване на предлагането на стоки и услуги, тенденции на растеж, обеми на печалби, нива на рентабилност, ценови политики, политики за намаляване на разходите, задължителни парични нива, области на изследвания и човешки ресурси, нива на производителност на труда и друга информация. , подкрепени с количествени оценки на очакваните резултати.

Стратегията на предприятието включва основните насоки, пътища и тактически методи, използвани в дейностите за постигане на целите и задачите на предприятието. Стратегията може да бъде разработена за краткосрочен и дългосрочен план. Целта на разработването на стратегия на предприятието е по-нататъшното търсене на най-добрите начини за постигане на поставените цели и задачи. За да илюстрираме възможните подходи за решаване на този проблем, предлагаме вариант на стратегия за големи предприятия:

1. Укрепете позицията си на пазара чрез повишаване на конкурентоспособността на продуктите. Защо:

а) провежда изследователска работа в областта на разработването на нови видове продукти и подобряването на качествените характеристики на произвежданите продукти;

б) осигуряват повишаване на квалификацията на служителите;

в) постигане на подобрено качество на контрол върху използването на оборудването;

г) разработване на нова маркетингова програма, която внимателно изучава вкусовете и нуждите на потребителите.

3. Увеличете ефективността на производството чрез:

а) подобряване на качеството на труда и увеличаване на производителността на работниците:

Подобрен контрол на качеството на продукта;

Обучение и преквалификация на персонал;

Увеличаване дела на механизирания и автоматизиран труд;

б) използване най-новите модели производствено оборудване, разширяване на компютърната сигурност.

5. За да повишите общото ниво на доходност в съответствие с поставените цели, трябва:

а) укрепване на позициите на пазара;

б) подобряване на контрола на разходите на всички нива и обвързване на производствените разходи и други разходи с брутната продукция.

Изпълнителните инструкции или насоки за изпълнение на процеса на планиране трябва да станат основа за включването на всички нива на управление в процеса на планиране. Те предоставят специални инструкции, които ръководителят на всеки център за отговорност получава заедно с определена информация за планиране, определена въз основа на разработените цели и задачи на предприятието, и служат като основа за разработване на краткосрочни и дългосрочни плановедейности на вашия отдел. На тази фаза на разработване на програма за планиране и контрол на печалбата важен моменте ясно изградена система за информационно взаимодействие в дадена организация. По наше мнение тези изпълнителни инструкции трябва да бъдат приложени към:

1. Доклад за общите цели на предприятието;

2. Конкретни цели и задачи;

3. Резюме на цялостната стратегия на предприятието;

4. Фактически данни както за предприятието, така и за индустрията като цяло;

5. Икономическа статистика, включително проекти за икономическо развитие;

6. Планов календар, който стриктно определя сроковете за разработване на планове за печалба за всеки център на отговорност, както и разпределяне на отговорността за работа по всеки раздел от плановете за печалба;

7. Унифицирани формидокументи, които се разработват от ръководителя на програмата за планиране и контрол на печалбата и ще се използват от всички структурни подразделенияпредприятия.

Всички разгледани етапи на методологията за управление на прогнозната печалба имат за цел да създадат основа за разработване на стратегически и тактически планове за печалба. Всеки център за отговорност изготвя свои собствени планове за дейност, които се одобряват от ръководството на предприятието и се обобщават в общи стратегически и тактически планове за печалба.

Следващата стъпка е процесът на изпълнение на разработените и одобрени планове, който се предшества от процедурата по раздаване на копия от плановете на лицата, отговорни за неговото изпълнение. Пълни копия на плана за печалба се предоставят на ръководството на предприятието и главните специалисти, средно и по-ниско ниво на управление - само отделни части и раздели на плана, които пряко засягат техния вид дейност. Така например ръководителят на отдел продажби не получава целия план за печалба, а само част от него, която е свързана с дейността на този отдел, а именно: план за продажби, прогнозни разходи, прогнозни разходи за реклама. По този начин планът за печалба, от една страна, представлява единна интегрирана схема на дейностите на цялото предприятие, от друга страна, той трябва да представлява система, от която всеки център за отговорност може да идентифицира оценки, които отразяват специфичните дейности на дадена мерна единица.

След като планът за печалбата бъде разпределен между всички нива на управление в предприятието, трябва да се проведат срещи за изпълнението на плана, да се обсъдят различни проблеми при изпълнението на дейностите на предприятието в съответствие с разработените планове за печалба, по-специално трябва да се обърне специално внимание да се обърне внимание на значението на гъвкавия подход при изпълнението на плана и необходимостта от постоянен мониторинг на дейностите. По време на тези срещи се обхваща целият управленски апарат и обхватът на техните отговорности и общи задачи за планиране се съобщават на мениджърите на различни нива. Тази процедура е много важна за укрепване на връзката между различните нива на управление в организацията, за осъществяване на текущата дейност и контрол.

Тъй като текущите дейности за изпълнение на плановете стават необходими, става необходимо да се предоставят периодични отчети. Те трябва да се подготвят ежемесечно, но ако е необходимо, някои специални докладиможе да се компилира по-често, в реално време. Те трябва да включват:

а) сравнение на реални, действителни резултати от изпълнението с планираните;

б) оценка на възникващите отклонения.

