La continuidad de la mejora es el ciclo de Deming. Aprendiendo a usar el ciclo de Deming en el trabajo. Los principios fundamentales de Deming

Ciclo de control

La metodología PDCA es el algoritmo más simple de las acciones del gerente para administrar el proceso y lograr sus objetivos. El ciclo de gestión comienza con la planificación.

Planificación: establecimiento de metas y procesos necesarios para alcanzar las metas, planificación del trabajo para lograr las metas del proceso y satisfacer al consumidor, planificación de la asignación y distribución de los recursos necesarios. Ejecución de obra programada. Comprobación de la recopilación de información y seguimiento del resultado en base a indicadores clave de rendimiento (KPI) obtenidos durante la implementación del proceso, identificando y analizando las desviaciones, estableciendo las causas de las desviaciones. Impacto (gestión, ajuste) tomando medidas para eliminar las causas de las desviaciones del resultado planificado, cambios en la planificación y asignación de recursos.

Solicitud

En la práctica, el ciclo PDCA se aplica repetidamente en diferentes intervalos. Al realizar actividades centrales, el ciclo PDCA se aplica con la frecuencia de los ciclos de informes y planificación. Cuando se toman acciones correctivas, la duración del PDCA puede ser menor o mayor que los ciclos de reporte y planificación y se establece en función de la naturaleza, alcance, duración y contenido de las acciones para eliminar las causas de la desviación.

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Literatura

• Repin V. V., Eliferov V. G. Enfoque basado en procesos para la gestión. Modelado de procesos de negocio. - M .: RIA "Estándares y calidad", 2008. - 408 p. - ISBN 978-5-94938-063-5

Fundación Wikimedia. 2010 .

Vea qué es el "Ciclo de Deming" en otros diccionarios:

ciclo de deming- Ver Corrección de Verificación de Ejecución de Planificación. [Glosario de ITIL, versión 1.0, 29 de julio de 2011] EN Ciclo de Deming Consulte Plan Do Check Act. [Glosario ITIL versión 1.0, 29 de julio de 2011] Temas tecnología de la información en general EN… … Manual del traductor técnico

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Shewhart, Walter Andrew (Walter A Shewhart) (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967), científico y consultor estadounidense de renombre internacional en teoría de la gestión de la calidad. Contenidos...Wikipedia

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Ciclo Deming (círculo de calidad) es un círculo constante de regulación de la mejora del producto y procesos de producción, optimización de unidades y objetos individuales.

Este círculo a menudo se llama ciclo PDCA. El ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act: Plan-Do-Check-Act) es un método de mejora continua de la calidad ampliamente utilizado. El segundo nombre del método, el ciclo de Deming, debido a la interpretación gráfica circular visual de las etapas del ciclo. A través de constantes controles antes, durante y después del proceso productivo, el desarrollo de la responsabilidad por la calidad y, sobre todo, a través de la constante auditoría del proceso productivo, se pueden detectar debilidades en diversos procesos de la empresa. PDCA sirve precisamente para identificar las causas de los defectos y respaldar todo el proceso hasta la eliminación de los defectos.

Esquema 1. Círculo de calidad (ciclo de Deming)

Etapas del ciclo de Deming

El círculo de calidad incluye los siguientes pasos:

• Planificación. Las acciones deben planificarse antes de que comience el cambio. Este paso cubre el análisis del estado actual, la información sobre el potencial de mejora, así como el desarrollo de un concepto planificado.
• Implementación. Este es el nombre del curso de acción, que corresponde no al concepto común de transformación, sino a la aprobación, prueba y optimización del concepto previamente aceptado con la ayuda de herramientas simples y de implementación rápida.
• Control. Aquí, el resultado implementado en un pequeño proceso se controla y se vuelve a verificar cuidadosamente para un amplio movimiento de mejoras como un nuevo estándar.
• Realización. en este paso nuevo concepto implementado, documentado y verificado periódicamente su cumplimiento. Estas acciones pueden cubrir grandes cambios en la estructura y curso de los procesos. Las mejoras comienzan de nuevo con el paso de planificación.

El Sistema de Gestión de Calidad ISO9004 (Parte 1) describe el ciclo de vida de un producto como un círculo de calidad. El producto tiene su propio ciclo de vida. Desde que nace la idea de un producto hasta que aparece y se retira de la venta, el producto pasa por varias fases. Durante cada fase se realizan actividades que inciden en la calidad del producto. La relación entre el ciclo de vida del producto y el círculo de calidad se muestra en la Figura 2. El círculo de calidad del ciclo de vida del producto también es un modelo de los procesos de producción que se llevarán a cabo para satisfacer las necesidades del consumidor. En cada fase del ciclo de vida del producto, existen ciertos requisitos de calidad, que están determinados por estándares de calidad.

en marketing y ventas estamos hablando sobre la definición de los requisitos para los productos, servicios del cliente. Basado en estudios de mercado o a través del desarrollo colaborativo de métricas de productos requeridas ( tarea técnica, descripción de los requisitos para el producto, un conjunto de requisitos del cliente) es posible definir los deseos de los clientes de manera más amplia.

Esquema 2. Ciclo de vida del producto como círculo de calidad.

Una vez que se han establecido las especificaciones del producto, el desarrollo y el diseño del producto deben responder a la pregunta: ¿Cómo se pueden cumplir los estándares de calidad requeridos?

Para lograr la calidad requerida, es de gran importancia influir en la calidad del producto final, qué calidad inicial presentarán los materiales comprados, los productos semielaborados, en qué medida cumplen con los requisitos del producto final para el cliente. !

La base de la producción es que pueda cumplir con todos los indicadores del producto final especificado por el cliente. Para ello se realiza un control de calidad antes, durante y después de la fabricación del producto.

En el campo del almacenamiento, depósito y despacho, es necesario contar con normas que aseguren buena calidad productos Por ejemplo, durante el almacenamiento y almacenamiento de algunos productos, el daño al empaque del producto se ve afectado por la alta presión y la alta temperatura. Para garantizar la calidad durante el transporte de los productos, las reglas de transporte también se acuerdan dentro de las normas establecidas.

Asegurar la calidad de un producto no termina con la transferencia del producto a los clientes. Lo más importante es la satisfacción del cliente y la mejora continua de las condiciones del proveedor. Al mismo tiempo, se examina la calidad del producto durante el uso práctico con los clientes. Un buen indicador de la calidad de un producto durante su uso es la gestión de reclamaciones. Las deficiencias del producto proporcionan información y datos importantes para la mejora del producto y del proceso en la planta de fabricación.

Se pueden encontrar ejemplos prácticos de la aplicación del ciclo de Deming en

El Ciclo PDCA Deming es un ciclo continuo de actividades destinadas a mejorar los procesos y productos comerciales, optimizar los procedimientos y mejorar las instalaciones. Con la ayuda de una herramienta tan universal como el ciclo de gestión de Deming, puede lograr una mejora de la calidad en cualquier área comercial.

El ciclo de Deming o ciclo PDCA es un algoritmo de acciones del líder que incluye 4 etapas. El ciclo de Deming consta de los siguientes pasos

• Plano - Plano
• Vejestorio
• Cheque cheque
• Actuar - Cambiar/Corregir

Veamos cómo se ve el ciclo de Deming como un ejemplo. Primero, establezca metas en números (planificar), luego tome medidas (haga) que conduzcan a estas metas. Luego verifique los resultados (verificar) y hacer cambios (actuar). Y así sucesivamente en círculo hasta llegar a los números que planeaste.

Examinemos con más detalle las etapas del ciclo de Deming. Incluye 4 fases.

Planificación

Sobre el este escenario se analiza la situación actual, se establecen objetivos, se desarrollan formas de lograrlos, se compila una lista de medidas y acciones, el orden de su implementación, se firman indicadores cuantitativos y cualitativos, se distribuye la responsabilidad.

Implementación

Cuando se delinean todos los indicadores y se asignan los roles, comienza la etapa de implementación de medidas para lograr los resultados planificados. El modo de actuación de los ejecutantes en esta fase es más bien de aprobación y prueba, que de versión final de la ejecución del plan.

control, verificación

De acuerdo con el sistema de reporte, existe un control permanente sobre la ejecución de los indicadores diarios.

Implementación final

Este paso simboliza la transición a la fase de trabajo utilizando métodos probados.

El ciclo de Deming ayuda a establecer el control más efectivo sobre el trabajo de los gerentes. De hecho, para aumentar los ingresos, es importante probar nuevos enfoques, analizar los resultados y trabajar en los errores.

Debe utilizar el ciclo de Deming al tomar cualquier decisión: tanto para probar nuevas ideas como para mejorar las técnicas/productos/herramientas existentes.

Con la ayuda de controles constantes antes, durante y después, se revelan los puntos débiles de los procesos, procedimientos, instrucciones, gestión, educación de responsabilidad por la calidad en la empresa. PDCA sirve precisamente para identificar las causas de las fallas y respaldar todo el proceso hasta la eliminación de los defectos.

En la práctica, el ciclo de Deming debe usarse activamente en el proceso de realizar reuniones de planificación o reuniones con gerentes.

que es inteligente

Es muy importante comprender que cuando se trabaja en el algoritmo del ciclo de Deming, se debe operar con objetivos extremadamente claros. De lo contrario, tendrá que moverse a ciegas, y cualquier corrección intuitiva puede conducir a resultados impredecibles.
La herramienta más poderosa para dar formato a los objetivos comerciales es la tecnología SMART. Hablemos de 5 criterios encriptados en el nombre de la metodología y sus características.

concreción

Este es, de hecho, el criterio "agregado" más importante, que implica una declaración clara de propósito. La claridad del propósito está determinada por 3 parámetros.

• Lo que hay que hacer
• cuando se debe hacer
• ¿En qué indicadores cuantitativos y cualitativos se expresará esto?

Cuando tiene una comprensión de cada uno de estos 3 puntos, entonces no hay lugar para una interpretación libre de las tareas establecidas.

mensurabilidad

¿Cómo sabrá que se ha logrado el objetivo? ¿O que al menos estás en el camino correcto? Para hacer esto, debe calcular indicadores que se correlacionarán directamente con la meta. En pocas palabras, si los hace, se moverá constantemente en la dirección correcta. En ventas, estos indicadores recogen las cifras de actividad diaria de los empleados: llamadas, reuniones, presentaciones, envíos ofertas comerciales, facturas emitidas, etc.

