• Путкова Наталия Андреевна, магистър, студент
• Челябински държавен университет

• ПРЕПОРЪКИ ЗА ПОДОБРЕНИЕ
• МОТИВАЦИОННИ ФАКТОРИ
• МОТИВАЦИЯ
• ДЪРЖАВНА И ОБЩИНСКА СЛУЖБА

Статията разглежда усъвършенстването на системата за мотивация на държавните и общинските служители. Влияещи мотивационни фактори ефективна дейностслужители. Дават се препоръки за подобряване на системата за мотивация на държавните и общинските служители.

• Ефективност на управлението на инвестиционните дейности на корпорацията
• Разработване на антикорупционни технологии за управление на персонала в системата на държавната администрация
• Осигуряването на енергийна ефективност в градския сектор като една от основните задачи на неговото развитие
• Държавна политика в областта на предучилищното образование

В съвременната система за управление на персонала мотивационните аспекти стават все по-важни. Мотивирането и стимулирането на труда на държавните и общинските служители е основно средство за осигуряване на оптимално използване на държавните и общинските ресурси общински институции, мобилизиране на съществуващите човешки ресурси.

Съвременните теории за мотивацията на персонала и тяхното използване на практика доказват, че материалните стимули не винаги насърчават човек да работи повече. Само като знаем какво мотивира човек, какво го мотивира да действа, какви мотиви са в основата на неговите действия, можем да се опитаме да разработим ефективна система от форми и методи за управление на човек.

Съществува голям бройизследвания в областта на трудовата мотивация, чиито автори се различават значително в разбирането си за същността на мотивацията и мотивите. В самата общ изгледмотивацията на човек за дейност се разбира като набор от движещи сили, които насърчават човека да извършва определени действия. Тези сили се намират извън и вътре в човека и го принуждават съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия.

Мотивацията трябва да се разграничава от стимулацията. Стимулирането е едно от средствата, чрез които може да се постигне мотивация. Стимули могат да бъдат всякакви ползи, които задоволяват значителни човешки потребности, ако получаването им включва работа.

Така че общото между мотива и подбудата е подтикът към действие. Разликата е, че мотивите са вътрешни мотиватори на отделния работник, докато стимулите са външни мотиватори в работата, дейността и работата, които са адресирани към тях от ръководителя. Мотивът включва в структурата си стимула като основен компонент(стимул за действие, чиято причина е интересът), тоест понятието „мотив“ е по-широко от понятието „стимул“.

Характеристиките на трудовата мотивация на държавните и общинските служители са свързани със спецификата на тяхната работа и императивния характер на институцията на държавна и общинска служба. Механизмът за мотивация в държавните агенции се основава главно на административно-командни стимули, свързани с ясно регулиране на работата на служителите, и представлява сложна система от социално-икономически отношения между държавни и общински служители.

В момента проблемът за повишаване на мотивацията на държавните и общинските служители е в центъра на вниманието както в Русия, така и в много други страни. Способността на държавната служба като система да изпълнява ефективно своите функции зависи пряко от системата за мотивация, която насърчава държавните и общинските служители да действат в рамките на закона, предоставяйки висококачествени обществени услуги на населението.

Спецификата на работата на държавните и общинските служители е, че те не работят „за себе си“, а в полза на държавата, поради което мотивационните механизми, които се използват в търговски организации. А съществуващите забрани и ограничения, свързани с изпълнението на държавна (общинска) служба, налагат много ограничения върху процеса на мотивиране на държавните и общинските служители.

Можете да проучите различни социологически проучвания в областта на мотивацията на държавните и общинските служители и да заключите, че настоящата ситуация се характеризира с нарастваща липса на квалифициран персоналв държавната и общинската служба, способни за дългосрочно и ефективно изпълнение на служебните дейности. Особено осезаем е недостигът на млади специалисти, насочени към дългосрочна държавна и общинска служба и професионално самоусъвършенстване. Краткосрочните кариерни стремежи създават нестабилност в системата за изпълнение държавни правомощияи корупция.

Корупцията е отделен проблем в държавните и общинските служби. Появява се поради голямото изкушение да се използва властта, както и доста ниското ниво на материално стимулиране на труда в държавната и общинската служба. Следователно разработването на ефективна система за мотивация може не само да заинтересува служителите в тяхната работа, да повиши ефективността на държавния апарат, но и да намали нивото на корупция.

Следователно развитието на многофакторна система за мотивация на държавните служители е едно от най-важните направления на Федералната програма за развитие на държавата. публичната службаРуската федерация за 2015-2018 г.".

Понастоящем в теоретичните разработки почти на първо място е разработването на препоръки за подобряване на работата (стимулиране и повишаване на мотивацията) на оценявания персонал като цяло, държавните и общинските служители в частност.

Подобряването на съдържанието на работата на държавните и общинските служители е възможно чрез разработването на подробни разпоредби, основани на цялостен анализ, включително разграничаване на обхвата на дейност между различни квалификационни и длъжностни групи, съответствието на извършената работа с определено ниво. на управление, ясно разграничаване на правомощията за подготовка, изпълнение, вземане на решения и оценка на тяхното изпълнение.

Ясната регламентация и рационализиране на социалните гаранции по групи длъжности ще повиши прозрачността и контролируемостта на държавните и общинските служби, ще укрепи доверието на населението в тях, а също така ще бъде допълнителен стимул за качествената работа на апарата. .

От характеристиките на труда на държавните и общинските служители (тяхната професионална квалификация и ограничения, свързани с държавната и общинската служба), необходимостта и обективната обусловеност от поддържане на заплатите на държавните и общинските служители на ниво, приемливо за тази категория работници, надвишаващо средно ниво в извънбюджетния сектор на икономиката.

От професионална гледна точка официални дейностиза държавните и общинските служители основният принцип на действие на неговото стимулиране днес е връзката между размера на плащанията, които съставляват заплатата на служителя, и длъжността, която се заема в държавната и общинската служба: колкото по-висока е заеманата длъжност, толкова по-висока е общия размер на работната заплата.

Проблемът с мотивацията е, че и възнаграждението, и кариерата имат обективен „таван” като цяло и за всеки отделен държавен и общински служител в частност. Едновременно с растежа на тези фактори по вертикала е необходимо да се осигури растежът им по хоризонтала. Според В. И. Шарин класовите рангове в рамките на група длъжности трябва да се повишават автоматично (ако служителят няма наказания и е преминал квалификационен изпит) за определен период от време в ранга, определен от закона. Например, установяването на норматив за преминаване в следващ класен ранг на всеки 2 години със 7 (вместо 3 сега) класни ранга в рамките на длъжност със съответно увеличение на служебната заплата ще осигури мотивация на служителите за 15-20 години трудов стаж.

Изпълнението на препоръките за усъвършенстване на системата за заплащане на държавните и общинските служители трябва да включва промяна в състава и структурата на заплащането на служителите, включително за постигане на оптимално съотношение между размера на възнагражденията, обема и качеството на извършената работа.

Трябва да се вземат предвид както индивидуалните постижения, така и резултатите от дейността на целия държавен орган. Основното значение при разработването на система за мотивация е създаването на система и методология за оценка на индивида и организационна ефективност .

Независимо от размера на паричното възнаграждение на държавния и общинския служител, остава важно запазването на неговия престиж и статут, потвърждаване на професионализма и сериозното значение на работата му за целия екип.

Като цяло руските държавни и общински служители се характеризират с желание за чувство на признание и уважение от страна на колегите, както и с принадлежност към екип. Всеки служител се стреми да покаже на какво е способен и колко е значим за другите. Ето защо е необходимо да се признае представянето на всеки служител, както и да се осигури възможност за вземане на решения по въпроси от неговата компетентност и съветване на други служители.

Мотивиране и стимулиране на държавни и общински служители в съвременни условияРуската федерация трябва да се основава на желанието да се следват нормите и ценностите на обществото, както и на перспективите за кариера и на определени аспекти, свързани със самореализация, стабилност на работата, възможности професионално развитие, както и интересното съдържание на творбата.

За да бъде един служител доволен от работата си и да показва максимална ефективност, резултатите му освен всичко друго трябва да отговарят на очакванията му. Освен това трябва внимателно да наблюдавате подчинените, за да решите какви активни нужди ги карат. Тъй като тези нужди се променят с времето, мотивацията, която работи веднъж, не може да се очаква да работи ефективно през цялото време.

Една от препоръчителните препоръки за подобряване на системата за мотивация е създаването чрез организационни промени в институциите на специални отдели (групи) за мотивация на персонала. Разбира се, такива отдели не са нови и вече успешно работят в редица руски предприятия. Ето защо е необходимо възможно най-силно и бързо да се разпространи процесът на въвеждане на такива мотивационни отдели в държавни и общински институции.

По този начин, чрез разработване, регулиране и наблюдение на цялата мотивационна система на институцията, отделите за мотивация на персонала значително ще повишат ефективността на такава система.

Също така препоръките за подобряване на системата за мотивация на държавните и общинските служители включват организиране на корпоративни събития за изграждане на екип, обществено признание на постиженията и редовно изразяване на благодарност.

Така ще се формира плътна „мрежа от мотивации“, в която всеки служител ще знае, че ефективната, качествена и честна работа с определена честота ще бъде допълнително възнаградена не само материално, но и морално.

Като друг много ефективни начиниМожете да предложите да поканите държавни и общински служители като официални гости или експерти на различни събития. Това ще ги накара да се почувстват ценени като експерти в своята област и също ще помогне за подобряване на репутацията им.

Напоследък специално място в системата за мотивация на държавните служители заема възможността за гъвкав работен график, допълнителни почивни дни и ваканции, особено за жени с деца в предучилищна възраст.

Така че един ефективен мотивационен механизъм в управлението на институция трябва да се основава преди всичко на система от материални и нематериални стимули, както и да бъде в съответствие със стратегията за развитие на самата институция. Ефективността на системата за заплащане трябва да бъде насочена към индивидуализиране на трудовото правоотношение, т.е. създаване на условия на труд, като се вземат предвид съдържанието и естеството на трудови задължения, професионални, бизнес и лични качествадържавни и общински служители. В същото време нематериалните методи на мотивация трябва да се състоят във формирането на корпоративния дух на служителите, което спомага за повишаване на интереса на персонала към качеството на тяхната работа.

Може да се заключи, че съществуват значителни възможности за създаване и прилагане на различни финансови и нефинансови форми на мотивация и стимулиране на държавните и общинските служители. Тези форми обаче трябва да се основават на правилото, че всички те трябва да са насочени към осъзнаване на държавните и общинските служители за тяхното предназначение, място и роля в държавната и общинската служба.

Следователно резултатът от влиянието на стимулиращите фактори трябва да бъде външният вид вътрешна мотивация, потискайки външното. Освен това е необходимо да се съгласим, че използването на всякакви мотивационни и стимулиращи фактори (както материални, така и нематериални) няма да даде желаните резултати, докато държавните и общинските служители независимо не осъзнаят факта, че техните дейности са наистина необходими и търсени в живота на обществото като цяло.

По този начин, следвайки тези прости препоръки, мениджърът ще може да изгради правилната система от трудови мотивации и стимули, да установи доверителни отношения с екипа, да постигне пълна производителност от служителите и в резултат на това да получи продуктивно и ефективно представяне служебни задълженияслужители, което веднага в крайна сметка ще доведе до успеха, развитието и просперитета на институцията.

Разбира се, предложените препоръки не са стандартни и оптимални за всички институции. Всеки ръководител, въз основа на спецификата на своята дейност и личните и психологическите характеристики на служителите, трябва самостоятелно да разработи и внедри специална индивидуална система за мотивация и стимули или да прехвърли тези функции на отдела за мотивация на персонала, ако има такъв.

Библиография

1. Указ на президента на Руската федерация от 11 август 2016 г. № 403 „За основните насоки за развитие на държавната държавна служба на Руската федерация за 2016 - 2018 г.“ // SPS Consultant Plus.
2. Балобанова Н.В. Естествена мотивация: да я увеличим или да не я оставим да намалява? // Управление на персонала. – 2006. - № 17. – С.32-35.
3. Горшкова Е.В. Усъвършенстване на системата за трудова мотивация на държавните служители: автореф. дис. ... Кандидат на икономическите науки: 08.00.05. - М., 2010. - 27 с.
4. Захарова T.I., Гаврилова S.V. Мотивация трудова дейност: Учебно-методичен комплекс. - М.: Издателство. EAOI център. 2008. – 216 с.
5. Лепетикова И.Ю., Лукин Д.К. Развитие на мотивацията и стимулирането на труда на държавните (общинските) служители // Ростов Научно списание. – 2016. - № 11. – С. 84-91.
6. Мамедова Е.З., Бавина Л.Г. Усъвършенстване на системата за мотивация на държавните служители // Електронно научно-практическо списание „Младеж научен бюлетин" – април 2017 г. [ Електронен ресурс]. URL: http://www.mnvnauka.ru/2017/04/Mamedova.pdf (дата на достъп: 05.11.2018 г.).
7. Машкина Т.С. Начини за мотивиране на работата на държавните служители // Science Time. - 2015. - № 11. – с. 352-355.
8. Подковиркина О.А. Съвременни подходиза развитието на система за мотивация и стимулиране на труда в държавните органи: местен и чуждестранен опит // Млад учен. - 2016. - № 28. - стр. 517-519.
9. Полянина А.К. Мотивиране на трудовото поведение на служителите: социологически и управленски подход. – Автореферат на дисертация за научна степен кандидат на социологическите науки. – Москва, 2009. – 21 с.
10. Сатаров Г.А. Антикорупционна политика: Учебник. ръководство за университети / G.A. Сатаров, М.И. Левин, Е.В. Батракова и др.; Изд. Г.А. Сатарова. – М.: Фондация ИНДЕМ, 2004. – 367 с.
11. Томаев B.I. Анализ на характеристиките на мотивацията и стимулирането на държавните и общинските служители на Руската федерация // Вестник експертен съвет. – 2016. - № 2(5). – с. 108-112.
12. Усинина А.Н. Мотивация на държавните служители // Електронен бюлетин на Ростовския социално-икономически институт. - 2013. - № 2. – С. 47-51.
13. Шарин В.И. Проблеми на формирането на мотивация в системата на държавната гражданска служба на Руската федерация // Новини на Уралския държавен икономически университет. - 2014. - № 3. – С. 62-68.