Доклади за вътрешни и външни финансови резултатисе съставят отделно.

Външните доклади се разделят на:

а) отчети, предоставящи статистическа информация за дейността на предприятието;

б) специални доклади по конкретни проблеми;

в) периодични отчети за изпълнението на плановете.

Последните отразяват процеса на непрекъснат вътрешен контролза резултати производствени дейности. Тази информация, която позволява да се координира работата на отделните центрове за отговорност, се представя под формата на отчети. Докладите се използват и като основа за контрол. Контролните доклади се състоят от сравнителен анализфактически и бюджетни дейностии опити за идентифициране на отклонения.

Въз основа на официални контролни доклади, неофициална информация, мениджърите оценяват действията, които трябва да бъдат предприети: коригиране на текущите операции, преразглеждане на оперативните бюджети, преразглеждане или затваряне на програма.

Процесът на технологично управление включва редица процедури, които са фиксирани във вътрешното пространство нормативни документипредприятия.

Процедурите за управление са в основата на подобряването на информационните подсистеми и системата за управление като цяло.

Обикновено процедурите включват:

Кръгът от служители, участващи в генерирането на счетоводни данни;

Отговорност на служителите за точното отразяване на данните в документите и регистрите;

Процедурата за взаимоотношения със служители в стандартни ситуации при поддържане на записи в първични документи и в случай на отклонение;

Технически средства за контрол;

Процедура за контрол;

Система от първични документи и документооборот.

Като пример можем да разгледаме една от тези процедури, използвани в руско предприятие. Това е система за наблюдение на надеждността на продуктовото счетоводство, като част от единна технологичен процесуправление.

Както се отбелязва в западната литература, основните фактори, влияещи върху системите за вътрешен контрол са:

Дейности и решения на съвета на директорите, одитния комитет и висшето ръководство;

Критерии за изпълнение и възнаграждение;

Кодекс за поведение и етика;

Вътрешен и външен одит;

Законодателство.

Законът за борба с корупционните практики в чужбина налага следните изисквания към системата за вътрешен контрол:

Пълномощия – всеки служител получава определени правомощия за действие и подписване;

Документация - всички сделки, с изключение на фиктивните, трябва да бъдат документално отразени в посочения срок, сметка и сума;

Сигурност – осигуряване безопасността на ценности чрез ограничаване на достъпа до тях;

Съгласуване - сравнение на данни от взаимно контролиращи се документи;

Оценка – отразените в документите суми трябва да се преглеждат периодично за потвърждаването им.

На руски предприятияНапоследък започнаха да се появяват и нови елементи от системата за вътрешен контрол за страната ни - вътрешен одит.

Службата за вътрешен одит, формирана в системата за управление, е насочена към укрепване на системата за вътрешен контрол. Обект на тази услуга е управленско счетоводство, което представлява търговска тайна на предприятие в конкурентна среда. Службата трябва да упражнява непрекъснат вътрешностопански контрол върху изпълнението на вътрешните и външните разпоредби.

По този начин системата за вътрешен контрол и формирането на вътрешни отчети за финансовите резултати е съществен момент, тъй като позволява своевременно установяване на отклонения на реалните резултати от планираните и предприемане на ефективни мерки.

Последният етап от прилагането на методологията за планиране и контрол на печалбата пряко следва от предходния, т.к въз основа на отчети за дейността. Тук трябва да се извършва текущ мониторинг на резултатите, да се идентифицират отклоненията на действителните резултати от планираните показатели, да се проучат причините за възникващите отклонения и да се разработят решения за коригиране на текущата ситуация. Трябва да се има предвид, че в процеса на разработване на план е невъзможно да се предвидят всички случайни фактори, които влияят върху дейността на предприятието, поради което оперативен контрол и текущи доклади за резултатите от дейностите отразяват всички моменти на сблъсък с непредвидени в плана обстоятелства. Планът не е инструкция, към която са твърдо обвързани дейностите на предприятието, а е набор от общи цели, чийто процес на изпълнение се характеризира с гъвкавост. От това следва, че всички разгледани по-горе фази на прогнозното управление на печалбата са в тясна връзка помежду си и с целия процес на дейността на предприятието.

Туризмът е конкретна индустрияикономика, която включва дейността на туристическите предприятия за предоставяне на набор от туристически услуги и продажба на туристически стоки с цел задоволяване на потребностите на човека, които възникват по време на неговото пътуване (пътуване).

Продукт на туризма като индустрия национална икономикае правото да се потребява определен вид услуга, докато самите услуги се създават в други сектори на икономиката.

За да илюстрираме възможните подходи за решаване на този проблем, предлагаме вариант на стратегия за големи предприятия:

1. Укрепете позицията си на пазара чрез повишаване на конкурентоспособността на продуктите.

2. Стремете се да гарантирате, че по-голямата част от финансовите транзакции се извършват със собствени, а не със заемни средства.

3. Увеличете ефективността на производството.

4. Повишаване на компетентността на управленския персонал, за което трябва да се разработи план за повишаване на квалификацията и качеството на специалистите.

5. С цел подобряване на общото ниво на рентабилност в съответствие с поставените цели.