Accesibilidad

El logro de la meta por parte de artistas de diferentes niveles se percibe a su manera. Por lo tanto, este criterio debe formatearse individualmente para cada tipo de participante. Para los vendedores ordinarios, la viabilidad radica en el estricto cumplimiento de la tecnología de la transacción.

Relevancia

Uno siempre debe hacerse la pregunta: “¿Qué tan cierto es el objetivo? ¿Conduce a la prosperidad de la empresa? ¿O pueden surgir serias complicaciones en su consecución? Incluso cuando una empresa se esfuerza por un objetivo aparentemente completamente orgánico: aumentar la facturación, siempre se debe tener en cuenta el "precio" y las consecuencias del rápido desarrollo de la empresa. Compruebe sus metas para la verdad.

Tiempo limitado

Este es un parámetro simple pero posiblemente crítico. En los negocios, todo tiene un plazo y una fecha límite. Lo principal que debe controlarse claramente es el realismo de los plazos. Es posible que sea demasiado optimista o, por el contrario, pesimista en sus valoraciones.
Recuerde, SMART es la base que le permitirá aplicar con eficacia el Ciclo Deming.

Cómo establecer una meta y un plan para su implementación

En los negocios, es fundamental comenzar a aplicar dentro de división comercial principio de deming. El ciclo comienza con la fase de planificación. Quizás esta sea la etapa más difícil para el PDCA. Se trata de un análisis exhaustivo de la situación. Y si comete un error en esta etapa, las consecuencias pueden ser devastadoras. Ofrecemos varias herramientas que le permitirán establecer una meta adecuada y descomponerla en pequeñas acciones diarias.

Etapa 1 - establecer una meta adecuada

El objetivo en los negocios es la ganancia. No ingreso, no ingreso, es decir, ganancia. La ganancia es solo un número. El número del que todo depende. Por eso, a la hora de decidirte y analizar los datos disponibles, pásalos por los filtros de factores internos y externos.

• Fuentes de ingresos
• Marginalidad de los productos.
• Efecto de mercadeo
• Reducir las cifras planificadas en una cantidad de grandes pedidos aleatorios
• estacionalidad
• Situación económica, tipos de cambio y sanciones externas

Paso 2: hacer que la meta sea realista

Para que el objetivo sea lo más realista posible, debe aplicarle la tecnología SMART. Esta herramienta ofrece evaluar la meta según 5 criterios.

• S (específico) - específico: la cifra del beneficio planificado, teniendo en cuenta los factores enumerados.
• M (medible) - medible: la presencia de indicadores cuantitativos claros, cuya implementación dará el resultado planificado
• A (alcanzable) - alcanzable: disponibilidad de recursos y habilidades para cumplir con estos indicadores
• R (relevante) - relevante: verificar la verdad del objetivo. Es cierto que cuando se trata de ganancias planificadas y su tamaño se formula adecuadamente, la verdad de tal objetivo está fuera de toda duda.
• T - timebound - limitado en el tiempo: al planificar una ganancia, al menos hazlo por 1 año. Pero sería mejor si tuviera planes estratégicos para 3,5 y 10 años.

Etapa 3 - Hacer que el objetivo sea alcanzable

La factibilidad y alcanzabilidad de la meta se realiza a través de la descomposición. Demos un ejemplo simple de descomposición de ganancias.

1. Determinamos la cantidad de ingresos por la participación en las ganancias.
2. Contamos el número de transacciones, teniendo en cuenta el cheque promedio.
3. Encuentre la cantidad de clientes potenciales por tasa de conversión en el embudo.
4. Calculamos el número de acciones diarias requeridas para procesar leads de conversión entre etapas.
5. Definición de estándares laborales y cantidad necesaria empleados.

Realización de reuniones eficaces del ciclo de Deming

El ciclo de Deming es más fácil de implementar si mantiene constantemente el dedo en el "pulso" de las ventas. Esto es posible si la empresa ha adoptado y opera un sistema de reuniones semanales y diarias y reuniones de planificación, lo que le permite influir rápidamente en la situación.

reuniones semanales

Tiempo - 1 - 1,5 horas. La tarea principal es controlar los resultados de la semana, apoyar el estado de ánimo de "combate" del personal y anunciar planes para cada vendedor.

Bloques temáticos de encuentros semanales

1. Trabaja en los errores. Cada vendedor recibe comentarios y recomendaciones claras sobre su trabajo. Todos los consejos se basan directamente en los casos de falla de la semana pasada.

2. Anuncio de planes para la semana según el pipeline: tareas para transacciones y pagos con fechas específicas. El jefe del departamento se guía por los informes proporcionados por los gerentes en forma de un "plan para la semana".

3. Discusión de los resultados intermedios de concursos entre directivos o resumen de sus resultados con la premiación de los distinguidos.

4. Análisis de la implementación de indicadores clave de desempeño -: convocatorias, reuniones, presentaciones.

5. Capacitar a empleados o grupos específicos de acuerdo con sus áreas "problemáticas".

Reuniones diarias

Tiempo - 1 vez por día durante 30 minutos. El principal beneficio de ellos es el efecto de la función "push", cuando influyes en la situación a diario y puedes aumentar la conversión. El propósito de la reunión es resumir los resultados del día anterior, aprobar el plan para el día en curso y animar a los empleados.

Quizás alguien piense que las reuniones diarias para determinadas áreas de negocio son una pérdida de tiempo y un lujo inasequible. Especialmente cuando se trata de segmentos: B2B, B2P, B2G. Si tiene tratos largos, discuta con los gerentes no los planes de pago, sino el movimiento a través de las etapas del proceso comercial de ventas.

Bloques temáticos de encuentros diarios

• Control de disponibilidad, discusión y aprobación del plan del día.
• Resumiendo los resultados del día pasado;
• Análisis de los aciertos y desaciertos del día anterior;
• Discusión de KPI.

Cinco minutos

Tiempo: 3 veces al día durante 5 minutos con empleados individuales. Cinco minutos son necesarios para la pronta corrección del resultado del día. Por regla general, se llevan a cabo cada tres horas.

Principios para reuniones eficaces del ciclo de Deming

1. Las reuniones no deben ser "reuniones" con colegas. Deben llevarse a cabo rápidamente y considerar todos los problemas según el fondo.

2. Es importante reunir a todos los empleados. La psicología humana está en el trabajo aquí: funciona mejor si otros conocen sus éxitos y fracasos. Esto lo anima a tomar acción.

3. Las reuniones deben realizarse una vez al día y 2 o 3 veces más para reunir a los gerentes y discutir rápidamente los hitos. Estas deben ser sesiones cortas de cinco minutos, preferiblemente a las 11:00, 14:00, 16:00. Entonces el gerente podrá corregir las acciones de los gerentes y cumplir con el plan de ventas diario.

Por ejemplo, un gerente afirma que un cliente no puede pagar los servicios o bienes porque su contador está enfermo. El gerente puede incitar y dirigir al empleado: "Averigüe quién trabaja para ellos en lugar de un contador, que realiza sus funciones". O "el cliente no contesta el teléfono" - "escriba un SMS o llame desde otro número". Así es como funciona el ciclo de Deming: lo hicimos, no funcionó, corregimos las acciones, seguimos adelante.

Imagine dos empresas competidoras. En uno de ellos, el líder se reúne con los gerentes todos los días, el otro, una vez a la semana. Piense en cuál tendrá más éxito: ¿aquel en el que, como resultado de las discusiones diarias, la estrategia de acciones se cambió 21 veces en un mes, o aquel en el que se cambió solo 4 veces?

4. En la reunión, es importante resumir los resultados intermedios sobre la implementación del plan de ventas, discutir los pasos adicionales, establecer el ambiente para todo el día de trabajo y trabajar en los errores. Es decir, pasar por cada etapa del ciclo de Deming.

5. Vale la pena definir un procedimiento claro para la celebración de las reuniones:

• Hecho de ayer (para cada empleado y departamento);
• Plan para hoy (para cada empleado y departamento);
• Qué hacer para repetir el éxito o no repetir la acción asociada al fracaso;
• Resultados sobre indicadores intermedios de desempeño en el contexto de la implementación del plan mensual.

6. En las reuniones, el gerente debe anotar todo lo que dicen los empleados: cuándo y cuánto pagará el cliente, cuántas llamadas, reuniones ya se han realizado, qué resultados, en qué etapas de las negociaciones se encuentran las diferentes transacciones. Para una contabilidad estricta, es necesario tener una hoja con los registros de la última reunión; luego, el resultado será visible.

Tienen propiedades verdaderamente insustituibles que beneficiarán las ventas.

Charlas generales

Cree chats generales para motivar a los vendedores y controlar la ejecución del plan diario. A veces el equipo está tan “arrancado” que la correspondencia con la discusión de éxitos y planes continúa después de la jornada laboral hasta la noche.

Geolocalización

Los mensajeros le permiten enviar un elemento de mapa que indica la ubicación de una persona. Esto adquiere un significado especial en términos de interacción con los vendedores rusos y su mentalidad "rusa". Solicitar periódicamente la ubicación de un empleado cuando acudió a una reunión. La negativa a enviarla puede considerarse un motín en el barco y tomar las medidas adecuadas. Además, si usted mismo está en reuniones, puede controlar fácilmente la apariencia de los subordinados en la oficina.

Para ello, haz al candidato las siguientes preguntas:

• ¿Con qué frecuencia tiene una reunión con los gerentes?
• ¿Qué discute?
• ¿Por qué está celebrando una reunión?
• ¿Qué resultado espera de cada reunión?
• ¿Qué hace con los resultados de la reunión?

Compare sus respuestas con lo que describimos anteriormente y tome la decisión correcta si el candidato es adecuado para usted o no. Si su gerente comienza a usar el ciclo de Deming en su trabajo, en solo unas pocas semanas verá cómo los ingresos comenzaron a crecer.

¡y repetir!

Conocí la metodología PDCA, también conocida como Ciclo Deming, hace más de 8 años cuando estudié la norma ISO 9001:2008 para el desarrollo de estándares de calidad para la producción de ventanas de PVC. Desde entonces, este ciclo ha sido probado en muchas áreas y siempre ha dado excelentes resultados.

¿Qué es el ciclo de Deming?

La metodología PDCA o Ciclo Deming es un gran catalizador para el crecimiento de calidad en su empresa.