Днес, в периода на икономическо и политическо развитие, в период на нарастващи социални противоречия в страната, съществува необходимост от повишаване на ефективността на държавния апарат. Ако служителите са неефективни, некомпетентни и слабо мотивирани, мащабните „провали“ на държавата стават почти неизбежни. .

Необходимо е да се повиши ефективността на труда на държавните служители чрез създаване на система за мотивация на държавните служители.

Можем да подчертаем две посоки на развитие в тази област:

1. Систематизиране на вътрешните и чужд опитмотивация на държавните служители.

2. Задълбочено изследване на мотивационната подструктура на личността на държавните служители с цел разработване на методи за работа с персонала на държавните служители.

Хората са основният ресурс и основният капитал на всяка компания. Следователно, за ефективната работа на публичните органи, основното е максималното използване на наличните ресурси. Но служителите вършат работата си по различен начин професионални отговорностии могат да се представят най-добре само при определени условия. Например психологическа зрялост или желание за работа с пълен капацитет. Ръководството може да разработи отличен план, цели, да определи стратегия, да установи най-добрата технологияи т.н. Но това никога няма да доведе до очакваните резултати, ако мотивационното пространство съдържа демотивиращи фактори, които намаляват интереса на служителите. Това може да се прояви по различни начини: появяват се допълнителни почивки, служителите започват да се преструват, че работят и прекарват повече време в обсъждане на лични проблеми на работното място. В резултат на това се наблюдава намаляване на обема и качеството на работа на държавния орган като цяло.

В психологията има шест етапа на демотивация на служителите:

1. Работникът се натъкна на препятствие. Той изпитва недоумение, предпазливост, объркване, опитвайки се да разбере какво се случва и кой ще бъде отговорен за случващото се. На този етап служителят все още работи нормално, демотивацията е все още слаба.
2. Подчиненият започва да забелязва грешките и недостатъците на мениджъра в системата за управление и започва да прави свои собствени предложения. Ако неговите идеи се игнорират, тогава служителят демонстративно показва недоволството си в невербална форма.
3. Тук служителят вече е убеден, че причината за всички провали е в ръководството или в несъвършенството на системата за управление. Той вече, макар и несъзнателно, чака грешка или грешка на лидера, с надеждата, че идеите му все пак ще бъдат изслушани.
4. Служителят се разочарова от управлението, работата и организацията като цяло. Той вече не вярва във възможността за каквито и да било промени. Обемът и качеството на работа намалява. Недоволството се изразява не вербално, а устно. На на този етапдемотивацията започва да нанася значителни вреди на бизнеса. Често много работници вече си търсят нова работа.
5. Служителят започва да се дистанцира от организацията като цяло. Той изпълнява номинално възложените му задължения. На този етап възстановяването на мотивацията и доверието в ръководството и организацията е почти невъзможно.
6. Ако служител по някаква причина все още не е напуснал организацията, тогава поведението му става мудно, появяват се депресия и апатия.

Един служител не винаги последователно преминава през всички етапи на демотивация.

Има няколко начина за преодоляване на проблема с демотивацията:

1. “Системен” метод. Използва се в ситуация, в която демотивацията е колективна, служителите са с намалена мотивация и липсва интерес към работа. За да се реши проблемът, е необходимо да се преразгледа системата за управление на персонала като цяло, да се установи процес на адаптиране на служителите, да се проведе обучение и да се обмисли възможността за различни методи за възнаграждение за конкретни резултати от работата.

2. Метод “Група”. Това е поредица от събития, при които някои от необходимите ресурси са ограничени, за да привлекат служителите към дейности в организацията, за да повишат интереса им към работата и да внесат малко разнообразие в работните им дни.

3. Ако се появи демотивация при един служител, тогава се използва методът „Индивидуален“. Състои се от предприемане на редица ситуационни мерки, например съвместно обсъждане на проблема или преоценка на отговорностите.

Ако мениджърът има разбиране за етапите на демотивация на държавните служители и начините за повишаване на интереса на служителите, тогава той ще може по-професионално да решава различни проблеми, свързани с управлението на мотивацията на служителите.

Ако погледнем проблема с мотивацията от другата страна, очевидно е, че държавните органи днес са доминирани от бюрократична организационна култура, в която организацията е просто формализирано и структурирано място на работа. Всичко, което служителите правят, се контролира от процедури, официални правила и официални политики. Най-важното е да поддържате спокоен и равномерен процес на дейност, да осигурите стабилност и предвидимост. Всичко това води до намаляване на ефективността на организацията като цяло, което я прави неспособна да се адаптира към динамично променящата се външна среда. Тук организациите с адхократична организационна култура са по-ефективни. Те са готови за промяна, иновации, бързо се адаптират, креативни са и действат в границите на разумния риск. Очевидно, за да се повиши ефективността на служителите на агенцията контролирани от правителството, е необходимо да се използва интегриран подход за подобряване организационна култура, с цел да допринесе за промяната.

Сегашната система за трудова мотивация на държавните служители днес не е достатъчно ефективна, тъй като се осъществява чрез строги административни методи, обръща се внимание само на наблюдението на изпълнението на функциите в съответствие с дейностите на държавните служители, установените норми и процедури, които води до формално отношение към изпълнението на служебните задължения, както и до тяхното неизпълнение .

За подобряване на системата за мотивация на държавните служители е възможно да се предложи решаването на следните проблеми:

1. Промяна на системата за управление като цяло: от управление по процес към управление по цели; тогава в текстовете на документите ще бъдат разписани конкретни очаквани резултати, а не само трудови разпоредби.
2. Създаване на система от показатели, които обективно ще демонстрират постигането на конкретни резултати и ще фокусират вниманието на служителите върху основните приоритети на държавните органи;
3. Прилагане на методи за мотивация на персонала, които са насочени към конкретни резултати;
4. Разработете система за отчитане на натоварването на служителите, както и система от методи за материално и нематериално стимулиране в зависимост от обема на работата и постигнатите резултати.

За да се изгради цялостна система за управление на персонала в държавните органи, е необходимо периодично да се оценяват потребностите, мотивацията, както и факторите, които влияят върху демотивацията на служителите. Това ще позволи по-точно да се анализира ефективността на действащата в даден момент система за мотивация на държавните служители и при необходимост своевременно да се направят корекции за нейното подобряване.

Заслужава да се отбележи, че ако действителният мотивиращ фактор за държавните служители е материалният интерес и самореализацията, тогава като стратегическа посока за повишаване на ефективността на мотивацията и стимулирането на работата на служителите в държавната служба е възможно да се предложи използването на система за мотивация на персонала, която гарантира, че управлението е насочено към постигане на желаните резултати. За задоволяване на нуждата от материална сигурност и самореализация е препоръчително да се въведе система за заплащане на труда и материални стимули въз основа на резултатите от труда.

Библиография

1. Александров В. Б. Форми на съществуване и природа на културата // Управленско консултиране. 2010. № 2.
2. Зеленцова Е. В. Културата като ultimo ratio за Русия // Управленско консултиране. 2011. № 1.
3. Козирев А. А. Система за мотивация за трудова дейност на държавните служители // Управленско консултиране. 2010. № 4.

„Кадрови служител. Трудовото законодателствоза кадровик", 2009 г., N 3

Повишаване на трудовата мотивация на държавните служители

Статията разглежда факторите на трудовата мотивация въз основа на социологическо проучване на държавни служители; предложени са методи за стимулиране на труда (професионално развитие; кариерно израстване; социални гаранции).

В условията на пазарна икономика „човешкият фактор” става ключов елемент за повишаване на производителността на труда, повишаване на ефективността и конкурентоспособността на предприятията и организациите. Съответствие на персонала с нарастващите изисквания (систематично актуализиране на знанията и повишаването им до високо качество ново ниво, професионални умения, комуникативна култура, потребност от висока творческа активност, използване най-новите технологии) е основата за успешното внедряване на иновациите в дейността на организацията. Възможността за формиране на нов подход както към управлението на персонала, така и към начините за решаване на проблемите на публичните органи е основната задача на модернизацията на държавните структури.

Работата на служителя ще бъде ефективна, когато неговите лични и професионални интереси не противоречат на целите и мисията на организацията. Служителят е мотивиран - следователно той е заинтересован, създадена е ситуация, в която, постигайки целите на организацията, той по този начин задоволява личните си нужди, съзнателно избирайки един или друг тип поведение. По този начин мотивацията е процесът на свързване на целите на организацията и целите на служителя за най-пълно задоволяване на нуждите и на двете (управленски аспект); от друга страна, тя е система по различни начинивлияние върху персонала за постигане на планираните цели както на служителя, така и на организацията (икономически аспект).

Трудовият сектор на публичната служба има редица специфични характеристики:

По своето съдържание трудовата дейност на държавните служители е насочена към реализиране на националните интереси, към всестранното укрепване и развитие на обществения и държавния строй;

Висока степен на отговорност на длъжностните лица за взетите решения, тяхното изпълнение, резултати и последствия;

Строга нормативна уредба на управлението и трудовата дисциплина;

Използване на интелектуалния и творчески потенциал за решаване на управленски проблеми.

В същото време нивото на възнаграждение на държавните служители е значително по-ниско, отколкото в търговските структури, а допълнителните социални гаранции не компенсират напълно сложността и значимостта на техните дейности.

Авторът проведе социологическо проучване относно мотивационните фактори и спецификата на стимулирането на труда в системата на публичната служба, в което участваха 240 държавни служители на федералните органи, които са преминали усъвършенствано обучение през 2006 - 2008 г. в Московската академия за държавна и общинска администрация.

Сред най-съществените фактори, възпрепятстващи ефективната работа на държавните служители, бяха отбелязани: липса на зависимост на възнаграждението от реалните резултати; ниско ниво на материално-техническо осигуряване на работното място; ниско професионално ниво на служителите; липса на механизъм за нарастване на работните места; налагане на доп функционални отговорности, извънредни натоварвания.

На въпрос за вътрешни резерви за повишаване на ефективността на труда 72% от анкетираните отговарят, че те със сигурност съществуват и са значителни; 17% отбелязват, че наличните ресурси са незначителни; 1% казват, че всички ресурси са използвани; 13% са се затруднили да отговорят.

Държавните служители виждат неизползвани резерви за повишаване на ефективността на труда в липсата на заплащане въз основа на действителните резултати от работата, недостатъчно висок професионализъм на персонала, ниско ниво на материално-техническа поддръжка на работните места, допълнителни натоварвания извънреден труд и липса на механизъм за увеличаване на работните места.

Данните от анкетно проучване на държавните служители относно необходимите условия за трудова мотивация показват, че съществуващата система за мотивация не е ефективна. Някои мотивационни фактори съществуват формално (система за възнаграждение, социални придобивки, професионално развитие), но не се прилагат на практика или не са достъпни за по-голямата част от служителите.

Установено е, че различни фактори също стават доминиращи мотиви в различните възрастови групи. За държавните служители под 30-годишна възраст възможностите за натрупване на професионален опит и кариерно развитие са привлекателни: държавната държавна служба се разглежда от млади специалисти, които правят съзнателна обосновка на своя професионален избор като начин да капитализират своята квалификация. За категорията на 30 и повече години стабилността и увереността в бъдещето стават най-важни; Законовите гаранции за заетост са важни за хората над 50 години.

Приоритетите на работата в системата на обществените услуги в момента са стабилност на дейността, професионален опит и интересно съдържание на работата, което показва високо ниво на мотивация за интелектуално развитие, професионално развитиеи творческа независимост.

Проучване на факторите за управление на трудовата мотивация в публичната служба показа, че ефективността на използваните методи за мотивация и стимулиране е недостатъчна и изисква промени.

Авторът предлага следния механизъм за формиране на трудовата мотивация на държавните служители (Диаграма 1), чийто регулатор е контролът на промените в нивото на мотивация на служителите, осъществяван чрез анкетиране на държавните служители по отношение на най-значимите фактори на мотивация и демотивация на дейността им. Това наблюдение ви позволява да определите необходимите влияния за коригиране на мотивацията.

Механизмът на формиране на трудовата мотивация

държавни служители

┌───────────┐ ┌────────────────────────────────┐ ┌────────────┐

│ ├────────┤ Планиране на персонала ├───────┤ │

│ ├────────┤ Професионално развитие ├───────┤ │

│ Персонал │ └──────────────────────────────────┘ │ │

│осигуряване│ ┌───────────────────────────────────┐ │ │

│ ├────────┤ Кариерно израстване ├───────┤ │

│ │ └────────────────────────────────┘ │ │

│ │ ┌────────────────────────────────┐ │ │

│ ├───────┤Морални и психологически стимули├───────┤ Мониторинг │

└────────────┘ └──────────────────────────── ──────┘ │и управление │

┌───────────────────────┐ ┌──────────────── ───────┐ │ труд │

│ Регулаторна ├─────────┤ Правна подкрепа ├─────┤ мотивация │

│ осигуряване │ │ и социални гаранции│ │ държавни служители│

┌──────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ │ │

│Финансова подкрепа├─────────┤ Възнаграждение ├─────┤ │

└──────────────────────┘ └──────────────────────┘ │ │

│ Логистика (условия на работа) ├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ │ │

┌──────────────────────────────────────────────────────┐ │ │

│Информационна поддръжка (рационализиране на комуникациите)├─────┤ │

└──────────────────────────────────────────────────────┘ └────────────┘

Стимулирането на труда е комплекс от материални и нематериални въздействия, насочени към осигуряване на ефективна работа на служителите чрез принуда, награди и стимули. Стабилизирането на ресурсното осигуряване на тази система (финансово, организационно-икономическо, кадрово, информационно, материално-техническо) е необходимо условие за повишаване на ефективността на обществената услуга като цяло.

Подсистемата за планиране, наемане и отчитане на персонала включва прогнозиране на нуждите на държавна агенция от специалисти с подходяща квалификация; маркетинг на пазара на труда с цел привличане и подбор на служители, чиято мотивация съвпада с целите за развитие на организацията; подбор на най-талантливите студенти и висшисти за стажове и по-нататъшна работа в системата на държавната служба; формиране на кадрови банки на федерално и регионално ниво с цел ротация и повишаване на персонала.

Конкурентоспособността на държавната служба е намалена поради по-ниското парично съдържание в сравнение с търговските структури, лошите материално-технически условия на труд и липсата на системно професионално развитие на служителите и кариерно израстване.