Методът за бюджетно управление на печалбата е систематичен подход към планирането, извършван на всички етапи от дейността на организацията, състоящ се от следните последователни етапи:

1. Оценка на основните фактори, влияещи върху дейността на предприятието;

2. Определяне на общи цели и насоки на развитие на предприятието;

3. Разработване на конкретни цели и задачи на дейността;

4. Разработване на стратегия на предприятието;

5. Изготвяне на инструкции за изпълнително ръководство;

6. Разработване на стратегически и тактически планове за печалба;

7. Изпълнение на планове за печалба;

8. Изготвяне на отчети за изпълнение;

9. Преглед на резултатите от изпълнението.

Персоналът е единственият ресурс за постигане на успех на компанията. Поради тази причина най-разумният избор за мениджърите би бил да инвестират в неговото развитие. Следвайки този принцип, мнозина предпочитат еднократни и силни тренировки, но еднократните тренировки дават еднократен ефект. Следователно всички известни компании, било то Apple или Samsung, избират развитие на систематаперсонал, разработване на програми за развитие за следващите години. Те знаят със сигурност, че предприятие, което умее да обучава нужните му специалисти, които напълно отговарят на изискванията, трудно ще бъде пречупено.

В тази статия ще говорим за стълбовете, върху които са изградени програмите за управление на развитието на персонала. След като разбере тази информация, всеки HR специалист или мениджър ще може да подготви мощен инструмент за ефективна работа със служителите.

1. Синхронизация с фирмената стратегия

Можете да намерите много красиво написани, големи и подробни програми за развитие на служителите. Но на практика те не дават резултати, ако не вземат предвид бизнес стратегията. Когато използвате такива програми, резултатът не отговаря на очакванията и понякога е просто разочароващ.

Служителите и дори преките мениджъри често срещат трудности да разберат какви стратегически цели са определени за развитието на компанията. Затова те като лебед, рак и щука навличат организацията различни страни. Синхронизирането на стратегията за развитие на персонала и стратегията за развитие на предприятието е мястото, където започва полагането на основата за една успешна програма.

Следователно, първата стъпка е да се определи (за мениджърите) векторът на развитие на компанията, за да се интегрира развитието на екипа в него.

Движението за развитие може да бъде различно, например в търговска компания често има стратегии за:

— развитие на нов пазар;
— разширяване на каналите за продажба;
— оптимизиране на разходите;
— намаляване на степента на отказ;
— укрепване на позицията в посока големи сделки;
— намаляване на текучеството или привличане на нови специалисти;
— укрепване на дългосрочни взаимоотношения с клиентите;
- увеличаване на оборота или печалбата с определен процент;
— повишаване на конкурентоспособността;
- много повече.

Няма значение коя стратегия за развитие на предприятието е ключова за бъдещето, важно е да помислите как една програма за развитие на персонала може да я подкрепи и да помогне за популяризирането й в точното време и на точното място.

2. Избор на посоката на програмата за развитие на персонала

След като сте разбрали стратегическите цели на компанията, можете спокойно да определите какви проблеми трябва да бъдат решени, за да пренасочите персонала в правилната посока.
Може да има много опции, но основното е, че този проблем е свързан конкретно със стратегията на организацията.

Основни проблеми, които повечето предприятия се заемат да решат:

Необходимостта от разширяване на персонала и обучение на кадрови резерв.
Когато специалистите работят успешно и ефективно от известно време, рано или късно те са изправени пред избор: да се развиват в тази компания или да отидат на пазара на труда в търсене на развитие. За да не загубите ценен ресурс, е необходимо да помислите за тяхната кариера или линеен растеж. Този подход се използва успешно в Макдоналдс от дълго време. Всички мениджъри растат от обикновени специалисти, така че те знаят точно ключа към успеха на всяка позиция, което прави възможно вземането на правилни управленски решения.

Намалена уникалност на рамките.
За всяка ключова позиция е важно да се разработят горещи заместници, за да сте подготвени за различни обрати на съдбата. Само в този случай загубата на мениджъри не се отразява значително на резултатите на поверените им поделения.

Поддържане или създаване на корпоративна култура.
Дори ако едно предприятие е произвело висококвалифицирани специалисти, които постигат резултати и печелят добри пари, те могат да избягат като вода през пръстите ви. Причината за това е липсата на корпоративна култура и като следствие липсата на стойност на това, което компанията предоставя. Последствията могат да бъдат нелоялно и „погрешно“ поведение, кавги и фрагментирано мислене. В резултат на това, колкото и да дава компанията, те постоянно ще я обезценяват и ще искат повече. Разработването на корпоративни ценности, стандарти и прилагането на корпоративна култура отнема години, но си заслужава.

Обучение на нови служители.
Този въпрос е особено популярен, когато се планира да се отвори нов бизнес или просто продажби. Също така е от значение за поддържане на текущия оборот, тъй като по един или друг начин компанията губи определен процент служители в течение на една година. И най-безболезненият изход от тези ситуации ще бъде предварителното обучение на персонала. Това помага да отделите време за избор на подходящ специалист, да имате време да внушите всички ценности и да обучите в компанията.

Запазване на знания.
Една компания поема голям риск, ако развие ценни умения и важни знания само в един служител. Ако той реши да се сбогува с работодателя си, тогава развитието на посоката може да започне от нулата. Тази стратегия включва програма за трансфер на опит, технологизиране на процесите, ротация на персонала и създаване на инструкции, така че да могат лесно да се възпроизвеждат от други хора за постигане на резултати.