La abreviatura PDCA en sí consta de cuatro letras en inglés y significa lo siguiente:

P - Plan (planificación)

D - Hacer (acción)

C - Verificar (verificar)

A - Akt (corrección/impacto)

El ciclo completo se ve así:

Para facilitar la memoria, la palabra ajuste puede ser reemplazada por la palabra impacto, y entonces la fórmula sonará más simple: planificar, actuar, verificar, actuar.

¿Cómo utilizar el ciclo de Deming?

Ahora veamos cómo se puede aplicar este ciclo en la práctica. Plantémonos la siguiente tarea:

Crear y mejorar una lista de verificación para el lanzamiento campaña de publicidad.

Para resolver este problema, tomaremos como base el ciclo de Deming y haremos cada paso para desarrollar y mejorar nuestra lista de verificación ficticia para lanzar una campaña publicitaria:

1. Planeamos

Establecer una meta

Desarrolle una lista de verificación que reducirá la cantidad de errores y fallas después del lanzamiento de una campaña publicitaria.

Este objetivo nos servirá como punto de partida para desarrollar una lista de verificación.

Definimos indicadores

Para poder evaluar qué tan bien se está logrando una meta, necesitamos desarrollar una métrica para ello.

Hagamos una tabla para que sea más fácil ver las desviaciones.

Desarrollamos un plan para la lista de verificación.

Para desarrollar una lista de verificación, tendremos que hacer una serie de trabajos. Para hacer esto, escribe un plan:

• recopilar información;
• desarrollar el contenido de la lista de verificación;
• pruebe la lista de verificación.

Distribuimos recursos

Para realizar la tarea, se necesitará el tiempo de un especialista. Digamos que todo debería llevarnos 3 horas de tiempo neto de trabajo.

Asignaremos este tiempo a un especialista, habiendo estimado previamente la cantidad de trabajo.

Ahora puede proceder directamente a la implementación de la tarea en sí.

2. Actuamos

Se ha desarrollado un plan para la implementación de la tarea. Ahora debemos empezar a actuar, es decir, a llevar a cabo la elaboración directa del checklist.

Realizamos trabajos preparatorios.

Para que nuestra lista de verificación tenga en cuenta la mayor cantidad posible de parámetros necesarios, realizaremos un trabajo de recopilación de información.

Para esto necesitamos:

• elevar los resultados del trabajo anterior;
• recordar los errores que ocurrieron antes;
• tal vez para comunicarse con colegas;
• intente pedir ayuda a Google;
• y otras opciones.

Todas estas acciones le permitirán recopilar una imagen bastante completa para el desarrollo de una lista de verificación.

Ejecutamos el plan

Después de que hayamos recopilado toda la información necesaria, comenzaremos a desarrollar el documento ... Después de un tiempo dedicado a agrupar la información recibida, tendríamos una excelente lista de verificación. Avanzar.

3. Comprobar

Para que podamos completar el ciclo, debemos probar la lista de verificación en el trabajo. Para ello, tendríamos que hacer varias campañas publicitarias sobre él. Preferiblemente 5-10, por lo menos. Esto es necesario para recopilar estadísticas de errores.

Controlamos el resultado por indicadores

Digamos que lanzamos y probamos el trabajo de nuestra lista de verificación. Ahora es el momento de comprobar la eficacia de su trabajo. Para hacer esto, necesitamos entender cuántos errores ocurrieron después del lanzamiento de cada campaña publicitaria y determinar las razones de su ocurrencia. Pongamos los datos en la tabla:

Identificamos y analizamos desviaciones

Después de recibir suficientes datos sobre errores y fallas en la lista de verificación, tendríamos que concluir qué cambios debemos realizar en la lista de verificación para que sea más eficiente.

4. Influimos

Tomamos medidas para eliminar las causas de las desviaciones

Agregamos la lista resultante de ediciones a la lista de verificación, lo que aumenta su calidad. Como resultado, esto afectará naturalmente la calidad de las campañas publicitarias.

Un dato interesante: en la norma GOST R ISO 9001:2015, la calidad se define como el grado de cumplimiento de la totalidad de las características inherentes de un objeto requisitos. Es decir, se deduce que cuanto mayor sea la calidad del producto que desea lograr, mayores deben ser sus requisitos.

Realizar cambios en la planificación y la asignación de recursos

En esta etapa, hay varias opciones:

El ciclo de Deming se puede terminar si no se necesitan más correcciones.

Seguimos mejorando la lista de verificación. Para ello, tendrás que volver a repetir el ciclo.

Si aún tiene preguntas sobre el Ciclo Demin, pregúntelas en los comentarios y definitivamente las responderé.

¿Qué métodos utiliza en su trabajo?

TEORÍA ECONÓMICA

SOY. Zhemchugov

analista,

LTD " Sistemas empresariales administración"

MK Zhemchugov

candó. tecnología ciencias, Jefe especialista, LLC "Sistemas de gestión empresarial"

CICLO PDCA DE DEMING. DESARROLLO MODERNO

Anotación. El Dr. Edwards Deming es merecidamente considerado uno de los creadores del "milagro" económico japonés, el fundador del proceso de reactivación de la economía japonesa en los años de la posguerra. Pidió un enfoque para la resolución de problemas que se conoció como el ciclo de Deming o el ciclo PDCA. El enfoque de Deming ha sido desarrollado por muchos autores, pero el problema aún está lejos de ser completo, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado a resumir la experiencia de usar el ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

Palabras clave: ciclo Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organización, proceso, enfoque a procesos, estrategia, políticas, meta, plan, resultado, innovación, gemba, desarrollo, kaizen, eficiencia, sistema.

SOY. Zhemchugov, LLC «Sistemas de gestión empresarial»

MK Zhemchugov, LLC «Sistemas de gestión empresarial»

CICLO PDCA DEMING. EL DESARROLLO ACTUAL

abstracto. Dr. W. Edwards Deming es merecidamente considerado como uno de los fundadores del "milagro" económico japonés, del renacimiento económico japonés de la posguerra. Instó a aplicar un enfoque de resolución de problemas, que se conoció como el Ciclo Deming o el ciclo de PDCA. Este enfoque ha sido desarrollado por muchos autores, pero el problema está lejos de ser completo, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado al resumen de los estudios del ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

Palabras clave: ciclo de Deming, ciclo PDCA, ciclo SDCA, organización, proceso, enfoque de proceso, estrategia, táctica, política, meta, plan, resultados, innovación, desarrollo, kaizen, gemba, eficiencia, sistema.

El Dr. Edwards Deming es merecidamente considerado uno de los creadores del "milagro" económico japonés, el fundador del proceso de reactivación de la economía japonesa en los años de la posguerra. En 1946, dio una serie de conferencias sobre métodos estadísticos de control de calidad a un grupo de altos ejecutivos de empresas japonesas. Deming instó a los japoneses a adoptar un enfoque sistemático para la resolución de problemas. Este enfoque se conoció como el Ciclo Deming o PDCA (Plan, Do, Check, Action). Además, el enfoque de Deming fue desarrollado por muchos autores, esto es kaizen, y los 7 pasos de calidad, y el sistema de ciclo PDCA-SDCA. Sin embargo, esta pregunta es bastante complicada y aún está lejos de estar completa, especialmente en términos de sistemas jerárquicos. Este artículo está dedicado a resumir la experiencia del desarrollo del ciclo de Deming y su desarrollo posterior.

1. Ciclo de Shewhart-Deming

Todos los productos manufacturados, tanto tangibles como intangibles, pueden describirse

Introducción

sat - hacer una especificación. También es posible describir lo que aún no está en la realidad, pero lo que queremos crear, lo que prevemos. Es posible describir todos los principios y procesos organizacionales requeridos, tanto los actuales como los que vemos más efectivos en el futuro. Sin embargo, en primer lugar, el cumplimiento de la especificación, como dijo Shewhart, es muy ilusorio: “Alguien podría determinar lo que quiere, otra persona podría tomar esta especificación como guía y hacer esto, y el inspector o juez de calidad podría probar el producto y determinar si cumple con las especificaciones. Una imagen maravillosamente simple! .

Este enfoque se representa esquemáticamente por Shewhart en la Figura 1a. En segundo lugar, de esta manera es posible recrear solo una apariencia de un elemento específico, ¡nada mejor que algo que está definido por una especificación no se puede crear de esta manera! Deming simplemente señaló: "A partir de la especificación, no puedo entender lo que necesito saber". Solo antes, hasta mediados del siglo pasado, durante el período de la dictadura del fabricante, esto no era necesario. Sin embargo, desde el comienzo de la segunda mitad del siglo XX, la situación ha cambiado: los dictados del consumidor comenzaron a establecerse. Comenzó la lucha por el consumidor, la lucha por la calidad de los productos, por su conformidad con las necesidades del consumidor. surgió nuevo enfoque, proveniente de Shewhart, que representó en la Figura 1b.

Figura 1 - Viejo y nuevo sistema Gestión de la calidad Shewhart

Shewhart transformó la línea de la figura 1a en un círculo cerrado (fig. 1b), que identificó con "el proceso dinámico de adquirir conocimiento". Después del primer ciclo, se puede aprender mucho de los resultados, identificar las desviaciones y sus causas, optimizar y mejorar no solo el artículo en sí (su conformidad con la especificación), sino también el proceso de producción, mejorar la especificación en sí. crear nuevas tecnologías (especificaciones) y artículos para satisfacer las crecientes necesidades del consumidor. Y luego mejorar en cada ciclo subsiguiente. Como resultado, tenemos una calidad de producto en constante mejora, su conformidad con los requisitos cada vez mayores del consumidor, y tenemos un rendimiento en constante mejora.

Deming introdujo este ciclo en Japón en 1950 y lo llamó el ciclo de Shewhart. Sin embargo, en Japón, rápidamente entró en uso bajo el nombre de ciclo de Deming.

Deming mismo mostró la vieja y la nueva forma de producción de esta manera (Fig. 2).

B) Nueva manera producción

Figura 2: la nueva y la vieja forma de gestión de la calidad de Deming

Los fabricantes solían pensar en la producción como un proceso de tres pasos, como se muestra en la Figura 2a. El éxito dependía de la adivinación del café molido: qué bienes o servicios se comprarían, cuántos de ellos se producirían. En el circuito antiguo, en la Figura 2a, los tres pasos no están conectados. En consecuencia, los resultados son bajos.