Въпреки затегнатите изисквания за наемане на граждани в държавната служба, организацията на приема в нея трябва да се подобри: необходимо е да се подобри информирането на гражданите за наличието на свободни места в държавната служба, провеждането на конкурси, техните резултати, включително чрез публикуване на обяви в интернет, както на официалните уебсайтове на властите, така и в специализирани сайтове за търсене на работа.

Задачата за качествено обновяване на персонала на държавната служба се решава чрез попълване на професионално обучен персонал, както и чрез формиране на рационална полова и възрастова структура, оптимално използване на знанията на служителите, техните умения и способности и стимулиране на постоянна професионална и квалификация. развитие. Целта на такава кадрова политика е да осигури максимално увеличаване на знанията и професионалния опит на специалист и да го управлява рационално в интерес на развитието на обществото и ефективната организация на държавата.

Практиката показва, че повишаването на квалификацията и професионалната преквалификация постигат най-голям ефект, когато са изпълнени следните условия: фокус върху практическите нужди на учениците и отчитане на специфичните психологически характеристики на обучението за възрастни, всичко това води до положителни промени в когнитивните свойства на учениците. индивидуалност, повишаване на неговата професионална и интелектуална активност. Необходима иновация за повишаване на квалификацията е създаването във всеки държавен орган на „корпоративен университет“, функциониращ чрез взаимодействието на образователни институции и кадрови служби на министерства и ведомства.

Дейностите на „корпоративен университет“ на държавен орган задължително трябва да се основават на следните принципи:

Диагностика на служителите за съответствие с модела на професионална компетентност с цел идентифициране на необходимостта от знания и умения;

Разработване и адаптиране на програми за обучение, отразяващи спецификата на дейността на министерствата и ведомствата;

Изучаване конкретни примеридейности от стопанската и управленската практика на организацията;

Създаване на отдел за обучение в държавната структура, който да наблюдава образователния процес;

Натрупване и актуализиране на информационна база за обучение в организацията;

Системен подход към обучението: последователност на отделните дисциплини, цялостност на представянето на информацията.

Този подход към специализацията на обучението, в допълнение към растежа на професионализма, ще позволи решаването на проблемите с повишаването на трудовата мотивация, интереса към съдържанието на работата и формирането кадрови резерви вътрешноорганизационна култура.

Предлага се въвеждане на чужд опит в обучението на държавни служители с цел повишаване на мотивацията за професионализация:

Насочен към формиране на стратегическо системно мислене и развитие лидерски качестваобучение по управление;

Ротация в организацията, вкл. и в териториалните органи; стажове в частни компании,

Привличане на индивидуални ментори.

Едно от решенията на проблема с повишаването на достъпността и ефективността на обучението в руската държавна служба е личностно ориентираното обучение на държавните служители, основано на използването на информационни технологии, което позволява да се интензифицира и сближи процеса на обучение възможно най-близо. до местоработата.

Необходимостта от широко въвеждане на дистанционни образователни технологии и тяхното усъвършенстване се обяснява с факта, че традиционните форми на обучение не се справят напълно с бързото актуализиране на знанията и нарастващите нужди на системата на обществените услуги в образователни услуги. При подходящо качество използването на компютърни системи за обучение спомага за осигуряване на реална свобода на учениците при избора на учебни задачи и помощна информация в зависимост от техните индивидуални способности и наклонности.

Формирането на подредена система на държавна служба създава условия за кариерно израстване на държавните служители, тяхната професионална самореализация, дава възможност за избор на най-подходящия кандидат за длъжността, намалява текучеството на персонала и повишава стабилността и ефективността на управлението. дейности.

Информираност на държавните служители за тяхното бъдеще повишение, Наличност индивидуални плановеразвитието (кариерно израстване, професионално усъвършенстване), според нас, е стабилизиращ фактор в труда. Разработването на индивидуални кариерни стратегии ви позволява да постигнете следните положителни резултати:

Задоволяване потребностите на служителя от развитие на неговия мотивационен потенциал, вкл. и професионално израстване;

Повишаване конкурентоспособността на държавните служители на пазара на труда и тяхното самочувствие;

Осигуряване на стабилност на поведението на служителите чрез създаване на система за планирано движение в организацията;

Способността да се планира професионалното развитие на служителите, като се вземат предвид както техните лични интереси, така и перспективите за развитие на организацията;

Възможност за целенасочена подготовка за бъдещи професионални дейности;

Положително стабилизиране на кадровия корпус, запазване на приемствеността на обществено значими традиции, опит и ориентации.

Кариерното израстване е отделено в отделна категория на професионалното развитие на служителите, тъй като управлението на кариерата допринася за цялостното задоволяване на материални, социални и статусни потребности, както и потребностите от постижения, принадлежност и власт.

Една от формите за повишаване на трудовата мотивация е диверсификацията социален пакетслужители - предоставяне на избор, в приемливи граници, на допълнително възнаграждение, което най-добре отговаря на техните нужди: предоставяне на основни и допълнителни гаранции, когато основно или защитно покритие се прилага за всички служители (здравно осигуряване, животозастраховане и пенсионни плащания), и допълнителни придобивки(безлихвен заем за закупуване на жилище, заплащане на спортни дейности, безплатни обеди и др.) могат да ползват държавни служители с определен трудов стаж.

Ниската покупателна способност на заплатите на федералните държавни служители, изоставането в растежа на доходите от темпа на инфлация и увеличението на средните заплати в други сектори доказват целесъобразността от преразглеждане на размера на основните заплати чрез обвързването им с издръжката на живота в регион: индексиране на постоянната част от работната заплата в съответствие с нарастването на издръжката на живота и обвързване на променливата част с професионалното и квалификационно израстване и производителността на труда. Предлага се също така да се адаптира чуждестранният опит в агрегирането на категории тарифни графици, в рамките на които става възможно отделните плащания да се диференцират в по-голяма степен.

В системата за управление на мотивацията за работа е необходимо също така да се вземат предвид социално-психологическите мотиви (засилване на чувството за принадлежност към организацията, потвърждаване на значимостта на всеки държавен служител, формиране на междуличностни комуникационни връзки) и насърчаване на проявата на иновативни и творческа самостоятелност на специалистите.

Създаването на нов вид държавна служба е неразривно свързано с подобряването на нейния кадров състав. Следователно основната задача е да се осигурят на държавните служители такива условия за трудова мотивация (административни, организационни, икономически, социално-психологически), които да дисциплинират, стимулират, насърчават професионалната и творческа реализация, възпитават морални ценности и етични принципиофициални дейности, което съответно ще повиши отговорността и ефективността на руската държавна служба.

Литература

1. Указ на президента на Руската федерация от 01.02.2005 г. N 112 „Относно конкурса за заместване свободна позицияДържавна гражданска служба на Руската федерация" // "Российская газета", N 20, 03.02.2005 г.

2. Указ на президента на Руската федерация от 27 септември 2005 г. N 1131 „За квалификационни изискваниякъм трудов стаж в държавната държавна служба (други видове държавна служба) или трудов стаж по специалността за федерални държавни държавни служители" (с измененията на 26 юли 2008 г.) // "Сборник на законодателството на Руската федерация", 10 /03/2005 г., бр.40, ст.4017. Редакцията е дадена по справочно-правна система "КонсултантПлюс".

1 -1

Въведение

1.1. Теоретични аспекти

1.2. Исторически аспект

1.4. Привилегии и ползи

3.3. Социални гаранции

Заключение

Библиография

Въведение

Много руски държавни предприятияДнес сме изправени пред сериозен проблем – липсата на ефективна система за управление. Стари съветски предприятия под централно планиране Национална икономикане е необходимо да развива реакция на променящите се условия стопанска дейности съответно в създаването на отворени системи за управление. В резултат на това под натиска на външни и вътрешни промени предприятията губят контрол и понасят финансови загуби.

Тази ситуация се наблюдава в публичния сектор. Що се отнася до държавните управленски структури, тези загуби нарастват стотици пъти поради зависимостта на отделните предприятия от централните ведомства и администрации.

Публичната администрация е свързана с огромни материални и човешки рискове. Това са на първо място високите разходи, опасността от нарушаване на общественото благосъстояние и, причинени от последното, ниската репутация на служителите и държавата като цяло в очите на обществото.

Съвсем очевидно е и не изисква доказателство, че мотивите на поведение на хората, заемащи ключови позиции в управлението правителствени агенции, зависят от много, много фактори в различни области на социалната и икономически животдържави и региони.

В модерните руското обществоимаше идея за незначителността на отделен държавен служител. Но именно на това ниво има нарушения на принципа на стимулите, отговорността и дисциплината, ясното изпълнение на решенията, строгия контрол и санкциите, корпоративна етика, и това често принуждава човек с власт да действа в собствените си интереси, забравяйки за целите на организацията, нуждите на региона, страната.

През съветската епоха функцията на обединение и в известен смисъл на контрол се изпълняваше от идеологията. Днес идеологическият фактор се отхвърля, но напразно. В крайна сметка с негова помощ бяха формулирани и поставени свръхзадачите на отделна управленска структура и беше предаден „вътрешният дух“ на организацията.

Разрешаването на проблеми трябва да дойде чрез търсене на правилно разбиране основни принципимотивация на държавните служители. Това може да стане чрез сравняване на държавната служба с други успешни индустрии.

Например природата на предприемачеството и търговията е желанието да се „правят пари“ и всички хора, които правят бизнес, трябва да се ориентират към това значение. Научно погледнато, смисълът на бизнеса като дейност е да се реализира печалба.

Производствените организации са еднакво фокусирани върху производството: да произвеждат много, с високо качество и ефективност. Но в същото време има нещо, което ги отличава една от друга и което самите организации в някои случаи се стремят да подчертаят. И така, в производството на автомобили VOLVO се стреми да направи най-безопасните автомобили за тези, които ценят това качество, Mercedes - най-класическите и надеждни, а AZLK - просто прави автомобили. И изглежда, че последният завод никога не си е поставял задачата да определи мисията на своето предприятие, правейки „просто“ автомобили за „просто съветски човек“.

За постигане на целта в курсова работасе очаква да бъдат решени следните задачи:

• Анализирайте проблемите на текущото състояние на мотивацията за дейността на държавните служители
• Обмислете чуждестранния опит по разглеждания въпрос
• Обмисли психологически аспектимотивиране на човек да работи,
• Покажете какви са характеристиките на мотивацията на държавните служители, каква е спецификата на тяхната работа и какви са проблемите на мотивацията
• Намерете начини за решаване на проблема с текущото състояние на мотивацията на държавните служители.

Актуалността на темата е очевидна: на този етап от развитието на нашето общество съществуващата система на публична администрация е неефективна. Изхождам от хипотезата, че една от най-важните причини за това е несъвършенството на системата за трудова мотивация на държавните служители.

Проучвайки литературата по този въпрос, можете да видите, че има много литература за мотивацията за работа на служителите на търговски фирми, но почти няма литература за мотивацията за работа на държавните служители на Руската федерация. И това е още един факт, потвърждаващ нерешения проблем с трудовата мотивация на държавните служители в цялата страна.

Целта на работата е да покаже проблемите и перспективите за подобряване на трудовата мотивация в системата на обществените услуги. Проблемът за мотивацията беше разгледан въз основа на необходимостта да се премести фокусът на вниманието върху отделен служител, подробно разглеждане на мотивите на неговото поведение и оценка на неговите вътрешни нагласи.

Глава 1. Съвременни тенденции в трудовата мотивация на държавните служители

1.1. Теоретични аспекти

В момента се използват методи за подобряване на работата на държавния апарат, обикновено заимствани от практиката на частния сектор: тотално управление на качеството, бенчмаркинг, реинженеринг, управление на проекти, стратегическо управление, организационно развитие и др.

В крайна сметка пазарният сектор, основан на принципите на свободната конкуренция, реагира адекватно на промените в бързо променящите се външна среда, разчита в развитието си на научни познания, информационни технологиии световните пазари. Такова поведение конкурентна средамотивирани от желанието за оцеляване и развитие. Държавните структури не са мотивирани за също толкова логично съществуване. Според академичните икономисти тромавият, свръхцентрализиран публичен сектор, който се появи в индустриалната ера, характеризиращ се с разточителни ресурси, йерархично подчинение и остарели регулаторни модели, вече не отговаря на изискванията на динамичното развитие, бързите структурни промени и глобалната конкуренция. Дисбалансът нараства все повече и повече, когато, образно казано, „пастирът не върви в крак със стадото“. Имаше нужда от фундаментални промени в сферата на държавната дейност.

1.2. Исторически аспект

В Русия, в следреволюционния период, номенклатурата имаше много силен мотивационен фактор да се обедини, да увеличи значението си, за да не се плъзне в безкрайното „сиво“ море на работническата класа и селячеството, да избегне изтощителния физически труд , и разбира се, за да не се загубят лесно създадените сили на „работническата класа“ ползи и предимства, като специални дистрибуторски центрове, специални магазини за услуги, жилищни помощи, помощи и плащания.

В статия във вестник „Правда“ от 25 май 1975 г. се казва следното: „Трудът все още не е станал първа жизнена потребност на всички съветски хора. Всичко това обуславя необходимостта от стимулиране на раждането.” Логиката на това би наложила да се каже, че материално се стимулира не трудът като цяло, а само тези, за които той все още не е станал първа жизнена необходимост. В крайна сметка, за някои от съветските хора, съдейки по думите на Правда, той се превърна в него. За кого? Очевидно за най-съзнателните строители на комунизма, за авангарда, т.е. за номенклатурата (днес - държавни органи). Следователно не бива да се стимулира именно нейният труд.

Тогава, в далечното минало, попадането в номенклатурната система вече е било мотив, определящ поведението. Днес службата в публичните органи е само един вид труд, освен това не е особено възнаграден и следователно мотивацията и стимулирането на работата му изисква специален подход (виж глава „Разлики между държавната служба и другите форми на наемен труд“). Но тези различия изискват именно поглед назад - как беше? Какви бяха корените на мотивационните механизми на този съветски човек?

Имайки предвид историческите аспекти на трудовата мотивация, използвана в Съветска Русия, можем да хвърлим светлина върху следните елементи:

Социална конкуренция. За служителите резултатите от работата им е почти невъзможно да се формализират, така че някои оценки за изпълнение бяха трансформирани в такава форма. Например, броят на продуктите, произведени от подчинена индустрия за различни региони.

Лозунги. Например лозунгът на D&P, добре познат в съветско време: „Да настигнем и надминем“ Америка (единственият икономически конкурент на СССР). А също и желанието да изстреляте сателит възможно най-бързо, да отидете в космоса, да кацнете на Луната и т.н. Такива лозунги предизвикаха изключителен подем и повишена производителност.