Намаляване на продължителността на транзакциите.
Този показател зависи от:
— Адаптиране на новодошлите: кой обича да получава първите си резултати след месеци?
— Възвръщаемост на инвестициите в персонал: специалистите ще постигат повече за по-малко време.
— Ефективност на бизнес процесите: прекъсванията ще бъдат елиминирани.

Ако програмата е изготвена от HR, тогава за по-точно определяне на ключовите проблеми е необходимо да се консултирате с представители на отделите, с помощта на които ще се изпълнява стратегията.

3. Идентифициране на нуждите от развитие на персонала

Служителите, работещи в предприятието, имат различни нива на знания, компетенции, способности и умения и имат различен потенциал. За да работи програмата ефективно, е необходимо да се определи нивото на развитие и потенциал на всеки служител в момента.

Това ще позволи:
правете повече печеливши залози за посоката на развитие на конкретен специалист;
дефинирайте по-точно;
вземете по-внимателен подход към изчисляването на разходите за инвестиции.

Ниво 1. По правило това са новодошли в компанията или стари хора, които са получили нова позиция. И двамата наскоро започнаха да овладяват дейността си.

Те се характеризират с висока мотивацияи желанието за действие. В същото време те не знаят много за спецификата нова дейност, са напълно наясно с това и в резултат на това действат несигурно. Информираността ви позволява бързо да усвоявате и прилагате нова информация. Когато човек успее да постигне първите резултати, той постепенно преминава към второто ниво.

Ниво 2. Такива служители вече могат да се нарекат средни. Те имат първи опит (както отрицателен, така и положителен), но не разбират как да направят резултата стабилен. В резултат на това мотивацията на обикновения човек клони към нула.

Важно е ръководството да разбере, че през този период служителят или ще разбере материята и ще продължи напред, или ще напусне компанията. Затова е необходимо средните селяни да осигурят максимална подкрепа, сочат правилният начин, помагат да се разбере какви действия имат положително и отрицателно въздействие върху резултата. Когато резултатите се стабилизират и специалистът работи безотказно от 3 до 6 месеца, изпълнявайки плановете, той преминава на следващото ниво.

Ниво 3. Мотивацията се връща, служителят е доволен от резултатите си и може да надхвърли плановете си.

Чувства се уверен на работа, знае как да постигне целта си и има напълно структурирано взаимодействие с колегите. Важно е да се разбере, че на третото ниво специалист спира да се развива, т.к той вече е направил максималното възможно, изучил е всички тънкости на занаята, за да се реализира в тази позиция. Често на това ниво се появява „звездна треска” и възниква чувство на комфорт. Доста трудно е да преместите служител по-далеч от това ниво, защото... това ще го принуди отново да напусне създадената зона на комфорт. Но ако не тласнете колегата си към следващата стъпка, той скоро ще се отегчи от познатите си дейности, ще се почувства като непризнат гений и ще започне да мисли за напускане.

Ниво 4. Етап на преход към лидерска позиция.

На специалист може да бъде поверено управлението на малък проект, преместен на друга позиция (в случай на линеен растеж) или направен наставник, за да може да предава уменията си. Каквато и посока на развитие да бъде избрана по-нататък, това ще бъде нова роля за служителя и той отново ще се върне на първото ниво, започвайки да разбира всички тънкости и да удря неравностите.

Всеки служител преминава през нива на развитие стъпка по стъпка и ако остане твърде дълго на някое от нивата, тогава:

— ТОЙ е неефективен и е време да го уволните за неизпълнение на цели и планове (в случай, че не може да стабилизира резултата или просто да разбере спецификата на дейността);
- ВИЕ не настояхте незабавно за по-нататъшно развитие, той се отегчи и е готов да се откаже (в случай, че всички показатели са постигнати, но специалистът все още е лишен от възможността да се движи и да се развива по-нататък).

За да се организира ефективно работата по разработката, е важно да се вземат предвид тези нива, т.к Във всеки от тях специалистът се нуждае от различни подходи за обучение, контрол, детайлизиране, мотивация или просто управление.

Развитието не може да се управлява, ако не се следят показатели и не се поставят критерии. Когато една компания има около 100 души, вече е трудно да се следят всички.

За да се справят с този проблем, много компании успешно използват матрица на уменията. Може да се поддържа индивидуално за всеки служител или общо за отделите.

Матрицата показва:
какви умения и способности са необходими за функциониране на позицията,
какво ниво на владеене на тези умения имат служителите в момента?

За да ви помогне да съставите план за развитие на служителите, трябва:

1. Подгответе таблица, в която посочвате служителите на отдела вертикално и хоризонтално.

Списъкът с компетенции може да бъде взет от описание на работата, но след това не забравяйте да го проверите с ръководителя на отдела, за да може той да зачеркне маловажните подробности и да подчертае ключовите фактори за успех.

2. Помолете служителите да се оценят с помощта на тази матрица. Можете да изберете опростен модел и да маркирате съществуващите умения с „X“, а липсващите с „0“. Подобрен модел, който отразява нивото на владеене на определено умение, ще бъде по-визуален.
Например 0 – няма знания, а 3 – служителят може да научи колегите си на това умение.