Con el nuevo método, la administración introduce, normalmente tras estudiar a los consumidores, la cuarta etapa (Fig. 2b):

1. Diseña el producto.

2. Hazlo; prueba en la línea de producción y en el laboratorio.

3. Ponlo en el mercado.

4. Pruébelo en funcionamiento; averigüe qué piensa el consumidor al respecto y por qué alguien que no lo compró no lo compró.

Figura 3 - Ciclo de Shewhart-Deming

Este ciclo a menudo se conoce como la "Rueda de Deming". La continuación cíclica de estos cuatro pasos conduce a una espiral de satisfacción constante del cliente, a costos cada vez más bajos. “Repetir el ciclo una y otra vez, con mejora continua de la calidad y costes cada vez más reducidos”.

Al mismo tiempo, Deming presentó el ciclo de Shewhart de esta manera (Fig. 3). Este ciclo a menudo se llama

llamado el ciclo de calidad de Deming. 2. Ciclo de Deming RBSL

Quizás la primera mención del ciclo RBSL fue hecha por Deming durante su seminario en Japón.

Figura 4 - Versión presentada por Deming durante un taller en Japón

Aquí el ciclo contiene cuatro etapas (Fig. 4):

Plan de cambios o ensayos para mejorar.

Trate de implementar (preferiblemente a pequeña escala).

Estudia los resultados. Que hemos aprendido.

Tomar acción.

Se diferencia del ciclo de Shepard, de hecho, solo en que la etapa de "verificación" de Shepard se divide explícitamente en dos etapas: la verificación en sí (3) y la acción sobre los resultados de la verificación (4). Este ciclo a menudo se conoce como el ciclo PDCA (Plan - Do - Control - Act). Deming prefirió llamarlo el ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act), pero ese nombre nunca se popularizó.

Figura 5 - Ciclo de gestión de 4 etapas con la selección de 6 principios

Deming escribió: “El proceso de producción, habiendo comenzado en alguna etapa, cambia de forma y continúa con la siguiente. Cada etapa tiene un consumidor - la siguiente etapa. En la etapa final - el producto o servicio va al consumidor final, es decir, el que compra el producto o servicio. En cada etapa habrá: Producción; Constante-

naya Optimización de métodos y procedimientos". Con esto, Deming mostró claramente que en su ciclo RBSL, los procesos de producción y optimización ocurren simultáneamente.

El ciclo de Deming se puede aplicar en cualquiera, y no solo en las áreas señaladas, es un proceso de mejoras (innovaciones) con base científica, y no importa en qué área.

Ishikawa presentó el ciclo RBSL de una manera ligeramente diferente, dividiéndolo en 6 principios (Fig. 5).

Dijo que la gestión debe basarse en estos 6 principios, que han demostrado ser la base del éxito. Y estos seis pasos del ciclo RBSL son los siguientes (Tabla 1):

Tabla 1 - Seis pasos del ciclo RBSL

1. Definición de metas y objetivos P

2. Determinación de métodos para lograr objetivos.

3. Llevar a cabo educación y capacitación B

4. Implementación de actividades

5. Comprobación del efecto de realizar el trabajo C

6. Tomar las medidas apropiadas L

Detengámonos, brevemente, sólo en el Principio Ishikawa 1: “Definir objetivos y

Aquí, Ishikawa señaló que hasta que la alta dirección no desarrolle una política, no se pueden establecer metas. Y "La gestión no puede existir en absoluto donde no hay políticas y objetivos".

Una vez que se define la política, las metas y los planes quedan claros. Sin embargo, deben existir políticas y objetivos para cada jefe de departamento y cada responsable de la toma de decisiones: desde políticas generales y objetivos, se debe hacer una transición a políticas y objetivos regulares y cotidianos. En otras palabras, las políticas y objetivos, la gestión misma, es un sistema jerárquico.

Se puede observar que el Primer Principio de Ishikawa, también conocido como etapa P del ciclo RBSL, corresponde al desarrollo de la estrategia de la organización. James Quinn definió la estrategia de la siguiente manera: “Una estrategia es un patrón o plan que integra las principales metas, políticas y acciones de una organización en un todo coherente. ... La estrategia debe contener tres componentes esenciales: (1) cadenas principales de actividad; (2) los elementos de política más significativos que dirigen o limitan el campo de acción; y (3) un programa de acciones principales encaminadas a lograr las metas establecidas y no ir más allá de la política elegida. Las etapas posteriores del ciclo RBSL son la implementación de la estrategia. Aquellos. en este caso, tanto el desarrollo de una estrategia, como su implementación, y producción de acuerdo con nueva estrategia se realizan en un solo ciclo. El ciclo RBSL de Deming establece la estrategia y la implementa.

3. Ciclos RBSL: mejora gradual y abrupta

Deming señaló que en un ciclo de RBSL, se deben hacer cambios en

"preferiblemente a pequeña escala". Esto se debe al hecho de que el desarrollo y la implementación de cambios, la actividad real y su análisis se llevan a cabo aquí simultáneamente en un solo ciclo, por lo que es bastante difícil de entender: qué determina los resultados alcanzados: las deficiencias de los nuevos estándares o las deficiencias de su implementación.

TQM que aborda esta deficiencia se proporciona mediante métodos de mejoras graduales y abruptas. Los graduales son PDCAi, 7 pasos y kaizen. Sharp (innovación) es el sistema PDCA-SDCA. Masaaki Isai describió la necesidad de dividir la mejora en dos tipos: “¿Qué es el cultivo? Se puede dividir en kaizen e innovación. Kaizen significa hacer pequeñas mejoras en el trabajo en curso que no cambien el status quo. La innovación es una transformación fundamental que cambia el status quo y se lleva a cabo como resultado de grandes inversiones en nueva tecnología y/o equipo.

El cambio incremental es el ciclo PDCA de Deming en el que los problemas emergentes se resuelven "en pequeña escala". Hay aún menos problemas en ciclos especiales de PDCA1, 7 pasos y kaizen, enfocados en "soluciones muy locales", para eliminar las fuentes de problemas una por una.

Los cambios drásticos son el logro del objetivo establecido por la organización al establecer y lograr varios objetivos interrelacionados, "con objetivos especiales subordinados al todo general": esta es una estrategia, y los cambios graduales son organización y el logro sucesivo de objetivos individuales son tácticas. Al mismo tiempo, al lograr resultados tácticos individuales, la estrategia “vincula los resultados parciales reales” en un todo independiente “y los usa como parece posible de acuerdo con el propósito de la organización”. Se proponen cambios bruscos a realizar por el sistema de dos ciclos PDCA-SDCA. Aquí, las funciones de desarrollo de estándares (estratégicamente, sistémicamente) y su implementación se dividen entre los ciclos PDCA (desarrollo de estándares) y SDCA (implementación de estándares, producción). Al mismo tiempo, el ciclo PDCA, como se puede ver, ya es diferente del ciclo PDCA de Deming (ya no incluye producción y análisis de resultados de producción).

Al mismo tiempo, es imposible limitarnos a la innovación, o solo a pequeñas mejoras (al igual que uno no puede limitarse solo a la estrategia o solo a la táctica), Imai escribió: “Si una empresa quiere sobrevivir y desarrollarse, tanto la innovación como el kaizen Se necesitan. La razón es que el sistema creado como resultado de la introducción de la innovación se degrada gradualmente si no se hacen esfuerzos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo.

3.1. Mejora gradual. Metodología Kaizen

Kaizen significa perfección. Masaaki Isai escribió que el punto de partida para la mejora es la identificación de una necesidad. Esto requiere reconocer que hay un problema. Si no se revela, entonces no hay necesidad de mejorar.

nii, no hay margen de mejora. Por tanto, este concepto enfatiza el reconocimiento del problema y da la clave para identificarlo. Si se conoce el problema, es necesario abordarlo. La metodología kaizen mantiene y eleva los estándares actuales a través de pequeñas mejoras incrementales, un proceso lento que toma pequeños pasos.

Una estrategia kaizen exitosa asume inequívocamente que la responsabilidad de mantener los estándares recae en el trabajador, y la mejora de los estándares es responsabilidad de la gerencia. Al mismo tiempo, el trabajador también es responsable de plantear propuestas de mejora. Además, el trabajador y de forma independiente puede llevar a cabo la mejora de sus actividades, si no va más allá de los estándares especificados. La comprensión japonesa de la gestión se reduce a lo siguiente: mantener y elevar los estándares.

Si durante el ciclo RBSL según la metodología kaizen se implementó en la práctica la solución propuesta al problema, el siguiente paso es comprobar su efectividad. En el caso de que se descubra que la solución realmente mejora la situación, se fija en el nuevo estándar (Fig. 6).

Figura 6 - Ciclo de decisión Kaizen

Tenga en cuenta que la etapa "Hacer" incluye no solo la implementación de las contramedidas desarrolladas, sino también la producción en sí misma con las contramedidas implementadas; de lo contrario, simplemente será imposible proporcionar la etapa "Verificar": la verificación solo puede llevarse a cabo en función de la resultados de la producción real.

"Kaizen está orientado a procesos porque para obtener mejores resultados, primero debe mejorar el proceso". En kaizen, se cree que el proceso no es menos importante que un resultado esperado muy específico: ¡las ventas! Y esto es comprensible, el volumen de ventas no dice nada sobre cómo mejorar el proceso. Los volúmenes de ventas (ganancias) son el punto de partida para investigación de mercado y la innovación y el establecimiento de nuevas metas.

Hagamos una nota aquí sobre el término “resultado”, que se usa en dos sentidos: como “el resultado del proceso” (la calidad del proceso, el volumen y la calidad de los productos a la salida del proceso) y como el “resultado de la organización” (el resultado de la implementación

productos recibidos por el sistema en el que se lleva a cabo el proceso de producción). Este tema se analiza con más detalle en la Sección 6.

3.2. Mejora gradual. Ciclos 7 pasos de calidad y PDCA1

En TQM, el ciclo PDCA "7 pasos" también se conoce (7 pasos de control de calidad, 7 pasos de QC, 7 QS). Estos pasos son una metodología estándar para mejorar los procesos débiles. Al mismo tiempo, el número de pasos, en casos específicos, puede ser inferior a 7 y superior a 7, algunas empresas utilizan seis u ocho pasos en su proceso estándar de resolución de problemas reactivos y existen discrepancias entre las siete técnicas estándar en sí. este tema no es fundamental.

Similar a kaizen, el ciclo PDCA de 7 pasos se usa para encontrar y reducir la mayor fuente de probabilidad controlable: una causa principal. Estos pasos se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2 - 7 pasos de control de calidad

1. Seleccione un tema (una mejora específica como "reducir los defectos posteriores a la entrega que se observan en el producto X").