НЕ - научна организациятруд. През 1925 г. в страната има около 60 института НЕ, защото Ленин обявява повишаването на производителността на труда като решаващо условие за победата на социализма над капитализма. Всеки, който е изучавал марксистката политическа икономия, знае, че има два начина за увеличаване на принадената стойност, получена в производствения процес: да се удължи абсолютната работно времеили увеличаване на интензивността на труда.

Идеология. Има партийна карта и „Стахановско движение“ и различни титли, награди със символите на Ленин, революцията, червеното знаме, звезда („Барабанист“ или „Герой на социалистическия труд“, „най-добър в редицата“ , „стахановец“, „победител в социалистическите състезания“). Който откажеше да изпълни възложената задача, беше обявяван за враг на закона, родоотстъпник, последовател на империалистите, изключван от партията или дори забранен.

Основният актив на всяка организация са нейните хора, от чието поведение зависи успехът на нейната дейност. Надеждността на управлението на хората във всяка организационна структура се определя от точното установяване на връзката между мотиви и мотивации, балансът между които до голяма степен е свързан с разбирането на типа на съвременния човек.

В момента, отбеляза лекторът, светът преживява епоха на промяна в социалния тип на човека. Извършва се преход от икономически човек към корпоративен човек. В Русия, за разлика от страните с развита пазарна икономика, днес протича обратният процес - преход от корпоративно лице към икономическо лице.

Корпоративният човек, за разлика от икономическия човек, фокусиран изключително върху собствения си успех, създава преди всичко за себе си среда (условия), в която може да живее и да се развива. Като цяло мотивацията на корпоративния човек е много по-сложна и изисква по-развито мотивационно пространство. Освен това той винаги е загрижен за бъдещето си, което се проявява например в загрижеността му за икономическата чистота на околната среда.

Днешното завръщане в Русия към икономическия човек е следствие от факта, че човекът е оставен сам на себе си и, естествено, трябва да разчита само на собствените си сили. Фокусиран е върху постигането на незабавен личен успех, често в ущърб на колективната кауза и обществото като цяло.

Въпреки факта, че в близкото минало, отбеляза А. Филипов, Русия също разчиташе на създаването на благоприятна среда, действаща като най-важен мотивационен фактор, у нас не беше възможно да се приложи основният принцип на социалистическото общество - заплащане според труда. Тази ситуация, според оратора, до голяма степен се дължи на спецификата на руския манталитет: на практика работата в Русия никога не е била реално платена. Прилагането на принципа на заплащане според труда ще ускори прехода от икономически човек към корпоративен човек.

Горното изглежда съвсем логично: липсата на сложна, добре обмислена система на заплащане никога няма да създаде условия за мотивиране както на държавните, така и на другите служители.

1.3. Материално възнаграждение на труда

От статистиката знаем понятието „средностатистично семейство“: съпруг, съпруга и две деца. Статистическите разходи за живот в Съединените щати (т.нар. „бюджет на Хилър“) се изчисляват точно за такова семейство: минимум на човек, ако главата на семейството може да издържа и четиримата.

„Съдържа“ тук, разбира се, се разбира като предоставяне на възможност за пълноценен живот и успешно развитие. В действителност това днес е невъзможно в Руската федерация, като се има предвид цената на жилищата в големите градове, както и транспорта, образованието, разходите за медицински услуги (които пряко зависят от екологичната ситуация), разходите за отдих и др. Държавният служител от „средната класа“ днес официално получава едва четири пъти жизнения минимум.

Да изразходвате значителна част от живота и енергията си за получаване на образование, за движение напред работна стълба, чиновник на определен етап от живота си открива, че на практика е лишен от много материални облаги, за разлика например от дребен бизнесмен, който притежава три-четири павилиона, чиито деца ходят в престижни училища, живеят в респектиращи райони на града и се възползват от много други предимства, които GS не могат да си позволят. И тази ситуация изобщо не означава, че GS са неактивни и непредприемчиви хора. Но, както вече разгледахме подробно по-горе, GS са законово ограничени в много прояви на социална и икономическа дейност.

Следователно подобни ограничения трябва, както беше споменато по-горе, да бъдат компенсирани както под формата на заплати, така и под формата на социални гаранции, чийто размер по никакъв начин не трябва да се сравнява с размера на заплатите и социалните гаранции на обикновените, икономически и социално свободни граждани.

Но за съжаление виждаме, че съществуващата система на възнаграждения има много недостатъци. Зависи в крайна сметка от волевото решение на висшето ръководство, то не поставя резултатите от работата на държавния служител в зависимост от общото социално-икономическо развитие на страната (региона) и не стимулира държавния служител съзнателно, целенасочено изпълняват служебни задължения.

В същото време материалното стимулиране на GE не трябва да надхвърля определени граници. Необходимо е да остане тясна и реална връзка между дейността на държавната служба и общите резултати от икономическото развитие (по примера на САЩ) и решението социални проблемирегион (тъй като държавните служители на съставните субекти на федерацията са едновременно държавни служители на Руската федерация) и държавата като цяло, изразено в материалното богатство на държавните служители, както и установяването на заплати в зависимост от ролята на държавен орган, от размера на личния трудов принос на държавния служител, неговия професионализъм и квалификация, от трудовия стаж, от степента на напрежение, сложността на работата.

Освен това, по отношение на материалното стимулиране и създаването на „хигиенни“ (по Херцберг) фактори е важно следното:

• повишаване на престижа на труда на държавните служители;
• редовно изплащане на заплати, чийто размер трябва да нараства с продължителността на трудовия стаж, повишаването на квалификацията и нивото на отговорност;
• създаване на нормални условия на труд (помещения, транспорт, комуникации, компютърна и офис техника);
• задължително държавно осигуряване, гарантирано високо пенсионно осигуряване;
• осигуряване на перспективи за кариера: стабилността е необходима за нормална работа официални отношения, повишаване на нивото на квалификация, увеличаване на заплатите за работа (вижте параграф 2 по-горе), повишаване на рангове и категории.

За съжаление съществуващата система на заплати в държавната служба е по-съобразена не с икономическите, а с административно-командните методи на управление. До 1998 г. Резолюцията на Президиума на Върховния съвет на Руската федерация и правителството на Руската федерация „За рационализиране на възнагражденията на служителите на представителните и изпълнителните органи“ от 30 декември 1992 г. № 4249-1/1042 беше в сила. В съответствие с този документ растежът на заплатата на държавния служител зависи само от движението нагоре по кариерната стълбица и това е единственият начин, по който заплатите, ограниченията на бонусите и официални надбавки, както и основанията за еднократни стимули. Такава организация на изплащане на заплатите не интересува работниците от високопродуктивна работа на определено място на конкретна позиция. Освен това той не отговаря на принципа на разпределение според труда в класическия му смисъл, тъй като допуска еднакво възнаграждение за неравностойна работа.

Именно това е една от причините служителите съзнателно да не използват своите физически и интелектуални способности.

Когато изучавате тази тема на практика, въпросът „Напълно ли реализирате способностите си на работа?“ положителен отговор е получен само от 28,6 процента от анкетираните. Още повече, че само 10,8 на сто от участвалите в проучването са уверени, че ако работят повече и по-добре, доходите им ще се увеличат.

Опит в обществена служба чужди държавипоказва, че най-ефективният може да бъде различни системивъзнаграждения на държавните служители.

В Германия въпросите за възнагражденията на длъжностните лица са уредени със закон. Заплатите се определят в зависимост от местоположението и трудовия стаж. Във Франция размерът на възнаграждението на държавния служител се определя в зависимост от наличието на диплома, удостоверяваща определена степен на квалификация, тъй като цялата система тарифни ставкиобвързани с дипломи и удостоверения, представени при постъпване на държавна служба. В Англия, САЩ, Франция минимумът заплатаПървата категория се установява спрямо средното равнище на заплатите в частния сектор.

1.4. Привилегии и ползи

Сега в Русия, както във всички времена, има специално отношение към държавните служители.

Трябва да се отбележи, че една от причините за специалното отношение на населението към обществената служба беше и остава проблемът с обезщетенията и привилегиите. Привилегиите са обективна необходимост на всяка управленска структура във всяко общество. Желанието на всякакви сили да ги елиминират е или демагогия, или неразбиране на основите на управлението. Опитът на демократично развитите чужди страни показва, че това е много лесно да се избегне.

За да направите това, е необходимо, първо, всички привилегии да бъдат формализирани със закон. Второ, те трябва да бъдат известни на всички. И трето, трябва да има ефективен и прозрачен мониторинг на спазването на законите за привилегии.

Ако тези условия са изпълнени, тяхното негативно влияние върху моралната оценка на GS значително намалява, а мотивацията и социалната оценка съответно се повишават.

Известно е, че персоналът е ключов стратегически ресурс за постигане на целите на обществената политика и предоставяне на качествени услуги. Държавната служба следва да се реформира в следните области: системата за заплащане и стимулиране на държавните служители; система за обучение, повишаване на квалификацията и развитие на персонала; методи за подбор и наемане на служители; форми на атестиране и оценка на изпълнението на задълженията; пенсионна политика; формиране на служба от висши служители.

В Канада, например, програмата Civil Service 2000 е разработена с цел подобряване на управлението на ресурсите и подобряване на административната и кадровата политика. В бившите социалистически страни първият етап на създаване е преминал нова системаобществена услуга. Така в Латвия беше приет закон за държавната служба, който се основава на принципи като политическа неутралност, професионализъм, универсалност, етика и социална сигурност. За 1994-1995г Атестирани са 11,7 хиляди служители.

Особено внимание се обръща на разработването на показатели за ефективност на служителите и мениджърите. Например Дания въведе нови съответни стандарти за държавния персонал, включително задачи и резултати, цели и цели, професионално обучение, управленско поведение, състояние на трудовите и социални отношения.

В контекста на отклонението от старите бюрократични правила и норми, въпросът за нова етика на публичната служба, основана на такива фундаментални принципи като отговорност, отчетност, откритост и честност, става все по-актуален.

Още през 30-те години на миналия век, когато Matsushita-denki имаше приблизително 1600 служители, Matsushita привлече вниманието на японските предприемачи към човешкия фактор. Благодарение на неговите идеи в японската управленска система се очертава строго йерархична триада от приоритети – хора, финанси, технологии. Случаен наблюдател, посещаващ японска компания за първи път, обръща внимание предимно на технологията. Той вижда в него първопричината за успеха. Това обаче е измамно впечатление, въпреки че, разбира се, в настоящите условия е невъзможно да се направи без първокласно оборудване и технологии. Технологията заема подчинена позиция, а персоналът е на първо място. Така Мацушита винаги е оценявал ролята си и така го оценяват сега всички японски предприемачи.

Качеството на публичната администрация до голяма степен зависи от дейностите висши ръководители, подценяването на работата с което винаги е водило до негативни последици. Признаването на тяхната специална роля в държавния апарат допринесе за появата в редица страни (САЩ, Австралия) на отделна институция - службата на висшите служители, която позволява да се изберат най-талантливите и компетентни специалисти, фокусирани не върху тяхната кариера, а върху извършваната работа.

Със същата цел се въвеждат стандарти. професионална компетентноствисши служители в областта на управлението, от които вече се изискват не само знания, но и нови качества на държавни ръководители. Това е затяхната способност да определят стратегически цели и приоритети; разбират политическия контекст и институционалните фактори, присъщи на всяка ситуация; да вземат предвид позициите и интересите на различни групи и да променят баланса на силите в правилната посока; оценяват етичните аспекти и социалните последици от решенията; гарантира зачитане на демократичните норми и ценности; управляват политически и организационни промени, като вземат предвид културни, национални, институционални фактори.

Професионализмът на държавния апарат се осигурява от рационалното използване на човешките ресурси и развитието на институцията на публичната служба. В съвременните условия се извършва преход от единна към диференцирана система на държавна служба, работи се за кодифициране на дейността на длъжностните лица и по-ясно определяне на техните отговорности и права.

При запазване на дългосрочната кариера се отдава все по-голямо значение на вертикалната и хоризонталната мобилност на длъжностните лица (по примера на Matsushita Denki). Предпочитание се дава на мобилността в рамките на организацията, тъй като се смята, че това допринася за обмяната на опит, по-добрите стимули за служителите, развитието на единна култура и подобряване на координацията в дейността на държавния апарат.

Наемането и повишаването на длъжностните лица се основава на „принципа на заслугите“, т.е. в зависимост от бизнес и личните качества на дадено лице. В същото време все повече се очертава друга тенденция - формирането на държавния апарат на „принципа на равните възможности“, за да стане по-представителен и достъпен за различни социални и демографски групи от населението.

През цялата история на развитието на руското законодателство, като се започне от Книгата на Кормча, чието формиране се проведе под влиянието на византийското християнство и завърши с член 6 от Конституцията на СССР за ролята на КПСС, ефектът от общите идеологически норми за регулиране на недвиж връзки с обществеността. Трудно е да се направи заключение дали това влияние е било положително или отрицателно, но липсата на такъв възпиращ фактор в момента има отрицателно въздействие върху възможностите правна уредбаборба с различни престъпления на високопоставени служители. Въпреки несъответствието между общите идеологически норми и реално развиващите се правоотношения, правните норми, обременени от общи морални и морални забрани от нормативен характер, всъщност повлияха на нивото на корупция в страната.

Така че, за разлика от западния подход, когато светската власт е отделена от духовната, както и източния, където много въпроси на публичната администрация се решават от духовни власти, идеални стандарти на морал и етика (както духовни (християнството), така и комунистически през периода на СССР), в руската действителност са се трансформирали в регламентисветско правителство.

Образуването на демократични държави беше придружено от формирането на публични институции за контрол върху моралния характер на държавните служители. В постсъветска Русия такива институции обществен контролнад морала са в процес на формиране и засега, за съжаление, не могат да окажат реално въздействие върху държавния и общинския апарат на властта.

Но въпреки това има процес на управление, фокусиран върху ценностни и културни фактори, а не върху бюрократични правила и норми.

Процесите на демократизация и децентрализация поставят по нов начин въпроса за единството на системата на държавната власт и създаването на нов механизъм за координиране на всички звена на държавния апарат.