3. Ръководителят извършва оценка на уменията на всички служители на отдела, за да може да коригира реалната картина на случващото се и да може да направи изводи за себе си за самочувствието на своите подчинени.

4. Съставете индивидуален план за развитие и планирайте обучение въз основа на тази матрица. За да направите това, е необходимо да се даде приоритет на това, което е важно да се преподава първо, след това да се обединят хората в групи: кой има нужда от конкретни знания и кой ги знае достатъчно, за да ги преподава.

5. Постоянно актуализирайте матрицата, като периодично проверявате знанията.

4. Съставяне на корпоративна учебна програма

План за развитие на персонала на предприятиетотрябва да бъде цялостен, всички дейности са планирани и взаимосвързани.

Разбирайки какъв слой от задачи трябва да се реши индивидуално от служителите, за да се приложи стратегията на собствениците на предприятия, остава да се формулира план въз основа на него. За да направите това, е необходимо да планирате последователността и честотата на обучение за формираните групи служители, да вземете решение за формата и лекторите.

Мотивация за учене
Само един план за обучение не е достатъчен за постигане на целите на ръководството. За да работят ефективно по този план, служителите трябва да бъдат мотивирани да се развиват. Самият факт на обучение е привлекателен за малко хора; най-важният стимул е какво ще осигури обучението, как ще помогне за постигане на личната цел на служителя.

В крайна сметка за какво ще се борят хората, без да се щадят? Само за това, което самите те страстно желаят. Остава да разберем какво искат хората, за да свържат програма за развитие с това.

Срещи за развитие
Най-ефективният инструмент за растеж и развитие на служителите е системното провеждане на индивидуални срещи за развитие. На такива срещи те анализират целите, които той би искал да постигне в рамките на предприятието (професионално или кариерно израстване, повишени доходи и т.н.), съвместно анализират матрицата на уменията и плана за развитие, обяснявайки как спазването на тези планове ще помогне за бързо достигане до цел.

Например, продавачът иска да закупи собствен дом, за да стане самостоятелен. На срещата вие оценявате какво е необходимо за постигане на тази цел:
1. Имате авансово плащане.
2. Поддържайте определено ниво на доход, за да може банката да одобри ипотеката.
3. Направете резерви от средства за завършване на сделката и посрещане на нуждите от първично подобрение.

В резултат на анализа имате сумата, която трябва да спечелите за една година, и нивото на месечния доход, което трябва да постигнете. Всичко, което трябва да направите, е да определите какво липсва на служителя в момента, за да постигне тази цел. Да приемем, че този продавач трябва да увеличи броя на месечните продажби. Следващата стъпка е оценка с помощта на матрицата на уменията: какви неуспехи пречат на изпълнението на този план. След това мениджърът трябва да представи индивидуален план за развитие. Така специалистът ще бъде сериозно развълнуван от този план и ще работи по него с максимална ефективност.

Същото е важно да се прави и с амбициозните кариеристи. Във всеки случай предприятието се нуждае от кадрови резерв от мениджъри, да не говорим за откриването на нови бизнес линии, за които е важно и висококачественото управление. Като прегледате матрицата с кариерист и идентифицирате какво му липсва за по-нататъшен растеж в неговата позиция, можете лесно да осигурите стабилна мотивация и да подготвите потенциален мениджър.

За да развиете потенциала на хората в една организация, е важно да направите планирането на кариерата на персонала възможно най-прозрачно. Имайки цялостна представа за перспективите си за растеж, служителите се държат по-отговорно и ефективно, стремейки се да отговарят на предварително известни критерии и разбирайки, че са готови да инвестират в тях.

Периодично трябва да се провеждат срещи за развитие, за да се поддържа мотивацията на персонала. На повтарящи се срещи ръководителят и подчиненият обсъждат докъде са напреднали в планирания план, обсъждат какво трябва да се наблегне и определят по-нататъшни краткосрочни цели.Важно е такива срещи да бъдат включени в програмата за управление на развитието на персонала и да се наблюдава честотата на тяхното стопанство.

5. Анализ на ефективността на програмата за развитие

Как да преценим доколко избраната програма за развитие е доближила компанията целеви индикатори? За да направите това, е важно да обмислите система за оценка на ефективността на програмата.

6. Организация на менторската работа

Използвайки матрицата на уменията, идентифицирайте служители, които имат необходимите знания и опит.
Анализирайте потенциала и индивидуални целивсеки потенциален ментор от получения списък. Може би някои от тях изобщо не искат да се развиват към управление, такива хора ще трябва да бъдат елиминирани от кандидатите.
Оценка необходимата подготовказа менторска работа: опишете задачите, изберете форми на работа (например разговори, семинари или обучение на работното място).
Подгответе списък със служители, които се нуждаят от наставничество (матрицата за анализ на уменията също ще помогне за това).
Съставете общ планработа на наставниците (посочете наставляваните, самите наставници, форми на обучение, срокове, куратори).
Създайте индивидуален план за работа на наставниците, в който посочете назначените им служители и видовете работа с тях, както и сроковете за изпълнение.
Оценете целесъобразността на предварително избрания (в точка 5) метод за оценка на ефективността за тази група специалисти и го коригирайте, ако е необходимо.