2. Recolectar y analizar información (decidir qué tipos de defectos son los más comunes). PAGS

3. Analizar las causas (identificar la causa principal del defecto más común).

4. Planificar e implementar una solución (evitar que la causa raíz se repita). D

5. Evalúe el efecto (compruebe los nuevos datos para asegurarse de que la solución funcionó). C

6. Estandarizar la solución (reemplazar constantemente el proceso antiguo por el mejorado). A

6. Explore también otros problemas para ver si hay problemas más importantes que requieran nuestra solución.

También notamos que el paso 4, como en el ciclo kaizen, incluye no solo la implementación de soluciones, sino, como señaló Deming, las propias actividades de producción de acuerdo con las soluciones implementadas.

Al mismo tiempo, dado que los cambios se realizan en tiempo real, en el trabajo, entonces: “Es más confiable planificar soluciones muy locales, destacando claramente la eliminación de la causa clave, dejando la mayor parte del sistema intacto”. Después de eliminar esta causa, la siguiente causa clave se identifica y elimina en el siguiente ciclo.

Sheba también entregó un esquema para la realización del ciclo RBSA, que tiene como objetivo mejorar el proceso y sus resultados uno a uno, eliminando las principales falencias, las cuales se muestran en la tabla 3.

Notemos en conclusión - incisos 3.1 y 3.2 - que la sucesiva eliminación no sistémica de las causas individuales identificadas (cambios evolutivos) conduce a la acumulación de contradicciones en el sistema, lo que puede dar lugar no sólo a causas, sino a una crisis que solo puede ser eliminado por un ciclo complejo de ROSA-BOSA (cambios revolucionarios).

cambio racional).

Tabla 3 - Ciclo RBSA1

P Seleccionar la falla principal que introduce desviaciones en los resultados, analizar las causas raíz de la falla y planificar una serie de medidas para eliminarla.

D Realice la actualización.

C Comprobar que la mejora fue efectiva.

A Estandarice correctamente la mejora y comience a continuación.

3.3. Mejora brusca. Sistema de ciclos RBSA-8BSA

Como señaló el propio Deming, su ciclo PDCA opera "preferiblemente a pequeña escala". Las mejoras radicales en este ciclo de Deming son muy difíciles de lograr porque el desarrollo de las mejoras, su implementación, producción y análisis de los resultados se realizan todos juntos. Esto lleva al hecho de que si no se logran los resultados planificados, es casi imposible entender qué lo causó: la culpa es de la mejora en sí misma o de las deficiencias de su implementación.

A gran escala, con mejoras dramáticas, ya está funcionando el sistema de ciclo PDCA-SDCA, basado en la división de las funciones de planificación y producción del ciclo clásico de Deming en dos ciclos autónomos PDCA y SDCA (Fig. 7). El ciclo PDCA aquí ya difiere del ciclo PDCA de Deming: "PDCA se entiende como un proceso durante el cual aparecen nuevos estándares". Ya no tiene producción y análisis de resultados de producción. El ciclo SDCA funciona, enfocándose constantemente solo en la producción. Habiendo recibido nuevos estándares S del ciclo PDCA (Fig. 7), introduce estos estándares en las actividades de producción: realiza los cambios requeridos, luego lleva a cabo actividades reales (etapa D), controla los resultados de producción (etapa ^ y toma las acciones correctivas requeridas en caso de desviaciones de los resultados (etapa A).

Figura 7 - Ciclos alternantes de SDCA y PDCA

En el ciclo PDCA del sistema de ciclo PDCA-SDCA, que desarrolla nuevos estándares para pasar al ciclo SDCA, solo quedan las siguientes etapas:

1. P - desarrollo (corrección) de un plan para crear un nuevo estándar.

2. D - el proceso de creación de un nuevo estándar.

3. C - comprobación de los resultados.

4. A - acciones correctivas, estableciendo un nuevo estándar.

El ciclo BOCA tiene las siguientes etapas, en su mayoría excluidas del ciclo ROSA de Deming:

1. B - conocimiento de la norma, la introducción de una nueva norma.

2. B - real actividad productiva de acuerdo con la norma.

4. A - determinada acción correctiva en función de los resultados:

Inicio de un ciclo de RSOA de mejora brusca (se identifican desviaciones significativas del proceso y producto de los estándares, o métodos significativos para mejorar el proceso y producto).

Como puede ver, la etapa B del ciclo BOCA confirma el estándar o implementa un nuevo estándar recibido. En la etapa B del ciclo BOSA, no se llevan a cabo los procesos de creación de nuevos estándares, solo se realizan sus actividades de implementación y producción de acuerdo con los estándares. En la etapa B del ciclo ROSA, solo se realizan actividades para crear nuevos estándares, pero no hay actividad de producción. Y está claro por qué estos ciclos solo pueden funcionar juntos: "BOSA se usa para estabilizar y estandarizar la situación, y ROSA se usa para mejorarla".

Notemos qué causó el surgimiento del sistema de ciclo ROSA-BOSA. Imagine, por ejemplo, que una empresa que opera en el ciclo Deming ROSA solo ha lanzado al mercado un pequeño lote de su nuevo producto “a pequeña escala”. ¿Lo que sucederá? Instantáneamente aparecerán numerosos clones que inundarán y se apoderarán del mercado, sin dejar espacio para la propia empresa. En realidad, las empresas primero llevan a cabo todo el desarrollo por completo (además, en estricto secreto) y solo luego introducen el desarrollo inmediatamente en la producción en masa y capturan el segmento máximo del mercado. Como dice el famoso dicho: "Mide siete veces, luego corta". Siete veces para trabajar, analizar, modelar, verificar y solo luego lanzar con todas las fuerzas en vida real. Al mismo tiempo, aseguramos simultáneamente la confidencialidad de las innovaciones, reducimos los recursos y el tiempo para la implementación práctica y aseguramos la estabilidad y eficiencia de las actividades reales.

La necesidad de tal desarrollo del ciclo Deming ROSA en el sistema de ciclo ROSA-BOSA se explica por el hecho de que el primero comenzó a desarrollarse a principios de los años 50 del siglo XX, cuando el dictado del fabricante apenas comenzaba a ser reemplazado. por el dictado del consumidor y la competencia entre empresas apenas comenzaba a intensificarse. Y el sistema de ciclo ROSA-BOSA apareció más tarde, cuando la competencia ya se había intensificado de manera que las innovaciones en los productos comenzaban a clonarse literalmente en meses, lo que simplemente no permitía lanzar lotes limitados de nuevos productos al mercado. E innovaciones en la organización de actividades

Los problemas se han vuelto tan complicados que en los ciclos RBSL de Deming, de forma gradual y "a pequeña escala", ya se ha vuelto imposible implementarlos sin dañar la producción.

Si mostramos las entradas y salidas de los procesos en el sistema de ciclos RBSL-BVSL (Fig. 7), obtendremos un diagrama del proceso de mejora brusca (Fig. 8).

Codificar Salir

Figura 8 - Proceso innovador

4. Un sistema que proporciona una mejora tanto brusca como gradual

Como se ha señalado, no se puede prescindir de las mejoras importantes por sí solas. En la Figura 9 se muestra un sistema que proporciona mejoras abruptas e incrementales.

Figura 9 - Un sistema que proporciona una mejora tanto abrupta como gradual

Las figuras 9a y 9b muestran tres ciclos. El ciclo principal es el ciclo BBSL que asegura las actividades de producción actuales, controla y corrige las desviaciones en la calidad de los procesos y productos - desviaciones de los estándares existentes. Si surge un problema que requiere un cambio en los estándares o el desarrollo de nuevos estándares, se activa uno de los ciclos RBSL: mejora gradual (RBSL ^ o aguda (RBSL 2). En la Figura 9b se muestra un sistema más completo. Aquí, se tienen en cuenta los planes que vienen de arriba, el análisis ambiente externo, la interacción de los ciclos aquí es prácticamente la misma que en la Figura 9a. Se observa que el ciclo RBSL2 es una estrategia: la solución de tareas estratégicas provenientes de la producción (el ciclo RBSL) y el entorno externo.

Solo que este diagrama no muestra la entrada y salida del sistema. Como puede verse (Fig. 9a, 9b), la actividad real se lleva a cabo en la etapa B tanto del ciclo BBSL como del ciclo RBSL, respectivamente, la producción debe cambiar constantemente del ciclo BBSL al ciclo RBSL1 y viceversa. Aparentemente, por esta razón, no fue posible mostrar la entrada y salida del proceso en este diagrama, y ​​se debe buscar otra solución.

Teniendo en cuenta el ciclo de 7 pasos, Shiba señaló que tiene las propiedades tanto del ciclo RBSL como del ciclo BBSL: "es un ciclo RBSL en el que los últimos pasos son el ciclo BSSL (estándar, uso, verificación, reacción)" . Puede verse que todas las etapas de los ciclos RBSL de mejora gradual (excepto la etapa P) también tienen las propiedades tanto del ciclo RBSL como del ciclo BBSL. Incluso puede llamarlos ciclos BBSL, teniendo en cuenta que su etapa L de dicho ciclo BSBL también prevé la mejora del estándar. Además, este ciclo de BSBL se denominará "ciclo de mejora de BSBL".

Al mismo tiempo, el sistema RVSL-BBSL con el ciclo de mejora de BBSL funcionará de acuerdo con la Figura 10.

Figura 10 - Sistema de ciclos RSVL-BSBL con el ciclo de mejora BSBL

El ciclo de mejora de BBSL tiene las siguientes etapas:

1. B - estándares que vienen de arriba: la calidad de los procesos y productos, los volúmenes de producción (planes), la introducción de estándares nuevos y mejorados.

2. B - actividad productiva real de acuerdo con las normas.

3. C - análisis de la conformidad de los procesos y productos con las normas.

4. L - determinada acción correctiva, en función de los resultados, previendo:

Preservación del estándar: no se requiere corrección (el proceso y los productos cumplen con los estándares, no se han identificado métodos de mejora);

Llevar el proceso al estándar (se encontraron desviaciones del proceso del estándar);

Mejora del estándar (se identificaron desviaciones de productos del estándar o métodos para mejorar el estándar y los productos (con cambios limitados en los estándares));

Transferencia de datos al ciclo RSBL de una mejora marcada (se identificaron desviaciones significativas del proceso y los productos de los estándares, o métodos significativos

mejora de procesos y productos).