Старите бюрократични процедури са загубили голяма част от ефективността си. Свързан с това е повишеният интерес към използването на културни и социални фактори. Страните от Северна Америка и Европа са в процес на разработване на подходяща административна култура, която ще осигури единство на действията, като гарантира, че всички държавни служители разбират своите социални роли, осъзнаване и приемане на общи ценности и норми.

Едновременно с това се създава система за управление на процеса на подобряване на административната етика. За целта се използват етични методи на обучение, разработват се правни норми и етични кодекси и се провеждат специални кампании за подобряване имиджа на държавните органи. През 1998 г. Организацията за икономическо сътрудничество и развитие публикува Насоки за подобряване на етичното поведение в публичната служба. Те съдържат основните принципи на етичното поведение и мерките за неговото стимулиране, насоки за формиране на подходяща политическа, административна и правна среда.

Глава 2. Мотивационни технологии в системата на обществените услуги: местен и чужд опит

За да се ориентирате правилно в избора на мотивация на служителите, трябва да разберете какво води хората в държавните агенции.

Може би е така голяма сумапривилегии, слухове за които са запазени от времето на „развития социализъм”, от които не е останала и следа?

Ето какво казват резултатите от практически изследвания:

Голяма част от служителите свързват избора си с желанието да се реализират в управленската сфера (37%) и да заемат достойно място в обществото (24%).

В държавните органи за много служители ценности като уважение към хората (92,4%), творческа работа и самореализация на способностите (87,3%) и репутация (64,4%) са от приоритетно значение.

Именно към тези интереси на съвременните служители е насочена съществуващата система за мотивация. Но достатъчно ли е? Перфектен ли е? В крайна сметка обществото е обект на постоянни промени, движение на насоки, променящи се идеали и т.н. Самият съвременен човек се променя. И заедно с това, според автора, трябва да се променят мотивационните технологии.

2.1. Системата на държавната служба в Руската федерация и нейните разлики от чуждестранната система

Държавен служител е гражданин на Руската федерация, който по реда, установен от федералния закон, изпълнява задължения по публичен офисдържавна служба срещу парично възнаграждение, изплащано от федералния бюджет или бюджетните средства на съответния съставен субект на Руската федерация...

С други думи, държавен служител не е нищо друго освен гражданин на Руската федерация, който се занимава с управленски дейности или социални и културни услуги срещу възнаграждение, както е предвидено в законите на Руската федерация и уставите на държавните агенции.

Публичните длъжности, заети от държавни служители, имат следните формални (регулаторни) характеристики:

• публичната длъжност е част от организационната структура на публичните органи;
• Държавната дума има специфично съдържание: задължения и права, свързани с изпълнението на държавни функции, фокусирани върху едно лице;
• Държавната дума е включена в регистъра на държавните длъжности.

Държавните длъжности се делят на:

• политико-съдебни (категория А): президент, министър-председател, главен прокурор и др.
• патронаж (категория Б): временно или свързано с прякото осигуряване на работа за лица от категория А (например президентска канцелария, ръководители на отдели, ръководители на отдели)
• административен (категория B): предназначен да изпълнява и гарантира правомощията на държавните агенции, представлявани от служители от категория B.

• Висши държавни длъжности в държавната служба (5-та категория);
• Основен GD (4-та категория);
• Водеща държавна дума (3-та категория);
• Старши GD (2-ра категория);
• Младша държавна дума (1-ва категория).

Публичната служба според правния си статут се дели на 1) гражданска (а тя от своя страна на обща и специална: данъчна полиция, инспекция, митници, дипломати и др.) и 2) военизирана (военна, полицейска, паравоенни). В зависимост от вида на държавното управление, в чиито органи лицето заема публична длъжност, държавните служители се делят на представителни, съдебни, изпълнителни и други (представяне, централна банка, прокуратура, счетоводна палата и др.)

Разбира се, ефективната трудова мотивация, наред с други неща, е тясно свързана с формата на работа. Например общите работници са обект на напълно различни методи на мотивация от счетоводителите, а военните са далеч от мотивите на широката общественост. Следователно, за да се изберат най-подходящите методи за мотивация, е необходимо ясно да се разберат разликите между работата на държавните служители и работата в други индустрии.

С какво работата на един служител в държавните агенции е фундаментално различна от работата в други индустрии?

Гражданинът, нает в различни граждански структури (дори извършващ неквалифициран труд), работи „за себе си“, докато държавният служител не само продава труда си, но и докато извършва държавни функции, отчуждава се в професията, изпълнявайки волята на държавата, а не своята. В същото време, за разлика от другите граждани, не само неговите конституционни права са ограничени, но и други лични права и свободи.

Например забрани за получаване допълнителен доход, тоест да се занимават с неофициални платени дейности, предимно предприемачески (държавен служител няма право да извършва друга платена работа, с изключение на научни, преподавателски и други творчески дейности). Педагогическата, научната и други творчески дейности не могат да бъдат взети предвид, тъй като те обикновено са ниско платени и служат предимно за задоволяване на творчески потребности. В такава ситуация заплатата на държавния служител придобива особено значение.

Друго обществено значимо ограничение е абсолютната забрана на държавните служители да участват в стачки, включително стачки с цел защита на професионалните им права. С оглед на факта, че правото на стачка е едно от основните и законни средства, чрез които работниците и техните организации могат да упражняват и защитават своите социални и икономически интереси.

При кандидатстване за работа GS е длъжен да предостави информация за доходи и имущество. Тази процедура преди наемане на работа не се приема в други области. Така например в банковия сектор се изучават криминално-политическото минало на кандидата, а в бизнес средите, в сферата на търговията и приложните области се изследват заслугите и успехите, но не като материален израз на техните резултати.

Всички държавни служители не създават непосредствено материални активи, но същевременно осигуряват условията за тяхното нормално производство. Всеки служител е спомагателен елемент за производството на материални блага;

Предмет на труда е информацията, която в същото време действа като средство за въздействие върху управляваните;

Правомощия: всички държавни служители влияят върху хората чрез информацията, която произтича от тях, изразена под формата на актове, укази, заповеди, закони и други документи, които са задължителни за спазване от съответните групи лица или организации. Особеността е, че тези правомощия не могат да се използват за собствени цели (което се потвърждава от следващата точка);

Държавните служители заемат длъжности в държавни агенции (а не в частни, обществени или други организации), което означава, че работят в интерес на други, изпълнявайки волята на тези правителствени агенциикоито плащат за труда си;

Заплащането на дейностите, извършвани от държавните служители, се извършва от държавния бюджет;

Държавният служител действа от името на държавата или правителствената агенция с всички произтичащи от това последици: той не носи отговорност за неправилно изпълнение на работата си или за вреди, причинени на лица или организации;

GS изпълнява функциите си на професионална и компетентна основа, поради което може да заеме длъжността си само след подходяща процедура, потвърждаваща тяхната компетентност;

Законът забранява на държавни служители да участват в предприемаческа дейност, оказват съдействие на бизнес структури, сключват сделки с тях, получават възнаграждения от физически лица и юридически лицаза изпълнение или неизпълнение от длъжностни лица на техните служебни задължения; ги задължава, както беше посочено по-горе, да подават декларации за доходи при назначаване на длъжност или при извършване на сделки с имущество в размер над стократния размер на минималната работна заплата. Съгласно закона нарушението на изброените правила от длъжностни лица, непредставянето от тях на декларация за доходите или умишленото представяне на невярна информация в нея води до отказ за назначаване на длъжност или освобождаване от длъжност.

Конституцията на САЩ, например, гласи следното относно забраните, наложени на държавни служители: „...никое лице, заемащо печалба или длъжност в служба на Съединените щати, няма право без съгласието на Конгреса да приема каквито и да било предлагане, възнаграждение, длъжност или титла от всякакъв вид от всеки крал, принц или чужда държава."

Разглеждайки въпроса за спецификата на работата на държавните служители, авторът не счита за възможно да пренебрегне въпроса за корупцията, подкупите и злоупотребата с власт. Това явление не се отнася за други видове трудова дейност, т.к предполага използването му от длъжностно лице официална позицияза частни цели.

Очакванията на държавните служители са свързани преди всичко със задоволяването на вторични потребности (желание за професионално израстване, уважение, творчески потребности). Първичните остават (и според автора трябва да останат!) извън полето на тяхното внимание, но, естествено, се задоволяват на доста високо и достойно ниво. Те трябва да зависят от общото благосъстояние на населението на областта, региона, региона.

И в тази връзка, наред с издигането на имиджа на държавната служба, проблемът с професионалните и личностно израстванедържавни служители.

Освен това има ясно две страни на този въпрос:

• кариера (вертикална), т.е. повишаване на професионалния и официалния статус, свързан с поставянето на персонал;
• професионална кариера (хоризонтална), тоест професионално и квалификационно развитие, свързано със самообразование, обучение и желание да се извършва все по-сложна работа всеки ден.

Има четири вида кариерно ориентиране за държавните служители:

• относно характера на работата;
• относно условията на труд;
• за възнаграждение;
• за кариера.

На практика тези видове ориентации се комбинират в различни пропорции. За постигане на максимална ефективност на производителността на труда е необходимо да се използва специфична ориентация.

Удовлетворението от работата на държавните служители почти не се разглежда от гледна точка на първичните потребности (според А. Маслоу), по-точно тази област остава в сянка. Най-често мотивацията им се разглежда от гледна точка на второстепенни, в случая по-значими нужди. GS работят не само за заплата, а за да служат на висшите национални интереси. Парите и комфортът не са основното за такива хора.

Следователно мотивацията на GS не трябва да се ограничава до тяхната материална подкрепа, а трябва да вземе предвид тяхната психология, самочувствие и признание от колеги, началници и обществото като цяло. И в тази връзка възниква основният проблем за създаването на положителен, делови имидж на обществената услуга, основан на вярна и навременна информация.

В съвременната психология има такова понятие като „самоактуализация“. Това означава най-високото състояние на развитие на личността, когато човек не е „подчинен“, движен човек, а се превръща в двигател, система, която самостоятелно определя пътя си в променящата се среда.

2.2. Анализ на мотивационните механизми в Руската федерация и субекта на Руската федерация - Тамбовска област

Мотивационните механизми означават действието на специални служби и различни разпоредби, насочени към стимулиране на държавните служители да изпълняват функциите си с най-високо качество, с дългосрочна насоченост.

Основният източник на мотивационни механизми за държавните служители в Тамбовска област са укази на президента на Руската федерация, постановления на правителството на Руската федерация, закони, приети от Държавната дума, закони, приети от Тамбовската областна дума, укази на Управител, укази и решения на правителството на региона.

Президентът Борис Елцин на Общоруската среща с ръководителите на републиките, териториите и регионите на Русия заяви, че центърът на тежестта на реформите трябва да бъде изместен на регионално ниво. След това бяха приети закони за обществената служба в Архангелск, Воронеж, Новгород, Оренбург, Тамбов, Тюмен и други региони, в Краснодар, Приморски, Ставрополски територии.

Най-важните закони, регулиращи поведението на държавните служители, са Федералният закон „За основите на държавната служба в Руската федерация“ и Регионалният закон „За държавната служба на Тамбовска област“.

С подробното им проучване, съсредоточавайки се върху методите за мотивиране на държавните служители, предвидени в закона, можем да заключим, че субектът на Руската федерация - Тамбовска област - пое по пътя на механично копиране на федералния закон, почти без да въвежда в специфични мотивационни механизми или „изостряне“ на съществуващите (вижте Приложение 2).

Предвидени са и редица други мерки, насочени към организиране на дейността на държавните служители, като например създаването на Съвет по кадрова политика към началника на областната администрация.

Материална награда за GS

Днес материалното възнаграждение е основният, предопределящ мотив за поведение на служителите, който е свързан с много социално-икономически процеси, протичащи в Русия (например преди 10-15 години в Съветска Русия моралните стимули имаха най-голяма стойност).

Следователно материалните стимули трябва да играят решаваща роля за мотивиране на труда на държавните служители. Регионалният закон „За държавната служба на Тамбовска област“ идентифицира редица начини, които интересуват държавната служба да изпълнява функциите си по предубеден начин.

Например в член 23 „Стимулиране на държавните служители” се говори за еднократно парично стимулиране, което се изплаща за изпълнение на служебни задачи с особено значение или сложност. Такива награди, в зависимост от техния размер, със сигурност могат да насърчат служителя да покаже най-добрите си качества.

Член 32 „Заплата на държавните служители” се отнася за заплата, състояща се от длъжностна заплата, добавки към длъжностна заплата за квалификационна категория, специални условия на служба, трудов стаж, от бонуси въз основа на резултатите от службата за тримесечието и за годината.

Разбира се, в този смисъл GS е изключително заинтересован от подобряване на квалификацията си, тъй като заплатата му зависи пряко от това и този метод на мотивация за професионално израстване в ръцете на умел лидер може да бъде много ефективен.

Освен това, за съжаление, законът не казва нищо относно критериите, по които например се оценяват резултатите или специалните условия на служба, което прехвърля този механизъм в ръцете на преките началници и прави действието на механизма предубедено.

Схемата за заплати, формирана в продължение на десетилетия и отразена в Регионалния закон за държавната служба, е доста добре обмислена: придвижвайки се нагоре по стълбата на работа (клауза 2, член 32), служителят може едновременно да повиши квалификационния си ранг и освен това, получават бонуси с увеличаване на трудовия стаж за трудов стаж (клауза 3.член 32).

И това, което не е маловажно, в условията на съвременната нестабилна икономика заплатата, пенсията и други плащания на държавен служител подлежат на индексиране по начина, установен от федералните и регионалните закони (член 32, параграф 5). Също така, гаранция за защита на гражданското общество от последиците от икономически сривове е клауза 5 от член 32, която гласи, че намаляването на бюджетните средства не може да служи като основа за отмяна или намаляване на гаранциите, предвидени в този член. .

Резолюция на Областния съвет на народните депутати и ръководителя на администрацията на Тамбовска област от 27 януари 2003 г. № 26/11 „За официалните заплати на служителите на държавните органи и административните органи, местното самоуправление“ предвижда формирането на от фонд работна заплата на служителите в държавните органи да планира:

• бонус в размер на три длъжностни заплати годишно;
• бонуси за сложност, напрежение, високи постижения в работата и специални условия на труд в размер на 1 длъжностна заплата;
• предоставяне на финансова помощ в размер на две длъжностни заплати годишно.