7. Проучване осигуряването на кадрови резерв

За да се гарантира, че няма прекъсвания в изпълнението на стратегията през годината, е необходимо да се обмисли подробно въпросът за кадровия резерв. За да направите това, трябва да преминете през следните стъпки:

Етап 1.Създайте списък с позиции, които изискват кадрови резерв. На тази стъпка се оценяват „местата" с най-голямо текучество на персонала или най-„краткотрайните" позиции.Например, в търговските компании това често са специалисти по назначаване на продавачи.

Стъпка 2.Анализирайте нуждата от новодошли за нови отдели, както и за разширяване на съществуващи отдели.

Стъпка 3.Създайте списък с кандидати за резерва от настоящи служители на компанията. Например, някой отдавна е искал линеен растеж или просто му е скучно, но има голям потенциал; или може би някой не се представя добре, но се подозира, че процъфтява на друга позиция.

Стъпка 4.Определете списъка с компетенции за позицията, за която се изисква резерв.

Стъпка 5.Подгответе програма за обучение за групата от таланти и я добавете към общия план за развитие на компанията.

Резюме
Планът за програма за управление на развитието на персонала в една организация ще бъде пълен, ако се вземат предвид всичките 7 изброени компонента.

Благодарение на добре обмислените планове за развитие всички знания, умения и опит винаги ще останат в компанията.

Това ще гарантира стабилна работа и минимизиране на рисковете. Такива компании стават все по-конкурентоспособни на пазара на труда, тъй като един от основните критерии за оценка на кандидатите е възможността за кариерно или професионално израстване.Ако говорим за конкурентоспособност на пазара професионална дейностпредприятия, тогава развитието на персонала също играе ключова роля тук.

Просто казано, бизнес идеите могат да бъдат откраднати, но създаването на добре координиран професионален екип ще отнеме години.

Основното богатство на компанията е „ човешки ресурси" Мениджър, който може да мисли в дългосрочен план, разбира, че инвестициите в развитието на персонала са печеливши. Инвестирането разумно в обучението на служителите означава в крайна сметка да получите добре координиран, мотивиран, компетентен екип, който ще донесе печалба на компанията.

В тази статия ще говорим за разработването на стратегия и методи за развитие на персонала, ще ви помогнем да изберете ефективни средстваобучение.

Стратегия за обучение и развитие на персонала

Мерките за обучение са насочени към създаване на професионален екип, отдаден на компанията и повишаване на продуктивността на всеки служител. Това помага за решаване на проблема с текучеството на персонала и спестява от обучение на нови служители. Увеличава се производителността на труда, а с това и печалбата на фирмата.

Развитието е полезно и за служителите. Помага им:

• идентифицирайте вашите скрити професионални способности;
• направи добра кариера;
• бързо се адаптират към новите бизнес условия, променящите се технологии и инструменти.

Развитието на персонала в една организация не е еднократно събитие, а постоянно „надграждане” на бизнес и личностните качества на служителите. Като част от тази работа мениджърите по човешки ресурси извършват набор от действия. Нека поговорим накратко за основните.

Разработване на стратегия за развитие на персонала

На етапа на разработване на стратегията мениджърът трябва да определи какви резултати иска да постигне от служителите, какви професионални и лични качества трябва да бъдат развити.

На бележка
Стратегията за развитие на персонала може да бъде ситуационна и системна. В първия случай той е обвързан с конкретна бизнес задача (например увеличаване на продажбите). Тази стратегия обикновено се прилага чрез външно обучение. При системната опция непрекъснатото обучение и развитие се извършват в рамките на компанията. Благодарение на тази стратегия служителите подобряват пълен набор от умения и ги прилагат на практика без прекъсване на работата.

Планиране на потребностите от персонал

За да изчислят от колко служители има нужда една компания, специалистите по човешки ресурси трябва да анализират колосално количество данни: фирмени планове, разходи за обучение на персонала и заплати, нивото на „текучество“, състоянието на нещата във всички отдели (например недостиг или излишък на персонал) и др. Определянето на необходимостта от количество и качество на персонала е сложен математически проблем. Тя се решава по различни начини, по-специално чрез привличане на експерти и използване на компютърни модели.

Професионално образование

Специалисти, способни да придвижат една компания напред, не идват „от нищото“: те трябва да бъдат създадени. Идентифицирането на перспективни кадри, изборът на подходящи методи за обучение, инвестирането в програми за развитие на персонала са задачи на ръководството и отдела по човешки ресурси.

Но инвестирането в обучение дава плодове само когато процесът е структуриран грамотно, стъпка по стъпка. Можете да платите на известен бизнес треньор за знания, които никога няма да бъдат приложени на практика - и всичко това, защото например обучението не отговаря на текущите задачи на компанията и нуждите на служителите.