El ciclo de mejora BSBL que se muestra en la Figura 10 difiere del ciclo BSBL clásico solo en la presencia de lo mencionado anteriormente (arriba en el texto y en cursiva en la Figura 10) la posibilidad de mejorar el estándar en la etapa (L). Todas las demás funciones son idénticas. La correspondencia del ciclo de mejora BSBL con los ciclos de mejora gradual RBSL se muestra en la Tabla 4 utilizando el ejemplo del ciclo RBSL según la metodología kaizen.

Tabla 4 - Correspondencia de las etapas de los ciclos BSBL y Kaizen

Etapa ciclo RBSL según metodología kaizen Etapa ciclo mejora BSBL

P Definición del problema A Definición del problema

P Análisis del problema A Análisis del problema

R Establecimiento de causas A Establecimiento de causas

P Planificación de contramedidas A Planificación de contramedidas: Dependiendo de los resultados y análisis logrados: Estandarización Llevar el proceso al estándar; Mejora del estándar; Transferencia de datos al ciclo RSBL para iniciar un ciclo de mejora separado.

B Implementación de contramedidas 8 Implementación de estándares nuevos y mejorados.

Producción B B - producción según estándares

С Confirmación del resultado С Análisis de la conformidad de los procesos y productos con las normas.

A Estandarización Ver etapa A arriba

Solo es visible el cambio de las etapas del ciclo de mejora BSBL en relación con el ciclo RSBL Kaizen, lo cual no tiene ninguna importancia: la correspondencia de los ciclos es completa. Del mismo modo, se puede mostrar la correspondencia entre el ciclo de mejora BCBL y otros ciclos RLSL de cambio gradual. Sin embargo, es absolutamente imposible comparar los ciclos RBSL y BBSL de mejorar el sistema de ciclos RVSL-BBSL de esta manera.

Otro argumento para pensar en los conocidos ciclos de mejora incremental como el ciclo de mejora BBSL es que el objetivo de ambos ciclos es la calidad de los procesos y productos y su etapa B es la producción real. La gestión del ciclo viene desde abajo, desde la producción. El propósito del ciclo RBSL es completamente diferente: la creación de nuevos estándares. Su gestión proviene principalmente de arriba, de los objetivos y la estrategia de la organización, y solo en caso de problemas serios con la producción, viene de abajo.

El proceso completo de las actividades de la organización con el ciclo de mejora BSBL

se muestra en la Figura 11. Compare con la Figura 9b, que ni siquiera indica las entradas y salidas del sistema.

Vnod Vnod

Figura 11 - El proceso de las actividades de la organización, incluidos los cambios abruptos y graduales con el ciclo de mejora de BBSL

Tenga en cuenta que aquí el ciclo RBSL no gira constantemente, sino solo durante el desarrollo de un nuevo estándar, estando el resto del tiempo en modo de espera. Al mismo tiempo, en el modo de espera, la etapa R del ciclo RBSL funciona y analiza la información proveniente del entorno externo y el ciclo de mejora BBSL (de la etapa L). Tan pronto como se identifica la necesidad de desarrollar un nuevo estándar en la etapa P, se lanza el ciclo RBSL (sin afectar el ciclo BBSL hasta que se complete el desarrollo del estándar).

Tal extensión del ciclo BBSL no cambia la esencia de los procesos en curso, pero facilita su descripción y comprensión (compárense las Figs. 9a y 9b, y 11). El contenido de los ciclos RBSL y BBSL y el sistema RBSL-BBSL se muestran en la Tabla 5.

Tabla 5 - Ciclos de mejora PDCA y SDCA, sistema PDCA-SDCA

Ciclo PDCA del sistema PDCA-SDCA Ciclo de mejora BBSL Sistema RBSL-BOSL con ciclo de mejora BBSL

Planificación de propósitos. Desarrollo de mejoras dramáticas Producción. Planificación de estabilización o mejora incremental. Producción. Mejora brusca, estabilización o mejora gradual

Estrategia/tácticas Desarrollo de estrategia Tácticas Estrategia y tácticas

Dirección de los flujos de información De arriba hacia abajo con posibles iteraciones de abajo hacia arriba De abajo hacia arriba con posibles iteraciones de arriba hacia abajo Planificación: de arriba hacia abajo, producción: de abajo hacia arriba (con posibles contra iteraciones)

Enfoque Orientación al resultado de la organización (meta prevista) Enfoque a procesos (orientación al proceso y al resultado del proceso) Orientación al resultado de la organización (meta previsible); Enfoque basado en procesos

Seguimiento de los Procesos del Entorno Externo y sus resultados Entorno externo e interno

5. Sistema de ciclos 8BSA-RBSA en una organización jerárquica 5.1. Modelo de organización jerárquica

Sheba presentó el sistema jerárquico de ciclos de la organización BVSL-RBSL en la organización como un sistema de grupos funcionales (subdivisiones) en cada nivel de la jerarquía (Fig. 12).

Figura 12 - Aplicación de un ciclo de mejora de la calidad dentro de los grupos funcionales (aquí "nuevo. STD" - un nuevo estándar)

Sin embargo, notamos que:

Tal modelo es obvio para una organización con gestión autoritaria directiva, pero no para la gestión democrática peculiar de Japón, donde se desarrolló. La figura 12 muestra que los ciclos RVSL-BBSL se cierran dentro de una unidad, no hay coordinación entre unidades.

En todos los niveles superiores no hay producción real, y no puede haber etapa B del ciclo BBSL, que funciona solo en el nivel más bajo de operaciones de producción específicas, y no en el nivel de gerentes.

La Figura 12 muestra solo un modelo limitado de grupos funcionales, no el modelo completo que muestra Sheba en las Figuras 9a y 9b.

Shiba eliminó el primer inconveniente al introducir "relaciones interfuncionales" (Fig. 13).

En realidad, esta figura 13 solo muestra la idea de que el trabajo específico de producción, análisis de rendimiento, soporte de estándares (ciclos BCSL) debe realizarse de acuerdo con un sistema jerárquico. Y el establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias, programas y planes de acción, los estándares de actividad en sí mismos (ciclos RBSL), según un sistema democrático (paralelo): "Estructuras paralelas que llevan a cabo actividades en el campo de la mejora cualitativa crean nuevo trabajo experiencia, normas para la organización jerárquica del trabajo diario". Sin embargo, estas ideas no se pudieron representar en la forma de un modelo unificado completo.

Actividad real: la gestión, el control, especialmente el desarrollo de políticas y el establecimiento de metas no pueden ser llevados a cabo por un líder personalmente: "Al desarrollar políticas, la dirección ejecutiva siempre debe tener en cuenta el panorama general". Tal cuadro general sólo puede formarse actividades conjuntas RU-

líder y sus subordinados (y posiblemente con la participación de otros especialistas y expertos), quienes siempre tienen un mejor dominio de la situación en todas sus áreas. Al mismo tiempo, solo se puede llevar a cabo un trabajo efectivo si el tamaño del grupo es limitado, preferiblemente no más de 7-9 personas. Este es solo el tamaño del líder del grupo y sus informes directos. La participación de otros gerentes de nivel inferior tampoco tiene efecto y puede conducir a peores resultados.

Figura 13 - Aplicación del ciclo de mejora de la calidad dentro de los grupos funcionales

En los niveles más altos, este es un grupo de un líder superior y gerentes subordinados de un nivel inferior de la jerarquía, en el nivel más bajo, un grupo de un líder y empleados ordinarios que administran los medios de producción. Solo en situaciones de fuerza mayor se puede aplicar la gestión autoritaria unipersonal (notamos que para ello el líder debe tener autoridad).

4 Elemento estructural 100

Tercero С101

Subdividido estructural 110

Unidad estructural 120

Subdivisión estructural 1p0

2 2 2 2 2 □ □ □ □ □

Elemento estructural 100

Elemento estructural1p0

Figura 14 - Elemento estructural (gestión). a) diagrama de elementos, b) símbolo, c) unión recursiva de elementos estructurales

El artículo señaló que el modelo social debe centrarse no en un líder, sino en el grupo principal de líderes individuales que interactúan (superiores y subordinados directos) con sus relaciones establecidas, su cultura, sus intereses, objetivos acordados.

para el equipo de primaria. La célula elemental de la organización es indivisible en el sentido social - un elemento estructural, se muestra en la Figura 14.

En el nivel más alto, el elemento estructural incluye solo al propietario y jefe de la organización (con la posible participación de especialistas y expertos), en el nivel más bajo: el jefe del nivel inferior de la jerarquía y sus empleados ordinarios con los medios de producción (Fig. 15).

Elemento estructural 100

Unidad estructural 100 Organización formal Organización informal (subcultura)

Empleado Empleado Empleado

Medios de producción

Medios de producción

Medios de producción

Organización formal - Organización informal (cultura organizacional)

elemento de producción

Figura 15 - Elemento estructural (de producción), a) diagrama del elemento, b) símbolo del elemento

Todos los enlaces lineales (verticales) son bidireccionales. coordinación subordinada divisiones estructurales en las figuras 14 y 15 están marcados con una línea continua que penetra estas divisiones y se extiende más allá de los límites de la división, aquí hay una coordinación tanto formal como informal sobre el principio de "cada uno con cada uno". Dadas las conexiones verticales bidireccionales, el principio de "cada uno con cada uno" se aplica tanto al líder como a los subordinados, la subcultura formada y la comunidad de intereses y objetivos, la célula estructural social es un todo único.

Esta estructura elemento de fabricación(Fig. 15) ocupa un lugar especial en la gestión de Japón, donde el nivel de producción se denomina "gemba", que significa literalmente "lugar donde se realiza el trabajo" o "lugar donde se agrega valor". Imai dice que vayas al gemba, el lugar donde se lleva a cabo el proceso, cada vez que suceda algo inusual, o si quieres saber el estado actual de las cosas, para resolver problemas. Ya sea que se trate de un proceso de taller o de una ventana de servicio al cliente, gemba es la fuente de toda la información. Tenga en cuenta que la información de los procesos de producción es principalmente información táctica proveniente del entorno interno, y los procesos de servicio al cliente y estudios de mercado son principalmente información estratégica proveniente del entorno externo. "El servicio Gemba es el objetivo principal de la gestión, que no será fácil de aceptar y acostumbrar a los gerentes rusos".