Така че, като се вземат предвид всички надбавки, плащания, финансова помощ, коефициенти и бонуси, в района на Тамбов държавен служител от всякакъв ранг може без специален трудувеличете номиналната си месечна заплата с повече от 50%. Това твърдение може лесно да се провери:

При изчисляване на месечната заплата на държавните служители е необходимо да се вземат предвид:

1. Официалната заплата, одобрена съгласно таблицата с персонала за тази длъжност, като се вземе предвид коефициентът на Урал.
2. Бонус 0,25 официална заплата на месец с коефициента Урал (3 заплати на година: 12 месеца = 0,25 заплата).
3. Добавка за висока квалификация 0,083 заплата с коефициент Урал (1 заплата на година: 12 месеца = 0,083 заплата).
4. Материална помощ 0,166 официална заплата на месец без коефициента Урал (2 заплати на година: 12 месеца - 0,166 заплата).
5. Действително изплатени бонуси към официалната заплата за трудов стаж и за работа с информация, представляваща държавна тайна, като се вземе предвид коефициентът на Урал.
6. Бонус за квалификационна категория.

Общо, без да се взема предвид коефициентът на Урал за заплата и надбавката за трудов стаж: 0,25 заплата + 0,083 заплата + 0,166 заплата = 0,499 заплата.

Не всяка търговска компания може да си позволи такова движение на нивото на заплатите от обещаната номинална стойност (разбира се, в процентно изражение)

Всеки нормален човек е загрижен за проблема на своето бъдеще. Държавният служител в този смисъл не е изключение. Но тъй като е ограничен в действията си от закона, той не може да действа самостоятелно. С други думи, законът трябва да „мисли” за бъдещето на държавния служител.

Проучвайки гаранциите, които регионалният законодател предлага на държавните служители, авторът отбелязва следното:

В Регионалния закон за държавната служба на Тамбовска област от 18 октомври 2005 г. член 31 е посветен на гаранциите за държавните служители, състоящ се от повече от 18 точки, всяка от които отразява една от гаранциите. Заедно те обхващат почти цялата област на активния период на дейност на държавния служител, като се започне от гарантирането на работна заплата и достойни условия на труд, за да се стигне до задължителното социално осигуряване и защитата на държавния служител и членовете на неговото семейство.

Платеният годишен отпуск на държавния служител е с продължителност от 30 до 45 дни в зависимост от трудовия стаж. Тези данни имат значителни предимства пред данните на търговските структури по отношение на продължителността на отпуска на техните служители.

Пенсионните обезщетения на държавните служители се изплащат в размер до 80 процента (в зависимост от трудовия стаж) от заплатата за заеманата длъжност в деня на прекратяване на държавната служба с последваща индексация въз основа на действащото законодателство.

Несъмнено не всеки недържавен служител има такава мощна законово осигурена социална и материална подкрепа. Но например за служители в малки търговски фирми това е просто невъзможно. Това ще каже всеки опитен мениджър на търговско дружество, разглеждайки богатия арсенал от мотивационни механизми, създадени за държавните служители. Но в същото време нивото на активност на персонала в същите търговски дружества е много по-високо, отколкото в държавните агенции.

Глава 3. Начини за решаване на проблема с текущото състояние на мотивацията на държавните служители

3.1. Управление на заплатите

Би било логично в Русия възнаграждението на държавния служител и предоставените му предимства да зависят едновременно както от средното ниво на възнаграждение в частния сектор, така и от мястото му в номенклатурната йерархия.

Второто се определя от факта, че при вертикалното движение на GS натоварването се увеличава и се характеризира с повишена сложност и напрежение, а работата на управленския екип също е отговорна не само за лично взетите решения, но и за решенията и действията на подчинените; увеличаване на обема на задачите за решаване и др.

Тази идея е заложена в концепцията за обучение на специалисти в областта на управлението на персонала. Съдържа съвременни идеи за управление на персонала.

Основната функция на лидера модерна организацияе създаването на ценностна система за подчинените. И в този дух може да се изрази и следната мисъл: една организация е толкова ефективна, колкото е ефективна нейната ценностна система.

И наистина, онези насоки, към които е насочен най-важният човек в организацията, е почти невъзможно да се скрият при продължителен пряк контакт. В крайна сметка лидерът най-често предизвиква съчувствие сред подчинените си, някакво скрито желание за подражание. По този начин заповедите, идващи от лидера, се превръщат в лично желание на подчинения, той се опитва да заеме страната на лидера.

Ако мениджърът положи усилия да прехвърли своята или специално създадена система от ценности на своите подчинени, тогава организацията ще се трансформира от система от различни звена в цял организъм, живеещ в един ритъм.

Ето един интересен пример: у нас подкупникът и подкуподателят НЕ вярват, че извършват неморално деяние. Те не се срамуват. Още повече, че това вече се счита за НОРМАЛНО в обществото. Това е част от нормите на поведение.

Моралните норми, без формално определени правила на поведение, се осигуряват както от вътрешен самоконтрол, така и от влиянието на авторитетите. Правото, което има нормативна сигурност, се осигурява от принудителната сила на държавата, за да гарантира, че гражданите спазват правилата за поведение. Комбинацията от стабилност на закона и морала дава стабилност както в обществото, така и в отделна структура или организация.

3.2. Глобализацията на световните процеси и качеството на обществените услуги

Все по-важна роля играе глобализацията на световните процеси, която нарушава тесните рамки на национално-държавните граници и води до формирането на общи стоковите пазари, формирането на глобална информационна мрежа, създаването на междудържавни съюзи и международни организации.

Ето защо става важно за държавния служител да може да извърши задълбочен анализ на проблемите, да разработи и приложи план за действие и да оцени неговите резултати и последствия. Особено внимание е отделено на анализа на въздействието на неговите въздействия върху отделни организации и групи, както и различни сфери (политическа, социална, икономическа и културна).

Правителствените лидери насочват усилията си в следните области:

1. първо, повишаване на ефективността на държавния апарат и предоставяне на по-добри услуги на населението;
2. второ, развитието на партньорствата между публичния и частния сектор и по-ясното разпределение на техните отговорности за решаване на възникващи проблеми;
3. трето, установяване на многостранни връзки между държавата и гражданското общество, въвличане на населението в управлението на обществените дела.

В развитите страни все повече се усеща необходимостта от хуманизиране на публичната администрация. Това се дължи на естествена реакция на бюрократизацията и технократизацията на социалната среда, които пречат на човек да се развива „вертикално“ и да постигне разкриване на творческия потенциал, присъщ на него. Развитието „хоризонтално” чрез придобиване на все по-големи материални богатства, както показва опитът, има своите граници.

Подобряване качеството на публичните услуги и механизма за тяхното разпространение. Напоследък лозунгът „създаване на потребителски ориентирани структури“ стана популярен. Зад него стоят постоянни опити на лидери да променят ценностните насоки, изградили се в държавния апарат и да поставят обслужването на интересите и задоволяването на нуждите на обикновените граждани в центъра на дейността на държавата.

За целта се въвеждат стандарти за обслужване, самите граждани имат възможност да влияят върху решенията на държавните органи, правителството гарантира „прозрачност“ на своята дейност, откритост на информацията и др. Така във Великобритания през 1991 г. е приета Гражданската харта, която включва шест принципа, които формират основата за подобряване на работата на държавните агенции: стандарти; информираност и откритост; подбор и консултация; честност и услужливост; намаляване на разходите; обжалване на неправилни действия. Тези принципи са широко популяризирани в държавите, които са членки на Европейския съюз.

Идеята за тази харта е възприета в Португалия, където е разработен Административният процесуален кодекс. Основната му задача е да рационализира и стандартизира работата държавни организации, въвличайки населението в процеса на вземане на решения (в този случай властите са длъжни да обясняват непопулярните решения).

В Съединените щати се опитват да решат проблемите с подобряването на качеството на обслужване на гражданите чрез въвеждане на принципите и методите на концепцията за цялостно управление на качеството в дейността на държавните агенции. В Хонг Конг (Хонг Конг) те дори се промениха външен видофициални документи за създаване на по-благоприятен психологически климат.

Причините за такова внимание към въпросите на качеството на обществените услуги се крият не само в желанието да се вземат предвид интересите на населението, но и в по-пълното използване на пряката връзка между нивото на образование, квалификация, здраве на гражданите и конкурентоспособността на националните икономики.

3.3. Социални гаранции

Във Великобритания, в Министерството на отбраната, възникна ситуация, при която формирането на корупционни връзки беше не само чрез подкупи, но и чрез обещание за последваща работа след оставка. Такива обещания са голямо изкушение за чиновник, който има перспектива да получава доста ниска пенсия. Освен това да бъдете отново полезни, предоставяйки своя богат професионален и житейски опит в полза на някаква кауза може да бъде силен стимул.

Един от ефективните методи за мотивация е създаването на самоуправляващи се групи. Като пример можем да посочим опита на американската компания Digital Equipment, където такива групи се формират в отдел „Общо счетоводство и отчетност“, който е част от един от 5-те контролни центъра. финансови дейности. Групите самостоятелно решават въпроси за планиране на работа, наемане на нови служители, провеждане на срещи и координиране с други отдели. Членовете на групата се редуват да участват в заседанията на централните държавни органи, като обменят опит и отчитат резултатите от тях.

Провеждането на сериозни социални и икономически трансформации е невъзможно без рязко подобряване на качеството на публичната администрация. Необходимо условие за това е предоставянето на по-голяма свобода на действие на ръководителите на държавните агенции при разпореждане с държавни ресурси, определяне на тактически и оперативни цели, провеждане на кадрова политика и др.

За да се стабилизира непрекъснатото нарастване на персонала, както и да се осигурят хоризонти на служителя, така че той да е наясно с всички проблеми на организацията, е необходимо да се следи периодът на неговия мандат на една позиция. За да се постигне това, трябва да се извършват контролирани странични промоции на интервали от приблизително пет години. Също така е необходимо да се одобри и да се направи престижно преминаването надолу в служебната йерархия на някои етапи от кариерата.

Като пример за ефективността на подобен ход може да се покаже как най-голямата японска корпорация Matsushita Denki подхожда към това. За да се увеличи максимално нивото на компетентност на служителите и да се активира присъщият им творчески потенциал, там се извършва непрекъсната ротация. Всяка година 5% от служителите преминават от един профил на работа в друг. Що се отнася до мениджърите, тази цифра достига 1/3 от техния брой. Анализът на резултатите от ротацията има значителен принос за решаването на проблема с ефективното разполагане на персонала, на което Мацушита придава първостепенно значение. „Поставянето на човек на мястото му“, каза ръководителят на Matsushita Denki, „означава получаване на максимална възвръщаемост от него.“

В гражданската среда има претоварвания, свързани с ненормирано работно време, тоест заетост в извънработно време, както и твърдостта на изискванията, налагани в административната йерархия. Освен това натоварването и изискванията към държавния служител се увеличават, докато той се изкачва по кариерната стълбица.

Проучванията показват, че по-голямата част от държавните служители работят извънредно (до 90%). Освен това мнозинството от анкетираните (60%) извършват тази работа постоянно. В редица министерства и ведомства техният брой достига 77%, а сред ръководителите на отдели и ведомства - до 86%.

Такива ситуации трябва да бъдат допълнително проучени и ако причините за извънкласна работа са обективни (липса на време, голямо количество работа), тогава такива действия трябва да бъдат допълнително възнаградени (бонуси, почивка, допълнително внимание на ръководството към текущата работа и т.н.) .

Стимулирането на ученето и креативността ще бъде от полза както за организацията, така и за служителя. Служителят ще намира все повече и повече добри черти в работата си и ще получава удовлетворение от положителното въплъщение на резултатите от работата си (резултати от второ ниво в теорията на очакванията), а организацията ще получава повишена възвръщаемост от служителя.

Заключение

Изучавайки проблемите на мотивирането на държавните служители в Руската федерация, неговата важност става очевидна и е ясно, че този проблем изобщо не е засегнат в специализираната литература и може би затова механизмите за мотивиране на държавните служители не се използват активно на практика .

Важността на проблема се вижда от факта, че обектът на изследването - държавните служители - хората, заемащи ключови позиции в руския управленски механизъм, имащи достъп до материални, информационни и човешки ресурси, нямат ясно дефинирана линия на поведение. Те практически са оставени на произвола на съдбата.

Факт е, че руските закони са създадени по такъв начин, че ако чужда „рубла“ попадне в джоба на дребен измамник, това деяние се наказва строго. Но на най-високо ниво, където с едно натискане на писалката цели милиарди могат да отидат „никъде“, законът е безсилен. По-точно, напротив, законът винаги намира оправдание за подобни действия (според отчетите на МВР от стоте докладвани случая на подкуп само 13% стигат до съда). Да не забравяме - там горе няма глупави сред чиновниците. Лишени от определяща мотивация, те търсят други, не винаги легитимни, начини за себеизразяване, самостимулиране и самомотивация (самоактуализация).

Тук влиза в сила първото противоречие на държавната служба: колкото по-малко тя зависи от длъжностното лице, толкова по-сигурна се чувства държавата като цяло, но колкото повече зависи от него, толкова повече той (служителят) може да направи, повече може да постигне. Къде ще бъдат насочени тази енергия, неговите знания и възможности, само той сам може да реши. Никой регулаторен орган и никакъв закон не могат да го подчинят.

Има много начини да насочите почти всемогъщ, образован и енергичен служител в правилната посока, например най-мощният и забравен в момента мотивационен механизъм - идеологията, както и други методи за мотивация и стимулиране, събрани в един мотивационен комплекс. Само по този начин в мислите на длъжностното лице могат да бъдат заложени устойчиви приоритети, задачи и цели. И само той сам може да избере - да приеме ценностите, проповядвани от тази идеология, морал, или да ги отхвърли и да действа в свои интереси, но в полето на свободната търговия и предприемачество.

Съществуващата система за трудова мотивация на държавните служители в Руската федерация има много недостатъци. Но в същото време има и голям брой неизползвани предимства: законодателят е предоставил огромен арсенал от финансово сигурни мотивационни механизми. Единственият проблем е да се научите как да ги използвате правилно.

Проучванията показват, че по-голямата част от държавните служители работят извънредно (до 90%). Освен това мнозинството от анкетираните (60%) извършват тази работа постоянно. Това предполага, че неправилно оценената работа често кара пълноценен служител да напусне държавната служба.