Професионалното обучение се осъществява на няколко етапа:

1. Идентифициране на нуждите от обучение на персонала.Необходимо е да се определи нивото на обучение на всеки служител и да се реши какви умения трябва да развие и какви резултати ще донесе това.
2. Мотивация.Всички усилия ще бъдат напразни, ако служителят не иска да се учи. Обратно, когато има стимул, резултатът от обучението е по-добър. Мотивацията се повишава чрез осъзнаване на практическите ползи от развитието. Когато служителят е убеден, че „надграждането“ на професионалните му умения ще му помогне да стане по-успешен, той не се нуждае от принуда.
3. Определяне на подход на обучение.То може да бъде вътрешно (включват се само силите на компанията) и външно (включва външна организация). Изборът зависи от целите. Така специфично за продукта обучение често се провежда в рамките на компанията, а служителите получават мултидисциплинарно обучение в центрове за обучение.
4. Избор на методи и дейности.Те са разнообразни: обучения, лекции, практически упражнения, бизнес игри, казуси и др.
5. Организиране на събития, тоест самият образователен процес.
6. контрол.По време на обучението и след резултатите от него служителите преминават сертификация.

Преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала

Даването на професионални умения на служителите е само половината от битката: те трябва постоянно да се актуализират. В контекста на бързия технологичен прогрес знанието бързо остарява. Мениджърът, който гледа към бъдещето, разбира това и затова се опитва да подобри квалификацията на своя персонал: това е единственият начин да поддържа компанията на повърхността и да изпревари конкурентите.

На бележка
Преквалификацията е придобиването на втора (обикновено свързана) професия. Изисква се например при въвеждане на нови технологии или преместване на служител на друга позиция. Усъвършенстването е усъвършенстване на знанията и уменията в съществуваща професия.

Планиране на бизнес кариера

Кариерното планиране е важна част от системата за развитие на персонала. Това е от полза не само за служителя, но и за цялата компания. Ако служителят вижда своите перспективи и има ясен план за кариерно развитие, неговата лоялност към организацията, удовлетворението от работата и следователно ефективността на труда се увеличават.

Ротация на персонала

Ако кариерното израстване е движение нагоре по кариерната стълбица, тогава ротацията може да се сравни с движение в една равнина. Служител се премества на нова позиция, като остава на същото ниво в йерархията. В структурата за управление на развитието на персонала ротацията на персонала помага:

• създайте кадрови резерв (специалист, който може да изпълнява различни функции, ако е необходимо, ще може да замести колега);
• бързо адаптиране на служителите;
• изравняване на конфликтни ситуации и др.

Работа с кадрови резерв

Кадровият резерв са служители, които при спешна необходимост ще могат да заемат нови длъжности без предварително обучение. Например, ако бъде уволнен началник на отдел, той бързо ще бъде заменен с обучен специалист. Създаването на резерв от персонал помага да се спестят време и пари за обучение на персонала и спомага за подобряване на професионалното ниво на служителите.

Организация на адаптацията

Когато новодошъл е нает в компания, мениджърът по човешки ресурси трябва да го научи да работи бързо и да му помогне да се адаптира към корпоративната среда. Колкото по-бърз и удобен е този процес, толкова по-висока е професионалната възвръщаемост, толкова по-ниска е текучеството и толкова по-ниски са разходите за набиране и обучение на нов персонал.

Формиране на корпоративна култура

Корпоративната култура влияе върху имиджа на компанията, отношението на персонала към работата и определя психологическия климат в организацията. Неговото образуване включва:

• разработване на правила за поведение на служителите;
• предписване на мисия и ценности;
• създаване на марка;
• тиймбилдинг дейности (тиймбилдинг) и др.

Методи за обучение на персонала

Методите за развитие на персонала могат да бъдат разделени на директивни, интерактивни и лични.

Директивни методи

Директивните методи се основават на взаимодействието на ученика с наставник, инструктор, учител, обучител. Обучението се провежда в пълен работен ден. Сред директивните методи могат да се разграничат следните:

• Лекции.Този метод може да обучава стотици хора едновременно, но обратната връзка е минимална и предаването на знания е еднопосочно.
• Семинари.Тук степента на активност на студентите вече е по-висока, особено ако практическите занятия са изградени с елементи на бизнес игра, мозъчна атака, казуси и др.
• Наставничество- традиционен метод, при който опитен служител предава знания на новодошъл.
• Брифинг.Както при наставничеството, обучението се извършва на работното място. трудова дейност. Инструкторът запознава новия служител с предстоящата работа.
• Обучения.По правило те спомагат за развитието на определени компетенции - водене на преговори, повишаване на ефективността на продажбите, управление на времето и др.
• Командироване- сравнително нов метод за професионално развитие на персонала в Русия. Стажът в друг отдел или компания ви помага бързо да придобиете нов опит.

Интерактивни методи

Интерактивните методи изискват активно участие на персонала в обучението, като голяма роля се отдава на съвременните технически възможности. Благодарение на интернет днес стана достъпно следното:

• дистанционно обучение;
• онлайн конференции и уебинари;
• видео уроци.

Такива методи често не изискват участието на специалисти (обучители, учители); служителят може да учи по всяко удобно време и място. Видео форматът насърчава по-доброто усвояване на информацията.

Лични методи

Персоналните методи се основават на самообучението на персонала. Тук на преден план излиза задачата за мотивацията. Самообразованиеслужителите не трябва да бъдат оставяни на произвола на съдбата: то трябва да става под ръководството и контрола на специалисти по човешки ресурси. практикуване различни начиниповишаване на мотивацията: кръгли маси, редовно обсъждане на опита, натрупан от целия екип и др. Необходимо е служителят ясно да разбира всички предимства на независимото обучение. По същество ротацията е и самообучение.