Tomar un elemento estructural de este tipo como una célula elemental del sistema garantiza la integridad de todo el sistema (Fig. 16).

Se puede demostrar que el modelo que se muestra en la Figura 16 corresponde completamente a la idea de Sheba que se muestra en la Figura 12. Solo notamos que los ciclos de mejora de BBSL en el modelo (Figura 16) (en contraste con el modelo de Sheba que se muestra en Figura 16)

12) están presentes solo en el nivel más bajo, en el nivel gemba. Discutiremos esto en detalle en las siguientes subsecciones. Sin embargo, en este caso (a diferencia del que se muestra en la Figura 12), el modelo es un todo único e inseparable: todos los elementos de este sistema se cruzan (si los ciclos se representan como círculos, todos ellos también se cruzarán). y todo esto un sistema sigue el logro de la meta establecida para ella, y no actúa caóticamente, sino de acuerdo con la estrategia única desarrollada: “La estrategia en la gestión es un programa de acciones interconectado provisto de recursos para lograr la meta distante establecida en diferentes niveles de la jerarquía con diferentes horizontes temporales, con constante promoción de planes a corto plazo de los niveles inferiores y corrección planes a largo plazo niveles superiores, dependiendo de las condiciones y el curso de lograr resultados reales en los niveles inferiores. Aquí podemos distinguir claramente el desarrollo de este programa de actividades (el ciclo RBSL) - la organización de actividades, la propia actividades practicas con un análisis (el ciclo de mejora de BBSL) de "las condiciones y el progreso para lograr resultados reales en los niveles inferiores".

Figura 16 - Modelo de sistema completo

5.2. Ciclo RBSL en organización jerárquica

El ciclo RBSL según la estructura jerárquica de la organización se realiza de forma recursiva, se describe en el artículo. En cada ciclo no participa un líder, sino un grupo que incluye al líder y todos sus subordinados directos. Los ciclos se desarrollan de arriba abajo, cubriendo toda la organización. Cada ciclo se desarrolla como se muestra en la Tabla 6.

Como puede verse en la Tabla 6, cada ciclo trabaja con todos los miembros de cada celda estructural elemental (Fig. 14 y 15). En cada ciclo, solo el líder trabaja al principio, luego, cuando ya tiene una visión del tema, el líder considera el tema con más detalle con sus subordinados, luego el líder toma una decisión. El flujo principal de directivas viene de arriba hacia abajo, pero también se encuentra con el flujo de posibles correcciones, de abajo hacia arriba.

Como se puede ver en la Figura 14, este desarrollo puede involucrar no solo al jefe y sus subordinados inmediatos, sino también a especialistas y expertos de otros departamentos y organizaciones de terceros, incluidos consultores externos, cuya necesidad, con cambios significativos en los objetivos. y se requieren cambios serios, es bastante grande. Todo ello proporciona la interfuncionalidad requerida durante el ciclo RBSL.

Este complejo ciclo recursivo se lleva a cabo recursivamente en todos los niveles de la jerarquía organizacional, comenzando desde arriba. Termina con el hecho de que en cada nivel

jerarquía, para cada división y contratista final, se establecen metas, planes, programas, estándares, se asignan los recursos necesarios.

Tabla 6 - Ciclo RBSL en una celda estructural elemental de una organización jerárquica

R Formación de metas y políticas por parte del jefe con base en las metas y políticas recibidas de arriba y análisis del entorno interno y externo. Construir una visión de líder que asegure el logro de la meta. Establecimiento de metas estratégicas privadas para que los subordinados alcancen la visión, programas y proyectos para la implementación práctica de la visión (producción, ambiente interno y externo).

B Coordinación con los gerentes subordinados de sus objetivos estratégicos, programas y proyectos de la empresa. coordinación entre ellos. Determinación de la estructura de las unidades subordinadas y requisitos para sus líderes. Desarrollo de cambios necesarios. Aclaración de objetivos y recursos necesarios a las unidades subordinadas.

C Verificación del cumplimiento del complejo de metas subordinadas con una meta dada.

L Coordinación con los líderes subordinados de sus metas estratégicas, programas y proyectos. Aprobación preliminar de las metas y programas para su consecución por parte de la unidad. Posible perfeccionamiento de los objetivos de toda la unidad (repetición del ciclo).

La figura 16 muestra el sistema de ciclos RBSL (se muestran mediante rectángulos). Cada ciclo trabaja con el departamento principal y todos los departamentos subordinados a él. Se puede ver que se cruzan. Cada ciclo subordinado, representado por un pequeño rectángulo negro, se expande como un ciclo de subdivisiones subordinadas con subdivisiones ya subordinadas a él (los pequeños rectángulos vacíos se omiten convencionalmente por simplicidad). El nivel más bajo son los lugares de trabajo de los ejecutantes finales (no tienen subordinados, solo los medios de producción), a lo largo de los cuales se promueven productos intermedios desde la entrada de la organización (materiales de origen) hasta su salida (productos finales). En una organización, el rectángulo relleno superior izquierdo es la relación con el propietario. Como resultado, tenemos un ciclo único monolítico de organización.

Al establecer metas y programas de actividades, la información en los ciclos RBSL va de arriba hacia abajo con posibles iteraciones de abajo hacia arriba.

5.3. El ciclo 8BSL en una organización jerárquica. Sistema jerárquico de ciclos RVSL^BSL

El ciclo BBSL, como se señaló anteriormente, está presente solo en el nivel más bajo de la jerarquía organizacional. Introduce los estándares desarrollados en el ciclo RBSL en la producción de productos (y luego los mejora). La base del ciclo es el control y análisis de la calidad de los procesos productivos y la calidad del producto. Estos datos se envían inmediatamente desde las estaciones de trabajo a los maestros que controlan el ciclo BBSL. En este ciclo, la principal interacción es entre, por ejemplo, el patrón y los trabajadores que controlan Equipo de producción. Si se encuentran desviaciones, que

Lo que se puede eliminar con pequeños cambios en los procesos o la mejora de los estándares, esto se hace en el ciclo de mejora de BBSL. Si estas desviaciones son más significativas y requieren elaboración, se lanza el ciclo RBSL (el sistema ROSL-BOSL), en el que participan el mismo capataz y trabajadores. Si las desviaciones son muy significativas, y no cuentan con las competencias y recursos suficientes para eliminarlas, deben presentar el correspondiente informe a un nivel jerárquico superior (Fig. 17). Y esto, como señaló Shiba, ya requiere una decisión estratégica: requiere una corrección de metas o recursos asignados. Si no hay suficientes competencias y recursos en un nivel superior, la decisión se transfiere a un nivel aún más alto de la jerarquía.

Figura 17 - Sistema de ciclos RBSL-BVSL de una organización jerárquica

En general, los informes sobre el logro de resultados (tácticos) individuales (o desviaciones) durante el ciclo BBSL ascienden en la jerarquía (con poca o ninguna coordinación interfuncional), en cada nivel verificando los indicadores establecidos y, si es necesario, tomando inmediatamente acciones correctivas (o iniciar una nueva. Ciclo RBSL) de arriba hacia abajo. Esto no tiene que ser desde el nivel más alto de la jerarquía: tanto las acciones correctivas como el ciclo RBSL pueden llevarse a cabo comenzando solo desde el nivel de los departamentos individuales. Como resultado de tal construcción del ciclo, el sistema está "condenado a producir actividades de alta calidad en poco tiempo". Tenga en cuenta que esto ya es una estrategia (análisis del sistema de resultados "con objetivos especiales subordinados a un todo común") que, como se señaló anteriormente, "vincula los resultados parciales reales" en un todo independiente "y lo usa de una manera que parece posible de acuerdo con el propósito de la organización. Al mismo tiempo, la etapa P del ciclo RBSL está aquí.

lleva a cabo la composición de los planes en la jerarquía y verifica el control de los planes y los resultados en cada nivel de la jerarquía.

Por lo tanto, el ciclo BBSL funciona solo en el nivel de producción real: el nivel gemba. Para más niveles altos, y abajo (descomposición y planificación), y arriba (composición, informes, análisis de resultados complejos) funciona el ciclo RBSL. Esto se ve claramente en la Figura 17, los niveles superiores de la jerarquía se construyen de manera similar. Al mismo tiempo, al redactar los informes, el ciclo RBSL no rota, solo funciona una de sus etapas P. El ciclo RBSL se inicia solo cuando se detectan desviaciones significativas de los informes (pronósticos) de los planes (o cuando hay desviaciones en el ambiente interno).

Tenga en cuenta que los ciclos RBSL en realidad se cruzan, ya que los mismos líderes están incluidos tanto en el ciclo superior como en el ciclo inferior (Fig. 16), y los ciclos inferiores RBSL-BBSL son realizados principalmente por los mismos equipos. En el nivel más bajo, cada ciclo BBSL involucra, por ejemplo, al capataz y los trabajadores que controlan los medios de producción. En el segundo nivel desde abajo participan los mismos artesanos y el jefe de producción. En el tercer nivel contando desde abajo, participan el director y sus subordinados, el mismo jefe de producción y jefes de otros departamentos. Así, a pesar de la aparente desconexión del sistema, todos sus elementos se cruzan (Fig. 16). Puede comparar el circuito que se muestra en la Figura 17 con el circuito que se muestra en la Figura 12.

Tenga en cuenta el nivel más bajo de los ciclos RBSL. Este ciclo puede establecer una estrategia - organización sitio de producción logro de varios objetivos interconectados, "con objetivos especiales subordinados a un todo común", o tácticas: la organización y el logro de objetivos operativos individuales. Para producción con alto grado de formalización, este nivel inferior es más táctico, para producción con bajo grado de formalización, este nivel es más estratégico.

Así, en los niveles superiores, de arriba abajo, la estrategia la desarrollan los ciclos RBSL (en los niveles inferiores, los ciclos RBSL también pueden desarrollar cuestiones tácticas). Luego, cuando se establecen todos los estándares para todos los lugares de trabajo, las actividades de producción están determinadas por los ciclos BBSL (con la introducción de nuevos estándares y la mejora de procesos y estándares): tácticas. Luego viene el flujo ascendente de informes de abajo hacia arriba: una estrategia que "vincula los resultados parciales reales" en un todo independiente "y utiliza tanto como sea posible de acuerdo con el propósito de la organización".