И тук можем да видим противоречието на държавната служба: наличието на ефективни мотивационни механизми не ги предопределя ефективно използванеръководители на държавни агенции, които сами са обект на едни и същи мотивационни механизми, които не използват успешно, защото нямат подходящата мотивация за това. Кръгът се затваря. Решението е органът, който следи за ефективността от използването на съществуващите мотивационни механизми, да се изнесе извън организационните структури, да се превърне в мониторингов орган на свободна практика (по модела на прокурорския надзор) и по този начин да се затвори друг кръг, в който държавните служители трябва да мотивират и стимулират държавни служители.

В развитите страни има непрекъснато движение за подобряване на заплащането на държавните служители, обвързвайки го с различни социално-икономически аспекти, протичащи в региона или в цялата страна.

Както правят много развити страни днес, служителите се отглеждат почти „от люлката“, те се учат да мислят в държавни и дори глобални категории, без които е просто невъзможно да се оцелее на сегашното ниво на интеграционни процеси: събития, които десет до пет преди години изглеждаха незначителни и локални, сега са отразени в различни региони на планетата. Една от причините за такава скорост и мащаб на разпространението на събитията и техните последствия е универсалната информатизация, компютъризацията и развитието на световната мрежа.

За да функционира пълноценно един съвременен служител с пълна отдаденост, той се нуждае от специална среда, която покрива всичките му нужди и отразява всичките му наклонности. Той не трябва да се чувства оставен сам нито за миг. Но в същото време той трябва да се чувства като господар в огромен държавен механизъм.

Това изисква постоянна система за повишаване на квалификацията на държавните служители, съобразена изцяло с най-новите тенденции професионални характеристикидейности на държавните служители.

Не забравяйте за личността. Силно развитото самосъзнание на мениджъра извежда дейността му на ново ниво на разбиране на света около него, позволява му да гледа далеч напред, да предвижда надвисналата опасност и, ако е неизбежна, да мобилизира по оптимален начин силите на обществото .

Основното в това е холистичната визия за света и съзнанието, че всички ние трябва да живеем в този свят, както ние, така и нашите потомци.

Библиография

1. Бабина С.И., Гришиковец В.Б. Стимулиране на работата на персонала на предприятията в индустриализираните страни. М.: 2003 г
2. Вебер М. Основни социологически концепции. // Избрани произведения. М.: 1990 г
3. Верховин В.И. Професионални способности и трудово поведение. М.: 2000 г
4. Вихански О.Л. Наумов А.И. Управление: личност, стратегия, организация, процес. М.: 2005 г
5. Голдман М. Теория на управлението в САЩ и Русия: сравнителен анализ. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. М.: 2004 г
6. Демидова Л. Начини за подобряване на ефективността на публичния сектор. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. М.: 2001 г
7. Ливанов А.А. Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство RAGS.2000.
8. Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. М.: 2001 г
9. Матвеенко Р.Д. Обществена служба. Регламент работни отношения. Чужд опит. М.: 2003 г
10. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулиране на труда: систематичен подход. Новосибирск, "Академия", 1999 г
11. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление на персонала в Япония. М.: " Чужда литература“, 2002 г

Алексеев Н. Еволюция на системите за управление на предприятието // Проблеми на теорията и практиката на управлението, 2003, № 2. С. 45

Емелянов Е., Поварницина С. Вашата мисия. М., 2004. С.13

Демидова Л. Начини за подобряване на ефективността на публичния сектор. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. номер 4. 2000. С.49

Восленски М. Номенклатура. М., 2001. С.203

Замфир К. Удовлетворение от работата. М., 2004. С.26

За държавната служба на Тамбовска област. Регион Закон от 18 октомври 1995 г. N 26-OZ. Изкуство. 32. „Заплата на държавните служители”

Федерален закон от 6 октомври 1999 г. N 184-FZ „За основни принципиорганизации на законодателни (представителни) и изпълнителни органи на държавната власт на съставните образувания на Руската федерация“: „В съответствие с Конституцията на Руската федерация, в рамките на юрисдикцията на Руската федерация и правомощията на Руската федерация по субекти на съвместна юрисдикция на Руската федерация и съставните образувания на Руската федерация федерални властиформа на изпълнителна власт и органи на изпълнителната власт на съставните образувания на Руската федерация единна системаизпълнителната власт в Руската федерация“.

Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство RAGS.2002. стр.191.

Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство RAGS.2002. стр.134

Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление на персонала в Япония. 2003. С.64

Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2000. № 1. стр.12

Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2000. № 1. стр.18.

Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2000. № 1. стр.17

Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство RAGS.2002. стр. 158, 207

Федерален закон „За основите на държавната служба на Руската федерация“ (N 119-FZ от 5 юни 1995 г.) Член 3.

Федерален закон „За основите на държавната служба на Руската федерация“ (N 119-FZ от 5 юни 1995 г.).

Публичната служба. Регулиране на трудовите отношения. Чужд опит. М., 1999. С.55

Федерален закон за основите на държавната служба на Руската федерация. чл.12, ал.1

Указ на президента на Руската федерация от 04.04.92 г. N 361 „За борбата с корупцията в системата на обществените услуги“

Конституция на Съединените американски щати. 1787 г

Постановление на правителството на Тамбовска област. от 22.01.97 г. N 45-p „За организацията на работата за изпълнение на указа на губернатора на Тамбовска област от 29.12.95 г. № 62“ На някои социални гаранциилица, заемащи държавни длъжности в Тамбовска област." // Сборник на законодателството на Тамбовска област. 2005. № 1

Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2002. № 1. стр.10

Лобанов В. Административните реформи – предизвикателства и решения. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. № 1. 2002. С.42

Икономика на предприятието // Изд. Семенова В.М. М. 2000. С.96

Лобанов В. Реформиране на държавния апарат: световна практика и руски проблеми. // Проблеми на теорията и практиката на управлението. 2002. № 1. В.11

Държавна кадрова политика и механизмът за нейното прилагане // Курс на лекции. М.: Издателство RAGS.2000.

Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление на персонала в Япония. М. 2004. С.62.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1.1 Концепцията за „мотивация“

1.2 Теории за мотивацията

1.3 Мотивация за работа

2.2 Мотивация на държавните служители

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Актуален проблем е мотивацията на държавните служители. Техните интереси и стремежи играят важна роля при формирането на взаимоотношенията, които се развиват в службата. По правило те имат диференциран характер: обслужващи интересите на държавата и народа; интереси на отдела; интереси структурна единица; групови интереси на служители на корпорацията; приоритет на вашата институция; лични интереси; интересите на прекия ръководител. Кариерата и кариерното израстване съвсем не са един от последните елементи в мотивационната система.

Целта на тази работа е да се разгледат проблемите на трудовата мотивация на държавните служители.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните въпроси:

1. Разгледайте теоретичните аспекти на мотивацията.

2. Помислете за характеристиките на трудовата мотивация на държавните служители.

Обект на изследване е мотивацията.

Предметът е трудовата мотивация на държавните служители.

Въпросите за стимулиране и мотивиране на хората, работещи в системата на обществените услуги, са от изключително голямо практическо значение.

Всички ние в една или друга степен зависим от качеството на работа на държавните служители, срещаме го както на държавно, така и на лично, индивидуално ниво, решавайки някакви частни проблеми в държавните институции.

В същото време качеството на работа на държавните служители от нисък ранг не винаги е задоволително, което самите те обясняват с ниските заплати. В тази връзка въпросът за намирането на допълнителни, включително нематериални стимули за работата на държавните служители е от особен интерес както за ръководителите в системата на общественото обслужване, така и за обикновените граждани.

Глава 1. Теоретични аспекти на мотивацията

1.1 Концепцията за „мотивация“

Мотивацията е една от основните функции на управлението на хората. Външните за „работещия човек“ средства, които в една или друга степен го мотивират в трудовия процес, се наричат ​​стимули. Всеки стимул се възприема по определен начин от конкретен човек, „минава през съзнанието му“ и може или не може да го насърчи да действа. Вътрешните стимули се определят като мотиви. Процесът на прилагане на система от стимули и съответно появата на мотиви, които насърчават човек да постигне лични или групови (колективни) цели и задачи, е стимулиране, мотивация. В съвременната управленска наука и практика понятието „мотивация“ се използва по-често, тъй като е необходимо да се вземат предвид индивидуалните и груповите (колективни) нужди на хората.

Мотивацията е процес на мотивиране на човек да действа за постигане на целите. Влиянието на мотивацията върху човешкото поведение зависи от много фактори, то е много индивидуално и може да се промени под влияние на мотивите и обратната връзка от човешката дейност. Egorshin A.P. Управление на персонала. - 2-ро изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - с. 379

Целта на мотивацията е да активира работниците и да ги насърчи да работят ефективно за постигане на целите си. За тази цел се въвеждат различни материални и морални стимули за работниците, създават се условия за проявление на творческия потенциал и развитие на работниците. Уткин Е. А. Курс по управление. - М.: "Огледало", 2000. - стр. единадесет

Активното трудово поведение изисква мотиви, вътрешни стремежи и ценности, които определят посоката на дейността на човека и неговите форми.

Мотивите са първоначалното условие на труда, производството и икономиката. Под влияние на определени мотиви хората идват в предприятията. А мениджърите са призвани да осигурят адекватното си поведение чрез влиянието си върху хората. В тази връзка е необходимо да се разбере, че въздействието върху хората се осъществява чрез тяхното стимулиране. Войтов А. Г. Икономика. Общ курс. (Фундаментална теория на икономиката): Учебник. - 6-та ревизия и допълнителни изд. - М.: Издателски и книготърговски център "Маркетинг", 2002. - стр. 306

1.2 Теории за мотивацията

Р. Оуен и А. Смит считат парите за единствен мотивиращ фактор. Според тяхното тълкуване хората са чисто икономически същества, които работят само за да получат средствата, необходими за закупуване на храна, облекло, жилище и т.н.

В управленската наука теориите за мотивацията се делят на два вида – съдържателни и процедурни. Теориите от първия тип (Маслоу, Макклеланд, Херцберг) поставят основния акцент върху определянето на списъка и структурата на потребностите на хората. Потребностите са съзнателното отсъствие на нещо, което предизвиква желание за действие. Първичните потребности са генетично заложени, а вторичните се развиват в процеса на познание и придобиване на житейски опит.

Според Теории на Маслоу, основните видове потребности (физиологични, сигурност, социални, успех, себеизразяване) образуват йерархична структура, която като доминанта определя човешкото поведение. Потребностите на по-високите нива не мотивират човек, докато потребностите на по-ниското ниво не бъдат задоволени поне частично. Мениджърите трябва да са наясно, че относителната важност на различните нужди може да се промени.

Класификацията на нуждите на Маслоу е разширена от Макклеланд и Херцберг. Последният смята, че за да се постигне мотивация, е необходимо да се осигури влиянието на мотивиращи фактори, като чувство за успех, повишение, признание от другите, отговорност и растеж на възможностите.

В рамките на процесните теории на мотивацията се приема и мотивиращата роля на потребностите, но самата мотивация се разглежда от гледна точка на това, което кара човек да насочва усилията си към постигане на различни цели.

Най-широко използваният модел е моделът на Портър-Лоулър, който се основава на факта, че мотивацията е функция на нуждите, очакванията и възприятията на служителите за справедливо възнаграждение. Производителността на един служител зависи от усилията, които полага, неговите характеристики и възможности, както и оценката му за ролята му. Количеството изразходвани усилия зависи от оценката на служителя за стойността на наградата и увереността, че тя ще бъде получена. Курбатов В. И. Социална работа. - Ростов n/d: Феникс, 2003. - стр.420

1. 3 Мотивация за работа

Всяка човешка дейност се определя от неговите нужди. Хората се стремят или да постигнат нещо, или да избегнат нещо. Мотивираната дейност е действията на човек, определени от вътрешни мотивации, насочени към постигане на собствените му цели.

Мотивацията на труда е система от мерки, насочени към повишаване на производителността на труда, подобряване на неговото качество и професионално израстване. Сафронов Н. А. Икономика на предприятието. - М.: Юрист, 2002. - стр. 592

Структурата на трудовия мотив включва:

- трябва;

- благо, което може да задоволи тази потребност;

- трудово действие, необходимо за получаване на облагата;

- цена.

Методите за мотивация могат да бъдат разделени на:

1) икономически (директни) - заплати на базата на време и на парче; бонуси за качествени и количествени показатели на труда; участие в приходите на предприятието; такси за обучение и др.;

2) икономически (косвени) - предоставяне на обезщетения за заплащане на жилище, транспортни услуги, храна в предприятието;

3) непарични - повишаване на привлекателността на работата, израстване в кариерата, участие във вземането на решения за повече високо ниво, повишаване на квалификацията, гъвкави работни графици и др.

Основните форми на мотивация на служителите в предприятието са:

1. Заплатите като обективна оценка на приноса на служителя към резултатите от дейността на предприятието.

2. Система от вътрешнофирмени придобивки за служителите: ефективни бонуси, допълнителни плащания за трудов стаж, здравно осигуряване на служителите за сметка на предприятието, предоставяне на безлихвени заеми, плащане на пътни разходи до и от работа, храна с отстъпка в работната столова продажба на продукти на своите служители на цена или с отстъпка; увеличаване на продължителността на платения отпуск за определени постижения в работата; по-ранно пенсиониране, предоставяне на право на работа в по-удобно за служителите време и др.

3. Дейности, които повишават привлекателността и значимостта на работата, независимостта и отговорността на служителя.

4. Премахване на статусни, административни и психологически бариери между служителите, развитие на доверие и взаимно разбирателство в екипа.

5. Морално насърчаване на служителите.

6. Повишаване на квалификацията и повишаване на служителите.

Възнаграждението е възнаграждение, обикновено изчислено в парично изражение, което трудов договорсобственикът или упълномощен от него орган заплаща на работника или служителя за извършената от него работа.

Диференциацията на заплащането на труда навлезе в нов етап в условията на научно-техническата революция и постиндустриалния етап на производството. В отрасли с висока технологияпредприятията все повече се отдалечават от почасовите и платените форми на заплащане, които играят най-голяма стимулираща роля по отношение на масовото промишлено производство. Такива форми не са в състояние да отчитат индивидуалния принос на всеки служител, изпълняващ определени творчески функции.

За да увеличите "възвращаемостта" човешки фактор, предприемачите използват нови системи за стимулиране. Те се основават на индивидуален подход към всеки служител и пряко обвързват размера на дохода с личния принос на служителя, неговата компетентност и почтеност. В резултат на това рязко намалява делът на традиционната постоянна част от работната заплата и нейната променлива част, която зависи от индивидуални резултатиработа и общ Финансово състояниекомпании.