Инструменти за развитие на служителите

Всяка група методи се характеризира със специални инструменти за развитие на персонала. Има много от тях, но ние ще се съсредоточим само върху най-популярните и ефективни решения. Те са най-често използваните от специалистите от HR отдела.

Регламенти

Корпоративните правила са хартата на предприятието, документ, който определя правилата за поведение на служителите на работното място, нормите на техните взаимоотношения с колеги, ръководство и клиенти.

В системата за управление на развитието на персонала регламентите решават следните задачи:

• формиране на корпоративна култура, утвърждаване на ценностите на компанията, нейните цели и мисия;
• поддържане на дисциплина в организацията;
• помощ при адаптиране на новодошлите.

Корпоративен портал

Корпоративните портали се създават с цел улесняване на обмена на информация в компанията и автоматизиране на някои работни процеси. Тяхната функционалност включва:

• Съхраняване и управление на корпоративни данни;
• бързо намиране на необходимата информация;
• публикуване на новини, съобщения, сигнали.

От гледна точка на развитието на персонала на предприятието, корпоративният портал решава няколко проблема:

• помага на служителите да се адаптират (благодарение на бърза ориентация в работната среда, удобно търсене на необходимите данни);
• предоставя възможности за самообучение;
• насърчава разпространението на корпоративната култура;
• улеснява HR мениджърите да събират и анализират информация за служителите.

Но реалността на повечето компании е, че функционалността на корпоративните портали се използва от не повече от 15–20%. Причината вероятно е, че този инструмент не е достатъчно интерактивен, не е в състояние да осигури пълна обратна връзка и подсъзнателно се свързва с чисто оперативна функционалност.

Корпоративна социална мрежа

За разлика от портала, корпоративната социална мрежа е предназначена предимно за комуникация. Той е насочен към обикновените служители и ефективно решава техните проблеми, така че посещаемостта му е много по-висока. Функционалността на инструмента съчетава възможностите на обикновените социални мрежи и корпоративен портал:

• лични страници на потребители;
• база данни с контакти, където се съхранява информация за всеки служител;
• самостоятелно публикувано съдържание;
• широки възможности за комуникация и обмен на информация (форуми, чатове, коментари на публикации);
• създаване и поддържане на тематични групи;
• новинарски емисии;
• напомняния и предупреждения и др.

• повишава лоялността на персонала към компанията (служителите, които активно участват в живота на организацията, демонстрират по-голяма ангажираност);
• формира корпоративна култура и предава нейните принципи на всеки член на екипа;
• насърчава изграждането на екип;
• помага на новодошлите да се адаптират бързо;
• стимулира служителите да придобиват знания и улеснява процеса на обучение (поради разнообразие от източници на информация, бърз достъп до тях, както и бърза обратна връзка от колеги);
• предоставя възможности за професионално и личностно израстване (например в процеса на съвместно обсъждане на бизнес проблеми);
• предоставя на HR мениджъра богат материал за планиране на развитието на персонала, анализ на бизнес и личностните качества на служителите и оценка на психологическия климат в компанията.

Успешното управление на бизнеса е немислимо без компетентна стратегия за развитие на персонала. Подобряването на професионалното ниво и личните качества на служителите изисква използването на съвременни методии инструменти. Едно от ефективните решения в управлението " човешкия капитал» - корпоративна социална мрежа.

Коя социална мрежа за бизнес да предпочетете?

Пазарът на ИТ разработка предлага много решения за управление на персонала на компанията. Основателят на KSS LOQUI BUSINESS Дмитрий Бенц говори за характеристиките на корпоративните социални мрежи:

„Социалните мрежи и месинджърите изяждат по-голямата част от работното време на служителите. Междувременно забранителните мерки от страна на ръководството са неефективни в това отношение. Разработчиците на KSS измислиха как да насочат дейността на потребителите на социалните мрежи в полезна посока и да превърнат комуникацията в ценен инструмент за управление на персонала.

Специална характеристика на LOQUI BUSINESS е неговият удобен, „приятелски“ интерфейс. Потребителят навигира лесно, както в обикновена социална мрежа, лесно установява контакти с колеги и намира новини от необходимите отдели на компанията. Нови хора бързо се присъединяват към екипа. Не е нужно мениджърите да бъдат принуждавани да посещават CSS: те самите с готовност се възползват от всичките му възможности.

Навигацията през LOQUI BUSINESS се улеснява от инструмент като „кръгчето“. Той комбинира всички важни секции в едно приложение: места, събития, продукти, услуги, информация за колеги наблизо. Всеки раздел е георефериран. Например, по време на командировка можете да разберете адреса на най-близкия клон на фирма, клиентски офис и др. „Кръгът“ е достъпен от всяко мобилно устройство.

Между другото, геореферирането е нова тенденция в развитието на корпоративните социални мрежи и засега тази функция е достъпна само в LOQUI BUSINESS.”

P.S.Научете повече за корпоративните възможности социална мрежа LOQUI BUSINESS и вижте демо версията на уебсайта.

У дома » Заеми » План за развитие работа за резултати. План за саморазвитие: създаване на ефективна програма за промяна на себе си. Пример за Apple