6. Enfoque a procesos y orientación a resultados

Una de las principales características del sistema son las conexiones con ambiente para el intercambio de recursos. Es el intercambio de recursos lo que permite asegurar el desarrollo del sistema: “En la entrada del sistema está la recepción de materiales, fuerza de trabajo, capital. Proceso tecnológico organizados para el procesamiento de materias primas en el producto final. El producto final, a su vez, se vende al cliente" y la organización "utiliza las ganancias generadas para apoyar el desarrollo".

El producto a la salida de la organización como sistema es lo que produce en el curso de los procesos y ofrece al consumidor. El resultado de la organización es lo que recibe de sus actividades, de la venta de sus productos al consumidor. Este es un producto del sistema organización-consumidor: estos son los recursos que recibe la organización del consumidor: tangibles, intangibles y, principalmente, económicos. Obtener un producto del sistema organización-consumidor es el objetivo de la organización (el resultado esperado), el objetivo, cuyo logro asegura la autoconservación y el desarrollo de la organización. La producción de la organización, en sí misma, no puede ser el propósito de la organización.

Tenga en cuenta que el resultado económico de la organización no es el producto de la venta de productos al consumidor, es la producción del producto neto, un indicador del volumen de producción de la empresa en términos monetarios, que caracteriza el costo del nuevo producto creado. Se define como la producción bruta menos los costos de materiales y los cargos por depreciación, o como la suma salarios, gastado en la creación de productos, y el beneficio de la empresa de la venta de productos manufacturados. Es un análogo del ingreso nacional a nivel de empresa.

El enfoque basado en procesos, es decir, el mantenimiento y la mejora continua de procesos y productos, cubre la retroalimentación sobre el resultado del proceso: la calidad de los procesos y productos (actuales y previstos) en las salidas de los procesos. Lo proporcionan los ciclos BOSA de mantenimiento y mejora gradual y el sistema de ciclos ROSA-BOSA - a nivel de gemba.

La orientación al resultado es el análisis del entorno externo y el establecimiento de nuevas metas más altas para la organización (la meta es el resultado esperado) y el enfoque en mejoras dramáticas para lograr estas metas. Incluyendo procesos nuevos y modificados (nuevos productos, productos actualizados, nuevas tecnologías, etc.). Cubre la retroalimentación sobre el resultado de la organización (actual y previsto). El resultado que da a la organización la venta del producto al consumidor. Lo proporciona el ciclo RBSL (innovación).

El enfoque de proceso (orientación al resultado del proceso) se cierra principalmente dentro de la organización a nivel de gemba. La orientación al resultado de la organización incluye tanto al consumidor de productos como a los procesos de venta de productos al consumidor y el seguimiento del entorno externo. Se produce en el sistema organización-consumidor (Fig. 18).

yo_____________________________yo

Figura 18 - Resultado del proceso y resultado organizacional

La diferencia en las características temporales de estas dos retroalimentaciones es obvia: si la retroalimentación sobre la calidad de los procesos y productos se puede realizar en tiempo real (con procesos rápidos, incluso por minuto), entonces la retroalimentación

Zyu según el resultado, la situación es completamente diferente. Entonces, por ejemplo, la ganancia recibida se puede averiguar solo después de un trimestre o incluso un año.

En consecuencia, también es obvio que ambas retroalimentaciones son necesarias. Además, por empresas comerciales la calidad de los procesos y productos no es un fin, sino un medio para lograr un resultado: si los procesos y productos de la más alta calidad (en términos de estándares aceptados) no generan ganancias para la empresa, deben revisarse completamente con un enfoque en resultados En general, toda organización que existe en el ambiente externo está enfocada en el resultado de la organización (supervivencia y desarrollo), en lo que recibe del ambiente externo. Los procesos y productos de calidad son los medios por los cuales una organización logra resultados.

El enfoque basado en procesos, cuando el sistema está configurado para admitir procesos y productos según estándares específicos y mejorarlos en tiempo real (en una separación temporal de los resultados de la implementación) es gestión operativa. Y, solo cuando se detecta un cambio en la demanda (o una fuerte caída en los resultados de los procesos), se activa la retroalimentación sobre el resultado de la organización (gestión estratégica). Como señaló Shiba, es necesario encontrar un compromiso entre la orientación a resultados de la organización y la orientación a procesos (orientación a resultados de procesos), no solo se necesitan objetivos a largo plazo orientados a resultados (organizaciones), sino también "objetivos intermedios orientados a procesos".

Japón se ha centrado tradicionalmente en el proceso, Estados Unidos, en el resultado. Las principales deficiencias del sistema japonés son la nivelación y la lenta promoción de los empleados jóvenes, así como sus bajos salarios. Sin embargo, el sistema de remuneración y promoción basado únicamente en la edad y antigüedad está quedando obsoleto en términos de eficiencia. O ya está desactualizado. pero solo en últimos años los japoneses comenzaron a modernizarlo, introduciendo gradualmente los contratos, la competencia interna, la contabilidad de la contribución personal, un sistema de pago basado en resultados y otros elementos de la gestión occidental.

Enfoque de proceso - ciclos BBSL y RBSL-BVSL - el nivel más bajo de la jerarquía (gemba). Donde funcionan los ciclos superiores de la RBSL, allí la pregunta ya es sobre metas y recursos, y esto ya es una orientación a resultados. Por ejemplo, los temas de planificación de la producción en cuanto a volumen y nomenclatura no vienen de los procesos, sino de las metas de la organización, si es necesario, cambian los procesos. Tan pronto como subimos más alto a través de los ciclos RBSL (Fig. 17), el análisis del entorno externo se vuelve cada vez más importante, la orientación al resultado en un entorno externo dinámico domina cada vez más la gestión de procesos, estableciendo, reemplazando y cambiando los propios procesos. La orientación principal en los niveles superiores es sobre metas y recursos (resultados previstos), y esto ya es una orientación de resultados.

7. Orientación a los resultados de las unidades organizacionales

La figura 18 muestra que solo la organización en su conjunto trabaja para el resultado de la organización, mientras que las divisiones trabajan solo para el proceso. Por lo tanto, el resultado alcanzado por cada unidad (lo que recibe por sus actividades) está determinado por

se divide administrativa y subjetivamente (distribución desde arriba de la “olla común”).

Al mismo tiempo, cada división de la organización (cada etapa del proceso) tiene su propio consumidor: la siguiente división (la siguiente etapa). En la etapa final, el producto o servicio llega al consumidor final. Aquí, cada una de las divisiones es “un lugar donde se agrega valor”. Y el resultado logrado por cada división no debe asignarse simplemente desde arriba, debe estar determinado por el valor agregado por esa división. Para ello existen diversos métodos, por ejemplo, la contabilidad de costes internos, la elaboración de presupuestos, los precios de transferencia, etc. Para implantar estos métodos, las unidades deben tener la suficiente independencia.

La Figura 19 representa una organización con tres divisiones independientes (con procesos que ocurren dentro de ellas) y con retroalimentación sobre el resultado de las divisiones.

Supervisión

Miércoles Resultado 1 subdivisión

Monitoreo ambiental

Departamento¡Resultado (proceso)

Resultado

2 divisiones

Monitoreo ambiental

¡Organización! resultado de la organización

Departamento [Resultado (proceso)

Departamento (proceso) Resultado ■ ^ Cliente

proceso ^ (producto) 1

Figura 19 - Organización con tres divisiones independientes

En este caso (Fig. 19) no hay distribución administrativa (Fig. 19 el liderazgo central ni siquiera está representado condicionalmente). Los ingresos por la venta de productos van a la unidad final de la organización, sin embargo, este no es el resultado de esta unidad, sino de toda la organización. La división final pasa los resultados de otras divisiones a lo largo de la cadena desde la salida hasta la entrada. Y la primera división paga tanto los materiales de entrada como los componentes (no se muestra en la Fig. 19). Aquí, el resultado real de cada división viene determinado por el valor añadido que crea (tras la venta del producto final al consumidor), y cada división está enfocada a obtener su máximo valor añadido. El enfoque de proceso aquí se implementa dentro de los departamentos.

Tal organización con un enfoque en los resultados es más consistente con la mentalidad de Occidente y Rusia, pero Japón, como se señaló anteriormente, ha tomado el camino de aumentar el papel de la remuneración basada en el desempeño en los últimos años. Al mismo tiempo, tanto en Occidente como en Rusia, se utiliza cada vez más el enfoque basado en procesos.

Se puede notar que, en el límite, la orientación a resultados puede llevarse a cada empleado de la organización, solo se requiere observar el óptimo entre el pago por resultado individual, por el resultado colectivo, y por la calidad de los procesos y productos.

1. Un desarrollo bien conocido del ciclo RBSL de Deming es: el sistema de ciclos RBSL-BBSL de mejora abrupta, en el que las funciones de desarrollo del cambio (ciclo RBSL) y las funciones de implementación del cambio (ciclo BBSL) se dividen entre estos dos ciclos. , y los ciclos RBSL de mejora incremental: kaizen, 7 pasos , RBSL1. El primero permite cambios repentinos, el segundo, gradual.

2. El ciclo de "mejora SDCA" propuesto en el artículo para el sistema PDCA-SDCA le permite resolver todos los problemas de mejora brusca y gradual sin ciclos adicionales, en un sistema de ciclos.

3. El sistema propuesto de ciclos PDCA-SDCA contempla todas las actividades de la organización. Dicho esto, el ciclo PDCA es básicamente un sistema gestión estratégica, el ciclo SDCA es todo táctica y toda producción real.

4. El enfoque de proceso (orientación al resultado del proceso) está definido por el ciclo SDCA y el nivel inferior del sistema PDCA-SDCA, mientras que la orientación al resultado de la organización (enfoque estratégico) está definida por los ciclos PDCA superiores.

5. Para una organización jerárquica se ha construido un sistema de ciclos PDCA-SDCA que forman una jerarquía inseparable de intersección, en la que el sujeto de cada ciclo elemental es un grupo que incluye al menos al líder y sus subordinados inmediatos.

6. En una organización jerárquica, el ciclo SDCA solo funciona en el nivel más bajo nivel de producción jerarquía (gemba), pero los resultados de los procesos se pasan a los ciclos PDCA (etapas P) hasta el nivel más alto de la jerarquía, disparando los ciclos PDCA requeridos en las desviaciones.

7. El enfoque basado en procesos funciona en el nivel más bajo de la jerarquía (gemba). En los niveles superiores, donde funcionan los ciclos PDCA, la orientación es hacia metas y recursos (resultados previstos), y esto ya es una orientación a resultados.

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