В предприятията се прави много за подобряване на мотивацията на работниците - повишаване на интереса им към подобряване на крайните резултати търговски дейностифирми Междувременно мотивите (стимулите) за трудова дейност не се ограничават до това. Те са до голяма степен свързани със специфичната форма на заплатите в условията на инфлация. Борисов Е.Ф. Икономическа теория: Учебник. - М.: Юрист, 2000. - стр. 260

По този начин представянето във всички негови аспекти е тясно свързано с мотивацията. Достатъчно мотивираните работници са продуктивни хора, които желаят и могат да направят това, което се иска от тях, и то по такъв начин, че задачите да се изпълняват и резултатите от работата да се подобряват последователно.

Глава 2. Проблеми на трудовата мотивация на държавните служители

2.1 Специфика на работата на държавните служители

Държавен служител е гражданин на Руската федерация, действащ по начина, установен от федералния закон; отговорности за държавна длъжност в държавната служба срещу парично възнаграждение, изплащано от федералния бюджет или бюджета на съответния съставен субект на Руската федерация.

За успешното и добросъвестно изпълнение от държавния служител на служебните му задължения, дългосрочна и безупречна служба и изпълнение на задачи с особено значение и сложност, към него се прилагат различни стимули. Видовете стимули и редът за тяхното прилагане се определят от федералните закони и законите на съставните образувания на Руската федерация. Оболонски А.В., Барабашев А.Г. Обществена служба ( Комплексен подход. - М.: Дело, 2000. - стр.302

Спецификата на работата на държавния служител естествено се определя от спецификата на самата държавна служба, която действа преди всичко като социално-правна институция, създадена от хората с цел организиране на живота на обществото; тя е технология на държавната власт и свързващо звено между държавата и нейните граждани.

Друга особеност на държавната служба в Руската федерация е, че при формирането на персонала на държавните агенции често се взема предвид фактът на личната лоялност в ущърб на професионализма. Така в системата на държавната служба човек трябва едновременно с действията си да обективира външно дадената функция на държавната власт и същевременно да носи персонална отговорност за нея.

Професионалната дейност на държавния служител може да се характеризира като сложна многофункционална дейност, съчетаваща както изпълнителски, така и управленски компоненти, както и „консервативна“ насоченост към осигуряване на стабилността на обществото и „иновативна“ насоченост, свързана с необходимостта да се направи не -стандартни решения в контекста на реформи, които налагат специфични изисквания към личностните и професионални качества на служителите. В същото време държавните служители, като субекти на професия от типа „човек-човек“, „човек-общество“, неизбежно са длъжни да могат да моделират варианти възможни последствиядействията на хората, възможните резултати от техните конфликти, конфронтации или асоциации, способността за успешно действие в специални и бързо променящи се условия.

В момента в руското общество има голяма дискусия относно проблемите на развитието на държавната служба. Сред тези проблеми на първо място трябва да отбележим корумпираността на по-голямата част от държавните служители, липсата на квалифицирани кадри и ниската заинтересованост на държавните служители от просперитета на държавата.

Основата на държавния апарат се състои от държавни служители. За повишаване ефективността на работата му е необходимо всеки конкретен държавен служител да действа ефективно. Дейностите на всеки служител зависят от много фактори, но един от основните очевидно е вътрешният интерес и фокусът върху продуктивните действия.

По отношение на публичната служба мотивацията е процесът на насърчаване на държавните служители да действат активно за постигане на обществено значими цели.

Трябва да се отбележи, че обществената служба е специална сфера на дейност и не всички общоприети методи и методи на мотивация, които са подходящи за други области на дейност, са приложими към нея. Държавната служба е фокусирана не само върху ефективната работа, но и върху интересите на цялото общество, тоест в своята дейност държавните служители трябва да вземат предвид редица значими специфични фактори, като например защитата на интересите на възможно най-много граждани и при спазване на определени етични стандарти.

По този начин може да се предположи, че мотивацията на държавния служител в съвременните условия едва се формира и до известна степен е изкривена. Много малко държавни служители посочват желанието да бъдат в полза на обществото и държавата като основен мотив за дейността си в сферата на държавната служба. Държавната служба най-често действа като средство за постигане на собствени цели, които нямат много общо с грижата за държавата като цяло. Въпреки това, в структурата на мотивите на държавните служители мотивите за кариерно израстване, професионално развитие и стабилност на позицията са от голямо значение и това може да позволи да се изградят кадрова политикатака че да насочи дейността на държавните служители към постигане на обществено значими цели.

2.2 Мотивация на държавните служители

Дейностите на държавния служител трябва да бъдат инициативни и творчески в изпълнението на служебните цели и задачи. Съответно проявата на инициатива е допустима само в интерес на обществото и държавата, като законна дейност в рамките на служебните задължения.

Целенасочената мотивация съответства на схемата „знание - оценка - действие“ и се характеризира с последователност от процедури:

- първоначално се извършва рационален анализ на целите и методите на действие, като по този начин рационално действащ индивид получава информация и знания;

- след това има “осъзнаване на необходимостта”, или оценка и избор на цели, както и начини за постигането им;

- и накрая се предприемат практически системни действия. Захаров Н. Л. Система от регулатори на социалните действия на руските държавни служители (теоретичен и социологически анализ). - М.: RAGS, 2002. - стр.150

Специфично е влиянието на етичния регулатор върху взаимодействието и мотивацията на индивидите в обществената среда. Установено е, че наред с етиката на вярата функционират и условията, определени от етиката на отговорността. При мотивирането на индивидите стимулите и съзнателните цели са характерни за етиката на отговорността, но организацията на индивидуалните действия се определя най-често от етиката на убеждаването. Взаимодействието на индивидите се основава главно на етиката на убеждаването. В резултат на това индивидът може да бъде стимулиран от желанието за лична парична награда, или морално насърчение, или повишение, но неговата инициатива ще бъде незабавно спряна от нормата на колективно взаимодействие - „не се откроявайте“.

Таблица 1 представя условията за мотивация и взаимодействие на индивидите.

маса 1.

Обществена служба: условия за мотивация и взаимодействие на индивидите

Възможно е да се премахне противоречието между етиката на убеждението и етиката на отговорността чрез утвърждаването на етиката на убеждението, принципа на „следване на модела, зададен от лидера“, като основен принцип на „преданост на службата“.

За повечето държавни служители стимулите (външни стимули за индивида) като правило са материални и морални стимули, стимули за кариерно израстване.

Мотивите (желанието на индивида за неговите ценности) са: перспективи за професионално израстване, доходи, позиция в обществото.

Факторите, които организират мотивацията на индивида, са инструкциите на лидера, длъжностни характеристикии лична отговорност за възложената работа.

Мотивацията, която има изключително рационален характер, може да включва само изпълнението на служебните задължения (само тази дейностмогат да бъдат рационално описани и записани в документ, регламентиращ тази дейност). Всички други мотиви включват рационален и привлекателен елемент. Това е характерно и за такива мотиви като заповед от началник и лична отговорност за възложена задача.

Анализирайки естеството на мотивацията в сферата на обществената служба, учените от Руската академия по публична администрация стигат до извода, че за ефективна мотивация е необходимо:

Ревизия на норми, създаване на др гъвкава системазаплати;

Преход към система от класни чинове и квалификационни категории.

По този начин мотивацията на държавния служител в съвременните условия едва се формира, но вече е придобила определена форма - атрактивна мотивация - въз основа на желанието да се следват норми и ценности, способни да стимулират инициативата и желанието за спазване на технологична дисциплина. Захаров Н. Л. Система от регулатори на социалните действия на руските държавни служители (теоретичен и социологически анализ). - М.: RAGS, 2002. - стр. 156

За държавните служители, според изследването на С. О. Майборода, са характерни следните стимули: Ковалева М. А. Проблеми на мотивацията и стимулирането в професионалната дейност на държавните служители // Научни бележки. - 2005. - № 2. - стр. 67

Перспективи за по-нататъшно професионално израстване;

Желание да печелите повече;

Желанието да заемат достойно място в обществото;

Възможност да се реализираш максимално.

Така че професионалната дейност на държавните служители, от една страна, зависи от обективните социално-политически и икономически условия, а от друга страна, от начините за прилагане на „вътрешните характеристики на индивида“ в нови форми и средства за управление. Обществената служба е специална сфера на дейност и не всички общоприети методи и методи на мотивация, които са подходящи за други области на дейност, са приложими към нея. Държавната служба се фокусира не само върху ефективната работа, но и върху интересите на цялото общество. Наред с етиката на убеждаването функционират и условията, определени от етиката на отговорността. Дейностите на държавния служител трябва да бъдат инициативни и творчески в изпълнението на служебните цели и задачи.

Заключение

мотивация на обществения персонал

Мотивацията е съвкупност от вътрешни и външни движещи сили, които насърчават човек да действа, определят границите и формите на дейност и придават на тази дейност посока, насочена към постигане на определени цели. Мотивацията е в основата на всички дейности и винаги се основава на нуждите на хората. Спецификата на работата на държавния служител естествено се определя от спецификата на самата държавна служба. Друга особеност на държавната служба в Руската федерация е, че при формирането на персонала на държавните агенции често се взема предвид фактът на личната лоялност в ущърб на професионализма.

Сред проблемите на развитието на държавната служба се отбелязват корупцията на по-голямата част от държавните служители, липсата на квалифицирани кадри и ниската заинтересованост на държавните служители от просперитета на държавата. За да се повиши ефективността на държавния апарат, е необходимо всеки отделен държавен служител да действа ефективно. Дейностите на всеки служител зависят от много фактори, но един от основните очевидно е вътрешният интерес и фокусът върху продуктивните действия. По отношение на публичната служба мотивацията е процесът на насърчаване на държавните служители да действат активно за постигане на обществено значими цели.

Мотивацията на държавния служител в съвременните условия се основава на желанието за следване на норми и ценности, които могат да стимулират инициативността и желанието за спазване на технологичната дисциплина. За държавните служители са характерни следните стимули: перспективи за по-нататъшно професионално израстване, желание да печелят повече, желание да заемат достойно място в обществото, възможност да се реализират максимално.

Списък на използваната литература

1) Борисов Е.Ф. Икономическа теория: Учебник. - М.: Юрист, 2000. - 568 с.

2) Веснин В. Р. Управление на персонала. - М .: ТД “Елит - 2000”, 2000. - 304 с.

3) Войтов А. Г. Икономика. Общ курс. (Фундаментална теория на икономиката): Учебник. - 6-та ревизия и допълнителни изд. - М .: Издателски и книготърговски център "Маркетинг", 2002. - 584 с.

4) Egorshin A.P. Управление на персонала. - 2-ро изд. - Н. Новгород: NIMB, 2001. - 624 с.

5) Курбатов V.I. Социална работа. - Ростов n/d: Феникс, 2003. - 480 с.

6) Сафронов Н. А. Икономика на предприятието. - М.: Юрист, 2002. - 608 с.

7) Уткин Е. А. Курс по управление. - М.: "Огледало", 2000. - 448 с.

8) Захаров Н. Л. Система от регулатори на социалните действия на руските държавни служители (теоретичен и социологически анализ). - М.: RAGS, 2002. - 290 с.

9) Ковалева М. А. Проблеми на мотивацията и стимулирането в професионалната дейност на държавните служители // Научни бележки. - 2005. - № 2. - стр. 65-75

10) Оболонски А.В., Барабашев А.Г. Обществена служба (интегриран подход. - М.: Дело, 2000. - 440 с.

Публикувано на Allbest.ru

Подобни документи

Научна концепция за мотивацията. Преглед на съдържателните и процесните теории за мотивацията. Материалните потребности като основа на мотивацията. Мотивационни технологии в системата на обществените услуги. Системата на държавната служба в Руската федерация.

дисертация, добавена на 25.01.2007 г


Същността на трудовата мотивация на държавните служители в управленския модел на управление. Запознаване със системата за стимулиране на труда във Федералното управление на финансите за Вологодска област. Подобряване на мотивационния механизъм на държавните служители.

курсова работа, добавена на 15.06.2014 г


основни характеристикипроцес на мотивация. Съдържателни и процесни теории за мотивация. Основните стимули за работа на държавните служители. Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация в държавната държавна служба.

дисертация, добавена на 15.05.2014 г


Основните характеристики на трудовата мотивация на държавните служители. Основни принципи на управление, които осигуряват растеж на производителността на труда според Г. Емерсън. Структурата на мотивите на държавните служители. Основните компоненти на мотивационното поведение на персонала.

курсова работа, добавена на 19.10.2011 г


Понятие, видове, видове, принципи на мотивация и отговорност. Нормативна уредба и характеристики на отговорността и трудовата мотивация на държавните и общинските служители, спецификата на тяхната работа. Подобряване на системата за мотивация на общинските служители.

дисертация, добавена на 20.07.2015 г


Теоретични аспекти на мотивацията на персонала в държавното управление и общинска управа. Стандартни технологии, методи за мотивиране на държавни служители. Проучване на процеса на мотивация на държавните служители на примера на Центъра за социално подпомагане на семейства и деца "Надежда".

теза, добавена на 12/08/2011


Характеристики на процеса на мотивация. Анализ на съдържателните и процесните теории на мотивацията. Основни стимули за работа сред държавните служители, елементи и проблеми на мотивацията. Предприети мерки за подобряване на системата за мотивация.

дисертация, добавена на 15.05.2014 г


Същността, целите и задачите на мотивирането на работниците в организацията. Съдържателни и процесни теории за стимулиране. Анализ на чуждия опит в мотивирането на персонала на организацията. Основните начини за подобряване на мотивацията на работниците в една организация.

курсова работа, добавена на 13.12.2014 г


Пазарът на труда и неговите субекти като форма на мотивация на служителите. Анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда на служителите на предприятието Строймеханизация ООД. Създаване на условия за продуктивна работа: организиране на стимулите на труда и процеса на мотивация.

дисертация, добавена на 15.05.2008 г


Понятието и същността на мотивацията и стимулирането на персонала; основни мотивационни теории; форми на демотивация. Характеристика на трудовите ресурси на предприятието ТЕЦ "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ на системата за мотивация и стимулиране на труда; фактори на демотивация.

У дома » Заеми » Усъвършенстване на системата за мотивация на държавните служители. Методика за нематериална мотивация на държавните служители на Руската федерация. Препоръчителен списък с дисертации